Мета етапу – скорочення витрат за наймом персоналу за рахунок скорочення кількості претендентів, що підлягають оцінці. Здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що визначаються для кожної посади індивідуально відповідно до специфіки виконуваних функцій
Поділіться роботою у соціальних мережах
Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук
Тема №5 . ОРГАНІЗАЦІЯ ВІДБІРУ КАНДИДАТІВ НА ВАКАНТНУ ПОСАДУ.
План
- Економічні аспекти підбору персоналу
Контрольні питання на тему:
- Перерахуйте етапи процедури відбору персоналу.
- Охарактеризуйте етап попереднього відбору.
- Назвіть види резюме.
- Перерахуйте структурні елементи резюме.
- Чого не має бути у резюме?
- Охарактеризуйте етап первинної співбесіди із кандидатом.
- Як потрібно розподілити час співбесіди?
- Які основні питання, які вирішуються при співбесіді?
- Перерахуйте типи інтерв'ю.
- У чому полягають основні правила співбесіди?
- Розкажіть про прийоми, які використовують інтерв'юери під час проведення співбесід.
- У чому полягає ціль оцінки кандидата?
- Як відбувається перевірка документації, наданої кандидатом?
- Охарактеризуйте етап проведення остаточної співбесіди.
- Яким чином відбувається етап прийняття остаточного рішення про прийом на роботу?
- Що таке помилка прийому працювати?
- Назвіть види помилок за критерієм їхньої повторюваності.
- ОхарактеризуйтеПомилки психологічного сприйняття кандидатів.
- Охарактеризуйте економічні аспекти підбору персоналу.
- *Складіть резюме для прийому на роботу.
- *Проаналізуйте резюме Вашого колеги.
- Етапи процедури добору персоналу.
Етап 1. Попередній відбір кандидатів на заявлену вакансію
Мета етапу – скорочення витрат за наймом персоналу за рахунок скорочення кількості претендентів, що підлягають оцінці. Здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, які визначаються для кожної посади індивідуально відповідно до специфіки виконуваних функцій. Попередній відбір здійснює менеджер персоналу на основі аналізу резюме (анкет) претендентів. В результаті аналізу інформація про претендентів заноситься до бази даних підприємства.
Види резюме:
- хронологічний– інформація про претендента подається послідовно, починаючи з останніх подій професійної діяльності;
- професійне– акцент у викладі робиться на досягнення у певній сфері діяльності, важливих для успішної роботи на вакантній посаді на даному підприємстві;
- функціональне – складається претендентами, які мають досвід роботи на кількох підприємствах, що спеціалізуються на певних сферах діяльності; послідовно викладається професійно-кваліфікаційний розвиток у кожному з напрямів кар'єрного зростання.
Вибір виду резюме визначається специфікою підприємства та особливостями вакансії.
Структура резюме:
- П.І.Б., адреса та телефон (моб. та будинок.);
- Дата та місце народження;
- сімейний стан;
- освіта;
- кваліфікація;
- досвід роботи (починаючи з останнього місця роботи) за роками: періоди, назва та адреса підприємства, посада, перелік основних обов'язків, видів робіт;
- додаткова інформація(друковані праці);
- ціль пошуку роботи;
- рекомендаційний лист.
У резюме повинні бути відсутні:
1. недостовірні чинники;
2. неструктурованість;
3. неакуратність;
4. граматичні помилки;
5. обсяг - більше 2-х сторінок.
За відсутності резюме попередній відбір здійснюється на основі аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом у момент першого відвідування підприємства. Анкета розробляється кадрової службою з урахуванням специфіки посади. Анкета має стандартну форму, містить біографічні дані про претендента, його освіту, стаж і досвід роботи. На основі даних анкети здійснюється підготовка до проведення первинної співбесіди.
Етап 2. Первинна співбесіда з кандидатом
Співбесіда – основний метод вибору кандидата вакантну посаду. Ціль – більш детальне знайомство з кандидатом, визначення його придатності до виконання майбутньої роботи. Проводиться спеціалістами з персоналу, Головна задачаяких полягає у отриманні та аналізі інформації про кандидата. Передбачає надання інформації кандидату про майбутню роботу, що дозволяє визначити рівень зацікавленості кандидатів у запропонованій роботі та надалі знизити плинність персоналу.
Розподіл часу співбесіди:
- 70% часу каже кандидат;
- 30% часу каже інтерв'юер.
Основні питання, які вирішуються при співбесіді:
чи здатний кандидат виконувати цю роботу;
чи кандидат виконуватиме цю роботу;
чи буде цей кандидат найкращим для виконання цієї роботи.
Для проведення співбесіди може застосовуватися стандартна схема чи набір питань (табл.6.1), але доцільно складати набір питань кожної вакантної посади окремо з урахуванням її специфіки.
Таблиця 5.1 – Анкета для проведення співбесіди з кандидатом на вакантну посаду
Анкета "співбесіда з кандидатом на вакантну посаду" |
П.І.Б._________________________________________ Дата ____________________ |
Запитання |
Опишіть Вашу трудову діяльність дотепер |
Опишіть Вашу справжню роботу |
Які найкращі та найгірші сторони Вашої справжньої роботи? |
Які завдання Ви вважаєте легкими та важкими у роботі, яку Ви виконуєте? |
Які Ваші сильні та слабкі сторони? |
Що Ви вважаєте Вашими найбільшими досягненнями та невдачами? Чому? |
Які у Вас стосунки з начальником на старій роботі? |
Які у Вас стосунки з колегами зі старої роботи? |
Які якості, на вашу думку, повинен мати ідеальний начальник? |
Що Ви шукаєте в новій роботі? |
Яка сторона нової роботи є найважливішою для Вас? |
Що приваблює Вас у новій роботі? |
Чому Ви хотіли б працювати за цією спеціальністю? |
Що Ви робитимете в критичній ситуації? |
Яку роботу Ви любите? |
З керівником якого стилю керівництва Ви хотіли б працювати? |
Які досягнення Вам приносять найбільше задоволення? |
На яку заробітну платуВи розраховуєте? |
Що Вам відомо про наше підприємство? |
Яким Ви бачите себе за п'ять-десять років? |
Види інтерв'ю залежно від цілей та завдань відбору кандидатів:
- попереднє інтерв'юзаймає порівняно мало часу та призначено для визначення наявності у кандидата мінімальної кваліфікації. Його результати є основою для подальшого, детальнішого ознайомлення з шукачем вакансії.
- інтерв'ю «один на один»– розмова між претендентом та представником підприємства (застосовується при наймі адміністративних працівників). Використовується у разі, коли характеристика та специфіка самої роботи гранично зрозумілі та роботодавець має чітке уявлення про те, хто йому потрібен, та що потрібно від кандидата.
- Групове інтерв'ю(панельне) здійснюється у присутностіГрупи представників підприємства. Використовується за наймом топ-менеджерів або професіоналів у будь-якій області (лікарі, юристи). Іноді кандидат зустрічається з різними співрозмовниками окремо, які потім порівнюють свої враження. Така група представників підприємства часто включає спеціаліста відділу кадрів, майбутнього керівника кандидата, членів робочої групи, з якою претенденту належить працювати і контактувати у разі прийому його на роботу. Для участі у співбесіді можуть бути запрошені представники інших структурних підрозділів (відділів) підприємства, які виступають як «клієнтські» по відношенню до відділу, до якого передбачається зарахувати кандидата (тобто користуються послугами цього відділу). Кількість учасників гурту – 3-5 представників підприємства. У деяких випадках, наприклад, при співбесіді з топ-менеджерами, визначення кваліфікації яких іноді дуже важко, до співбесіди може бути залучено від шести до восьми і більше людей.
- неструктуроване інтерв'юпередбачає підготовку переліку основних питань, що забезпечують схему проведення розмови чи визначення теми співбесіди. Проводиться у випадку, якщо перед групою не ставиться фіксованих завдань. Інтерв'юер або їхня група запитує, що вважає за потрібне, виходячи з характеристики роботи, яка є основою для співбесіди. Передбачає наявність високої кваліфікації інтерв'юера.Нестача - всі учасники групи мимоволі можуть сконцентрувати свою увагу на одних і тих самих питаннях, виходячи із загального уявлення про роботу, тим самим, залишивши поза увагою більш специфічні моменти.
