Від процесного управління до проектного
Раніше діяльність органів влади більшою мірою була орієнтована на процес. Головне завдання проектного управління - відійти від процесу та дійти результату. Впровадження проектного управління () має збільшити ефективність використання ресурсів та взаємодії органів влади з іншими організаціями, а також підвищити прозорість, обґрунтованість та своєчасність прийнятих рішень, тобто забезпечити досягнення запланованих результатів.
З цією метою Мінекономрозвитку РФ 14 квітня 2014 р. підготувало Розпорядження №26Р-АУ, яким затвердило методичні рекомендації щодо впровадження проектного управління в органах виконавчої влади. У форматі рекомендацій складно врахувати специфіку різних організацій, проектів та програм. Більше того, поточна редакція рекомендацій орієнтована на впровадження управління проектами всередині однієї організації, хоча з нашого досвіду взаємодії з державними органами має йтися про організацію роботи всіх ОІВ регіону. Але щоб розпочати роботу, цих рекомендацій цілком достатньо. Перейдемо безпосередньо до них.
У системі управління органу виконавчої виділяється чотири рівні: стратегічний, тактичний, оперативний та операційний. Кожен рівень характеризується своїми горизонтом планування та періодичністю контролю. Докладніше модель проектно-орієнтованої системи управління представлена у Додатку №2 рекомендацій.
При переході на проектно-орієнтовану систему необхідно впровадити чи модифікувати такі процеси:
- управління проектами;
- управління мотивацією учасників проектів;
- управління компетенціями учасників проектної діяльності;
- організаційну підтримку проектної діяльності;
- технологічна підтримка проектної діяльності.
- ініціація проекту;
- планування проекту;
- виконання проекту;
- управління змінами проекту;
- контроль проекту;
- завершення проекту.
Основними інструментами управління проектами є:
- Паспорт проекту (відображається ключова інформація щодо проекту - цілі, завдання, результати, критерії успіху, період реалізації, ризики тощо).
- План-графік проекту (включає заходи, контрольні події щодо проекту, зв'язки між ними, відповідальних виконавців, терміни реалізації заходів та досягнення контрольних подій – діаграма Ганта).
- Звіти щодо проекту (приклади звітів подано у Додатку до Методичних рекомендацій).
Інструмент технологічної підтримки проектної діяльності – це інформаційна система управління проектами.
Про впровадження проектного управління
Варто звернути увагу на матрицю впровадження модулів інформаційної системи управління проектами по чергах (Додаток № 9 рекомендацій). У ній наведено функціональність конкретного модуля та черговість його впровадження. Розподіл функціональності по чергах здійснюється за принципом "від простого до складного". Розбиття робіт на черзі дозволяє не тільки виділити значущі для ОІВ результати, а й скоригувати їх у ході застосування.
Загалом запропоновані терміни впровадження проектного управління становлять один рік, і ще рік приділяється розвитку рішення.
Можливості СЕД для проектного управління
Чим же держорганам можуть допомогти накопичений ними досвід та вже впроваджені системи документообігу (СЕД)?
Методичні рекомендації разом із наявним досвідом впровадження СЕД мають дати синергетичний ефект під час переходу ОИВ до проектного управління, у своїй готові рішення можна використовувати як інструмент впровадження такого управління. І хоча жодне рішення швидше за все не має всієї функціональності, перерахованої в рекомендаціях, вибрати найбільш підходяще і побудувати на його основі систему управління проектами у своєму регіоні можна.
Оцінити застосування тієї чи іншої системи допоможе «Матриця впровадження модулів ІСУП по чергах». Потрібно лише додати до неї колонки за кожним рішенням і відзначити у яких наявність чи відсутність модулів із запропонованого у рекомендаціях переліку.
Подібним чином ми можемо порівнювати два рішення на платформі DIRECTUM (відображено в таблиці). Необхідну функціональність частково забезпечують базові можливості системи (модуль зберігання проектних документів та ведення бази знань з проектів, модуль адміністрування тощо).
