Державний університет – Вища школа економіки
Інститут професійної перепідготовкифахівців
Кафедра загального та стратегічного менеджменту
ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему: «Методи управління змінами»
Москва, 2004
Вступ
1. Теоретичні основи управління змінами в організації
1.1 Поняття та зміст організаційних змін, сфери впровадження змін
1.2. Менеджмент організаційних змін як важлива частина управління сучасною організацією
1.3 Роль консультування та тренінгу у проведенні змін в організації
2. Методи управління змінами: організаційний аспект
2.1 Проектний метод керування змінами
2.2 Методи реінжинірингу бізнес-процесів
2.3 Методи організаційного розвитку
3. Методи управління змінами: соціально-психологічний аспект
3.1 Значення людських ресурсів для успішності впровадження змін та роль служби управління персоналом у інноваційному менеджменті
3.2 Методи подолання опору змін та залучення персоналу до змін
3.3 Методи зміни організаційної культури
4. Проектний метод управління змінами на прикладі впровадження системи ERP
4.1 Проблеми, що виникають у процесі впровадження системи ERP
4.2 Проектний метод управління використанням ERP системи для підприємства
Висновок
Програми
Список літератури
Вступ
Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності мають час від часу вносити зміни до своєї господарської діяльності. Більш того, потреба в змінах стала виникати настільки часто, що їх вплив на життєвий циклпідприємства не розглядається як виняткове явище. У практиці та наукових дослідженнях все більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами ("менеджменту змін").
В даний час багато промислових підприємств здійснюють перетворення у формах і методах управління, спрямовані на стимулювання підприємливості та розвиток нових економічних відносин.
Необхідність перетворень викликана існуючою соціально-економічною ситуацією, яка висуває високі вимоги до прискорення адаптації сучасних промислових підприємств до умов життєдіяльності, що швидко змінюються, і до підвищення конкурентоспроможності виробленої продукції порівняно з іноземними виробниками. Головна задачасучасних промислових підприємств - перетворення на ефективні суб'єкти ринкової економіки, здатні до самозбереження та саморозвитку. Для виконання цього завдання підприємствам необхідно змінити підходи до проведення організаційних змін, зробивши їх керованими.
Організаційні зміни будуть ефективні, за умови, якщо вони проводитимуться системно у всіх основних напрямках життєдіяльності підприємства
Важливо важливе питанняполягає в наступному: як підприємство може протистояти змін зовнішнього середовища (що виникає часто, але нерегулярно і практично непередбачувано), а також за допомогою попередніх заходів або реакції у відповідь зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Підприємство має постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи та робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Зазвичай серед цих компонентів виділяють економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація), технологічні (швидке поширення нових технологій), політико-правові (зміни у законодавстві), соціально-культурні (демографічні зрушення, зміни у системі цінностей) та фізико-екологічні (Кліматичні умови, навантаження на екосистему).
Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовані та контрольовані зміни в галузі стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, включаючи організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.
Для забезпечення управління організаційними змінами необхідно створити методичну базу, яка дозволить керівникам підприємств проектувати та реалізовувати процеси змін, оцінювати їх ефективність. Ухвалюючи рішення про проведення організаційних змін, керівники повинні чітко представляти позицію, в якій знаходиться підприємство та його бажаний стан, а також володіти алгоритмом проведення бажаних змін.
Таким чином, управління організаційними змінами можна вважати одним із ключових шляхів забезпечення розвитку підприємства, а методичне забезпечення управління організаційними змінами можна розглядати як актуальну наукову проблему.
Проблема управління організаційними змінами найглибше досліджена зарубіжними фахівцями. Визнаними авторитетами у цій галузі є І. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Девіс, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Віссема, Р. Грант, Е. Шайн, М. Хаммер та Д. Чампі. Значне місце у дослідженнях цих вчених відводиться сутності організаційних змін, розробці стратегій, методів та моделей управління цими змінами. Американські дослідники Р.Кантер, Б.Стайн та Т.Джік пропонують свій варіант програми організаційних змін. Також необхідно відзначити великий внесок у розвиток теорії управління змінами К. Левіна та Дж. Коттера.
Західні підходи до управління організаційними змінами відрізняються великою різноманітністю, і можуть бути корисними для російської теорії та практики управління, але необхідно враховувати і специфічні особливості вітчизняних організацій при застосуванні зарубіжних теорій.
Серед вітчизняних дослідників, які займаються цими питаннями, необхідно відзначити О.С. Віханського, А.І. Наумова, О.К. Платова, В.І. Луньова, Н.М. Треньова, І.П. Герчікова, В.К. Тамбовцева, Г.М. Чернецьова. Однак ці дослідники акцентують увагу на розробці стратегій, а питання реалізації стратегії та, особливо, управління змінами не набувають належного висвітлення. Але, при цьому необхідно відзначити роботи Гончарука В.А., Кудінова А.А, та деяких інших, які дають практичні рекомендації, що базуються на досвіді.
Актуальність проблеми та її недостатня розробленість, дискусійність окремих підходів та пропозицій зумовили вибір теми, предмет, цілі та завдання дипломного дослідження
Мета роботи – проаналізувати основні методи управління змінами у сучасній організації.
Для досягнення цієї мети в ході роботи має бути вирішено низку завдань. Необхідно:
Визначити роль управління змінами у корпоративному менеджменті
Розглянути проектні методиуправління змінами, метод реінжиніринг бізнес-процесів та метод організаційного розвитку
Проаналізувати соціально-психологічні методи управління змінами організації (методи подолання опору, методи зміни організаційної культури)
На прикладі конкретної організації показати, як можна застосовувати різні методи управління зміни
Структура роботи включає вступ, 4 логічно взаємопов'язані глави, висновок, додатки і список літератури.
У першому розділі виявляється роль управління нововведеннями у загальному менеджменті організації, аналізується значення зовнішнього консультування щодо змін у організації.
Другий розділ розглядає організаційні аспекти управління зміни. Зокрема, розглядаються проектні методи управління змінами, в т.ч. реінжиніринг бізнес-процесів та методи організаційного розвитку.
Третій розділ зачіпає соціально-психологічні методи управління змінами. Аналізується методи подолання опору змін, методи залучення персоналу зміни, методи зміни організаційної культури як важливої частини зміни всієї організації.
Четвертий розділ – практичний. У ній дається аналіз досвіду управління змінами на прикладі застосування ERP системи на конкретному підприємстві.
1. Теоретичні основи управління змінами в організації
1.1 Поняття та зміст організаційних змін, сфери впровадження змін
Організація – складний організм. У ньому переплітаються та вживаються інтереси особистості та груп, стимули та обмеження, жорстка технологія та інновації, безумовна дисципліна та вільна творчість, нормативні вимоги та неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції та репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати вибраним цілям.
Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців і забезпечення належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити зміни частіше, а нерідко і радикальніші, ніж будь-коли раніше. Сучасна організація діє у дедалі більше невизначених умовах. Несподівані явища виникають дуже швидко, і організації мають оперативно реагувати на них.
Саме темп та непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перерахуємо деякі ключові фактори змін, що прискорюються.
Найбільш вимогливі покупці – гостра конкуренція у більшості областей означає, що покупці отримують найкращий сервіс, найкраща якістьі ширше коло товарів та послуг. Цикли життя товарів та послуг скорочуються, і на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути здатною створювати нові ринки або вміти проникати на них.