- Структуроване інтерв'юпередбачає використання попередньо підготовленого переліку питань. Кожен інтерв'юер має свої питання та завдання щодо співбесіди.Нестача – не всі працівники, які проводять співбесіду, мають однакову кваліфікацію і внаслідок цього деякі галузі знань про кандидата можуть бути не розкриті. Застосовується також під час роботи з великою кількістю претендентів.
- Сфокусоване інтерв'юпередбачає виділення найважливіших тем, які підлягають обговоренню.Нестача – потенційні якості кандидата можуть залишитися нерозкритими лише тому, що керівництво підприємства не подумало про них і поки що не усвідомило, що вони взагалі потрібні. Якби вони були виявлені в менш сфокусованій розмові, то вони могли б бути джерелом нових ідей і можливостей для підприємства.
- Інтерв'ю в емоційно-напруженій обстановці(стресове інтерв'ю) передбачає з'ясування реакції кандидата та ступеня його стійкості у спеціально змодельованій стресовій ситуації. Рекомендується до застосування під час підбору касирів, працівників у банках, пожежників, працівників міліції, спеціалістів з персоналу.Нестача – відхід найкращих кандидатів; можливість найму людей з низькою самооцінкою. Стандартний сценарій стресового інтерв'ю передбачає:
- запізнення на співбесіду представника роботодавця на деякий час;
- прояв неуваги до заслуг, ступенів, звань претендента;
- втрата резюме кандидата;
- створення некомфортних умов (підпиляна ніжка стільця, дуже високий стілець, яскраве світло у вічі, розміщення претендента в центрі);
- наявність у розмові особистих та інтимних питань;
- несподівані дії з боку рекрутера.
- Ситуаційне (гіпотетичне) інтерв'юпередбачає створення гіпотетичної ситуації для кандидата з подальшого рішення. Оцінці підлягають як правильність відповіді, а й творчий підхід, врівноваженість, вміння зберігати спокій. Використовується на додаток до інших видів інтерв'ю.
Основні правила проведення співбесіди:
- Співбесіда має бути спланована та підготовлена. Чим ретельніше продумані його етапи та позначені теми для обговорення, тим кращий результат.
- необхідно дотримуватися анонімності. Вся отримана інформація має бути закритою для сторонніх осіб.
- Неприпустимо використовувати співбесіду та отриману інформацію в особистих цілях.
- Поведінка інтерв'юера має бути ввічливою та тактовною, що часто порушується співробітниками, які проводять співбесіду.
- Для проведення співбесіди слід обрати зручне приміщення, де не відволікатимуть відвідувачі та телефонні дзвінки.
- настрій на позитивне ставлення до претендента. Будьте готові послухати кандидата. Концентруйтеся на думках та почуттях співрозмовника – тільки за наявності щирого інтересу до людини можна адекватно оцінити її професійні та особисті якості. Серед установок, що заважають слухати та адекватно оцінювати почуте, можна назвати зневагу, яскраво виражену недовіру, агресію щодо кандидата. Постарайтеся не допускати «блукання думок».
- Постарайтеся не перебивати претендента, вислуховуйте відповіді повністю, до кінця, оскільки тільки після повної відповіді можуть з'явитися додаткові нюанси, які потребують уточнення.
- Слідкуйте за тим, щоб значення ваших слів і жестів не розходилися з ін.
- Постарайтеся зробити так, щоб кандидат під час співбесіди не відчував себе скуто.
- У процесі співбесіди фіксуйте інформацію претендента, інакше ймовірність того, що деякі важливі моменти його біографії можуть бути втрачені, велика.
Прийоми, які використовують інтерв'юери під час проведення співбесід:
а) Організаційно-процедурні прийоми.
Більшість прийомів сприяє певному «накалу» атмосфери співбесіди, що дозволяє оцінити стресостійкість, психологічну захищеність кандидата.
- "З якого боку столу?".
- "Візьміть собі стілець самі".
- «Сідайте зручніше, якщо зможете».
- Використання відеозйомки.
- Ігнорування.
б) Психологічні прийоми:
мета – вплив на співрозмовника – запровадити їх у стан подразнення, зіграти з його самолюбності чи інших особливостях психіки. На відміну від організаційно-процедурних прийомів прийоми цієї групи можуть бути використані сильним кандидатом проти інтерв'юера. І тут у виграші залишається той, чиї «нерви міцніші», а самовладання вище.
- Роздратування.
- Використання незрозумілих слів та термінів.
- Різка зміна темпу.
- Налаштування "на хвилю" опонента.
- Пауза.
- Провокація.
- Непорушність.
- Нерозуміння.
- Активне слухання.
- Заохочування до відвертості.
в) логічні прийоми:
- Питання-спотворення.
- Питання-повторення.
- Неконкретне питання.
Етап 3. Оцінка кандидатів
Ціль оцінки кандидата – виявлення його потенціалу, здатності адаптуватися до роботи в передбачуваному колективі. Перелік оцінюваних якостей залежить від особливостей вакантної посади. Для оцінки наявності у кандидата необхідних якостей можуть залучатися фахівці підприємства та залучені експерти.
Таблиця 5.2 – Якості працівників, що виявляються у процесі оцінки кандидатів (приклад)
п\п |
Групи якостей |
Якості |
Ставлення до роботи |
|
|
Рівень знань та досвід роботи |
|
|
Організаторські здібності |
|
|
Вміння працювати з людьми |
|
|
Вміння працювати з документами та інформацією |
|
|
Уміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення |
|
|
Здатність розробляти та впроваджувати інновації |
|
|
Морально-етичні риси характеру |
|
При прийнятті рішення щодо застосування методів відбору кандидатів необхідна їхня попередня перевірка на достовірність та надійність.
Достовірність (валідність) означає, що метод дає можливість оцінити наявність у кандидата якостей, які відповідають вакантній посаді та дозволяють досягти найкращих результатів при прийнятті рішення про прийняття на роботу. Перевірити достовірність методу можна за допомогою експертних оцінок шляхом зіставлення отриманих за його допомогою результатів та тих, що були отримані з використанням інших методів.
Надійність означає, що метод дозволяє отримати стійкий результат, вільний від випадкових помилок.
Методи оцінки кандидатів:
- тестування;
- відбіркові іспити;
- рольові ігри;
- кейс-метод (полягає у «програванні» з кандидатом реальних робітників або змодельованих ситуацій (кейсів). Зазвичай займає 1/3 від загального часу співбесіди. Кандидату пропонується ситуація, наприклад, «Ви секретар в офісі великого торгово-промислового холдингу. З бюро перепусток Вам надійшов дзвінок від відвідувача, який хотів би пройти до Вашого офісу Ваше завдання - відреагувати на цей дзвінок Кандидат описує свою поведінку в даній ситуації Як він представиться гостю? виконавчого директора? На масу питань, які можна було б поставити, кандидат відповідає, «вживаючись» у запропоновану роль. При цьому, кандидат демонструє і реальні компетенції. Це і навички комунікації та етики ділового спілкування, та дотримання процедури погоджень та ін. Наступна ситуація: гість заходить до офісу, якими будуть дії секретаря? і т.д.)
Етап 4. Перевірка поданої документації кандидата,
Перевірка передбачає аналіз та перевірку анкетних даних шляхом отримання інформації у керівництва минулого місця роботи кандидата та інших осіб, які можуть добре знати. У кандидата можна з'ясувати, до кого можна звернутися по рекомендації. Методами перевірки є телефонні дзвінки, письмові запити. Дуже важливою є інформація з місця роботи кандидата. Якщо кандидат ще не звільнився, такий запит необхідно здійснювати тільки з його дозволу. Слід врахувати, що характеристика кандидата з попереднього місця роботи може не завжди об'єктивною, оскільки на неї можуть впливати бажання керівництва або позбутися працівника, або затримати його на підприємстві.
Етап 5. Медичний огляд (необов'язковий)
Зазвичай роботодавець обмежується вимогою надати санітарну книжку. За допомогою медичного огляду можна оцінити схильність кандидата до алергічних захворювань, здатність переносити фізичні та психологічні навантаження. Таку інформацію можна отримати шляхом заповнення медичної анкети, проведення спеціальних медичних оглядів, діагностики. Для багатьох вакансій є обов'язковим етапом (залежить від діяльності).
