Михайло Юрійович РибаковБізнес-консультант, бізнес-тренер, старший партнер компанії Just Consulting, сертифікований спеціаліст з управління проектами (IPMA)
Олександр Леонідович ШмайловПровідний тренер-консультант з менеджменту якості, керівник напряму "Управління якістю" компанії Just Consulting
Журнал «Новини менеджменту», №1 за 2008 рік
«Виклик часу для підприємств можна сформулювати як «швидше і економічно більш рентабельне оволодіння дедалі більшим різноманіттям завдань, що швидко змінюються».
Олександр Леонідович Шмайлов
Анотація
Ця стаття присвячена питанням створення та впровадження системи менеджменту якості (СМЯ) у російській компанії. Прочитавши її, Ви:
- Дізнаєтесь, які вигоди отримає Ваш бізнес від впровадження СМЯ
- Вивчіть сучасні види СМЯ і зможете вибрати найбільш підходящу для Вас
- Зможете зрозуміти, як створити СМЯ у Вашій компанії та підготувати її до міжнародної сертифікації
Стаття носить практичний характерта заснована на світовій практиці та багаторічному досвіді роботи авторів у галузі якості в таких компаніях як:
- Західні: BEKO (завод в Росії), Daimler-Benz / Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne + Nagel LLC Russia, та ін.
- Російські: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК та ін.
Вся стаття будуватиметься на єдиному наскрізному прикладі. Як наш герой ми взяли умовну компанію «Еталон». Це мультибрендовий автомобільний дилер-центр із продажу, ремонту та обслуговування автомобілів європейських марок. Цей приклад хороший тим, що:
- по-перше, багато хто з нас регулярно користується послугами станцій технічного обслуговування автомобілів (СТОА)
- по-друге, на цьому прикладі можна проілюструвати впровадження СМЯ в компаніях, що займаються продажем, виробництвом та наданням послуг.
Історія компанії. Проблеми
Компанія «Еталон» була створена у 2001 році. На той момент вона займалася обслуговуванням автомобілів марки Volkswagen. Згодом почали продавати та обслуговувати також низку японських та корейських брендів. На сьогоднішній день «Еталон» є одним із лідерів регіонального ринку. Проте останнім часом конкуренція стає дедалі жорсткішою і тому компанія почала звертати серйознішу увагу на ті моменти, до яких раніше не доходили руки:
- Персонал СТОА не дотримується нормативів часу та стандартів підприємства
- Директорат вважає, що продуктивність прямої робочої сили (механіків, електриків, діагностів) могла б бути набагато вищою.
- Клієнти не зовсім задоволені якістю та швидкістю обслуговування
- Рідкісні клієнти звертаються повторно за послугами: йдуть до конкурентів
А отже:
- Компанія втрачає позиції на ринку
- Власників та інвесторів не влаштовують доходи на вкладений капітал.
Звісно, ці проблеми були не новиною для керівництва. І, звичайно, їх намагалися вирішувати:
- Встановлювали відеоспостереження за виконанням робіт механіків, слюсарів та електриків
- Підвищували або знижували рівень премії, пов'язуючи його з продуктивністю
- Навчали приймальників працювати з клієнтами
- І багато іншого
Однак усе це давало лише тимчасове вдосконалення. І ось одного разу власник компанії почув, що є така наука - менеджмент якості, І вирішив впровадити її у себе на фірмі.
Що таке менеджмент якості та що він дає
У чому переваги для бізнесу?
Переваги, які Ви можете отримати, дуже різноманітні:
- Зниження собівартості продукції та зростання прибутку
- Підвищення капіталізації та інвестиційної привабливості компанії
- Підвищення керованості та прозорості компанії для менеджменту
- Зростання мотивації та лояльності співробітників, покращення обстановки в колективі
- Підвищення задоволеності клієнтів
- Розвиток іміджу та підвищення конкурентоспроможності компанії
- Можливість виходу на зарубіжні ринки та співробітництва з найбільшими російськими фірмами
- Безперервне покращення діяльності компанії
За рахунок чого це досягається?
Якщо говорити по-простому, то якість — це як будувати свій бізнес «розумом». Розрізняють:
Менеджмент якості — така сама сфера управління, як виробництво, фінанси, персонал та інші. Але в той же час — комплексніша, що впливає на всі аспекти роботи компанії, а тому перебуває у віданні її вищого керівництва.
І всі успішні компанії у світі (від таких гігантів як Daimler-Benz до дрібних компаній) у різних сферах бізнесу займаються цими питаннями.
Які системи менеджменту якості?
Був час, коли кожна передова компанія створювала СУЯ самостійно. Однак, щоб «не винаходити велосипед» на основі практики найуспішніших світових компаній (best practices) були створені різні стандарти з якості, наприклад:
- ISO 9001:2000
Говорить про те, як збудувати ефективну, довгостроково успішну компанію, незалежно від сфери її бізнесу. Також застосовується для оцінки партнерів: наскільки неризиковано з ними працювати.
Цей стандарт є базовим всім СМК, створюваних у світі, тому й ми візьмемо його за основу при подальшому викладі. Інші стандарти уточнюють та деталізують вимоги ISO 9001:2000 під конкретні країни та галузі.
- ISO QS 9000
Стандарт оцінки постачальників та підрядників в автомобільній промисловості. Прийнятий великою трійкою американських автомобільних компаній: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1/6.2
Європейський стандарт, аналогічний ISO QS 9000. Прийнятий німецькими компаніями, такими як BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Міжнародний стандарт, що виріс із вищеописаних.
Але це не все. Якщо Ви впровадили у себе СУЯ, то Ви досягли якогось базового для галузі рівня. Але конкуренція зростає, і якщо Ви хочете розвиватись далі, Вашим орієнтиром можуть бути програми подальшого вдосконалення, наприклад:
- Статистичне управління процесами (SPC)
Набір методик контролю якості продукції на всіх етапах життєвого циклу. - Управління витратами на якість
Зниження витрат від низької якості (шлюбу) за рахунок його попередження. - Toyota production system - TPS і ощадливе виробництво (Lean Production)
Система виробництва компанії Toyota. Є однією з найуспішніших систем управління якістю у світі. - Сучасні методи планово-попереджувального ремонту (TPM)
Система японських методів для оцінки та підвищення загальної ефективності виробничого обладнання. - Шість Сігм
Система, розроблена спочатку у компанії Motorola. Ґрунтується на проектному підході при впровадженні покращень та чіткої організаційної структури.
Основні засади менеджменту якості
У роботі над якістю можна виділити 3 рівні:
1. Ідеологія
2. Психологія
3. Інструменти
"Що це означає? - Запитайте Ви. - До чого тут ідеологія? У нашій країні цього було більш ніж достатньо! Подивіться на результати!
Так-то так, але вся справа в тому, що співробітнику компанії можна дати найкращі інструменти, верстати та обладнання, але якщо він не захочепрацювати якісно, всі Ваші зусилля будуть марною тратою грошей та часу.
Ідеологіяпотрібна на формування громадської думки. Наприклад, у Японії пропагується принцип «Хорошій людині соромно погано працювати». Якість часто порівнюють з релігією. Людину не можна змусити повірити у Бога. Також і з якістю. Змусити не можна – але можна переконати, створити відповідний настрій у рамках окремого проекту, компанії чи всього суспільства.
Розуміння психологіїпрацівника потрібно у тому, щоб зуміти донести основні принципи якості до співробітників.
А інструментидопомагають практично втілити принципи якості.
Якість як дисципліна багато в чому створювалася зусиллями окремих людей. Часто їх називають "Гуру якості". Саме вони заклали ідеологічний фундамент якості дисципліни управління, розробили інструменти, якими активно користуються в усьому світі.
Едвард Демінгпо праву вважається одним із засновників світової науки про якість. У 1940-х роках. XX століття він працював професором статистики у Нью-Йоркському Університеті. У той час у нього вперше виникли думки про те, що методи статистики можна застосовувати для управління якістю. Він пропонував свої напрацювання в багато американських компаній, проте на той час його ідеї не були сприйняті в ділових колах США. Він намагався знайти розуміння у низці країн світу, зокрема й у Радянському Союзі. Він уже майже залишився в нашій країні, проте керівництво країни зажадало від нього публічно заявити, що радянська промисловість — найякісніша у світі. На такий крок він, ознайомившись із станом справ на кількох заводах, піти не зміг, а отже, був змушений продовжити свої пошуки тієї країни, де його ідеї було б сприйнято. Такою країною виявилася Японія.
Після Другої світової війни Японія перебувала у дуже важкому економічному становищі, а товари, які виробляла її промисловість, були зовсім неконкурентоспроможними через дуже низьку якість. Протягом шести років доктор Демінг читав лекції та консультував керівників японських підприємств та представників уряду. У результаті японці змогли застосувати практично нові принципи управління, і стати світовими лідерами з якості виробленої продукції.
Значно пізніше, на початку 80-х, вже через багато років після початку «японської промислової революції», у книзі «Вихід з кризи» Демінг сформулював свої знамениті «14 принципів якості»які відображають його багаторічний успішний досвід роботи над якістю в найбільших компаніях по всьому світу.
Суть підходу Демінга у тому, що причини низької ефективності та поганої якості найчастіше закладені в системі, а не в працівниках. Тому для покращення виробничих результатів керівники мають коригувати саму систему. Особливу увагу Демінг приділяв:
- необхідності збору статистичної інформаціїпро відхилення від стандартів
- зменшення відхиленьу процесах та продуктах компанії
- за рахунок пошуку, аналізу та усунення причин відхилень.
Отже, розглянемо «14 принципів Едварда Демінга», які і по сьогодні є основою для управління якістю в усьому світі.
1. Прагнення вдосконалення
«Зробіть так, щоб прагнення вдосконалення товару чи послуги стало постійним; ваша кінцева мета – стати конкурентоспроможним, залишитися у бізнесі та забезпечити робочі місця».
Мал. Зростання якості в Японії та США
Японці дуже люблять розповідати, як вони випередили Америку за якістю. І знаєте, як вони пояснюють свій успіх?
У США якість покращують час від часу, коли відбувається який-небудь технологічний або управлінський прорив. У Японії однією зі складових будь-якої роботи є її безперервне вдосконалення (Kaizen). Як це відбувається ми розглянемо трохи нижче (цикл PDCA). А поки що я пропоную Вам задуматися над питанням: як якість змінюється у часі в Росії? Згадайте динаміку зміни якості багатьох торгових марок, що з'явилися на споживчому ринку за останні роки.
Удосконалення, що повторюється (цикл PDCA)
Одним із головних у розвитку якості є принцип безперервного вдосконалення. Практичне втілення він знаходить у реалізації знаменитого циклу PDCA (від англійських слів: plan- планувати, do- Робити, check- Перевіряти, act- діяти), розробленого Едвардом Демінгом.
Цей принцип символізує нескінченність процесу вдосконалення. Уявіть, що Ви пливете човном до певної мети. Човен періодично зноситиме течією, розгортатиме вітром. Щоб припливти до наміченої мети, Вам доведеться регулярно коригувати свій курс, використовуючи принцип зворотного зв'язку. Зауважимо, що й цілі можуть змінюватися... Однак у бізнесі люди часто думають, що одного разу знайшовши правильне рішення, можуть користуватися ним вічно.
Мал. Цикл PDCA
Часто цикл PDCA зображують у вигляді людини, яка штовхає безперервне колесо розвитку вгору по похилій поверхні. Коло символізує безперервну природу вдосконалення. Цей символ дуже популярний у Японії, як і методика. Наприклад, цикл PDCA часто є тематикою обговорення на Гуртках Якості.
2. Нова філософія
«Ми живемо у нову економічну епоху. Керівники повинні відповісти на виклик цієї епохи, повинні усвідомити свою відповідальність і стати лідерами, щоб досягти змін».
Якщо Ви хочете керувати своєю компанією, використовуючи старий принцип «Я начальник, ти дурень!», краще відразу залишити всі розмови про якість. Досвід більшості компаній, що успішно впровадили у себе систему управління якістю, говорить про те, що все починається з віри в якість вищого керівництва компанії. Причому найчастіше доводиться долати стіну нерозуміння і опору з боку більшості співробітників і менеджерів середнього рівня. Якість «приречена на успіх», тільки якщо вищі керівники приймають його як один із головних пріоритетів розвитку компанії, регулярно проголошують його важливу роль, а головне, самі у повсякденній роботі дотримуються принципів якості, своїм прикладом переконуючи співробітників дотримуватися нового курсу.
3. Припинення масових перевірок
«Подолайте залежність від контролю якості. Якість не може бути забезпечена за рахунок масових перевірок, вона має бути результатом сталого процесу виготовлення товару».
Спочатку якість як дисципліна управління виникла з початком застосування конвеєрного виробництва на початку ХХ століття. До цього ремісник, який випускає свою продукцію дрібними партіями, міг сам контролювати процес виробництва від початку остаточно. А робітник, що стоїть на конвеєрі, став відокремлений від результатів своєї праці, тобто ті «10 гайок», які він загвинчував щодня з ранку до вечора, були дуже далекі від блискучих красивих автомобілів, які сходили з конвеєра по закінченні збирання та оздоблення.
Тоді вперше виникла ідея створення ВТК (відділів технічного контролю), тобто виникли спеціальні підрозділи, чиїм головним завданням став контроль якості виробів, що випускаються. Основна проблема вихідного контролю полягає в тому, що навіть якщо деякий шлюб готової продукції знайдено, його усунення може дуже дорого коштувати для компанії, а нерідко виникають «приховані дефекти», які виявляться лише тоді, коли виріб потрапить до кінцевого користувача.
Також недоліком масового контролю є психологічні проблеми, що виникають на виробництві за наявності великої кількості контролерів. Кому приємно працювати, коли за тобою постійно спостерігає пильне око наглядача?
Протилежністю тотального контролю є розвиток якості бізнес-процесу та технологічного процесунастільки, що виникнення шлюбу буде неможливим у принципі. Також однією з цілей є досягнення відтворюваності процесів. Наприклад, один автомобіль можна зробити і в гаражі, а ось для того, щоб зробити тисячу однакових, та ще й із робітниками різного рівня кваліфікації, якраз і потрібен менеджмент якості.
4. Обережність при дешевих закупівлях
«Припиніть практику закупівель на підставі пошуку мінімальної ціни, натомість зводьте до мінімуму сукупні витрати. Намагайтеся мати одного постачальника для кожної комплектуючої, працюйте з ним на основі довгострокових довірчих відносин».
