Расчет степени выполнения KPI – это сердце системы оплаты. От него зависит механизм расчета и начисления премии, а, значит, и эффект всей системы мотивации. Однако, судя по тому, что я вижу в большинстве организаций, современные менеджеры по-прежнему не представляют себе, как это сделать просто и эффективно. В результате для оплаты труда персонала придумываются громоздкие, сложные и по большей части неработоспособные схемы. Или еще хуже – делают для продажников комиссионную схему, а для всех остальных «по результатам работы компании». О вреде этих подходов мы поговорим отдельно.
На самом деле, секрет расчета KPI довольно прост и состоит в одной единственной и довольно тривиальной формуле. Но вместо нее на практике почему-то получило распространение несколько крайне неэффективных схем, которые обычно очень мешают внедрению KPI в организациях. И самое страшное, что даже в профильной литературе об этом не написано ничего толкового.
Итак, попробуем разобраться, как обычно рассчитывают степень выполнения KPI, почему так не надо делать, и как надо, чтобы получить нужный для вас результат.
1. План-факт
Это самый простой и очевидный способ, т.к. любой ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) отражает цель, а цель должна иметь измеримое выражение – план. Без плана КПЭ существовать не может. Соответственно, первое, что приходит в голову – разделить факт на план. Например, план продаж составляет 1,5 млн. руб., а факт – 1,35 млн. Соответственно, степень выполнения составит 1,35/1,5 = 90%. Для план-фактного анализа такая формула абсолютно оправдана, однако мы говорим о расчете выполнения KPI для дальнейшего начисления премии. Комиссионную схему мы в данном случае в расчет не берем.Так что сделать в приведенном примере? Заплатить сотруднику 90% от планового размера премии? Вроде логично, если план выполнен на 90%. А что делать, если план выполнен на 50% - заплатить половину премии? Но ведь если план продаж выполнен только наполовину, то компания, скорее всего, находится уже в очень сложной ситуации. У продукции есть себестоимость, у организации есть косвенные издержки, которые надо покрывать из наценки. Сегодня уже не 90-е, и если план продаж выполнен наполовину, то организация, скорее всего, будет нести убытки, а значит, придется проводить оптимизацию издержек, сокращение персонала или еще чего похуже. Платить в такой ситуации премию (даже половину) равноценно самоубийству.
В одной организации на этот случай ввели специальное условие: если степень выполнения KPI (рассчитанная по формуле факт/план) составляет менее 50%, премия не начисляется. Молодцы, от выплаты премий в случае банкротства подстраховались, но в такой ситуации половина фонда премирования используется не целевым образом. На самом деле, в той организации все планы гарантированно выполнялись на 70-80% - у бизнеса есть определенная инерция. Борьба шла именно за последние 20-30%. Вот для их получения действительно надо было приложить определенные усилия. Но при формуле исполнения факт/план – это целевое использование фонда премирования только на 20-30%, остальные выплаты гарантированы всем работникам. А зачем напрягаться за 20% премии, которая составляет около 30% общей зарплаты, ведь это всего около 6% общего заработка (0,2 х 0,3 = 0,06). Такая система премирования просто не работает.
Отсюда следует первое важнейшее правило:
Каждый KPI кроме плана должен иметь критическое значение
Эта истина давно очевидна в западных компаниях, пропитанных за последние десятилетия системами менеджмента качества, технологиями управления результативностью (performance management) и т.д.
Критическое значение для простых прямых показателей (чем больше, тем лучше) – это тот минимум, ниже которого факт по KPI ни в коем случае не должен опускаться. Например, план – обработать 97% заявок клиентов в регламентные сроки, критическое значение – 92% заявок. Ниже этого порога начинаются штрафные санкции по контрактам, а клиенты меняют поставщиков услуг. Для обратных показателей критическое значение – это допустимый максимум. Например, план по уровню брака – не более 1,5% от объемов выпуска, критическое значение – 5% (в этом случае останавливаем линию).
Допустимое отклонение – это разница между плановым и критическим значением. В первом примере 5% (97-92), во втором – -3,5% (1,5-5). В реальной жизни борьба за фактические значения KPI ведется именно в рамках допустимых отклонений. И именно в этих рамках и должна считаться степень выполнения и рассчитываться премия. Но самая простая формула факт/план этого никак не учитывает.