Етап 6. Проведення остаточної співбесіди
Мета – отримання інформації з питань, які отримали відображення на попередніх етапах чи уточнення раніше отриманої інформації. Передбачає попереднє ознайомлення із матеріалами кандидата. Здійснюється, зазвичай, з безпосереднім керівником. Позитивний аспект – підвищення ймовірності психологічної та професійної сумісності керівника та підлеглого. Під час найму працівника на керівні посади співбесіда проводиться спеціальною комісією. Під час співбесіди слід проінформувати кандидата про роботу та умови роботи. З'ясовуються питання щодо оформлення трудового договору, визначаються термін та форма, в якій кандидат буде сповіщений про прийняте рішення.
Етап 7. Прийняття остаточного рішення про прийняття на роботу
При використанні будь-якого способу відбору персоналу остаточне рішення про прийняття на роботу здійснюється на підставі сукупних суб'єктивних висновків керівництва компанії – однієї чи кількох осіб, відповідальних за відбір персоналу. Таке рішення, як правило, базується на комплексі відомостей, отриманих від кандидатів, його резюме, рекомендацій із попередніх місць роботи, результатів психологічного тестування, а також безпосередньо співбесіди з кандидатом. Рішення приймається керівництвом підприємства чи уповноваженою особою.
Претендент, відібраний на вакантну посаду, про рішення роботодавця повідомляється телефоном та запрошується для укладання трудового договору згідно чинному законодавству. Ті, хто не пройшов конкурс, дякують за участь. Якщо обидві сторони дійшли згоди, вони підписують трудовий договір. При оформленні працювати особа має пред'явити паспорт чи інший документ, який засвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту тощо.
Перш ніж підписати трудовий договір із претендентом на вакантну посаду, кадрова служба має обговорити з ним усі умови.
Таким чином, працівника прийнято на роботу за наказом з певної дати (на основі заяви кандидата, завізованою керівником підприємства). Перший робочий день має розпочатися з його подання іншим працівникам працівником кадрової служби. При цьому про нього повідомляють відомості, викладені в резюме. Керівник підрозділу показує новому працівникові його робоче місце, вітає із початком трудової діяльностіна підприємстві та бажає успіхів.
передбачає оформлення трудового договору, його підписання, видання наказу про зарахування на роботу.
- Помилки в оцінці та відборі кандидатів на вакантну посаду.
Помилка прийому працювати– прийом працівника, який не виправдав очікувань роботодавця під час виконання відповідних професійних завдань, а також відсутність (наявність) у нового працівника певних морально-психологічних якостей, які негативно впливають на роботу окремого підрозділу чи підприємства загалом.
Види помилок за критерієм їх повторюваності:
- Випадкові помилкивикликані різними разовими непорозуміннями, які, зазвичай, зустрічаються рідко і мають вирішального значення результат.
- Систематичні помилкиє багатоаспектними та класифікуються на види:
- помилка при формуванні завдання про відбір персоналу («постановна помилка»), зумовлена неточністю визначення, а найчастіше необдуманістю завдань, обов'язків та функцій нового працівника. Практично це означає, що часто роботодавець не знає, кого саме він шукає. Перед формуванням завдання про пошук та відбір персоналу керівниккомпанії повинен чітко та однозначно визначити перелік функціональних обов'язків, які має виконувати працівник.
- помилка, спричинена неповнотою наданої (отриманої) інформації про претендента на посаду («інформаційна помилка»). Ця помилка найбільше впливає загальну систематичну складову помилки прийняття нового працівника працювати.
Помилки психологічного сприйняття кандидатів
- Стереотипність сприйняття прагнення порівнювати людину зі сформованим у свідомості зразком, ідеалом. Наприклад, люди з високим лобом, лисі, в окулярах здаються значно розумнішими за волохатих і без окулярів.
- Стійкість першого враження- Перебільшений вплив першого враження про людину на наступне ставлення до неї. Закон бізнесу: «У нас немає другої можливості справити перше враження».
- Усередненість оцінки- Прагнення не помічати різноманіття індивідуальних відмінностей, оцінювати людей середнім балом: "звичайна людина", "сіренька миша", "так собі, нічого особливого".
- Установка (упередження)- Спотворення об'єктивної оцінки людини під впливом попередньої інформації про нього. Наприклад, хороше чи невдале резюме, заочна характеристика.
- Проекція - Приписування іншим людям своїх власних якостей, думок, почуттів, бажань, цінностей. Східні мудреці: "Ми засуджуємо в інших людях те, що не любимо і намагаємося приховати в собі". Ця особливість сприйняття підпорядковується закону подвоєння: свої недоліки в інших людях ми приблизно вдвічі перебільшуємо, а свої переваги в інших – вдвічі применшуємо. Ми схильні недооцінювати оточуючих, щоб не страждати від власної недосконалості.
- Оцінність - Прагнення порівнювати людей і виставляти їм оцінки: розумний чи дурний, гарний чи некрасивий, добрий чи поганий.
- Негативність сприйняття- Прагнення акцентувати увагу на помилках і недоліках людини, упускаючи з уваги її гідності та переваги. Увага мимоволі чіпляється за все, що «неправильно» та «погано». Критикувати завжди легше, ніж відзначати переваги. Фахівці зазначають: «критичність – ворог творчості». Роблячи зауваження навіть найкращому фахівцеві, можна повністю зруйнувати його діяльність, а, підбадьорюючи і підтримуючи навіть найпересічнішого, можна домогтися від нього найвищих результатів.
- Ефект ореолу – людину, яка досягла великих успіхів в одній області, оточуючі вважають визначними і в інших сферах діяльності. У школі відмінників висувають на всі олімпіади та змагання.
- Ефект порядку - при надходженні суперечливої інформації, перевірити яку важко, ми схильні вірити тій, що надійшла першою. Ось чому багато інтриганів поспішають заздалегідь поінформувати нас про події, що відбулися.
- Контрастність сприйняття– наступний кандидат порівнюється з попереднім: після слабкого кандидата на посаду будь-якої іншої здається краще, а після сильного – гірше, ніж є насправді.
- Економічні аспекти добору персоналу.
Витрати з підбору кандидатів умовно можна поділити на 2 групи:
- тимчасові;
- фінансові.
При відборі персоналу оцінюються не тільки фінансові витрати на реалізацію відповідних способів пошуку, але й додатковий фінансовий прибуток (або додаткова фінансова економія), що оцінюється, як результат роботи прийнятого на роботу спеціаліста.
Алгоритм вибору способу (сукупності способів) пошуку та відбору персоналу з урахуванням фінансових аспектів:
- Вибір способу (сукупності способів) пошуку та відбору персоналу, для яких різниця між фінансовим результатом та сумою прямих та непрямих витрат буде максимальною.
- визначення прямих і непрямих фінансових витрат за реалізацію обраного способу пошуку персоналу.
- Оцінка кожного способу вартості часу.
- Визначення фінансового результатудля підприємства із приходом нового спеціаліста. Що рівень професіоналізму відібраного кандидата, то вище дохід підприємства.
ДОДАТОК ДО ЛЕКЦІЇ
Тест на визначення щирості та відвертості співрозмовника
№ п/п |
Запитання |
Так |
Ні |
Бали |
Чи завжди Ви виконуєте обіцяне? |
||||
Чи траплялося Вам, розсердившись, втрачати самовладання? |
||||
Чи схильні Ви розповсюджувати різнічутки та плітки? |
||||
Чи правда, що Ви відгукуєтесь про знайомих тільки добре, навіть тоді, коли вам відомо, що вони про це недізнаються? |
||||
Чи траплялося Вам спізнюватися на побачення чи нароботу? |
||||
Чи є серед Ваші знайомі люди, які Вам не симпатичні? |
||||
Чи трапляється Вам говорити про речі, в яких Ви зовсім нічого не розумієте? |
||||
Разом |
"ні" на питання 2, 3, 5, 7, 8, 9.
По одному балу нараховується за відповідь"так" на питання 1, 4, 6.
Результати тестування:
- до 6 балів - відповіді напитання були щирими;
- більше 6 балів – відповіді на запитання були нещирими.
Тест на контроль себе при спілкуванні
№ п/п |
Запитання |
Так |
Ні |
Бали |
Мені здається важким мистецтво наслідування звичок інших людей |
||||
Я, можливо, міг (могла) б прикинутися дурником, щоб привернути увагу або розважити оточуючих |
||||
З мене міг (можла) вийти б непоганий актор (актриса) |
||||
Стороннім людям часом здається, що я переживаю щось глибше, ніж це є насправді |
||||
У компанії я рідко буваю у центрі уваги |
||||
У різних ситуаціях та у спілкуванні з різними людьми я поводжуся не завжди однаково |
||||
Я завжди відстоюю позицію, у правильності якої я щиро переконаний |
||||
Щоб мати успіх у справах і у відносинах з людьми, я намагаюся бути таким, яким мене чекають бачити |
||||
Я можу бути дружелюбним з людьми, яких не виношу |
||||
Я не завжди такий, якою здається |
||||
Разом |
По одному балу нараховується за відповідь"ні" на питання 1, 5, 7.
