Фахівцям у сфері управління ланцюжками поставок при розрахунках страхових запасів за рівнем сервісу першого та другого роду.
Опис завдання
Уявіть, що ви продавець газет і вам необхідно купити таку кількість газет вранці, щоб надвечір у вас на руках не залишилося нічого зайвого, але й попит при цьому був задоволений.
Припустимо, що попит має якийсь середній рівеньта з історії продажів відоме середнє відхилення від прогнозу.
У цій ситуації логічною стратегією поведінки було б закуповувати кількість газет, що відповідає середньому попиту, плюс ще трохи, щоб покрити його нестабільність, коли він більший за пропозицію. Для ситуації, при якій попит нижчий за середній, очевидно, нічого робити не потрібно.
Перед продавцем газет стоїть питання: наскільки більше за середній попит потрібно тримати газет? Припустимо, що видавець компенсує наступного дня всі непродані екземпляри у повному обсязі. У цьому випадку оптимальною стратегією було б купити якнайбільше газет, щоб повністю компенсувати попит, хоч би яким він був, а потім повернути гроші за непродані газети. Але, по-перше, носити велику кількість газет важко, а по-друге, у газетяра не вистачить оборотних коштівреалізувати ці грандіозні плани.
У цій ситуації потрібен критерій, за допомогою якого можна було б обмежити верхню планку страхового запасу. Перше, що спадає на думку, це можливість виникнення дефіциту. Наприклад, якщо наш газетчик працює 300 днів на рік і протягом цього періоду він вважає для себе прийнятним, щоб за рік видалося 6 днів, коли хоча б одному клієнту протягом дня він не зможе продати газети через їхню відсутність. У цьому випадку ми говоримо про ймовірність виникнення дефіциту і вона дорівнює p=6/300=2%. Зворотною величиною буде можливість роботи без дефіциту, інакше звана рівнем сервісу(циклічним рівнем сервісу, cycle service level). У прикладі: 100%-2%=98%.
Другим критерієм міг стати показник втраченого попиту. Припустимо, газетник протягом року, купуючи щодня 100 газет, вважає за можливе до кінця кожного дня відпустити двох клієнтів без свого товару (очевидно, віддавши частину частки ринку своєму побратиму). У цьому випадку, втрачений попит складе 2 газети на добу, середній попит - 102 газети на добу, показник насичення попиту(102-2)/102 = 98%. Показник насичення попиту називають також рівнем сервісу другого роду (fill rate).
Очевидно, що між першим та другим показниками існує зв'язок. На графіку показано, як виглядає рівень сервісу першого та другого роду при різній кількості страхових запасів, виражених в одиницях стандартного відхилення попиту (у цьому випадку, рівень запасів дорівнюватиме середньому попиту + n одиниць стандартного відхилення).
З графіка видно, що показник насичення попиту ставить набагато м'які вимоги до кількості страхових запасів задоволення рівня сервісу.
З цього ж графіка випливає, що для задоволення попиту на 98% за першим рівнем сервісу, необхідно (2 * середньоквадратичне відхилення) газет, а на 99,9 - вже 3 * середньоквадратичне відхилення.
Щоб перейти до середньоквадратичного відхилення від середнього, можна помножити на 1,25, тобто. на 98% рівень страхових запасів буде 2*1,25*(середнє відхилення). При середньому відхиленні попиту пропозиції в 2 газети/сут, задля забезпечення рівня страхових запасів 98% необхідно 2,5*2 = 5 додаткових газет до середнього споживання.
З вищенаведених міркувань випливає важлива властивість, озвучена Віллемсом та Менарі (S. Willems, M. Manary, 2008):
Якщо прогноз попиту не зміщений у той чи інший бік і розподіл попиту нормальне, то забезпечення високих рівнів сервісу (95% і більше), рівень страхових запасів має бути трохи більше, ніж найбільші відхилення прогнозу від продажів у недавній історії.
Математичний вираз формули страхових запасів має лаконічний та зрозумілий вигляд:
Показник z розраховується кожному за значення цільового рівня сервісу.
Для рівня сервісу першого роду формула для розрахунку z Excel має вигляд:
z = НОРМСТОБР(рівень сервісу)
З рівнем сервісу другого роду ситуація набагато складніша. Справа в тому, що для розрахунку показника z потрібно знати зворотну стандартну функцію втрат, яка показує, яку частину попиту (в натуральних одиницях) за заданого рівня сервісу другого роду ми втратимо у вигляді втраченого попиту.
У MS Excel стандартну функцію втрат L(z) можна порахувати за такою формулою:
L(z) = НОРМРАСП (z, 0, 1, брехня) − (1-НОРМСТРАСП(z)) ∗ z
Але для розрахунку z нам потрібно знати обернену стандартну функцію втрат, явного висловлювання для якої не існує. Із цієї ситуації є три виходи:
- Користуватися таблицями для знаходження z за зворотною стандартною функцією втрат
- Чисельно розв'язувати рівняння для підбору коренів z (наприклад, методом січення)
- Використовувати апроксимацію Сільвера-Пайка-Петерсона (E. Silver, D. Pyke, R. Peterson, 1998):
Коефіцієнти a i , b i рівні:
Ускладнюємо умови
У нашій моделі ми припускали, що заповнити запаси ми можемо майже миттєво, звернувшись до видавця. Насправді, потрібен час на планування та виробництво замовлення, доставку продукції. У цьому випадку страхові запаси повинні бути збільшені пропорційно проміжку часу від розміщення нами замовлення до приходу у себе на складі. Цей проміжок часу сам собою є імовірнісною величиною, яка залежить від стабільності виробництва, перевізників і т.д.
Отже, наше завдання розширити наведену вище модель на систему, в якій є запізнення між розміщенням замовлення та його приходом на склад. Якщо цей проміжок часу визначається середнім часом транспортування L та горизонтом планування R, то рівень страхових запасів можна оцінити як:
Зауважте, що ця оцінка не випливає безпосередньо з властивостей нормального розподілу, а є апроксимацією для випадку, коли величина L розподілена нормально ~ N (L;0).
Повернемося до нашого продавця газет. Припустимо, що тепер він здійснює планування раз на тиждень по п'ятницях, формуючи замовлення на закупівлю на тиждень вперед, термін постачання від видавця становить 3 дні. У цьому випадку L+R=7+3. Важливий момент: тепер при розрахунку коефіцієнта z ми повинні враховувати ймовірність виникнення дефіциту не в один із днів, як раніше, а протягом періоду L+R. У разі період дорівнює 10, якщо ми розіб'ємо рік на декади, то умовах, як у будь-яких 5 декадах з 36 виникав дефіцит, рівень сервісу першого роду буде 5/36 ~ 98%.