Приклад порівняння двох технічних рішень відповідно до матриці впровадження модулів ІСУП по чергах
Модулі | Підмодулі | Черга | Склад модуля | «DIRECTUM. Проектний документообіг» | «Akelon Проекти» |
1. Модуль паспортизації проектів | Паспортизація проектів | 1 | ТС Проекти (30 реквізитів + 2 табличні частини з 4 колонками) | + | + |
2. Модуль керування термінами | За контрольними подіями | 1 | ТС Графік проекту Звіт «План контрольних подій» ТМ Ініціація проекту ТМ Узгодження проектних документів | ± | + |
Календарно-мережеве планування | 2 | Звіт «Плана-графіка проекту» - інтеграція з Project | — | + | |
3. Модуль управління показниками діяльності | Введення показників, облік планових значень | 1 | ТС Результати проекту | — | — |
Відстеження фактичних значень показників | 1 | — | — | ||
4. Модуль управління персоналом | Веде реєстри користувачів, підрозділів, проектних ролей та їх зіставлення (матриця доступу). Контакти учасників проектів | 1 | ТС Проектні ролі | + | + |
Рішення «DIRECTUM. Проектний документообіг», на наш погляд, підійде як база для доопрацювання системи «під себе». У цьому рішенні картки не перевантажені інформацією, а етапи та ролі відповідають рекомендаціям.
Плюсом рішення "Akelon Проекти" є функціонал календарно-мережевого планування.
Підведемо підсумок
Вибір способу досягнення цілей ОІВ та типу системи управління залишається за організацією та користувачами.
Державні органи давно використовують інформаційні системи та ставлять собі завдання продумати варіанти реалізації проектного управління в рамках діючої системи. У деяких регіонах існують успішні практики впровадження механізмів проектного управління і потрібно грамотно використовувати цей досвід в інших.
Позитивно на результаті позначиться залучення на початкових етапах фахівців із успішним досвідом. Зокрема компанії, що впроваджують СЕД, спочатку орієнтовані на проектну роботу, і вже в ході впровадження системи буде можливість спробувати проектне управління. При цьому не варто забувати про ризики, пов'язані з обмеженнями законодавства та курсом на імпортозаміщення. Надалі зовнішні фахівці завершують роботи, передають компетенції та працююче рішення спеціалістам ОІВ.
МІНІСТЕРСТВО ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
РОЗПОРЯДЖЕННЯ
З метою підвищення ефективності організації діяльності федеральних органів виконавчої влади та органів виконавчої влади суб'єктів Російської Федерації щодо досягнення їх цілей та вирішення поставлених завдань затвердити прикладені Методичні рекомендації щодо впровадження проектного управління в органах виконавчої влади.
А.В.Улюкаєв
Додаток. Методичні рекомендації щодо впровадження проектного управління в органах виконавчої влади
додаток
Бадін А.А.
Заступник директора департаменту
стратегічного управління, державних
програм та інвестиційних проектів
Москва, 2013 рік
I. Загальні положення
ІІ. Процеси та інструменти проектного управління
1. Модель проектно-орієнтованої системи управління
2. Стратегічне управління
3. Тактичне управління
4. Управління проектами
5. Управління мотивацією
6. Навчання
7. Організаційна підтримка
8. Технологічна підтримка
ІІІ. Порядок впровадження проектного управління
1. Глосарій
2. Модель проектно-орієнтованої системи управління
3. Типове положення щодо тактичного управління
4. Типове становище з управління проектами
5. Типове положення щодо управління мотивацією учасників проектів
7. Типове технічне завдання для проведення конкурсу з навчання проектному управлінню
8. Типове положення про проектний комітет
9. Типове положення про проектний офіс
10. Опис типових функцій проектних ролей
11. Архітектура ІСУП та перелік типових модулів
12. Типове технічне завдання виконання робіт з розробки та впровадження інформаційної системи управління проектами
13. Типовий план заходів щодо впровадження проектного управління
Цілі впровадження проектного управління
1. Забезпечення досягнення результатів, запланованих органами виконавчої влади
2. Підвищення якості досягнутих результатів
3. Скорочення термінів досягнення результатів
4. Прозорість, обґрунтованість та своєчасність прийнятих рішень в органі виконавчої влади
5. Підвищення ефективності міжвідомчої взаємодії під час здійснення спільної діяльності за рахунок використання єдиних підходів проектного управління
6. Підвищення ефективності взаємодії з підрядними організаціями, що залучаються органом виконавчої влади
Модель проектно-орієнтованої системи управління – основні терміни
- Система управління органу виконавчої влади- Набір процесів та інструментів управління ресурсами, призначений для досягнення цілей органу виконавчої влади
- Процесно-орієнтована система управління- система управління, у якій цілі досягаються переважно через виконання стандартизованих процесів
- Проектно-орієнтована система управління- система управління, у яких цілі досягаються переважно через реалізацію проектів
- Процес- об'єднаний загальною метою набір робіт з отримання повторюваних результатів
- Проект- комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямований на створення унікального результату в умовах тимчасових та ресурсних обмежень
Модель проектно-орієнтованої системи управління
Стратегічне управління
Ціль процесу- визначення стратегічних цілей, напрямів діяльності, ключових подій та показників органу виконавчої влади на довгостроковий період (більше 5 років) та контроль їх досягнення з періодичністю раз на квартал/рік
Основадля визначення цілей, напрямів, подій та показників:
- Указ Президента Російської Федерації від 7 травня 2012 року N 596 "Про довгострокову державну економічну політику"
- Послання Президента Російської Федерації Федеральним Зборам Російської Федерації від 12 грудня 2012 року.