Лекція № 13. Управління змінами в організації
1. Природа, модель та етапи процесу управління змінами
Сучасні організації, що діють у складному, динамічному середовищі з високим рівнем невизначеності, повинні постійно змінюватися. Вміння здійснювати ці зміни, перебудовуватися, адаптуватися до постійно мінливого середовища або, що ще важливіше, здатність змінювати саме середовище є найважливішою характеристикою сьогоднішніх організацій, що забезпечує їх конкурентоспроможність та виживання у довгостроковій перспективі.
Організаційну зміну можна визначити як процес освоєння нової ідеї, типу поведінки або як будь-яку відносно самостійну видозміну якогось її елемента. Прикладами великих змін може бути освоєння покращеної технології, створення нового продукту, необхідного ринку, вдосконалення організаційної структури, навчання та підвищення кваліфікації працівників, формування відповідної корпоративної культури з новими цінностями, традиціями, стилем управління.
2. Типи організаційних змін
Всі зміни в організації можна звести до двох типів: операційних змін, пов'язаних з поліпшенням виробничих процесів, процедур, і трансформаційних змін, спрямованих на оновлення організації в цілому, переорієнтування її функціонування. Основні типи змін – це зміни місії та цілей, стратегії, технології, структури, продукту, людей та культури.
Існують планові та стихійні зміни. Перші здійснюються відповідно до розробленої стратегії, плану, у якому організація намагається спрогнозувати свої дії з урахуванням майбутніх подій. Для цього вивчаються тенденції розвитку зовнішнього середовища, його можливості та загрози, а також сильні та слабкі сторони організації. Ціль таких планів – підготувати організацію до можливих змін середовища, протистояти несприятливим впливам випадкових факторів.
Стихійні (реактивні) зміни – це непередбачені дії організації у відповідь на непередбачені обставини в міру їх виникнення. Тому, як правило, вони здійснюються в умовах нестачі часу, бувають недостатньо продуманими і не дозволяють ефективно адаптуватися до оточення. Часто після таких змін потреба у керованих змінах зростає.
Модель планових змін представлена малюнку 4. У ній процес змін розбивається п'ять послідовних етапів:
1) на організацію впливають внутрішні та зовнішні сили, які викликають необхідність змін;
2) менеджери вивчають ці дії та усвідомлюють необхідність змін;
3) усвідомлена потреба змін спонукає, ініціює пошук нововведень та їх впровадження;
4) зміни здійснюються;
5) закріплюються зміни з урахуванням позитивних результатів, вони стають необхідним елементом організації.
Рис. 4. Модель процесу управління змінами
Розглянемо представлену модель докладніше. Вплив довкілля, поява можливостей і загроз розвитку організації пов'язані з зміною будь-якого її чинників прямого чи непрямого впливу. А саме: споживачів, конкурентів, постачальників, власників, ринку робочої сили, контролюючих та регулюючих органів, а також стану економіки в цілому, соціокультурних, політико-правових, технологічних та міжнародних факторів.
Внутрішні впливи, що потребують змін, пов'язані з виробничою діяльністю організації, її цілями та можливостями їх досягнення. Тут виявляється потенціал організації, її сильні та слабкі сторони у різних функціональних галузях.
Зіставлення зовнішніх та внутрішніх імпульсів, усвідомлення невідповідності між середовищем та організацією, існуючим та необхідним рівнями продуктивності, ефективності та якості призводять до розуміння необхідності змін. Це розуміння визначає наступні дії створення нового продукту, впровадження сучасної технології, системи мотивації персоналу, формуванню культурних цінностей, розбудові структури управління тощо.
Після усвідомлення необхідності реорганізації настає третій вирішальний етап управління змінами – ініціювання змін. Тут розробляються ідеї майбутніх змін, створені задля усунення невідповідності між організацією та середовищем чи дрібнішого невідповідності існуючих операцій та процедур прийнятим у створенні стандартам.
Існують різні способи стимулювання пошуку ідей. Найбільш ефективні такі:
1) вивчення існуючого досвіду розв'язання аналогічних проблем;
2) сприяння творчості, новаторству, прояву ініціативи;
3) відстоювання ідеї, доведення її до стадії застосування;
4) створення венчурних команд.
Перший спосіб передбачає вивчення всіх існуючих розробок як усередині, так і поза організацією, які можуть бути використані для здійснення необхідних змін. Цей спосіб не виключає запрошення досвідченого консультанта щодо вирішення аналогічних проблем. Однак цей спосіб має певні обмеження. Вони пов'язані з небезпекою застосування старих рішень до нових проблем і з тим, що багато змін не можуть бути здійснені на основі наявних знань та досвіду. Тому організація має шукати нові унікальні розв'язання своїх проблем.
Необхідність ініціювання нових оригінальних рішень для виявлених проблем означає, що здатність до творчості, новаторства як окремих людей, і цілих підрозділів має бути вбудована в організацію. Такі організації вільно структуровані, децентралізовані, мають відкриті канали комунікацій та ефективні системи подачі раціоналізаторських пропозицій та винаходів. Їхня корпоративна культура відрізняється відкритістю, свободою спілкування, доброзичливістю, участю в обговоренні нових ідей, заохоченням помилок. Система винагород у таких організаціях підтримує нововведення. Багато програм партисипативного управління народилися з бажання стимулювати творчість, новаторство у створенні.
Кожна людина має здатність до творчості, але є особливо обдаровані люди, які можуть побачити унікальні, незвичайні можливості розвитку організації навіть у звичайних ситуаціях. Таких працівників необхідно спеціально шукати та створювати їм усі умови для роботи. У літературі дано характеристики особливо творчих людей, які включають професіоналізм, оригінальність мислення, відкритість нових концепцій, ідей, допитливість, незалежність, відсутність авторитетів, цілеспрямованість, наполегливість, оптимізм.
Якщо в підрозділі створено творчу атмосферу і генеруються нові ідеї, то виникає потреба в їх пропаганді, просуванні та реалізації. На цьому етапі має з'явитися людина, яка усвідомлює плідність ідеї, пояснює та відстоює її, доводить до стадії впровадження, оскільки самі собою зміни не відбуваються. Часто нова ідея відкидається керівництвом без належного її опрацювання.
Останній спосіб ініціювання змін – створення венчурних команд, нової сучасної форми сприяння новаторству у створенні. Венчурна команда – це окрема, самостійна структурна одиниця, що існує поза ієрархічною пірамідою організації, яка відповідає за розробку основних винаходів та інноваційних проектів. Члени таких команд мають більшу свободу творчості і звільняються від необхідності дотримуватися прийнятих в організації правил і процедур. Венчурні команди нечисленні та відокремлені від компанії, щоб виключити бюрократичне втручання.
Четвертий етап управління змінами – здійснення змін передбачає знання причин опору змін та його вміле подолання.
Таких причин кілька:
1) невизначеність. Люди можуть негативно ставитися до змін лише через відсутність інформації про наслідки змін, підозрюючи загрозу своєму становищу в організації. Адже невизначеність завжди лякає;
2) відчуття втрат. Люди пручаються змін, якщо припускають, що вони призведуть до особистих втрат: повноважень, влади, статусу, престижу, оплати, додаткових пільг та привілеїв, соціальних контактів, тобто зниження задоволення будь-якої потреби;
3) відсутність розуміння та довіри. Службовці часто не розуміють задум змін або сумніваються в їх позитивних наслідках, не довіряють керівникам, оскільки мали негативний досвід;
4) переконання, що зміни нічого доброго не принесуть, не вирішать існуючих проблем, а можливо, принесуть із собою нові;
5) різні оцінки та цілі. Автори ідей, їх послідовники і люди, які повинні будуть зазнати змін, по-різному оцінюють ситуацію. Менеджери різних підрозділів мають свої локальні цілі, і нововведення можуть зменшити результат діяльності якогось підрозділу;
6) відсутність необхідних навичок, умінь, щоб упоратися зі змінами;
7) вбудовані елементи опору змінам: існуючі правила, процедури, політики, норми, робочі методи, традиції, філософія вищого керівництва.