Давайте ще раз уважно подивимося на нашу формулу:
- Значну роль у ній грає горизонт планування R. Якби наш продавець газет здійснював планування на щоденній основі (ковзкий графік планування), заглядаючи вперед на сім днів, то показник L+R дорівнював би 4 і обсяг страхових запасів при перемиканні з фіксованого горизонту планування на ковзний зменшився більш ніж на 60%. Зрозуміло, що не у всякому виробництві можна просто перейти з фіксованого горизонту на ковзний, особливо якщо використовується система планування MRP-II.
- Тимчасово Rвпливатиме і інший фактор: мінімальний розмір партії, заданий постачальником або економічно обґрунтований розмір замовлення, розрахований нами. Давайте уявімо, що наш газетник вирішив зайнятися продажем книг і має альтернативу: купувати маленькими партіями «точно вчасно» у оптовика або великим партіями у самого видавництва. Вочевидь, що з великих партіях закупівлі більшу частину часу складі перебуватиме значну кількість продукції і на ймовірність дефіциту виникне лише наприкінці періоду. Це означає, що з підвищенні обсягу закупівель і збільшення R, рівень сервісу також збільшуватися… не безкоштовно: рахунок вартості оборотного капіталу
- Другий важливий показник L. У ньому криється значна частина наших страхових запасів. Чим коротше плече постачання, тим менші страхові запаси. Очевидно, що на страхові запаси впливатиме і стабільність постачальників, на яку з точки зору менеджменту набагато складніше вплинути, ніж на вибір розташування постачальників
- Показник ст. відхилення попиту - це міра, що відбиває рівень нашої поінформованості про попит. Середньоквадратичне відхилення залежить як від якості роботи відділу прогнозування, і від невизначеності попиту. Слід зазначити, що формула розрахунку страхових запасів вкрай чутлива до зміщення прогнозів і передбачає, що до оптимізації страхових запасів проведено роботу з підвищення якості прогнозування.
- Наша формула для розрахунку страхових запасів передбачає, що час L розподілено нормально, але чи це так насправді? Давайте розглянемо випадок, коли ми розміщуємо замовлення у постачальника, а той використовує систему відкладених замовлень, якщо не зможе задовольнити попит у поточному циклі планування. І тут термін поставки може збільшитися вдвічі, втричі і навіть вчетверо, якщо постачальник немає можливості задовольнити попит. В результаті, параметр L не буде підкорятися нормальному розподілу, і формула, що розглядається, вимагатиме коригування.
Від теорії до практики
Оцінка середньоквадратичного відхилення
Для розрахунків нам потрібно оцінити середній попит та його середньоквадратичне відхилення від прогнозу (далі у формулах попит у момент часу i позначатиметься D i , а прогноз - F i). Із середнім попитом ситуація зрозуміла, а ось методів розрахунку середньоквадратичного відхилення в літературі пропонується кілька:
- Якщо ми маємо дані про продажі, а інформація про прогноз нам не доступна, то нам доведеться використовувати середньоквадратичне відхилення попиту щодо вибірки даних з відвантажень (або продажу)
- Якщо у нас є інформація про прогнозний попит, то для верхньої оцінки стандартного відхилення можна використовувати середньоквадратичне відхилення попиту від прогнозу з вибірки (SDFE), а для нижньої - середньоквадратичне відхилення за генеральною сукупністю (RMSE)
У MS Excel формули для SDFE і RMSE виглядають наступним чином (як аргумент виступає ряд даних з відхиленням прогнозу від попиту):
SDFE = СТАНДОТКЛОН(F i -D i)
RMSE = СТАНДОТКЛОНП(F i -D i)
При використанні даних прогнозування, треба усвідомлювати, що якість процесу прогнозування має критичну значущість для оцінки рівня страхових запасів. Небезпека таїть у собі низька точність прогнозу (вона теж), а зміщеність (bias) даних прогнозу. Віллемс і Менарі рекомендують використовувати наступну оцінку зміщеності для низки прогнозних даних (розраховується для кожного елемента i ряду даних): b = F i / (F i + D i)
Якщо спостерігається тренд убік, більший чи менший 0,5, то дані прогнозування неякісні. У цьому випадку можна використовувати інформацію про попит, відредагувати ряд прогнозних даних або ввести коригуючий фактор у розрахунок середньоквадратичного відхилення.
Ще одним практичним аспектом застосування формул для розрахунку страхових запасів є важливість використання єдиного інтервалу для всіх розрахунків. Наприклад, якщо ми вибрали для R тиждень, то попит та прогноз повинні бути задані у шт/тиж, а L – у тижнях. Що робити, якщо дані прогнозу та попиту задані помісячно, а ми збираємось використати тижневий обрій планування?
У цьому випадку ми розрахуємо середнє значення та середньоквадратичне відхилення для наявних даних, агрегованих по місяцях, а потім виконаємо два перетворення за Крюгером (G. Kruger, 1997):
- Для середнього попиту на тижнях розділимо місячне значення на 4
- Для стандартного відхилення у тижнях помножимо місячне стандартне відхилення на 0,5
Оцінка поточного рівня сервісу
Для рівня сервісу першого родудостатньо проаналізувати частоту падіння до нуля рівня запасів SKU на складі готової продукціїза минулі періоди (як вікно для аналізу слід вибирати R+L). Наприклад, ми використовуємо тижневе ковзне планування та здійснюємо прямі поставки протягом кількох годин найближчим клієнтам. Якщо по будь-якому SKU за рік спостерігаємо 7 тижнів, коли виникав дефіцит, то поточний рівень сервісу дорівнюватиме 1-(7/52) =87%. Слід зазначити, що рівень сервісу – це величина, задана для обох сторін взаємодії. В даному випадку, ми проводимо усереднення для всіх клієнтів SKU, використовуючи середній термін поставки L. На цьому шляху можна просунутися далі і отримати середній рівень сервісу 9або середньозважений) для всіх клієнтів для всіх SKU.