По одному балу нараховується за відповідь«так» на питання 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.
Результати тестування:
1-3 бали — людина з низьким комунікативним рівнем, із стійкою поведінкою, яка вважає за необхідне змінюватися залежно від ситуації. Спілкування з подібною людиною утруднене через його прямолінійність;
4-6 балів — людина із середнім комунікативним рівнем, щира, досить відкрита у спілкуванні, але стримана у своїх емоційних проявах, у своїй поведінці не звертає уваги на оточуючих людей;
7-10 балів — людина з високим комунікативним рівнем, легко грає будь-яку роль, чуйно реагує на зміни ситуації, добре відчуває і навіть може передбачити враження, яке справляє на оточуючих.
- Зберіть інформацію про фірму, яка запросила вас на співбесіду.
- Підготуйте документи, які можуть знадобитися в процесі співбесіди.
- Визначтеся, хто може дати вам рекомендації у разі потреби.
- Підготуйте список питань, які, ймовірно, зададуть вам і які ви поставите провідному співбесіду. Обміркуйте відповіді на запитання (бажано, у кількох випадках).
- Визначте сценарій співбесіди. Уточніть, що вам справді потрібно.
- Подумайте про свій імідж і манеру тримати себе. Пам'ятайте, що для того, щоб справити хороше перше враження, важливі перші кілька десятків секунд.
- Налаштуйтеся на співбесіду позитивно.
- Не спізнюйтеся і не приходьте наперед. Приходьте точно у призначений час.
Поведінка під час співбесіди
- З'явившись на співбесіду, представтеся провідному співбесіду і встановіть візуальний контакт.
- Дотримуйтесь етикету. Тримайтеся, розкуто, але офіційно.
- Уважно слухайте запитання, що задаються. Не соромтеся уточнити незрозуміле. Відповідайте на запитання коротко, по суті (але не надто відверто).
- Не критикуйте колишніх керівників.
- Уточніть, де і коли можна дізнатися про результат співбесіди.
У співбесіди можливі два результати: або ви отримаєте роботу, або придбаєте досвід, який стане в нагоді надалі.
Питання, які під час співбесіди часто ставлять претенденту
- Розкажіть про себе. Назвіть свої сильні та слабкі сторони як фахівця та людину.
- Як ви оцінюєте свої можливості?
- Що вам подобалося, а що дратувало на попередній роботі?
- Як ви оцінюєте причини вашого звільнення?
- Які функції входили до вашої компетенції? Які повноваження вам було делеговано?
- Яким було коло спілкування?
- Що вам відомо про нашу фірму? Як ви оцінюєте свій внесок у діяльність нашої фірми?
- Чому вас слід прийняти на роботу?
- Чи легко ви спрацьовуєтеся з колегами?
- На яку заробітну плату та на який режим роботи ви розраховуєте?
- Які службові функції, становище у фірмі та коло спілкування вас влаштовують?
- Коли ви зможете розпочати роботу, якщо будете прийняті?
- Які у вас проблеми зі здоров'ям, у сім'ї, у побуті?
Зразкові питання, які Ви могли б поставити провідній співбесіді
Часто роботодавець цікавиться, чи є у претендента до нього питання. Відсутність питань оцінюється негативно. Доцільно заздалегідь підготувати кілька питань, що характеризують серйозне ставлення до роботи. Наприклад:
- Якою є мета роботи фірми?
- Який режим роботи та відпочинку? Чи заохочується міжособистісне спілкування?
- Які умови стимулювання праці?
- Чи є можливість просування по службі?
Вас взяли на роботу. Перші кроки на новій роботі
Ви успішно пройшли співбесіду та отримали нову роботу. Має бути успішно проявити себе в новому колективі та в нової посади. І тут часто виникає ситуація, при якій у здобувача з'являється невпевненість у собі та сумніви у тому, як з кращої сторонивиявити себе у новому колективі. Як уникнути можливої психологічної несумісності і як успішно витримати випробувальний термін? Дотримання деяких правил та рекомендацій спростить адаптацію у новому колективі.
Поради щодо початкової адаптації у новому колективі
- Не прагнете першого ж дня якось проявити себе. Поводьтеся природно. Вигляд всезнайки та погляд зверхньо – протипоказані.
- Якщо у фірмі не встановлена форма одягу, надягніть строгий діловий костюм.
- Спілкуючись із новими колегами, уникайте нав'язливого дружелюбності. Не намагайтеся всім догодити, це може не сподобатися багатьом.
- Запитуйте про те, що вам незрозуміло чи невідомо.
- З'ясуйте коло своїх обов'язків, перш ніж приступити до роботи. Інакше можуть виникнути складнощі у відносинах із новими колегами. Ваша поява у колективі обов'язково порушить існуючий розподіл неформальних ролей. Не вимагайте підвищеної уваги до себе – колеги зайняті своєю роботою та власними проблемами.
- Попросіть менеджера представити вас новим працівникам. Протягом тижня постарайтеся поспілкуватися з кожним. Зіткнувшись із незнайомим співробітником, представтеся йому самі.
- Не відмовляйтеся від запрошення нового співробітника разом випити чашку кави. Встановлення нормального спілкування допоможе якнайшвидше освоїтися на новій роботі.
- Не висловлюйте невдоволення чи здивування з приводу того, що співробітники спочатку не запрошують вас до обговорення будь-яких проблем. Це не означає, що вас уникають. Просто вам дають час для того, щоб увійти в курс справи та розібратися у всьому.
- Не обговорюйте будь-кого з іншим співробітником (співробітниками).
- Прагніть бути зайнятим протягом усього робочого дня. Не зловживайте особистими розмовами службовими телефонами.
- Об'єктивно оцінюйте колег, зважайте на них. Будьте справедливі.
- Не засмучуйтесь, якщо не все одразу вийде на «відмінно». Будьте готові однаково добре виконувати як приємні, і неприємні доручення.
- Не звинувачуйте у своїх труднощах колег. Усвідомлюйте власні недоліки та помилки.
- Зберігайте почуття гумору.
- Пам'ятайте, що ваш успіх залежить від підлеглих. Якщо вони роблять помилки, покращуйте керівництво.
- Використовуйте повною мірою можливість справити гарне перше враження на колег.
Колеги та керівництво оцінюватимуть новачка за такими показниками: продуктивність та якість праці; самостійність та вміння приймати рішення, ініціатива; дисципліна; здатність співпрацювати та спілкуватися.
Абетка пошуку роботи:роботу знаходить той, хто наполегливо її шукає і не зупиняється на півдорозі або за крок до досягнення мети. І тут цей крок зробить інша людина.
Знайшовши роботу, не забудьте подякувати тим, хто сприяв вашому працевлаштуванню.
ТЕСТ «на старанність»
Чи вмієте ви дотримуватися вказівок? Пройдіть цей тест, маючи у своєму розпорядженні лише дві хвилини.
- До того, як щось зробити, уважно все прочитайте.
- Напишіть друкованими літерами ваше ім'я у верхньому правому кутку аркуша.
- Обведіть ваше ім'я.
- У верхньому лівому куті намалюйте п'ять маленьких квадратів.
- У кожному квадраті поставте хрестик.
- Голосно промовте своє ім'я так, щоб усім було чути.
- Укладіть у прямокутник слово кут у реченні під номером 4.
- Поставте хрестик у нижньому лівому кутку листа.
- Обведіть цей знак трикутником.
- Якщо ви вважаєте, що дотримувалися інструкцій – запишіть у правому верхньому кутку під ім'ям «Я вмію дотримуватися інструкцій»
- Гучно крикніть: "Я майже закінчив".
- Тепер, коли ви все уважно прочитали, виконайте лише завдання 1 та 2.
