Системи оплати праці
Система оплати праці за змістом ст. 135 ТК є сукупністю правил, визначених роботодавцем відповідно до норм трудового законодавства та регулюючих 3 аспекти:
- спосіб співвідношення праці та винагороди працівників, на підставі якого будується порядок обчислення зарплати;
- форму (оклад або тарифна ставка) та розмір (конкретна сума або «вилка») основної частини зарплати;
- компенсаційні виплати у формі надбавок і доплат та стимулюючі виплати у тих самих формах або у вигляді премій та інших виплат у частині встановлення умов, розміру та порядку обчислення.
У вузькому значенні під системою оплати розуміється спосіб співвідношення міри праці та розміру винагороди працівників.
Найчастіше застосовуються системи розрахунку, пов'язані з 2 основними формами зарплати:
Форма зарплати |
Система розрахунку |
Порядок обчислення зарплати |
|
Відрядна, коли плата нараховується за результати трудової діяльності: кількість виконаних робіт, наданих послуг. |
Пряма відрядна |
Ціна за роботу, послугу × кількість виконаних робіт, наданих послуг |
|
Відрядно-преміальна |
Ціна за роботу, послугу × кількість виконаних робіт, наданих послуг + премія |
||
Відрядно-прогресивна |
Ціна за роботу, послугу × кількість виконаних робіт, наданих послуг у межах норми + підвищена ціна × кількість робіт понад норму |
||
Відрядно-регресивна |
Ціна за роботу, послугу × кількість виконаних робіт, наданих послуг. За перевиконання плану розцінки не підвищуються |
||
Непряма відрядна |
Заробіток допоміжного працівника залежить від оплати праці основних працівників |
||
Акордна |
Оплата за обсяг (комплекс) робіт |
||
Погодинна, коли плата працівника залежить від часу відпрацьованого. |
Проста погодинна |
Тарифна ставка × робочий час |
|
Оклад × робочий час |
|||
Почасово-преміальна |
Тарифна ставка × робочий час + премія |
||
Оклад × робочий час + премія |
Існують менш поширені системи:
- тарифна (ст. 143 ТК);
- нетрадиційні способи, включаючи безтарифну, рейтингову та ін;
- системи оплати праці держслужбовців (ст. 144 ТК).
Поняття бальної системи розрахунку зарплати
За безтарифного порядку розрахунку оцінюється внесок співробітників у спільну діяльність. Одним із різновидів безтарифної системи є спосіб бального розрахунку оплати.
Бальний порядок також передбачає пряму залежність зарплати працівника від його участі у спільній діяльності. Основною одиницею визначення обсягу участі є бал. Бали надаються трудящим за відповідність ряду ознак. За ст. 132 ТК для диференціації можна використовувати такі критерії:
- кваліфікація працівника;
- складність роботи;
- кількість праці;
- якість трудової діяльності.
Кваліфікація трудящого оцінюється виходячи з досвіду роботи та професійних знань, здобутих у результаті спеціальної освіти.
Оцінити кількість виконаної роботи, її складність та якість трудової діяльності працівника за допомогою загальних показників складніше. Доцільним є самостійне встановлення наймачем таких критеріїв, причому корисніше використовуватиме не один, а групу критеріїв.
Наприклад, у загальному вигляді кількість праці вихователя може оцінюватися за сукупністю відпрацьованого в обліковому періоді часу, а швачки — за кількістю виготовлених речей.
Якість праці необхідно також оцінювати разом із діяльністю організації. Наприклад, якість роботи швачки можна оцінити за відсутністю або мінімальною кількістю шлюбу. Роботу офісного службовця — за позитивними відгуками клієнтів, у тому числі щодо дотримання правил ввічливого поводження з ними (див. лист Мінпраці «Про встановлення працівникам обов'язку ввічливого стосунку з клієнтами…» від 16.09.2016 № 14-2/В-888).
Аналогічно встановлюються критерії для оцінки складності роботи.
Балова, бонусна та рейтингова системи - різновиди бальної або самостійні способи розрахунку зарплати
Систем оплати праці достатньо, щоб заплутатися у назвах. Щоб усунути змішання, позначимо особливості кількох інших систем обчислення:
- Бонусна.
Є самостійною. Спосіб розрахунку включає складання окладу та надбавки у вигляді відсотка від прибутку. Розмір окладу зазвичай фіксований у межах тарифної сітки, також конкретно визначається відсоток надбавки. Оплата за фактом є "плаваючою" і залежить від отриманої організацією прибутку. - Рейтингова.
Також самостійна і будується на включенні кожного робітника до рейтингу, що складається на основі 3 характеристик:- рівень освіти;
- досвід;
- місце у структурі організації.
Заробіток розраховується шляхом множення заздалегідь встановленої ціни одного пункту рейтингу кількість пунктів, присвоєних працівнику.
- Балова.
Це спотворена назва бальної системи оплати праці.
Склад оплати праці при бальній системі
У листі «Про встановлення рівної оплати…» від 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснив, що з метою дотримання ст. 3 ТК про заборону дискримінації рекомендується встановлювати однаковий оклад працівникам однойменних посад. Дотримання ст. 132 ТК у своїй забезпечується різним розміром надтарифної частини оплати. Це означає, що розмір премій, надбавок та інших доплат може бути прив'язаний до кваліфікації трудящих, складності їхньої роботи, кількості та якості трудової діяльності, а тому може відрізнятися.
З урахуванням пояснення Роструда щодо складу заробітку можливі різні ситуації.
Ситуація № 1. У організації є працівники, які заміщають однойменні посади.
У такому разі роботодавець може надійти виходячи з двох варіантів дій:
- Ігнорувати вказівку Роструда і ввести оплату, яка цілком залежить від набраних балів. Однак великий ризик, що працівник вважає різну зарплату дискримінацією. Це спричинить суперечку.
- Діяти відповідно до вказівки Роструда. Тоді оплата дорівнюватиме сукупності окладу та надбавки із загального фонду зарплати, що розраховується за окремою формулою. При цьому очевидно змішання з погодинно-або відрядно-преміальним способом.
Ситуація № 2. Організація нечисленна, всі працівники заміщають різні посади.
У цьому випадку роботодавець може без ризику використовувати формулу розрахунку оплати за бальною системою.
Формула розрахунку оплати
Заробітна плата працівників при використанні бального способу обчислюється за такою формулою:
Зарплата = (бали працівника/загальна кількість балів усіх працівників) × загальний фонд зарплати колективу.
Формула може бути спрощена, якщо в цілому загальна кількість балів та витрати організації на оплату праці є стійкими. І тут доцільно визначити середню ціну бала як співвідношення фонду зарплати організації до кількості балів, набраному трудящими. Тоді формула спроститься:
Зарплата = Бали працівника × Середня ціна бала.
Цікаво: оскільки бальна система є різновидом безтарифної, формули розрахунку схожі. При розрахунку заробітку за безтарифним способом використовується такий порядок:
Зарплата = Відсоток трудової участі × Загальний фонд заробітної плати колективу.
