Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.
Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.
Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.
Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.
Показатели цели проекта:
1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;
2. Время (длительность и конкретная дата);
3. Издержки.
Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.
Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.
Требование к формулировке целей проекта:
1. Четкое определение и ясный смысл;
2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;
3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).
Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.
Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.
Требование к формулировке стратегии:
1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.
2. Должна быть комплексной.
3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.
4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.
Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.
Основные типы критериев:
1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;
2. Специфический - ведущий в проекте организации;
3. Выгоды для участников проекта.
Примеры критериев успешности выполнения проектов:
1. Обеспечение требуемой функциональности;
2. Выполнение требования клиента;
3. Выгода для подрядчика;
4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;
5. Достижение предварительно поставленной цели.
Примеры критериев неудач:
1. Превышение лимита затрат и времени;
2. Несоответствие требованию качества;
3. Незнание или игнорирование требований или претензий.
Программа. Портфель проектов и программ.
Программа – это группа взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью и условиями их выполнения. В отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов мультипроектного управления (МУ координирует выполнение всех проектов, выполняемых в организации).
Портфель проектов – это группа или множество проектов несвязанных между собой общей целью, но связанных общей ресурсной базой. Например, портфель инвестиционных проектов – основной критерий при отборе проектов – получение максимальной прибыли.
Элементы (компоненты) портфеля проектов - это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.
Все компоненты портфеля должны иметь следующие характеристики:
· Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании
· Соответствовать целям и задачам компании
· Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления
· Поддаваться количественному определению
Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.
Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения
Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).
Выравнивание:
· Идентификация проектов,
· Оценка проектов (Evaluation),
· Отбор проектов,
· Определение приоритетов (Prioritization),
· Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)
Мониторинг и контроль:
· Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)
· Стратегические изменения (Strategic Change)
Цели и стратегии проекта. Критерии успешности проекта.
Началом любого проекта является идея, замысел проекта, определяющий его цели и задачи, а завершением – получение конкретного результата: продукта, услуги, технологии и т.д. Таким образом, с определения цели начинается любой проект.
Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Основными показателями здесь являются получение результата, заданного уровня качества, в рамках временных и стоимостных ограничений.
Стратегия – это способ достижения цели.
Цель – это то, чего мы хотим достичь. Стратегия – это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели.
Стоимостные ограничения существуют в любом проекте, их рамки во многом определяются выбранной стратегией. Если главное в проекте – время (получить результат как можно быстрее), то выбор данной стратегии приведет к возрастанию стоимости проекта. Может быть выбрана другая стратегия – получить желаемый результат при минимальных затратах. Такой выбор целесообразен, когда фактор времени не является столь критичным.
После завершения проекта дается общая оценка достигнутых результатов, и проект по совокупности показателей может быть отнесен к категории успешных или неуспешных.
Если в связи с происходящими изменениями проект теряет свою актуальность, необходимо рассмотреть варианты внесения изменений в замысел или принимать решение о закрытии этого проекта.
Основным критерием успешности проекта является актуальность результата на момент его достижения.
В самом начале проекта весьма целесообразно проанализировать причины возможных неудач проекта (потенциальные зоны рисков).
Основными причинами неудач проекта могут быть:
Неясные цели;
Недостаточное финансирование;
Изменение приоритетов бизнеса;
Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства;
Неэффективная команда (квалификация персонала проекта);
Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте;
Недостаток самоуправления;
Недостаточно эффективные коммуникации;
Отсутствие мотивации (относится к внутренним рискам);
Необходимо протестировать проект на «причины возможных неудач»: достаточно ли ясны цели проекта? Степень надежности инвесторов? Достаточна ли квалификация команды проекта? Достаточна ли ее мотивация?
Критерии успеха и критерии неудач взаимосвязаны между собой. Но с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке.
24) Методы планирования стоимости.
Есть несколько методик планирования стоимости проекта:
· по аналогии,
· «сверху вниз»,
· по параметрам
· «снизу вверх».
по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами.
Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля.
Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам
Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями.
Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ. Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов.
Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.
Менеджер проекта всегда стремится довести свой проект до успешного завершения, избежать провала. Успешная реализация проектов является важным условием успешной карьеры как профессионального менеджера проекта, так и практически любого руководителя, отвечающего в организации за те или иные проекты.
Успех проекта означает получение всеми заинтересованными сторонами проекта результатов, оправдывающих их ожидания, сформулированных в виде целей и требований.
Менеджер проекта должен в начале проекта четко понимать ожидания ключевых участников и показатели, по которым будет формироваться вывод об успехе проекта, а в ходе реализации проекта контролировать и прогнозировать состояние этих показателей.
Задача определения указанных показателей должна решаться на этапе инициации проекта. При этом каждая из заинтересованных сторон должна определить свое понимание успешности проекта и согласовать с руководителем проекта соответствующие показатели и способы их оценки.
Критерии успешности проекта – совокупность качественных и/или количественных показателей, которые дают возможность судить о степени успешности выполнения проекта.
То есть они отражают степень достижения тех или иных целей проекта или выполнения тех или иных требований.
Основные типы критериев успешности проекта :
Традиционные: «в срок», «в рамках бюджета», «в соответствии со спецификацией»;
Соответствие требованиям (ожиданиям) заказчика и пользователей;
Соответствие ожиданиям других участников проекта.
Например, критерии успешности проекта создания нового фильма могут быть следующие:
Сдача готового фильма в срок, в рамках выделенного бюджета;
Получение определенной прибыли по результатам проката;
Реализация определенного тиража на DVD (или Blu-ray) дисках;
Получение положительных отзывов кинокритиков и высокого рейтинга зрительских оценок;
Номинация на одну из престижных премий.
Отметим, что не следует смешивать понятия «успешность проекта» и «успешность управления проектом». Успешное управление проектом определяется показателями эффективности управления проектом (качество и своевременность принятия управленческих решений, эффективность управления рисками, оптимальность планов и загрузки исполнителей и др.). Эффективное управление проектом является важным условием успеха проекта, но не единственным. Даже проект, управление которым построено превосходно, может оказаться неудачным.
Рассмотрим несколько версий факторов успеха проектов.
Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта.
Например, Питер Моррис разделяет факторы успеха проекта на технические и человеческие. В результате делаются выводы о важности учета факторов, связанных с людьми, с организацией их взаимодействия в проекте.
Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинто, в ходе которого был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и т.п.). Их попросили назвать факторы, которые в конечном счете определяют возможность успешного завершения проекта.
В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта :
1) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта);
2) поддержка руководства;
3) качество проработки плана проекта;
4) консультации с клиентом (заказчиком);
5) обеспеченность квалифицированным персоналом;
6) техническая поддержка проекта;
7) одобрение клиентов;
8) мониторинг и обратная связь;
9) коммуникации;
10) управление проблемами.
Алексей Полковников и Михаил Дубовик по опросам менеджеров и участников проектов (на тему факторов успеха проектов) сделали следующие выводы:
1) критические факторы успеха проектов включают как общие для всех проектов факторы, так и специфические, характерные только для определенных типов проектов. Поэтому менеджер проекта должен учитывать специфику проекта и выявлять характерные для его проекта факторы успеха;
2) разные участники проекта (менеджер проекта, куратор проекта, заказчик, исполнитель) по-разному оценивают важность и состояние факторов успеха;
3) для успешной реализации проекта нужно добиться наличия нескольких взаимодополняющих факторов успеха.
Если обобщить и упорядочить результаты исследований, то можно сделать вывод, что факторы успеха проекта относятся к трем основным элементам проекта (см. рисунок 1):
1) правильному и четкому определению целей и результатов проекта;
2) эффективному управлению проектом;
Рисунок 1 – Факторы, определяющие успех проекта
Правильное и четкое определение целей и результатов проекта .
Даже хорошо спланированный, организованный и реализованный проект может быть признан неудачным, если изначально были поставлены неверные цели. Например, в организации могут быть допущены ошибки при отборе и запуске проектов (проекты, не соответствующие стратегии организации, проекты с противоположными или несогласованными целями, как правило, не могут быть признаны полностью успешными).