Будь-яка компанія залежить від тих ресурсів, які вона купує на зовнішньому ринку. Найчастіше керівництво змушує менеджерів із закупівель орієнтуватися на мінімальні ціни. Однак при виборі постачальників важливо звертати увагу не тільки на ціну продукції, що закуповується, але і на сукупну вартість володінняданим ресурсом протягом усього терміну його експлуатації, що включає і вартість ремонтів, і запчастини, і збитки від простоїв закуплених дешево ресурсів. Найчастіше простий економічний підрахунок показує, що краще купити дорожчу, але якісну продукцію. Можете розрахувати, що вигідніше: запросити на будівництво свого котеджу команду професіоналів або бригаду заробітчан, які бувають тверезими лише в момент укладання договору, а кельму вперше взяли до рук місяць тому. Як то кажуть, «я не настільки багатий, щоб купувати дешеві речі».
5. Постійне вдосконалення систем
«Необхідно постійно шукати причини виникнення дефектів, щоб у довгостроковому плані удосконалити всі системи виробництва та надання послуг, а також будь-яку іншу діяльність, пов'язану із підприємством».
Цей принцип говорить нам про те, наскільки важливо аналізувати причини проблем, що виникають під час роботи компанії. «Не буває поразок – буває лише зворотний зв'язок», – кажуть мудрі. Наші помилки та прорахунки – це безцінний досвід, який полегшить нам шлях до успіху у майбутньому. Тільки детальний розгляд причин, що призвели до тієї чи іншої проблеми, дозволяє усунути її у майбутньому. Вкрай важливо з перших кроків розвитку проекту культивувати в співробітниках принцип детального розбору труднощів, що виникають, з метою виконання реальних кроків щодо їх усунення та запобігання в майбутньому.
Існує ряд інструментів, що дозволяють аналізувати причини виниклих або потенційних проблем.
6. Система підготовки кадрів
"Створіть систему навчання на робочих місцях".
Ви помічали, що нерідко молодий фахівець, який приходить на роботу після навчання у ВНЗ, не має уявлення про те, що необхідно робити, навіть якщо працює за спеціальністю (що в наші дні — рідкість)? Як виростити професіоналів, які успішно справлятимуться з покладеними на них завданнями, а також стануть опорою компанії в майбутньому?
Світовий досвід показує, що допомогти у вирішенні цієї проблеми може система наставництва, коли досвідчені співробітники навчають молодих новоприбулих. Такий підхід дає «потрійний ефект»: Ви навчаєте молодь, підвищуєте лояльність досвідчених фахівців, гуртуєте колектив, закладаєте основи поважних взаємин між колегами.
7. Ефективне керівництво
«Необхідно застосовувати сучасні методи керівництва, спрямовані на те, щоб допомогти працівникам краще виконувати їхню роботу».
Відомий принцип говорить: щоб отримати інший результат, необхідно зробити будь-які зміни в системі. Тобто, якщо нічого не змінювати, то і результат буде «як завжди». Ви задоволені роботою своїх працівників? Ні? Тоді хто відповідає за те, щоб у вашій компанії відбулися зміни?
У нових умовах, коли від співробітника чекають все більших результатів, а також відповідального, творчого підходу до роботи, керівник більше не є наглядачем над «недбайливим працівником», яким нерідко був раніше. Сучасний підхід до управління передбачає партнерство співробітників та керівників, у якому керівнику відводиться роль наставника, «старшого товариша», який може вказати працівникові шлях до його професійного зростання.
8. Усунення атмосфери страху
«Необхідно сприяти взаємному спілкуванню та використовувати інші засоби для усунення страху серед працівників. Тоді люди зможуть ефективно працювати на користь компанії».
Чого бояться працівники? Розмову про це варто почати з того, що у будь-якій компанії, чисельність якої перевищує 100 осіб, інтереси справи значною мірою витісняються інтересами побудови кар'єри всередині компанії. А значить і всі дії, які вживає співробітник, будуть спрямовані на те, щоб підвищити свої заслуги в очах начальства та приховати всі промахи.
До чого це призводить? Люди починають боятися. Боятися розповісти про допущену помилку, звернутися зайвий раз до керівництва із пропозицією щодо вдосконалення: «А як на мене подивляться? А чи не покарають?А чи не зроблять відповідальним за реалізацію моєї пропозиції? А раптом я не впораюся?» У результаті людина береться лише за «найбезпечніші» роботи, прагне перекласти відповідальність на колег та керівників. А який творчий підхід до роботи можна говорити за такої обстановки в колективі?
Ще одне негативне наслідок страху покарання з виробництва, поділу компанії на «начальство» і «простих працівників» - виникнення кругової поруки серед пересічних співробітників. Негативних наслідків – безліч. Це і крадіжка, і взаємне укриття бездіяльності, помилок.
У чому причина такої ситуації? Головною причиною протистояння співробітників та керівництва зазвичай є страх. Адже нерідко буває так, що при виявленні проблем (наприклад, виникненні шлюбу) керівництво займається пошуком крайнього, щоб не кортіло. А проблема найчастіше криється у проблемах організації праці, недоліках системи.
У ряді успішних компаній запроваджено наступний принцип: якщо співробітник сам визнав свою провину в припущенні помилки, його не тільки не карають, але ще й преміюють, якщо він вигадав реальний спосіб запобігання цій помилці в майбутньому. Адже тепер цей співробітник набув цінного досвіду! Звичайно, це не стосується тих, хто помиляється день у день. Проте, як показує практика, більшість працівників справді прагнуть виконувати свою роботу якнайкраще. Не заважайте їм у цьому!
9. Усунення бар'єрів
"Необхідно усунути бар'єри між окремими сферами діяльності компанії, підрозділами".
Ви зауважували, що часом у компаніях можна почути такі розмови.
Бухгалтерія: «Ці продавці – нероби! Мало того, що в офіс приходять тільки надвечір, так ще й документи постійно затримують!»
Продавці: «Ця бухгалтерія – суцільне болото! Мало того, що весь день сидять, штани протирають, то ще й у розрахунках постійно помиляються, і документів від них не дочекаєшся!»
Якщо у себе в проекті Ви чуєте такі розмови, це означає, що у Вас склалося протистояння підрозділів. Чому воно виникає?
Справа в тому, що більшість співробітників компанії займаються своєю вузькою справою, не помічають важливості того, що роблять інші підрозділи, проблем, які є в їхній роботі. Отже те, що роблять інші відділи, починає здаватися неважливим. Як наслідок виникають конфлікти, взаємні звинувачення.
Що в такій ситуації робити? Як правило, ця ситуація дозволяється шляхом проведення низки процедур, спрямованих на вирішення конфліктів, налагодження конструктивної взаємодії між підрозділами. Причому для проведення таких заходів потрібні люди, які не будуть «своїми» для жодної зі сторін, і найчастіше в такій ролі виступає команда запрошених консультантів.
10. Відмова від гасел
«Необхідно усунути гасла, заклики та попередження. Вони лише викликають протидію, оскільки в більшості випадків низька якість спричинена системою, а не поведінкою конкретного працівника».
"Ви повинні працювати якісно!", "П'ятирічку - за три роки!", - ми все це десь уже чули, чи не так? Коли ви чуєте такий полум'яний заклик, яке бажання виникає всередині? Якісно працювати, чи зробити щось інше щодо того, хто це гасло день у день повторює?
Чи це означає, що пропаганда взагалі не потрібна? Як бути? Як донести до працівників необхідні ідеї? Тим більше, що вище автор говорив про «ідеологію якості». Чи немає тут протиріччя?
Воно, звичайно, є, але є й методи його вирішення. По-перше, сучасні методи створення громадської думки (PR) набагато тонші, ніж просто виголошення гасел. По-друге, є й інші способи донесення ідей у маси, наприклад, робота Гуртків Якості, які з нашого досвіду чудово працюють і в Росії (звісно, якщо їх правильно організувати).
11. Відмова від довільно встановлених норм (квот) з виробництва. Зміна керівництва
а) «Відмовтеся від кількісних квот для робітників»;
б) «Відмовтеся від кількісних цілей роботи адміністрації».
Як показує практика впровадження систем управління якістю, у компаніях завжди є протиріччя: працювати якісно чи працювати добре. Взагалі, все наше життя зіткане з протиріч. Наприклад:
Автомобіль: престижний чи дешевий?
Доїхати потягом чи долетіти літаком?
Співробітник: розумний чи поступливий?
Одне із завдань керівника проекту — вирішення подібних протиріч на ранній стадії планування. Причому ситуація часто ускладнюється ще й тим, що пріоритет якостіу роботі суперечить тим кількісним нормам виробіткуякі задаються для працівників. Вони б і раді працювати добре, але за певного рівня завантаження це стає фізично неможливо.
Як же бути? Знаходити компроміси між якістю та кількістю, а не вдарятися в одну із крайнощів.
12. Можливість пишатися своєю роботою
«Необхідно усунути все, що ставить під сумнів можливість кожного рядового працівника та кожного менеджера пишатися своєю роботою».
Ви помічали, наскільки по-різному ставляться у своїй роботі ті, хто ходить на роботу «аби заробити грошей» і ті, хто пишається своїм професіоналізмом, своїм колективом, своєю компанією? І тим не менш, скільки перешкод створюють часом менеджери на шляху працівників до почуття гордості за рідну компанію! Аж до того, що співробітникам нещодавно виділених дочірніх фірм однієї дуже великої російської компанії, які працюють з нею пліч-о-пліч щодня, забороняють носити на собі її символіку! Тяжко бачити гіркоту в очах людей, коли вони про це розповідають! У людей просто руки опускаються від такого ставлення до себе.
Адже часом треба зробити дуже прості дії для підтримки у співробітнику самоповаги, гордості за свою професію. Такі методи як дошки пошани та нагородні грамоти є актуальними і на сьогодні. А як радіють цілком дорослі серйозні люди, отримавши листівку за підписом керівника до професійного свята!
13. Заохочувати навчання
«Необхідно створити всеосяжну програму навчання та умови, в яких самовдосконалення стає потребою кожного працівника».
Ваші співробітники часто навчаються? Ні? І ви хочете, щоб вони встигали за тими змінами, які відбуваються у нашому житті?
Про японські компанії говорять, що кожен навчає кожного, і це одна з причин швидкого зростання японської економіки. У нашій країні сьогодні склалася така ситуація, що до 70% населення працюють за своєю базовою професією. Керують інженери, лікують екстрасенси, а продавці йдуть усі, хто не зміг знайти собі місця в інших сферах. І що Ви чекаєте від таких працівників? Буває дивно спостерігати, які сподівання покладає керівник такого новоспеченого відділу продажів на своїх «орлів», з яких один хотів стати лікарем, та кинув, інша — після кулінарного технікуму роботу шукає, а третій узагалі тільки з армії прийшов. Звичайно, це можуть бути цілком гідні люди, однак, нікому ж не спадає на думку садити селянина в крісло пілота і відправляти його через Атлантику!
Створіть такі умови, в яких для співробітників Вашої компанії престижно буде навчатися. Наприклад, можна пов'язати кар'єрне зростання з проходженням тих чи інших тренінгів, або отриманням «другої вищої».
14. Перетворення - справа кожного
«Зробіть те щоб кожен працівник брав участь у програмі перетворень».
У народі кажуть: "Один у полі не воїн". Ну чого Ви досягнете в галузі якості, якщо Ваші ж співробітники в курилці над Вами підхихікуватимуть, обговорюючи «чергове блаженство начальника»?
Одне з найголовніших завдань керівника проекту — залучити всіх працівників до роботи над підвищенням якості. Причому зробити те щоб люди брали участь у ній добровільно і з ентузіазмом.
Тут слід зауважити, що хоча принципи Демінга і довели свою ефективність у Японії та інших країнах світу, розроблялися вони давно, а японський менталітет значно відрізняється від російського.
Тобто за запозичення будь-якого передового досвіду слід творчо переробляти його під умови своєї дійсності. Які принципи виробите Ви для своєї компанії, виходячи з кращого світового досвіду?
Створення СМЯ
Отже, як створюється СМЯ? Як і у всьому, є як мінімум два шляхи:
- зробити самим;
- замовити на стороні.
Американці називають це "make or buy". Переваги є в обох: у першому випадку Ви багато чого навчитеся, наб'єте свої шишки, і отримаєте максимально адаптовану систему, але це займе багато часу. У другому — витратите більше грошей, проте заощадите час та отримайте швидкий результат професійного рівня.
Більшість вибираю другий варіант. Його ми розглянемо на прикладі компанії «Еталон».
є декілька основних етапів:
- Підготовка
- Аналіз стану «як є»
- Навчання керівників та персоналу менеджменту якості
- Розробка документації
- Формування документації СМЯ
- Впровадження
- Внутрішній аудит
- Навчання внутрішніх аудиторів
- Проведення внутрішніх аудитів
- Звіт з менеджменту якості вищого керівництва
- Сертифікація СМЯ
- Повторні аудити, постійні покращення, ресертифікації.
Підготовка
Аналіз стану «як є»
Для початку компанія-консультант проводить попередню грубу оцінку клієнтащоб визначити контури майбутнього проекту. Оцінюються:
- Галузь компанії та напрямки її бізнесу
- Організаційна структура, структура керівництва, кількість персоналу
- Чи потрібна клієнту сертифікація, якщо потрібна, то яка, навіщо та в які терміни
- та інші параметри.
Мал. Організаційна структура СТОА
Тут варто обмовитися про те, що сертифікація буває різна. Класифікувати пропозиції компаній можна по-різному. Наприклад:
- «Продаж сертифіката» + СМЯ як бонус. Видача бажаного за дійсне.
- Допомога у створенні організаційної зрілості компанії (швидкість, точність, якість виконання замовлень клієнтів) + сертифікат як її підтвердження.
Перший варіант поширений над ринком ширше, а другий, на жаль, часто у процесі застосування зводиться до першого. По-справжньому професійний консультант може зробити обидва варіанти, проте спочатку орієнтується на другий. Його переваги були описані вище у розділі «У чому вигоди для бізнесу?». Саме про нього ми й говоритимемо далі.
Сертифікація буває також:
- Західна(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS та ін.)
- Російська(ГОСТ-Р, ВНІІНМАШ, Російський регістр та ін.)
Західні сертифікаційні органи хороші тим, що мають багаторічний досвід та репутацію, переносять успішний досвід з інших компаній, проте їхні послуги дуже дорогі.
