Як, використовуючи процесний підхід, організувати систему управління персоналом компанії, розповідає бізнес-тренер Олександр Сагалович.
Не завжди управління персоналом здійснюється системно і планової основі. Принципи та цінності, які лежать в основі роботи з персоналом, можуть бути не сформульовані, або ніяк не пов'язані зі стратегією компанії. Системи мотивації бувають складні розуміння і розрахунків, які ефективність не відстежується.
В результаті ефективність роботи компанії падає, плинність кадрів зростає, деякі вакансії залишаються багато місяців не закритими. Знижується якість обслуговування клієнтів, зростають реальні витрати на персонал (навіть якщо фонд заробітної плати зменшується).
У цій серії статей я хочу викласти своє бачення системи управління персоналом на основі процесного підходу. Воно не є академічним, я не пропоную його як посібник з НR. Основна мета - продемонструвати принципи, основі яких будується система управління персоналом як частина бізнес-процесів компанії, інтегрована у загальну систему регулярного менеджменту. Конкретні поради щодо управління персоналом у частині рекрутингу, мотивації тощо, які ви зустрінете, є моєю особистою думкою, результатом досвіду та навчання.
Визначимося, що таке керування людськими ресурсами. Майкл Армтсронг у книзі «Практика управління людськими ресурсами» дає таке трактування: «Управління людськими ресурсами (УЧР) можна визначити як стратегічний і логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюючими там людьми, які колективно та індивідуально роблять внесок у вирішення завдань підприємства. При цьому основна мета УЧР – забезпечити досягнення успіху цієї організації за допомогою людей».
Це визначення здається мені цілком відповідним цілям цієї статті. Деякі автори поділяють поняття УЧР та «управління персоналом». Але в цій статті це не принципово, використовуватиму ці поняття як синоніми.
Тепер кілька визначень, які я вже наводив у інших статтях.
Структура бізнес-процесів- це модель бізнес-процесів компанії, яка відображає ієрархію процесів та зв'язку між ними, підрозділами та зовнішнім оточенням через входи та виходи. Усі входи/виходи мають свого постачальника/одержувача: процес, підрозділ, конкретного працівника, зовнішнього контрагента.
Бізнес процес- періодично повторювана, керована діяльність, результатом якої є певний ресурс, має цінність конкретного споживача (клієнта). Клієнт може бути як внутрішнім, так і зовнішнім.
Тому ми розглядатимемо насамперед структуру процесів УЧР, їх зв'язок між собою, іншими процесами та стратегією компанії.
Оскільки система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я застосовуватиму додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може подібним чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту чи бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний чи інформаційний продукт, який використовується далі у процесі чи проекті.
Наприклад, у програмуванні деяка стандартна функція або процедура - скажімо, додавання рядків - може використовуватися в різних випадках: при описі класів, об'єктів, інших процедур і функцій. Можна навести приклад і процедури узгодження документа, надсилання електронної пошти. Ці дії можуть виконуватися в рамках будь-якого проекту або процесу. Самі собою вони не «дотягують» до окремого процесу, але в той же час, повинні виконуватися за певними правилами.
Використання таких процедур може спростити регламентацію процесів. Їх можна описати один раз. Коли вони знову зустрінуться, в інших регламентах процесів достатньо буде зробити посилання на необхідний документ. За рахунок цього спрощується читання регламенту, економиться час, а також досягається певна одноманітність у діяльності.
Загальна схема УЧР
Почнемо із загальної схеми управління людськими ресурсами, і послідовно рухатимемося по ній, розглядаючи на прикладах її елементи.
Коротко суть даної системи УЧР можна виразити так:
(1) У компанії існує явні чи неявні бачення діяльності, стратегічні цілі та завдання, які визначають принципи та стратегічні цілі управління персоналом.
(2) Стратегічні цілі управління персоналом у свою чергу визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.
(3) Вони також визначають універсальні процедури УЧР.
(4) Відповідно до правил і принципів, встановлених у процесах та процедурах, здійснюються конкретні акти управління персоналом.
(5) Для роботи з інформацією про персонал використовується спеціальна база даних (далі «БД Персонала»).
приклад. У компанії діє принцип розрахунку змінної частини заробітної плати, виходячи з індивідуальних результатів виконання цільових показників. Це найвища, стратегічна частина системи.
В рамках бізнес-процесу «Управляти матеріальною мотивацією» було розроблено систему розрахунку змінної частини заробітної плати з урахуванням базових принципів. Після здійснення пов'язаних з основною діяльністю бізнес-процесів, учасником та/або власником яких був конкретний працівник, планових значень показників він не досяг.
Наприкінці звітного періоду в рамках бізнес-процесу «Розраховувати змінну частину заробітної плати» було здійснено розрахунок. Тобто здійснено конкретний акт виконання регламенту процесу. Потім було виписано мінімальну премію. Дані про це було занесено до «БД Персоналу».
Після цього з працівником необхідно провести бесіду. Це треба, щоб виявити причину низьких результатів та не допустити їх у майбутньому. Це можна зробити в рамках правил процедури "Цикл PDCA" (цикл планування-виконання-контролю-аналізу). Розмова зі співробітником буде також конкретним актом цієї процедури.
Тепер розглянемо окремі елементи наведеної схеми.
Бачення та стратегія
Бачення, стратегія та цілі компанії - впливають на всі процеси, пов'язані з управлінням персоналом. Вони становлять базові принципи, на яких будуються конкретні процеси та процедури, також вони необхідні для планування та цілепокладання діяльності з УЧР.