Показник насичення попитувідображає ту частину попиту, яка була втрачена внаслідок нестачі запасів у період. Як оцінити поточний рівень насичення попиту за даними? Слід мати на увазі, що якщо в інформаційній системі компанії вже реалізовано збір даних щодо оцінки ефективності ланцюжка поставок (наприклад, за моделлю SCOR), то у нас на руках можуть опинитися такі показники рівня сервісу:
- Volumefillrate(VFR) - відсоток кількості (в натуральному вираженні) вчасно відвантажених SKU до замовленої кількості за період
- Linecountfillrate(LFR) - кількість вчасно відвантажених рядків замовлень до загальної кількості рядків прийнятих замовлень
- Casefillrate(CFR) - кількість вчасно відвантажених коробок продукції до загальної кількості коробок (без розбивки по SKU)
Пам'ятайте, що математичні процедури розрахунку наведених метрик відрізняються залежно від реалізації. CFR та LFR – зручні метрики рівня сервісу завдяки тому, що вони усереднені по всіх SKU. Вочевидь, другий тип сервісу відповідає показнику VFR. За певних умов VFR може наближатися до показника LFR чи CFR, але у випадку, це різні заходи рівня сервісу.
Визначення цільового рівня сервісу
Отже, ми маємо значення базового рівня сервісу, і ми хотіли б визначити цільовий рівень. В окремих випадках, існує можливість оцінити оптимальний рівень сервісу аналітично. Наприклад, завдання продавця газет критичне співвідношення визначає оптимальний рівень сервісу. Ставлення виводиться як мінімум функції сукупних витратна зберігання продукції та втраченого попиту: SL=(p-c)/(p+h), де p- питомі втрати від незадоволеного попиту, c- Закупівельна вартість, h- Питомі витрати на зберігання протягом періоду, що розглядається.
У випадку, немає універсального рецепту визначення цільового рівня сервісу, хоча підхід залишається тим самим: визначити прийнятний баланс між рівнем сервісу і витратами його підтримку. У цьому слід враховувати, що рівень сервісу - це величина, задана кожної пари SKU-клиент. У зв'язку з цим компанії використовують кілька цільових рівнів сервісу для різних груп SKU (наприклад: ABC-XYZ) та груп клієнтів (наприклад: мережі, роздріб, оптовики).
Найчастіше, рівень сервісу вибирають, виходячи з ринкових очікувань (провівши опитування клієнтів) або обмежень щодо витрат на зберігання страхових запасів. В результаті, обраний рівень сервісу базується на якійсь «популярній» цифрі в діапазоні 90-99% і рідко має економічне обґрунтування.
Реалізація проекту переходу до цільового рівня сервісу
Незважаючи на те, що цільовим рівнем сервісу може бути певна умовно обрана цифра, вона може застосовуватися у проекті оптимізації запасів. Для цього:
- Визначається період, протягом якого буде здійснюватись зниження страхових запасів з поточного рівня до цільового.
- Визначається профіль, яким буде здійснюватися зниження. Це може бути пряма або сигмоїдна функція (темпи зниження на початку проекту та в кінці найменші)
- Визначається регламент оновлення даних щодо страхових запасів в інформаційних системах
- Здійснюється відстеження та аналіз даних про витрати в ланцюжку поставок та фактичному рівні сервісу
- При досягненні деякого порогового значення фактично спостерігається рівень сервісу та витрат (або зниження рівня запасів до цільового) оптимізацію завершують
Висновок
Представлені в цій статті моделі існують вже понад півстоліття. На Наразірозроблені набагато досконаліші математичні методирозрахунку страхових запасів у багатоешелонних системах.
Тим не менш, практика їх застосування показує, що не існує революційного шляху впровадження сучасних моделей оптимізації запасів, минаючи базові компоненти ефективної організаціїуправління ланцюжками постачання. Можна виділити такі фактори успіху проекту з оптимізації запасів, незалежно від моделей, що використовуються:
- В організації існує та ефективно працює функція прогнозування попиту, здійснюється контроль та покращення показників прогнозування. Прогнозування здійснюється за інформацією про фактичний попит, а не дані про продаж
- В організації є чітко визначена та працююча система планування із жорстко заданими горизонтами та алгоритмами роботи
- У компанії використовується інформаційна система, що зберігає надійну інформацію про історію запасів з достатньою мірою дискретності та реалізує алгоритми планування запасів. Події виникнення дефіциту реєструються та використовуються як вхідні дані на нарадах з планування (S&OP)
- В інформаційній системі організації можна отримати доступ до трьох об'єктів даних: первинних заявок клієнтів, прийнятих до виконання замовлень, фактичних відвантажень. Завдяки цьому можна аналізувати:
- Історію перетворення заявок на замовлення з урахуванням скасування та зміни заявок клієнтом, формування відкладених замовлень (back-orders), заміни замовлених продуктів їх субститутами
- Різницю між плановою та фактичною датами та кількістю, фактично відвантаженою клієнту
- Фактичний час та кількість доставленої до кінцевого споживача продукції для оцінки показника On-Time-In-Full (OTIF)
Багато бізнесменів намагаються зрозуміти, що таке клієнтоорієнтованість. Це цілком обґрунтоване прагнення, адже практично всі чудово усвідомлюють, що якщо компанія працює на цільову аудиторію і намагається задовольнити потреби своїх клієнтів, вона може розраховувати на взаємну лояльність споживачів і, відповідно, збільшення прибутку. Є досить велика кількість визначень клієнтоорієнтованості, і здебільшого кожен фахівець пояснює це поняття по-своєму.
Що це таке?
Клієнтоорієнтованість - це термін, який фахівцями часто пояснюється на уривчастих уявленнях, що вихоплюються з контексту та переосмислюються під особливості своєї роботи. Таким чином, деякі говорять про те, що це поняттяявляє собою улесливе спілкування з усіма потенційними замовниками або споживачами, в той час як інші вважають, що йдеться про проведення регулярних знижок або використання додаткових сервісів і привітань.
Як зрозуміти, чи є клієнтоорієнтована компанія?
Найбільш поширеними є два основні підходи до пояснення цього терміна.
Перший передбачає те, що клієнтоорієнтованість – це певна характеристика бізнесу, яка дозволяє визначити прагнення та навички компанії вибудовувати зі своїми споживачами взаємовигідні відносини. При цьому в даному випадку немає жодної різниці, йде мовапро внутрішніх або зовнішніх клієнтів.
У той же час другий підхід передбачає, що клієнтоорієнтованість – це наявність абсолютно нового ставлення до маркетингу, відмінного від класичного міксу 4Р. В даному випадку основою вважається не продукт, а саме клієнт та його потреби, очікування, інтереси та поведінка.