Цели проекта в большинстве случаев определяются вне проекта. Они формируются высшим руководством компании (заказчиком), и влияние менеджера проекта на начальную формулировку целей ограничено. Менеджер проекта имеет возможность участвовать в уточнении целей проекта, особенно при подготовке запуска проекта и на начальных этапах планирования.
Критические факторы успеха , связанные с целями , могут включать следующие:
1) миссия проекта – стратегическая важность проекта для организации (предпосылки для инициации проекта и его значение для организации должны быть логичны и ясны всем основным участникам);
2) цели четко определены и одинаково понимаются всеми участниками проекта;
3) цели адекватны и достижимы;
4) обеспечена поддержка проекта на уровне высшего руководства организации;
5) учтены ожидания заказчика, потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.
Эффективное управление проектом
Построение эффективной системы управления проектом во многом зависит от менеджера проекта. И именно отсутствие эффективной системы управления проектом часто называется в качестве основной причины проблем с реализацией проекта.
Даже для проектов, обеспеченных опытными специалистами и всеми необходимыми ресурсами, характерны срывы сроков и превышение бюджета из-за отсутствия своевременной координации работы исполнителей, задержек поставок оборудования и многих других проблем, возникающих вследствие отсутствия адекватных планов, организации исполнения и контроля работ.
Критические факторы успеха , связанные с управлением , могут включать следующие:
1) наличие и качество проработки планов;
2) адекватность организационной структуры (четкое распределение ответственности и полномочий, эффективное взаимодействие с подразделениями организации, реализующей проект);
3) эффективность процедур взаимодействия, принятия решений и контроля;
4) эффективность мотивации участников проекта.
Адекватное обеспечение проекта ресурсами и соответствующими технологиями
Обеспечение проекта ресурсами, к сожалению, от менеджера проекта зависит лишь отчасти. Но факторы, связанные с технологическим и ресурсным обеспечением проекта, должны быть оценены и тщательно проанализированы еще до запуска проекта. Лучше от проекта отказаться, чем взяться за проект, который не обеспечен ресурсами и технологически нереализуем.
Проблемы с технологическим обеспечением проектов могут быть связаны как с применением устаревших технологий и оборудования, которые уже не способны обеспечить необходимую конкурентоспособность, так и с применением новых технологий, которые еще недостаточно освоены и отлажены.
Критические факторы успеха , связанные с ресурсным и технологическим обеспечением проекта, могут включать следующие:
1) качество проработки проектной документации (грамотность технологических решений, заложенных на этапе проектирования);
2) технологическая обеспеченность и реализуемость проекта (применение надежных и современных технологий и оборудования);
3) доступность квалифицированных исполнителей (включая адекватную квалификацию технических специалистов и возможность их своевременного привлечения);
4) адекватное юридическое обеспечение проекта (включая поддержку процессов управления контрактами и решение других юридических вопросов).
Рассмотрим цели и содержание проекта .
Среди наиболее частых причин неудач при реализации проектов называются следующие:
Нечетко определены цели и границы проекта;
Недостаточно проработаны стратегия и план реализации проекта;
Неадекватна обеспеченность проекта ресурсами;
Нереальные сроки и т.п.
Все приведенные причины связаны с недостаточным пониманием и нечетким описанием проекта как объекта управления. Менеджер и другие участники проекта могут по-разному понимать цели и содержание работ проекта, не представлять его реальных масштабов и сложности. А без этого не удастся выстроить адекватную организационную структуру управления проектом и обеспечить привлечение исполнителей для реализации проекта.
Таким образом, менеджер проекта должен максимально четко понять особенности как самого проекта, так и ограничения и особенности окружения, в котором проект будет осуществляться.
Рассмотрим основные элементы проекта, которые должны быть определены.