Два важливі принципи стратегії УЧР:
1. Вона має бути частиною стратегії всієї компанії. Усі принципи та цінності мають бути загальними та не суперечити один одному. Спрощено, якщо компанія орієнтована на надання унікального продукту у вищому ціновому сегменті, то стратегія УЧР повинна орієнтуватися на такий продукт, враховувати високий професійний рівень персоналу, низьку плинність кадрів, підтримку творчого потенціалу тощо.
2. Базові принципи управління персоналом щодо найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими.
І навпаки. Принцип «у нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється щорічно за результатами атестації», хоча може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, зате буде простим і зрозумілим. За умови, що й принципи проведення атестації також будуть визначені.
Конкретні стратегічні цілі компанії бажано висловлювати у цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та цілепокладання процесів УЧР. Зростання виробництва, продаж, впровадження нових технологій і т.д. мають бути заздалегідь заплановані не лише в частині обладнання, програмного забезпечення, маркетингових акцій, фінансування тощо, але й у частині найму, навчання, мотивації, кар'єрного зростання працівників.
Планові значення показників процесів управління персоналу також мають бути пов'язані із загальними стратегічними цілями.
Приклад стратегічного плану роботи з персоналом, заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.
Для кожного осередку визначаємо основні цілі, заходи щодо досягнення цілей, критерії досягнення цілей, планові значення цільових показників.
Бізнес-процеси УЧР
Як видно з наведеної вище загальної схеми, до бізнес-процесів УЧР належать ті, що безпосередньо пов'язані з управлінням персоналом – найм та відбір персоналу, проведення навчання, планування кар'єри тощо. Нагадаю, що наведений на схемі перелік бізнес-процесів не є повним та остаточним. Компанії практично самі виділяють ті чи інші процеси, виходячи зі свого масштабу, особливостей культури управління, видів діяльності і т.д.
Розглянемо можливу схему бізнес-процесів управління персоналом, а також взаємозв'язку процесів УЧР з іншими процесами в компанії. Саме дотримання цих зв'язків через входи та виходи процесів, що регламентуються з урахуванням базових стратегічних принципів, забезпечує необхідний синергетичний ефект від процесного підходу до управління персоналом.
Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:
Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР із іншими бізнес-процесами компанії.
Процес «Здійснювати відбір та найм персоналу»
Процес «Проводити навчання з помилок та змін»
Процес «Розробляти та доводити систему мотивації персоналу»
Аналогічним чином інші процеси управління персоналом пов'язані між собою коїться з іншими бізнес-процесами підприємства.
Далі буде.
Олександр Сагалович, www.probusiness.by
У сучасних умовах більшість стабільних підприємств структурує свої бізнес-процеси, зокрема й у сфері HR-менеджменту: за чітко описаною схемою значно легше працювати.
Після того, як на нашому підприємстві закінчилася реорганізація і воно вийшло на «точку беззбитковості», ми вирішили впорядкувати роботу кожного фахівця, в тому числі діяльність рекрутера.
Підбір співробітників - ключовий напрямок діяльності служби управління персоналом (відділу кадрів), оскільки формування команди починається з пошуку та підбору необхідних підприємства людей. Розкажемо докладніше, як у нашому підприємстві впорядкований процес рекрутингу.
Для того, щоб підвищити якість управління людськими ресурсами та ефективність роботи внутрішнього рекрутера, було розроблено Положення «Про пошук, підбір та найм персоналу». Цей документ описує бізнес-процес рекрутингу: регламентує весь ланцюжок дій рекрутера, встановлює правила взаємодії з питань найму між департаментом управління персоналом та іншими підрозділами.
Бізнес-процес пошуку, підбору та найму персоналу на нашому підприємстві складається з дев'яти етапів ( схема):
Схема бізнес-процесу «Пошук, підбір та наймання персоналу»
Натисніть на зображення для збільшення
Етап 1. Подання замовником до департаменту управління персоналом заявки на підбір кандидата.Процес рекрутингу починається із заповнення замовником (керівником структурного підрозділу) бланку заявки на підбір кандидата. Основними вимогами ми вважаємо: 1) досвід роботи; 2) володіння необхідними навичками; 3) знання іноземної мови (на деяких позиціях). У заявці відзначаються також переваги за статтю та віком кандидата. Заповнену заявку візує директор підприємства.
Етап 2. Пошук/підбір персоналу.Щоб усі співробітники, які беруть участь у підборі персоналу, однозначно розуміли критерії відбору, рекрутер аналізує заявку та уточнює:
- назва вакансії, у якому структурному підрозділі вона відкрита;
- причину виникнення вакансії;
- кому підпорядковується фахівець на даній посаді/кількість підлеглих;
- функціональні обов'язки;
- основні вимоги до кандидатів
Замовник зобов'язаний чітко обґрунтувати зазначені у заявці вимоги до претендента:
- вікові обмеження;
- обов'язковий рівень освіти (спеціалізація, кваліфікація, наявність спеціального навчання та ін.);
- необхідний досвід роботи (напрямки діяльності, назва посади, відділу, в рамках яких міг раніше працювати спеціаліст);
- вузькоспеціальні професійні навички (рівень знань ПК, володіння іноземними мовами, досвід керування автотранспортом тощо).