У чому їхня різниця?
По суті, можна сказати про те, що ці два підходи взаємодоповнюють, тому що просто розглядають поняття з різних сторін. У першому випадку передбачається наявність певного результату компанії, яким інші визначають її клиентоориентированной чи ні, тоді як другий розглядає принципи роботи організації, і насправді виходить отже одне походить від другого.
Як цього досягти?
Якщо ви дбатимете про те, щоб клієнтам завжди було зручно і приємно з вами співпрацювати, і щоб будь-який досвід їх взаємодії з вашою організацією був позитивним, то можна сказати, що ви клієнтоорієнтовані. Зовнішня та внутрішня клієнтоорієнтованість – це робота саме на споживачів. Тобто, насамперед, це турбота не про власний прибуток, а про повноцінну задоволеність інших людей, що і призводить в кінцевому підсумку до збільшення доходів підприємства.
Приклади
Навряд чи можна назвати клієнтоорієнтованим такий банк, який починає стягувати великі комісії за дрібні послуги, якщо вони скорочують його власні операційні витрати. Не є такою і служба доставки, в якій кур'єри не дзвонять перед приїздом. Звичайно, в деяких ситуаціях компанії функціонують і при такому збігу обставин, так як клієнтам з тих чи інших причин доводиться миритися з подібним, але це точно не говорить про те, що в процесі роботи організація накопичуватиме позитивний досвід.
Як це визначити?
Не завжди можна однозначно сказати про те, чи є ті чи інші дії компанії проявом клієнторієнтованості, і зрештою оцінити це вдасться лише прямим споживачам, і в цьому полягає перша складність. При цьому варто зазначити, що існують також рівні клієнтоорієнтованості, які також слід враховувати.
Очевидний приклад - це робота приватних та державних компаній, які надають свої послуги в якомусь одному сегменті. Якщо людині ніхто не відповість у приватній компанії, він сприйме це як неувагу до своїх проблем і невиконання з боку установи своїх зобов'язань перед нею. Якщо ж таке станеться у державній компанії, то він сприйме це як даність, і клієнту потрібно буде змиритись із проблемою або звертатися до відповідних інстанцій.
У той же час, якщо відповідь буде швидкою і з наданням всього необхідного сервісу, то у випадку з державною компанією подібний підхід викличе щире здивування та позитивні емоції. Така робота приватної структури сприймається, навпаки, як належне, оскільки у разі клієнт додатково оплачує надані послуги. Тобто в другому випадку саме сама людина вирішує, чи варто таке відношення компанії її грошей, і чим більше вона готова заплатити, тим більше вона висуватиме вимог та очікувань.
Кого ще можна вважати за клієнта?
Є ще одна важлива проблема, з якою можна зіткнутися, розглядаючи принципи клієнтоорієнтованості, - це поняття «клієнт», яке теж досить широке і не обмежуватиметься якоюсь цільовою аудиторією потенційних і реальних споживачів. Це говорить про те, що, крім інтересів самих замовників і покупців, компанія повинна також враховувати запити внутрішніх клієнтів, а також власних партнерів.
Представники кожної окремої групи становитимуть власне уявлення про клієнтоорієнтованість тієї чи іншої організації. Всі вони мають свої вимоги, очікування та дозволи. Вам доведеться відповісти на велику кількість питань перед тим, як визначити, що є клієнтоорієнтованістю компанії в певному сегменті і як її там досягти, тому багато хто і працює тільки на певну категорію людей (наприклад, на партнерів), у той час як іншим споживачам надається середній рівень сервісу чи товарів.
Як зрозуміти інтереси клієнтів?
Цілком ймовірно, що ваші партнери не тільки хочуть, щоб ви забезпечили їх повноцінним набором тих чи інших маркетингових матеріалів, але ще й бажають, щоб ви швидко реагували на їхні запити, а також могли надати замовлення в короткі терміни. Понад те, вони можуть хотіти саме швидкого обслуговування, тоді як повноцінність забезпечення товарами може відходити другого план. Так само, можливо, співробітники вашої компанії вибрали її не через присутність у ній страховки або корпоративного фітнесу, а за рахунок досить гнучкого графіка, а також присутності програм навчання персоналу. Таким чином, важлива клієнтоорієнтованість співробітників, а також ставлення компанії та до самих працівників.
Як стати клієнторієнтованою компанією?
Крім того, не так просто знайти вільні кошти. У переважній більшості випадків підвищення клієнтоорієнтованості передбачає необхідність виділення додаткових інвестицій. Це досить важлива стаття видатків. При цьому потрібно покращити:
- бізнес процеси;
- роботу програмного забезпечення;
- проведення досліджень;
- і багато іншого.
Всі ці вкладення в кінцевому підсумку можуть бути виправдані, враховуючи те, що за рахунок них ви можете підвищити лояльність та задоволеність клієнтів, а також забезпечити зміну репутації та іміджу організації на краще.
В даному випадку головне - це досить чітко розуміти, хто саме входить до вашого списку клієнтів, які вони мають очікування і що для них є принциповим. При цьому ви повинні бути гранично послідовними у процесі взаємодії, щоб побудувати довірчі відносини та повністю задовольнити їхні вимоги. У такому разі, навіть якщо на якомусь етапі на користь клієнтів компанії потрібно буде попрати свої власні, то зрештою вона все одно виграє, тому що зможе зміцнити свої позиції на ринку, а також отримати додаткові конкурентні переваги.
Як вибрати тактику?
Компанія не повинна передбачати очікування клієнтів і намагатися виправдовувати їх заздалегідь, тому що вибір такої стратегії робить організацію вразливою, вплутуючи у безперервну гонку. Список очікувань клієнта в такій ситуації доповнюється подивом і приємними бонусами, і якщо в якийсь момент ви перестанете його дивувати, то він просто може відчути себе обдуреним, внаслідок чого може прийняти рішення про вашу заміну.
Ключовим фактором, за яким визначається розвиток клієнтоорієнтованості, є персонал компанії, адже саме співробітники стоять за виконанням кожного вашого проекту, а також займаються взаємодією з внутрішніми та зовнішніми клієнтами. Саме з цієї причини надзвичайно важливо, щоб вони могли розділяти пріоритетні цінності та ідеї з усією організацією, і знали про те, як саме вони мають взаємодіяти з клієнтами, а також реагувати на ті чи інші ситуації та чого, навпаки, не варто робити за певних умовах. В ідеалі такі правила роботи з клієнтами мають бути обов'язково регламентовані. В іншому випадку кожен працівник керуватиметься особистими уявленнями про те, як йому краще діяти в тій чи іншій ситуації.