У той самий час російські дешеві, але акцент на впровадженні робиться більше на адміністративний ресурс, примус.
На підставі попередньої оцінки консультант робить клієнту пропозиціюде розписує цілі проекту, його етапи, вартість. Як правило, клієнт влаштовує конкурс (явно чи ні) серед консультантів. З переможцем укладається контракт, у якому технічне завдання (ТЗ) та план проекту включаються до додатку. Це дуже важливо, т.к. дозволяє «на березі» домовитися про взаємні очікування та вимоги, обсяг робіт. Інакше проект має властивість "розростатися", що веде до незадоволення обох сторін.
Варто згадати ще про те, що успіх чи провал проекту багато в чому залежать від клієнта. Так, часто він прагне виконати найдорожчі етапи самостійно, і не виконує, чи робить це неякісно. А часом проект сильно затягується через відсутність ключових осіб клієнта (відрядження тощо), зволікання з наданням інформації.
Також на попередніх етапах відбувається «притирання» консультанта та клієнта. Адже для успіху важлива взаємна довіра: консультант часто дізнається багато конфіденційної інформації про компанію. Недаремно збереження комерційної таємниці — важливий пункт будь-якого контракту на консалтинг.
Для успіху створення та роботи СМЯ критично важлива підтримка ключових осіб компанії, у т.ч. її найвищого керівництва. Тому корисно провести так зване стартове («kick-off») навчання, де розповідаються ключові вигоди від створення системи, механізми її роботи та етапи її створення.
- визначити слабкі місця та ризики у бізнесі клієнта (невідповідності стандарту)
- виявити потенціали покращень, які можна запровадити, бажано з мінімальними витратами. Іноді їх ще називають «низьковисючі плоди».
Проводиться опитування персоналу компанії, починаючи від вищого керівництва до виконавців.
Від грамотності проведення цього етапу великою мірою залежить подальше використання. Якщо консультант грамотний, то вже на цій стадії формується бачення «як має бути», причому у нього, а й у клієнта.
Завершується цей етап формуванням проекту впровадження СМЯв компанії.
Приклад наведено на початку цього розділу. Можна доповнити його мережевим графіком, діаграмою Гантта та матрицею відповідальності.
Розробка документації
Виявлення основних процесів Компанії
На наступному етапі треба реалізувати ту концепцію, що склалася після аналізу поточного стану компанії. І, перш за все, треба розробити «принципову схему компанії», причому не так «як є», як «як має бути», з урахуванням вимог стандарту ISO 9001:2000. У менеджменті якості цю схему прийнято називати «ландшафт процесів»: він містить назви процесів, що протікають у компанії та, можливо, зв'язки між ними.
Процеси прийнято ділити на три групи:
- Процеси керівництва компанією
- Основні процеси (які додають цінність для клієнта та приносять компанії прибуток)
- Підтримуючі (допоміжні) процеси.
Однак ми дотримуємося підходу, запропонованого австрійським консультантом Карлом Вагнером (компанія ProCon), який також виділяє:
- Процеси вимірювання, аналізу та поліпшення.
Це дозволяє досягти того, що створювана СМЯ реально виконуватиме свої функції: сприятиме процвітанню бізнесу. Якщо ж цих процесів немає, СМЯ — просто декларація.
Мал. Взаємозв'язок процесів у компанії.
Спочатку відображаються основні процесияк найбільш важливі для компанії. Ми простежуємо весь шлях від отримання замовлення клієнта до видачі готового продукту або послуги. Наприклад:
- Пошук та залучення клієнтів
- Заключення контрактів
- Виконання замовлень
- Розробка нової продукції (НДДКР).
Зауважимо, що поділ процесів на групи дуже умовний і спірний, і в першу чергу залежить від сфери бізнесу та цілей компанії. Наприклад, для банку управління фінансами – основний процес.
- Вибір та оцінка постачальників
- Робота з персоналом
- Життєзабезпечення офісу, техпроцесів
- Безпека.
Щоб основні та підтримуючі процеси успішно функціонували, ними необхідно керувати. Для цього існують процеси керівництва. Наприклад:
- Стратегічне управління
- Тактичне керування
- Оперативне керування.
Керувати можна по-різному. Можна, ґрунтуючись на інтуїції керівників, а можна на фактах, бажано виражених у цифровій формі. Для цього необхідно робити вимірювання, потім аналізуватиотриману інформацію. А вже на підставі аналізу – покращуватироботу всієї компанії чи окремих процесів. Припустимо, у нашому прикладі керівник СТОА встановив ціну години роботи фарбувального цеху 40 євро. На підставі чого: аналізу конкурентів, опитувань клієнтів? Такий керівник дуже ризикує, якщо, наприклад, собівартість години становить 37 євро: незабаром його бізнес чекає крах, причому про це може і підозрювати, т.к. він не має системи збору та аналізу фактичних даних.
Детальний опис та розвиток процесів
- Назва
- Власник (відповідальний)
- Межі процесу (початок та кінець)
- Входи та виходи (починаємо з виходів)
- Логіку виконання процесу
Існує безліч способів опису процесів: від найпростіших до найскладніших, таких як IDEF0 та ARIS. Однак ми рекомендуємо застосовувати найпростіші блок-схеми: у них менше наукоподібності, і кожен їх легко розуміє.
Мал. Опис процесу обробки замовлення у СТОА «Еталон»
У процесі описи процеси багаторазово коригуються, удосконалюються. Може змінюватись і їхній ландшафт. Зручно виділити 4 робочі групи з-поміж співробітників компанії, кожна з яких описує процеси однієї з груп, зазначених вище.
Визначення процедур управління СМЯ
Для того, щоб процеси могли ефективно виконуватися з урахуванням вимог ISO 9001:2000, необхідно розробити шість обов'язкових процедур управління СМЯ:
- Управління документами
- Управління записами
- Управління невідповідностями
- Управління внутрішніми аудитами
- Коригувальні заходи
- Попереджувальні заходи
Щоб документацієюСМЯ було зручно користуватися, необхідно сформувати деяку її структуру та шаблони документів.
Записинеобхідні для того, щоб зафіксувати те, як було виконано ту чи іншу роботу. Згадайте аркуш, на якому прибиральниця відзначає час збирання в туалеті ресторану — це приклад прикладів.
Мал. приклад записів. «Бланк приймання автомобіля на ремонт»
Управління невідповідностями — це робота із претензіями клієнтів: як зовнішніх, так і внутрішніх.
Внутрішні аудити необхідні для того, щоб оцінити те, що не піддається нормальній системі вимірювання. Наприклад, якість ведення документації. Насамперед опитують виконавців, щодо виконання заданих регламентів.
Якщо в ході аудиту було виявлено невідповідність вимогам стандарту, необхідно провести коригувальні заходи, що їх виправляють.
А щоб у майбутньому невідповідності не виникали у принципі, виконуються запобіжні (профілактичні) заходи.
Формування документації СМЯ
Звичайно, СМЯ має бути задокументована. Документація вибудовується у вигляді піраміди:
|
- На верхньому рівні- Політика та цілі компанії з якості, які розгорнуті в Посібнику з менеджменту якості. Ця документація представлена у найзагальнішому вигляді і має «рекламний» характер. Він надається клієнтам, постачальникам, партнерам. Однак у ньому є посилання на наступний рівень, який містить ноу-хау компанії, а отже, доступ до нього має бути обмеженим.
Політика з якості
- Орієнтація на клієнта
Ми орієнтуємось на потреби наших клієнтів та працюємо з ними дружелюбно та запобігливо для того, щоб надійно та довгостроково досягати постійних партнерських відносин.- Економічність
Ми зобов'язуємося діяти з економічної точки зору. Ми з'ясовуємо процеси нашої компанії з точки зору їх економічного змісту та ефективності. Для наших клієнтів ми підтримуємо актуальні технології та фундаментальні знання та гарантуємо це. Прагнемо до подальшого покриття витрат та конкурентоспроможної собівартості нашої продукції.- Якість послуг
Наші види діяльності визначені у рамках процесів, які мають забезпечувати найбільшу якість наших послуг. Відповідальність та компетентція однозначно визначені для того, щоб забезпечити ясні інформаційні потоки, регламенти щодо врегулювання інтерфейсів.
Запобігання чи швидке врегулювання невідповідностей є частиною нашої процесно орієнтованої СМЯ.
- На середньому- Описи процесів і процедур. Це документи, які регламентують діяльність компанії: як аналізувати ринок, як з постачальниками, створювати нову продукцію тощо.
Вище було наведено приклад опису процесу - На нижньому- Робочі інструкції, посадові інструкції, креслення, оперативні інструкції, форми документів тощо.
Впровадження
Після того, як СУЯ створена, її необхідно впровадити. Для цього необхідно:
- Розподілити відповідальністьза виконання створених процесів між керівниками та співробітниками.
- Провести навчання. Спочатку рекомендується навчати керівників, які потім навчають своїх співробітників.
Внутрішній аудит
Тепер необхідно перевірити, наскільки те, що ми запланували, відповідає тому, що є насправді. Основна мета – удосконалення створеної системи.
Навчання внутрішніх аудиторів
Насамперед важливо визначити, хто буде внутрішніми аудиторами. Хорошим аудитором може стати людина, яка налаштована не на авторитарний контроль, а на пошук можливостей покращення системи.
Потім проводять навчання, причому як процедурам проведення аудиту, і необхідним навичкам, наприклад, ставити ефективні питання, слухати, визначати причини проблем, пропонувати удосконалення, відокремлювати проблеми від конкретних покупців, безліч т.д.
Потім проводять іспит, де майбутній аудитор демонструє свої навички.
Проведення внутрішніх аудитів
Аудит проводять приблизно за тиждень після закінчення впровадження. При його проведенні можливі варіанти:
- Все описано та працює. Тут усе гаразд.
- Якщо описано, але не працює, то вирішують, чи потрібний опис.
- Якщо не описано, але працює, то оцінюють, чи потрібний опис для повторюваності процесів чи достатньо створити «чекліст» або провести простий інструктаж під розпис.
- Не описано та не працює. Якщо процес потрібен, то вигадуємо оптимальний алгоритм, інакше процес викидаємо.
Реалізація заходів щодо покращення на основі аудиту
За підсумками внутрішнього аудиту пишеться звіт, має таку структуру:
- Загальна інформація про стан справ у компанії з погляду менеджменту якості
- Критичні невідповідності вимогам стандарту
- Зауваження
- Рекомендації
На підставі звіту складається список заходівщодо вдосконалення СУЯ.
Мал. Схема звіту про внутрішній аудит
Мал. Бланк звіту про внутрішній аудит
Звіт з менеджменту якості вищого керівництва
Коли СМЯ створено та проведено внутрішні аудити, Уповноважений посібник з якості представляє вищому керівництву компанії звіт, який містить аналіз:
- Рекламацій клієнтів
- Частки ринку компанії
- Коригувальних заходів
- Попереджувальних заходів
- внутрішніх аудитів
- Виділених ресурсів
- Роботи з персоналом
- Корпоративна культура
- І т.д.
Під час цієї процедури уповноважений «продає» створену систему першій особі компанії, демонструючи їй усі вигоди від використання СУЯ. За підсумками звіту вищим керівництвом приймаються рішення про підсумкове коригування системи, іноді дуже кардинальної.
Мал. Порядок денний «Звіту вищому керівництву»
Сертифікація СМЯ
Коли СМЯ повністю готова, проводять її сертифікацію, тобто. підтвердження акредитованим органом, що створена система відповідає стандарту. Простіше кажучи, якась авторитетна незалежна організація дає гарантію того, що Ваша компанія працює добре і стабільно.
Сертифікація має низку кроків:
- Розробляється СМЯ
- Вибирається сертифікаційний орган
- Подається заявка
- Документація (посібник з якості) надсилається до сертифікаційного органу та заочно перевіряється
- Призначається час сертифікаційного аудиту
- Аудитори перевіряють діючу систему. Кількість аудиторів залежить від розміру компанії, що перевіряється. Аудитори під час перевірки визначають «критичні відхилення», зауваження та рекомендації. Якщо критичних відхилень більше 3, сертифікація переривається, оплата «згоряє», і призначається час наступного аудиту. Однак це відбувається вкрай рідко.
Варто зауважити, що вартість сертифікації залежить від розміру компанії та кількості людино-днів роботи аудитора. Вартість однієї людино-дня роботи західного сертифікаційного органу дорівнює місячній зарплаті середнього російського менеджера.
Повторні аудити, постійні покращення, ресертифікації
Оскільки принцип безперервного вдосконалення закладено в СУЯ спочатку, щороку проводяться так звані контрольні аудити, а кожен третій рік — обов'язкова ресертифікація системи.
Отже, СМЯ створена та працює. Що це дало нашій компанії «Еталон»? Дуже просту і важливу річ - вона стала більш конкурентною і успішною. І які б зміни не відбувалися на ринку — її акціонери та керівництво тепер точно впевнені, що компанія зможе до них швидко адаптуватись: не лише зберегти себе, а й вийти на якісно новий рівень.
З менеджментом якості вітер змін стає попутним!
Що ще?
Звичайно, є й інші важливі аспекти при впровадженні управління якістю в компанії.
- Так, наприклад, не можна обійтися без інструментів, яких на сьогоднішній день вироблено понад 600: від найпростіших до дуже складних.
- Дуже важливо правильно працювати з персоналом, щоб Ваша СМЯ була не просто купою паперу, а механізмом підвищення конкурентоспроможності компанії, що реально працює.
1 В. Евардс Демінг, «Вихід із Кризи». - Твер: Вид-во "Альба", 1994
Joseph Juran (Йозеф Джуран)– відомий розробкою «тріади якості». Тріада якості включає цикл робіт з планування якості, контролю якості та поліпшення якості. Також, Джуран є розробником концепції CWQM (Company – Wide Quality Management) – корпоративний менеджмент якості.Philip Crosby (Філіп Кросбі)- Розробник відомої програми якості «нуль дефектів». Він зробив великий внесок у розвиток методів поліпшення якості, основи яких сформульовані у вигляді 14 кроків щодо покращення якості.
Прикладні напрямки управління якістю
На сучасному етапі розвитку менеджмент якості має велику теоретичну базу, яка вбирає в себе елементи багатьох наук. Однак з моменту появи і до сьогодні менеджмент якості залишається прикладною наукою. Його головне завдання - спланувати, створити та забезпечити якісний результат (продукцію, систему управління, процеси, інфраструктуру, довкілля тощо). Вирішення цього завдання забезпечується за рахунок створення прикладних систем, які впроваджуються та працюють у різних компаніях.