- Основні напрямки діяльності Уряду Російської Федерації на період до 2018 року, затверджені Головою Уряду Російської Федерації 31 січня 2013 року,
- Інші акти Президента Російської Федерації та Уряду Російської Федерації, що визначають стратегічні цілі та пріоритети Російської Федерації на довгостроковий період (основи, основні напрямки, доктрини, концепції, стратегії, Держ. програми)
Стратегічне управління
Основні інструменти- План діяльності/Державні програми та звіти щодо них
Допоміжні інструменти- Дорожні карти та плани заходів на довгостроковий період
Методична база щодо Плану діяльності(задана Апаратом Уряду Російської Федерації):
- Методичні рекомендації щодо формування плану діяльності
- Методичні вказівки щодо складання квартальних та річних звітів про хід виконання планів діяльності
Стратегічне управління - приклад звіту
Тактичне керування
Ціль процесу- забезпечення досягнення цілей органу виконавчої влади шляхом виявлення проектів, процесів, ключових подій та показників органу виконавчої влади на середньостроковий період (від 1 до 3 років) та контролю їх досягнення з періодичністю раз на місяць/квартал
Основні інструменти- Внутрішній план діяльності та звіти щодо внутрішнього плану діяльності
Методична база- Положення про тактичне управління
Типи проектів: Пріоритетні Внутрішні Зовнішні (наприклад, інвестиційні проекти, що не враховуються у Внутрішньому плані діяльності) |
Тактичне управління - типи ключових подій
Управління проектами
Ціль процесу- Забезпечення досягнення цілей органу виконавчої влади шляхом планування, організації та контролю трудових, фінансових та матеріально-технічних ресурсів проекту. Горизонт детального планування – в середньому 1 рік, періодичність контролю – місяць/тиждень.
Методична база- Положення з управління проектами
Інструменти |
|
Ініціація | Паспорт проекту |
Планування | План-графік |
Управління змінами | Запит на зміну |
Контроль | Звіт про статус |
Завершення | Підсумковий звіт |
Проектне управління - запуск проекту
Управління мотивацією
Варіанти системи проектної мотивації:
Система проектної мотивації, що застосовується на додаток до існуючої системи мотивації всіх працівників органу виконавчої влади
- інтегрована система мотивації, яка використовує єдині принципи мотивації для всіх співробітників органу виконавчої влади (як для учасників проектів, так і для учасників процесів)
Цілі процесу:
Формування мотивації учасників проектів на якісне та своєчасне виконання завдань проекту, ефективна взаємодія різних підрозділів, що беруть участь у проекті, високий рівень дисципліни
- створення основи для кадрових рішень, рішень про додаткове навчання, винагороду та дисциплінарні стягнення
- Забезпечення зворотного зв'язку від керівників підрозділів про ефективність роботи учасників проектів
Методична база- Положення щодо управління мотивацією учасників проектної діяльності
Навчання учасників проектної діяльності
Цілі процесу- формування необхідних знань та навичок у сфері проектного управління у керівного складу органу виконавчої влади та учасників проектів, а також створення проектної культури в органі виконавчої влади
Підпроцеси:
Визначення груп навчання
- Визначення навчальних модулів
- формування плану навчання
- Формалізація вимог до навчання
- Проведення конкурсних процедур
- Проведення навчання
- Оцінка кваліфікації
Додаток:Типове технічне завдання проведення конкурсу з навчання проектному управлению
Навчальні модулі
