Загальносистемні показники економічних об'єктів. Методи кількісної оцінки
Цілісність соціально-економічних систем
Збалансована система показників (BSC) як якісне та кількісне відображення цілісності економічної системи
Збалансована система показників (Balanced Scorecard) є зважений набір інтегральних показників результатів діяльності тієї чи іншої економічного об'єкта. Особливістю та безперечною перевагою BSC перед іншими системами діагностики діяльності та оцінки конкурентного становища, наприклад підприємства, є той факт, що вона об'єднує та узгодить як грошові, так і не грошові операційні вимірники такі, як:
- споживчий(Оцінка фірми з погляду клієнтів);
- господарський(Внутрішній стан фірми: технологія, витрати та ін.);
- фінансовий(Ставлення до фірми акціонерів за результатами її фінансової діяльності);
- інноваційний(Інноваційний, інвестиційний та кадровий потенціали розвитку фірми).
Структура збалансованої системи показників у вигляді, запропонованому авторами ідеї BSC С. Капланом та Д. Нортоном, наведена на рис. 2.15.
У загальному випадку поняття балансу характеризує оптимальну структуру взаємодіючих елементів системи (у даному випадку- Клієнт, розвиток, фінанси, господарство), цілісність якої визначено загальною стратегією підприємства. Оптимальність у разі визначається критеріями витрат, ризику і цілей, куди вони будуть направлены.
Баланс у рамках концепції BSC носить багатоплановий характер, охоплюючи зв'язки між монетарними та немонетарними величинами, стратегічними та оперативними рівнями управління, минулими та майбутніми результатами, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності економічного об'єкта.
Рис. 2.15. Принципова структура збалансованої системи показників
У класичному аспекті BSC є найефективнішим інструментом сучасного стратегічного плануваннята управління підприємством. Багато вітчизняних і зарубіжних авторів бачать у BSC широку рамкову структуру всього процесу оперативного управління, який включає ряд субпроцесів:
Переклад перспективних планівта стратегії у форму конкретних планів оперативного управління шляхом розгортання ієрархії системи стратегічних цілей у просторі та в часі;
Комунікацію та переведення стратегії на нижчі загальнофірмові рівні ієрархії за допомогою розроблених показників управління;
Перетворення стратегії на плани, у тому числі бюджетні.
Таким чином, BSC є інструментом, який дозволяє повномасштабно ув'язати стратегію підприємства з оперативним бізнесом; крім того, BSC дає можливість приймати цілком об'єктивні рішення у сфері розподілу ресурсів.
Слід зазначити, що орієнтація системи збалансованих показників тільки на мікросистему (підприємство, фірму) не зовсім виправдано звужує її можливості. Очевидно, сама ідея BSC та методи розробки та реалізації стратегії з її допомогою можуть бути успішно застосовані і на рівні мезосистем – регіональних та локальних економічних систем, для яких поняття «споживчий», «господарський», «фінансовий» та «інноваційний» можуть бути трансформовані в актуальні для регіонів показники:
- соціальний (адміністрація з погляду електорату);
- господарський (основні індикатори регіональної економіки);
- фіскальний (фінансові результати регіональної політики);
- інноваційний (потенціал розвитку регіону).
Істотним недоліком BSC, визнаним самим автором Р. Капланом, є відсутність у ній критично важливого елемента – критеріїв та засобів кількісної оцінки умов балансу, тоді як збереження балансу обраних показників у реалізації стратегії рівнозначно збереженню цілісності самої економічної системи.
При цьому саме відхилення BSC від стану балансу, а не зміни абсолютних значень показників збалансованої системи є сигналами та підставою для прийняття рішень як у стратегічному, так і оперативному аспектах управління.
Усунути зазначений недолік і, тим самим, розширити можливості BSC та підвищити наочність її методів можливо шляхом використання графічного відображення системи збалансованих показників у координатах дзеркального двовимірного простору (Space-метод) та перетворення показників BSC у кількісно порівняні величини шляхом нормування їх за умовним максимумом значень ранжування за рівнем їхнього впливу на кінцевий результат діяльності фірми.
Збалансована система чотирьох найважливіших показників (Wi) діяльності певної фірми (до речі, жодних обмежень на їх кількість у цьому методі немає), відображена в системі координат та в порівнянні значеннях, наведена на рис. 2.16.
Рис. 2.16. Space-гістограма збалансованої системи показників
Фігура (1) на малюнку відображає систему збалансованихінтегральних показників діяльності підприємства у той час, як фігури (2) та (3) відображають дисбаланс, викликаний зміною тих чи інших показників.
Припустимо, що сукупність Wi відображає деякий поточний стан St = F(Wi) економічної системи у двовимірному просторі станів X,Y(Рис. 2.17). На рис. 2.16 ці стани представлені кривими (2) та (3).
Вибрана фірмою стратегія у межах BSC визначено значеннями інтегральних показників W i max, тобто. стан системи у кінцевій точці реалізації стратегії:
Sstr. = F (W i max), (2.1)
а крива на рис.2.16 має форму (1) квадрата (коло) і відбиває збалансованість основних показників діяльності фірми у тому граничних значеннях, досягнення яких є метою обраної стратегії.
Рис. 2.17. Положення фірми на початку та наприкінці реалізації стратегії
Очевидно, величина показника W i залежить як від об'ємного значення Q i так і від деякого вагового коефіцієнта H i відображає його «вклад» (ефективність) у досягнення обраної стратегічної мети:
W i = Q i ´H i . (2.2)
У свою чергу, Q i є функцією факторів q ij , що визначають даний показник та їх вагових, в експертній оцінці коефіцієнтів H ij:
Q i = f (q ij, Н ij), j = 1,2 .... m. (2.3)
Наприклад:
Q 1 - Показник іміджу фірми з позиції клієнтів;
q 12 – частка постійних клієнтіву загальній масі споживачів продукції фірми;
q 13 – частка ринку з основних видів продукції фірми.
Q i і q ij можуть бути представлені в абсолютних значеннях, частках, % або в балах експертної оцінки, Залежно від зручності подальших перетворень та подання кінцевих результатів.