Ейчар повинен знати, які професійні ЗУН на цій позиції необхідні, які бажані, якими діловими та особистими якостями повинен мати працівник. Це важливо для того, щоб правильно провести аналіз роботи (посади).
Маючи чітке уявлення про вимоги керівника до майбутнього співробітника, нюанси роботи, особливості мікроклімату в колективі структурного підрозділу та корпоративної культури підприємства в цілому, рекрутер формує профіль посади, до якого включається така інформація:
- вікові обмеження (обґрунтовані);
- переваги за сімейним станом та наявністю дітей, їх віком (наприклад, сімейні люди не завжди погоджуються на часті відрядження);
- вимоги до освіти;
- наявність шкідливих звичок (корпоративна культура підприємства їх приймає);
- стан здоров'я;
- вимоги до досвіду роботи;
- необхідний рівень знань, умінь, навичок;
- особистісні показники.
Приклад профілю посади наведено в таблиці 1.
Табл. 1. Профіль посади «фахівець із роботи з клієнтами»
Вимоги |
|
від 18 до 40 років |
|
Сімейний стан |
несуттєво |
Наявність дітей |
допустимо старше трьох років |
Освіта |
переважно вища |
Шкідливі звички |
небажане куріння |
Стан здоров'я |
допустимі загальні захворювання, хвороби опорно-рухового апарату (ІІ–ІІІ група інвалідності), діабет (початкова стадія) |
Досвід роботи |
від трьох місяців |
Знання, вміння, навички |
|
Комунікативні навички |
розвинені |
Культура мови |
|
Вміння інтонаційно забарвлювати мову |
бажано |
Робота на комп'ютері |
на рівні користувача |
Швидкість друку |
понад 120 знаків за хвилину |
Грамотність |
вище за середній рівень |
Володіння мовами: |
|
вільно |
|
український |
вільно |
англійська |
базовий рівень (читання, ділове листування) |
Вміння дотримуватися регламенту, дотримуватись інструкцій |
необхідно |
Особистісні характеристики |
|
Відкритість |
бажана |
Комунікабельність |
|
Мотивація до досягнення |
|
Конфліктність |
неприпустима |
Орієнтація на процес |
бажана |
Стресостійкість |
необхідна |
Після формування профілю посади рекрутер розробляє та затверджує у свого безпосереднього керівника комплекс заходівз пошуку/підбору кандидатів (приклад див. таблиці 2), який включає:
- формування профілю посади;
- вибір джерел залучення;
- написання рекламного оголошення про відкриття вакансії (для розміщення у ЗМІ, інтернеті та ін.);
- підготовка питань для структурованого інтерв'ю (при закритті вузькоспеціалізованих вакансій, наприклад при підборі адміністратора комп'ютерної мережі).
Табл. 2. Комплекс заходів щодо підбору бухгалтера (без категорії)
Заходи |
Джерела |
Дата |
Відповідальний |
Формування профілю посади |
Рекрутер |
||
Рекрутер |
|||
Підготовка питань для структурованого інтерв'ю |
Рекрутер |
||
Підбір методик для тестування |
Психолог |
||
Розміщення оголошення про вакансію в друкованих ЗМІ |
"Вечірня Макіївка", "Алло", "Потрібні на роботу", "Пролетарка", "Кірування", "Калинівка" |
Рекрутер |
|
Пошук кандидатів з міні-резюму у друкованих ЗМІ |
«Салон Дону та Басу», «Робота плюс кар'єра», «Тема», «Асорті» |
Рекрутер |
|
Розклеювання оголошень про вакансію: |
Оголошення на вулиці |
Рекрутер |
|
Пошук кандидата у кадровому резерві (внутрішньому та зовнішньому) |
Кадровий резерв |
Рекрутер |
|
Звернення до кадрових агенцій |
"Формата", "Сіріус", "Діалог-сервіс", "Фенікс" |
Рекрутер |
|
Використання особистих знайомств |
Рекрутер |
||
Прямий пошук (ініціативні звернення безпосередньо до потенційних кандидатів) |
Особисті контакти (напрацьована база) |
Протягом терміну закриття вакансії |
Рекрутер |
Залежно від вимог до вакансії вибираються джерела добору:
- вже працюючі співробітники (зокрема кадровий резерв);
- молоді фахівці, які успішно пройшли стажування (практику) на наших підприємствах;
- зовнішній пошук;
- база даних про колишніх співробітників підприємства, які звільнилися за власним бажанням або звільнені з причин, які не ставлять під сумнів професійні та особисті якості співробітника (наприклад, скорочення штату);
- база резюме, накопичена рекрутером;
- співробітництво з центрами зайнятості (Донецьк, Макіївка, Луганськ та Луганська область);
- співробітництво з кадровими та рекрутинговими агентствами;
- співробітництво з вузами, середніми спеціальними навчальними закладами, ПТУ;
- кадровий лізинг (для тимчасових робіт);
- прямий пошук.
Для підбору кандидатів на вакантні посади керівників відділів та на деякі інші позиції (аудитор, помічник керівника тощо) проводиться психологічне тестування, за допомогою якого підтверджується наявність найважливіших для даної посади професійних та особистісних якостей (свій набір тестів для кожної вакансії) . Для тестування кандидатів психолог департаменту управління персоналом використовує:
- методику багатофакторного дослідження особистості Кеттела ( Raymond B. Cattell);
- опитувальник Кейрсі ( Joh№ Keirsey);
- тест Г. Айзенка ( Hans Eysenck, адаптація А. Шмельова);
- діагностику мотивації досягнення А. Меграбяна ( Albert Mehrabian),
- інтерперсональний діагноз Т. Лірі ( Timothy Leary) та ін.