Приклад розрахунку оплати за бальною системою
Розглянемо на прикладах керівника організації та її помічника розрахунок зарплати з використанням бального способу. Для визначення їхнього заробітку необхідно діяти в наступному порядку:
Чи не знаєте свої права?
- визначити кількість балів, набраних працівниками відповідно до таблиці балів;
- визначити загальну кількість балів, набраних усіма працівниками фірми;
- визначити розмір фонду заробітної плати організації;
- розрахувати оплату.
Таблиця балів, прийнята фірмі, для помічника керівника така:
Критерій оцінки |
Працівник |
|||||
Якість роботи |
Помічник керівника |
Організаційне забезпечення діяльності керівника |
Відсутність графіка робочого дня керівника |
Складання робочого графіка |
Складання та відстеження актуальності робочого графіка |
|
Технічне забезпечення діяльності керівника |
Допущення прострочок при складанні документації |
Своєчасна підготовка документації, періодичний супровід на зустрічах |
Своєчасна підготовка документації, супровід керівника на всіх зустрічах |
|||
Керівник |
Організація діяльності співробітників фірми |
Відсутність прямих вказівок, підлеглі керуються у діяльності посадовими інструкціями |
Постановка завдань перед начальниками структурних підрозділів фірми |
Постановка індивідуальних завдань з урахуванням професійних навичок працівників |
||
Розробка стратегічних завдань |
Відсутність планування діяльності фірми на майбутнє |
Планування на найближчі півроку |
Планування на 3 роки наперед |
|||
Кількість роботи |
Робочий час |
0,5 ставки |
0,75 ставки |
Повний робочий день |
||
Кваліфікація |
||||||
Освіта |
Середнє спеціальне |
Вища професійна |
Вища професійна, а також курси підвищення кваліфікації за фахом |
Цього місяця помічник набрав 17 балів, керівник – 25 балів.
Якщо загальна кількість балів усіх співробітників дорівнює 100, а фонд зарплати становить 100 000, то зарплата для помічника дорівнюватиме 17 / 100 × 100 000 = 17 000, керівника — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.
Введення роботодавцем бальної системи
Перехід на бальну систему або її початкове встановлення здійснюється відповідно до вказівок Трудового кодексу за таким алгоритмом:
- Голова організації чи інша особа, яка має необхідні повноваження, на виконання ст. 135 ТК приймає рішення про введення чи перехід на бальну систему. Одночасно визначається коло осіб, яким доручається розробка проекту локального акта.
- Співробітник чи група співробітників на виконання рішення розробляють проект акту.
- Проект відповідно до ст. 135 ТК передається представницькому органу, який винен на підставі ст. 372 ТК винести мотивовану думку щодо поданого проекту не пізніше ніж через 5 днів. Відлік іде з дня отримання проекту представницьким органом.
Якщо профспілкою чи представником винесено негативну думку щодо проекту, то представнику роботодавця зобов'язується протягом 3 днів провести консультації з метою врегулювання протиріч. Якщо й у разі взаємоприйнятне рішення нічого очікувати знайдено, проект може бути спрямовано затвердження, але представницький орган має право оскаржити його.
Якщо організації не діє профспілка чи інший аналогічний орган немає представника працівників, слід переходити до наступного действия.
- При переході на бальну систему відповідно до ст. 72 ТК представник роботодавця заручається письмовою згодою працівників.
Згода не потрібна, якщо:
- система вводиться в організації як перша;
- перехід викликаний зміною технологічних чи організаційних умов праці, а подальше застосування старого порядку неможливе (ст. 74 ТК).
- Глава організації чи інша особа, яка має необхідні повноваження, затверджує локальний акт.
- Роботодавець відповідно до ст. 22 ТК знайомить усіх працівників із новим актом.
Переваги та недоліки бальної системи
Враховуючи сутність бального способу та порядок його введення у фірмі, можна виділити основні позитивні та негативні риси, що мають місце при його використанні. До плюсів можна віднести наступне:
- Така система підходить для оцінки праці, позбавленої конкретних показників (наприклад, числа вироблених товарів), тобто для оцінки діяльності працівників бухгалтерії, кадрових служб, секретаріату і т.д.
- Як критерії можна встановити саме ті фактори, які є визначальними для успішної діяльності роботодавця. Наприклад, у більшій організації критерієм може бути обсяг і своєчасність оформлюваної документації, а в невеликій - правильність оформлення.
Серед мінусів можна виділити:
- «Плаваючу» суму зарплати;
- складність використання: за кожний період нарахування зарплати необхідно заново оцінювати працю кожного працівника;
- виникнення загрози конфліктів між працівниками на ґрунті встановлення певних критеріїв як визначальних кількість балів.
Підсумуємо. Бальна система підходить для організацій із невеликим колективом. Вона передбачає розрахунок заробітку виходячи із співвідношення набраної співробітником кількості балів та загальної кількості, досягнутої всіма трудящими. Отримане співвідношення множиться на загальний розмір заробітної плати, а кінцева цифра становить дохід окремого співробітника. Бальна, вона ж балова, система відрізняється від рейтингового та бонусного порядку обчислення. Введення бальної системи в організації проводиться у загальному порядку з урахуванням думки представників інтересів працівників, а в деяких випадках і самих трудящих.
Бальна система оцінки широко застосовується у системі управління персоналом. При застосуванні методу бальної оцінки враховується велика кількість факторів та показників, що впливають на ефективність праці працівників апарату управління. На показники кінцевих результатів їх праці, як і його зміст, впливає сукупність чинників, класифікація яких наведено в табл. 11.3. Облік цих чинників є обов'язковим при проведенні оцінки результативності праці посадових осіб у конкретних умовах місця та часу, оскільки підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та достовірності висновків оцінювання.
Чинники | Зміст факторів |
---|---|
Природно-біологічні | Підлога |
Вік | |
Стан здоров'я | |
Розумові здібності | |
Фізичні здібності | |
Клімат | |
Географічне середовище | |
Сезонність та ін. | |
Соціально-економічні | Стан економіки |
Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати | |
Кваліфікація працівників апарату управління | |
Мотивація праці | |
Рівень життя | |
Рівень соціальної захищеності | |
Техніко-організаційні | Характер розв'язуваних завдань |
Складність праці | |
Стан організації виробництва та праці | |
Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.) | |
Обсяг та якість отриманої інформації | |
Рівень використання науково-технічних досягнень та ін. | |
Соціально-психологічні | Ставлення до праці |
Психофізіологічний стан працівника | |
Моральний клімат у колективі та ін. | |
Ринкові | Розвиток багатоукладної економіки |
Розвиток підприємництва | |
Конкуренція | |
Самостійний вибір системи оплати праці | |
Інфляція | |
Банкрутство | |
Безробіття та ін. |
У найзагальнішому вигляді результат праці працівників апарату управління характеризується рівнем, чи ступенем, досягнення мети управління за найменших затратах. У цьому важливо правильне визначення кількісних чи якісних показників (критеріїв), відбивають кінцеві цілі організації чи підрозділи .
До показників належать:
- якість виконуваної роботи;
- її кількість;
- ціннісна оцінка результатів.