У найпростішому випадку Q i може бути представлена функцією
. (2.4)
У А.А. Денисов запропонував оригінальне і дуже наочне у разі визначення поняття економічної ефективності"H" як функції "ступеня досягнення мети" "р" так, що
H i = - log (1-pi),
де p = I та / I S характеризує ступінь використання наявного інструментарію управління (I і) – читай «ресурсів, потенціалу…»
Стосовно нашого випадку вираз (2.2), згідно з А. Денисовим, може бути інтерпретований таким чином:
«Значення показника W i у досягненні обраної стратегічної мети залежить як від обсягу Q i ресурсів, вкладених у цей напрямок діяльності (клієнт, фінанси, розвиток господарського) фірми, так і від його ефективності H i:
W i = Q i · H i = Q i (- log (1 - pi)). (2.2¢)
Якщо рівень досягнення мети з допомогою i-иго показника дуже високий, тобто. p = 1, що практично неможливо, це означає, що стратегічна мета може бути досягнута тільки зусиллями даного (i-го) показника, наприклад всередині господарської діяльностіа H i = H i max .
Якщо p = 0, це означає, що ефективність i-го показника діяльності дуже мала H i = 0, що дає підставу думати про заміну даного показника в системі BSC іншою, більш результативний ».
Таким чином, максимальні значення показників збалансованої системи (BSC), що визначають стан економічної системи при досягненні нею стратегічної мети (рис. 2.17), можуть бути визначені як
W i max = Q i max · H i max
де Q i max – об'ємні значення показників W i стану системи у точці досягнення стратегічної мети.
Графічне відображення збалансованої системи показників за допомогою Space-гістограми можливе шляхом переходу від абсолютних до нормованих за W i max значень інтегральних показників BSC (рис. 2.18)
W i N = W i / W i max Î (0 – 1).
Просторова гістограма наведена на рис. 2.18 може відображати збалансованість як поточного стану нормованих показників BSC (W 1N = W 2N = W 3N = W 4N), так і стану, визначеного як стратегічна метадеякої економічної системи (W iN = 1). Дисбаланс показників BSC є сигналом до коригування положення, а характер дисбалансу та значення відхилень окремих показників надають менеджеру спрямованість та значення коригування стану системи.
Стан збалансованості системи, за визначенням, показник цілісності економічного об'єкта.
Рис.2.18. Space-гістограма нормованих показників BSC
Збереження цілісності системи є найважливішим завданням у процесі управління стратегічним розвитком економічного об'єкта.
Збалансованість показників тут має на увазі оптимальне, з погляду завдань внутрішнього і зовнішнього середовища, співвідношення видів діяльності та ресурсів підприємства, що їх забезпечують.
Наприклад, в аграрному секторі практично будь-якої розвиненої країни ринковою економікоюбаланс ресурсів фермерського господарстваскладає: 1 працівник на 50 га оброблюваної землі, ½ трактора, 1 вантажна автомашина, ½ сівалки та культиватора, ¼ збиральної машини (комбайну).
Д. Нортон та Р. Каплан пропонують математичні моделі розрахунку збалансованих показників для різних видівдіяльності.
На рис. 2.19 як приклад наведено картку збалансованих показників стратегічного та поточного стану діяльності Таганрозького державного радіотехнічного університету.
Рис. 2.19. Space-гістограма нормованих показників BSC ТРТУ за перспективами
Якщо взяти до уваги визначення цілісності, дане вище, можна бачити, що баланс найважливіших показників діяльності є наочним і кількісним відображенням цілісності економічної системи і підтримка його служить задачі збереження цілісності в процесі стратегічного розвитку або реінженірингу.
У менеджменті під стійкістю також розуміється стан системи «коли її суттєві змінні залишаються всередині заданих ним (об'єктивними умовами існування – змінними зовнішнього та внутрішнього середовища) кордонів». Стійкість організаційної системи був із поняттями збалансованості, рівноваги. Розрізняють статичну рівновагу – структура системи з часом не змінюється, і динамічна рівновага – система пристосовується до умов довкілля з допомогою зміни своєї структури. Подальший розвиток передбачає введення понять структурної та параметричної стійкості та керованості.
Подібна інформація.
Роль показників у комплексному аналізі, характеристика утримання підсистем. Взаємозв'язок між окремими підсистемами. Система показників як елемент методики аналізу.
Усі об'єкти АХД знаходять своє відображення у системі показників плану, обліку, звітності та інших джерел інформації.
Кожне економічне явище, кожен процес частіше визначається одним, відокремленим, а цілим комплексом взаємозалежних показників. Наприклад, ефективність використання основних засобів виробництва характеризують рівень фондовіддачі, фондр-ємності, рентабельності, продуктивності праці тощо. У зв'язку з цим вибір та обґрунтування системи показників для відображення економічних явищ та процесів (об'єктів дослідження) є важливим методологічним питанням у АХД. Від того, наскільки показники повно і точно відображають сутність явищ, що вивчаються, залежать результати аналізу.
Так як в аналізі використовується велика кількість різного- якісних показників, необхідне їх угруповання та систематизація.
За своїм змістом показники поділяються на кількісні та якісні.До кількісним показникам відносяться, наприклад, обсяг виготовленої продукції, кількість працівників, площа посівів, поголів'я худоби тощо. Якісні показники показують суттєві особливості та властивості досліджуваних об'єктів. Прикладом якісних показників є продуктивність праці, собівартість, рентабельність, врожайність культур та інших.
Зміна кількісних показників обов'язково призводить до зміни якісних і навпаки. Так, наприклад, зростання обсягу виробництва веде до зниження собівартості. Зростання продуктивність праці забезпечує збільшення обсягу виробництва.
Одні показники застосовуються під час аналізу діяльності всіх галузей національної економіки, інші - лише окремих галузях. За цією ознакою вони діляться на загальні та специфічні. До загальним відносяться показники валової продукції, продуктивності праці, прибутку, собівартості та ін. специфічних показників для окремих галузей та підприємств можуть бути калорійність кам'яного вугілля, вологість торфу, жирність молока, врожайність культур тощо.
Показники, що використовуються в АХД, за ступенем синтезу поділяються також на узагальнюючі, приватні та допоміжні (непрямі). Перші застосовуються для узагальненої характеристики складних економічних явищ. Приватні показники відображають окремі сторони, елементи явищ і процесів, що вивчаються. Наприклад, узагальнюючими показниками продуктивності праці є середньорічне, середньоденне, годинне вироблення продукції одним працівником. До окремих показників продуктивність праці ставляться витрати робочого дня виробництва одиниці виробленої продукції певного виду чи кількість виробленої продукції за одиницю робочого дня. Допоміжні (непрямі) показники використовуються для повнішої характеристики того чи іншого об'єкта аналізу. Наприклад, кількість робочого дня, витраченого на одиницю виконаних робіт.