Етап 3. Початковий відбір персоналу на заявлену вакансію.Завдяки налагодженій роботі відповідно до плану залучення персоналу, ми щодня отримуємо потік резюме кандидатів. Всі вони аналізуються, інформація про претендентів заноситься до бази даних. Якщо кандидат відповідає основним вимогам посади, рекрутер проводить з ним попередню співбесіду телефоном.
За результатами телефонного інтерв'ю, претендент на посаду запрошується на зустріч. Спочатку він заповнює бланк «Анкета кандидата» ( Додаток 1), потім рекрутер проводить інтерв'ю, за результатами якого робить висновок про відповідність кандидата вимогам посади. У разі позитивної оцінки претендент допускається до наступного етапу процедури підбору.
Дати та час проведення всіх співбесід (тестувань) рекрутер погоджує із замовником та психологом (при необхідності – з начальником служби безпеки, керівником або його першим заступником).
Етап 4. Психологічне тестування(якщо передбачено). За результатами тестування психолог департаменту управління персоналом дає висновок, у якому відображається відповідність психологічних особливостей кандидата вимогам вакантної посади, його сильні та слабкі сторони, можливі труднощі при адаптації на новому робочому місці.
Приклад укладання психолога за результатами тестування наведено в додатку 2.
Додаток 2 Результати оцінки кандидата П.І.Б.:Іванова Є. І. Особистісний блок Тип нервової системи – середньо-сильний, нервові процеси – високорухливі. Людина здатна однаково успішно виконувати як інтенсивну, і монотонну роботу. Загальний рівень інтелекту: вищий за середній. Швидкість мислення висока, достатня для ефективної роботи позиції юрисконсульта. Тип темпераменту - нормостенічний: кандидату, що обстежується, однаково властиві риси всіх основних темпераментів. Помітно виражені особистісні риси: товариськість, незалежність, самостійність, дружелюбність, емоційність, занепокоєння, непостійність, оптимізм, активність. Конфліктних ситуацій уникає. Виражені організаторські навички, є задатки лідера: вміє не лише чітко виконувати поставлені завдання, а й ухвалювати самостійні рішення, ставити цілі та знаходити шляхи їх досягнення. Має активну життєву позицію, досить відповідально і самокритично ставиться до результатів своєї роботи. Схильна до виконання доручень із вагомою часткою творчого підходу. Самостійна, винахідлива, амбітна. Мотиваційний блок Ключові мотиви в індивідуальній структурі мотивації: "Творчість", "Професія". Фахівці з ключовим мотивом «Творчість» прагнуть роботи, що дозволяє їм проявити ініціативу, інтелект, уяву, винахідливість і реалізувати через роботу творчі здібності. Вони дуже чутливі до похвали, схвалення, підтримки з боку керівництва. Для них дуже велике значення має можливість реалізувати на практиці свої ідеї та проекти. Стягнення до цієї категорії працівників краще не застосовувати, ініціативу та творчість бажано не карати. На інтенсивність і якість роботи може впливати система мотивації. Такі працівники зазвичай виявляють високу лояльність по відношенню до компанії, якщо вона надає можливість реалізувати свої творчі здібності (ступінь лояльності залежить від інтересу, який викликає у них робота). Іванова Є. І. націлена на професійну діяльність (мотив «Професія»), прагне кар'єрного зростання за рахунок постійного вдосконалення своїх знань та навичок, бажає через роботу задовольнити професійні амбіції. Фахівці з мотивацією "Професія", як правило, вартість своєї праці оцінюють реально, але іноді завищують. Розмір заробітної плати може до певних меж стимулювати інтенсивність та якість праці. Має досвід зацікавленої, інтенсивної роботи ("трудоголізм"). Результати за шкалою правдивості – у межах норми.
Висновки:
|
Етап 5. Співбесіда з лінійним менеджером.Рекрутер передає замовнику такі дані про кандидата:
- резюме;
- заповнений бланк "Анкета кандидата";
- результати психологічного тестування (якщо проводилось).
Керівник структурного підрозділу зобов'язаний протягом трьох робочих днів з моменту надання йому даних про кандидата призначити дату та час проведення співбесіди, що має відбутися протягом семи робочих днів. Після проведення співбесіди замовник зобов'язаний протягом двох робочих днів подати рекрутеру висновки про професійний рівень кандидата, його відповідність заявленим вимогам. У разі позитивної оцінки людина переходить на наступний етап процедури добору.
Під час проведення замовником інтерв'ю з потенційним працівником рекрутер уточнює вимоги до вакансії (наголошує, що важливіше для замовника: вміння калькулювати собівартість, уважність, посидючість тощо). Якщо кандидат не має необхідних професійних знань та навичок, рекрутер аналізує причини невідповідності, коригує профіль посади та методи відбору.
Етап 6. Перевірка інформації про кандидата службою безпеки компанії.Якщо лінійний менеджер за результатами співбесіди приймає позитивне рішення, рекрутер передає інформацію про претендента (копія бланка «Анкета кандидата») до служби безпеки компанії. Спеціаліст СБ протягом трьох робочих днів зобов'язаний провести перевірку цих даних та надати висновок до департаменту управління персоналом. При позитивному відкликанні кандидат допускається наступного етапу процедури підбору.