PAGE \* MERGEFORMAT 1
Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити. |
|||
6854. | Порядок висування кандидатів у депутати Державної Думи та на посаду Президента РФ | 8.42 KB | |
Порядок висування кандидатів у депутати Державної Думиі посаду Президента РФ. Висунення кандидатів під час виборів може бути у порядку: 1 самовисування; 2 висування кандидатів політичною партією виборчим блоком у одномандатних виборчих округах; 3 висування федерального списку кандидатів політичною партією виборчим блоком. Висунення кандидатів політичною партією виборчим блоком у одномандатних виборчих округах Рішення про висування кандидатів у одномандатних виборчих округах... | |||
19239. | Проведення ППО кандидатів на заміщення вакантної посади | 57.03 KB | |
Перша група пов'язана з прагненням отримати максимальний прибуток за найменших витрат; друга – із існуванням певних відмінностей між людьми, які значною мірою визначають ймовірність успішної професійної діяльності у конкретній сфері людської праці. Значною мірою це було обумовлено соціально-економічними перетвореннями, що відбулося в країні, і це дозволяє висловити впевненість у тому, що наукові досягнення в галузі психології праці набуває більш широкого поширення в практичній... | |||
21872. | Аналіз проведення підбору кандидатів на вакантні посади на прикладі ТОВ «АГ-Моторс Балашиха» | 856.57 KB | |
Професійна організація відбору та найму персоналу. Переваги та недоліки системи відбору персоналу у ТОВ АГ-Моторс Балашиха. Шляхи вдосконалення підбору персоналу для підприємства. Рекомендації щодо оптимізації та вдосконалення служби... | |||
14028. | Аналіз системи відбору персоналу з прикладу ВАТ «Газпром» | 391.84 KB | |
Говорячи про особливості відбору, слід відрізняти поняття «набір», «відбір» та безпосередньо «прийом на роботу». Прийом працювати (найм) – є низку дій, вживаних організацією залучення кандидатів, які мають властивостями, необхідні досягнення цілей організації. | |||
11535. | Удосконалення методів відбору при комплектуванні груп різного профілю | 112.82 KB | |
Основним засобом фізичної культури є фізичні вправи – спеціально підібрані комплекси м'язових рухів, що застосовуються для загального зміцнення організму фізичного розвитку на заняттях спортом з метою придбання необхідних у житті навичок. Великі розумові нервові навантаження, що не поєднуються з відповідними фізичними навантаженнями, вкрай несприятливо позначається на стані здоров'я дітей та підлітків. Регулярне заняття фізичною культурою та спортом у всіх віках. | |||
19912. | Аналіз сучасного стану та процесу відбору, найму персоналу в ТОВ «Арена S» | 126.79 KB | |
Теоретичні основи відбору та найму персоналу. Відбір підбір та найм персоналу. Процес набору відбору кадрів та джерела залучення персоналу. Закордонний досвід відбору та найму персоналу. | |||
21086. | Процес відбору, найму персоналу в ІП «Пилипенок» та основні шляхи його вдосконалення | 299.69 KB | |
Теоретичні основи формування системи відбору та найму персоналу. Визначення системи та процесу пошуку відбору та найму персоналу. Зміст елементів системи пошуку відбору та найму персоналу. Процес відбору найму персоналу в ІП Пилипенок та основні шляхи його вдосконалення. | |||
14498. | Вимоги програми та критерії відбору граматичного мінімуму для середньої школи. Принципи навчання комунікативної граматики | 11.04 KB | |
Вимоги програми та критерії відбору граматичного мінімуму для середньої школи. Способи запровадження граматичного матеріалу. Комунікативний підхід використання граматичного матеріалу на початку навчання у природному спілкуванні або наближеному до нього. Головна вимога до відбору та обсягу граматичного матеріалу обсяг має бути достатнім для реалізації комунікативних цілей викладання мови в межах передбачених програмою. | |||
11363. | Методика пошуку та відбору зарубіжних науково-популярних видань з дитячої психології (на прикладі матеріалів видавництва «Рама Паблішинг») | 4.2 MB | |
У практичній частині дипломної роботипредставлено редагування інтернет-матеріалів для редакторського відгуку на зарубіжне науково-популярне видання з дитячої психології, представлені приклади цих відгуків. Розрахунки представлені в економічній частині роботи дозволяють судити про собівартість та рентабельність перекладної книги, обраної для випуску у видавництві Рама Паблішинг. Завдання російських видавництву тому числі Рама Паблішинг – вибрати для випуску саме ті іноземні книги, які задовольнять попит російських читачів та... | |||
14497. | Вимоги програми та критерії відбору лексичного матеріалу для навчання учнів мовлення та читання. Способи семантизації лексичних одиниць | 13.75 KB | |
Розширення обсягу рецептивного та продуктивного словника за рахунок лексичних засобів, що обслуговують нові теми проблеми та ситуації спілкування. Розширення потенційного словника за рахунок міжнародної лексики та навичок оволодіння новими словотворчими засобами: суфіксами іменників: e die Sorge; ler der Sportler ie die utonomie; суфіксами прикметників: sm sprsm br wunderbr; префіксами іменників та дієслів: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Оскільки... |
ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ
Державний освітній заклад вищої професійної освіти
«ТЮМЕНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ НАФТОГАЗОВИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ І БІЗНЕСУ
Кафедра соціального менеджменту
Контрольна робота
за дисципліною " Сучасні методипідбору та відбору персоналу»
На тему «Принципи та методи підбору кандидатів на вакантні посади»
Виконала:
Студентка гр. УПРз-06
Гулак Л.С.
Перевірила:
Бакієва О.Л.
Тюмень 2010
Введение……………………………………………………………………...3 стор.
1.Етапи підбору кандидатів на вакантну посаду……………….…..4 стор.
1.1.Оцінка потреби у персонале.………………………….……………4 стор.
1.2.Разработка комплексу вимог до кандидата посаду …….…5 стор.
1.3.Оголошення конкурсу заміщення посади, пошук кандидатов....5 стор.
1.4.Отбор кандидатів …………………………….………………………....6 стор.
1.5.Прийом працювати ………………………………….………………..…...10 стор.
1.6.Адаптація нового співробітника ………………….……………………..11 стор.
Заключение………………………………………………………………….12 стор.
Список використаної литературы………………………………………13 стор.
Вступ.
Професійний відбір та прийом на роботу є
необхідними складовими управління персоналом. Прийом на
роботу передбачає низку дій, що вживаються
організацією для залучення кандидатів на вакантні робітники
місця. При відборі та найму співробітників основним завданням є
комплектування штатів претендентами, ділові, морально-
психологічні та інші якості яких могли б сприяти
досягненню цілей організації.
Підбір персоналу є єдиним комплексом і повинен підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним та програмним забезпеченням. Науково-методичне забезпечення обґрунтовує загальну методологію відбору, наукові принципи, методи та критерії, а також застосовуваний математичний апарат. Організаційне забезпечення - це комплекс науково-обґрунтованих заходів, що проводяться одночасно або послідовно на різних стадіях роботи з метою скорочення термінів та підвищення якості відбору. Кадрове забезпечення полягає у залученні всіх необхідних спеціалістівна різних етапах відбору: керівників вищої ланки та відповідних підрозділів, психологів, юристів, економістів. Матеріально-технічне забезпечення включає необхідне фінансування проведених заходів та оснащення необхідної оргтехнікою. Програмне забезпечення служить автоматизації деяких процедур підбору кадрів.
Підбір нових працівників на вакантні посади – це завдання з мінімальним правом на помилку, що змушує бути дуже уважними всіх учасників цього процесу.
З боку компанії важливо не тільки поставити заслін на шляху непрофесійних, недобросовісних, лінивих, безініціативних претендентів, а й не переглянути перспективні кадри, які згодом можуть скласти "золотий фонд" організації. Не випадкове везіння, не чийсь протекціонізм, а ретельний відбір та всебічна оцінка кандидатів гарантують успішне вирішення однієї з найважливіших проблем управління персоналом – поповнення штату гідними працівниками та формування кадрової політикипідприємства загалом.
Етапи підбору кандидатів на посаду.
Процедура підбору нових співробітників включає ряд щодо самостійних, розташованих у суворій послідовності блоків, кожен із яких має власну мету, завдання, схему дій, методи та інструментарій, конкретного виконавця. Прийом здійснюється шляхом взаємодії відділу кадрів, служби безпеки, відділу техніки безпеки, відділу пожежної безпеки, лікаря, керівників підрозділів компанії, які зацікавлені у заповненні конкретної вакансії. Кожна особа відповідає за певний етап процедури прийому у межах своєї компетенції. Загальний контроль та відповідальність за дотримання передбачених процедур пошуку, відбору та найму нового співробітника покладається на менеджера з персоналу.