2. Таблицы значений
Многие управленцы интуитивно понимают это проблему, но, не зная профессиональных средств ее решения, делают то, что где-то когда-то видели. Так на практике получили распространение подстановочные таблицы, в которых указываются определенные интервалы значений показателя и индекс степени выполнения, соответствующий каждому из интервалов. Наверняка каждый из вас хоть раз в жизни сталкивался с подобными штуками:№ п/п | Интервалы отклонений выполнения KPI от плановых значений | Проценты корректировки планового размера вознаграждения |
1 | от 97% и выше | 100% |
2 | от 90% до 96,9% | 75% |
3 | от 85% до 89,9% | 50% |
4 | от 80% до 84,9% | 25% |
5 | ниже 80% | 0% |
На первый взгляд кажется, что проблема решена: степень выполнения теперь учитывает критическое значение по показателю, степень выполнения более чувствительна к изменениям показателя, чего и хотелось добиться. Видимо, из-за кажущейся простоты решения таблицы значений и получили такое широкое распространение. На практике же они имеют ряд весьма существенных недостатков:
- При использовании подобного рода таблиц премия становится дискретной, нечувствительной к небольшим изменениям показателя . Например, в приведенном выше примере премия будет одинаковой при 91 и 96% исполнения показателя. А для компании такое колебание может стоить половину или четверть прибыли. Зато разница между 89,9% и 90% - это четверть премии, а компания такого колебания может не заметить или оно может быть вызвано погрешностью измерения. Это не справедливо и делает начисление премии случайным.
- Подобного рода таблицы сравнительно удобно использовать, когда все показатели в компании являются прямыми (чем больше, тем лучше) и имеют одинаковое допустимое отклонение. Например, 20% от плана, как в нашем примере. А если часть показателей является обратной (экономия бюджета, снижение брака), а допустимые отклонения по ним разнятся? Например, допустимое отклонение по уровню брака составляет 5%, по выручке – 20%, а по просроченной дебиторке – 50% от плана. В таком случае надо разрабатывать отдельную таблицу на каждый показатель. А если допустимые отклонения разнятся в зависимости от сезона? Например, у нас в пик сезона допустимое отклонение по выручке составляет 25%, а в низкий сезон – 50%. В результате для каждого показателя на каждый календарный период придется составлять отдельную подстановочную таблицу, что колоссально осложняет расчет премии . Либо надо выкинуть из перечня KPI все, что не укладывается в схему «простой прямой показатель с допустимым отклонением в 20%». Но тогда система оплаты снова станет плоской и не будет отражать реальные результаты работы сотрудника.
- Добавляется дополнительный этап расчета , что также усложняет порядок расчета премии. Ведь вам надо сначала рассчитать ваш показатель в его натуральном выражении (в рублях, штуках, тоннах, часах или даже в %), затем рассчитать степень его выполнения, поделив факт на план, а только затем получить скорректированную степень выполнения, подставив получившийся план-факт в таблицу значений. Встречаются ситуации использования таблиц значений сразу в натуральном выражении. Например, 2 нарушения регламента – 0% премии, одно нарушение – 50%, ноль – 100%. Но для показателей с меняющимися планами и допустимыми отклонениями такая схема не подходит.
3. Формула с нормативом
На самом деле, решение довольно просто и давно известно. Для расчета степени выполнения показателя можно и нужно использовать формулу, соотносящую факт не только с планом, но и с критическим значением показателя. Она выглядит следующим образом:Смысл формулы в том, что в числителе считается разницу между фактом и критическим значением, т.к. платить надо только за его превышение. Далее эта разница соотносится с допустимым отклонением. То есть за 100% берется факт, равный плану. Это естественно. Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% - за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематично логика расчета показана на картинке:
Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:
В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:
- Вы не платите за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
- Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения.
- Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.
Примечательно, что большинство средств автоматизации расчета KPI с этой формулой не знакомо (а автоматизация для управления KPI полезна, об этом мы писали ). Безусловно, такая формула «зашита» в HighPer, потому что его мы разрабатывали с пониманием, что без этого нельзя. В KPI-Drive от А.Литягина есть
универсальный механизм настройки степени выполнения показателя, где можно настроить формулу с нормативом, но только если норматив по КПЭ не меняется от месяца к месяцу в % от плана. Если допустимое отклонение «скачет», нужную настройку уже не осуществить. Остальные же просто тупо делят факт на план или предлагают таблицы значений. Представляете, вы покупаете программу, которая должна облегчить вашу жизнь, за несколько сотен или даже миллионов рублей, а она даже не позволяет ввести допустимое отклонение по показателю – соответствующее поле в программе не предусмотрено. Это наглядно показывает степень понимания методологии KPI разработчиками соответствующих программных продуктов.