Найбільш відомими та популярними системами, які менеджмент якості включає в себе на сьогоднішній день, є:
ISO 9000 – система управління якістю, побудована на основі міжнародних стандартів ISO серії 9000. Це одна з найбільш популярних та формалізованих систем. Вона фокусується на строгій регламентації діяльності, чіткій взаємодії співробітників та безперервному поліпшенні як окремих підсистем, так і організації в цілому.
TQM (Total quality management) – це система, і філософія управління одночасно. Найбільшою популярністю та поширеністю TQM користується в Японії, де вона і була розроблена. У основі TQM лежать концепції Демінга, Джурана, Кросбі та інших. Головний принцип, яким будується система управління - це принцип поліпшення всього, що можна поліпшити у компанії. Строго формалізованих вимог (наприклад, як ISO 9000), якими має будуватися система, немає.
Премії з якості – їх можна як ще один варіант системи якості. У різних країнах існують свої премії за якістю, наприклад, Премія Демінга, Премія Балдріджа, EFQM (European Foundation for Quality Management). Премій удостоюються лише найкращі організації, які відповідають встановленим критеріям премії. Набір цих критеріїв досить широкий, і для того, щоб відповідати цим критеріям, організація повинна застосовувати різні методи управління якістю.
6 сигма (6 sigma) – методика покращення якості процесів організації. Вона фокусується на виявленні та усуненні причин різних невідповідностей та дефектів. Методика 6 сигма є набір інструментів якості та стратегій. Спочатку вона була розроблена та застосовувалася в компанії Motorola, а популярність набула з кінця 80-х років 20 століття. В основі методики 6 сигма лежать роботи Тагуті.
Розвиток будь-якої компанії відбувається на тлі безперервного ускладнення всіх основних елементів - організаційної структури, стилю керівництва, центру уваги керівництва, ринків, систем мотивації, організації роботи та ін. Отже, в результаті створення нових стратегій розвитку та подальшого реформування безперервно оновлюється (і ускладнюється) модель як корпоративного менеджменту, так і менеджменту якості (МК).Інакше кажучи, рівень МК має відповідати рівню розвитку корпоративного менеджменту.
Якщо початковому етапу розвитку компанії цілком відповідає традиційна система виробничого контролю та забезпечення якості, то Вищий етап розвитку підприємства (з властивими йому новаціями) неминуче вимагає початку системи загального управління якістю (Total Quality Management - TQM).
Вирішивши впровадити ефективну систему МК, треба системно проаналізувати і за необхідності удосконалити всі без винятку елементивиробничих, управлінських та інших підсистем підприємства. Спроби керувати якістю у відриві від інших аспектів діяльності будь-якої реальної компанії приречені на провал: у кращому разі буде створено «показуху» в дусі минулих часів - продекларовано впровадження нової системи МК, отримано (усі правда і неправда) той чи інший сертифікат відповідності тощо. буд.
Можна констатувати, що менеджмент якостістає в наш час провідним менеджментом фірм.Одночасно відбувається процес зрощування МВО (Management by Objectives) - управління з цілей та МК (TQM)(Як було на першому етапі в системі Ф. Тейлора), але вже на новому, якісно іншому рівні. Сьогодні жодна фірма, не просунута в галузі менеджменту якості та екології, не може розраховувати на успіх у бізнесі та будь-яке громадське визнання.
Система загального управління якістю (Total Quality Management - TQM)є не просто підхід до організації процесів планування, забезпечення та контролю якості продукції фірми. Основні положення концепції TQM можна висловити такі тези.
1. Визначальна роль керівництва у заходах щодо реформування/реструктуризації підприємств на основі принципів ТQМ. Керівництво має очолити реорганізацію діяльності фірми, інтегрувати систему управління якістю загальну модель управління компанією.
2. Основна увага – клієнтам. Насамперед клієнти мають бути ідентифіковано, тобто. співробітникам і насамперед керівникам необхідно чітко знати, хто споживачами продукції фірми. Потім слід визначити потребисвоїх клієнтів, розробити систему показників, що визначають ступінь задоволеностіклієнтів продукцією фірми, та ввести показники в систему мотиваціїспівробітників як головний індикатор успіху розвитку організації. Значну роль у підвищенні ефективності взаємодії з клієнтами відіграє система комунікаціїз ними. Це передбачає, що інформаційна система фірми має бути сумісною з інформаційними системами основних клієнтів.
3. Стратегічне планування. Велика увага у TQM приділяється процесам планування взагалі та стратегічного планування зокрема. Причому планується досягнення як традиційних виробничо-господарських цілей, а й таких (досі розглядаються як невловимі і незмірні) цілей, як рівень задоволення споживачів, позитивний діловий образ компанії, престиж торгових марок тощо.
4. Залучення всіх працівників. У TQM передбачається делегувати більше відповідальності нижні рівні управління. При цьому не слід забувати, що співробітники мають бути спеціально підготовлені для прийняття цієї нової для них відповідальності. У разі збільшення відповідальності рядових співробітників зростає роль зворотнього зв'язку, яка стає основною складовою інформаційної системи підприємства Важливу роль відіграють соціальні та психологічні чинники. Самоконтроль(належним чином підготовлений) та контроль з боку колегпрацюють ефективніше, ніж формальний контроль згори.
5. Підготовка персоналу. При розширенні повноважень та збагаченні функціональних обов'язків виникає необхідність постійної підготовки персоналу, причому не вузька підготовка з окремих професійних питань, а ширшого освіти.
6. Нагороди та визнання. Для того, щоб нова система працювала, необхідно, щоб вона була закріплена у відповідній системі мотивації, яка б заохочувала належну поведінку та обмежувала неналежне. Формальні нагороди та визнання повинні гармоніювати з неформальними. Таким чином, система управління якістю глибоко вкорінюється (інтегрується) у загальну систему управління, яка підтримується системою мотивації, а вона у свою чергу закріплюється в системі цінностей фірми, тобто в організаційній культурі.
7. Розробка продукції та послуг повинна швидко реагувати на потреби та очікування споживачів, які постійно змінюються і збільшуються. Критичне значення мають такі показники, як покращення якості розробки, тобто. відповідність розробок вимогам клієнта, і тривалість циклу технологія - використання.
8. Управління процесом. Основним принципом TQM є концентрація всіх зусиль щодо вдосконалення діяльності підприємства на конкретних процесах, і особливо на процесах, які безпосередньо впливають на якість кінцевої продукціїфірми.
9. Якість постачальників. Вимоги до якості продукції постачальників пред'являються практично такі самі, що і до своєї власної. Для моніторингу постачальників треба оперативно відстежувати якість їхньої продукції та своєчасно відмовлятися від послуг ненадійних (якщо це можливо).
10. Інформаційна система. Для нормального функціонування системи TQM необхідно розробити та впровадити підтримуючу інформаційну систему, що дозволяє ефективно збирати, зберігати та використовувати дані, інформацію та знання. Але спочатку слід чітко визначити, які дані збирати і як їх обробляти і поширювати. У сучасних умовах надлишок інформації є небезпечнішим симптомом, ніж її недолік.
11. Найкращий досвід. Одним із дієвих інструментів щодо підвищення якості та покращення системи управління є визначення та використання кращого досвідуінших компаній (так званий Бенчмаркінг - від англ. benchmarking). Зазвичай ця діяльність складається з визначення процесів, які передбачається покращувати, моделювання власних процесів, вивчення кращого досвіду інших компаній, аналізу та формулювання висновків, а також використання отриманих результатів.
12. Постійна оцінка ефективності роботи системи управління якістю. Для такої оцінки необхідно розробити систему критеріїв та порядок проведення даних оцінок.Отримані та проаналізовані результати мають бути використані для подальшого вдосконалення діяльності підприємства.
Неприпустимо вирішувати питання управління якістю «у відриві» від системи управління підприємством/компанією/проектом загалом.Насправді це призводить до появи психології, що розділяє учасників проекту на відповідальних і безвідповідальних, у результаті персонал, виконував основні роботи з проекту, мало відповідає за якість. В результаті стає неможливим досягти хорошої якості продукції в цілому.
Система TQMпризначена для забезпечення відповідності якості продукції компанії/проекту вимогам норм, завдань споживачів та діє всіх фазах проектного циклу.У менеджменті якості беруть участь усі організації, служби та підрозділипідприємства/компанії. При цьому виконуються такі функції:
· Планування якості продукції підприємства/проекту та його окремих елементів;
· Створення команди кожного корпоративного проекту, включаючи підготовку кадрів, та організацію трудової діяльності;
· Підготовка виробництва, тобто забезпечення необхідної для заданого рівня якості кваліфікації виконавців та їх технічного оснащення;
· Розробка системи матеріально-технічного забезпечення;
· Контроль та поточна оцінка досягнутого рівня якості, включаючи вхідний, операційний та приймальний контроль технологічних процесів та виробничих операцій, а також проведення інспекційного контролю;
· Інформаційне забезпечення, включаючи систему збору, обробки та передачі інформації між рівнями управління;
· Лабораторне, метрологічне та геодезичне забезпечення технологічних процесів;
· Правове забезпечення менеджменту якості.
3. Якість управління та особливості його оцінки
Якість - це означає робити все як слід,
коли ніхто не дивиться.
Напрями розвитку та їх ефективність, особливості та результати функціонування, конкурентоспроможність та лінія поведінки підприємств на ринку безпосередньо пов'язані з якістю управління.
На рубежі ХХ та ХХІ ст.у спеціалізованих журналах з управління з'являються статті, присвячені кризи менеджментуі необхідності зміни управлінських парадигмЦе має означати, що уявлення, що склалися у фахівців і практикуючих менеджерів, про дійсність в галузі управління перестають відповідати їй самій, що перешкоджає економічному, соціальному, культурному прогресу. Криза управління - це причина кризи організації,свідчення того, що знання застаріли і добре служили раніше концепції, на які спирається практична діяльність підприємств, потребують перегляду. З'являється необхідність у новому осмисленні явищ, подій, фактів та упорядкування уявлень про їхню сутність.
Криза управління виникає тоді, коли система управління неспроможна розпізнавати, правильно оцінювати ситуації та виробляти, здійснювати ефективні рішення.Відсутність необхідної різноманітності можливостей системи управління змушує керувати складним об'єктом як простим, ігноруючи суттєві його особливості.
Оскільки криза управління на багатьох російських підприємствах носить затяжний характер, можна зробити висновок про систематично діючі екзогенні та ендогенні фактори, які потребують серйозного аналізу. Тривалість і глибина кризи управління визначаються різними причинами, зокрема змістовністю дискусій. У дискусіях про зміну управлінських парадигм робляться спроби проведення такого аналізу, проте вони найчастіше емоційні, з аргументами, що повторюються, і висновками. (Управлінська парадигма - це науковий підхід, теорія, що спираються на систему понять, які виражають суттєві сторони управлінської дійсності. Такими поняттями є функції управління, цілі діяльності, ефективність, комунікації, мотивація, централізація.) Аналіз публікацій виявляє розмитість, відсутність чітких кордонів та акцентів предмет дискусій. Причин, атрибутів парадигматичної кризи управління не визначено. Міркування про віртуалізацію організацій, термінологічні проблеми, посилання на лукаву поведінку прихильників «старого доброго менеджменту» мало в чому переконують. Незрозуміло, зокрема, що ж є центральним поняттям нової парадигми, які її положення потребують перегляду. Так, визначаючи «фундаментальну сутність менеджменту», деякі дослідники вважають, що «мета менеджменту полягає у постійному пошуку найбільш ефективних способів, форм та інструментів впливу суб'єкта на об'єкт управління в організації». Зрозуміло, що така, неправильно сформульована мета управління як одного з основних понять управлінської парадигми не може бути вагомим доказом необхідності використання нової парадигми управління. До того ж, неправильно сформульована мета в будь-якій парадигмі - це неправильно обрані режими функціонування системи.
Іноді, характеризуючи управлінські парадигми, автори користуються антиноміями «централізація-децентралізація», «стабільність-мінливість», «індивідуальна-колективна» робота, з огляду на те, що крайні стани характеризують неординарні ситуації. Зіставлення виробляються без урахування особливостей ситуації та умов діяльності підприємств.
Помилковий діагноз хвороби не сприяє лікуванню. Насправді свідчить, що одних невиразних закликів до зміни управлінських парадигм виявилося недостатньо для реального поліпшення справ в управлінській сфері.
Публікації, що виходять на цю тему, умовно можна підрозділити на дві групи. Перша група відбиває типові сторони нової парадигми управління. Концепція пульсуючого менеджменту, теорія самоорганізації, квантова природа менеджменту, соціокультурна теорія менеджменту, концепція маркетингового управління, менеджмент знань по-різному визначають характерні риси, аспекти нової парадигми управління. Основні з них: ускладнення управлінських відносин, гуманізація управління, спрямованість на безперервність організаційних змін, інноваційність, всебічний розвиток творчих можливостей працівників, знання та інформація як головний ресурс організації. Визначаючи головне завдання та особливість нової парадигми управління, багато авторів посилаються на думку П. Друкера. Він вважає, що на початку ХХІ ст. головне - « робити знання продуктивними». Але це завдання було поставлено набагато раніше, як у ХVII столітті Ф. Бекон сформулював: «Scentia potencia est». Парадигми управління протягом ХХ століття прагнули втілити цю максиму в життя (діяльність Ф. Тейлора, Г. Форда, Е. Мейо, Д. Макгрегора, А. Маслоу). Як видається, знання - це один із ресурсів системи управління, а тому метою нової парадигми служити не може, подібно до того, як цілі системи не можуть бути підмінені цілями одного з її елементів.
Друга група публікацій виділяє Особливі сторони управлінської парадигми у російських умовах.Очевидно, що управлінська парадигма не повинна розглядатися у відриві від стану та особливостей російської моделі бізнесу та умов, у яких він здійснюється. Управління - це костюм, шитий за міркою, яку задає економічна та господарська система. Особливості російського менеджменту не в тому, що він використовує якісь нові оригінальні способи управління, а в тому, що вже відомі прийоми, інструменти управління модифікує, пристосовуючи до існуючих умов господарювання.