Ці елементи формувалися протягом тривалого часу, стали звичними, необхідними, тому їх нелегко відмовитися. Існують два основні підходи до подолання опору змін:
1) аналіз «силового поля», який передбачає визначення та вивчення факторів, що сприяють та перешкоджають змінам;
2) використання існуючих методів зменшення чи повного усунення опору.
Аналіз «силового поля» запропонував Курт Левін, який припускав, що зміни є результатом «боротьби» між рушійними та протидіючими ним силами. Коли пропонується зміна, одні сили просувають його, інші перешкоджають змінам. Менеджер повинен проаналізувати ці сили та змінити співвідношення між ними на користь рушійних сил. Це можна зробити трьома способами:
1) посилити існуючі рушійні сили;
2) послабити існуючі протидіючі сили;
3) додати нові рушійні сили.
Причому керівництво має знати, що найкращий час подолання опору змінам – це період до їхнього виникнення.
" |
1. Сутність поняття управління організаційними змінами
У Росії відбулися докорінні зміни практично у всіх сферах життя суспільства і чи не найбільш кардинальні у сфері економічних відносин. Перехід від планово-централізованої до ринкової економікиу Росії спричинив за собою структурну зміну в економіці: почала формуватися нова банківська дворівнева система, лібералізація зовнішньоекономічної діяльності призвела до появи великої кількості великих та дрібних експортерів та імпортерів у результаті приватизації у приватні руки перейшли не лише приватні об'єкти комерційного господарства, а й великі промислові підприємства .
Але поряд з позитивними тенденціями виявилися і негативні: великі диспропорції у структурі національної економіки, розрив колишніх господарських зв'язків, ліквідація дотацій окремим галузям промисловості, скорочення централізованого кредитування, інфляція, проблеми "неплатежів", соціальна напруга, тиск, що швидко розширює свої масштаби. .
У цій обстановці до побудови та поведінки організацій, орієнтованих на інтеграцію в ринкові відносини пред'являються нові вимоги: підприємницька активність, перехід до різних форм власності, функції та методи, що змінюються державного регулюваннята управління. Організаційна діяльність зазнає впливу наростаючих темпів та масштабів революційних змін у технологічній базі виробництва. Слід також врахувати, що важкий спадок централізованої типізації всіх структурних побудов, жорсткої формалізації внутрішніх і зовнішніх відносин співпідпорядкованості, несвобода всіх нижчих ланок, масове поширення та багаторічне використання організаційних схем, придатних лише для певних умов і надзвичайних обставин, породило стереотип консервативного мислення а це ускладнює як сприйняття наукових принципів, так і їх застосування для створення організацій сучасного типуабо пристосування існуючих вимог часу. Таким чином, перехід до ефективної організаціїі управління, побудованим на наукових засадах як необхідний, як можливий, а й став головною умовою успішного здійснення економічних реформ. Підприємство ж стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, що володіє економічною самостійністю та повністю відповідає за результати своєї господарської діяльностімає сформувати у собі таку структуру управління, яка б йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість становища над ринком.
Організація – складний організм. У ньому переплітаються та вживаються інтереси особистості та груп, стимули та обмеження, жорстка технологія та інновації, безумовна дисципліна та вільна творчість, нормативні вимоги та неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції та репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати вибраним цілям.
Зрозуміло, такий складний організм, яким є сучасна організація, може бути зрозумілий лише з позицій його формальної структури і розкладання деякі частини. Поряд із структурним підходом, що відображає переважно статику організації, ключове значення має поведінковий кут зору, націлений на виявлення динаміки організації, що ставить у центр досліджень людини, систему відносин між людьми, їх компетентність, здібності, мотивації до праці та до досягнення встановлених цілей. Доповнюючи один одного, люди складають свої здібності та впливають на поведінку організації загалом на користь підвищення її ефективності.
Отже, основне завдання в теорії сучасної організації - вивчення впливу індивідуумів і груп людей на функціонування організації та зміни, що відбуваються в ній, на забезпечення ефективної цілеспрямованої діяльності та отримання необхідних результатів.
Виходячи з усього вищесказаного можна з упевненістю стверджувати, що на сьогоднішній день, в Росії в інтересах виживання та гнучкого реагування на динамічно змінні ринкові умови, підвищення стійкості та адаптаційної спроможності у задоволенні споживчого попиту, подолання відставання у розвитку техніки та технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається і послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому долається інертність і застій у структурах управління, в системі зв'язків і відносин, що склалася. Все це і визначає актуальність цієї дипломної роботи.
Ефективність підприємств залежить від якості управлінських рішень. Стратегічні та поточні рішення, що приймаються керівниками, визначають рівень розвитку організації та перспективи її виживання.
Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців і забезпечення належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити зміни частіше, а нерідко і радикальніші, ніж будь-коли раніше. Сучасна організація діє у дедалі більше невизначених умовах. Несподівані явища виникають дуже швидко, і організації мають оперативно реагувати на них.
До організаційних змін належать:
в основній структурі - xапaктор і рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, досвід,
у завданнях і діяльності - accocтимент продукції і набор оказуваних послуг, нові ринки, клієнти і постачальники;
в застосовуваній технології - обладнання, зусилля праці, матеріали і енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка;
в управлінських структурах і процесах - внутрішня організація, трудові проблеми, проблеми прийняття рішень і управління, інформаційні системи;
в організаційному культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і проблеми, стиль керівництва;
в людях - керівництво і службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінка і ефективність в роботі;
в ефективності роботи організації - фінанкові, економічні, соціальні і інші показники для оцінки зв'язку організації з окрім обороту;
престиж організації в ділових кіл і в товаристві.
Для ефективного управління організаційними змінами розроблені певні правила, регламентуючі діяльність керівників:
· необхідно з'єднувати методи і процедури змін звичайної діяльності і управлінськими проблемами в організації;
· керівництво повинно визначити, в яких конкретних міроприємствах, в якій мірі і в якій формі воно повинно приймати безпосередньо участи; основний критерій - складність виконуваних дій і їх важливість для організації;
· необхідно зголошувати процеси перебудови організації в різних відділах;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
Неминуча зміна та прискорення темпів змін сьогодні визнають усі менеджери. Гаррі Вілсон, генеральний директоркомпанії «СладКо», заявляє: «Тепер у Росії розвивається економіка, орієнтована споживчий попит. А споживач - що у розвинених країнах, що у Росії - змінюється дуже швидко. І ти маєш змінюватися так само швидко, або твій бізнес помре».
Саме темп та непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перерахуємо деякі ключові фактори змін, що прискорюються.
· Найбільш вимогливі покупці - гостра конкуренція у більшості областей означає, що покупці отримують кращий сервіс, кращу якість та ширше коло товарів та послуг. Цикли життя товарів та послуг скорочуються, і на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути здатною створювати нові ринки або вміти проникати на них.