Цілі процесу- адміністративне забезпечення функціонування процесів стратегічного, тактичного управління та процесу управління проектами у рамках організаційної структури органу виконавчої влади
Основні інструменти:Проектний офіс та Проектний комітет
Методична база:
- Положення про Проектний комітет
- Положення про Проектний офіс
Організаційна підтримка проектної діяльності
Цілі процесу- скорочення трудовитрат, мінімізація помилок та підвищення швидкості виконання процесів стратегічного, тактичного, проектного управління та процесу мотивації учасників проектів органу виконавчої влади шляхом їх автоматизації
Основні інструменти:Інформаційна система управління проектами
Додаток:Типове технічне завдання на виконання робіт з розробки та впровадження інформаційної системи управління проектами
Технологічна підтримка проектної діяльності
Подальші кроки
Надіслати членам Ради та запрошеним Методичні рекомендації на погодження | ||
Зняти відкриті питання на засіданні Ради | ||
Електронна пошта: [email protected]
Електронний текст документа
підготовлений ЗАТ "Кодекс" та звірений за:
офіційний сайт
Мінекономрозвитку Росії
www.economy.gov.ru (сканер-копія)
станом на 23.04.2014
«Активність органів державної влади щодо використання проектного управління з кожним роком зростає, ми бачимо це за підсумками конкурсу «Проектний Олімп», – сказала начальник Управління проектного менеджменту у державному секторі Аналітичного центру Олеся Сафонова, виступаючи на X міжнародній конференції «Управління проектами».
Експерт зазначила, що проектне управління є одним із інструментів підвищення ефективності державного регулювання. «Проектний підхід дозволяє побудувати оптимальну структуру взаємодії між органами влади та досягати запланованих результатів у найкоротші терміни», - зазначила Сафонова. Незважаючи на прогалини в існуючій нормативно-правовій та законодавчій базі та деякі норми, що перешкоджають ефективному застосуванню методів проектного управління у діяльності органів влади, важливість проектного управління визначена на найвищому рівні.
Сафонова нагадала, що у посланні до Федеральних Зборів президент говорив про необхідність створити «проектний офіс», за допомогою якого відомства могли б координувати діяльність при реалізації великих проектів у промисловості, сільському господарстві, на транспорті, у житловому будівництві. Щоб ці проекти швидше та ефективніше здійснювалися, необхідно вносити точкові зміни до законодавства, знімати адміністративні бар'єри, надавати допомогу з розвитком інфраструктури та просуванням на зовнішні ринки. Саме такі питання можна вирішити через створення проектного офісу.
Підвищення інвестиційної привабливості території залишається одним із найважливіших завдань розвитку будь-якого регіону. Які чинники впливають на те, що одні регіони незмінно виявляються лідерами, а іншим досі не вдається активно включитись у цей процес? Якими є управлінські аспекти формування інвестиційного середовища регіону?
У червні цього року на Петербурзькому міжнародному економічному форумі 2016 року було представлено Топ-20 Національного рейтингу стану інвестиційного клімату в суб'єктах РФ (далі – Рейтинг). Другий рік поспіль трійка лідерів представлена Республікою Татарстан, Білгородською та Калузькою областями. Проте розрив між лідерами та наступними за ними регіонами суттєво скоротився. У першій десятці з'явилися такі регіони, як Тюменська та Володимирська області, Ханти-Мансійський автономний округ та місто Москва. Значні успіхи показали Тульська, Томська, Орловська, Кіровська, Липецька області, Башкортостан.