Характер проведеної приватизації, нерегульованість правового поля підприємницької діяльності, розмитість економічних правил і норм, недоліки банківської та фінансової систем, тісне зрощення державних чиновників з олігархією призводять до додаткових господарських ризиків, які значно збільшують трансакційні витрати, скорочують сферу ефективних управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності.вітчизняного бізнесу. Головні зусилля менеджменту підприємств у цих умовах зміщуються з удосконалення продуктових та технологічних інновацій, створення конкурентних переваг у позавиробничу «договірну» сферу для отримання неринкових переваг, що висуває специфічні вимоги до команд управлінців. Ефективність підприємства забезпечується не так удосконаленням якісних характеристик виробництва, стільки іншими факторами, і тому є короткостроковою. В економіці існує поняття «збіднювальне зростання».Ним користуються, щоб охарактеризувати методи господарювання, що зводяться до швидкого заробляння грошей через переважне досягнення поточної ефективності.Поточна ефективність забезпечується усіляким зниженням витрат виробництва, економією на заробітній платі працівників, мінімізацією витрат на поліпшення умов праці, застосуванням відомих технологій, а зростання - через імітацію товарів вітчизняних та іноземних конкурентів. Головна особливість такого підходу в тому, що підприємство згодом стає нездатним до генерації нових ідей, технологічних, кадрових, продуктових інновацій, систематичної роботи зі створення унікальних конкурентних переваг, підвищення довгострокової ефективності. Відсутність належних ділових здібностей обертається підприємствам втратою економічних перспектив. Тим часом саме зараз «інноваційна конкуренція» набуває особливо важливого значення.
Високий рівень господарських ризиків призводить до консервації внутрішньофірмових проблем,невирішеність яких обертається країни втратами, справжню величину яких важко навіть уявити. Як показали опитування керівників, протягом 1994-2003 р. визнали своє становище «хорошим» близько 5%, «задовільним» – 70%, «поганим» – 25% промислових підприємств.
Частина керівників підприємств склала стійке ставлення до менеджменту як до «книжкової мудрості», що містить мало корисних рекомендацій для практичної діяльності. Вони віддані примітивним підходам до управління, які спираються на сформульовану Д. Макгрегор «Теорію Х» - технократичне управління.
Нагадаю: більшість сучасних керівників підприємств та організацій мають технічну, гуманітарну, військову, економічну базову освіту, яка не передбачає належного обсягу управлінських знань. До цього потрібно додати легіон практикуючих консультантів, працівників державних та регіональних органів управління, підприємців, світогляд, виробничий досвід і стиль управління яких сформувалися в кризовий період. Чи варто дивуватися, коли сучасний менеджмент порівнюють з «річкою, що впадає в пісок».
Сказане - це тло, яке потрібно враховувати, розбираючи причини управлінської кризи в нашій країні та обґрунтовуючи заходи щодо її подолання.
Успіхи діяльності підприємства над ринком, прогрес його технологічного, соціального, інтелектуального потенціалу залежить від якості економічного зростання. Якість зростання відбиває міру, у якій ресурси втілюються у результати діяльності, і навіть структуру використовуваних ресурсів та методи їх комбінування. Якість економічного зростання переважно визначається якістю управління всіх рівнях управлінської ієрархії. Отримує дедалі більшу популярність серед фахівців гасло «Від управління якістю до якості управління»(«From the management of quality to the quality of management») має глибоке значення і знаменує зміну пріоритетів у діяльності підприємств. Головне у новій парадигмі управління – це нова якість управління. Воно викликане появою нових вимог до результативності, влаштування та функціонування підприємств, що супроводжуються розширенням складу, складності та різноманітності завдань, що підлягають вирішенню. Досягнення нової якості управління завжди забезпечується використанням передових ідей, досконаліших інструментів, прийомів та організаційних форм управління. Оскільки воно не може бути досягнуто разовими, спорадичними заходами, якість управління нині постає як чинник системної організації діяльності підприємства, що забезпечує його конкурентоспроможність та ефективність.Разом з тим, моделюючи траєкторію та умови розвитку підприємства, зростання його ринкових можливостей, якість управління слід розглядати як стратегічну мету підприємства, досягнення якої забезпечує його економічне здоров'я.
Сутність якості управління та особливості його оцінки
Ми звикли використовувати словосполучення "якість праці", "якість планування", "якість сервісу". Найменш поширені поняття «якість управління підприємством», «якість управління персоналом», «якість управління маркетингом», «якість управління виробництвом». Причина криється у їхній багатозначності та методологічній складності встановлення смислових кордонів. У міру нагромадження знань відбувається постійне уточнення цих понять.
Якість управління підприємством – складне, універсальне поняття. У сучасному менеджменті відсутнє загальноприйняте його визначення і зміст його чітко не встановлено. На практиці про якість управління судять побічно – за досягнутими результатами діяльності.Тому часто у публікаціях якість управління ототожнюється з ефективністю, результативністю управлінняя. Звичайно, ці поняття пов'язані, але все ж таки це різні поняття.
Зазвичай, трактуючи якість менеджменту, автори керуються положеннями та визначенням якості, які встановлені міжнародним стандартом ISO 9001: 2000.
Досліджуючи це поняття, керуватимемося такими положеннями:
1) якість означає сутнісну визначеність «речі» (за Гегелем), завдяки якій вона відрізняється від інших речей,
2) сприйняття якості суб'єктивно,
3) визначеність «речі» проявляється по-різному, залежно та умовами дійсності (ситуації, «буття»).
Суть цього поняття застосовна не тільки до предметів, а й до сфер діяльності (виробничої, наукової), елементів системи управління (технічного забезпечення, інформації) та результатів діяльності.
Спираючись на ці положення, зазначимо:
1. Якість управління має подвійну природу. З одного боку, якість управління визначає режими функціонування підприємства у межах його можливостей та ефективність протікаючих процесів. Його можна як функцію численних і різноманітних внутрішніх чинників: професіоналізму менеджерів, ефективності комунікацій, системи прийняття управлінських рішень, оснащеності сучасними технічними засобами. З іншого боку, воно проявляється в рівні ринкових можливостей підприємства, що виражається в ступені досягнення цільової функції та залежить від задоволення суспільної потреби, споживчої корисності товарів, що випускаються. З економічної точки зору розглядати якість управління підприємством поза системою відносин виробництва, реалізації та споживання продукції неможливо. Тому якість управління завжди пов'язана з такими базовими поняттями, як ринкові результати діяльності та управлінський потенціал. Належної якості управління не можна досягти без знання сфер ключової компетентності (областей діяльності, де підприємство має чи може отримати конкурентні переваги) та вміння втілити ці знання у результати: обсяг продажу, прибуток, рентабельність. Якість управління відтворює сильні сторони підприємства, створює ключові чинники успіху. Не реалізовані в конкурентній боротьбі переваги є перевагами, оскільки не втілилися в нові результати діяльності, не призвели до нового стану підприємства. Вони лише свідчать про недоліки якості управління. При цьому головною вимогою управліннявиступає організація стійкого та ефективного функціонування, досягнення динамічного (поточного та перспективного) відповідності величини та структури складових потенціалу підприємства величині та структурі потенціалу ринкув умовах конкурентної протидії.
Досягнення відповідності- досить складна проблема, оскільки вимагає вирішення численних оперативних та стратегічних завдань, пов'язаних з визначенням ринкових (зовнішніх) цілей, встановлення складу та обсягів необхідних ресурсів (матеріальних та нематеріальних) та їх комбінування залежно від ринкових умов та макроекономічних факторів, організації численних матеріально- речових та інформаційних процесів. Можна вважати, що вибір лінії поведінки на ринку, застосування інноваційних стратегій, здійснення інвестиційних програм та інша робота, спрямована в кінцевому підсумку на створення конкурентних переваг підприємства, - це способи забезпечення відповідності, що досягаються через формування та постійне вдосконалення механізмів управління, якісне виконання управлінських функцій:прогнозування, планування, організацію регулювання, мотивації, контролю. Якісне виконання функцій управління потребує створення умов: належної кваліфікації працівників, відповідного стану матеріально-технічної бази управління, застосування сучасних технологій (чинники управління якістю). Якщо розглядати технологічну сторону, відповідність означає підтримку рівноваги між цілями діяльності, станом потенціалу (ресурсів) підприємства, конкурентними перевагами, позицією на ринку та мінливими в часі та за важливістю факторами зовнішнього оточення.
Оскільки в практичній діяльності відповідність досягається різною мірою, то управління буде мати різну якість.
Наука пропонує різні способи забезпечення відповідності:управління за цілями, управління вартістю компанії, маркетингове управління, target costing.
Важливо усвідомити: якість управління - це якість що протікають у системі управління інформаційних, трудових та інших процесів, а й прояв те, наскільки результативна діяльність підприємства над ринком, якою мірою встановлені цілі діяльності відповідають стану довкілля, продукція - запитам споживачів, використовувані стратегії – діям конкурентів. Це значно ускладнює зміст поняття, а також проведення оцінки якості управління та підтверджує неможливість використання для цієї мети будь-якого одного критерію.
Якість управління - це стан та міра; стан потенціалу управління та міра його використання, відображена в результатах (у тому числі й ринкових) діяльності підприємства та його складових.
Якість управління зрештою відбивається у можливості управління генерувати і реалізовувати конкурентні переваги.Різноманітність факторів якості управління зумовлює різноманітність джерел та природу конкурентних переваг підприємства та обставин їх реалізації.
Вважатимемо, що якість управління - це сукупність властивостей, властивих управлінню та визначальних його стан, можливість створювати належні умови шляхом вибору, інтегрування та комбінування факторів внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення необхідної конкурентоспроможності підприємства.
Підвищення якості управління досягається організаційними змінами, які можна об'єднати у такі групи:
1) кількісні зміниу межах існуючого управлінського потенціалу з допомогою кращого використання наявних ресурсів;
2) структурні зміниу складі сфер діяльності, ринків, товарів, що використовуються, використовуваних технологій;
3) інновації у товарах, системах, технологіях виробництва та управління, дозволяють підвищити цінність товару для покупця, знизити питомі значення показників витрат;
4) найкраща взаємодія елементів системи управління, взаємодія системи управління та елементів зовнішнього середовища для досягнення ефекту системності;
5) комбінування вищевказаних напрямів.
Залежно від цілей діяльності та виробничих, інноваційних, інвестиційних, технологічних можливостей підприємства пріоритет надаватиметься тим чи іншим організаційним змінам.
Якість управління слід розглядати за рівнями і, відповідно, його критерії за природою та масштабністю будуть різними. Одні з них характеризуватимуть якість самої управлінської діяльності (якість управлінських рішень, якість управлінських технологій), інші – якість управління підприємством як єдиного цілого (адаптивність, конкурентоспроможність), треті – якість управління трудовими ресурсами, якість управління фінансами.
Якість управління – динамічна характеристика.Її зміна у часі зумовлено як процесами, які у зовнішньому середовищі, і змінами у використанні внутрішніх чинників управління. Вона пов'язується з формуванням та переведенням потенціалу управління та всього підприємства в новий стан, що супроводжується зростанням ринкових можливостей підприємства. Беручи до уваги наростаючу складність, динамічність і невизначеність довкілля, формування перспективної (стратегічної) моделі поведінки компанії над ринком представляється дуже складним справою і спирається концепцію стратегічного управління, що визначається деякими фахівцями як вершина менеджменту.
p align="justify"> При формуванні нових (стратегічних) ринкових можливостей компанії доводиться вирішувати проблеми унікальні: встановлення особливостей майбутнього ринку, проектування нового продукту з необхідними технічними, економічними характеристиками, вивчення галузевих конкурентів та їх можливих дій, пошук способів впливу на ринки. Це особливо важливим ресурсом інтелект працівника, характер його знань і умінь. Найчастіше вирішення цих проблем відбувається в умовах нестачі інформації, відсутності чітких критеріїв, інтерактивності (викликаної початковою невизначеністю, великою кількістю неформалізованих процедур та необхідністю внесення корективів у міру зміни вихідних умов).
Для ілюстрації змінного характеру управління та вимог до його якості виберемо два напрями в діяльності підприємств, які, здійснюючись паралельно, по-різному зумовлюють його функціонування та розвиток. Якщо перший напрямок діяльності реалізує наявні можливості підприємства, то другий пов'язаний з пошуком факторів конкурентних переваг та створенням майбутніх можливостей, економічним зростанням підприємства. Співвідношення проблем, що стосуються цих напрямків, і, отже, характеру прийнятих управлінських рішень залежить від низки факторів: стадії життєвого циклу підприємства та галузі, особливості продукції, інтенсивності конкурентної боротьби.
Найважливіші відмінності обраних для порівняння напрямків діяльності системи управліннявитрачені в Таблиці.
Характеристики факторів управління | Діюча модель поведінки підприємства над ринком | Проектована модель розвитку ринкових можливостей |
1.Визначальний фактор діяльності | Планові завдання | Майбутні потреби покупців |
2. Мета діяльності | Забезпечення виконання вимог планових завдань | Створення конкурентних переваг, зміцнення позицій підприємства на ринку |
3. Зміст діяльності | Реалізація потенціалу в рамках сформованої моделі діяльності та займаної позиції на ринку | Виявлення майбутнього потенціалу на основі пошуку нових ринкових можливостей |
4. Оцінка результатів діяльності | Відповідно до виконання планових завдань, економічність використання ресурсів | Відповідно до положення підприємства на майбутньому ринку щодо конкурентів |
5. Фактори успіху | Своєчасність та якість виконання завдань | Майбутні запити клієнтів, переваги у їх задоволенні |
6. Ступінь вивченості проблем | Добре вивчені ситуації високої визначеності | Унікальні, слабо структуровані, мало вивчені, ситуації високої невизначеності |
7. Технології управління засновані на: | Поділу та кооперації праці, влади та відповідальності, регламентації процесів | Інтеграції інтересів та цінностей працівників, залучення персоналу до процесу прийняття рішень, соціального партнерства, лідерства |
Вирішення завдань, віднесених до другого напряму діяльності, вимагатиме інших, ніж раніше застосовуваних, засобів і механізмів менеджменту: організаційної культури, ділової етики, мотивації, відбору та відповідної підготовки управлінських працівників, які мають особливий склад розуму та мислення. «Треба змінити якість мислення – ось шлях позитивних перетворень у Росії».