Для оцінки результативності праці потрібна досить велика кількість критеріїв, які б охоплювали і обсяги роботи, і її результати.
Тому при виборі критеріїв оцінки враховується, по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове зростання, звільнення тощо); по-друге, для кожної категорії та посади працівників встановлюються критерії з урахуванням того, що вони диференціюватимуться залежно від складності, відповідальності та характеру діяльності працівника.
Виділяються три категорії управлінських працівників: керівники, спеціалісти та молодший обслуговуючий персонал (МОП). Працівники кожної з цих категорій роблять свій внесок у управлінський процес: фахівці виробляють та готують рішення, МОП їх оформляє, а керівники приймають рішення, оцінюють якість, контролюють терміни виконання.
Як правило, результат праці керівника виражається через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності організації або підрозділів (виконання плану з прибутку, зростання кількості клієнтів тощо), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих працівників (наприклад, рівень оплати праці, мотивованість персоналу тощо).
Результат праці фахівців виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності виконання закріплених за ними посадових обов'язків.
При виборі показників, що характеризують ключові, основні результати праці керівників та фахівців, враховують, що вони:
- надають безпосередній та вирішальний вплив на результат усієї діяльності організації;
- займають значну частину робочого дня персоналу;
- їх порівняно небагато (4-6);
- становлять принаймні 80% всіх результатів;
- призводять до досягнення цілей організації чи підрозділи.
Насправді щодо оцінки результативності праці керівників і фахівців поруч із прямими кількісними показниками використовують і непрямі, що характеризують чинники, які впливають досягнення результатів. До таких факторів належать: оперативність роботи, напруженість та інтенсивність праці, складність праці, якість праці тощо. На відміну від прямих показників результативності праці непрямі оцінки характеризують діяльність працівника за критеріями, відповідним "ідеальним" уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, що становлять основу даної діяльності, і про те, які якості мають бути виявлені у зв'язку з цим.
Для оцінки факторів результативності найчастіше використовується бальний метод (як правило, від 1 до 5). Наприклад, при оцінці складності та якості праці інтерпретація балів показана у табл. 11.4 -11.5.
Ступінь складності | Оцінка в балах |
---|---|
Виконана робота за складністю: | |
Істотно перевищує посадову інструкцію | 5 |
Дещо перевищує посадову інструкцію | 4 |
Відповідає посадовій інструкції | 3 |
Дещо нижче, ніж потрібно в посадовій інструкції | 2 |
Істотно нижче, ніж у посадовій інструкції | 1 |
Процедура оцінки результативності праці має бути ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов:
- встановлення чітких "стандартів" результативності праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки;
- вироблення процедури проведення оцінки результативності праці (коли, як і хто проводить оцінку, методи оцінки);
- надання повної та достовірної інформації оцінювачу про результативність праці працівника;
- обговорення результатів оцінки із працівником;
- прийняття рішення за результатами оцінки та документування оцінки.
Для оцінки результативності праці застосовуються різні методи: управління за цілями, метод шкали графічного рейтингу, вимушений вибір, описовий метод, метод оцінки вирішальної ситуації, метод анкет і порівняльних анкет, метод шкали рейтингових поведінкових установок, метод шкали спостереження поведінкою.
Сучасні засоби автоматизаціїта комп'ютеризації робочих місць управлінців дозволяють швидко та якісно здійснювати розрахунок коефіцієнтів, регулярно протягом місяця отримувати інформацію про поточні зміни показників організаційного рівня та використовувати її з метою характеристики робіт апарату управління. Однак бальна система оцінки якості робіт апарату управління має ряд істотних недоліків:
- пряме додавання для одержання комплексної оцінки найрізноманітніших за своєю природою показників не відбиває ні економічної, ні соціальної, ні виробничо-технічної ефективності управління. У цих показниках немає жодної загальної підстави, що забезпечує об'єктивний принцип їхньої відомості;
- оцінки значимості окремих показників дуже суб'єктивні.
Аналіз співвідношень значимості критеріїв оцінки на окремих підприємствах показує, що з них мало обгрунтовані.
Прагнення деякого вирівнювання оцінок призводить до того, що показники абсолютно різної значущості - характеристики підвищення кваліфікації кадрів і якість прийнятих у системі управління рішень - можуть отримати приблизно рівні бальні оцінки. У результаті станеться суттєве спотворення оцінки - деякі керівники можуть прагнути покращити загальну оцінку за рахунок "легших" показників.
Отже, використання бальної оцінки, побудованої на різнохарактерних та несумірних показниках, ніяк не може забезпечити об'єктивну оцінку рівня систем управління і часто призводить до значного спотворення.
Безперечно, такі оцінки становлять практичний та методичний інтерес, але для всебічного аналізу ефективності систем управління необхідно додатково залучати інші методики.
Для подальшого вдосконалення методик таких розрахунків слід:
- більш чітко визначати напрями прояву ефекту, що забезпечить однотипність розрахунків, які проводяться різними фахівцями;
- розглянути алгоритми показників ефективності їхнього розрахунку, тобто. забезпеченості інформацією;
- усунути повторний рахунок у розрахунках ефективності за різними напрямами її застосування, що є найскладнішим та реалізується за допомогою економіко-математичних методів, зокрема методів математичної статистики.
Використання методу кореляційного, регресивного та дисперсійного аналізу дозволяє виявити "очищений" вплив окремих змін у системі управління на підсумки діяльності керованого об'єкта.
p align="justify"> При визначенні витрат на вдосконалення управління важливо забезпечити повноту їх обліку. У цьому для витрат на вдосконалення управління, як і будь-яких капітальних витрат, необхідно визначення лага часу - обгрунтування тимчасового розриву між вкладеннями і віддачею від них.
Головна мета аналітичної обробки показників - розкрити причинний зв'язок і виміряти вплив різних факторів на той чи інший показник.
Завдання розрахунку ефективності управління - виявлення та вивчення факторів, вибір способу вимірювання їх впливу на готовий узагальнюючий показник, розрахунок впливу кожного фактора на рівень показників.
У процесі організації управління різні чинники тісно переплітаються один з одним, впливають один на одного, а деякі з них не піддаються кількісному виміру.
Ефективність управління може розглядатися з двох позицій:
- з позицій результату - за рівнем реалізації поставленої мети (оперативних, стратегічних, економічних, соціальних та інших.) ( " мета - результат - ефективність " );
- з позицій процесу - залежно від ступеня використання ресурсів (сировини та матеріалів, основних фондів та виробничих потужностей, оцінка кожного працівника) ("ресурси - результат - ефективність").