· Глобалізація - конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, покупці все частіше можуть купувати будь-які товари по всьому світу. Товари та послуги вільно переміщуються світом, джерела поставок істотно розширилися.
· Технологія - інформаційна технологія серйозно впливає те що, як виробляються товари та надаються послуги, як здійснюється управління всередині організацій та доставка товарів та послуг ринку.
· Інші, неінформаційні технології також надають глибокий вплив на продукцію та ринки. Зокрема, біотехнологія дозволяє випускати раніше невідомі товари та унікальним чином впливає на ринки.
· Люди все частіше стають фактором, що вирізняє товари та послуги організації в очах покупців. Вирішальне значення набуває необхідності залучати, зберігати та стимулювати працівників.
Усі перелічені чинники створюють нестійке і непередбачуване середовище, що означає, що організації перебувають у стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і організація знаходиться на підйомі, вона все одно повинна оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти лідируючу позицію у своїй сфері. Тому процес поновлення, по суті, безперервний і є одним з найважливіших об'єктів управління.
Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з різних точок зору. Насамперед, вони бувають запланованими та незапланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відстежуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш вдалий момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним, некерованим.
Перетворення можуть бути разовими або багатоступінчастими, що багато в чому визначається їх масштабом, часом, внутрішньою гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.
Зміни в залежності від їх глибини та характеру варіюються від незмінного функціонування до повної перебудови організації, коли відбувається її фундаментальна зміна. Кожен вид зміни обумовлений змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також сильними та слабкими сторонами самої організації.
Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають невдоволення і знижують ділову активність. Щоправда, який завжди узгодження тих чи інших питань із виконавцями буває можливим і доцільним, тим щонайменше, це наскільки можна рекомендується робити, наприклад, шляхом залучення рядових членів організації до спільної вироблення рішень, консультування тощо.
Будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, що послаблюють опір членів організації та забезпечують кінцевий успіх.
Важливою причиною початку будь-якої зміни в організації є той факт, що ці зміни сприятимуть розвитку її стратегії. Майкл Коленсо підкреслює: «Довготривале виживання організації базується на якості її стратегії… Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії. Якщо ж зміна лише опосередковано зачіпає стратегію, то виникають серйозні сумніви щодо його необхідності та корисності».
Ідеологічною передумовою оновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тієї обставини, що цей процес - ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди повинні бути постійно готові до нього. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони й не повинні здійснюватися заради себе, а бути на користь усім співробітникам.
Інший ідеологічною передумовою оновлення є формування та в подальшому вдосконалення нової системизагальних цінностей, що становлять одну з основ міцності та стійкості організації. Щоб останні були прийняті більшістю її членів, потрібно враховувати їх індивідуальні цінності. У цьому випадку люди активніше прагнутимуть до досягнення спільних цілей.
Третя ідеологічна передумова оновлення полягає у визнанні унікальності особистості, кожного члена організації та формуванні у всіх її ланках довіри до виконавців, ставлення до них як до головної творчої сили, а не просто як до персоналу.
Четверта ідеологічна передумова оновлення полягає у створенні та підтримці в організації, необхідного морально-психологічного клімату, що забезпечує здорові відносини між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до чвар, інтриг, неохайної поведінки.
Важливою організаційною причиною оновлення є наявність чітких цілей та стратегій, широке залучення рядових виконавців до вирішення максимальної кількості завдань, що стоять перед організацією, у тому числі пов'язаних з несподіваними ситуаціями.
Іншою причиною такого роду є розробка дієвої системи мотивації співробітників, що забезпечує їхню зацікавленість у перетвореннях, що дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи та демонструвати по відношенню до них увагу керівництва, забезпечувати їм широку популярність та громадське визнання.
До інформаційних передумов оновлення слід віднести формування надійних каналів комунікації, що дозволяють своєчасно або запобіжно отримувати необхідні достовірні відомості про стан внутрішнього та зовнішнього середовища організації, результати процесу змін, настрої серед співробітників та партнерів.
Але основні причини оновлення пов'язані з людським чинником. Першою є залучення до цього процесу всього керівного складу та рядового персоналу організації, що додатково посилює внутрішню єдність і піднімати корпоративний дух.
Іншою причиною такого роду є правильний підбір працівників, які поділяють та підтримують нові організаційні цінності, їх своєчасну перепідготовку та підвищення кваліфікації, що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.
Ще однією " кадровою " причиною є гарантія зайнятості всім прибічникам, а тим паче активним учасникам перетворень, які є висококласними фахівцями. У той самий час людей, які перешкодою змін, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані лише за умов найжорсткішого кризи.
проактивне управління організаційний бізнес
2. Значення організаційних змін. Сучасний підхід до управління змінами
Організаційні зміни - це освоєння компанією нових ідей чи моделей поведінки. Діяльність організації є постійне реагування на необхідність змін, що йдуть як з внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Управління процесом змін вимагає і довгострокового розвитку і керівників, і організації. Зміни є самоціллю, це постійний процес.
Рушійні сили організаційних змін існують як усередині, і поза організацією. Зовнішні сили формуються у всіх секторах довкілля (споживачі, конкуренти, технології, національна економіка, міжнародна сфера). Внутрішні рушійні сили змін виникають із діяльності самої організації та прийнятих у ній управлінських рішень (стратегія зростання, вимоги працівників, профспілок, низькі показники продуктивності).
Зміни можуть стосуватися будь-якого аспекту чи фактора діяльності компанії, до яких належать:
основна структура. Змінюються характер та рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, характер міжнародних операцій, відбуваються злиття, поділу, створюються спільні підприємства чи проекти;
цілі та завдання діяльності. Модифікація цілей необхідна навіть найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні мети вже досягнуто;
застосовувана технологія. Змінюються обладнання, матеріали та енергія, технологічні та інформаційні процеси;
управлінські процеси та структури. Змінюються внутрішня структура організації, зміст трудових процесів, процесів прийняття рішень, інформаційних систем Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін організації. Це реальна потреба, коли відбуваються значні зміни в цілях чи стратегії;
організаційна культура. Змінюються цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви та процеси, стиль керівництва. Найбільш поширений та дієвий інструмент зміни культури організації – навчання;
людський фактор. Змінюються керівництво та підлеглі, рівень їхньої компетентності, мотивація, поведінка та ефективність праці;
ефективність роботи організації. Змінюються фінансові, економічні та соціальні аспектиїї діяльності, змінюється її діловий престиж в очах громадськості та ділових кіл.
Друга половина ХХ ст. і початок третього тисячоліття змусили фахівців з управління по-новому поглянути на організацію. Якщо традиційно всі схеми та прийоми управління зводилися до створення стандартних підходів до вирішення різноманітних проблем, то в ХХІ ст. управлінські концепції будуть пов'язані, перш за все, з тим, щоб створити умови для розробки методології управління, яка дозволить фірмі визначати принципи діяльності та прийняття рішень таким чином, щоб відрізнятись від собі подібних. Бути не схожим на інших дуже важко, але цей факт стане ключовим у перспективі.
Один із підходів до вирішення проблеми створення унікальних компаній передбачає розглядати організацію не як застиглу форму, що працює за заданими правилами та положеннями, а як живий організм, як різновид деякої біологічної системи.
Біологічний погляд на організацію дозволяє вловити індивідуальність, специфіку, риси тієї чи іншої структури.