На рисунке 2 проект представлен в виде пирамиды, в которой можно выделить три основные части:
1) верхняя часть пирамиды – цели проекта (они определяют то, ради чего реализуется проект);
2) средняя часть пирамиды – продукт проекта (это то, что должно быть создано в ходе реализации проекта);
3) основание пирамиды – задачи и работы (которые должны быть выполнены для создания продукта проекта).
Цели проекта
Понятие цели является одним из ключевых в проектном менеджменте, поскольку любые проекты инициируются и реализуются для достижения определенных целей.
Рисунок 2 – Пирамида целей и задач проекта
Цели проекта/программы – желаемые результаты (эффекты, выгоды), достигаемые при успешном осуществлении проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления (в соответствии с НТК )
Цели проекта в первую очередь отвечают на вопрос «для чего?» (Для чего реализуется данный проект? Что в первую очередь заказчик (владелец проекта) хочет получить в результате реализации данного проекта?) Однако цели могут отражать ожидания и других ключевых заинтересованных сторон и участников проекта.
Например,
Если ожидания акционеров компании от реализации проекта внедрения новой информационной системы могут быть связаны с получением дополнительной прозрачности и управляемости компанией, то ожидания руководителя подразделения, которое будет осуществлять эксплуатацию системы, связаны с простотой эксплуатации и надежностью новой системы. Пользователи же будущей системы ожидают, что система будет удобна в работе и упростит (или не слишком усложнит) выполнение их производственных процессов.
Цели проекта должны быть сформулированы заказчиком. Менеджер проекта должен уточнить и при необходимости доработать цели проекта.
Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта.
Миссия проекта (или стратегические цели проекта) – это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей организации.
Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение потребностей или эффективное использование имеющихся (открывающихся) возможностей рынка в ближайшей перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения.
Разработка иерархической структуры целей проекта позволит определить более точные требования к продукту проекта, сформулировать требования к организационной структуре управления проектом и распределить ответственность за достижение целей.
Стратегия проекта – общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой (набором) качественных и количественных показателей (в соответствии с НТК ).
Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно, выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей.
Например,
Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля.
Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов.
Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей.
Цели проекта определяются набором показателей (критериев успеха), которых должен добиться руководитель проекта, чтобы заинтересованные стороны получили ожидаемые выгоды.
Продукт проекта
Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта (то есть что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта).
Продукт проекта – материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта.
Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в компании, и т.п. Часто продукт проекта является комплексным и включает как материальные, так и нематериальные составляющие.
Заказчик может осуществлять приемку конечного продукта целиком или принимать отдельно каждую составляющую продукта проекта (т.е. вспомогательные продукты, создаваемые в процессе осуществления проекта для обеспечения конечного продукта).
Например, концепция и прототип системы, проектная документация, отчет о проведении маркетингового исследования также являются продуктами проекта и передаются заказчику, но они разрабатываются для обеспечения создания конечного продукта проекта.
Начальные требования к продукту определяются в проектном задании (спецификации, техническом задании). В дальнейшем требования к продукту могут уточняться и детализироваться при разработке проектной документации.
Поскольку цели определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта, то одним из начальных процессов определения целей может быть процесс сбора и анализа требований.
Требования к проекту – четко сформулированные пожелания заказчиков, спонсоров и других участников проекта к характеристикам, которым должны соответствовать цели, продукты, услуги, краткосрочные и долгосрочные результаты проекта, а также к ограничениям и другим условиям реализации проекта/программы (в соответствии с НТК).
Что такое успешный проект?
8 июня в рамках 3-й международной Недели проектного менеджмента, организованной компанией "Технологии управления Спайдер Украина", состоялся семинар "Успех проекта - критерии, управление, корпоративная культура".
На простой вопрос "когда проект считать успешным" часто можно услышать очевидный ответ. Проект успешный тогда, когда выполнены цели проекта и при этом он выполнен в установленные сроки и не вышел за рамки бюджета. Однако не всегда можно дать простой ответ на простой вопрос. Во всяком случае, на многих мероприятиях, где в той или иной мере обсуждается тема управления проектами, порой возникают острые дискуссии по поводу того, что считать успешным проектом. На семинаре, организованном компанией "Технологии управления Спайдер Украина", почетный президент московского отделения PMI, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва) Владимир Либерзон изложил свою точку зрения по этой теме.