Джерела підвищення інвестиційної привабливості регіону: проектні офіси
Одним із факторів успіху, на думку генерального директора Агентства стратегічних ініціатив (АСІ) Андрія Нікітіна, є виконання в регіонах-лідерах доручень Президента РФ щодо створення проектних офісів у суб'єктах РФ. За даними АСІ, позиції в Рейтингу прямо пропорційні роботі проектного офісу в регіоні: чим він краще працює, тим вища позиція у рейтингу. За результатами Рейтингу-2016 оцінки діяльності проектних офісів регіонів першої та другої десятки становлять 78% та 72% відповідно за середнього балу по Росії – 67. Практика впровадження проектного управління в регіонах була ініційована Президентом РФ В.Путіним, який у своєму виступі на Петербурзькому міжнародному економічному форумі 2015 запропонував з метою забезпечення впровадження найкращих практик створення сприятливого інвестиційного клімату створити у кожному регіоні спеціальні проектні офіси. У жовтні 2015 року на XIV Міжнародному інвестиційному форумі «Сочі-2015» АСІ представило «Методичні рекомендації щодо застосування проектного управління при вирішенні завдань покращення інвестиційного клімату в суб'єктах Російської Федерації», куди увійшов докладний опис процесу впровадження проектного офісу: від організаційної структури та організаційної структури мотивації учасників системи управління проектами Поряд із цим у Методичних рекомендаціях були представлені вже існуючі практики впровадження механізмів проектного управління в регіонах, у тому числі і в Білгородській області – в одному з лідерів із впровадження проектних офісів на території РФ. У 2015 році Департамент внутрішньої та кадрової політики Білгородської області, що реалізує проектне управління у регіоні, посів 1 місце у номінації «Організація та діяльність проектних офісів в органах виконавчої влади суб'єктів Російської Федерації» Конкурсу професійного управління проектною діяльністю у державному секторі «Проектний Олімп».
Досвід впровадження проектного управління у регіонах Росії: Білгородська область
Принципи проектного управління у Білгородській області було визначено постановою Уряду Білгородської області від 31 травня 2010 р. №202-пп «Про затвердження положення про управління проектами в органах виконавчої влади та державних органах Білгородської області». Його ідея полягає в тому, що будь-яка людина може стати ініціатором проекту. Для цього потрібно оформити ініціативну заявку, направити її до Департаменту внутрішньої та кадрової політики Білгородської області, де вона в обов'язковому порядку реєструється до ПУВП РІАС «Електронний Уряд Білгородської області», до якої підключено всі органи виконавчої влади як на регіональному, так і на муніципальних рівнях. . Потім у ході проходження певної процедури та узгодження в регіональних та муніципальних органах влади та галузевих експертних комісіях приймається рішення про доцільність її реалізації. Якщо ідея виявляється цікавою, то її ініціатор запрошується для розробки проекту і надалі в тій чи іншій формі бере участь у її реалізації. Від органу влади області призначається куратор проекту, який здійснює організаційний супровід та моніторинг реалізації проекту.
Управління проектами складається із чотирьох етапів: ініціація, планування, реалізація, закриття. Етап ініціації, Описаний вище, закінчується затвердженням паспорта проекту. на етапі плануванняздійснюється підбір фахівців, які будуть зайняті у реалізації проекту, а також готується план управління проектом, що включає календарне планування, бюджет, перелік контрольних подій, ризики, способи комунікації тощо. Цей етап завершується затвердженням плану управління проектом. Етап реалізаціїпроекту включає виконання робіт; дворівневий контроль (керівником та адміністратором проекту; особою, уповноваженою експертною комісією з розгляду проектів); внесення змін до документів проекту або здійснення коригуючих дій у ході реалізації проекту. Завершується етап затвердженням підсумкового звіту реалізації проекту. на завершальній стадіїЕкспертною комісією з розгляду проектів приймається рішення про закриття проекту з відповідним статусом його реалізації (проект реалізований успішно без відхилень, проект реалізований успішно з незначними відхиленнями, проект реалізований успішно зі значними відхиленнями, проект не реалізований, ресурси збережені , "Проект не реалізований, ресурси втрачені"). Організаційну модель проектного управління у Білгородській області представлено на рис.1 (складено на підставі даних Департаменту внутрішньої та кадрової політики Білгородської області, розпорядження Уряду Білгородської області від 17 червня 2013 року №287-рп).
ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ШТАБ З ІНВЕСТИЦІЙНОГО КЛІМАТУ У БІЛГОРОДСЬКІЙ ОБЛАСТІ | |
---|---|
Міжвідомча комісія з питань проектної діяльності в органах державної влади та державних органах області |
склад
Голова– перший заступник Губернатора області – начальник департаменту внутрішньої та кадрової політики області Секретар Члени комісії– представники територіальних органів федеральних органів державної влади, органів державної влади та державних органів області, органів місцевого самоврядування |
Постійно діючий дорадчо-консультаційний орган, утворений з метою вироблення рекомендацій щодо впровадження Національного рейтингу стану інвестиційного клімату в суб'єктах Російської Федерації, а також з питань матеріального стимулювання учасників проектів |
Рис.1. Організаційна модель проектного управління у Білгородській області
Важливий момент при впровадженні проектного підходу до органів виконавчої влади – можливість ув'язати результативність діяльності держслужбовців із їх матеріальним та нематеріальним (присвоєння рангів у галузі проектного управління, формування конкурентної серед проектного управління в органах влади шляхом проведення різноманітних конкурсів тощо) стимулюванням.
Узагальнені результати проектної діяльності у Білгородській області, за даними Департаменту внутрішньої та кадрової політики, виглядають так. На даний момент у проектну діяльність залучено 30 регіональних органів влади та 22 муніципальних освіти області; понад 50% всіх державних та муніципальних службовців, з яких понад 800 державних та 1500 муніципальних пройшли навчання проектному управлінню. Загальна кількість зареєстрованих проектів становить понад 3100, із них 2000 – завершених, 800 – у реалізації, 300 – у розробці; 2/3 всіх проектів становлять державні, 1/3 - регіональні.
Існуюча організація проектного управління дозволила Білгородській області підвищити ефективність діяльності органів державної та муніципальної влади, досягнувши при цьому позитивного економічного (зниження адміністративних бар'єрів, підвищення інвестиційної привабливості регіону), соціального (участь громадян в ініціації та реалізації проектів, підвищення відкритості та прозорості діяльності органів влади) та управлінського (формування проектного мислення у державних та муніципальних службовців) ефекту.
Проектне управління: проблеми та перспективи
Безсумнівно, практика впровадження проектного управління має великі перспективи і має низку істотних переваг стосовно поширеного на даний час програмно-цільового підходу. До них належить поліпшення міжвідомчої взаємодії, розподіл відповідальності та повноважень, підвищення прозорості та відкритості проектів та заходів, що, зрештою, сприяє підвищенню ефективності використання ресурсів (у тому числі і трудових) та мотивації співробітників та керівників, скорочення термінів та витрат реалізації проекту, досягненню запланованих результатів. Фактично поступовий перехід на проектне управління в органах влади безальтернативний. Як ми вже говорили вище, ідея створення в кожному регіоні країни спеціальних проектних офісів була озвучена В.В.Путіним на Петербурзькому міжнародному економічному форумі 2015. Впровадження в діяльність органів влади методів проектного управління визначено як один із напрямів підвищення ефективності виконання функцій державної влади Основні напрямки діяльності Уряду РФ на період до 2018 року». Розпорядженням Мінекономрозвитку Росії від 14 квітня 2014 р. №26Р-АУ затверджено «Методичні рекомендації щодо впровадження проектного управління в органах виконавчої влади». АСІ представлені «Методичні рекомендації щодо застосування проектного управління при вирішенні завдань покращення інвестиційного клімату в суб'єктах Російської Федерації». Як бачимо, робота у цьому напрямі ведеться досить активно. Тому ігнорувати цей напрямок регіонам не вдасться.
Однак при впровадженні такого роду практики виникає низка проблем, які, як не дивно, породжуються саме перевагами проектного управління. Серед основних, на наш погляд, можна виділити кадрові проблеми та проблеми, що виникають при «зіткненні» функціонального та проектного підходів. Пояснимо, що мають на увазі. Реалізація державних програм та проектів передбачає взаємодію та участь у процесі співробітників різних відомств, органів інших рівнів влади, організацій-виконавців, що тягне за собою необхідність вибудовування нових систем комунікацій, незвичних організаційних структур, розподілу повноважень та обов'язків. Для держструктур це може стати вкрай складним процесом у зв'язку з відсутністю певних навичок, необхідністю змінювати усталені практики функціональної взаємодії органів, а також елементарною боязнью втратити контроль (у тому числі й фінансовий) над проектом, що реалізується.