Мабуть, одним із найпоширеніших підходів до оцінки ефективності управління є її визначення за критеріями та показниками ефективності виробництва. Правомірність такого підходу полягає в тій посилці, що у сфері управління (як основний компонент оцінки під управлінням) неспроможна оцінюватися вартістю безпосередньо вироблених там товарів та послуг. Результати цієї праці реалізуються в результатах праці робітників, які безпосередньо зайняті виробництвом матеріальних цінностей. Виходячи з цього, результати впливу та ефективність управління слід шукати в кінцевих результатах виробництва. Тому традиційно до складу аналізованих показників ефективності управління входять фінансові показники прибутковості, рентабельності, оборотності, ліквідності, платоспроможності тощо, а також показники використання ресурсів виробництва – фондоозброєності та фондовіддачі, механо-, енергоозброєності, матеріало- та капіталомісткості; продуктивність праці робочих; показники якостіпродукції та ступеня задоволення суспільних потреб у продукції, роботах чи послугах, вироблених підприємством; ринкові показники, що характеризують стійкість позиції підприємства над ринком та ін. та трудових ресурсів. Шлях оптимізації управління – це шлях економії часу. Економія часу має економічний і соціальний зміст, оскільки чим "щільніша" одиниця часу, тим більше цінностей виробляється в її рамках, тим вищий рівень розвитку, ефективніше, оптимальніше управління ним.
Оцінюючи ефективності системи управління слід з урахуванням показників, що відбивають специфіку галузі.
Однак за такого підходу виникає низка проблем, пов'язаних із складністю визначення частки виробничо-ринкового ефекту, викликаного впливом суто управлінських факторів. Адже на ефективність виробництва впливає ще ціла низка факторів, які не залежать від існуючої системи управління. Інтегруючий вплив може бути як позитивним, і негативним. Оскільки виділити результати впливу системи управління практично неможливо, те й визначати ефективність виробництва лише виходячи з результатів її виробничо-господарську діяльність було просто помилково.
Інший підхід до оцінки ефективності управління заснований на аналізі витрат на управління та визначення питомих показників. Тут пропонується розраховувати частку чистого прибутку, що припадає на одиницю фонду оплати праці апарату управління; на одиницю вартості технічних засобів, які у процесі управління; частку витрат утримання апарату управління у витратах виробництва; величину виробітку (інформації, рішень, документів, розпоряджень, наказів та ін.) в апараті управління, що припадає на одиницю витрат на утримання апарату управління ( продуктивністьу порівнянні з витратами), питома вага заробітної плати працівників апарату управління у загальному фонді оплати праці працівників підприємства. Однак орієнтація тільки на зазначений критерій призводить до думки, що найефективніша система управління - відсутність будь-якої системи управління. Справді, у разі витрати утримання працівників апарату управління будуть мінімальні, а вироблення і прибуток , що припадають однієї працівника, - максимальні.
Крім того, обидва перші розглянуті підходи відрізняються односторонністю дослідження, тоді як оцінку ефективності управління, як уже зазначалося, доцільно визначати на основі комплексу показників, застосовуючи системний підхід.
Економічна ефективність управління виробництвом проявляється головним чином у непрямому, а чи не у прямому ефекті, з чого доводиться розробляти цілу систему показників:
- кількісну оцінку організаційного рівня;
- оцінку ефективності організації управління виробництвом;
- оцінку ефективності інформаційної системи;
- аналітичну оцінку результатів індивідуальної та колективної праці в керуючій системі. Причому кожна з оцінок також складається з набору виробничих та управлінських показників.
Можлива оцінка ефективності системи управління за кількома групами показників, що включають оцінку:
- структур (оргструктури виробництва, оргструктури управління, структури штатів);
- праці (організації праці, результатів праці, умов праці);
- технології (інформаційна система управління, системи організаційних регламентів, технології виконання функцій управління, технології прийняття рішень);
- техніки (забезпеченості управління технікою та її якісного складу, використання техніки управління);
- методів (економічних, організаційно-правових, соціально-психологічних, ступінь демократичності управління);
- впливу (на техніко-економічні показники (ТЕП) основної діяльності, на науково-технічний розвиток виробництва та управління, на соціальні процеси, на екологічні процеси;
- економічності системи керування.
При цьому у складі структурних показниківвиділяються: показник частки працівників апарату управління у кількості працюючих (оптимальною вважається величина 18-25%); співвідношення чисельності керівників, фахівців та технічних виконавців, коефіцієнт централізації апарату управління як співвідношення чисельності працівників апарату управління та структурних підрозділів щодо конкретної функції управління, а також коефіцієнт структурної напруженості як відношення кількості виробничих підрозділів до частки працівників апарату управління у загальній чисельності працюючих.
У складі ж організаційних показниківрозраховуються, зокрема, показник умов праці, що характеризує оптимальність температурно-вологісного, шумового режиму та ступінь освітленості на робочих місцях працівників апарату управління; а також раціональність структурного планування приміщень. Зрозуміло, що ці показники доцільно розраховувати за наявності відповідних норм.
В якості оцінки ефективності інформаційної системиможливо використовувати такі показники: рівень організації інформації, рівень оснащеності інформаційної системи, ритмічність надходження та оперативність підготовки інформації, оптимальність інформаційного потоку. Істотна складність у підрахунку цих показників полягає у складності механізму збору вихідних даних.
Ще один напрямок в оцінці ефективності управління пов'язаний із визначенням ефективності управлінських рішень. Апарат управління створюється і функціонує з метою вироблення, прийняття та реалізації рішень, що служать засобом на керований об'єкт, а проблема вдосконалення системи управління, згідно з цим підходом, полягає в її раціоналізації настільки, щоб могли прийматися найкращі рішення. Оцінку ефективності окремих процесів управління, або управлінських рішень як безпосередніх результатів цих процесів, у науково-економічній літературі пропонується визначати, по-перше, у вигляді кількісної та якісної оцінки цілей, досягнутих у результаті виконання рішень.
Другий аспект оцінки управлінських рішень заснований на розрахунку системи показників, що характеризують процес вироблення та процес реалізації рішень. У цю систему входять три групи показників:
- показники своєчасності та якості вироблення рішень (відношення кількості фактично вирішених питань до загальної кількості питань, що вимагають вирішення на даний момент; ступінь застосування науково обґрунтованих методів та процедур прийняття рішень, якості використовуваної інформації; сучасних технічних засобів для її аналізу та обробки);
- що характеризують виконання рішень (ставлення фактично виконаних керованими системами рішень до загальної кількості рішень);
- показники якості виконання самого рішення (оперативності виконання з урахуванням коефіцієнтів важливості рішень, що встановлюються експертним шляхом виходячи із значущості проблем та завдань; надійності; економічності виконання) (ставлення якісно виконаних рішень до загальної їх кількості).
Оперативність прийняття управлінських рішень можна розраховувати за певними формулами, наприклад, за такою:
де | - | фактична кількість документів, заходів, наказів, які виконуються у встановлені терміни; | |
- | кількість документів, наказів, заходів, що підлягають виконанню у цьому періоді; | ||
- | сумарне відставання від встановлених строків виконання документів, наказів, заходів, днів; | ||
- | сумарний встановлений строк виконання документів, наказів, заходів, днів. |
Розглянемо тепер напрямки у оцінки ефективності управлінської праці на всіх її рівняхяк основний складової ефективності управління. Тут зазвичай виділяють ефективність колективної та індивідуальної праці. Колективну ефективність управлінської праці в організації та на підприємстві загалом можна оцінювати
Критерії оцінки персоналу
Керівник будь-якого підрозділу організації може провести оцінку своїх співробітників (навіть без участі фахівців служби управління персоналом) у міру необхідності, застосувавши такі критерії оцінки персоналу за п'ятибальною шкалою:
- 1. Якість роботи. Робота виконується без помилок (або з незначними похибками, що виправляються самостійно), акуратно та ретельно.