Коли це потрібне?
Багато бізнесменів думають про те, що клієнтоорієнтованість є такою мірою, на яку змушені йти компанії через роботу в гранично жорстких умовах конкуренції. Почасти це справді так. Якщо компанія на певному ринку виступає як монополіст або її продукт буде користуватися попитом у будь-якому випадку, то у неї набагато менше стимулів для того, щоб піклуватися про інтереси і думки клієнтів, порівняно з тими, хто веде власну справу на конкурентному ринку. Але це свідчить, що такі великі організації не займаються інтересами споживачів.
Коли компанія-монополіст перестає брати до уваги очікування клієнтів і з часом самостійно починає вирішувати, що саме їм потрібно, споживачі повинні миритися з такими умовами. Але при цьому вони постійно чекають, що у компанії з'явиться конкурент. Якщо після своєї появи нова організаціяповодитиметься вже не настільки жорстко, то клієнти почнуть їй прощати дуже багато. Але якщо ж сам монополіст намагається дбати про споживачів, а також намагається забезпечити їм позитивний досвід від взаємодії, то в такому разі люди не мають жодного сенсу очікувати альтернативи.
Стандарти обслуговування, як окремий документ, є практично у всіх великих мережевих
Анотація: високе якісне обслуговування є метою багатьох роздрібних мереж та магазинів. Практично всі керівники, особливо в гострій конкурентній ситуації, мріють отримати головний приз від обслуговування: досить клієнта, який купує багато, рекомендує магазин друзям і повертається за новими покупками. Але яким має бути якісне обслуговування – швидким, дружнім, компетентним, орієнтованим на потреби чи продаж? У кожного споживача та співробітника роздрібу буде своя відповідь на це питання. Для об'єднання всіх точок зору потрібні Стандарти обслуговування. На чому зосередитися при створенні/зміні стандартів обслуговування в роздріб? Насамперед – на думці самих клієнтів, на їхніх базових та ідеальних очікуваннях. При цьому дуже важливо враховувати думку співробітників, тиражувати найкращий досвід. Окремим завданням є коректне використання стандартів, у якому співробітники розуміють вигоди обслуговування за стандартом, а клієнти отримують високий стабільний сервіс.
1. Поняття та структура стандартів обслуговування клієнтів
Стандарти обслуговування, як окремий документ, є майже у всіх великих мережевих компаніях Росії – роздрібних мережах, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа у документообігу компаній, сертифікованих ISO 9001, на нижньому рівні, на рівні робочої інструкції. Проте значимість стандартів обслуговування дуже висока, т.к. визначає основні правила взаємодії з клієнтом, що впливають на задоволеність клієнтів та кінцеві продажі.
Стандартами обслуговування часто називають зведення вимог та рекомендацій під час особистого обслуговування або спілкування з клієнтами по телефону.
За обсягом дані документи можуть бути великими, містити більше 50 сторінок, а можуть бути короткою інструкцією з 10 кроків обслуговування. За змістом Стандарти обслуговування також є різними.
Обслуговування клієнтів: зустріч, з'ясування потреб, консультування, робота з запереченнями, продаж товарів, прощання
Заборонені дії співробітників (напр., заборона особистих розмов у торговому залі, заборона використання грубих фраз і висловів «У нас немає цього товару» та ін.)
Робота зі скаргами та поверненнями товару
Зовнішній вигляд працівників
Вимоги до знання продавцями інформації про товар
По оформленню та подачі також зустрічається велика різноманітність. У більшості компаній існує офіційна текстова версія, яка введена в дію наказом. Однак навіть самий найкращий документне гарантує хорошого сервісу, тому найкращою практикоює створення пам'яток, ілюстрованих вказівок, навіть ділових коміксів на тему стандартів обслуговування. Іноді це маленька брошура, яка видається кожному співробітнику, або лист-підказка з основними правилами, які співробітники розміщують у зручному місці, але не видно для клієнта (напр., кріплять до монітора, підсобному приміщенні, під склом на робочому столі та ін.). Такі підказки дають змогу завжди пам'ятати стандарт, і не упускати в обслуговуванні важливих етапів.
Приклад ілюстрованої пам'ятки
2. Стандарти обслуговування на основі базових та ідеальних очікувань клієнтів
У більшості випадків авторами стандартів обслуговування є спеціалісти відділів роботи з персоналом, співробітники операційних департаментів або менеджери з якості. Ці фахівці описують свої знання та досвід, таким чином тиражуючи його. Також популярна практика, коли стандарти обслуговування працівники беруть у конкурентів або приносять із попереднього місця роботи та змінюють їх для нової компанії. Такий "плагіат" корисний, т.к. враховує досвід галузі та базові очікування клієнтської аудиторії. Зворотний бік – копіювання чужих стандартів, погана адаптація під цільову аудиторіюмережі робить сервіс формальним, «роботським» і, зрештою, не дає жодних переваг.
Але головною помилкоюпри створенні стандартів все ж таки є відсутність орієнтації на потреби клієнта. Тобто. стандарт пишеться для того, щоб клієнт був задоволений, щоб «проголосував ногами та гаманцем» на користь даного магазину та мережі, але клієнта при цьому ніхто не запитує, якого ж сервісу він очікує у цій компанії? Що є його основними, базовими очікуваннями? І яким сервісом можна порадувати, здивувати, утримати?
Можна припустити, що базові очікування клієнтів описані у техніці продажів. Іноді достатньо привітати клієнта та виявити його потреби, щоб продаж відбувся. Але виконання техніки продажів не дорівнює сервісу. Поняття сервісу ширше: сюди входить і побудова довгострокових відносин з клієнтами, робота з постійними клієнтами, презентація конкурентних перевагкомпанії, та продаж додаткових товарів та аксесуарів.
Тому найкращою сучасною практикою є в рамках розробки/або зміни, оновлення стандартів проводити якісні та кількісні дослідження з клієнтами мережі.
Для проведення подібних досліджень можна запропонувати таку схему:
Крок 1. Якісні дослідження. 2-4 фокус-групи із клієнтами. У ході дискусії зібрати ідеї з обслуговування, виділити сервісні атрибути, які є обов'язковими та ідеальними.