Біологічна модель перетворення бізнесу передбачає реалізацію наступних чотирьох основних процесів, спрямованих на зміну низки елементів організації:
Рефреймінг - зміна у свідомості організації, аналогічна до процесу дорослішання та розвитку людини. Іншими словами, рефреймінг - це усвідомлення організацією того, що вона є, чого може досягти. Застій і стереотипність у поведінці організації заважають їй змінюватися, відстежувати нове, бачити перспективи, перетворюватися відповідно до нових умов.
Процес рефреймінгу включає такі підпроцеси:
мобілізація організації;
визначення перспектив;
визначення цілей.
Мобілізація організації - це приведення їх у бойову готовність, мотивація персоналу виконання нових завдань, створення проектних груп і команд. Завдяки цьому процесу, за аналогією із живим організмом, накопичується енергія, необхідна для виконання складних завдань. Мобілізація передбачає визначення лідера, створення системи інформаційних зв'язків, горизонтальну та вертикальну координацію дій, підготовку персоналу до майбутніх змін.
Визначення перспектив передбачає відмову від стереотипів та екстраполяційного підходу. Це свого роду виклик, визначення нового сенсу існування організації, що сприймається всіма членами організації. При визначенні перспектив виробляється конкретний бажаний стан, якого треба досягти, визначаються прагнення та бажання різних ланок організації.
Визначення цілей. Якщо компанія надихнута надихаючими перспективами та мобілізована на їх реалізацію, необхідно розробити систему показників та цілей, яких організація має досягти. Визначення цілей передбачає розробку цілей вищого порядку, встановлення зв'язків між ними, розробку цілей нижчого порядку, ув'язування цілей за рівнем управління.
Іншими словами, процес рефреймінгу передбачає своєрідне загартування організму, що робить його, досконалим і невразливим.
Реструктуризація - це процес, що стосується власне організму організації. Реструктуризація спрямована на досягнення конкурентних переваг. Це, перш за все, зміни в стилі поведінки, що диктуються зовнішнім середовищем, це свого роду приведення зовнішнього вигляду у відповідність до ситуації. Цей процес схожий на поведінку будь-якого біологічного організму. Якщо людина бере участь, наприклад, у пікніку, він поводиться негаразд, як у дипломатичному прийомі, тобто. ці два заходи вимагають від цього різних моделей поведінки. Або, наприклад, хамелеон, який змінює своє забарвлення залежно від кольору навколишнього середовища. Реструктуризація передбачає швидкі рішення та результати. Одночасно з цим виникають і певні труднощі, пов'язані зі змінами організаційної структури, культурі компанії, можливим скороченням штатів та звільненнями, невдоволенням та опором персоналу. Зміни організму (чи успіх реструктуризації) багато в чому залежать від узгодженої адаптації до середовища проживання і змін психології (духу) організації.
Реструктуризація включає розробку економічної моделі організації, що передбачає виділення всіх бізнесів компанії в самостійні ланки та управління господарським портфелем, побудова, ланцюжків цінностей, розподіл ресурсів за видами діяльності.
По-друге, процес реструктуризації потребує впорядкування інфраструктури, що передбачає формулювання операційної стратегії, розробку мережевої стратегії та стратегії залучення ресурсів, координацію діяльності підрозділів.
Третій елемент реструктуризації - перепроектування виробничих процесів чи відпрацювання нових технологій - полягає у вдосконаленні окремих технологічних операцій, узгодженні послідовності виконання окремих операцій, встановленні зв'язку створених процесів із довкіллям.
Проводячи аналогію між організацією та живим організмом, можна сказати, що побудова економічної моделі – створення свого роду серцево-судинної системи організації, упорядкована інфраструктура – скелет, а перепроектовані виробничі процеси – нарощені та укріплені м'язи.
Пожвавлення - це розвиток організації разом із розвитком середовища. З чотирьох процесів пожвавлення найважливіший чинник, який чітко визначає межу між перетворенням організації та просто зростанням чи скороченням розмірів компанії. Те саме відбувається і в живій природі: ведмеді взимку впадають у сплячку, більшість дерев скидає листяний покрив, люди страждають від нестачі вітамінів та заповнюють його штучним шляхом. Навесні можна спостерігати зворотні процеси.
Пожвавлення передбачає зростання, тому вкрай важливо, по-перше, концентрувати діяльність організації на задоволенні потреб ринку, отже необхідно визначити очікувану цінність товару для споживача, сегментувати ринок, створити оптимальну систему доставки продукції покупцю.
Другим підпроцесом у пожвавленні є створення нових видів бізнесу. Для цього необхідно підтримувати та посилювати ключові фактори успіху, знаходити союзників та вступати з ними до альянсу, володіти технікою злиття та поглинання.
Третій процес у пожвавленні - впровадження сучасних інформаційних технологій, що передбачає вибір адекватної технологічної бази, інтеграцію внутрішніх бізнес-процесів з урахуванням цих технологій, проведення реінжинірингу, розвиток інформаційних мереж, визначення оптимального масштабу бізнесу.
Таким чином, пожвавлення можна порівняти зі зміною органів людини, за допомогою яких здійснюється сприйняття навколишньої дійсності.
Оновлення пов'язане із придбанням співробітниками компанії нових навичок та знань, що дозволяє організації регенерувати. Оновлення є найтоншим і найважчим процесом, оскільки пов'язане зі зміною основних цінностей людини. Щодо біологічних організмів, то оновленням для них, наприклад, будуть результати хірургічного втручання (пластичні операції, пересадка органів тощо).
Три підпроцеси оновлення полягають у розробці системи оцінки результатів праці, забезпеченні індивідуального розвитку та розвитку самої організації.
У рамках розробки системи оцінки результатів праці вирішуються три основні завдання:
) узгодження системи винагороди з цілями організації;
) поширення зони дії системи винагороди за межі організації;
) надання працівникам права самим визначати форму своєї винагороди.
Індивідуальний розвиток передбачає прагнення лідера розвивати творчий потенціал підлеглих, розробку масштабних програм підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення балансу попиту та пропозиції кваліфікованих кадрів у різних ланках організації.
Чотири завдання розвитку організації полягають у проектуванні компанії, забезпечення командного підходу до управління, забезпечення самонавчання організації, досягнення єдності корпоративних цілей та інтересів персоналу.
Реалізація всього, що з оновленням, передбачає перехід свідомості більш високий якісний рівень.
Таким чином, сучасний підхід до управління організацією передбачає не стільки вдосконалення (лікування) окремих органів, скільки комплексне медичне обслуговування, спрямоване на створення здорового, не схильного до інфекцій організму.
Розглядаючи в сукупності особливості сучасного підходу до управління організацією, можна зробити висновок, що по суті це дії, що забезпечують її сталий розвиток у довгостроковій перспективі за рахунок створення та зміцнення конкурентних переваг
Типологія змін в організації - проактивного та реактивного характеру
Незалежно від типу змін та способу їх здійснення, вони вимагають контролю та управління.
У загальному сенсі під змінами в організації мається на увазі рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх змінних з метою організації, структури, задач, технології та людському факторі. Ухвалюючи такі рішення, керівництво має бути проактивним чи реактивним, тобто. чи само проявляти активність, чи реагувати на вимоги ситуації. Зміна, яка робиться для виправлення помилки, виявленою системою контролю, - типова реактивна дія. Дія, вжита для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо поки що не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.
Розглядаючи зміну цієї змінної, керівник має пам'ятати, що це змінні взаємопов'язані. Зміна однієї змінної неминуче позначиться інших. Численні дослідження показали, що програми нововведень, які зосереджені лише на одній змінній, не такі ефективні, як ті, що спрямовані одночасно на кількох змінних.