Кадрові проблеми здебільшого викликані недостатнім рівнем готовності працівників до змін, браком компетенцій та відсутністю орієнтації на досягнення кінцевого вимірного результату праці. Фактично регіонам не вистачає фахівців, які не просто мають практику проектного управління, а й здатні самостійно розробляти проекти. Причини цього можуть бути досить різними – від інертності організаційних систем до прагнення до «стабільності» і страху руйнування традицій, що склалися. Однак без формування нового «проектного» мислення держслужбовця, без обов'язкового навчання службовців основ проектного управління рішення кадрової проблеми є малоймовірним.
Таким чином, незважаючи на те, що проектне управління у державному секторі тільки робить свої перші кроки, можна з упевненістю стверджувати, що воно стає новим етапом формування культури в органах державного управління. І досвід показав, що регіони, які активно входять у процес впровадження проектного управління, отримують істотні переваги у розвитку перед іншими. А залучення регіональних інститутів розвитку до цього процесу має стати одним із факторів покращення інвестиційного клімату території.
Статтю підготовлено в рамках спеціального дослідницького проекту Інтернет-видання «Капітал країни»
Статтю написано в рамках спеціалізованого дослідницького проекту інтернет-видання "Капітал країни".
Незважаючи на всі важливі відмінності в основах діяльності між бізнесом та державними органами, проектне управління як форма організації роботи може бути застосована і в роботі органів влади. Розуміння переваги проектного менеджменту існує на найвищому рівні, тому в Основних напрямках діяльності уряду РФ на період до 2018 передбачено частковий перехід на проектне управління в органах державної влади.
Актуальність впровадження проектного управління в органах влади
Загальносвітова практика показує, що бізнес-компанії завжди оперативніше і гнучкіше реагують на інноваційні процеси, що відбуваються в країні та світі, оскільки від цього часто залежить їх конкурентоспроможність та прибуток. Державні органи, які мають зовнішнього тиску із боку конкурентів, до змін ставляться з недовірою. Однак у сучасних умовах необхідно підвищувати ефективність діяльності держорганів щодо постановки цілей та своєчасного їх виконання.
Для просування цього процесу у 2013 році при Мінекономрозвитку Росії було створено Раду щодо впровадження ПУ в органах влади, куди також увійшли представники бізнесу, освіти та науки. Розроблені ним методичні рекомендації визначають такі цілі запровадження ПУ:
- досягнення запланованих результатів у короткі терміни;
- ефективніше використання ресурсів, зокрема. державного та місцевого бюджетів;
- обґрунтованість, своєчасність та прозорість прийняття рішень;
- поліпшення вертикальних та горизонтальних внутрішньо- та міжвідомчих зв'язків.
Відсутність у межах державних та місцевих цільових програм та підпрограм такого елемента, як проект з конкретним кінцевим продуктом, чіткими термінами та передбаченим фінансуванням, розмиває суть цих програм, нерідко зводячи їх до реалізації так званих "заходів", доцільність яких є очевидною. Крім того, міжвідомчі комплексні проекти часто "буксують" через відсутність належної взаємодії, робочі групи здебільшого неефективні, тому буде важливою є сполучна роль керівника проекту, наділеного всією повнотою влади.
Не менш актуальним є питання запровадження проектного управління в органах місцевого самоврядування, де реальний результат роботи оцінюється не тільки вищими інстанціями та контролюючими органами, а й безпосередньо жителями територій.
Особливості застосування принципів ПУ у державних органах
Впровадження проектного менеджменту органів влади по всій країні саме собою є великомасштабним проектом. Тому його реалізацію також необхідно ділити на послідовні етапи:
- організаційний (формування системи, розподіл функцій);
- методологічний (розробка положень, регламентів та іншої документації);
- технологічний (створення загальної всім ОІВ інформаційної системи);
- навчальний (оцінка та затвердження компетенцій, навчання фахівців).
Усі проекти в органах влади (державної чи муніципальної) поділяються на три види:
- пріоритетні – ключові ініціативи, які контролюються особисто керівником органу;
- внутрішні - реалізуються підрозділами ОІВ;
- зовнішні – впроваджувані зовнішніми організаціями під контролем органу влади.