Основними блоками (етапами) процедури підбору працівника на вакантну посаду є:
оцінка потреби у персоналі;
розробка комплексу вимог щодо кандидата на посаду;
оголошення конкурсу на заміщення посади; пошук кандидатів;
відбір кандидатів;
прийом на роботу;
адаптація нового працівника.
Необхідною умовою продовження процесу підбору є повне завершення попереднього етапу за умови отримання задовільних результатів, при цьому керівництво компанії або сам кандидат можуть відмовитися від подальших дій на будь-якому етапі (до видання наказу про прийом).
Оцінка потреби у персоналі.
Метою цього етапу є узагальнення даних про існуючі вакансії. Основними виконавцями є керівники підрозділів, які подають до відділу кадрів інформацію про вакансії, що існують у підпорядкованих ним підрозділах (вакансії можуть бути як запланованими на початку року, так і "горящими"). Співробітники служби персоналу звіряють наявність зазначених вакансій зі штатним розкладом компанії.
Приступаючи до вирішення питання про оцінку потреби в персоналі, маючи чітко позначені фінансові, часто і тимчасові ресурси необхідно насамперед визначити оптимальну кількість трудових функцій з урахуванням їхнього взаємозв'язку, через які і реалізуються цілі, що стоять перед підприємством. Людський фактор на початковому етапівідступає другого план. Аналіз якісної сторони персоналу можливий лише після визначення функціональних характеристик кожного підрозділу, конкретних посад, розрахунку необхідної кількості персоналу.
Розробка комплексу вимог до кандидата посаду.
Цей комплекс включає повний набір професійних, психологічних та медичних вимог до майбутніх працівників. Керівники підрозділів, у яких є вільні робочі місця, оформляють бланк заявки на заповнення певної вакансії, де вказують основний мінімум вимог до претендента на посаду (стаття, вік, освіта, досвід роботи, кваліфікацію, додаткові знання та навички), а також основні обов'язки, передбачені посадовою інструкцією. Лікар компанії (за потреби) вказує обмеження на заміщення цієї посади за медичними показаннями.
Служба персоналу, виходячи з аналізу посадової інструкціїта характеру роботи на даній посаді, визначає перелік бажаних індивідуально-психологічних, особистісних та ділових якостей претендента, перевіряє та завершує оформлення заявки на вакантну посаду.
Оголошення конкурсу на заміщення посади, пошук
кандидатів.
Менеджером з персоналу визначається коло джерел пошуку кандидатів на посаду і вживаються заходи, щоб раніше сформульовані вимоги до претендентів були доступні всім потенційним кандидатам.
Використовуються як внутрішні, і зовнішні джерела.
З-поміж Внутрішніх джерел використовують:
кадровий резерв;
запрошення працівників компанії взяти участь у конкурсі.
Дані шляхи використовуються, в першу чергу, при пошуку претендента на посаду керівника, спеціаліста високого рівня і дають можливість просувати здібних співробітників службовими сходами і зацікавлювати подібною перспективою всіх працівників компанії. Перевага полягає в тому, що професійні та особисті якості кандидата в даному випадкудобре відомі, це дозволяє правильно судити про його відповідність передбачуваної посади. Недолік цього джерела у тому, що у організації може виникнути конфлікт, між співробітниками, наприклад через простий заздрощі.
З-поміж зовнішніх способів залучення кандидатів найчастіше використовуються:
оголошення про найм через засоби масової інформації – газети, радіо та телебачення;
укладання договорів про добір кандидатів на вакантні посади з агентствами по найму, включаючи державні служби зайнятості, приватні кадрові бюро та рекрутингові фірми;
участь у ярмарках та презентаціях вакантних місць;
використання бази даних власної картотеки кандидатів, які зверталися у пошуках роботи раніше.
пошук працівників через Інтернет
Перевага зовнішніх джерел у тому, що виникає вибір із більшої кількості кандидатів і менше загроз виникнення конфліктів у компанії. Нестача ж, виявляється у довгому періоді звикання працівника, погіршення морального клімату серед давно працюючих; робоча «хватка» нового працівника не відома.
Етап пошуку вважається завершеним, коли отримано резюме претендентів та окреслено коло кандидатів, серед яких проводитиметься відбір.
1.4. Відбір кандидатів
Процедура відбору – найбільш трудомісткий та відповідальний етап, розбитий на кілька стадій, кожна з яких дозволяє відсіяти частину претендентів через невідповідність певним вимогам. Проходження всіх стадій забезпечує мінімум помилок, тому є обов'язковою умовою при відборі кандидатів на ключові посади.
Стадія 1: розгляд представлених резюме
Процедура розгляду здійснюється службою персоналу у такій послідовності:
отримання резюме (факсом, e-mail, поштою, особисто) та їх реєстрація;
аналіз форми та змісту резюме, насамперед, звертається на повноту поданої інформації, особливість її оформлення, ясність викладу, стилістичну побудову, ретельно аналізується послужний список претендента. Приймається до уваги: як часто кандидат змінював місця роботи, чи є досвід керівної роботи (і якого рівня), як відбувалося професійне та кар'єрне зростання (швидкість просування, зниження на посаді), додаткові знання та навички, значущі для виконання посадових обов'язків;
направлення резюме на розгляд керівнику підрозділу, у штаті якого знаходиться заявлена вакансія, оцінки освітнього та професійного рівня здобувача, його відповідності вимогам даної посади;
вироблення погодженої думки служби персоналу та керівника підрозділу, якому було направлено резюме, про перспективу подальшої роботи з кандидатом;
інформування кандидатів про відмову і підготовка до телефонного інтерв'ю з претендентами, що успішно пройшли першу стадію.
Стадія 2: телефонне інтерв'ю з кандидатом
Служба персоналу спільно з керівником підрозділу-замовника розробляє план телефонної бесіди, що містить питання визначення професійної компетентності (80% від загальної кількості) та особливості особистості кандидата (культура мови, поведінкові патерни, зацікавленість у отриманні роботи). Інтерв'ю проводить працівник служби персоналу.
Кандидат, який дав задовільні відповіді на 70–80% заданих питань, вважається таким, що пройшов цю стадію успішно: його запрошують для співбесіди. Інакше кандидата сповіщають про відмову.
У разі пошуку кандидатів через кадрові агенції Стадія 2 може мати форму анкети-запитувача на визначення рівня професійної компетентності та психологічної готовностікандидата на роботу з заявленої посади. Анкета додається до заявки, що надсилається в агентство. Кількість пунктів анкети мінімальна, і вони повинні допомогти з'ясувати, що найбільше впливатиме на продуктивність та якість майбутньої роботи кандидата. Пункти анкети формулюються в нейтральному стилі і припускають будь-які можливі відповіді, аж до відмови. Анкета додається до резюме та розглядається одночасно з ним на Стадії 1. При цьому необхідність проведення телефонного інтерв'ю може і не виникнути.
Кінцеве рішення при відборі зазвичай формується на кількох етапах, які потрібно пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Типовий процес прийняття рішення щодо відбору персоналу представлений на рис. 3.2.
Попередня відбіркова бесіда.Робота на цьому щаблі може бути організована у різний спосіб. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів чи місце роботи. У разі фахівець відділу кадрів чи лінійний керівник проводить із нею попередню розмову. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду та визначальних особистих якостей. Після цього заявник прямує на наступний ступінь відбору.
Заповнення бланку заяви та анкети претендента на посаду.
Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, мають заповнити бланк заяви та анкету. Ту ж послідовність використовують вербувальники. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною, і вони повинні запитувати інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Запитання можуть належати до минулої роботи та складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети мають бути сформульовані в нейтральному стилі та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді. Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з розв'язанням задач відсіву менше відповідних кандидатіввизначається коло факторів, що потребують особливо уважного вивчення на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (до тексту анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє таку інформацію: I) відповідність освіти заявника мінімальною кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичного досвіду характеру посади; 3) наявність обмежень іншого на виконання посадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочно, у відрядженнях); 5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації.