Аналітичні показники поділяються на абсолютні та відносні. Абсолютні показники виражаються у грошових, натуральних вимірниках чи через трудомісткість. Відносні показники показують співвідношення будь-яких двох абсолютних показників. Вони визначаються у відсотках, коефіцієнтах чи індексах.
Абсолютні показники у свою чергу поділяються на натуральні, умовно-натуральні та вартісні. Натуральні показникивиражають величину явища у фізичних одиницях виміру (маса, довжина, обсяг і т.д.). Умовно-натуральні показники,застосовуються для узагальненої характеристики обсягів виробництва та реалізації продукції різноманітного асортименту (наприклад, умовні пари взуття у взуттєвій промисловості, тисячі умовних банок на консервних підприємствах, умовні кормові одиниці в сільському господарстві). вартісні показникипоказують величину складних за складом явищ у грошовому вимірі. У разі товарного виробництва, дії закону вартості вони мають значення.
При вивченні причинно-наслідкових зв'язків показники поділяються на факторніі результативні.
Якщо той чи інший показник розглядається як результат впливу однієї чи кількох причин і виступає як об'єкт дослідження, то щодо взаємозв'язків він називається результативним.
Показники, які визначають поведінку результативного показника та виступають як причини зміни його величини, називаються факторними.
За способом формування розрізняють показники нормативні (Норми витрати сировини, матеріалів, палива, енергії, норми амортизації, ціни та ін); планові (дані планів економічного та соціального розвиткупідприємства, планові завдання (внутрішньогосподарським підрозділам); облікові (дані бухгалтерського, статистичного, оперативного обліку);
звітні(дані бухгалтерської, статистичної та оперативної звітності); аналітичні (оціночні), які обчислюються в ході самого аналізу з метою оцінки результатів та ефективності роботи підприємства.
Усі показники, що використовуються в аналізі, взаємопов'язані та взаємообумовлені. Це випливає з реальних зв'язків між економічними явищами, які вони описують.
Комплексне вивчення економіки підприємств передбачає систематизацію показників,тому що сукупність показників, якою б вичерпною вона не була, без урахування їхнього взаємозв'язку, супідрядності, не може дати справжнього уявлення про ефективність господарської діяльності. Необхідно, щоб конкретні дані про різні види діяльності були органічно пов'язані між собою у єдиній комплексній системі.
Усі показники залежно від об'єкта аналізу групуються у такі підсистеми (рис. 3.2).
Показники, що утворюють підсистеми, можна розбити на вхідні та вихідні, загальні та приватні. За допомогою вхідних та вихідних показників здійснюється взаємозв'язок підсистем. Виходить один підсистеми є вхідним інших підсистем.
Рис. 3.2. Система показників комплексного АХД
Показники вихідних умов діяльностіпідприємства характеризують:
а) наявність необхідних матеріальних та фінансових ресурсівдля нормального функціонуванняпідприємства та виконання його виробничої програми;
б) організаційно-технічний рівень підприємства, тобто. виробничу структуру підприємства, структуру управління, рівень концентрації та спеціалізації виробництва, тривалість виробничого циклу, технічну та енергетичну озброєність праці, ступінь механізації та автоматизації, прогресивність технологічних процесіві т.д.;
в) рівень маркетингової діяльностівивчення попиту продукцію, її конкурентоспроможності, ринків збуту, організації торгівлі, реклами тощо.
Показники наведеної підсистеми впливають на решту показників господарювання і в першу чергу на обсяг виробництва та реалізацію продукції, її якість, на ступінь використання виробничих ресурсів (продуктивність праці, фондовіддачу, матеріаловіддачу), а також на інші показники економічної ефективності: собівартість, прибуток, рентабельність тощо. Тому аналіз господарської діяльності треба розпочинати з вивчення цієї підсистеми.
Основними показниками підсистеми 2є фондорентабельність, фондовіддача, фондомісткість, середньорічна вартість основних засобів виробництва, амортизація. Поряд з цими показниками велике значення мають і інші, наприклад, вироблення продукції за одну машино-годину, коефіцієнт використання готівкового обладнання і т.д. Від них залежить рівень фондовіддачі та фондорентабельності.
У підсистемі 3основними показниками є матеріаломісткість, матеріаловіддача, вартість використаних предметів праці за аналізований час. Вони тісно пов'язані з показниками підсистем 5, 6, 7, 8. Від бюджетного використання матеріалів залежать вихід продукції, собівартість, отже, і сума прибутку, рівень рентабельності, фінансове становище підприємства.
Підсистема 4включає показники забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, повноту використання фонду робочого дня, фонду заробітної плати, показники продуктивності праці, прибутку на одного працівника і на карбованець заробітної плати та ін.
У п'ятий блоквходять показники виробництва та реалізації продукції: обсяг валової, товарної та реалізованої продукції у вартісному, натуральному та умовно-натуральному вимірі, структура продукції, її якість, ритмічність виробництва, обсяг відвантаження та реалізації продукції, залишки готової продукціїна складах. Вони дуже тісно пов'язані з показниками наступних блоків.
Показники шостого блокуце загальна сума витрат на виробництво і реалізацію продукції, у тому числі за елементами, статтями витрат, видами продукції, центрами відповідальності, а також витрати на карбованець товарної продукції, собівартість окремих виробів та ін. Від рівня собівартості продукції безпосередньо залежать показники сьомого блоку: прибуток підприємства, рівень рентабельності.
До останньої підсистеми (блок 8)відносяться показники, які характеризують наявність та структуру капіталу підприємства за складом його джерел та форм розміщення, ефективність та інтенсивність використання власних та позикових коштів. До цієї підсистеми відносяться також показники, що характеризують використання прибутку, фондів накопичення та споживання, кредитів банків, платоспроможність, кредитоспроможність та інвестиційну привабливість, ризик банкрутства, зону беззбитковості, фінансову стійкість підприємства та ін. Вони залежать від показників усіх попередніх підсистем та у свою чергу мають великий вплив на показники організаційно-технічного рівня підприємства, обсяг виробництва продукції, ефективність використання матеріальних та трудових ресурсів.