Різниця між реактивним та проактивним керуванням проблемами видно з назви. Мета першого – реагувати на інциденти та не допускати їх повторення. Мета другого – запобігати їх виникненню.
Проактивне управління проблемами спрямоване на запобігання інцидентам.
Реактивні компанії виявляють свою активність як реакцію на ті чи інші явища зовнішнього та внутрішнього характеру (впливу). Це цінна якість всього живого світу, що дозволяє його представникам виборювати існування.
Проте люди та компанії, як спільноти людей, здатні на проактивну поведінку, яка прогнозує (в результаті спостережень, вимірювань, аналізу) можливі впливи та впливає на них та на себе, попереджаючи їх.
Приставка «про-» найчастіше означає спрямованість уперед (крім ненормативної лексики): прогрес, пролог, просвіт тощо.
Характерні риси проактивної компанії:
ясні бажання розвиватися
зрозуміла довготривала мета
місія, що пояснює її роль економічному співтоваристві
бачення, цінності та керівні принципи, що визначають її внутрішні процеси та середовище
позитивне ставлення до світу, людей, у тому числі до свого персоналу
гнучка система менеджменту, орієнтована на довготривале життя, здоров'я компанії, зростання основних показників, діяльності та вартості компанії
свобода вибору та корпоративна воля
страждання, небажання миритися з негативними явищами
здатність до самовивчення, самопізнання, самонавчання
корпоративна сукупна енергія
корпоративне середовище, орієнтоване на самовивчення, самопізнання та підтримку перетворень
знання методів теорії та практики перетворень
наявність стратегії перетворень.
При розгляді перетворення «звичайної» компанії на проактивну розглядаються 5 аспектів:
) біологічна модель підприємства як своєрідна населення;
) соціальна модель підприємства;
) економічна модель;
) емоційно-психологічна модель;
) енергетична модель;
Будь-яка організація, що складається з людей, має властивості живої істоти і в тому числі здатність до зростання і розвитку.
При цьому зростання та розвиток йдуть під дією двох основних сил - прискорення та гальмування (прискорювачі та сповільнювачі).
Наявність уповільнювачів перетворень (це завжди люди) зазвичай ігнорується реформаторами, найчастіше викликає їх роздратування, хоча наявність уповільнювачів життєво необхідне, а носії процесів уповільнення повинні сприйматися з розумінням їхньої ролі, що забезпечує рівноважність перетворень.
Головна властивість проактивної підприємства у економічній сфері - прояснення співучасті всіх працівників у бізнесі, незалежно від цього, є вони акціонерами, керівниками, службовцями, рабочими.
У кожного працівника має бути ясність у розумінні цілей бізнесу, його особистої ролі та його винагороді.
Економічна сторона у проактивній компанії проявляється у:
співучасті працівників у плануванні та цілепокладанні бізнесу;
створення системи оплати праці та матеріального стимулювання, що прозоро показує джерела заробітків та зв'язок їх з результатами бізнесу та відповідними ризиками.
Список літератури
1.Шейн Е. Організаційна культурата лідерство Побудова, еволюція, вдосконалення. – СПб.: Пітер, 2006.
.Організаційна поведінка: Підручник для вузів/За редакцією Г.Р. Латфулліна, О.М. Громовий. – СПб.: Пітер, 2006. – 432 с.: іл. – (Серія «Підручник для вузів»).
.Лютенс Ф. Організаційна поведінка. - М: ІНФРА-М, 2009.
.Павлова А.В. Закономірності змін у організації. – Вісник Самарського державного університету, спецвипуск «Економіка», 2010 р.
.Джині Даніель Дак Монстр змін. Причини успіху та провалу організаційних перетворень – М.: Альпіна Паблішер, 2003. – 320 с.
Репетиторство
Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?
Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.
- УПРАВЛІННЯ
- ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ
- ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ
У статті наводяться основні види організаційних змін. Описано зарубіжний та вітчизняний досвід управління змінами. Виявлено основні компоненти успішного керування організаційними змінами. Виділено переваги та принципи ефективного управління змінами.
- Визначення перспектив розвитку сільського господарства у волгоградській області
- Неформальне лідерство як феномен у системі управління
- Подолання дефіциту ділової культури Республіки Крим
- Особливості управління підприємствами громадського харчування
Організаційні зміни відбуваються постійно та повсюдно. Від їхньої спрямованості, своєчасності, ефективності багато в чому залежить конкурентоспроможність продукції, підприємства загалом. На думку провідних спеціалістів, мистецтво управління змінами виступає однією з найбільш затребуваних бізнес-технологій у галузі управління на даний час. Нерідко управління змінами визнають найскладнішим процесом, який потребує великої майстерності керівника. Особливого значення цей факт набуває щодо сучасного бізнесу, коли суттєві, стійкі зміни переважно вважаються фактором, який визнаний дуже важливим для того, щоб підприємство могло адаптуватися до швидкозмінних вимог ринку та загальносвітової економічної кон'юнктури.
Існують різні видиорганізаційних змін, що відбуваються на підприємствах. Наприклад, залежно від джерел впливу виділяють такі типи організаційних змін, як породжені факторами зовнішнього та внутрішнього середовища; за критерієм ймовірності подій – спонтанні та цілеспрямовані; за глибиною тимчасової дії – стратегічні, тактичні, оперативні, стабілізаційні; залежно від підходу до управління – еволюційні та революційні зміни; формою – фронтальні, групові, індивідуальні тощо. .
Зараз у багатьох зарубіжних сучасних організаціяхІснують спеціальні посади, пов'язані з управлінням змінами, у вітчизняних така практика поки що не поширена. У результаті нашій країні керувати процесом змін змушені ті менеджери, яких ставиться таке завдання, що, безсумнівно, відбивається на ефективності цього процесу. Безперечно, ефективне управліннязмінами потребує особливих компетенцій та спеціальних знань. На наш погляд, навчання навичкам у цій сфері є особливо корисним для керівників будь-якого рівня. Вивчення статистичних даних про здійснення додаткових професійних програм дозволяє зробити висновок, що сучасних умовахтренінгів та освітніх програму сфері управління змінами на ринку реалізується набагато менше, ніж, наприклад, з командоутворення чи лідерства. Проте, вважаємо, це відбиває значимість і важливість управління змінами.
На нашу думку, навички управління змінами орієнтовані на реалізацію конкретної практики та здійснення специфічних процесів, використання певних інструментів та методів. Управління змінами ніколи не здійснюється самотужки. Керівництво, старші менеджери, проектні команди та команди підтримки, групи спеціалістів з управління змінами – робота всіх цих спеціалістів має здійснюватися спільно, щоб успішно провести організацію через зміни.
На сьогоднішній день у більшості галузей російської економікиумови господарювання змінюються дуже швидко. Швидкий науково-технічний прогрес у всіх галузях забезпечує поява унікальних видів технологій, на основі яких згодом з'являються нові види продукції та послуг. Поряд з цим, завдяки новим технологіям та оновленій продукції формуються нові ринки товарів та послуг. В результаті відбувається зростання економіки, підвищення індивідуального та суспільного добробуту, зміна запитів споживачів та структури попиту.