- (5) Постійно дуже високий рівень акуратності та точності, не потрібна додаткова перевірка, можна повністю покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника.
- (4) Акуратність і точність вище за очікуваний рівень, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції, потребує незначної допомоги з боку керівника.
- (3) Якість роботи відповідає вимогам, що висуваються.
- (2) Буває недбало, зустрічаються помилки, іноді доводиться перевіряти його роботу.
- (1) Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки та виправлення.
- 2. Обсяг робіт (кількість). Робота виконується у запланованому обсязі.
- (5) Дуже швидкий та енергійний співробітник. Постійно із завидною легкістю робить більше, ніж від нього чекають.
- (4) Працює швидко. Часто виконує більший обсяг робіт, ніж заплановано.
- (3) Працює стабільно. Виконує планові показники.
- (2) Працює повільно. Потрібно підганяти.
- (1) Працює повільно, марнує багато часу, не справляється із запланованим обсягом робіт.
- 3. Присутність на роботі (трудова дисципліна). У робочий час зайнятий роботою. Рідкісні перепустки з поважної причини, обумовлені заздалегідь.
- (5) Надзвичайно надійний. Завжди на роботі та вчасно.
- (4) Надійний. Рідко відсутня, якщо відсутня, то з поважних причин. Завжди повідомляє заздалегідь про відсутність керівника і колег.
- (3) Відбувається відсутність на роботі з поважної причини, яка не має серйозних негативних наслідків для роботи. Про свою відсутність попереджає заздалегідь.
- (2) Ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про свою відсутність іноді забуває своєчасно попередити.
- (1) Часто відсутня чи спізнюється. Вкрай ненадійний. Своєчасно нікого не повідомляє про відсутність.
- 4. Лояльність до організації (відділу).Шанобливе ставлення до організації.
- (5) Дуже добре знає організацію та відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище за свої. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанію, керівництво, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається своєю організацією.
- (4) Позитивно приймає організацію і у організації. Не дозволяє собі неконструктивної критики чи буркоту. Задоволений тим, що працює у компанії.
- (3) Задоволений тим, що працює у компанії. Уникає публічно висловлювати невдоволення організацією, колегами, начальником.
- (2) Не почувається частиною організації. Іноді не стримує негативних емоцій стосовно організації.
- (1) Вкрай негативно ставиться до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію та колег як на роботі, так і за її межами.
Таким чином, керівник підрозділу може зробити певні висновки щодо свого персоналу.
Для виявлення необхідності проведення оцінки персоналу в організації розглянемо переваги оцінки для організації та працівника.
Переваги оцінки персоналу для організації:
- 1. Визначення результатів роботи, рівня знань та навичок допоможе виявити готовність співробітників до вирішення стратегічних завдань у перспективі.
- 2. Можливість створення кадрового резерву та ротації кадрів дозволить виявити лояльність персоналу стосовно організації.
- 3. Розробка програми розвитку персоналу. Оцінка дозволить виявити потребу у навчанні певної групи працівників.
- 4. Мотивація персоналу. Оцінка є поточною матеріальною мотивацією співробітників, а також мотивує
персонал для довгострокової роботи в організації через створення програми кадрового резерву.
- 5. Вдосконалення корпоративної культури. Через процедуру оцінки персонал розуміє місію організації. Закладені у корпоративну культуру організації норми поведінки отримують у оцінці персоналу заохочення.
- 6. Структурний розвиток організації. Система оцінки допомагає удосконалювати організаційні взаємини між структурними підрозділами організації.
Переваги оцінки для персоналу:
- - Визначення ролі кожного працівника в організації;
- - розуміння поставлених цілей та завдань, залежності оплати праці від результатів праці;
- - Порозуміння безпосереднього керівника;
- – гарантія того, що досягнення працівника не залишаться без уваги;
- – можливості професійного та кар'єрного зростання в організації.
Слід пам'ятати, кожен етап роботи персоналу організації передбачає використання певних методів оцінки. Розглянемо основні етапи роботи персоналу з використанням методів оцінки:
I. Відбір кандидатів на посаду.
Встановлюється відповідність професійних та особистих характеристик кандидата вимогам посади та корпоративної культури організації. Застосовуються: структуроване інтерв'ю окремо з лінійним керівником та з менеджером з персоналу; тести професійні та психологічні; за необхідності (за наймом керівника вищої ланки) – метод ассессмент-центр.
ІІ. Закінчення випробувального терміну.
Основною метою цього етапу є перевірка ще раз відповідності посади. Застосовуються методи: оцінне інтерв'ю; тести на професійні знання.
ІІІ. Поточна оцінка роботи.
Періодичність оцінки персоналу, як правило, визначається керівництвом організації та фіксується у відповідному нормативному документі, наприклад, у Статуті організації або Положенні про персонал. Застосовуються методи: атестація; управління за цілями; керування результативністю; "360 градусів" та ін.
IV. Просування у кар'єрі.
Під час оцінки виявляється відповідність працівника на новій посаді. Застосовуються методи: оцінне інтерв'ю, яке може проводитися на регулярній основі або в міру потреби; "360 градусів".
V. Необхідність у навчанні персоналу.
Виявляється потреба у професійному навчанні. Застосовуються методи: інтерв'ю (у межах поточної оцінки); "360 градусів"; тести визначення професійних знань.
VI. Формування кадрового резерву.
Можливість персоналу потрапити до резерву на висування. Метод, що застосовується – відбір під час поточної оцінки.
VII. Ухвалення рішення про звільнення працівника.
Бажаючи звільнити працівника, роботодавець повинен надати формальні докази його невідповідності посаді. Метод, що застосовується – атестація, оформлена за всіма правилами. Для попереднього виявлення некомпетентності працівника можуть використовуватися будь-які інші прийоми, але юридичної сили вони не матимуть.
Перед організацією може постати питання вибору методу оцінки. Вибір оцінки залежить від відповідності його бізнес-завдань та корпоративної культури організації, а також від грамотності впровадження. Методи оцінки можуть змінювати одне одного залежно від стадії розвитку та потреб організації.
У системі оцінки однієї організації можуть поєднуватись кілька методів. Наприклад, для робітників – атестація; інженерно-технічних працівників – управління результативністю; менеджерів – "360 градусів"; експрес-оцінка всім категорій персоналу організації.
Види оціночних шкал
Під час підготовки до проведення оцінки персоналу слід продумати, яку шкалу оцінки слід використовувати.
Існує безліч різних оціночних шкал. Шкали можуть позначатися цифрами (1; 2; 3), літерами (А; Б; В) або описами (видатний, відмінний, прийнятний). Часто вживаються літери чи описи, ніж проводити паралель зі шкільними відмітками. Деякі фахівці вважають, що краще використовувати лише опис – це робить оцінку менш формальною. Розглянемо найбільш популярні оціночні шкали:
Двобальна:
задовільно;
незадовільно.