Таким чином, усі показники господарської діяльності підприємства перебувають у тісному зв'язку та залежності, яку необхідно враховувати у комплексному аналізі. Взаємозв'язок основних показників визначає послідовність виконання аналізу – від вивчення первинних показників до узагальнюючих. Така послідовність відповідає об'єктивній основі формування економічних показників.
Наприклад, щоб визначити плановий обсяг виробництва продукції, необхідно провести маркетингові дослідженняринків збуту, вивчити попит продукції, сформувати портфель замовлень. Потрібно знати також умови та можливості виробництва, його забезпеченість необхідними засобами у необхідних пропорціях та досягнутий рівень використання засобів праці, предметів праці та трудових ресурсів. Тільки тоді можна точно обґрунтувати обсяги виробництва продукції. Собівартість одиниці виробленої продукції можна розрахувати, знаючи витрати, матеріалів, сировини, суму амортизації та інші витрати, і навіть обсяг виробництва. Фінансовий результат можна визначити після реалізації продукції шляхом порівняння суми виручки із сумою витрат на виробництво та реалізацію продукції тощо. Фінансовий станвідображає всі сторони господарської діяльності, залежить від усіх внутрішніх та зовнішніх факторів, тому його аналіз є завершальною стадією АХД.
У такій послідовності формуються показники при складанні плану соціального та економічного розвитку підприємства, у такій самій послідовності має проводитись і аналіз господарської діяльності. Але це виключає і зворотну послідовність аналізу - від узагальнюючих показників до приватним. Головне, щоб при цьому була забезпечена системність, враховувався взаємозв'язок окремих блоків аналізу між собою та досягалася єдність результатів аналізу щодо кожного розділу.
Ірина Лощіліна
Консультант ДК « Сучасні технологіїуправління»
У статті розглядається методологія побудови та впровадження збалансованої системи показників (BSC). Стаття розрахована на бізнес-аналітиків, консультантів із впровадження BSC та ІТ-фахівців.
Оцінка необхідності побудови стратегії компанії
В даний час для досягнення успіху в динамічному оточенні компаніям необхідно вміти швидко адаптуватися до умов ринку, що змінюються, і перевершувати своїх конкурентів за якістю, швидкості надання послуг, широті асортименту і ціною продукції.
Тільки оперативне отримання інформації про діяльність компанії допоможе керівництву своєчасно ухвалити рішення. У той самий час оперативні дії компанії мають бути скоординовані і спрямовані досягнення певних довгострокових цілей, інакше є ризик залишитися дома. Для цього компанія повинна вміти правильно ідентифікувати свою стратегію та мобілізувати всі ресурси задля досягнення поставлених стратегічних цілей.
Від правильно і зрозуміло сформульованої стратегії може залежати дуже багато у розвитку підприємства. Важливо розуміти, що добре розроблена стратегія лише півсправи. Її ще треба успішно продати.
Як виглядає стратегія? Формальні уявлення різних компаній про стратегію різняться. Варіанти уявлень коливаються від одного слайда з п'ятьма ключовими словами до великого документа, повного різноманітних таблиць та під назвою «Довгострокове планування».
Багато хто вважає, що ключову рольграє саме зміст стратегії, а форма уявлення другорядна. Поступово менеджери відмовляються від цієї точки зору, оскільки розуміють, що стратегії можуть бути успішно реалізовані лише тоді, коли їх розуміють співробітники компанії. Описуючи стратегію у більш менш упорядкованої формі, ми підвищуємо ймовірність її успішної реалізації.
Одним із інструментів представлення процесу реалізації стратегії у формі, що розуміється, є збалансована система показників (Balanced ScoreCard, BSC).
Збалансована система показників – це система стратегічного управліннякомпанією на основі виміру та оцінки її ефективності за набором оптимально підібраних показників, що відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові. Назва системи відображає ту рівновагу, яка зберігається між короткостроковими та довгостроковими цілями, фінансовими та нефінансовими показниками, основними та допоміжними параметрами, а також зовнішніми та внутрішніми факторами діяльності.
В даний час прикладів успішного застосування збалансованої системи показників практично не так багато, тому що при впровадженні Balanced ScoreCard доводиться стикатися з різними проблемами. Найбільш серйозні проблеми найчастіше стосуються неправильного трактування методології чи організаційних моментів. Трудомісткість розробки збалансованої системи показників та відсутність недорогих та ефективних програмних продуктів також є проблемами, з якими доводиться стикатися під час практичної реалізації BSC.
Ефективність збалансованої системи показників залежить якості її застосування. Впровадження збалансованої системи показників здійснюється у чотири етапи:
- Підготовка до побудови BSC;
- Побудова BSC;
- Каскадування BSC;
- Контроль за виконанням стратегії.
Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язане з автоматизацією. Впровадження Balanced ScoreCard, наприклад, за допомогою Microsoft Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки, можлива лише на початкових етапахВикористання BSC чи невеликих організаціях. Якщо компанія ставить за мету впровадження системи збалансованих показників для кількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати та коригувати, то без використання переваг інформаційні технологіїне обійтись.
В даний час розпорядники BSC мають такі програмні продукти: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Розглянемо докладніше методологію розробки та застосування збалансованої системи показників. Для ілюстрації основних етапів побудови Balanced ScoreCard використовуватимемо програмний продукт Business Studio 2.0.
Підготовка до побудови збалансованої системи показників
На етапі підготовки до побудови BSC необхідно розробити стратегію, визначити перспективи та ухвалити рішення, для яких організаційних одиниць та рівнів потрібно розробити збалансовану систему показників.
Важливо завжди пам'ятати, що BSC це концепція впровадження існуючих стратегій, а не розробки принципово нових стратегій. Необхідно спочатку завершити розробку стратегії, а потім розпочинати створення збалансованої системи показників.
При визначенні підрозділів, котрим буде розроблятися Balanced ScoreCard, слід враховувати таке: що більше підрозділів підприємства управляються стратегічно з допомогою однієї BSC, краще можна каскадувати (декомпозувати, передавати) важливі цілі з верхнього рівня на нижні.
Одним із важливих заходів при підготовці до розробки збалансованої системи показників є вибір перспектив.
Будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту лише тому випадку, якщо у ній містяться відповіді питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії.