Вважаємо, що світова економіказа допомогою інноваційних технологій та уніфікованих запитів споживачів поступово стає більш глобальною та міжнародною. Паралельно з цим процесом, усередині підприємств здійснюються мимовільні процеси, що впливають на структуру та системи менеджменту, що змінюють правила та стандарти процесів, що зменшують їх керованість. Під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів підприємства видозмінюють свої власні стратегії, системи та структури управління. В іншому випадку їх ефективність може бути дуже швидко визнана сумнівною в умовах зростаючої конкуренції. Той же, хто випереджає конкурентів за якими параметрами і першим пропонує ринку нові ефективніші управлінчеські рішення, Як правило, отримує суттєві конкурентні переваги.
Вважаємо, що керування змінами є невід'ємним елементом сучасної теоріїуправління. По суті це поняття розкриває не керівництво безпосередньо масштабними організаційними змінами, а керівництво тими явищами, які супроводжують процес зміни. Важливо, що основою парадигми управління змінами виступає та обставина, що зміни відбуваються не так у самих організаціях, як у конкретних людей. У результаті, зміни мають бути, насамперед, зрозумілі, прийняті та втілені у життя всіма її співробітниками. При цьому будь-які зміни практично завжди викликають у персоналу різноманітний психологічний опір, ставлячи цим під загрозу реалізацію цих цілей. В результаті необхідні зміни можуть ігноруватися, саботуватися або виконуватись суто формально.
Подолання подібного опору є одним із найважливіших завдань у галузі управління змінами. Таким чином, управління змінами є прикладною дисципліною, яка виникла «на стику» менеджменту, соціології, психології та економічної теорії. Існує кілька ключових елементів, які забезпечують успішне управління змінами організації:
- необхідні та адекватні інструменти та процеси;
- управлінсько-лідерські навички на всіх рівнях менеджменту та ін;
- тісна та цілеспрямована діяльність з персоналом (заходи, спрямовані на те, щоб співробітники зрозуміли та прийняли необхідність змін, і щоб пробудити в них бажання підтримувати ці зміни).
Важливо відзначити, що є чимало статистичних досліджень, що підтверджують існування кореляції між наявністю в організації управління змінами та її бізнес-результативністю. На основі аналізу наукової літератури можна виділити переваги, які організація отримує за ефективного управління змінами:
- формулювання єдиного організаційного підходу до змін;
- зниження опору змін і, як наслідок, уникнення таких чинників, як конфлікти між керівництвом та співробітниками, падіння продуктивності, саботаж змін та ін.
- забезпечення послідовності та стійкості змін, можливість постійно вдосконалювати процеси впровадження змін, прискорене навчання співробітників та розвиток організаційних стратегій.
Отже, управління змінами є важливим умінням, необхідним управлінцю будь-якого рівня, яке необхідно розвивати та вдосконалювати. Грамотне та ефективне здійснення організаційних змін командою однодумців здатне забезпечити організацію суттєвими перевагами порівняно з її конкурентами.
Список літератури
- Соколова С.А. Організаційні зміни: класифікація та політика змін / С.А. Соколова, Є.В. Горячева// Розвиток економіки регіону: погляд у майбутнє: матеріали III міської науково-практичної конференції. - Волгоград: ВолгДАСУ, 2013. - С. 131-133.
- Ансофф І. Стратегічне управління [ Електронний ресурс]. - URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man327.htm (дата звернення 05.01.2015).
- Соколова С.А. Оцінка повноважень інноваційного розвитку з прикладу будіндустрії Волгоградської області // Креативна економіка. - 2014. - № 5 (89). - С. 29-39.
- Бухбіндер Р.Г. Організаційні зміни: проблема опору персоналу та шляхи її вирішення // Вісник Омського університету. Серія: Економіка. - 2009. - № 4. - С. 100-106.
- Безнебеєва А.М. Роль технопарків в інноваційній інфраструктурі регіону // Волзький: історія, культура, освіта: збірник статей загальноміської науково-практичної конференції. Редакційна рада: Шум'ячер В.М., Рогозін О.О., Кулик О.Г. - 2014. - С. 108-110.
- Бєляєв М.К., Лисенко А.В. Розвиток малоповерхового будинку в російських містах // Соціологія міста. - 2013. - № 2. - С. 3-8.
- Бєляєв М.К., Соколова С.А. Вплив реалізації великих будівельних проектів на соціально-економічні результати регіону// Гуманітарні наукові дослідження. - 2014. - № 11 [Електронний ресурс]. - URL: http://human.snauka.ru/2014/11/8171 (дата звернення: 05.01.2015).
- Гущина Ю.В. Особливості оцінки впливу фактора часу на ефективність інвестиційно-будівельних проектів // Підприємництво. - 2009. - № 1. - С. 28-31.
- Рябова Л.В., Виприцька О.Ю. Формування туристського кластера (на прикладі Волгоградської області) // Економіка та менеджмент інноваційних технологій. - 2014. - № 11 [Електронний ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/11/6232 (дата звернення: 05.01.2015).
Управління організаційними змінами передбачає проведення змін що з зміною поведінки та свідомості людей. До таких видів змін можуть належати зміни у процесах, системах, організаційній структурі, посадових ролях тощо. Таким чином, управління організаційними змінами концентрується на технічній стороні змін, що проводяться в організації.
Управління організаційними змінами більш формалізоване та структуроване, ніж управління змінами на особистісному рівні. Цей вид управління змінами вибудовується відповідно до підходів та методів управління проектами. Проте, обидві цих видів змін завжди здійснюються спільно, т.к. неможливо проводити організаційні зміни без зміни у поведінці співробітників. І навпаки, зміни у поведінці співробітників завжди призводитимуть до організаційних змін.
У результаті побудови системи якості управління організаційними змінами може торкатися кілька рівнів діяльності підприємства. Ці рівні визначаються кількістю залучених до змін організаційних одиниць.
До таких рівнів відносяться:
рівень окремих працівників;
рівень окремих підрозділів;
рівень груп підрозділів (співробітників);
рівень організації.
На рівні окремих працівників здійснюється управління змінами у порядку дій на робочому місці. Ці зміни стосуються виконуваних функцій, завдань, відповідальності та підпорядкованості співробітників. Як правило, документально зміни відображаються у робочих та посадових інструкціях.
На рівні окремих підрозділів зміни стосуються відокремленої діяльності підрозділів. У цьому випадку процес починається і завершується всередині одного підрозділу та необхідний для забезпечення роботи цього підрозділу. Управління змінами на цьому рівні пов'язане із розподілом робіт між співробітниками підрозділу та зміною взаємодії між ними. Документально зміни на рівні окремих підрозділів відображаються у положеннях про підрозділи та локальні процедури.
На рівні груп підрозділів (співробітників) управління змінами пов'язане із взаємодією між різними підрозділами та співробітниками в рамках одного процесу. Цей процес є загальним для кількох підрозділів та його зміна може зачіпати всі сфери діяльності (організаційну структуру, порядок роботи, підпорядкованість, функції та завдання співробітників, системи управління). Документально зміни цього рівня представляють у картах процесів та процедурах.
На рівні організації управління змінами охоплює всі процеси та всі підрозділи. І тут зміни можуть зачіпати принципи управління та порядок роботи організації. Такі зміни представляють у цілях, бізнес-планах та концепції розвитку організації.
Принципи управління змінами
Управління змінами є трудомісткою та тривалою роботою. Помилки у роботі можуть дорого обходитися як самої організації, і її співробітникам. Тому, проводячи зміни у свідомості персоналу, необхідно бути впевненим, що вони призведуть до бажаних результатів – підвищення якості роботи та вдосконалення діяльності. Таку впевненість може надати дотримання основних принципів управління змінами.