Типы проектов
По мнению В. Либерзона, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения следует все проекты разделить на три типа.
- Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
- Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).
- Социальные или политические проекты - они не имеют целью получение прибыли.
Проекты конкурируют между собой за ресурсы, и это важный аспект оценки их успешности.
Удача проекта лежит за его пределами
Правильная оценка успешности проекта - не тривиальная задача. Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта. Это значит, что проект должен быть ориентирован на получение максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла продукта. Но сам размер прибыли еще мало о чем говорит, следует ориентироваться на экономическую эффективность инвестиций в жизненный цикл продукта. При этом следует иметь в виду, что проект является всего лишь одним из первых этапов этого жизненного цикла.
Успех оценит NPV и IRRЕсли исходить из того, что успешность проекта оценивается эффективностью инвестиций в продукт, то показатели такой эффективности известны. Часто для этих целей используются бизнес-показатели.
- Чистый дисконтный доход (NPV). Если NPV>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке.
- Внутренняя норма доходности (IRR). IRR показывает, насколько эффективно используются деньги.
- Срок окупаемости. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому интересно знать, окупятся ли наши инвестиции и когда.
Какому из показателей будет дано предпочтение, все зависит от политики организации. Что касается политических проектов, то они непосредственно не ориентированы на получение прибыли. Их целью является косвенная прибыль - например, укрепление репутации (для получения будущих заказов). Косвенный эффект получаем и от организационных проектов. В обоих этих случаях В. Либерзон рекомендует давать оценки будущих доходов (пусть даже экспертные оценки).
Управлять проектом как бизнесом?Исходя из бизнес-оценок успешности проекта, докладчик вполне резонно сделал вывод о том, что руководитель проекта должен быть, по сути, бизнесменом и оценивать далекоидущие бизнес-результаты внедрения. Это хорошо может работать в бизнес-проектах, например, инвестиционных. Однако представляется, что здесь следует поставить ряд вопросов. Во-первых, что лучше: обучить бизнесмена проектному менеджменту или проектного менеджера обучить бизнесу. Во-вторых, как совмещать в одном должностном лице функции проектного менеджера на проектном участке жизненного цикла продукта и функции процессного менеджера на этапе эксплуатации продукта. В принципе, такое возможно, если рассматривать проект на самом верхнем уровне бизнеса по идеологии того, как в холдингах управляются отдельные направления бизнеса. Тогда необходим менеджер бизнеса-проекта, отвечающий за проектно-направленный вид бизнеса, он же тогда должен заключать и контракты. В этом случае в ряде организационных структур может возникнуть ситуация, когда классическая роль члена команды проекта - спонсора проекта - в значительной мере совмещается с ролью заказчика проекта - топ-менеджера, который должен балансировать ресурсы между разными направлениями-проектами. В-третьих, бизнесмен-проджект-менеджер подходит не для всех случаев. Например, на заводах в рамках подготовки производства ведется много организационных проектов, менеджерами которых выступают различные руководители и специалисты.
Этих проектов так много, что на каждый проект просто не хватит заводских бизнесменов. В-четвертых, даже в строительном бизнес-проекте, в котором сдано здание для магазина, менеджер проекта не может отвечать за дальнейшую эффективность эксплуатации торговых площадей.
Небизнесовые оценкиВпрочем, фактически ответом на поставленные выше вопросы был предложен другой подход, более универсальный, не обязательно привязываемый к выше указанным бизнес-показателям эффективности. Составляется перечень показателей, которые компания считает для себя пригодными для оценки эффективности. Каждый проект по этому перечню оценивается (например, по 10-балльной системе), при этом каждый показатель умножается на оценку важности проекта, а получившиеся баллы в перечне суммируются. Таким образом, проекты будут проранжированы по эффективности в соответствии с принятым перечнем показателей. Если нет необходимости использовать NPV и IRR, то значит, не обязателен и бизнесмен-проджект-менеджер, а значит, обычный проджект-менеджер не "зарится" на жизненный цикл продукта, а "варится" в контексте жизненного цикла проекта.