Справедливости ради можно добавить, что в теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:
- Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением.
- Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение.
- Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.
[Поварич Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект. Новосибирск, 2008, стр. 90-92].
Однако, на практике мы таких схем оплаты труда не встречали – слишком сложные они.
Удачи вам в вопросах мотивации сотрудников!
KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.
KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel
Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.
Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:
- Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
- Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
- Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.
Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:
- Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
- Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
- Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
- Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
- В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.
Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.
Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.
Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:
Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):
![](/uploads/ccc1d520cd4c2de7dd2b1360ce07c63.png)
Таблица KPI в Excel:
![](/uploads/4524864.png)
Пояснения:
![](/uploads/5665565.png)
Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).
Матрица KPI и пример в Excel
Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:
![](/uploads/small286729fc.png)
- Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
- Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
- База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
- Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
- Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
- Факт – фактические результаты работы.
- Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.
Формула расчета kpi:
Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.
Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:
![](/uploads/2531760.png)
Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.
Система показателей KPI в последнее время набирает обороты в самых передовых компаниях. С помощью данной системы оценки работодатели могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение целей компании.
KPI (Key Performance Indication или ключевые показатели эффективности) - это система, которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Целью системы можно назвать оптимальную организацию действий сотрудников разных служб, без противоречий и торможения работы других подразделений.
Использование системы KPI на предприятии - также прикладной инструмент мотивации, помогает повысить производительность процессов и оценить труд работников по полученным результатам. Все это в комплексе способствует достижению стратегических целей предприятия.
Действительно ли KPI помогут вам повысить эффективность персонала
Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала.
Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы.
Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI - инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.
Польза от внедрения KPI для компании
Внедрение KPI на предприятии решает важные задачи:
Мотивация сотрудников . Согласно проведенным исследованиям, внедрение оплаты работы персонала по ключевым показателям эффективности повышает эффективность работы сотрудников минимум на 10%, в среднем на 20-30%.
Трансляция приоритетов и задач предприятия . Зачастую даже самые грамотные и опытные работники не понимают, что именно им нужно сделать для достижения целей компании. Внедрение системы показателей позволит точно транслировать сотрудникам приоритеты бизнеса.
Мониторинг эффективности работы предприятия . Корректно разработанная и внедренная система обеспечивает непрерывный мониторинг состояния дел во всей организации, что помогает своевременно выявлять и устранять сбои.
Привлечение и удержание профессиональных специалистов . Система мотивации на основе ключевых показателей эффективности устанавливает на предприятии так называемую социальную справедливость в оплате труда. Прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее весомый результат сотрудники получают повышенную зарплату. Таким образом, сохраняя общий уровень оплаты труда, можно эффективно удержать ценных работников в компании.
Оптимальное использование фонда оплаты труда . Система оплаты, сформированная на основе ключевых показателей эффективности, позволяет предприятию значительную часть оплаты труда персонала перевести в изменяемую часть зарплаты, поставив ее в зависимость от итогов работы. Таким образом, фонд оплаты труда из источника затрат превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.
При действенной системе KPI каждый работник понимает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Система мотивации, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора ключевых показателей эффективности, за выполнение которых сотрудник отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую оплату труда.
Стандартная мотивационная формула оплаты труда имеет вид:
Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть
В отличие от фиксированной заработной платы, переменная часть оплаты на базе KPI стимулирует более качественное выполнение функциональных обязанностей работников и способствует быстрому достижению стратегических целей предприятия.
Как разработать систему KPI в компании, с чего начать
Разработку следует проводить «сверху вниз», от глобальных задач предприятия до целей отдельного работника. Для полноценного решения задач важно, чтобы в разработке системы принимали участие сотрудники всех служб предприятия: планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии, управления организации труда, кадровых, сбытовых, технологических и других подразделений.
Начать разработку системы KPI в компании следует с определения ключевых показателей эффективности предприятия. Для этого уточняются и проверяются стратегические и оперативные цели организации. Формулировать цель лучше таким образом, чтобы финансовая составляющая в ней не была превалирующей, четко не прописывалась, а следовала из основной задачи. Это поможет компании успешно функционировать в условиях кризиса.