Крок 2. Кількісні дослідження. Опитування клієнтів на виході, телефоном, через Інтернет. Під час опитувань необхідно оцінити вплив/кореляцію сервісних атрибутів (отриманих під час фокус-груп) на клієнтів, з їхньої емоційне ставлення до мережі та споживче поведінка.
Крок 3. Аналіз та висновки для створення стандартів. На даному етапі важливо згрупувати ідеї клієнтів щодо обслуговування в стандарти сервісу:
1. Атрибути, що найбільш впливають, повинні стати жорсткими сервісними стандартами, напр., для клієнтів важливо, щоб співробітник не займався особистими справамиі відразу відреагував на клієнта у залі, щоб показав товар, не вимовляв фраз «Все перед Вами на вітрині, вибирайте самі».
2. Частина сервісних атрибутів може стати рекомендованими стандартами. Напр., клієнтам важливо, щоб при покупці штанів продавець порекомендував, з якими сорочками та блузами ці штани можна поєднувати, як можна комбінувати для різних ситуацій шкарпетки – діловий варіант, повсякденне носіння та ін.
3. Працювати заради клієнта чи заради свого бізнесу? Бути доброзичливим та компетентним – чи активно продавати? Робити все із зазначеного!
У прагненні догодити клієнту важливо також не забути про бізнес інтереси компанії. Ефективна роботаз сервісом має бути заснована на стратегії "win-win", де виграє і клієнт, і бізнес. Тому важливо при розробці стандартів сервісу враховувати такі завдання:
1. Просування товару, зокрема додаткового. Це завдання вирішується за допомогою жорсткого стандарту, який для персоналу може бути сформульований, наприклад: «Запропонуйте клієнту зробити покупку», «Якщо клієнт робить покупку, запропонуйте додатковий товар або аксесуар».
2. Інформування про заходи (акції, спецпропозиції) компанії. У цьому випадку стандарт звучить як «У процесі консультації обов'язково повідомте про акцію».
Зусилля багатьох компаній, які так формулюють свої стандарти, за останні роки увінчалися успіхом: продавці стали активнішими і більше націлені на продаж, на результат, який видно і в кількості покупок, і в сумі середнього чека, і в кількості клієнтів, що беруть участь в акціях.
Напр., за даними компанії 4Service, в 1-2 кварталі 2013 року в магазинах техніки та електроніки стандарт «Пропозиція покупки» виконується у 80,75% відсотках випадків, хоча у 2007 році цей показник становив 43%.
Таку активну, навіть агресивну інтонацію у продажах можна пояснити і кризою 2008 року, і конкуренцією, що зростає, і зниженням платоспроможності населення в деяких регіонах, та іншими факторами.
І стандарти обслуговування можуть бути цим інструментом донесення до персоналу стратегії компанії у вигляді простих і ясних правил спілкування з клієнтом.
4. Не забути про співробітників: залучення співробітників у процес створення стандартів
При розробці стандартів важливо не забути про головне – хто виконуватиме ці стандарти. Часто керівники мережі чи підрозділи створюють стандарти, сподіваючись дати продавцям корисні настанови, поради, побажання та вимоги до роботи. А продавці сприймають стандарти негативно: їхній опір може звучати як «Ми і так працюємо добре, навіщо потрібно всіх зачісувати під один гребінець», «Чому за тієї ж самої зарплати ми маємо ще й усміхатися весь час».
Щоб скоротити подібний негатив від виконавців, доречно на етапі розробки стандартів застосувати кілька методів залучення персоналу до розробки стандартів.
Метод 1. Фокус групи/інтерв'ю з торговим персоналом на тему, наприклад, «Секрети кращого обслуговування». Звичайно, у великій компанії, де працюють тисячі співробітників, неможливо провести фокус групи навіть із кожним 10-м. Але навіть 2-4 зустрічі зі співробітниками у кожному місті/регіоні, де працює мережа, матимуть ефект:
Фокус групи принесуть нові ідеї для стандартів: рядові співробітники із задоволенням розповідають про свій успішний досвід у обслуговуванні клієнтів, наводять живі приклади. Цей матеріал можна відмінно використовувати у стандартах
Фокус групи будуть методом заохочення та мотивації для найкращих співробітників: якщо запросити справді найкращих їх найкращих, то така зустріч сприйматиметься як заохочення, як визнання керівництвом заслуг цих продавців перед компанією, буде очевидно, що компанії цінна думка та досвід фронт-лайн персоналу
Групове обговорення підвищить довіру та лояльність до стандартів: якщо надалі розмістити у стандартах цитати з висловлювань співробітників, якщо в корпоративних ЗМІ розповісти, що пройшли зустрічі зі співробітниками, то незабаром більшості співробітників компанії стане відомо, що стандартні були створені не кимось із керівництва. або консультантів, а самими співробітниками та клієнтами, що підвищить довіру до документа.
Метод 2. Проведення опитувань персоналу з метою пошуку рішень для складних ситуаційобслуговування. Напр. іноді складним в обслуговуванні є пошук відповідей на заперечення клієнтів. У деяких компаніях стандарти обслуговування включають перелік типових заперечень клієнтів та приклади кращих відповідей на них від найкращих продавцівмережі. Такий прийом дозволяє ефективно тиражувати досвід усередині компанії. Це також чудово стимулює тих співробітників, ідеї та приклади яких увійшли до корпоративних стандартів.
Метод 3. Проведення обговорень з керівниками локацій/магазинів. Ця категорія співробітників дуже важлива у цій роботі, т.к. саме середній менеджмент може бути головним провідником – та перешкодою – при впровадженні стандартів.
Обговорення з лінійними керівниками доречно проводити і початковому етапіяк збір ідей, так і на етапі спільної читання документа перед затвердженням. Саме публічне обговорення стандартів, можливість вплинути на кінцеву версію, хай трохи, ефективно знімає опір до виконання стандарту.
Коли стандарти обслуговування містять ідеї, пропозиції та зауваження торгового персоналу та керівників локацій, стандарт перестає бути «стороннім тілом», сприймається як адаптований, як «свій», а опір для його виконання не високий і знижується практично до нуля вже після 3-х місяців роботи за новими стандартами.