Как связать успех команды и успех проектаНаряду с вопросом об успешности проекта стоит и вопрос об успешности команды проекта. Совершенно очевидно, что команда в проекте может быть успешной, а сам проект - нет; возможно и обратное. В самом деле, команда уложилась в ограничения проекта, но оказалось, что проект убыточен - его цели были поставлены перед командой неправильно. Или напротив, команда достигла результата с опозданием и перерасходом бюджета, но при этом с точки зрения прибыли проект оказался успешным. Чтобы проект был успешным, необходимо совместить интересы команды проекта и организации, исполняющей проект. Это определяется принятыми критериями и системой мотивации. Критерии должны быть такими, чтобы в точках принятия решения о продолжении работ (kill points) можно было оценить целесообразность управленческих решений. Например, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать - как это "аукнется" в будущем.
Критерии успеха и неудачиДля совмещения интересов команды проекта и организации В. Либерзон в качестве критерия успеха предложил следующий подход. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту времени в будущем. Успех проекта определяется превышением заданного уровня прибыли (сокращение убытка). Это позволит все текущие решения определять в зависимости от того, повышаем ли мы или понижаем прибыль к этому будущему моменту. Фактически это означает, что задается стоимость одного дня с точки зрения опоздания или опережения реализации проекта. Приведение сложного процесса многофакторного принятия решения к оценке такого легко понимаемого показателя существенно упрощает управление проектом, повышает его надежность. Такой подход упрощает и управление портфелем проектов, поскольку позволяет оценить результаты переброски ресурсов с одного проекта на другой. Аналогично нужно определять и критерий неудачи проекта. Например, минимальный уровень прибыли к определенному моменту переводит проект в категорию экономически непривлекательных. Очень важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Более того, необходимо, чтобы своевременное прекращение проекта и пополнение базы знаний компании о неудачах ставилось в заслугу команде. В соответствии с критериями успеха и неудачи должна строиться мотивация как команды в целом, так и ее отдельного члена. При этом нужно вести учет времени, затраченного работниками на исполнение заданий.
"Три сценария" против рисков проектаИзначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений. Но как бы ни были хороши критерии оценки, необходимо иметь в виду, что в них всегда присутствует элемент неопределенности. Неопределенность событий и условий приводит к риску проекта. Поэтому управление проектами требует управления рисками, и в PMBoK Guide (свод знаний управления проектами от PMI) введен специальный раздел о процессах управления рисками. В. Либерзон изложил свою версию интерпретации этого раздела. В целом она совпадает с тем, что излагается в классических курсах по управлению рисками предприятия в целом. Ведь природа многих из них одинакова при управлении и проектами, и финансами, и ИТ, и производством. Что касается способа моделирования рисков, то красивый в теории и плохо реализуемый на практике метод Монте-Карло докладчик предлагает заменить подходом "трех сценариев" (оптимистичный, наиболее вероятный, пессимистичный), при этом оценку рисков вести не по самим вероятностям успеха, а по их трендам. "Три сценария" применяется для оценки ресурсов и критических путей. При этом критическое расписание составляется с учетом страховых резервов (буферов). Во время беседы с автором этих строк В. Либерзон высказал мысль о том, что все управление проектами в конечном счете сводится к управлению этими резервами. Поэтому "по-хорошему" за счет резервов разного уровня "ответственности" необходимо предусмотреть пять (!) бюджетов - исполнителя, команды, руководства, контракта и точки отказа от контракта.Компьютерное моделирование - залог успеха
Свою точку зрения по успешности проекта В. Либерзон подкрепил примерами, которые презентовал в компьютерной программе управления проектами Spider Project. Он продемонстрировал, как определить критерии успеха, а также их роль и место в формальной модели проекта. То же касалось и рисков. И когда программа сгенерировала тренды, то оказалось, что формально правильные действия вели к убытку, а действия, направленные на удорожание затрат и срыву сроков, вели к прибыли. Без программного инструментария моделирования проекта совершенно невозможно увидеть подводную часть айсберга рисков проекта. По словам докладчика, механизма управления страховыми резервами и рисками не имеет ни одна программа, кроме Spider Project.