Управління змінами включає такі базові принципи:
чітке визначення цілей зміни. Для управління змінами необхідно розуміти, яких цілей потрібно досягти. Цілі змін на особистісному рівні повинні суворо узгоджуватися з цілями організаційних змін. Інакше існує ризик, що організаційні зміни не матимуть необхідної підтримки на особистісному рівні.
чітке розуміння існуючого стану справ. Управління змінами на особистісному рівні взаємопов'язане із організаційними змінами. Щоб проводити зміни у роботі співробітників необхідно знати, яким чином ця робота здійснюється на даний момент, які фактори змушують персонал виконувати роботу саме таким чином.
планування змін. Без плану ефективне управління змінами неможливе. Планування змін дозволяє визначити вплив особистісних змін на організаційні зміни, виявити переваги змін, можливі труднощі та альтернативи для реалізації задуманих організаційних змін.
інформування персоналу. Управління змінами може відбуватися, якщо персонал ізольований від інформації. У ході впровадження змін люди намагаються отримати якнайбільше інформації про те, які зміни проводяться і до чого вони мають привести. Незнання цілей змін підвищує рівень тривожності персоналу. Тому необхідно регулярно інформувати співробітників про зміни та очікувані результати.
Першою та обов'язковою умовою того, щоб співробітники були зацікавлені в реалізації запропонованих змін, має бути їхнє залучення до вивчення існуючих проблем діяльності. Доки співробітники не зрозуміють, заради чого впроваджуються нові правила або процедури, вони вважатимуть це все нісенітницею і непотрібною тратою часу.
Співробітників слід обов'язково поінформувати про намічені зміни у розподілі відповідальності за якість. Керівники повинні довести до підлеглих, що застосування карт та процедур системи якості - це наказ, а не привід для обговорення, що воно матиме позитивні наслідки для всіх, хто їх застосовуватиме, і навпаки.
Має бути забезпечене ефективне спілкування підлеглих із керівниками. Керівники повинні надавати підлеглим інформацію про їх завдання у тих обсягах, які необхідні для виконання робіт за новими схемами роботи.
Якщо нові методи роботи не підтримуються і не стимулюються з боку керівництва, люди схильні повертатися до старих методів роботи. Тому потрібно заохочувати будь-які, навіть найменші досягнення співробітників. Заохочення мають бути не лише матеріального, а й морального характеру.
Після того як процедури та схеми роботи, необхідні системою якості, починають діяти, співробітники не потребують наказів та настанов. Вони вже досить добре навчені новим методам роботи. Єдине, що їм потрібне, так це підтримка з боку керівництва та залучення до процесу прийняття рішень. Тому після початку процедур системи якості співробітники повинні мати можливість обговорити з керівниками, наскільки корисні ті чи інші дії щодо системи якості.
Методології управління змінами
Для управління змінами на особистісному рівні застосовують кілька широко відомих теорій та методологій. Ці методології є досить ефективними для управління змінами щодо окремих працівників, колективів та організацій загалом.
До найвідоміших методологій управління змінами на особистісному рівні відносяться:
Модель ADKAR. Інформація щодо цієї моделі була опублікована в 1998 році. Розробником методології є компанія Prosci Inc. ADKAR це скорочення від англійських слів Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (усвідомлення, бажання, знання, вміння, закріплення). Ця модель добре визначає управління змінами індивідуальної складової особистісних змін. Суть цієї моделі полягає в тому, що зміни в мотивації та поведінці співробітника відбувається за кілька фаз. Спочатку співробітник усвідомлює необхідність змін, після цього у нього виникає бажання взяти участь і підтримати зміни. Наступним етапом є здобуття Знань про те, як здійснити зміни. Далі співробітник реалізує зміни на практиці та показує свої Вміння. На останньому етапі здійснюється закріплення здійснених змін.
МетодологіяAIM(Accelerated Implementation Methodology). Вона застосовується керувати змінами всіх складових: індивідуальної, колективної, організаційної. Методологія містить десять основних кроків, які дозволяють ефективно управляти процесом змін. Ці десять кроків укладаються у три етапи проведення змін – етап планування, етап застосування та етап моніторингу досягнутих результатів
Модель управління змінами Бекхарда та Харріса. Відповідно до цієї моделі успішне проведення особистісних змін можливе в тому випадку, якщо набір факторів, що підштовхують людину до змін, буде сильнішим за опір цих змін. До факторів, що підштовхують людину до особистісних змін, відносяться незадоволеність, бажаність (бажання отримати щось) та практичність (необхідність отримання бажаного).
Модель переходу Вільяма Бріджа. Ця модель була розроблена та опублікована консультантом з управління змінами Вільямом Бріджем у 1991 році. Суть моделі полягає в тому, що в ході управління змінами людина повинна перейти на новий спосіброботи, а не змінити існуючий. Різниця полягає в поняттях «зміна» та «перехід». Зміни – те, що відбувається з людьми, навіть якщо вони з ними не згодні. Перехід відбувається у свідомості людини. Він внутрішньо погоджується та приймає зміни.
Модель змін Джона Коттера.Ця модель є набором з восьми послідовних кроків з проведення змін. Вона є досить простою для розуміння і може застосовуватися для управління змінами в організаціях будь-якого типу та розміру.
Модель Кублер-Росс.Ця модель досить популярна при управлінні змінами на особистісному рівні. Відповідно до цієї моделі, існує чотири етапи змін у поведінці людей. На першому етапі співробітники негативно реагують на будь-які зміни, надалі у людей виникають побоювання від наслідків змін. На третьому етапі починається процес адаптації працівників до змін, а четвертий етап характеризується прийняттям змін та активною роботою працівників у нових умовах.
Модель Курта Левіна.Ця модель, яка була розроблена в 40-х роках, як і раніше, залишається дуже актуальним інструментом управління змінами. В основі моделі лежать три фази проведення змін. Перша фаза – це так звана фаза «розморожування». На цій фазі робляться спроби знизити опір змінам з боку людини. Друга фаза - "проведення змін". На цій фазі виконуються дії із залучення людини у процес змін (розробляються нові моделі поведінки, цінності, погляди). На третій фазі («фаза заморожування») здійснюється підтримка проведених змін, щоб люди не повернулися до колишніх методів та способів роботи.
Для управління організаційними змінами можуть застосовуватись кілька відомих підходів:
антикризовий підхід. Цей підхід застосовують, коли необхідно провести зміни в короткий період часу та досягти швидких результатів. При впровадженні системи якості він є менш кращим, т.к. викликає найбільший опір із боку персоналу. Основним методом, який використовується у цьому підході, є метод реінжинірингу. Реінжиніринг передбачає повну перебудову діяльності та процесів організації.
підхід безперервного вдосконалення. Цей підхід є найбільш підходящим для впровадження змін у рамках робіт щодо системи якості. Зміни відбуваються поступово, торкаючись «наростаючою» дедалі більшої кількості елементів організації. Методи, які застосовуються в цьому підході, включають, кайдзен, 6 сигм, ощадливе виробництво, just – in time, і т.п.
адаптивний підхід.Він є середнім між антикризовим підходом і підходом безперервного поліпшення. Зміни здійснюються етапами. Після проведення одного етапу змін настає період роботи без змін. Далі починається наступний етап змін. При такому підході найчастіше застосовуваними методами є: метод проектного управління, метод кайріо, методи премій за якістю (модель EFQM , премія Демінга, премія Болдріджаі т.п.) та методи самооцінки.