5. Впровадження стандартів у роботу організації
Впровадження стандартів обслуговування – це етап безпосередньо навчання працівників за новими правилами роботи. Якщо на етапі розробки в компанії стандарти неодноразово обговорювалися різними групамиперсоналу, проект розробки висвітлювався у новинах компанії, цьому приділялося час у ході регулярних нарад, то на момент впровадження документа половина співробітників вже буде в курсі, а інша половина чекатиме з нетерпінням.
Головний принцип застосування – максимум інформації та ресурсів для застосування. Якісний план впровадження повинен включати презентацію стандарту, історію його розробки всім співробітникам, навчання нових стандартів (відповідно до правил навчання в компанії: тренінги, наставництво, дистанційне навчання, особистий приклад та ін.), та іспит на знання стандартів. Іспит – важливий етап, і часто в великих компаніяхпроводиться у формі тестування, а в невеликих роздрібних роботах як бесіда директора магазину або тренера з продавцем на тему знання стандартів.
Т.к. стандарти обслуговування розробляються і впроваджуються один раз, а модифікації відбуваються не частіше ніж 1 раз на 2-3 роки, то для впровадження стандартів потрібно використовувати максимальні ресурси компанії: потрібно залучити всіх лінійних керівників, співробітників служби персоналу та корпоративних тренерів, змінити програми навчання та адаптації нових працівників. І тоді маховик поліпшення сервісу можна розкрутити так сильно, що вже через 3-6 місяців компанія демонструватиме якісний приріст обслуговування. І тоді настає час системного контролю за виконанням стандартів. Процес поліпшення та контролю сервісу з проектного завдання переходить у регулярну лінійну.
При цьому покращення сервісних показників вже через півроку може призвести до зростання таких критеріїв ефективності роздрібної торгівлі, як лояльність клієнтів, кількість постійних клієнтів, зростання середнього чека, зростання продажів високомаржинальних товарів, зниження скарг та повернень. Таким чином у компанію повертаються вкладені у проект покращення сервісу зусилля. А звичайні споживачі із задоволенням голосують ногами та гаманцем за найкращий сервіс.
Росія: економічні показники досвіду комунікації із споживачамиБагато компаній одержимі підвищенням цінності та рівня обслуговування клієнтів; водночас мало хто з них може точно оцінити прямий вплив цього фактора на кінцеві показники прибутковості.
Таким чином, сутність питання проста. Більшість бізнесів притаманне розуміння того, що часткове перетворення досвіду спілкування клієнта з компанією в емоційну складову додає вартість бренду і лояльних клієнтів компанії. При цьому більшість компаній не вимірюють ефективності своїх спроб отримання прибутку, ні збитки від низького рівня обслуговування клієнтів. Багато йдеться про такі показники роботи контакт-центру, як тривалість обробки кожного звернення, швидкість надання інформації, що запитується, задоволеність споживачів. Але, як показало дослідження, у кращому разі третина компаній у світі переводить ці показники у фінансовий еквівалент для кожного клієнта, що не відбувся.
Проблема ускладнюється у міру того, як взаємини з клієнтом виходять за межі контакт-центру. За статистикою 90% звернень до компанії через інтернет не доводяться до кінця. Але жодне дослідження не дає фінансового еквівалента комунікації з клієнтом за допомогою кожного з каналів.
Щоб відповісти на ці питання, компанія Genesys у співпраці з провідним незалежним аналітичним агентством галузі Datamonitor/Ovum провела дослідження з оцінки фінансових показниківнедостатньо високого рівня обслуговування клієнтів у контакт-центрах російських компаній.
На замовлення компанії Genesys незалежним дослідницьким агентством Greenfield Online було проведено опитування 526 респондентів з Росії. На додаток до дослідження споживчої задоволеності агентство Datamonitor/Ovum протестувало російські моделі контакт-центрів. Використовуючи ці дані та методи моделювання Datamonitor/Ovum's, ми провели перше масштабне дослідження економічного еквівалента – розміру прибутку, втраченого через недостатньо високий рівень клієнтського сервісу, коли якість обслуговування не відповідає очікуванням споживачів.
У дослідженні, що складається з 28 питань, взяли участь представники всіх вікових груп та різного достатку.
Результатом стало дослідження "У що обходиться низький рівень обслуговування: економічний еквівалент якості комунікації з клієнтом". До цього звіту увійшли показники лише за російському ринку; додаткові дані по регіону, так само як і дані щодо інших країн, також можуть бути надані компанією Genesys.
У компанії Genesys, ми впевнені в необхідності прогнозування постійної природи обслуговування клієнтів і сприйняття рівня сервісу самими споживачами. Ми чудово розуміємо вимоги, що стоять перед компаніями, одна з цілей яких – надавати високий рівень обслуговування клієнтів сучасних умовахстрімко зростаючої конкуренції.
Ми сподіваємося, що це дослідження виявиться корисним компаніям-постачальникам послуг і не тільки їм для кращого розуміння можливостей та вимог сучасної економіки.
Проблема ціною 24.9 млрд. доларів на рік
Що стоїть за цифрами:
Скільки коштує високий рівень обслуговування? У той час як основним показником рівня сервісу є задоволеність клієнтів, компанії приділяють більше уваги різним факторам та не переводять їх у фінансовий еквівалент. Адже розмір втраченого прибутку найочевидніше говорить про те, скільки коштує якісний сервіс.
З них 70% пішли до конкурентів, 30% більше не звертаються до подібних послуг.
Рис. 1: 24.9 млрд доларів – загальні втрати російських компаній від недостатньо високого рівня обслуговування
Коли споживач відмовляється від використання певного виду послуг, компаніям доводиться вкладатись у маркетинг для залучення його як нового клієнта – так кажуть аналітики із Datamonitor/Ovum. І якщо споживач відмовляється від послуг, як потенційного клієнта його втрачають усі вендори галузі.
Хто страждає найбільше?
Проблема стає очевиднішою, коли ми розглядаємо кожну галузь окремо. Найбільші втрати зазнають постачальники інтернет та фінансових послуг, споживчих товарів, провайдери супутникового та кабельного телебачення.
Рис
Компанії, що менш уважно відносяться до рівня обслуговування, втрачають більше клієнтів. Понад 21% опитаних змінили за останній рік інтернет-провайдера, що відповідає втраті прибутку в розмірі 5 млрд доларів. Постачальники споживчих товарів та фінансових послуг втратили 3.66 млрд. та 3 млрд. доларів відповідно, провайдери кабельного та супутникового телебачення- 2.92 млрд. Галузь телекомунікацій постраждала менше - на 2.05 млрд. доларів (якщо говорити тільки про бездротовий доступ).