Представленное на семинаре было очень актуально, поскольку по ходу семинара слушатели задавали очень много вопросов (обращались за советом) - "по наболевшему" из своей практики. "Разбор полетов" реальных ситуаций слушателей добавил много конкретики. Это позволило пришедшим на семинар наряду с глубоким теоретическим материалом получить и практические советы того, как сделать проект успешным.
- Борис Жданов, главный редактор журнала "Корпоративные системы"
Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART 1 . По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе 2 команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели-до этого в компании было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.
Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т.к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.
Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.
Если не задать критерии, нередко происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше
1 См. п. 2.4 «Цели»
работать, но и увольняются. Вначале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевой персонал.
Хорошо, если цель проекта формулируется одной фразой и уточняется рядом
критериев.
ПРИМЕР 58. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности - прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».
Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:
- общая сумма инвестиций:... евро;
- расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;
- наличие удобных подъездных путей и парковок на... машино-мест;
- общая площадь: от... кв. м;
-100% сдача торговых площадей в аренду по цене.../кв. мили выше;
- эксплуатационные затраты не более.. ./кв. м;
- количество персонала в штате - не более... человек и т.д.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 43
Выберите проект, на примере которого вы будете изучать материал
Этой главы.
Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.
По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или - организационный, такой как внедрение информационной системы. От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал данной главы, зависит та польза, которую вы получите. Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.
ОТБОР ПРОЕКТОВ
Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стоит выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т.д. В крупной компании желательно, чтобы применялась официальная процедура отбора проектов, проходящая, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В мелкой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.
При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:
Стратегическая важность проекта для компании;
Финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т.д.) 1 ;
Ограничения:
~ временные;
~ потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр);
~ технологические;
~ административные;
Уровень рисков;
Стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;
Предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно...
При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.
ПРИМЕР 59. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: « К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное «заинтересованное» ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие «правила игры», налоговая политика и т.д.»
Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме,
1 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 44
Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса? Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.
УСТАВ ПРОЕКТА
Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1-2 страницы.
Мой клиент - директор крупного интернет-магазина - вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.
Устав проекта утверждается высшим руководством компании. Он является «вершиной айсберга»: для подготовки качественного устава надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.
Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 45
Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения. Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы. Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.
Экономические расчеты могут представляться в «Бизнес-плане» и/или «Технико-экономическом обосновании» (ТЭО).
В средней и крупной компании желательно заключать с менеджером проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, «кнуты и пряники».
ПЛАН ПО ВЕХАМ
Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, - план по вехам. Веха - это ключевое событие проекта. План по вехам - последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль.
Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т.д 1
Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также планировать, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха - это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т.п.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 46
Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.
ПРОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ
Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.
Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую «Концепцию проекта» прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.
Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на 1 странице или 2-3 слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов - причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно - средство воспитания сотрудников.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 47
Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но и не разводите лишнюю бюрократию.
42£. СОБРАНИЕ ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА
Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин «kick-off meeting» («start-up meeting»), что означает что-то вроде «собрание-пинок».
Собрание проводится для того, чтобы:
Публично утвердить начало проекта;
Объявить единую согласованную точку зрения на проект;
Заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие менеджер проекта, команда проекта,
высшее руководство организации, другие ключевые участники,
На собрании обычно менеджер проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.
На выходе каждый участник должен четко представлять себе:
Какие задачи решает проект;
Кто руководит проектом;
Ключевых клиентов и стейкхолдеров;
Выгоды этих сторон от реализации проекта;
Внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;
Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;
Основные трудности и методы их преодоления.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 48