Постановки лише фінансових цілей при впровадженні системи збалансованих показників недостатньо, якщо не зрозуміло, як досягатимуться ці цілі. Так само не зовсім вірною буде постановка ізольованих один від одного цілей. І тут незачепленими залишаються взаємозв'язку між окремими цілями та його вплив друг на друга. Із цього випливає необхідність урахування всіх важливих аспектів діяльності підприємства.
Розгляд різних перспектив при формуванні та реалізації стратегії є характерною рисоюконцепції збалансованої системи показників та її ключовим елементом. Формулювання стратегічних цілей, підбір показників та розробка стратегічних заходів за декількома перспективами покликані забезпечити всебічний розгляд діяльності компанії.
Рис. 1. Перспективи BSC
Компанії, що формулюють свою стратегію надто однобічно, необов'язково відхиляються лише у бік фінансів. Зустрічаються компанії, які надто орієнтовані на клієнта та забувають про свої фінансові цілі. Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на свої процеси та не звертають увагу на ринкові аспекти. Впровадження системи збалансованих показників, у свою чергу, забезпечує рівноправний розгляд кількох перспектив і допомагає уникнути такого перекосу.
На основі проведених емпіричних досліджень Роберт Каплан та Девід Нортон довели, що успішні компаніїу своїх BSC враховують, як мінімум, чотири перспективи (рис. 1):
- Фінанси;
- Клієнти;
- внутрішні бізнес-процеси;
- Навчання та розвиток.
Ці чотири перспективи повинні давати відповіді на різні питання, а саме:
- Перспектива «Фінанси»: Яку думку про себе ми маємо створити у наших акціонерів, щоб досягти фінансових успіхів?
- Перспектива «Клієнти»: Яку думку про себе ми маємо створити у наших клієнтів, щоб реалізувати своє бачення майбутнього?
- Перспектива «Внутрішні бізнес-процеси»: У яких бізнес-процесах ми маємо досягти досконалості, щоб задовольнити запити наших акціонерів та клієнтів?;
- Перспектива «Навчання та розвиток»: Як ми повинні підтримувати здатність змінюватися та вдосконалюватися, щоб реалізувати своє бачення майбутнього?
Простота та наявність чітких логічних взаємозв'язків між перспективами BSC дозволяють досягти розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців.
Побудова збалансованої системи показників
У першому етапі побудови Balanced ScoreCard збалансована система показників розробляється однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія загалом, підрозділ або відділ.
При цьому побудова BSC здійснюється шляхом виконання наступних кроків:
- Конкретизація стратегічних цілей;
- Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками - побудова стратегічної карти;
- Вибір показників та визначення їх цільових значень;
- Розробка стратегічних заходів.
Конкретизація стратегічних цілей збалансованої системи показників
Рис. 2. Стратегічні цілі BSC
Загалом під метою розуміється опис бажаного стану чогось у майбутньому. Цей стан можна висловити словами: "постачати клієнтам нашу продукцію протягом короткого періоду часу". Можна конкретизувати формулювання за допомогою показників та їх цільових значень: час поставки менше 36 годин.
Для побудови системи стратегічного управління необхідно декомпозувати (розбити, структурувати) стратегію компанії на конкретні стратегічні цілі, які детально відображають різні стратегічні аспекти. При інтеграції індивідуальних цілей можуть бути встановлені причинно-наслідкові зв'язки між ними так, щоб повний набір цілей відображав стратегію компанії.
Кожна стратегічна мета пов'язана з одним із перспектив розвитку організації (рис. 2).
Не слід визначати занадто велику кількість стратегічних цілей для вищого рівняорганізації. Максимум 25 цілей буде достатньо. Занадто велика кількість цілей у системі показників свідчить про нездатність організації зосередити свою увагу на головному, а також означає те, що сформульовані цілі не є стратегічними для того організаційного рівня, на якому розробляється система показників. Розробці тактичних та оперативних цілей має приділятися у системах показників підрозділів нижчих рівнів організаційної структури.
Побудова стратегічної карти збалансованої системи показників
Визначення та документування причинно-наслідкових зв'язків між окремими стратегічними цілями є одним із основних елементів BSC.
Встановлювані причинно-наслідкові зв'язки відбивають наявність залежностей між окремими цілями. Стратегічні цілі є незалежними і відірваними друг від друга, навпаки, вони тісно друг з одним пов'язані і впливають друг на друга. Досягнення однієї мети служить досягненню інший, до головної мети організації. Зв'язки між різними цілями ясно видно завдяки причинно-наслідковому ланцюзі (рис. 3). Ті з них, які не вносять вкладу у реалізацію головної мети, виключаються із розгляду.
Причинно-наслідковий ланцюг — зручний інструмент для доведення BSC до організаційних рівнів нижче.
Для графічного відображення взаємозв'язку стратегічних цілей та перспектив застосовують стратегічну карту.
Рис. 3. Причинно-наслідкові зв'язки стратегічних цілей
Вибір показників ступеня досягнення стратегічних цілей
Показники BSC (прямокутники на рис. 3) є вимірювачами цілей. Показники (рис. 4) є засобами оцінки просування реалізації стратегічної мети.
Використання показників покликане конкретизувати розроблену під час стратегічного планування систему цілей і зробити розроблені цілі вимірними. Показники можна ідентифікувати лише тоді, коли існує ясність щодо цілей. Вибір відповідних показників - це другорядне питання, оскільки навіть найкращі показники не допоможуть компанії досягти успіху, якщо неправильно сформульовані цілі. Рекомендується використовувати не більше двох або трьох показників для кожної із стратегічних цілей.
Без цільових значень показники, розроблені для вимірювання стратегічних цілей, не мають сенсу. Визначення цільових значень управлінських показників спричиняє складнощі не тільки під час розробки BSC. Принципова складність визначення цільового значення тієї чи іншої показника у тому, щоб знайти реально досяжний рівень.
Як правило, збалансована система показників розробляється на період, що відповідає довгостроковому періоду стратегічного планування (3-5 років). При цьому цільові значення на довгостроковий період визначають у відстрочених показників (показники, які говорять про кінцеві цілі корпоративної стратегії). Оскільки реалізація стратегії здійснюється і в поточному році, цільові значення встановлюють і на середньостроковий (1 рік) період для випереджальних показників (показники, зміни яких у часі відбуваються за короткий термін). Таким чином досягається збалансованість системи показників за довгостроковими та короткостроковими цілями.