Більше не клієнт
Відносини з якою кількістю компаній на рік споживач припиняє через низький рівень обслуговування і скільки це обходиться?
У Росії її 57% споживачів припинили користуватися послугами компанії через невдоволення рівнем обслуговування.
Середньостатистичний росіянин звертається до компанії, послугами яких користується, 26 разів на рік та у 2009 році припинив відносини з 1.36 з них.
Скільки коштують стосунки з клієнтом:
На кожному втраченому клієнті компанія за рік могла б заробити загалом по 196 доларів.
Наскільки легко споживач розлучається із компанією, залежить від вікової групи. Люди від 27 до 43 років припиняють стосунки з компанією у 1.33 випадках на рік із 26, до 26 років – ще рідше: у 1.17 випадках. Ті ж, кому від 44 до 62 – у 1.5 випадках, а кому за 63 – у 1.83 випадках із 26.
Причини втрати клієнтів
Чому клієнти перестають користуватися послугами компаній? 73% респондентів відзначили, що найбільш задовільним був досвід контакту з компетентним співробітником, 40% подобається проактивність компанії. І, тим щонайменше, недостатній рівень професіоналізму операторів російських компаній відзначається як істотний недолік. Системи самообслуговування підводять через безграмотну інтеграцію. Як основні недоліки споживачі називають:
· Тривалий час очікування
· Нелогічні системи самообслуговування
· Вимушеність кілька разів повторювати ту ж інформацію
· Недостатня компетенція оператора для відповіді на запитання
· Недостатній рівень відповідальності для ухвалення рішення
· Відсутність розуміння оператором цінності клієнта для компанії
· Платні дзвінки до клієнтської служби
· Складність перемикання по меню
Найменш зручним названий такий спосіб зв'язку з компанією як традиційна «паперова» пошта: 55% назвали його незадовільним на тлі 0% кому б він подобався. 39% споживачів наголосили на необхідності підвищення рівня «живого» обслуговування в контакт-центрах. У разі початкового з'єднання із системою самообслуговування проходить близько 12 хвилин, перш ніж з'єднують з оператором. Як основні недоліки систем самообслуговування називають їх відсутність розуміння цінності клієнта, неповноту інформації, що надається, нерозуміння потреб клієнта.
«Пробіли» у каналах комунікації
Різниця у задоволеності клієнтами різними каналами зв'язку велика. На рис. 4 блакитним кольором показано кількість споживачів, задоволених тим чи іншим каналом зв'язку, червоним – кількість незадоволених. Канали зв'язку з найбільшим розривом між позитивними та негативними відгуками – проблемні місця. Наприклад, більшість досить роботою операторів, веб сервісів та чатів, але хотіли б бачити покращення у сфері голосового самообслуговування та традиційної пошти.
Рис. 3: Задоволеність каналами комунікації
Переважні способи зв'язку
У ході опитування респондентам також було запропоновано обрати найбільше зручні канализв'язку. Блакитним показаний переважний спосіб при першому зверненні до компанії, червоним – за подальшої взаємодії.
Джерела задоволеності
За відгуками опитаних, найбільша задоволеність від звернення до контакт-центру можлива у разі поєднання чотирьох факторів:
· Компетентність
· Зручність
· Проактивність
· Індивідуалізованість
Як зазначають респонденти, саме в галузі підвищення компетентності операторів компанії досягли найбільшого успіху. І саме компетентність співробітників, поряд із проактивністю компанії, відзначаються як найважливіший фактор.
Рис. 5: Основні фактори, що впливають на задоволеність клієнтів
Підвищення лояльності
Клієнти цінують логічність та тривалі відносини.
Найбільш перспективні можливості підвищення лояльності споживачів полягають у:
· Проактивність
· Індивідуалізований підхід
· Взаємна інтеграція різних каналів комунікації
У більшості випадків проактивність компанії – приємна несподіванка для клієнта.
Більшість опитаних, 82%, розглядають проактивність з боку компанії як «істотну перевагу» або як «бажаний підхід» у ті моменти, коли вони зазнають складнощів веб ресурсами або системами самообслуговування.
Рис. 6: Ставлення клієнтів до проактивності компанії
На питання про кращі види взаємної інтеграції каналів зв'язку названі наступні варіанти:
· Початкове з'єднання із системою голосового самообслуговування з подальшим переведенням на оператора
· Використання веб ресурсів та подальша допомога оператора (телефон або чат)
· Додавання чату або системи миттєвого обміну повідомленнями до існуючих веб-ресурсів
· Отримання повідомлення на електронну поштута подальша допомога оператора
· Використання форуму та згодом допомога оператора
· Можливість запиту зворотнього зв'язкущоб уникнути довгого часу очікування
Отримання текстового повідомлення та подальший контакт із оператором
Висновок
Недостатньо високий рівень обслуговування має прямий вплив на показники компанії. Результати дослідження виявляють основні заходи поліпшення клієнтських сервісів. Насамперед необхідні розуміння та оцінка прямого впливу рівня обслуговування на показники бізнесу та виявлення відмінностей між очікуваннями клієнтів та сервісом.
Для цього необхідний аналіз існуючих каналів комунікації та їх адаптація для зручнішого використання клієнтами. Бізнес або взаємодіє зі споживачами його послуг на їх умовах, або ризикує втратити їх.
Клієнти в свою чергу цінують проактивність з боку компаній: наприклад, ухиляння від автоматизованих системсамообслуговування через Інтернет або телефонний автовідповідач.
І, нарешті, компаніям необхідно персоналізувати стосунки з клієнтами: інтегрувати та грамотно використовувати дані про кожного клієнта, індивідуалізувати спілкування.
Справжнє регіональне дослідження входить до серії досліджень, що проводяться компанією Genesys у партнерстві з лідерами галузі, такими як Datamonitor/Ovum. Інші дані будуть надані у міру підготовки.
*Всі підрахунки проведені за курсом OANDA на вересень 2009. Вартість втрати клієнта через недостатньо високий рівень обслуговування виведена на основі наданої респондентами інформації в тому числі і про кількість відмов від послуг компанії та витрат на ці послуги. Дані опитування були зіставлені з інформацією агентства Datamonitor/Ovum про обсяги обслуговування та фінансові витрати. Дані з російського ринку розраховані на основі інформації про населення Росії з урахуванням вікової групи від 18 років.