Можливі і спеціальні видианкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендента. В анкеті запитується інформація про навчальних закладах, спеціальності, обсязі (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другої спеціальності. Запрошуються дані про академічну успішність претендента, починаючи зі школи: місце в класі з успішності, середній бал, бал успішності в коледжі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали з управлінських та юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу господарської діяльності, Докладні відомості про ці курси.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особисті якості та обставини, які можуть допомогти у роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалість пропусків роботи через хворобу тощо. Звертається особливу увагу на фактори, що вказують на потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення у минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомостіпро джерела мотивації та робляться припущення про фактори, що перешкоджають роботі, які перевіряються ще раз і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з працівником. Претендент повинен також вказати на недоліки здоров'я, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато фірм самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, які викликають сумнів.
Коло питань, куди прагне отримати відповідь фірма, наймаючи працівника певної професії та кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма та ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби та керівництво фірми покладаються на анкету, в інших уточнюють потрібні відомостіу процесі співбесіди з працівником та перевіряючи у колишніх роботодавців та знайомих претендента. Компонування та графічне оформлення анкет також варіюють.
Розмова за наймом. Існує кілька видів бесіди за наймом:
що проводяться за схемою;
слабоформалізовані;
виконувані за схемою.
У процесі розмови відбувається обмін інформацією, зазвичай, у формі запитань і відповідей. Якщо в ході бесіди намагаються чинити тиск на заявника, наприклад, ставлячи питання ворожим тоном або навмисно перериваючи заявника, то можливі стресові ситуації, які вкрай негативно впливають на процес відбору.
Існують різні помилки, що зменшують результативність розмов, що проводяться. Поширена помилка - тенденція робити висновок про заявника з першого враження, з перших хвилин розмови. Крім того, трапляються випадки, коли той, хто проводить бесіду, засновує думку на враження про те, як людина виглядає, сидить на стільці, дотримується контакту при зустрічі очима, і за цими враженнями робить оцінку заявника на посаду. Щоб не робити такої помилки, той, хто проводить бесіду, повинен спостерігати і за промовою заявника, і за його поведінкою.
- 1. Слід уважно слухати, як і як каже заявник.
- 2. Необхідно стежити за поведінкою заявника, намагаючись отримати найповнішу інформацію про вступника.
- 3. Пам'ятайте про вимоги характеру роботи.
- 4. Рішення слід ухвалювати, тільки маючи всю необхідну інформацію.
- 5. Розмову необхідно вести навколо питань, що є важливими критеріями відбору. Ці питання відображаються в анкеті прийому на роботу.
Тестування.Одним із методів, що використовуються для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести з найму. Психологи та фахівці з персоналу розробляють тести щодо оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідні ефективного виконання завдань на запропонованому місці (див. табл. 3.6).
Таблиця 3.6 Перелік тестів для відбору працівників прийому працювати
Перевірка рекомендацій та послужного списку.Під час подання заяви про прийом на роботу на одному з ступенів відбору кандидата можна попросити подати відгуки попередніх начальників та інші аналогічні документи. Якщо колишні роботодавці дають лише загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листа може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику, щоб обмінятися думками або з'ясувати будь-які запитання. Найчастіше перевіряються пунктами є останнє місце роботи та освіта.
Медичний огляд. Деякі організації вимагають, щоб заявники, які найбільше підходили до них, заповнювали медичні запитальники або проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги:
у разі подання працівниками скарг щодо компенсації необхідне знання фізичного стану заявника у момент найму;
необхідно запобігти найму переносників заразних хвороб.
Прийняття пропозиції щодо прийому. Прийом працювати закінчується підписанням двома сторонами трудового договору.
Контрольні питання до глави3
- 1. Що таке наймання на роботу?
- 2. Назвіть переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел залучення персоналу.
- 3. У чому полягає розмова з вступниками прийому працювати?
- 4. Дайте характеристику ефективності різних джерел
найму персоналу.
- 5. Назвіть етапи, які застосовуються під час заміщення вакантної посади керівника або спеціаліста.
- 6. Сформулюйте правила, якими слід керуватися щодо вимог до кандидатів на посаду керівника або спеціаліста управління.
- 7. Назвіть групи ділових та особистісних якостей, що використовуються при відборі кандидатів на посаду керівника або спеціаліста управління.
- 8. Дайте характеристику методам оцінки та відбору персоналу.
- 9. Розкрийте зміст процедури процесу відбору кандидата на зайняття вакантної посади.
- 10. Які рекомендації слід враховувати під час бесіди з кандидатом на зайняття вакантної посади?
- 11. Які тести слід використовуватиме відбору працівників прийому працювати?
Адаптація персоналу
Проблема адаптації новоприйнятих не менш важлива, ніж відбір та наймання кадрів. Новачки повинні максимально швидко сприйняти властиві організації традиції та норми, включитися у трудовий процес.
Аналіз системи відбору персоналу з прикладу ВАТ "Газпром"
У менеджменті відбір як функцію управління персоналом можна як багатоетапного процесу. На кожному етапі цього процесу вирішуються завдання, спрямовані на залучення до організації персоналу (рис. 2.). Малюнок 2...
Інформація про кандидата на вакантну посаду
комерційна діяльність транспортної організаціїна прикладі: транспортно-експедиційного підприємства ТОВ "Регіонтранс"
у з/п (тис.руб.) ФОП (тис.руб./міс.) Нарахування на соц.фонд (тис.руб./міс.) Разом (тис.руб./міс.) водій 3 25 75 22,5 97,5 Так, як фонд оплати праці становить 97,5 тис.руб./мес., то витрати на персонал на рік - 1170 тис.руб...
Комплектування персоналу організації
У разі ринкової конкуренції якість персоналу стало найважливішим чинником, визначальним виживання та економічне становище російських організацій. В даний час перейшли до активних методів пошуку та вербування персоналу.
Метод "древоподібного графа" у підборі кадрів
У практиці роботи керівників з кадрами виділяють чотири принципові схеми заміщення посад: заміщення досвідченими керівниками та фахівцями, що підбираються поза організацією; заміщення молодими спеціалістами...
Методи відбору персоналу ВАТ "Газпром"
У менеджменті відбір як функцію управління персоналом можна як багатоетапного процесу. На кожному етапі цього процесу вирішуються завдання, спрямовані на залучення до організації персоналу (рис.2.). Малюнок 2...
Набір та відбір персоналу
Набір персоналу полягає у створенні резерву потенційних кандидатів на вакантні посади, з якого компанія надалі відбирає найбільш підходящих для неї працівників.
Треба розуміти, що без ясного та всебічного уявлення про вимоги, що пред'являються до кадрів управління, неможливо здійснювати їх правильний підбір та розстановку.
Оцінка кандидата на керівну посаду
Опис ділової гри У великій виробничій організації заступник генерального директорапо персоналу найближчими місяцями йде на пенсію...
Проблеми та труднощі оцінювання кандидатів на посаду
Шляхи покращення кадрової політики в організації
Плануючи свою діяльність, компанія має можливість поступального (програмованого) розвитку. Будь-яка організація знаходиться на якомусь етапі свого розвитку, який характеризується рядом параметрів, що вимірюються.
Розробка алгоритму та інструментарію для виявлення професійної компетентності психолога організації
1. Методи отримання інформації про людину Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидата має пройти кілька ступенів відбору. Основна мета - відсіювання кандидатів.
Вдосконалення відбору персоналу в організації (на прикладі ГБУ ВО "Юрсівське лісництво")
Для оцінки ефективності методики відбору кандидатів для роботи в організації може бути використаний ряд кількісних показників: рівень текучості кадрів, особливо серед нових працівників; · частка працівників...
Технологія найму, підбору та оцінки персоналу
Остаточне рішення при відборі зазвичай формується на кількох етапах, які потрібно пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або ж вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції.
Вирішення питань, що стосуються кадрового характеру, а саме етапів набору та відбору персоналу, є вкрай важливими для будь-якої організації. Цей факт обумовлений тим, що якісно підібрані співробітники здатні виконувати свої функції та посадові обов'язкидуже ефективно, що тягне у себе злагодженість роботи всього підприємства міста і збільшення його доходів.
Для того щоб етапи найму та відбору персоналу в організації проходили без проблем та приносили ефективні плоди, слід враховувати, що вся система управління людськими ресурсамибудується на певних концепціях і має комплексний характер. Виходячи з цього, керівнику або начальнику кадрової служби необхідно володіти правильною методологією відбору кандидатів на вакантні посади та використовувати для цього специфічні знання та інструментарій. Ця статтядетально опише всі етапи та методи відбору персоналу, а також основні критерії цього процесу.
