Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.
Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1
Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126
К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312
Аэ = Эд - П, (1)
где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же
Эд = Эн = Уд - Уб, (2)
где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой
(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
Определение настоящего положения системы стимулирования;
Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;
Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.
Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71
Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют
по формуле (3):
Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)
где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
вычисляют по формуле (4):
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)
где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298
E=P х N х V х K - N х Z, (6)
где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:
Срок окупаемости затрат на персонал;
Размер прироста доходов;
Минимизация текущих затрат;
Максимизация прибыли;
Минимизация издержек за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:
Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192
Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;
Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512
Мотивация персонала
Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Выделяют следующие виды мотивации персонала:
- Материальная мотивация
- Социальная мотивация
- Психологическая мотивация
Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу - теория МакКлеланда - теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако, в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.
В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".
Определимся в терминах
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики - у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.
Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критике неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала 1 . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде "Основы менеджмента" он пишет: " Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.
Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения стимула.
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. - М.- ЮНВЕС. - 1995]
Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]
Схема 1
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .
Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., 2 - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .
Схема 2
Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям 3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.) 4 .
Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).
Перейдем к прагматике
Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
- Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
- Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .
Основы Системы оптимальной мотивации труда
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы : СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).
Схема 3
СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.
СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности
- повышение производительности
- поддержание норм организации
- совершенствование норм организации
Структура Системы оптимальной мотивации труда
Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).
Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.
Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника
Схема 4
Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.
Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.
Общие ориентиры мотивации персонала
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).
Схема 5
Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").
Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя 5 . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности - из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать "пограничную" работу, например, по передачи своего продукта, на своего "соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...
Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)
Оплата труда
"Заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" .
Оплата труда работника - это:
- оплата стоимости рабочей силы специалиста
- предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда
Таким образом, заработная плата - денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.
Схема 6
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.
Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда
"Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины". Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 "+") и МОСТ(1 "-").
МОСТ(1 "-") - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ(1 "+") - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
- нормативного уровня интенсивности труда работника.
"Правило поощрения рационализаторской активности". Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).
Рассмотрим основные аспекты стимулирования.
1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф "+" выплата соответствия (см. сх. 7).
2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Схема 7
Принципы механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.
МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.
Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).
Изменения в механизме стимулирования труда должны производитьсяспециальной комиссией явно для всех сотрудников организации
Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.
Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.
Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
- приемлемая для работников постепенность ;
- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
- стратегическая и тактическая оправданность .
Типология предметов МОСТ
Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)
Таблица 1
Предметы стимулирования |
Акценты стимулирования |
субъект стимулирования |
отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом |
нормативная адекватность |
нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей |
уровень профессионализма |
соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам |
степень напряжения при выполнении работы |
физическое эмоциональное умственное организационное |
степень ответственности |
минимальная средняя высокая |
предмет ответственности |
оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников и т.п. |
степень риска (опасности) |
здоровье деньги |
экономия |
рабочего времени материал финансов |
сопричастность в.. |
увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана и т.д. |
стаж работы в организации |
1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации и т.д. |
восстановление энергетических затрат |
краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация) |
социальные выплаты и льготы |
оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание и т.д. |
Рациональное предложение |
внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения |
Смежную взаимопомощь |
консультирование выполнение части работы другое участие |
Руководство группами |
созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение |
Карьерный рост |
рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала |
Примерный алгоритм создания системы оплаты труда
- Описание функций и составление должностных инструкций.
Функция - особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.
- Постановка стратегических целей и задач организации.
Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.
- Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.
В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
- Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
- Создание тарифной сетки.
Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:
-
- выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
- средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).
- Определение индивидуальной заработной платы.
Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда
Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.
Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная . Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).
Схема 8
Константная часть оплаты труда
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)
Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.
Переменная часть оплаты труда
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
- премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
- премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) - " бонус-тантьема";
- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) - Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).
Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.
БОНУС - {лат. Bonus добрый, хороший} - /коммерческий термин/ вознаграждение, премия. Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
БОНУС - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура". - 1992.
Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:
- коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия) ;
- производственный (для работников производственного звена предприятия) ;
- сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии) .
Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.
Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.
Личный Бонус (ЛБ) - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)
Командный Бонус (КБ) - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)
ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.
ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура". - 1992.
Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)
Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.
С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).
Премия среднего менеджмента - премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:
Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса:
Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.
Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.
Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.
Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:
- стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
- стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.
Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.
Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.
Понятие и сущность термина
Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.
Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Система мотивации персонала: понятие, разработка
Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.
Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
- Оплату труда.
- Выплаты при нетрудоспособности.
- Страхование работника.
- Плату за сверхурочную работу.
- Компенсацию при потере места.
- Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Рассмотрим другой компонент.
Не компенсационная система
В нее входят такие методы:
- Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
- Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
- Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
- Постановка целей и задач.
- Контроль над их выполнением.
- Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.
Шаги по внедрению системы мотивации в компании
- Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
- Организация рабочей группы.
- Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
- Его утверждение.
- Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
- Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
- Подготовка документации.
- Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
- Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.
Виды мотивации персонала
Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;
Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие
Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
Примеры мотивации персонала
В качестве примеров можно привести такие действия руководства:
- Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
- Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
- К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.
Теперь приступим к рассмотрению другого термина.
Примеры стимулирования
Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:
- Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
- Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
- Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.
На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.
Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.
Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.
Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.
Основные группы методов мотивации
Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:
- Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
- Нематериальная мотивация персонала.
Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.
В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:
![](https://i2.wp.com/businessman.ru/static/img/a/47665/310852/40962.jpg)
Нематериальная мотивация
Она включает более широкий спектр методов:
- Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
- Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
- Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
- Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
- Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
- Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
- Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.
Формы мотивации персонала
К ним относятся:
- Заработная плата.
- Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
- Моральное поощрение подчиненных.
- Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
- Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.
Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.
Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.
Соционика
Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):
- Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
- Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график - для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
- Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
- Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.
Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.
Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.
Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.
К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:
- Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
- Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
- Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
- ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.
Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:
- Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
- Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми.
- Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.
На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе вовлечение персонала в достижение целей организации.
Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.
Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.
Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации.
Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:
- власть - развитие
- достижение успеха - избегание неудач
- защищенность - принадлежность
В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:
Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:
- Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
- При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
- Примеры проективных вопросов:
- Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
- Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
- Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?
Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.
2. Тестирование.
Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.
Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.
Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна
Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Анкетирование.
Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).
4. Вопросы о компании.
Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Оценка мотивации сотрудников:
Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.
1. Тематические опросники.
Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов.
Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз.
Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:
- Самозащита
- Взаимоотношения полов
- Вредные привычки
- Деньги
- Карьера
- Семья
- Глупость
- Бездарность
- Социальные неурядицы
В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.
4. Коуч-анкета .
Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.
Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.
Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.
Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.
5. Написание эссе.
Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.
Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.
Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.
Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.