У літературі часто наголошується вміння вітчизняних менеджерів добре справлятися з поточними завданнями функціонування підприємств та недостатню їхню готовність вирішувати стратегічні проблеми ринкового розвитку.Впевнений, саме ця неготовність є основною причиною управлінської кризи на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.Саме цей недолік мав на увазі американський фахівець у галузі менеджменту Р. Акофф, коли говорив, що менеджери більше намагаються керувати ситуацією правильно, ніж намагаються керувати правильною ситуацією.
Якість управління щодо,оскільки може бути оцінено лише порівнянням із зразком. Базою для порівняння можуть бути вимоги, якість управління на підприємствах-конкурентах, номенклатура та значення показників, що задаються менеджментом підприємства.
Якість управління необхідно оцінювати,оскільки воно виступає головною умовою, що визначає поточний стан та перспективи розвитку підприємства.
В даний час поширення набула методика оцінки якості управління на основі критеріїв, що враховуються під час преміювання підприємств за якість. Відома Американська національна премія імені Малкольма Болдріджа враховує 7 критеріїв, премія Уряду РФ за якістю включає 9 критеріїв, які оцінюються в балах: 1 - провідна роль керівництва; 2 - політика та стратегія в галузі якості; 3 – персонал (склад кадрів); 4 - партнерство та ресурси; 5 – процеси, що здійснюються організацією; 6 – задоволеність споживачів; 7 – задоволеність персоналу; 8 - вплив організації на суспільство (соціальна відповідальність бізнесу); 9 – результати роботи організації. Ці критерії використовуються для оцінки досягнень підприємств в окремих сферах діяльності (стратегічному плануванні, управлінні персоналом, управлінні процесами) та успішності роботи підприємства в цілому, а також для порівняльної оцінки роботи підприємств.
Разом з тим науковий та практичний інтерес представляє оцінка якості управління з позицій вироблення ефективних рішень на зміни середовища, створення сприятливих умов для зміцнення позицій підприємства на ринку як наслідків рівня функціональної та структурної організованості потенціалу системи, раціональності побудови механізмів самоорганізації. Подібна оцінка необхідна та орієнтована на краще використання ресурсів, дає можливість цілеспрямовано працювати над зміцненням конкурентної основи та ринковим розвитком підприємства.
Сутнісна визначеність якості управління проявляється в особливостях реакцій управління на зміни середовища, застосовуваних способах та методах впливу на основні та обслуговуючі процеси створення продукту, характер дій щодо визначення та обґрунтування цілей діяльності, змісту та організації робіт з формування конкурентних переваг. Тому головне призначення оцінки полягає у виявленні змісту діяльності та встановленні раціональності обраних підходів щодо вирішення виникаючих проблем. Подібна оцінка потребує обґрунтування та розробки особливої методики її проведення. Справа в тому, що якість управління в загальному випадку не можна виразити у вартісних показниках.
Для оцінки якості управління недостатньо знати лише значення та рівень досягнутих економічних показників, що характеризують будь-яку сторону діяльності підприємства. Необхідна інтегральна оцінка, враховує сукупність показників.
Метод виходить із того, що вимірювання та оцінка якості управління можуть здійснюватися за допомогою розпізнавання образів.Розпізнавання образів полягає у порівнянні оцінюваної структури показників (за певний період) з однією з можливих структур, яка визначається як еталон (норматив).
Структура показників- це розташування (співвідношення) показників у сукупності, залежно від пріоритетів зміни значень.
Отримати оцінку якості управління означає виміряти рівень відповідності фактичної структури показників нормативної (еталонної) структурі показників.Критерій, що характеризує ступінь відповідності структур показників, відображатиме сумарний вплив прийнятих управлінських рішень на всі сторони діяльності підприємства та дає узагальнену оцінку зусиллям підрозділів підприємства та роботі менеджерів. Нормативна структура показників проектується з урахуванням умов найкращого, якісного використання ресурсів та можливостей підприємства, виходячи з характеру цілей, що випливають із особливостей ситуації, етапу розвитку підприємства.Зі сказаного випливає: немає універсальної нормативної структури показників.Кожному етапу розвитку підприємства, що відрізняється пріоритетами діяльності, характером використовуваних ресурсів за складом, обсягом, якістю, структурою, відповідатиме своя спеціалізована структура. Нормативна структура показників представляється у вигляді впорядкованого ряду показників. Для розробки нормативних структур показників слід використовувати процедури експертного опитування. Експертами виступають менеджери вищого та середнього рангу.
При формуванні структур показників необхідно здійснювати класифікацію ситуацій та створювати банк ситуацій. Класифікація ситуацій можлива за низкою ознак. Насамперед необхідно виділення ситуацій (і визначення їх характеристик) залежно від ринкових умов, факторів формування собівартості, якості роботи.
Не вдаючись у технологічні складності методики оцінки якості управління, наведемо алгоритм її проведення:
1) ідентифікувати умови діяльності підприємства у бізнес-системі;
2) висловити цільову функцію підприємства кількісно та здійснити її декомпозицію;
3) визначити склад показників, що відображають результати ринкового зростання та стан організації потенціалу підприємства, представивши їх у вигляді первинної інформації;
4) здійснити відбір показників;
5) встановити нормативні співвідношення у зміні відібраних показників (побудувати нормативні структури показників відповідно до умов ринкового середовища та внутрішніх умов розвитку);
6) вибрати нормативну структуру з урахуванням ситуаційних характеристик, особливостей етапу розвитку підприємства;
7) визначити фактичну структуру показників, що відображає пріоритети показників розвитку потенціалу, що склалися, та його використання;
8) оцінити відповідність нормативної та фактичної структур показників, виявити рівень якості управління підприємством;
9) зробити висновки про достатність цього рівня та результативність застосовуваних стратегій щодо розвитку підприємства.
Якщо оцінка використовується для оперативного вдосконалення діяльності підрозділів та процесу прийняття управлінських рішень, слідує:
10) виявити зовнішні та внутрішні чинники, що зумовили значення та пріоритети показників фактичної структури, встановити їх вплив;
11) розробити та здійснити заходи щодо підвищення якості управління, передбачивши покращення організації потенціалу та підвищення ступеня його системності;
12) знов оцінити досягнутий рівень якості управління, здійснити повернення до п. 1-11.
Ефективність використання реального способу як методу дослідження складного явища залежить від наукових позицій та кваліфікації дослідника, адекватності розуміння аналізованих ситуацій, що є у розпорядженні аналогій, успішних прикладів і навичок вирішення подібних проблем.
Оскільки оцінка якості управління є узагальненою оцінкою, покликаною виявляти та відображати тенденції її зміни в часі, вона служить базою для проведення деталізованої оцінки, що здійснюється за допомогою факторного, системного, морфологічного, функціонально-вартісного та інших відомих методів аналізу, результати якого служать для вироблення конкретних оперативних технічних, організаційних та інших рішень.
Основна література
1. Басовський Л.Є., Протасьєв В.Б. Управління якістю: Підручник. - (Серія «Вища освіта») (ГРІФ). - М.: ІНФРА-М, 2008. - С. - 9-141.
2. Кравченко А. І. Історія менеджменту: Навчальний посібник для студентів вишів. - М: Академічний Проект, 2000. - С. 137-141.
3. Шестопал Ю.Т., Дорофєєв В.Д., Шестопал Н.Ю., Андрєєва Е.А. Управління якістю: Навчальний посібник. – (Серія «Вища освіта») (ГРІФ). - М.: ІНФРОА-М., 2008. - С. 19-281.
додаткова література
1. Винокуров В., Винокуров А. Якість управління як фактор зміцнення ринкових позицій підприємства // Стандарти та якість. – 2005. – № 12. – С. 17-23.
2. Винокуров В.А. Якість менеджменту - основа сучасної управлінської парадигми // Журнал «Менеджмент у Росії та за кордоном», 2006 № 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/
3. Менеджмент якості. Спеціалізований сайт // http://www.quality.eup.ru
4. Пономарьова Т.А., Супрягіна М.С. Процесний підхід до оцінки внутрішньої якості в сервісній організації // Журнал «Менеджмент у Росії та за кордоном», 2005 №4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/
5. Портал про стандарти // http://www.standart.ru
6. Предводителева М.Д., Балаєва О.М. Підходи до управління якістю послуг: фокус на споживачі // Журнал «Менеджмент у Росії там», 2005, №2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/
7. Total Quality Management – TQM Service. Спеціалізований сайт // http://www.TqmService.ru
Сучасна концепція управління якістю
Розвиток будь-якої компанії відбувається на тлі безперервного ускладнення всіх базових елементів - організаційної структури, стилю керівництва, центру уваги керівництва, ринків, систем мотивації, організації роботи та ін. Отже, в результаті створення нових стратегій розвитку та подальшого реформування безперервно оновлюється (і ускладнюється) модель як корпоративного менеджменту, так і менеджменту якості (МК).Інакше кажучи, рівень МК має відповідати рівню розвитку корпоративного менеджменту.
Якщо початковому етапу розвитку компанії цілком відповідає традиційна система виробничого контролю та забезпечення якості, то вищий етап розвитку компанії (з властивими йому новаціями) неминуче вимагає переходу до системи загального управління якістю (Total Quality Management - TQM).
Вирішивши впровадити ефективну систему МК, потрібно системно проаналізувати і за дуже важливості удосконалити всі без винятку елементивиробничих, управлінських та інших підсистем підприємства. Спроби керувати якістю у відриві від інших аспектів діяльності будь-якої реальної компанії приречені на провал: у кращому випадку буде створено «показуху» в дусі минулих часів – продекларовано впровадження нової системи МК, отримано (всіми правдами та неправдами) той чи інший сертифікат відповідності та т.д.
Можна констатувати, що менеджмент якостістає в наш час провідним менеджментом фірм.Одночасно відбувається процес зрощування МВО (Management by Objectives) - управління з цілей та МК (TQM)(Як було на першому етапі в системі Ф. Тейлора), але вже на новому, якісно іншому рівні. Сьогодні жодна фірма, не просунута в галузі менеджменту якості та екології, не може розраховувати на успіх у бізнесі та будь-яке громадське визнання.
Система загального управління якістю (Total Quality Management - TQM)є не просто підхід до організації процесів планування, забезпечення та контролю якості продукції фірми. Основні положення концепції TQM можна висловити такі тези.
1. Визначальна роль керівництва у заходах щодо реформування/реструктуризації підприємств на основі принципів ТQМ. Керівництво має очолити реорганізацію діяльності фірми, інтегрувати систему управління якістю загальну модель управління компанією.
2. Основна увага – клієнтам. Насамперед клієнти повинні бути ідентифіковано, І.О. співробітникам і насамперед керівникам дуже важливо чітко знати, хто є споживачами продукції фірми. Потім слід визначити потребисвоїх клієнтів, розробити систему показників, що визначають ступінь задоволеностіклієнтів продукцією фірми, та ввести показники в систему мотиваціїспівробітників як головний індикатор успіху розвитку організації. Значну роль у підвищенні ефективності взаємодії з клієнтами відіграє система комунікаціїз ними. Це передбачає, що інформаційна система фірми має бути сумісною з інформаційними системами базових клієнтів.
3. Стратегічне планування. Велика увага у TQM приділяється процесам планування взагалі та стратегічного планування зокрема. Причому планується досягнення не тільки традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких (до останнього часу розглядаються як невловимі і незмірні) цілей, як рівень задоволення споживачів, позитивний діловий образ компанії, престиж торгових марок та ін.
4. Залучення всіх співробітників. У TQM передбачається ділувати більше відповідальності на нижні рівні управління. При цьому не слід забувати, що співробітники мають бути спеціально підготовлені для прийняття цієї нової для них відповідальності. У разі збільшення відповідальності рядових співробітників зростає роль зворотнього зв'язку, яка стає основною складовою інформаційної системи підприємства Важливу роль відіграють соціальні та психологічні чинники. Самоконтроль(належним чином підготовлений) та контроль з боку колегпрацюють ефективніше, ніж формальний контроль згори.
5. Підготовка персоналу. При розширенні повноважень та збагаченні функціональних обов'язків виникає вкрай важливість постійної підготовки персоналу, причому не вузька підготовка з окремих професійних питань, а ширшого освіти.
6. Нагороди та визнання. Для того, щоб нова система працювала, вкрай важливо, щоб вона була закріплена у відповідній системі мотивації, яка б заохочувала належну поведінку та обмежувала неналежне. Формальні нагороди та визнання повинні гармоніювати з неформальними. Τᴀᴋᴎᴎᴩᴀᴈᴏᴍ, система менеджменту якості глибоко вкорінюється (інтегрується) у загальну систему управління, яка підтримується системою мотивації, а вона у свою чергу закріплюється в системі цінностей фірми, тобто в організаційній культурі.
7. Розробка продукції та послуг повинна швидко реагувати на постійно мінливі та збільшувані потреби та очікування споживачів. Критичне значення мають такі показники, як покращення якості розробки, тобто. відповідність розробок вимогам клієнта, і тривалість циклу технологія - використання.
8. Управління процесом. Основним принципом TQM є концентрація всіх зусиль щодо вдосконалення діяльності підприємства на конкретних процесах, і особливо на процесах, які безпосередньо впливають на якість кінцевої продукціїфірми.
9. Якість постачальників. Вимоги до якості продукції постачальників пред'являються практично такі самі, що і до своєї власної. Для моніторингу постачальників потрібно оперативно відстежувати якість їхньої продукції і своєчасно відмовлятися від послуг ненадійних (якщо це можливо).
10. Інформаційна система. Варто сказати, що для нормального функціонування системи TQM дуже важливо розробити та впровадити підтримуючу інформаційну систему, що дозволяє ефективно збирати, зберігати та використовувати дані, інформацію та знання. Але спочатку слід чітко визначити, які дані збирати і як їх обробляти і поширювати. У сучасних умовах надлишок інформації є небезпечнішим симптомом, ніж її недолік.
11. Найкращий досвід. Одним із дієвих інструментів щодо підвищення якості та покращення системи управління є визначення та використання кращого досвідуінших компаній (так званий Бенчмаркінг - від англ. benchmarking). Зазвичай ця діяльність складається з визначення процесів, які передбачається покращувати, моделювання власних процесів, вивчення кращого досвіду інших компаній, аналізу та формулювання висновків, а також використання отриманих результатів.
12. Постійна оцінка ефективності роботи системи управління якістю. Для такої оцінки дуже важливо розробити систему критеріїв та порядок проведення даних оцінок.Отримані та проаналізовані результати мають бути використані для подальшого вдосконалення діяльності підприємства.