Етап 7. Перевірка рекомендацій.Спеціаліст департаменту управління персоналом збирає (уточнює) рекомендації з попередніх місць роботи претендента: посада, функціональні обов'язки, професійний рівень, характеристика з боку колишніх колег, причини звільнення тощо.
Етап 8. Ухвалення рішення про прийом кандидата.На цьому етапі рекрутер подає на розгляд директору підприємства пакет документів:
- бланк "Анкета кандидата";
- резюме кандидата;
- результати психологічного тестування (якщо проводилось);
- рекомендації із попередніх місць роботи кандидата;
- висновок СБ.
Директор призначає дату та час співбесіди з кандидатом (або ухвалює рішення про його прийом на роботу без співбесіди). За позитивного рішення рекрутер направляє кандидата у відділ кадрів для оформлення документів.
При виявленні невідповідності кандидата вимогам посади на будь-якому етапі підбору рекрутер дякує людині за відгук на оголошення про вакансію та ввічливо їй відмовляє. Анкетні дані відхиленого кандидата заносяться до бази даних із позначками, які згодом можуть стати в нагоді при закритті іншої вакансії.
Етап 9. Оформлення працювати.Якщо претендент відповідає всім вимогам посади, керівник структурного підрозділу погоджує з ним дату фактичного виходу на роботу. У випадках, передбачених законодавством, майбутній працівник підприємства проходить медогляд.
Розвиток ідей менеджменту якості дозволяє по-новому поглянути на проблему результативності та ефективності управління персоналом, оскільки якість продукції в першу чергу залежить від діяльності персоналу, його професійних знань та вмінь, відповідальності та мотивації до праці та ін. Під якістю управління персоналом ми розуміємо результативну та ефективну систему управління персоналом, включену до загальної системи управління організацією, що дозволяє їй досягти поставленої мети. Якість роботи персоналу відбивається кінцевому результаті діяльності – готовому товарі, послузі, частини процесу тощо. Воно залежить передусім від професіоналізму працівника, рівня його мотивації до праці у конкретних виробничо-економічних умовах. Отже, ці поняття характеризують різні рівні управління: якщо забезпечення якості управління персоналом є завданням вищого керівництва, забезпечення якості роботи – завдання лінійних менеджерів і самих працівників.
В даний час йде бурхливий розвиток теорії управління якістю, причому акценти переносяться на навчання та мотивацію купи персоналу як основного ресурсу організації у забезпеченні якості роботи всієї організації, а також розглядаються питання збереження та підтримки екологічного балансу як першочергового завдання діяльності організації.
Відповідно до вимог н. 6.2 стандарту ГОСТ Р ИСО 9001–2008 персонал організації є найбільш цінним та критичним ресурсом, тому необхідно гарантувати, що корпоративне середовище заохочує зростання співробітників, навчання, передачу знань та командну роботу. Управління персоналом має бути плановим, прозорим, з дотриманням етичних норм та соціальної відповідальності. Організація повинна гарантувати, що персонал розуміє важливість свого внеску та свою роль.
Процес управління людськими ресурсами (персоналом) організації включає:
- кадрове планування;
- визначення кваліфікованих вимог та необхідної компетентності персоналу, який виконує роботи, що впливають на якість.
Відповідно до вимоги п. 6.3 ДСТУ ISO 9004–2010 керівництво організації на постійній основі має встановити процеси, які дають можливість працівнику організації:
- перекладати стратегію організації та цілі процесів в індивідуальні цілі, а також розробляти плани щодо їх досягнення;
- визначати труднощі, що у його діяльності;
- брати відповідальність він на вирішення проблем;
- оцінювати досягнення своїх індивідуальних цілей;
- активно шукати можливості для розширення своєї компетентності та досвіду;
- ширше застосовувати командну роботу та генерувати синергетичний ефект від співпраці між людьми;
- поширювати інформацію, знання та досвід в організації.
Однак необхідно зазначити, що вимоги щодо персоналу, що пред'являються стандартами, сильно обмежені. Вони зводяться до постійного підвищення кваліфікації працівників, за сучасними теоріями управління персоналом розглядають цілу низку спеціальних функцій (напрямів), від яких залежить результативність діяльності персоналу. Це – функції планування потреби у персоналі, підбору та адаптації персоналу, організації праці, його оцінки та мотивації, розвитку персоналу, його трудових (кар'єрних) переміщень, стимулювання персоналу та згуртування колективу. Усі функції розглядаються у взаємозв'язку і не можна відмовитися від виконання окремих робіт без завдання шкоди всій системі управління персоналом.
З огляду на те, що в основі проектування та розробки СУЯ лежить процесний підхід, адаптувати управління персоналом до вимог СУЯ можна, представивши його у вигляді процесу (рис. 6.1).
Ідентифікувати бізнес-процес як об'єкт СУЯ означає:
- призначити власника процесу;
- визначити вхід та вихід процесу;
- виділити власнику процесу ресурси, необхідні виконання процесу управління ним;
- визначити регламенти виконання процесу;
- розробити систему керування процесом.
Відповідно до термінології менеджменту якості власником процесу управління персоналом є керівник відповідної служби в організації (начальник відділу кадрів, керівник служби управління персоналом).
Входом у процес є вимоги інших бізнес-процесів організації (технологічний процес виробництва продукції, процес збуту продукції, процеси, що обслуговують основне виробництво, науково-дослідний процес тощо), тому слід виявити їхні вимоги до управління персоналом.