У системі Business Studio 2.0 зміст короткострокових планів деталізується за періодами (кварталами, місяцями, тижнями, днями) та виражається у вигляді планових значень показників. Показники та його цільові значення (значення, які планується досягти), надають менеджменту своєчасні сигнали, засновані на відхиленнях реального стану речей від планового, т. е. отримані фактичні кількісні результати порівнюються із запланованими.
Отже, показник – це вимірник, що показує рівень досягнення мети. Однак це і засіб для оцінки результативності та ефективності бізнес-процесу. Показники служать як оцінки результативності процесів, так оцінки ступеня досягнення мети одночасно.
Рис. 4 Показники BSC
Стратегічні заходи для досягнення стратегічних цілей
Досягнення стратегічних цілей передбачає реалізацію відповідних стратегічних заходів. «Стратегічні заходи» — це загальне поняття для всіх заходів, проектів, програм та ініціатив, що реалізуються для досягнення стратегічних цілей.
Розподіл проектів компанії з цілям збалансованої системи створює ясність у розумінні того, який внесок робить той чи інший проект у досягнення стратегічних цілей. Якщо проекти не роблять значного внеску для досягнення стратегічних цілей, їх слід розглянути на предмет, який вклад вони роблять для досягнення базових цілей. Якщо той чи інший стратегічний захід не робить істотного вкладу в досягнення базових цілей, то необхідність його реалізації вкрай сумнівна.
Каскадування збалансованої системи показників
Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління в організаційних одиницях, залучених у побудову збалансованої системи показників, оскільки цілі та стратегічні заходи з вищих підрозділів можуть бути послідовно передані до BSC нижчестоящих організаційних одиниць – це вертикальна інтеграція цілей.
При каскадуванні стратегія, вказана у корпоративній Balanced ScoreCard, поширюється попри всі рівні управління. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення та дії щодо вдосконалення конкретизуються та адаптуються у підрозділах та командах. Т. е. корпоративна збалансована система показників має бути пов'язана з BSC підрозділів, відділів та з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі BSC свого підрозділу кожен відділ розробляє власну BSC, яка має бути узгоджена із корпоративною BSC. Потім за участю начальника відділу кожен працівник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.
Таким чином, при каскадуванні встановлюється міст між послідовними рівнями ієрархії, яким корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.
Контроль виконання стратегії
Для поліпшення збалансованої системи показників вище керівництво та відповідальні повинні постійно проводити аналіз та оцінку діяльності організації.
Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність має оцінюватися щонайменше щорічно. При цьому необхідно оцінювати:
- Чи придатні обрані показники з метою оцінки ступеня досягнення вироблених цілей?;
- Наскільки простий розрахунок значень показників?
- Чи досягло структурного підрозділу цільових значень вироблених показників?;
- Чи досягнуті цільові значення показників вищих підрозділів?;
- Який внесок вносить аналізований структурний підрозділ для досягнення цілей верхніх рівнів?
Оцінка показників полягає насамперед у тому, щоб зрозуміти можливість розрахунку фактичного значення показника на основі даних звітного періоду. Крім того, необхідно проводити порівняння план-факту за значеннями вироблених показників із з'ясуванням причин відхилень. Такий аналіз супроводжується чи коригуванням цільового значення показника, чи розробкою коригувальних заходів, вкладених у досягнення встановленого раніше цільового значення.
BSC нижнього рівня завжди має оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня.
Крім того, доцільно прогнозувати цільові значення показників на тривалий період.
Що отримує підприємство внаслідок впровадження збалансованої системи показників?
Підіб'ємо деякі проміжні підсумки. Що отримує підприємство в результаті опису стратегії та її послідовної реалізації за допомогою методології Balanced ScoreCard? Перше — і найважливіше — концентрація зусиль на стратегічно важливих для компанії напрямках. Визначено Головна метаПідприємства, намічені засоби її досягнення (стратегічні цілі), проведено каскадування цілей за підрозділами. Другим результатом, відповідно, є наявність стратегічних цілей і кожен підрозділ — тобто всім зрозуміло, що треба робити. Третій результат – можливість чіткого розуміння результативності дій. Наявність у кожної мети показників її досягнення дозволяє кожному учаснику процесу розуміти роль у реалізації стратегії компанії. І, нарешті, четвертий результат — контроль та керованість процесу реалізації стратегії «згори донизу». Компанія в руках своїх керівників стає ефективним інструментом досягнення поставленої мети.
Переваги комп'ютера перед олівцем та папером
Все, викладене вище, цілком можливо без застосування будь-якої автоматизації. Понад те, ряд успішних підприємств застосовували подібні методи наприкінці ХІХ століття, коли комп'ютерні технології були настільки розвинені, як сьогодні. Інше питання — чи зручно працювати з олівцем та папером, чи не підвищить автоматизація на якомусь із етапів ефективності діяльності з проведення стратегії у життя? Звичайно, олівець та папір – це лише символ. Збір і деяка обробка показників цілком здійсненна за допомогою хоча б Microsoft Excel. Однак цілі можуть змінюватися, значущість деяких показників після перевірки часом виявиться завищеною, деякі елементи, які ми вважали неважливими, почнуть відігравати сильну роль… Керівник повинен мати можливість відреагувати на зміни та внести зміни до свого плану, наскільки можна максимально оперативно — адже кожен крок, зроблений у неправильному напрямку, віддаляє нас від мети.
Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, що вирішили впровадити в себе дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей та показників або побудову стратегічної карти, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати BSC свіжими даними. підтримувати її у робочому стані. Без цього неможливий оперативний контроль над реалізацією стратегії. Наприклад, можна скористатися механізмом збору значень показників за допомогою розсилок, реалізованим у програмному продукті Business Studio 2.0 (рис. 5). Засобом збору значень показників, що не містяться в інформаційній системі, служать файли Microsoft Excel, що автоматично розсилаються виконавцям і імпортуються потім у систему.
Для кожної фізичної особи, яка є відповідальною за внесення значень показників у систему, формується динамічний лист із інструкцією щодо заповнення звітної таблиці. Система Business Studio 2.0 знаходить усі показники для даної фізичної особи та формує файл Microsoft Excel, що містить таблицю з показниками, за внесення значень яких ця фізична особа є відповідальною. До листа прикріплюється цей файл, а потім ці листи з файлами розсилаються на електронну адресу (E-mail) фізичної особи, що зберігається в довіднику системи.