Неприпустимо вирішувати питання управління якістю «у відриві» від системи управління підприємством/компанією/проектом загалом.Насправді це призводить до появи психології, що розділяє учасників проекту на відповідальних і безвідповідальних, у результаті персонал, виконував основні роботи з проекту, мало відповідає за якість. В результаті стає неможливим досягти хорошої якості продукції в цілому.
Система TQMпризначена для забезпечення відповідності якості продукції компанії/проекту вимогам норм, завдань споживачів та діє на всіх фазах проектного циклу.У менеджменті якості беруть участь усі організації, служби та підрозділипідприємства/компанії. При цьому виконуються такі функції:
· Планування якості продукції підприємства/проекту та його окремих елементів;
· Створення команди кожного корпоративного проекту, включаючи підготовку кадрів, та організацію трудової діяльності;
· Підготовка виробництва, тобто забезпечення вкрай важливою для заданого рівня якості кваліфікації виконавців та їх технічного оснащення;
· Розробка системи матеріально-технічного забезпечення;
· Контроль та поточна оцінка досягнутого рівня якості, включаючи вхідний, операційний та приймальний контроль технологічних процесів та виробничих операцій, а також проведення інспекційного контролю;
· Інформаційне забезпечення, включаючи систему збору, обробки та передачі інформації між рівнями управління;
· Лабораторне, метрологічне та геодезичне забезпечення технологічних процесів;
· Правове забезпечення менеджменту якості.
3. Якість управління та особливості його оцінки
Якість - це означає робити все як слід, коли ніхто не дивиться.
Напрями розвитку та їх ефективність, особливості та результати функціонування, конкурентоспроможність та лінія поведінки підприємств на ринку безпосередньо пов'язані з якістю управління.
На рубежі ХХ та ХХІ ст.у спеціалізованих журналах з управління з'являються статті, присвячені кризи менеджментуі Вкрай важливості зміни управлінських парадигм.Це має означати, що уявлення, що склалися у фахівців і практикуючих менеджерів, про дійсність в галузі управління перестають відповідати їй самій, що перешкоджає економічному, соціальному, культурному прогресу. Криза управління - це причина кризи організації,свідчення того, що знання застаріли і добре служили раніше концепції, на які спирається практична діяльність підприємств, потребують перегляду. З'являється вкрай важливість у новому осмисленні явищ, подій, фактів та упорядкування уявлень про їхню сутність.
Криза управління виникає тоді, коли система управління неспроможна розпізнавати, правильно оцінювати ситуації та виробляти, здійснювати ефективні рішення.Відсутність вкрай важливого розмаїття можливостей системи управління змушує керувати складним об'єктом як простим, ігноруючи його суттєві особливості.
Оскільки криза управління на багатьох російських підприємствах носить затяжний характер, можна зробити висновок про систематично діючі екзогенні та ендогенні фактори, які потребують серйозного аналізу. Тривалість і глибина кризи управління визначаються різними причинами, зокрема змістовністю дискусій. У дискусіях про зміну управлінських парадигм робляться спроби проведення такого аналізу, проте вони найчастіше емоційні, з аргументами, що повторюються, і висновками. (Управлінська парадигма - це науковий підхід, теорія, що спираються на систему понять, які виражають суттєві сторони управлінської дійсності. Такими поняттями є функції управління, цілі діяльності, ефективність, комунікації, мотивація, централізація.) Аналіз публікацій виявляє розмитість, відсутність чітких кордонів та акцентів предмет дискусій. Причини, атрибути парадигматичної кризи управління не визначені. Міркування про віртуалізацію організацій, термінологічні проблеми, посилання на лукаву поведінку прихильників «старого доброго менеджменту» мало в чому переконують. Незрозуміло, зокрема, що ж є центральним поняттям нової парадигми, які її положення потребують перегляду. Так, визначаючи «фундаментальну сутність менеджменту», деякі дослідники вважають, що «мета менеджменту полягає у постійному пошуку найбільш ефективних способів, форм та інструментів впливу суб'єкта на об'єкт управління в організації». Зрозуміло, що така, неправильно сформульована мета менеджменту як одного з базових понять управлінської парадигми не може бути вагомим доказом вкрай важливості використання нової парадигми управління. До того ж, неправильно сформульована мета в будь-якій парадигмі - це неправильно обрані режими функціонування системи.
Іноді, характеризуючи управлінські парадигми, автори користуються антиноміями «централізація-децентралізація», «стабільність-мінливість», «індивідуальна-колективна» робота, з огляду на те, що крайні стани характеризують неординарні ситуації. Зіставлення виробляються без урахування особливостей ситуації та умов діяльності підприємств.
Помилковий діагноз хвороби не сприяє лікуванню. Насправді свідчить, що одних невиразних закликів до зміни управлінських парадигм виявилося недостатньо для реального поліпшення справ в управлінській сфері.
Публікації, що виходять на цю тему, умовно можна підрозділити на дві групи. Перша група відбиває типові сторони нової парадигми управління. Концепція пульсуючого менеджменту - теорія самоорганізації, квантова природа менеджменту - соціокультурна теорія менеджменту - концепція маркетингового управління, менеджмент знань по-різному визначають характерні риси, аспекти нової парадигми управління. Основні з них: ускладнення управлінських відносин, гуманізація управління, спрямованість на безперервність організаційних змін, інноваційність, всебічний розвиток творчих можливостей працівників, знання та інформація як головний ресурс організації. Визначаючи головне завдання та особливість нової парадигми управління, багато авторів посилаються на думку П. Друкера. Він вважає, що на початку ХХІ ст. головне - « робити знання продуктивними». Але це завдання було поставлено набагато раніше, як у ХVII столітті Ф. Бекон сформулював: «Scentia potencia est». Парадигми управління протягом ХХ століття прагнули втілити цю максиму в життя (діяльність Ф. Тейлора, Г. Форда, Е. Мейо, Д. Макгрегора, А. Маслоу). Як видається, знання - це один із ресурсів системи управління, а у зв'язку з цим метою нової парадигми служити не може, подібно до того, як цілі системи не бувають підмінені цілями одного з її елементів.
Друга група публікацій виділяє Особливі сторони управлінської парадигми у російських умовах.Очевидно, що управлінська парадигма не повинна розглядатися у відриві від стану та особливостей російської моделі бізнесу та умов, у яких він здійснюється. Управління - це костюм, шитий за міркою, яку задає економічна та господарська система. Особливості російського менеджменту не в тому, що він використовує якісь нові оригінальні способи управління, а в тому, що вже відомі прийоми, інструменти управління модифікує, пристосовуючи до існуючих умов господарювання.
Характер проведеної приватизації, нерегульованість правового поля підприємницької діяльності, розмитість економічних правил і норм, недоліки банківської та фінансової систем, тісне зрощення державних чиновників з олігархією призводять до додаткових господарських ризиків, які значно збільшують трансакційні витрати, скорочують сферу ефективних управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності.вітчизняного бізнесу. Головні зусилля менеджменту підприємств у цих умовах зміщуються з удосконалення продуктових та технологічних інновацій, створення конкурентних переваг у позавиробничу «договірну» сферу для отримання неринкових переваг, що висуває специфічні вимоги до команд управлінців. Ефективність підприємства забезпечується не так удосконаленням якісних характеристик виробництва, стільки іншими факторами, і у зв'язку з цим є короткостроковою. В економіці існує поняття «збіднювальне зростання».Ним користуються, щоб охарактеризувати методи господарювання, що зводяться до швидкого заробляння грошей через переважне досягнення поточної ефективності.Поточна ефективність забезпечується надмірним зниженням витрат виробництва, економією на заробітній платі працівників, мінімізацією витрат на поліпшення умов праці, застосуванням відомих технологій, а зростання - через імітацію товарів вітчизняних та іноземних конкурентів. Головна особливість такого підходу в тому, що підприємство згодом стає нездатним до генерації нових ідей, технологічних, кадрових, продуктових інновацій, систематичної роботи зі створення унікальних конкурентних переваг, підвищення довгострокової ефективності. Відсутність належних ділових здібностей обертається підприємствам втратою економічних перспектив. Тим часом саме зараз «інноваційна конкуренція» набуває особливо важливого значення.
Високий рівень господарських ризиків призводить до консервації внутрішньофірмових проблем,невирішеність яких обертається країни втратами, справжню величину яких важко навіть уявити. Як показали опитування керівників, протягом 1994-2003 років. визнали своє становище «хорошим» близько 5%, «задовільним» – 70%, «поганим» – 25% промислових підприємств.
У частини керівників підприємств склалося стійке ставлення до менеджменту як до «книжкової мудрості», що містить мало корисних рекомендацій для практичної діяльності. Вони віддані примітивним підходам до управління, які спираються на сформульовану Д. Макгрегор «Теорію Х» - технократичне управління.
Нагадаю: більшість сучасних керівників підприємств та організацій мають технічну, гуманітарну, військову, економічну базову освіту, яка не передбачає належного обсягу управлінських знань. До цього потрібно додати легіон практикуючих консультантів, працівників державних і регіональних органів управління, підприємців, світогляд, виробничий досвід і стиль управління яких сформувалися в кризовий період. Чи варто дивуватися, коли сучасний менеджмент порівнюють з «річкою, що впадає в пісок».
Сказане - це тло, яке потрібно враховувати, розбираючи причини управлінської кризи в нашій країні та обґрунтовуючи заходи щодо її подолання.
Успіхи діяльності підприємства над ринком, прогрес його технологічного, соціального, інтелектуального потенціалу залежить від якості економічного зростання. Якість зростання відбиває міру, у якій ресурси втілюються у результати діяльності, і навіть структуру використовуваних ресурсів та методи їх комбінування. Якість економічного зростання в основному визначається якістю управління на всіх рівнях управлінської ієрархії. Отримуюче велику популярність серед фахівців гасло «Від управління якістю до якості управління»(«From the management of quality to the quality of management») має глибоке значення і знаменує зміну пріоритетів у діяльності підприємств. Головне у новій парадигмі управління – це нова якість управління. Воно викликане появою нових вимог до результативності, влаштування та функціонування підприємств, що супроводжуються розширенням складу, складності та різноманітності завдань, що підлягають вирішенню. Досягнення нової якості управління завжди забезпечується використанням передових ідей, більш досконалих інструментів, прийомів та організаційних форм управління. Оскільки воно не може бути досягнуто разовими, спорадичними заходами, якість управління нині постає як чинник системної організації діяльності підприємства, що забезпечує його конкурентоспроможність та ефективність.Разом з тим, моделюючи траєкторію та умови розвитку підприємства, зростання його ринкових можливостей, якість управління слід розглядати як стратегічну мету підприємства, досягнення якої забезпечує його економічне здоров'я.
Сутність якості управління та особливості його оцінки
Ми звикли використовувати словосполучення "якість праці", "якість планування", "якість сервісу". Найменш поширені поняття «якість управління підприємством», «якість управління персоналом», «якість управління маркетингом», «якість управління виробництвом». Причина криється у їхній багатозначності та методологічній складності встановлення смислових кордонів. У міру нагромадження знань відбувається постійне уточнення цих понять.
Якість управління підприємством – складне, універсальне поняття. У сучасному менеджменті відсутня загальноприйняте його визначення, і зміст його чітко не встановлено. На практиці про якість управління судять побічно – за досягнутими результатами діяльності.Тому часто в публікаціях якість управління ототожнюється з ефективністю, результативністю управлінняя. Звичайно, ці поняття пов'язані, але все ж це різні поняття.
Зазвичай, трактуючи якість менеджменту, автори керуються положеннями та визначенням якості, які встановлені міжнародним стандартом ISO 9001: 2000.
Досліджуючи це поняття, керуватимемося такими положеннями: 1) якість означає сутнісну визначеність «речі» (за Гегелем), завдяки якій вона відрізняється від інших речей,
2) сприйняття якості суб'єктивно,
3) визначеність «речі» проявляється по-різному, залежно від умов дійсності (ситуації, «буття»).
Суть цього поняття застосовна не тільки до предметів, а й до сфер діяльності (виробничої, наукової), елементів системи управління (технічного забезпечення, інформації) та результатів діяльності.
Спираючись на ці положення, зазначимо:
1. Якість управління має подвійну природу. З одного боку, якість управління визначає режими функціонування підприємства у межах його можливостей та ефективність протікаючих процесів. Його можна як функцію численних і різноманітних внутрішніх чинників: професіоналізму менеджерів, ефективності комунікацій, системи прийняття управлінських рішень, оснащеності сучасними технічними засобами. З іншого боку, воно проявляється в рівні ринкових можливостей підприємства, що виражається в ступені досягнення цільової функції і залежить від задоволення суспільної потреби, споживчої корисності товарів, що випускаються. З економічної точки зору розглядати якість управління підприємством поза системою відносин виробництва, реалізації та споживання продукції неможливо. З цієї причини якість управління завжди пов'язана з такими базовими поняттями, як ринкові результати діяльності та управлінський потенціал. Належної якості управління не можна досягти без знання сфер ключової компетентності (областей діяльності, де підприємство має чи може отримати конкурентні переваги) та вміння втілити ці знання у результати: обсяг продажу, прибуток, рентабельність. Якість управління відтворює сильні сторони підприємства, створює ключові чинники успіху. Не реалізовані в конкурентній боротьбі переваги є перевагами, оскільки не втілилися в нові результати діяльності, не призвели до нового стану підприємства. Вони лише свідчать про недоліки якості управління. При цьому головною вимогою управліннявиступає організація стійкого та ефективного функціонування, досягнення динамічного (поточного та перспективного) відповідності величини та структури складових потенціалу підприємства величині та структурі потенціалу ринкув умовах конкурентної протидії.
Досягнення відповідності- Досить складна проблема, оскільки вимагає вирішення численних оперативних і стратегічних завдань, пов'язаних з визначенням ринкових (зовнішніх) цілей, встановлення складу та обсягів необхідних ресурсів (матеріальних та нематеріальних) та їх комбінування залежно від ринкових умов та макроекономічних факторів, організації численних матеріально-речових та інформаційних процесів. Можна вважати, що вибір лінії поведінки на ринку, застосування інноваційних стратегій, здійснення інвестиційних програм та інша робота спрямована в кінцевому підсумку на створення конкурентних переваг підприємства, - це способи забезпечення відповідності, що досягаються через формування та постійне вдосконалення механізмів управління, якісне виконання управлінських функцій:прогнозування, планування, організацію регулювання, мотивації, контролю. Якісне виконання функцій управління потребує створення умов: належної кваліфікації працівників, відповідного стану матеріально-технічної бази управління, застосування сучасних технологій (чинники управління якістю). У разі якщо розглядати технологічну сторону, відповідність означає підтримку рівноваги між цілями діяльності, станом потенціалу (ресурсів) підприємства, конкурентними перевагами, позицією на ринку та мінливими в часі та за важливістю факторами зовнішнього оточення.