При впровадженні ПУ застосовуються Національні стандарти ДЕРЖСТАНДАРТ Р 54869-71-2011, а також використовуються перевірені спеціалізовані інструменти для планування – комп'ютерні програми MS Project, Spider Project, Primavera та інші.
Щоб організувати роботу на різних рівнях, у ЦОІВ та регіонах створюються (базові, управлінські чи стратегічні). У них включаються куратори, що взаємодіють між собою, від команд замовника і виконавця і, відповідно, галузеві та проектні менеджери. Офіси виконують такі функції:
- беруть участь у формуванні цілей та індикаторів виконання задуму;
- готують документацію та календарний план;
- забезпечують керівництво портфелями проектів, координують зусилля різних виконавців, вирішують проблемні питання;
- виявляють та оцінюють ризики, оперативно реагують на них;
- контролюють виконання процесів на всіх етапах та відповідність їх стандартам;
- забезпечують контрактну діяльність, беруть результати діяльності;
- відповідають за документообіг та підготовку звітності.
Слід зазначити особливості проектного управління, властиві органам державної влади, що відрізняють їх від реалізації ініціатив бізнес-структурами:
- необхідність діяти у жорстко обмеженому правовому полі, особливо у плані здійснення закупівель та дотримання конкурсних процедур;
- залучення фінансового ресурсу державного та місцевих бюджетів;
- підзвітність органам влади вищого рівня;
- громадський контроль та публічна звітність;
- масштабність, важливість та багатогранність задумів;
- спрямованість не так на фінансовий прибуток, але в соціальний ефект.
Застосування нового більш сучасного виду управлінської діяльності здатне дати помітний економічний ефект у вигляді поліпшення якості та оперативності робіт, підвищення інвестиційної привабливості держави в цілому та її регіонів, створення робочих місць, зростання ВВП. Іншою позитивною стороною цього є підвищення дієвості та відкритості органів влади, формування сприятливого адміністративного середовища.
Проблеми у процесі впровадження принципів проектного управління та способи їх подолання
Складнощі при введенні в діяльність органів державної влади та органів місцевого самоврядування принципів проектного менеджменту виникають найчастіше через недостатню гнучкість та зарегульованість структур, відсутність належним чином підготовлених фахівців та опір будь-яким змінам з боку частини працівників на всіх рівнях.
На сучасному етапі основними викликами нововведень є:
- бюрократія та орієнтованість на дотримання всіх необхідних формальних процесів, а не на досягнення кінцевого результату;
- нерозуміння та небажання змін, що ініціюються застосуванням ПУ;
- невміння прогнозувати та працювати на випередження, проблеми починають вирішуватись тільки після їх виникнення;
- концентрація повноважень, що веде до переважно авторитарного стилю керівництва, що придушує ініціативу співробітників;
- недостатня компетенція персоналу до роботи з задумам та його негативна мотивація (додаткове навантаження часто без матеріального стимулювання).
Щоб подолати інерцію управлінців старої формації та модернізувати структури держсектору та місцевого самоврядування, необхідно особливу увагу приділити таким напрямкам діяльності:
- постійне навчання співробітників, як керівної, і рядової ланки у бік підвищення конкретних компетенцій на вирішення певних професійних завдань;
- сертифікувати персонал за сучасними управлінськими стандартами;
- підвищити мотивацію працівників (матеріальну та моральну) за результатами особистої ефективності та загальної успішності починання, організувати зворотний зв'язок виконавців з менеджерами;
- при впровадженні принципів ПУ в організації просуватися від здійснення простих ініціатив до складних багатокомпонентних починань;
- результати кожного етапу фіксувати, визначати його недоліки та вигоди, вносити необхідні зміни до паспорта та знову фіксувати;
- підтримувати цілісність ініціативи з усіх напрямків робіт (від ініціації до приймання та заключного звіту);
- чітко розподіляти ролі та відповідальність між працівниками, щоб уникнути неякісного виконання покладених функцій.
Щоб не допустити зриву строків та неякісного виконання робіт, доцільно спочатку залучати до управління державними ініціативами досвідчених менеджерів з досвідом успішної реалізації проектів на умовах аутсорсингу.
При цьому до команди слід включати для набуття необхідних навичок спеціалістів від органів виконавчої влади. Найкраще починати з впровадження пілотних проектів з подальшим поширенням набутого досвіду на інші задуми.