Рис. 5. Механізм збору значень показників за допомогою розсилок
Далі фізичні особизаповнюють файли фактичними значеннями показників та поміщають їх у певну папку на файл-сервері або надсилають адміністратору системи. Система автоматично зчитує файли з папки та завантажує до своєї бази даних.
У цьому етап збору значень показників закінчується.
Збалансована система показників, як і будь-який інший інструмент управління, має коригуватися у міру розвитку компанії та зміни зовнішнього оточення. Середовище, в якому діє підприємство, як правило, дуже динамічне, що призводить до коригування стратегічних цілей. А це, у свою чергу, вимагає постійної актуалізації показників досягнення цих цілей. Однак у більшості випадків цього не відбувається, що робить збалансовану систему показників діяльності у кращому разі непрацездатною, а то й просто шкідливою.
Зібрані значення показників мають бути надані зацікавленим особам для аналізу. Для цього система містить набір передналаштованих звітів, які можна змінити або доповнити новими. Планові та фактичні значення окремих показників представлені у звітах BSC у динаміці за кілька періодів. Період аналізу користувач може вибрати у налаштуваннях Business Studio 2.0.
Жорстка конкуренція, в умовах якої живуть та діють сучасні підприємства, диктує потреба у підвищенні ефективності кожного аспекту діяльності підприємства Керуюча діяльність - не виняток. Керівнику потрібні інструменти для своєї роботи так само, як будь-якому іншому співробітнику. Описана нами методика не така складна, як дієва, а наявність програмних інструментів її реалізації дозволяє виконувати цю роботу в реальному часі.
Завершеність та цілісність будь-якого аналізу, що має економічну спрямованість, значною мірою визначаються обґрунтованістю використовуваної сукупності критеріїв. Як правило, ця сукупність включає якісніі кількісніуцінки, та її основу зазвичай становлять обчислювані показники, мають зрозумілу штгерпретацію і, наскільки можна, деякі орієнтири (межі, нормативи, тенденції).
Показники- це елементарні моделі, за допомогою яких описуються кількісні та якісні характеристики або інших процесів у господарській діяльності. Кожен показник розкриває лише частину реальної діяльності. Щоб охарактеризувати діяльність підприємства, потрібна величезна кількість показників.
Відбираючи показники, необхідно формулювати логіку їх об'єднання в цю сукупність для того, щоб була видна роль кожного з них і не створювалося враження, що якийсь аспект залишився неохопленим або, навпаки, не вписується в схему. Іншими словами, сукупність показників, яку цілком можливо в цьому випадку трактувати як систему, повинна мати якийсь внутрішній стрижень, основу, що пояснює логіку її побудови.
Термін «система показників» поширений у економічних дослідженнях. Аналітик відповідно до відібраних критеріїв вибирає показники формує з них систему, проводить її аналіз. Комплексність аналізу вимагає використання у роботі цілих систем, а чи не окремих показників.
Під системою показників, що характеризує певний економічний об'єкт чи явище, розуміється сукупність взаємопов'язаних величин, що всебічно відображають стан та розвиток даного об'єкта чи явища.
Найважливішими вимогами,яким повинна задовольняти система показників, є: необхідна широта охоплення показниками системи всіх сторін досліджуваного об'єкта або явища, взаємозв'язок цих показників.
Крім того, при побудові систем показників необхідно керуватися такими принципами:
· Принцип деревоподібної структури системи показників. Він передбачає наявність у системі приватних і узагальнених показників різного ступеня інтеграції, причому приватні та узагальнюючі показники мають бути пов'язані як логічно, і формальним співвідношенням, тобто. сукупність приватних показників шляхом деяких простих математичних операцій має зводитися (інтегруватися) до одного або кількох свідомих показників;
· принцип огляду наявність деякого набору показників, оптимального для даного підприємстваі що охоплює всі істотні сторони досліджуваного явища. При цьому показники системи повинні взаємно доповнювати, а не дублювати один одного, бути суттєвими та незначно корелюючими між собою. Останнє означає, що система показників повинна відповідати також принципу допустимої мультиколінеарності;
· Принцип розумного поєднання абсолютних та відносних показників передбачає використання в системах поряд з абсолютними величинами досить великої кількості відносних та питомих величин;
· Система показників повинна забезпечувати адекватність аналітичної інформації існуючого стану справ на підприємстві;
· Показники системи повинні носити неформальний характер, тобто. система повинна мати максимальний ступінь аналітичності, а показники системи повинні бути однозначно обчислювані.
Будь-яка система показників складається з величин двох типів:
Економічні показники (товарообіг, фінансовий результатта ін.)
Статистичні показники (темпи зростання, коефіцієнти тощо)
Між показниками можна виділити чотири типи зв'язків:
Логічні
Семантичні
Функціональні
Стохастичні
Система показників діяльності підприємства (організації) має виконувати такі основні функції:
· достовірно відображати об'єктивну економічну сутність;
· Враховувати організаційні та специфічні особливості галузі;
· Досить повно відображати діяльність підприємства в цілому та враховувати особливості кожного господарського рівня;
· служити надійним інструментом комплексного вивчення фінансово-господарської діяльності підприємства та управління ним;
· виступати інструментом для розкриття резервів та вироблення подальшої стратегії розвитку підприємства;
· бути порівнянною в динаміці та порівнянною з даними бухгалтерського обліку, Забезпечувати в обліку зворотний зв'язок
Спостереження показують, навіть середні за розміром підприємства «виробляють» у межах місячної звітності сотні, котрий іноді тисячі даних. Не завжди зрозуміло, кому і навіщо вони потрібні. Завдання контролера полягає в тому, щоб надати всім наявним даним інформаційну користьдля керівників.
Всю наявну для підприємства сукупність даних контролеру необхідно перетворити на інформацію, тобто. провести систематизацію даних за якими ознаками. Як такі можуть бути:
- ресурси підприємства (персонал, матеріали, фінанси, обладнання та ін.);
- функціональна сфера діяльності (виробництво, збут, закупівлі тощо);
- клієнти, ринки тощо.
Щоб інформація мала змістовний сенс і об'єктивно відображала ступінь або ефективність досягнення поставленої мети, необхідно розрахувати і порівняти з базовими (бажаними) значеннями відповідні величини показників.