Вона дозволяє оцінити лише те, чи справився співробітник зі своїми обов'язками чи ні.
Трибальна:
нижче за очікування;
відповідає очікуванням;
перевищує очікування.
П'ятибальна:
A. Видатний – виключно висока оцінка. Істотно перевершує очікування компанії.
Б. Відмінний - дуже висока оцінка роботи (повна відсутність зауважень, глибокі професійні знання). Відповідає високим очікуванням організації.
B. Хороший – повна відповідність займаній посаді, відсутність очевидних помилок та претензій керівництва.
Г. Прийнятний – наявність незначних помилок, необхідність контролю, відсутність ініціативи. Не завжди відповідає очікуванням.
Д. Неприйнятний – негативна оцінка (серйозні помилки, нездатність працювати самостійно, численні нарікання колег).
П'ятибальна шкала досить зручна – з одного боку рівнів оцінки не дуже багато, з іншого – вони добре диференційовані.
Семибальна:
- 7 – робота виконується на високому професійному рівні, що значно перевищує посадові обов'язки;
- 6 – виконується на високому професійному рівні, що відповідає посадовим обов'язкам;
- 5 – виконується цілком кваліфіковано у необхідному обсязі;
- 4 – переважно виконується на середньому, достатньому рівні;
- 3 – виконується, але якість не можна назвати високою;
- 2 – виконується над повному обсязі, постійно потрібно доопрацювання, виправлення;
- 1 – виконується на незадовільному рівні.
Десятибальна:
описати кожен рівень у десятибальній шкалі важко. Тому тут не видається роз'яснення на кожен бал, а надається загальна підказка. Можна також виділити, до якої оцінки тяжіє оцінюваний:
- 1–3 бали – погано;
- 4–7 балів – добре (наприклад, 5 балів);
- 8–10 балів – відмінно (наприклад, 9 балів).
Найчастіше зустрічаються шкали 3-, 4- і 5-бальні, оскільки подальша деталізація ускладнює процедуру оцінки. Наприклад, не завжди можна зрозуміти, чим відрізняється "цілком добре" від "досить добре".
Розглянемо приклад оцінювання кандидатів на керівну посаду експертами за п'ятибальною шкалою (табл. 9.1).
Таблиця 9.1
Оцінка кандидатів на керівну посаду
За результатами першої оцінки можна приймати рішення, а дати можливість кандидатам змінити ситуацію.
Індикатори ефективності управління компанією – високі економічні показники, стійке становище над ринком, конкурентоспроможність, стабільність. До них можна віднести специфічні показники: результативність співробітників, низька плинність кадрів, задоволеність і лояльність персоналу, дотримання дисципліни та відсутність конфліктів. На жаль, один чистий оклад не може цього забезпечити; він також не має належного стимулюючого впливу на співробітників. Саме тому виникли всілякі системи преміювання, основне завдання яких – мотивувати працівників, надихати їх, висловлюючись офіційно, на подальші трудові звершення. Бальна система стимулювання персоналу якнайкраще відповідає вищезгаданим цілям.
Як видно з назви, при використанні такої системи персонал отримує свою оцінку, або бали. Вони показують, які здібності, професійне зростання кожного співробітника та інші якості: організованість, відповідальність, працьовитість, уміння планувати робочий час, працювати у команді тощо. Відповідно до набраних балів співробітнику нараховується премія.
При бальній системі преміювання слід врахувати ключовий момент: постановка завдань, планування роботи та підбиття підсумків прив'язані до виконання завдань, які можуть ставитися окремому співробітнику, підрозділу та організації в цілому.
Проект з розробки та впровадження нової системи стимулювання та оплати праці (її модель схематично показана на малюнку) вимагає не лише участі фахівців HR-підрозділу, а й підтримки керівництва компанії та функціональних служб, а отже – їхньої зацікавленості. Для успішного виконання проекту необхідно сформувати робочу групу, здатну врахувати всі особливості діяльності організації. Так, під час створення системи керівництво має враховувати загальну стратегію, плани, політику підприємства тощо. Відповідно, глави підрозділів формують конкретні завдання для відділів та співробітників, вимоги до якості роботи та своєчасного виконання внутрішніх регламентів. Служба персоналу визначає норми, стандарти та проводить моніторинг рівня оплати праці у своєму сегменті ринкової економіки. Важливо, щоб обговорювали роботу, пов'язану з посадовими обов'язками, а не самі співробітники. Для об'єктивності розподілу стимулюючих виплат у компанії створюється балансова комісія, склад якої обирається простою більшістю голосів загальних зборах трудового колективу терміном на рік.
Модель бальної системи стимулювання персоналу
Отримані бали фіксуються у спеціальних оціночних бланках, щоб підбиваючи підсумки, комісія з розподілу стимулюючих виплат (балансова комісія) змогла визначити конкретний розмір бонусу. Оскільки такі завдання, як складання професіограм, графіка відпусток, планів навчання, кар'єрних сходів та/або формування списку кадрового резерву, можуть бути разовими, отже, найменування робіт та показники оцінки за ними формуються за необхідності. Причому будь-який співробітник компанії має право ознайомитися з оцінкою власної професійної діяльності та за незгоди подати заяву на апеляцію, що робить цю систему винагороди справедливою.
Думка експерта
Валерій Чемеков,
кандидат психологічних наук, один з провідних фахівців та практиків з грейдування,
оцінки та розвитку персоналу в Росії та СНД, професійний тренер та коуч, автор низки статей
у кадрових періодичних виданнях
Підхід автора до оцінки вкладу персоналу та визначення розміру премій має право на існування. Адже добре відомі і широко застосовуються технології KPI, засновані на об'єктивних, а головне – вимірних критеріях: обсягах продажів, фінансових показниках, термінах та ін. комірцям», топ-менеджерам. А що робити з оцінкою праці тих, хто «віддалений» від економічних та операційних процесів компанії? Так, працівники бек-офісу немає SMART-задач, і, на відміну праці менеджерів, внесок «клерків» (наприклад, бухгалтерів, кадровиків тощо.) складно оцінювати з допомогою об'єктивних критеріїв. Але як визначити ступінь виконання ними рутинних функцій? Запропонована у статті методика дозволяє оцінювати якість виконання посадових обов'язків та кількість витраченої при цьому праці.
Безумовно, така оцінка суб'єктивна, оскільки ґрунтується на експертній думці, проте її об'єктивність забезпечується роботою цілого колективу – балансової комісії. Крім того, автор справедливо зазначає, що успіх такої технології залежить від включеності керівника: його участі не лише у заходах щодо оцінки, а й у постановці цілей та щоденному контролі над працівником. Таким чином, методика спонукає керівників бути зацікавленими у процесі управління та відповідальніше підходити до оцінки праці підлеглих. Цінно й те, що працівник знає, внаслідок чого йому нараховані чи нараховані бали, тобто. отримує зворотний зв'язок про свою працю.