Оскільки в практичній діяльності відповідність досягається різною мірою, то управління буде мати різну якість.
Наука пропонує різні способи забезпечення відповідності:управління за цілями, управління вартістю компанії, маркетингове управління, target costing.
Важливо усвідомити: якість управління - це не тільки якість інформаційних, трудових та інших процесів, що протікають в системі управління, а й прояв того, наскільки результативна діяльність підприємства на ринку, якою мірою встановлені цілі діяльності відповідають стану зовнішнього середовища, продукція, що випускається, - запитам споживачів. їй, використовувані стратегії – діям конкурентів. Це значно ускладнює зміст поняття, а також проведення оцінки якості управління та підтверджує неможливість використання для цієї мети будь-якого одного критерію.
Якість управління - це стан та міра; стан потенціалу управління та міра його використання, відображена в результатах (у тому числі й ринкових) діяльності підприємства та його складових.
Якість управління зрештою відбивається у можливості управління генерувати і реалізовувати конкурентні переваги.Різноманітність факторів якості управління зумовлює різноманітність джерел та природу конкурентних переваг підприємства та обставин їх реалізації.
Вважатимемо, що якість управління - це сукупність властивостей, властивих управлінню та визначальних його стан, можливість створювати належні умови шляхом вибору, інтегрування та комбінування факторів внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення необхідної конкурентоспроможності підприємства.
Підвищення якості управління досягається організаційними змінами, які можна об'єднати у такі групи:
1) кількісні зміниу межах існуючого управлінського потенціалу з допомогою кращого використання наявних ресурсів;
2) структурні зміниу складі сфер діяльності, ринків, товарів, що використовуються, використовуваних технологій;
3) інновації у товарах, системах, технологіях виробництва та управління, що дозволяють підвищити цінність товару для покупця, знизити питомі значення показників витрат;
4) найкраща взаємодія елементів системи управління, взаємодія системи управління та елементів зовнішнього середовища для досягнення ефекту системності; 5) комбінування вищевказаних напрямів.
Враховуючи залежність від цілей діяльності та виробничих, інноваційних, інвестиційних, технологічних можливостей підприємства пріоритет віддаватиметься тим чи іншим організаційним змінам.
Якість управління слід розглядати за рівнями і, відповідно, його критерії за природою та масштабністю будуть різними. Одні з них характеризуватимуть якість самої управлінської діяльності (якість управлінських рішень, якість управлінських технологій), інші – якість управління підприємством як єдиного цілого (адаптивність, конкурентоспроможність), треті – якість управління трудовими ресурсами, якість управління фінансами.
Якість управління – динамічна характеристика.Її зміна у часі зумовлено як процесами, які у зовнішньому середовищі, і змінами у використанні внутрішніх чинників управління. Вона пов'язується з формуванням та переведенням потенціалу управління та всього підприємства в новий стан, що супроводжується зростанням ринкових можливостей підприємства. Беручи до уваги дедалі більшу складність, динамічність і невизначеність довкілля, формування перспективної (стратегічної) моделі поведінки компанії над ринком представляється дуже складним справою і спирається концепцію стратегічного управління, що визначається деякими фахівцями як вершина менеджменту.
p align="justify"> При формуванні нових (стратегічних) ринкових можливостей компанії доводиться вирішувати проблеми унікальні: встановлення особливостей майбутнього ринку, проектування нового продукту з необхідними технічними, економічними характеристиками, вивчення галузевих конкурентів та їх можливих дій, пошук способів впливу на ринки. Це особливо важливим ресурсом інтелект працівника, характер його знань і умінь. Найчастіше вирішення цих проблем відбувається в умовах нестачі інформації, відсутності чітких критеріїв, інтерактивності (викликаної початковою невизначеністю, великою кількістю неформалізованих процедур і вкрай важливістю внесення корективів у міру зміни вихідних умов).
Для ілюстрації змінного характеру управління та вимог до його якості виберемо два напрями в діяльності підприємств, які, здійснюючись паралельно, по-різному зумовлюють його функціонування та розвиток. Якщо перший напрямок діяльності реалізує наявні можливості підприємства, то другий пов'язаний з пошуком факторів конкурентних переваг і створенням майбутніх можливостей, економічним зростанням підприємства. Співвідношення проблем, що стосуються цих напрямків, і, отже, характеру прийнятих управлінських рішень залежить від низки факторів: стадії життєвого циклу підприємства та галузі, особливості продукції, інтенсивності конкурентної боротьби.
Найважливіші відмінності обраних для порівняння напрямків діяльності системи управліннявитрачені в Таблиці.
Характеристики факторів управління | Діюча модель поведінки підприємства над ринком | Проектована модель розвитку ринкових можливостей |
1.Визначальний фактор діяльності | Планові завдання | Майбутні потреби покупців |
2. Мета діяльності | Забезпечення виконання вимог планових завдань | Створення конкурентних переваг, зміцнення позицій підприємства на ринку |
3. Зміст діяльності | Реалізація потенціалу в рамках сформованої моделі діяльності та займаної позиції на ринку | Виявлення майбутнього потенціалу на основі пошуку нових ринкових можливостей |
4. Оцінка результатів діяльності | Відповідно до виконання планових завдань, економічність використання ресурсів | Відповідно до положення підприємства на майбутньому ринку щодо конкурентів |
5. Фактори успіху | Своєчасність та якість виконання завдань | Майбутні запити клієнтів, переваги у їх задоволенні |
6. Ступінь вивченості проблем | Добре вивчені, ситуації високої визначеності | Унікальні, слабо структуровані, мало вивчені, ситуації високої невизначеності |
7. Технології управління засновані на: | Поділу та кооперації праці, влади та відповідальності, регламентації процесів | Інтеграції інтересів та цінностей працівників, залучення персоналу до процесу прийняття рішень, соціального партнерства, лідерства |
Вирішення завдань, віднесених до другого напряму діяльності, вимагатиме інших, ніж раніше застосовуваних, засобів і механізмів менеджменту: організаційної культури, ділової етики, мотивації, відбору та відповідної підготовки управлінських працівників, які мають особливий склад розуму та мислення. «Треба змінити якість мислення – ось шлях позитивних перетворень у Росії».
У літературі часто наголошується вміння вітчизняних менеджерів добре справлятися з поточними завданнями функціонування підприємств та недостатню їхню готовність вирішувати стратегічні проблеми ринкового розвитку.Впевнений, саме ця неготовність є основною причиною управлінської кризи на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.Саме цей недолік мав на увазі американський фахівець у галузі менеджменту Р. Акофф, коли говорив, що менеджери більше намагаються керувати ситуацією правильно, ніж намагаються керувати правильною ситуацією.
Якість управління щодо,оскільки може бути оцінено лише порівнянням із зразком. Базою для порівняння бувають вимоги, якість управління на підприємствах-конкурентах, номенклатура і значення показників, що задаються менеджментом підприємства.
Якість управління дуже важливо оцінювати,оскільки воно виступає головною умовою, що визначає поточний стан та перспективи розвитку підприємства.
Сьогодні поширення набула методика оцінки якості управління на основі критеріїв, що враховуються під час преміювання підприємств за якість. Відома Американська національна премія імені Малкольма Болдріджа враховує 7 критеріїв, премія Уряду РФ за якістю включає 9 критеріїв, які оцінюються в балах: 1 - провідна роль керівництва; 2 - політика та стратегія в галузі якості; 3 – персонал (склад кадрів); 4 - партнерство та ресурси; 5 – процеси, що здійснюються організацією; 6 - задоволеність споживачів; 7 – задоволеність персоналу; 8 - вплив організації на суспільство (соціальна відповідальність бізнесу); 9 – результати роботи організації. Ці критерії використовуються для оцінки досягнень підприємств в окремих сферах діяльності (стратегічному плануванні, управлінні персоналом, управлінні процесами) та успішності роботи підприємства в цілому, а також для порівняльної оцінки роботи підприємств.
Разом з тим науковий та практичний інтерес представляє оцінка якості управління з позицій вироблення ефективних рішень на зміни середовища, створення сприятливих умов для зміцнення позицій підприємства на ринку як наслідків рівня функціональної та структурної організованості потенціалу системи, раціональності побудови механізмів самоорганізації. Подібна оцінка необхідна та орієнтована на краще використання ресурсів, дає можливість цілеспрямовано працювати над зміцненням конкурентної основи та ринковим розвитком підприємства.
Сутнісна безумовно
Система загального управління якістю (Total Quality Management - TQM) є не просто підхід до організації процесів планування, забезпечення та контролю якості продукції фірми. Основні положення концепції TQM можна висловити такими тезами.
1. Визначальна роль керівництва у заходах щодо реформування/реструктуризації підприємств на основі принципів ТQМ. Керівництво має очолити реорганізацію діяльності фірми, інтегрувати систему управління якістю загальну модель управління компанією.
2. Основна увага – клієнтам. Насамперед клієнти мають бути ідентифіковані, тобто. співробітникам і насамперед керівникам необхідно чітко знати, хто споживачами продукції фірми. Потім слід визначити потреби своїх клієнтів, розробити систему показників, визначальних ступінь задоволеності клієнтів продукцією фірми, і запровадити показники систему мотивації співробітників як основний індикатор успіху розвитку організації. Значну роль підвищення ефективності взаємодії із клієнтами грає система комунікації із нею. Це передбачає, що інформаційна система фірми має бути сумісною з інформаційними системами основних клієнтів.
3. Стратегічне планування. Велика увага у TQM приділяється процесам планування взагалі та стратегічного планування зокрема. Причому планується досягнення як традиційних виробничо-господарських цілей, а й таких (досі розглядаються як невловимі і незмірні) цілей, як рівень задоволення споживачів, позитивний діловий образ компанії, престиж торгових марок тощо.
4. Залучення всіх працівників. У TQM передбачається делегувати більше відповідальності нижні рівні управління. При цьому не слід забувати, що співробітники мають бути спеціально підготовлені для прийняття цієї нової для них відповідальності. При збільшенні відповідальності рядових співробітників зростає роль зворотного зв'язку, який стає основною складовою інформаційної системи підприємства. Важливу роль відіграють соціальні та психологічні чинники. Самоконтроль (належно підготовлений) і контроль з боку колег працюють ефективніше, ніж формальний контроль зверху.
5. Підготовка персоналу. При розширенні повноважень та збагаченні функціональних обов'язків виникає необхідність постійної підготовки персоналу, причому не вузької підготовки з окремих професійних питань, а ширшої освіти.
6. Нагороди та визнання. Для того, щоб нова система працювала, необхідно, щоб вона була закріплена у відповідній системі мотивації, яка б заохочувала належну поведінку та обмежувала неналежне. Формальні нагороди та визнання повинні гармоніювати з неформальними. Таким чином, система управління якістю глибоко вкорінюється (інтегрується) у загальну систему управління, яка підтримується системою мотивації, а вона у свою чергу закріплюється в системі цінностей фірми, тобто в організаційній культурі.
7. Розробка продукції та послуг повинна швидко реагувати на потреби та очікування споживачів, які постійно змінюються і збільшуються. Критичне значення мають такі показники, як поліпшення якості розробки, тобто відповідність розробок вимогам клієнта, і тривалість циклу розробка - впровадження.
8. Управління процесом. Основним принципом TQM є концентрація всіх зусиль щодо вдосконалення діяльності підприємства на конкретних процесах, і особливо на процесах, які безпосередньо впливають на якість кінцевої продукції фірми.
9. Якість постачальників. Вимоги до якості продукції постачальників пред'являються практично такі самі, що і до своєї власної. Для моніторингу постачальників треба оперативно відстежувати якість їхньої продукції та своєчасно відмовлятися від послуг ненадійних (якщо це можливо).
10. Інформаційна система. Для нормального функціонування системи TQM необхідно розробити та впровадити підтримуючу інформаційну систему, що дозволяє ефективно збирати, зберігати та використовувати дані, інформацію та знання. Але спочатку слід чітко визначити, які дані збирати і як їх обробляти і поширювати. У сучасних умовах надлишок інформації є небезпечнішим симптомом, ніж її недолік.
11. Найкращий досвід. Одним із дієвих інструментів щодо підвищення якості та покращення системи управління є визначення та використання кращого досвіду інших компаній (так званий бенчмаркінг). Зазвичай ця діяльність складається з визначення процесів, які передбачається покращувати, моделювання власних процесів, вивчення кращого досвіду інших компаній, аналізу та формулювання висновків, а також використання отриманих результатів.
12. Постійна оцінка ефективності роботи системи управління. Для такої оцінки необхідно розробити систему критеріїв та порядок проведення даних оцінок. Отримані та проаналізовані результати мають бути використані для подальшого вдосконалення діяльності підприємства.
Неприпустимо вирішувати питання управління якістю «у відриві» від системи управління підприємством/компанією/проектом загалом. Насправді це призводить до появи психології, що розділяє учасників проекту на відповідальних і безвідповідальних, у результаті персонал, виконував основні роботи з проекту, мало відповідає за якість. В результаті стає неможливим досягти хорошої якості продукції в цілому.
Система TQM призначена для забезпечення відповідності якості продукції компанії/проекту вимогам норм, завдань споживачів та діє на всіх фазах проектного циклу. У менеджменті якості беруть участь усі організації, служби та підрозділи підприємства/компанії. При цьому виконуються такі функції:
планування якості продукції підприємства/проекту та його окремих елементів;
створення команди кожного корпоративного проекту, включаючи підготовку кадрів, та організацію трудової діяльності;
підготовка виробництва, тобто забезпечення необхідної для заданого рівня якості кваліфікації виконавців та їхнього технічного оснащення;
розробка системи матеріально-технічного забезпечення;
контроль та поточна оцінка досягнутого рівня якості, включаючи вхідний, операційний та приймальний контроль технологічних процесів та виробничих операцій, а також проведення інспекційного контролю;
інформаційне забезпечення, включаючи систему збирання, обробки та передачі інформації між рівнями управління;
лабораторне, метрологічне та геодезичне забезпечення технологічних процесів;
правове забезпечення управління якістю.