Серед основних вимог до процесу можна виділити потребу в персоналі у потрібній кількості та необхідної якості (тобто певна чисельність працівників, які володіють необхідними професійними компетенціями), постійне вдосконалення професійних знань співробітників, високий рівень трудової дисципліни, робота згуртованої команди, ставлення до праці як першої життєвої необхідності та ін. Вхід у процес управління персоналом може суттєво різнитися. Вибір пріоритетів, зазвичай, залежить від рівня розвитку організації, обраної нею концепції управління бізнесом та концепції управління персоналом.
Мал. 6.1.
Основною вимогою до процесу управління персоналом може бути забезпечення виробничо-господарських процесів необхідною кількістю персоналу, який має достатні компетенції для якісного виконання своїх обов'язків. Отже, ця вимога і буде входом у бізнес-процес. Виходом – реалізований рівень трудового потенціалу, що відповідає вимогам організації.
Для управління персоналом як процесом керівнику організації потрібні такі види ресурсів:
- спеціалісти, які професійно займаються питаннями наукового управління персоналом (HR-менеджери);
- інформація про об'єкт управління, що надається зацікавленим особам, забезпечення механізму прямого та зворотного зв'язку, а також формування аналітичної бази для планування, організації та контролю роботи з управління персоналом;
- матеріально-технічні ресурси, необхідні оснащення служби управління персоналом необхідними засобами зв'язку, комп'ютерами, меблями та іншим інструментом;
- фінансові ресурси задля забезпечення заходів, вкладених у приведення трудового потенціалу організації відповідно до вимог СМЯ.
Розробка регламенту процесу передбачає приведення у відповідність чи створення необхідної документації організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкових матеріалів, що встановлюють норми, правила, методи управління персоналом.
Під час створення регламентуючих документів потрібно спиратися вимоги Трудового законодавства РФ. Основними документами, що регламентують управління персоналом в організаціях, є Колективний договір, Правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції тощо.
До основних регламентуючих документів можна віднести політику управління персоналом, положення про систему управління персоналом, стратегічний та оперативний плани з управління персоналом, які мають супроводжуватися пакетом документограм щодо функцій управління персоналом, можливе використання та інших документів. Документ про політику управління персоналом повинен включати основну мету управління персоналом, яка з місії організації та її стратегічних цілей, давати опис основних принципів, і навіть пріоритетних напрямів у цій галузі певну перспективу.
Положення про систему управління персоналом має бути документом, що закріплює обрану вищим керівництвом організації концепцію управління персоналом, яка використовується для створення оптимальної моделі управління персоналом конкретної організації з урахуванням факторів зовнішнього середовища та можливостей організації. Основна мета розробки такого документа полягає у формуванні основних методологічних підходів до управління персоналом. Для реалізації цієї мети документ має включати таку інформацію:
- опис концепції управління персоналом з використанням загальних категорій та термінів;
- опис основних суб'єктів зовнішнього середовища, що беруть участь та регулюють процеси управління персоналом, та принципів взаємодії організації з цими суб'єктами;
- класифікацію основних об'єктів управління та їх характеристику;
- єдиний для всієї організації понятійний апарат щодо управління персоналом;
- принципи побудови документів нижчестоящих рівнів.
У планах обрані пріоритети закріплюються як переліку заходів із зазначенням їх цілей, термінів, відповідальних осіб, необхідних ресурсів. Документограми, процедурограми є документами організаційно-методичного характеру, які регламентують діяльність суб'єктів управління щодо послідовності дій, використання інструментарію у межах окремих спеціальних функцій управління персоналом.
До них можна віднести підбір персоналу, сто оцінку та навчання, адаптацію та ін.
Розробка системи керування процесом вимагає закріплення обов'язків щодо управління бізнес-процесом (управління персоналом) за виконавцями, поділу між ними відповідальності, а також розробки механізмів, інструментарію оцінки результативності та ефективності процесу.
Мал. 6.2.
У загальному вигляді схему ідентифікації процесу управління персоналом організації наведено на рис. 6.2.
Бізнес-процес управління персоналом залежатиме від конкретних характеристик організації та умов її функціонування.
Відповідальність за загальне керівництво та координацію робіт підрозділів для забезпечення функціонування та розвитку процесу управління людськими ресурсами покладається на керівника організації, а за забезпечення необхідної кількості та якості персоналу, підтримання в робочому стані відповідних записів про освіту, підготовку, навички та досвід відповідає керівник служби з кадрів .
Керівник служби якості організації несе відповідальність за навчання та підготовку персоналу з питань впровадження, функціонування та покращення СУЯ, а також за підготовку внутрішніх аудитів.
Кадрова політика організації повинна бути спрямована на створення стабільного, висококваліфікованого трудового колективу, здатного виконувати завдання, що стоять перед організацією в галузі якості.
Досягнення цієї мети здійснюється за допомогою:
- забезпечення необхідними кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців;
- підбору та розміщення кадрів з урахуванням потреби організації, рівня компетентності, професійної кваліфікації;
- своєчасного переміщення на вищі посади перспективних працівників, що ростуть;
- підвищення заробітної плати відповідно до якості та результативності праці.
Законність цієї політики з управління персоналом ґрунтується на Трудовому кодексі (ТК РФ) та колективному договорі організації.
Взаємини у колективі організації регламентуються правилами внутрішнього розпорядку, положеннями, посадовими (робочими) інструкціями та інші документами.