Разом з тим читачеві хотілося б бачити, який механізм (критерії) нарахування балів і як визначається максимальна кількість балів на підрозділ. Очевидно також, що не всі критерії оцінки мають однакову тимчасову перспективу. Так, завдання планування та проекти – «складання професіограм», «складання графіків відпусток», «складання планів навчання», «формування списку кадрового резерву» та «планування кар'єрних сходів» – можуть ставитися не кожного тижня і навіть не кожного місяця, а, наприклад, щокварталу, і тоді винагорода за цими критеріями може бути квартальною.
Автор вказала на кілька об'єктів оцінки, головний із них – ступінь виконання посадових обов'язків, а також кількість та якість праці. Якщо вважати, що ступінь виконання обов'язків і кількість витраченої праці – це те саме, і саме це вимірюється за допомогою методики, то оцінка якості праці залишається за її рамками. Але ж критерій якості праці дуже актуальний для працівників, для яких цей інструмент призначений.
У ст. 135 Трудового кодексу РФ зазначено: «Системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат і надбавок компенсаційного характеру, у тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, системи доплат і надбавок стимулюючого характеру та системи преміювання встановлюються колективними договорами, угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства та інших нормативних правових актів, що містять норми трудового права».
Тому дана система докладно описується у відповідному локальному документі (зразок див. у додатку). Положення про бальну систему преміювання персоналу складається з наступних розділів:
- Загальні положення.
- Порядок встановлення стимулюючих виплат.
- Порядок позбавлення стимулюючих виплат.
- Діяльність комісії з розподілу виплат стимулюючого характеру.
- Заключні положення.
Оціночні бланки за кожним бізнес-процесом є табличну форму з графами: найменування посади, найменування робіт, критерій оцінки, бали (плановані і фактичні). Стимулюючі виплати розподіляються балансовою комісією, що становить зведену таблицю результативності роботи працівників за підсумками місяця. Вираховується сума балів кожного співробітника, потім підсумовуються всі бали щодо кожного бізнес-процесу. Вартість одного бала (тобто сума стимулюючих виплат кожного співробітника) визначається шляхом поділу суми стимулюючих виплат підрозділу на загальну кількість балів за підрозділом (на кількість працівників). Наочно можна подати у вигляді формули:
Фонд стимулюючих виплат відділу персоналу – 60 000 крб.
Чисельність відділу: 3 особи.
Шкала з оцінками 2-бальна (для простоти): 0 – не зроблено, 1 – зроблено без нарікань.
Максимальна кількість балів з кожної посади у кожному підрозділі має бути рівним; у разі воно становить 14 балів.
Керівник відділу персоналу (1) набрала 12 балів.
Менеджер з персоналу (2) набрала 10 балів.
Фахівець із кадрів (3) набрала 13 балів.
Максимальна кількість балів за підрозділом: 14? 3 = 42 бали.
В результаті, використовуючи наведену вище формулу, отримаємо суму, яка становить стимулюючу додаток до посадового окладу співробітника:
Sстим. співробітника (1) = 60 000: 42? 12 = 17143 руб.
Sстим. співробітника (2) = 60 000: 42? 10 = 14286 руб.
Sстим. співробітника (3) = 60 000: 42? 13 = 18571 руб.
Разом за підрозділом (відділ персоналу): 50 000 руб.
Далі ці суми кожного співробітника зазначаються у протоколі, який підписується всіма членами балансової комісії, присутніми на засіданні. Виплати працівникам здійснюються виходячи з наказу керівника підприємства.
Якщо порівнювати бальну систему із популярною сьогодні системою KPI's (від англ. Key Performance Indicators), то ключові відмінності цих систем полягають у наступному:
- у бальній системі кількість показників не обмежена кількома (зазвичай 3–5) ключовими показниками ефективності;
- бальна система спирається на показники виконання посадових обов'язків, а не абстрактні KPI;
- нарахування балів не залежить від співробітників, які займають високі посади або мають великий економічний чи фінансовий вплив на показники компанії, оскільки бали зараховуються не за досягнення цілей, а за виконання функцій. Тому результати "клерків" бек-офісу не сильно залежать від результатів "білих комірців", які заробляють гроші.
Використання бальної системи для оцінки результативності роботи та мотивування персоналу, незважаючи на складність та високі вимоги до кваліфікації співробітників, які проводять оцінку, при правильному застосуванні сприяє створенню атмосфери справедливості у взаємодії керівника та підлеглих, стимулює зростання відповідальності та самостійності, підвищує задоволеність працівників виконуваною роботою та їх прихильність своєї організації та підрозділу. Оцінюючи персонал в такий спосіб, керівник може підвищити ефективність підприємства міста і успішно ним керувати, т.к. Використання цієї системи дозволяє перейти від оціночних інструментів до системи управління персоналом.
додаток
Зразок положення про стимулювання персоналу
Тетяна Скоробогатова – експерт журналу «Кадровик»
- Мотивація, Стимулювання та Оплата праці
Ключові слова:
1 -1
3.2 Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу
Нині вже досить спільною стала заява, ніби оцінка результатів праці - необхідна, проте явно недостатня умова прийняття кадрових рішень.
Не меншого значення набула оцінка ділових і індивідуальних якостей співробітників, що виявляються безпосередньо в ході їх діяльності. Вона характеризує активність співробітника за аспектами, відповідним ідеальним уявленням у тому, як слід виконувати свої обов'язки і які якості повинні бути у своїй виражені, щоб досягти максимальної результативності праці. До кількості таких якостей відносять, перш за все, професійні та виробничі вміння, а також суто психологічні здібності.
Підприємства намагаються, з одного боку, визначити умови результативності праці, спільний всім критерій оцінки персоналу, з другого - відзначити спеціальні якості окремих підприємств працівників.
На базі проведеного аналізу способів оцінки персоналу, що використовується в ЗАТ та способів, що існують у Російській федерації та за кордоном, автором розроблено авторську операцію оцінки персоналу, яка може бути впроваджена в ЗАТ. Суть запропонованої методики становить використання методу складної оцінки персоналу з допомогою системи взаємодоповнюючих методик.
Насамперед необхідно створити план атестації персоналу, переглянути аспекти оцінки з посадових керівництв і вибрати належні способи виконання оцінки персоналу. Предметами оцінки вважаються показники однієї з наступних підприємств - особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетенції.
1) знання роботи (чи є у співробітника ясне свідомість змісту роботи та її цілей);
2) необхідність контролю за його діями з боку керівника (як старанний працівник у виконанні виробничих завдань, чи дотримується дисципліни праці, включаючи час обіду, перерв та інших.);
3) стиль роботи (чи постійно приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, можливістю доводити справу до кінця);
4) заповзятливість (чи має бажання приймати він додатковий обов'язок, як сприймає нові ідеї, чи готовий до ризику);
5) прихильність до спільної роботи (чи показує підготовленість і здатність діяти разом із співробітниками та підлеглими, чи може підтримати сприятливий психологічний настрій у колективі).