Підготовка до відбору
Керівництво організації може спочатку визначати образ і професійні якостілюдини, якого б вона хотіла бачити на конкретній посаді. Тому головною метоювідбору є перебування серед кандидатів найвідповіднішої людини, особисті та ділові якості якої відповідали б особливостям і умові праці.
Перш ніж визначити етапи та критерії відбору персоналу, необхідно врахувати, що існує певна частка організаційних моментів, що впливають на цей процес. У момент ухвалення рішення про найм нових співробітників і задіяні різні способи залучення кандидатів (реклама в ЗМІ, залучення центрів зайнятості тощо).
Після отримання реакції у відповідь з боку зацікавлених кандидатів можна виявити якусь закономірність, яка розповість у тому, які методи відбору необхідно задіяти і скільки етапів відбору персоналу буде розділений весь цей процес.
Для цього професійні менеджери розраховують коефіцієнт відбору персоналу, який становить співвідношення кількості відібраних кандидатів до кількості всіх бажаючих отримати конкретну посаду. Таким чином, провівши поверхневий аналіз резюме та оцінку спілкування з кандидатами по телефону, можна науковим шляхом зрозуміти, кому доведеться «вести боротьбу» - кандидату за робоче місце або організації за кандидата. Результати коефіцієнта розкажуть про таке:
- Якщо коефіцієнт відбору дорівнює або дуже близький до 1, то відбір пройде просто і швидко. Це пояснюється рівносторонньою зацікавленістю з боку претендентів та роботодавця.
- Якщо коефіцієнт менш близький чи дорівнює 0,5 - це свідчить, що процес відбору стає важким. Однак у цьому випадку варто пам'ятати, що якщо коефіцієнт нижче 1 або навіть наближається до 0, то шанс знайти відповідного співробітника збільшується, тому що тут спостерігається відповідність кандидата вимогам організації, що висуваються.
Етап №1: Попередній відбір
За будь-яких обставин і способи пошуку кандидатів менеджер починає знайомство з ним заочно, за допомогою резюме, телефонної розмови тощо. Тому можна сказати, що це основний етап відбору персоналу, тому що тут виявляється першорядні відповідності претендента для зайняття ним запланованої посади. Існує кілька форм відбору, які можуть бути використані для вивчення даних про претендента, вибір яких, як правило, спочатку визначається самим претендентом.
Проте організація має право визначати собі, у якому форматі відбуватиметься вивчення даних цьому етапі відбору персоналу. Наприклад, якщо начальником відділу кадрів було визначено, що попередній відбір відбуватиметься за допомогою вивчення отриманих резюме, то у разі особистої явки людині пропонується залишити цей заявний документ та очікувати на рішення з цього питання.
Слід зупинитися на формах даного етапу відбору персоналу, з яких такі є основними, а саме:
Варто зазначити, що оцінити кандидата також можна і з того, як він зміг презентувати себе і наскільки якісно він зміг показати свої ділові якості на цьому етапі. Наприклад, якщо людина направила резюме і на додаток до нього склала лист-звернення, в якому вказав, чому він хоче отримати дане робоче місце, може сказати про те, що даний кандидат вміє використовувати ділові прийоми і оцінити особисті якості. Також варто відзначити, що при такому випадку є додаткова можливість перевірити освітній рівень претендента.
Етап №2: Заповнення анкети
Цей етап процесу відбору персоналу дозволяє з'ясувати кваліфікацію кандидата посаду і зіставити її з тими вимогами, які висуваються організацією. Перелік питань зазвичай складається менеджером з персоналу або начальником відділу кадрів. Затвердження питань перебуває у компетенції головного керівника підприємства.
Така процедура дозволяє заощадити значний час для узгодження кандидатур з керівництвом менеджера з персоналу, а начальству - бути впевненим у тому, що відбір дозволить знайти людину, яка дійсно підходить на вакантну посаду.
Заповнення анкети, як і попередній відбір, є основним етапом відбору персоналу.
Етап №3: Попереднє інтерв'ю
Мета цього заходу – визначити за першим зовнішнім враженням та фізичною кондицією, чи підходить здобувач на вакантну посаду. Недержавні організації можуть вдаватися до проведення таких зустрічей на нейтральній території, наприклад, у кафе чи іншому нейтральному закладі.
У процесі цього етапу доцільно провести бесіду та переглянути документи кандидата, що підтверджують його освітній рівень, професійний стаж, сертифікати про проходження додаткових курсів тощо. Як правило, попереднє інтерв'ю проводить менеджер з персоналу або начальник відділу кадрів.
Етап №4: Тестування
При професійному відборіперсоналу, етап тестування може бути проведений в момент проведення попереднього інтерв'ю, що дозволяє заощадити час, або призначений на інший день. Тести можуть бути психологічними і типовими, мета яких - з'ясування мотиву претендента на отримання конкретної посади, складання психологічного портрета і, звичайно ж, визначення професійної придатності.
Розробкою та підбором тестів займається менеджер з персоналу або начальник відділу кадрів, погоджує з цехів, відділів та служб, у яких відкриті вакансії. Стверджує перелік тестів керівництво фірми, виходячи з того, що воно хотіло б знати про співробітника, що наймається.
Даний етап є необов'язковим, та його проходження здійснюється у двох випадках:
- якщо здобувач самостійно надав рекомендаційні листи з колишніх місць роботи;
- якщо є необхідність з'ясувати правдивість виявленої інформації про кандидата та дізнатися про ставлення інших людей до нього.
Етап рекомендації може здійснюватися за допомогою телефонного дзвінка колишньому керівництву претендента або складання офіційного запиту на його попереднє місце роботи. Варто зазначити, що до останнього вдаються вкрай рідко і лише в тому випадку, якщо відбувається відбір кандидатів на керівні посади або ті, які мають специфічну спрямованість.
Етап №6: Поглиблена розмова
Мабуть, цей етап найму та відбору персоналу є одним із найголовніших, і виключати його абсолютно не рекомендується. У процесі поглибленої бесіди можна заповнити всі відомості про кандидата і визначити його відповідність вакантній посаді.
У практиці роботи з людськими ресурсами трапляється, що людина може не мати належну професійну підготовку або необхідний стаж роботи, але її природні таланти дозволяють їй претендувати на якусь посаду.
Підготовкою до цього етапу займається менеджер з персоналу, після чого проводить розмову з лінійним керівником чи головним керівництвом компанії.
Етап №7: Іспит
Цей етап передбачає видачу кандидату завдання, аналогічного тому, із чим йому доведеться зіштовхуватися у процесі праці. Після проведення іспиту лінійний керівник оцінює результат та дає висновок про професійну придатність людини. Підготовляє завдання для такого іспиту менеджер з персоналу спільно з лінійним керівником.
Заключний етап: Пропозиція роботи
Після того як були відсіяні невідповідні претенденти та організація ухвалила рішення, претенденту пропонують робоче місце. На цьому етапі заводиться особиста карткана співробітника, відбувається підготовка всієї документації та людину офіційно оформляють на посаду.
У цей момент дуже важливо передбачити такий момент - навіть якщо людина добре проявила себе на всіх етапах відбору персоналу в організацію, все одно існує можливість зіткнутися з не професіоналізмом або іншими людськими факторами. Тому рекомендовано проводити оформлення працівника з передбаченим випробувального терміну.
Формування резерву
У процесі відбору персоналу на розливних етапах його проведення відбувається відсіювання кандидатів, які з тих чи інших причин не підійшли на посади. Однак тут може статися таке:
- Кількість вакантних місць буде меншою за відповідні претенденти.
- Серед людей, які претендували на певну посаду, будуть ті, які не підходять на неї, але цілком відповідають посадам, на які планується набір.
Щоб не втратити цінні кадри, які можуть стати в нагоді підприємству, менеджер з кадрових питань формує список резервістів. Цей список повинен включати всі дані про претендента, із зазначенням контактного телефону або адреси.
У цьому випадку претенденту на посаду відмовляють у її отриманні, але сповіщають про те, що він перебуває у списку резерву та може бути запрошений у разі такої потреби.
Висновок
Підбір та відбір кадрів - це процес, який вимагає ретельного підходу і від того, наскільки якісно спрацює кадрова служба, залежить успішність всього підприємства в цілому. Тому в процесі пошуку потрібного персоналу повинні бути задіяні відповідні методи, інструменти, зазначені у перерахованих вище етапах відбору.