Потреба у персоналі визначається керівництвом організації та керівниками структурних підрозділів з урахуванням штатного розкладу з урахуванням стратегії розвитку організації та умов виконання конкретних договорів (контрактів).
Професійний відбір здійснюється шляхом співбесіди кандидата з начальником відділу кадрів (ОК), який згодом надсилає кандидата до керівника підрозділу, в якому є вакансії.
При посадових переміщеннях керівників та фахівців, встановленні їм категорій, заробітної плати, а також при збільшенні окладу, враховується їхня здатність до практичного використання отриманих знань, умінь та навичок (ТК РФ).
Бізнес-процеси кадрового обліку на ТОВ «Центр кадрових технологій»
Створена модель визначає роботу відділу кадрів, одним із результатів дій якого є формування звітів за запитами.
Контекстна діаграма проекту показано малюнку 5. У контекст входить опис мети моделювання, області (описи, що розглядатиметься як компонент системи, що як зовнішній вплив) і погляду (позиція, з якою будуватися модель).
Контекстна діаграма проекту
Діаграма деталізації другого рівня моделі представлена малюнку. Блоки на діаграмі розміщуються за «ступінчастою» схемою відповідно до їхнього домінування - впливу, який один блок робить на інші.
Організація управління персоналом.
Перший рівень декомпозиції складається із 4 блоків (рисунок 6):
· Облік рухів співробітників
· Управління компетенціями співробітників
· Облік відпусток персоналу
Організація управління персоналом
Планування потреб у персоналі
Метою планування персоналу як ресурсів та витрат є визначення чисельного складу працівників на посадах у підрозділах (фактично, штатний розпис) та визначення витрат на персонал.
Планування потреб у людських ресурсах буде здійснюватися за допомогою кадрового плану, що складається зі штатного розкладу, що визначає плановий чисельний склад працівників у підрозділах, та з фонду оплати праці, що визначає витрати на оплату (купівлю) праці.
Планувати потреби у персоналі менеджер з персоналу з урахуванням даних річного плану фірми, поточних потреб у персоналі, і навіть даних моніторингу ринку праці. Твердження кадрового плану входить у повноваження генерального директора фірми.
У разі прийняття рішення щодо відкриття нової вакансії в організації, менеджер з персоналу оформлятиме документ типової конфігурації «Зміна кадрового плану», в якому вказується підрозділ, проектована посада, кількість ставок та планові щомісячні витрати на оплату праці. Крім того, менеджер з персоналу готуватиме опис посади, посадові інструкції та посадові вимоги у регістрі відомостей «Кадровий план». Підготовлений проект змін кадрового плану буде або затверджено, або відхилено генеральним директором.
Планування потреб у персоналі
Облік руху співробітників
Облік роботи з кандидатами буде реалізовано за допомогою підсистеми підбору кадрів, призначеної для документування та автоматизації процесу підбору та оцінки кандидатів, що проводиться відділом кадрів. У рамках цієї підсистеми передбачено виконання таких функцій:
· Зберігання особистих даних про кандидатів як про фізичних осіб;
· Зберігання матеріалів, що з'являються в процесі роботи з кандидатами, від резюме до результатів анкетування;
· Планування зустрічей з кандидатами та реєстрація прийнятих рішень аж до прийняття на роботу.
Для роботи з кандидатами будуть використовуватись такі кошти:
· Менеджер контактів, що дозволяє здійснити всю процедуру підбору кадрів;
· Список кандидатів;
· Події (для реєстрації запланованих та зберігання вже відбулися подій та їх результатів), реєстрація кандидатів, реєстрація співбесіди кандидата, електронний лист, оцінка кандидата та оцінка випробувального терміну.
Облік руху співробітників
· Оцінка персоналу з компетенцій.
p align="justify"> Під компетенцією розуміються формалізовані критерії оцінки якостей персоналу, оцінку яких необхідно проводити за шкалами оцінки. При оцінці якостей персоналу можуть використовуватись різні шкали оцінки: двобальна, трибальна і т.д.
Для опису критеріїв оцінки персоналу в інформаційній системі використовуватиметься довідник «Компетенції працівників», в якому менеджер з персоналу описуватиме компетенцію та систему її оцінки.
Після опису компетенцій у відповідному довіднику необхідно для кожної посади задати набір посадових компетенцій.
· Атестація співробітників.
У межах зміни під атестацією співробітника розуміється облік оцінок компетенцій, отриманих під час оцінки працівника з компетенціям. Для реєстрації оцінки компетенції працівника використовуватиметься документ «Атестація працівника». Менеджер формуватиме цей документ автоматично, виходячи із посадових компетенцій співробітника.
Після проведення документів менеджер із персоналу зможе сформувати звіт «Оцінка компетенцій працівників».
Планувати проведення атестацій, контролювати їх проведення, а також проводити аналіз розподілу оцінок, менеджер з персоналу зможе за допомогою інструмента «Атестація працівників», призначеного для автоматизації основних робіт над атестаціями.
· Навчання персоналу.
Управління навчанням працівників - одне з найважливіших завдань кадрової служби організації. За допомогою автоматизованої системи управління буде вирішено такі основні завдання:
Виявлення потреб у навчанні;
Складання навчальних планів;
Організація навчання;
Оцінка результатів навчання.
Для виявлення потреб у навчанні будуть використовуватись засоби проведення опитувань та анкетування.