Цель должна быть связана с рынком, настроена на рыночные изменения. Например, целью может быть намерение войти в топ-3 на российском рынке своего продукта, стать лидером рынка в определенном регионе. После определения общей цели, выделяются и выстраиваются подцели.
После формулировки целей необходимо оценить эффективность компании в настоящее время, в какой степени достигает она поставленных задач. На этом же этапе важно определить политику оплаты труда сотрудников.
Важной частью разработки системы является составление бюджета расходов на персонал. При этом происходит разделение его на виды выплат. Здесь также необходимо учитывать индексацию заработной платы, карьерные продвижения сотрудников.
На финальном этапе создается положение о системе, формируются карты KPI, прописывается методика расчета каждого ключевого показателя эффективности и согласовывается с руководителями всех отделов и подразделений.
В положении о KPI фиксируется цель и задачи системы:
- Повысить результативность и эффективность работы сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат;
- Повысить прибыльность предприятия. Разработать цели и показатели результативности для всех должностей отделов и подразделений;
- Создать информационную базу для принятия управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по работе системы.
Какие показатели KPI использовать, есть ли универсальные
Количество индикаторов задается в зависимости от специфики предприятия, но их не должно быть много, оптимальной считается установка 4-6 показателей для каждого специалиста. Главное, чтобы они обеспечивали выполнение промежуточных и конечных целей, и каждый из индикаторов можно было легко посчитать. Они могут быть качественными (рейтинг, баллы) либо количественными (деньги, время, объем товара, количество людей и пр.).
Примеры
KPI для сотрудника техподдержки . Его функции на рабочем месте заключаются в консультировании действующих клиентов и помощи потенциальным покупателям. В этом случае минимальным набором KPI будут: количество и качество консультаций, уровень удовлетворенности клиентов, совершенные клиентами после консультации покупки.
KPI для менеджеров по продажам : количество новых клиентов не меньше N, объем продаж не ниже R, сумма среднего договора по клиенту в пределах P, владение английским языком на уровне...
Универсальные KPI
Можно выделить универсальные показатели эффективности в системе KPI:
Процессные: свидетельствуют о результативности процесса и показывают, как проходит обработка клиентских запросов, разработка и вывод новых продуктов на рынок;
Клиентские: удовлетворенность клиентов, работа с рынками сбыта, количество привлеченных клиентов;
Финансовые: определяют внешнеэкономическое состояние организации. К числу таких можно причислить доход компании, товарооборот, рыночная стоимость товара, финансовый поток;
Критерии развития: отражают динамику развития предприятия. Это: производительность сотрудников, текучка кадров, расходы на каждого сотрудника, мотивация персонала.
Показатели внешней среды: колебания стоимости, конкуренция, сложившийся уровень цен на рынке. Должны учитываться при разработке целевых показателей.
Как внедрить разработанную систему KPI
Внедрить разработанную систему KPI на предприятии можно как силами своих сотрудников, так и с привлечением консультантов. При этом необходимо учитывать специфику организации, особенность ведения бизнес-процессов, а также цели и задачи предприятия.
Важно, чтобы рядовые сотрудники понимали, какие изменения в системе оплаты произойдут, что ключевым показателем в работе становится эффективность. Необходимо параллельно с внедрением системы проводить обучение персонала, чтобы в итоге они осознавали, что нововведения принесут пользу, прежде всего, им самим.
Для внедрения необходимо подготовить соответствующие документы: трудовые договора, штатное расписание, коллективный договор и другие документы, касающиеся оплаты труда.
Внедрение системы показателей желательно проводить через пилотный проект. В тестовом режиме на примере 1-2 подразделений можно будет отработать функционирование системы, новую модель премирования персонала. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты можно будет корректировать в режиме реального времени, исходя из целевых показателей для выбранных категорий.
После тестирования система с учетом внесенных корректировок распространяется на остальные подразделения организации. Крайне нежелательно проводить внедрение без тестового режима. На примере небольшого отдела легче увидеть разногласия в работе сотрудников, выявить возможные проблемы и решить их на месте. Нельзя допускать, чтобы сотрудники стремились к разным целям, тем самым они лишь будут мешать друг другу, а прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.