Будь-який фактор розцінюється за 5-бальною шкалою. У цьому від керівника потрібно підтвердити оцінку: розкрити у письмовій формі певні дії співробітника, ставлення до виконання обов'язків у тій чи іншій ситуації, а за необхідності - навести певні результати діяльності співробітника, які б підтверджували оцінку.
Оцінку слід проводити за такими установками:
а) оцінка ділових характеристик працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень та недоліків у роботі здійснюється з метою підвищення ефективності роботи в майбутньому;
б) оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання;
в) оцінка розміру винагороди виробляється визначення розміру наступної працівникові прибавки. За практиці розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянута ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.
Для окремих категорій персоналу визначається власний комплект необхідних властивостей (від 6-8 для працівників до 15-20 для керівників різних рангів). Проте характерно, що оцінка ділових і особистих якостей (чинників результативності праці) практично не зачіпає дрібних конторських службовців, тобто працівників тих категорій, які можуть бути просто замінені на ринку робочої сили.
Потрібна також система показників, складена з урахуванням різних запитів до діловим якостям приблизно по 2 десяткам категорій персоналу (керівники 3-х рівнів, проектувальники, які обслуговують покупців, конторські службовці тощо).
Активність працівників управління характеризується присутністю навичок за наступними ознаками:
Планування та управління;
Управління у критичних ситуаціях;
Управління;
Навчання підлеглих;
Спостереження за діяльністю підлеглих;
Доручення повноважень;
Мотивація підлеглих;
Забезпечення здорового морально-емоційного атмосферного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки;
Вміння добре спілкуватися з працівниками;
Здатність до кооперації у застосуванні організаційних ресурсів, здатність представити за межами організації;
Компетентність та дієве використання особливих знань;
Завзятість у досягненні цілей;
Вірність цілям та політиці підприємства;
Ставлення до нового.
Будь-який фактор слід визначити розгорнуто. Наприклад, ефективність спілкування передбачає вміння ясно і переконливо пояснювати свої пропозиції і думку, постійний обміну інформацією, необхідної іншим співробітникам задля досягнення спільних цілей підприємства, постачання повної, надійної та актуальною інформацією вищих керівників. Здатність до мотивації підлеглих конкретизовано так:
Заохочення підлеглих до досягнення високих стандартів праці;
Доручення підлеглим постійних чи разових завдань, потребують застосування всього потенціалу співробітника;
Вплив на підлеглих власним прикладом свідомого ставлення до справи.
Оцінка ділових рис співробітника дає можливість виявити його сильні та слабкі сторони, щоб допомогти йому збільшити ефективність роботи.
Для різних підприємств співробітників, різних відділів та рівнів ієрархії компанії повинні бути розроблені спеціальні аспекти оцінки. В одному випадку головним аспектом працюють професіоналізм та ступінь знань з кваліфікації, в іншому – чисельні характеристики діяльності, у третьому – знання швидко реагувати у нестандартних ситуаціях.
Особливого значення має надаватися оцінці поведінки у критичних ситуаціях (чисто виробничих чи відносинах з колективом), опинившись у яких піддослідні демонструють власні якості найбільш сконцентрованому вигляді. Ми рекомендуємо сформувати невеликі мобільні категорії психологів, які ефективно вивчать дії учасників подібних ситуацій (за потребою групи включаються й інші фахівці чи керівники).
Найбільш оптимальним способом оцінки професійно та корпоративно необхідних якостей для персоналу вважається спосіб групової експертної оцінки. Як професіонали виступають керівники відділів.
Найкращим методом оцінки професійної компетенції буде кваліфікаційна робота, що дозволяє виявити стратегію дії певного керуючого у щоденних та кризових умовах.
Краще застосовувати методи самооцінки співробітника. Йому надається можливість оцінити себе та зіставити підсумки самооцінки з бажаним ступенем. Він може сам визначити свою потребу у збільшенні кваліфікації, оскільки одержувана результаті самооцінки інформація гарантує розуміння потреби тих чи інших знань, умінь до роботи на конкретної посади. Самооцінка дає можливість дізнатися ставлення співробітника до своїх обов'язків, рівень володіння тими чи іншими знаннями і вміннями, і навіть ті зони, у яких варто вдосконалюватися насамперед.
Для самооцінки можна використовувати різні види анкет. Працівники можуть заповнювати анкету двічі - на початку та наприкінці атестації. Вторинна оцінка дає можливість робітникові ще раз оцінити себе і перевірити зміни у своїй поведінці за якийсь проміжок часу, виявити ті недоліки, на які слід звернути особливу увагу.
Процес оцінки підсумків праці буде ефективним при дотриманні наступних найважливіших умов: запровадження точних "стереотипів" результатів праці для будь-якої посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; формування процедури виконання оцінки...
Аналіз бальної оцінки ефективності праці
3.1 Нормативно-законодавча база Законодавчі заходи характеризують права та обов'язки, що працюють у галузі захисту праці, режим їх праці та відпочинку, охорону праці жінок та молоді.
Аналіз освіти та використання фонду оплати праці на підприємстві "Казань-Арена"
Зважаючи на мінуси установи оплати праці, потрібно вжити низку заходів для підвищення ефективності в процесі формування фонду заробітної плати.
Аналіз процедури ухвалення управлінських рішень
Аналіз процесів управління та оцінка результатів роботи персоналу ТОВ "Промислове обладнання ТД"
Ділова оцінка персоналу: завдання та методи на прикладі ВАТ "Завод бурового обладнання"
Атестація покликана сприяти виявленню загального кадрового потенціалу, визначенню кадрового резерву та оптимальному використанню людських ресурсів підприємства.
Використання кадровими службами сучасних технологій підбору, відбору, оцінки персоналу
Вивчивши роботу кадрової служби СТОВ «Біл-Ест-Меблі» в галузі підбору...
Методи оцінки персоналу в магазині стільникового зв'язку ТОВ "Перм.Телефон.Ру"
Організація та нормування праці на підприємстві торгівлі на прикладі ТОВ "Айкай" магазин № 56 "ГРОШЕЛЬ"
На показники кінцевих результатів праці працівників, як і його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведено у таблиці додатка 2...
Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи
Процедура оцінки результатів праці буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов: встановлення чітких "стандартів" результатів праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; вироблення процедури...
Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи
Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи
Нині вже досить загальним стало твердження, що оцінка результатів праці - необхідна, але явно недостатня умова прийняття кадрових рішень. Не меншого значення набула оцінка ділових та особистих якостей працівників.
Роль та місце ділової оцінки персоналу
Оцінка роботи підлеглих дозволяє керівнику вирішити широке коло завдань. З одного боку, це забезпечення нормального функціонування підрозділів та всієї організації, вирішення виробничих завдань, виконання планів...
Система оцінки результатів діяльності персоналу СВК "Афанасьєвський"
Отже, наведемо загальну схему оцінки: 1. Визначити конкретні цілі оцінки діяльності 2. Визначити, що очікується від працівників під час виконання діяльності (провести аналіз роботи, обговорити) 3. Перевірка та оцінка виконання роботи 4...