Для оцінки навчання – засоби оцінки персоналу.
p align="justify"> Для формування місячного навчального плану по відділу і зведеного плану по фірмі буде використовуватися документ типової конфігурації «Планування регулярного навчання». Цей документ дозволить сформувати план навчання без деталізації щодо конкретних працівників організації.
Для планування потреб навчання конкретних працівників використовуватиметься документ «Заявка навчання».
Для відображення факту проходження навчання менеджер з персоналу автоматично формуватиме документ «Проходження курсу навчання».
Результати процесу планування навчання за допомогою вищезгаданих документів відображаються у звіті «Навчальний план», який формується автоматично на основі даних документів.
Управління компетенціями співробітників
Облік відпусток персоналу
Планування відпусток – це завжди компроміс між правом працівника на відпочинок та виробничою необхідністю. Помилки планування можуть призвести до демотивації працівника або фінансових витрат. Тому планування відпустки - завдання делікатне та потребує всебічної інформації про заходи, відпустка під час яких небажана.
Результатом планування відпустки є графік відпусток, що складається на рік.
Для забезпечення процедури планування відпусток використовуватимуться інструменти типової конфігурації «Фараон»:
Документ для планування відпусток "Планування відпустки";
Інструмент менеджера для затвердження відпусток;
Звіти щодо планованих відпусток – «Графік відпусток», «Список запланованих відпусток».
Планування відпусток співробітників здійснюватиме менеджер з персоналу на основі заяв співробітників про передбачувану дату відпустки та списку заходів, відсутність на які працівника вкрай небажана.
Під час першого проведення документ має статус «підготовлений». Потім, за допомогою інструменту для затвердження відпусток, генеральний директор затвердить або відхиляє плановану відпустку співробітника. На підставі затвердженого плану-графіка відпусток, співробітникам буде надано щорічну оплачувану відпустку.
Облік відпусток персоналу
Ведення БД «Облік співробітників»
· Вхід у систему - блок, що описує процедуру входу в систему.
Введення логіна та пароля: надходять запити на вхід, запитується довідник користувачів. При успішній автентифікації керування передається блоку перевірки прав доступу користувача.
Перевірка прав доступу користувача: визначаються права конкретного користувача, який увійшов до системи (директор, адміністратор БД, начальник відділу кадрів).
Надання доступу: налаштування інтерфейсу системи для надання доступу користувача до системи.
· Ведення БД – блок, що описує процедуру ведення бази даних.
На вхід блоку подаються дані про співробітників та склад їх сімей. Керуючими впливами є довідники та запити працювати з БД.
Також здійснюється управління рівнем доступу до БД. Контролюється та надається інтерфейс доступу до даних.
· Формування звітів - цей блок визначає процедури формування звітів за інформаційними запитами користувачів, які мають необхідний рівень доступу до бази даних.
Контекстна діаграма діяльності відділу персоналу ТОВ Цифроград представлена малюнку 2.1.
Малюнок 2.1 – Контекстна діаграма
Декомпозиція контекстної діаграми представлена малюнку 2.2.
Малюнок 2.2 - IDEF0 Управління персоналом
Процес оцінки потенціалу працівника на вході отримує вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного. Залежно від результатів оцінки працівник може бути переміщений до іншого структурного підрозділу, відправленого на підвищення кваліфікації. Ця оцінка також допомагає менеджеру скласти план навчання та розвитку, а також методичні посібники та інструкції.
Процес кваліфікаційних випробувань на вході має оцінку незалежного експерта, а на виході також, що й у попереднього процесу, єдина відмінність - результати цього процесу впливають на оклад/премію співробітника, за негативних результатів співробітник може бути звільнений.
Процес атестації здійснюється на підставі таких документів, як:
Наказ про проведення атестації
Бланк самооцінки
Бланк попередньої оцінки
Атестаційний лист
Аркуш оцінки стажистів (для стажистів).
На виході маємо ті самі документи. Але через те, що попередні процеси не належать до стажистів (на відміну від атестації), на виході з'являється ще один документ - направлення для проходження стажування.
При підборі кадрів дані про співробітників та кандидатів надходять із довідників, коли процес підбору завершено стартує процес відбору персоналу, де на вході надходять результати аналізу, отримані на попередньому етапі, а також рекомендації на кандидатів на вакантну посаду. Далі йде процес найму, на виході якого отримуємо наказ про прийом на роботу, або наказ про кадрове переміщення (залежно від того, який вид найму використовувався: зовнішній або внутрішній). Ці дані фіксуються у відповідних довідниках. Процес адаптації слід після найму співробітника. Якщо на вході перелік порушень, то відбувається вивільнення співробітника з відповідним оформленням - наказ про звільнення, цей факт також фіксується у довіднику.
Процес визначення незадоволених потреб у кадрах здійснюється шляхом аналізу штатного розкладу, якщо така потреба має місце, відбувається процес розробки вимог до ідеальному для цього місця працівнику. Результатом цього процесу є посадова інструкція. Після розробки вимог потрібно визначити джерело найму: зовнішній чи внутрішній.
На малюнку 2.3 показано процес відбору кандидатів у двох напрямах, залежно від обраного виду найму.
Малюнок 2.3 - IDEF3 Відбір персоналу
Саме сам процес найму є документально оформлення відносин роботодавця і працівника, спираючись на ТЗ РФ. Після того, як всі документи оформлені, відбувається адаптація співробітника, коли здійснювалося зовнішнє наймання та вторинна - якщо мало місце кадрове переміщення.