При внедрении системы KPI необходимо закладывать возможность корректировки индикаторов эффективности. Регулярный мониторинг показателей позволит своевременно подстроиться под колебания рынка и изменить стратегию работы. Помимо внеплановых пересмотров ключевых показателей эффективности, возможна ежегодная оптимизация модели премирования. Она предполагает замену оцениваемых показателей другими, более актуальными для определенных подразделений или специалистов.
Как работать с негативом сотрудников при введении KPI
Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей. Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы.
Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников. Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала. Для этого необходимо общаться с сотрудниками:
Объяснять необходимость перемен . Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.
Доносить содержание перемен . Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого.
Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение . Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей.
Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу . Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения. Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI.
Активно приветствовать положительный результат работы в новой системе .
Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.
Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов - решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.
Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация - выполнить поданные заявки.
Как понять, нужно ли менять систему KPI
После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.
Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.
Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.
Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:
- когда изменяются функции сотрудника;
- при корректировке стратегических приоритетов компании;
- при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.
Как анализировать эффективность персонала по KPI
Одна из сложностей в работе по KPI заключается в установке индикаторов, по достижению которых сотруднику полагается вознаграждение. Дело в том, что завышенные, труднодостижимые цифры приведут к снижению мотивации, так как сотрудники будут воспринимать поставленные задачи как невыполнимые.
В этом случае решением будет компромисс между реальными результатами и желаемыми показателями в работе. Поэтому при введении системы ключевых показателей эффективности устанавливается не одно, а несколько целевых значений для каждого ключевого показателя эффективности:
- минимально необходимое - «минимум»,
- ожидаемый результат - «среднее, плановое»,
- желаемое, но труднодостижимое - «максимум».
Чтобы проанализировать резульативность персонала, необходимо рассчитать результативность конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволит соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов.
Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» - 70 баллов, для «максимума» - 110 баллов.
Помимо этого, следует каждому показателю эффективности сотрудника установить определенный вес. Сумма весов в наборе KPI составит 100%. При этом важные индикаторы должны получать больший вес (30-40%), а вспомогательные - меньший (15-20%).
Например, можно распределить веса для следующих показателей работы менеджера: «уровень удовлетворенности клиентов» - 15%, «совершенные клиентами после консультации покупки» - 40%, «количество привлеченных клиентов» - 30% и так далее.
Итоговая результативность сотрудника вычисляется суммированием произведений выставленных баллов на вес, присвоенный ключевым показателям эффективности. Коэффициент результативности входит в формулу расчета переменной части оплаты труда сотрудника:
Переменная часть = минимальная надбавка * коэфф. Результативности
Проверьте себя: что вы знаете о KPI?
Чем полезна система ключевых показателей для компании?
- Можно недоплачивать зарплату;
- Отложенный эффект мотивации;
- Она помогает вести мониторинг результативности работы предприятия.
Какие KPI можно установить для менеджеров по продажам?
- Объем продаж не ниже R;
- Умение вести деловые переговоры на уровне N;
- Перевыполнение плана.
Какие индикаторы результативности можно назвать универсальными?
- Количественные;
- Качественные;
- Финансовые.
Каким подразделениям KPI лучше не устанавливать?
- Службе персонала;
- Сервисным подразделениям;
- Производственникам.
Какова основная сложность в установке KPI сотруднику?
- Это не мотивирует;
- Нужно грамотно просчитать показатели, чтобы они не казались труднодостижимыми;
- Любой сотрудник хочет только большой оклад и не согласен на KPI.
Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.
KPI: что это такое
KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).
«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система управления целями. Это важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.
Кто придумал KPI?
Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.
Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.
Плюсы KPI
Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.
Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.
Минусы KPI
Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.
Тонкости внедрения KPI
Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.
Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.
Оптимальные сроки внедрения KPI
В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.
Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.
Этапы создания системы KPI
Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"
Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.
Требования к KPI
Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.
Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.
Автоматизация KPI
Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».
Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?
Цель - одна, задачи - разные
KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».
Мерило результата
В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.
«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».
Плюс бонус
Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала.
Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.
Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.
При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).
Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», - признается она.
Недостатки системы
Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.
К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.
Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.
Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.
И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», - жалуется он.
Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.
Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.
Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.
Плюсы и минусы работы в системе KPI
- Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
- За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
- Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании
ПРОТИВ KPI:
- Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
- Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
- Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников
Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.