В економіці під показниками розуміють абсолютні та відносні величини, а також їх сукупності, що відображають явища господарської діяльності підприємства. Якщо хочуть дізнатися щось про конкретне явище у діяльності підприємства, то вимірюють деякі його властивості. Чим важливіше явище, тим більше вимірників використовується для оцінки.
Таким чином, показники, а також їх сукупності, виступають як вимірювачі. Процес вимірювання здійснюється за допомогою вимірювальної системи, що розробляється службою контролінгу підприємства.
Основні принципи
На основі узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств у галузі конструювання «панелі приладів» – системи показників – можна сформулювати основні її принципи.
Так, показники мають відображати ефективність використання всіх основних ресурсів та функціональних областей діяльності підприємства. Оскільки ефективність діяльності компанії загалом залежить від того, наскільки ефективно використовуються її трудові ресурси, засоби праці та предмети праці, необхідно, щоб система показників повною мірою відображала цю ефективність. Система показників має відображати ефективність функціонування як підприємства загалом, і його структурних підрозділів.
Показники повинні бути, по можливості, якомога простішими в обчисленні та розумінні економічного сенсу. Система показників має вимагати значних витрат часу, грошей та інших ресурсів на її підтримки. Зростання складності системи вимагає від працівників, які підтримують її роботу, вищої кваліфікації. Використання складних розрахункових методів потребує розвитку комп'ютерної бази. При цьому слід звертати увагу на витрати, які необхідно буде зробити для застосування та підтримки системи та порівняти їх з корисністю.
Показники повинні бути, наскільки можна, якомога простішими у обчисленні та розумінні економічного сенсу.
Кількість основних показників не повинна бути великою, інакше втрачається їхня оглядовість і утруднюється інтерпретація. Завдання побудови системи показників полягає не в тому, щоб включити до неї всі показники, які можна порахувати і видати все це керівництву. Завдання полягає в тому, щоб побудувати таку систему показників, яка б охоплювала всі сфери управління, але при цьому не містила б дублюючої, надлишкової та неправильно структурованої інформації. При великому обсязіінформації втрачається її доступність і утруднюється інтерпретація. Для оцінки ситуації та прийняття рішення вищому керівництву рекомендується надавати трохи більше 7—9 показників. Однак відомі випадки, коли топ-менеджмент працює з 3-5 або 12-15 основними показниками, що залежить насамперед від бажання та здатності вищого керівництва охоплювати та оцінювати певні обсяги інформації.
Для кожного показника повинна бути вказана рекомендована (бажана) величина, за якою можна було б вимірювати та оцінювати рівень досягнення результату. При аналізі результатів доцільно використовувати 3 значення величини показника: планове, фактичне та бажане. Введення бажаної величини дозволяє оцінювати, наскільки добре спрацювало підприємство (структурний підрозділ) щодо сформованої на Наразіситуації. Наприклад, якщо запланований обсяг виробництва становив 100 од., а фактичний 110 од., то згідно з традиційним аналізом, відхилення «план-факт» становило 10 од. Добре це чи погано? Чи завжди перевищення є позитивним? Про це можна судити лише з позицій ситуації та бачення перспектив розвитку. Крім того, запровадження бажаної величини дозволяє оцінити, наскільки добре на підприємстві організовано планування, а також наскільки успішно підприємство реагує на зміну ситуації.
Введення бажаної величини дозволяє оцінити, наскільки добре для підприємства організовано планування, і навіть наскільки успішно підприємство реагує зміну ситуації.
Показники мають розраховуватися і надаватися керівництву відповідно до регламенту, тобто. за затвердженою формою та у планові терміни. Вимірювальна система в ідеалі має працювати автоматично. Це означає, що вимірювання показників має проводитися у встановлені терміни, за встановленою формою (методикою) та у заданому переліку. Усе це має регламентуватися документами: стандартами, процедурами. Дуже важливо, щоб форми, що надаються керівникам, містили всю необхідну та достатню для них інформацію. При цьому не повинно виникати таких ситуацій, коли керівник, не отримуючи в установленому порядку необхідної інформації, оформляв би запит у відповідний підрозділ і тим самим відволікав співробітників даного підрозділу від виконання прямих обов'язків.
Методики розрахунку показників (методики виміру) бажано не змінювати протягом досить тривалого періоду (1-2 роки), щоб забезпечити сумісність одержуваних результатів. Показник сам по собі мало інформативний, якщо його нема з чим порівняти. Базою для порівняння показників можуть бути їх фактичні значення за попередній період, планові значення на період, що аналізується, галузеві значення, значення конкурентів, бажані значення на даний момент і т.д. (). Якщо на підприємстві часто змінюються методики розрахунку показників, то утруднюється зіставлення отриманих величин за різні звітні періоди.
Показники для оцінки діяльності підрозділів повинні відображати ті результати, на які могло вплинути керівництво підрозділу. Неправильно і несправедливо було б вимагати від керівника того чи іншого підрозділу досягнення певних результатів за тими позиціями, на які він не може впливати через його повноваження. Це твердження не стосується тих випадків, коли неможливість вплинути на будь-який об'єкт або процес спричинена особистими якостями працівника, а не навколо нього посадових правта обов'язків.
Підходи
1. Аналіз вузьких місць
Застосовувані практично показники та його сукупності, зазвичай, вибудовуються під умови конкретного підприємства, що дозволяє як виявляти стратегічні потенціали підприємства, а й давати кількісну оцінку його найбільш «вузьких місць» (табл.1).
Таблиця 1. Приклад побудови структури показників на основі аналізу «вузьких місць» підприємства
Вузьке місце |
Можливі причини |
Можливі показники |
|
||
. обороти за продуктами, регіонами, каналами збуту; . мінімальна частка ринку; . зменшення виторгу з обороту; . невеликий портфель замовлень; . повільне освоєння нових ринків та вихід з новим продуктом |
. продукція відповідає вимогам ринку; . неправильна збутова політика; . зміна попиту; . недостатнє планування та управління збутом; . посилення конкуренції |
. середня ціна товарів; . обсяг залишків готової продукції складі; . оборот на 1 працівника; . кількість замовлень; . частка ринку за основними видами продукції. |
Покупці (клієнти) |
||
. задоволення вимог покупців; . багато рекламацій; . слабка реклама та PR; . слабкі позиції у зовнішньому середовищі; . невеликий асортимент |
. неправильна асортиментна політика; . недостатня активність персоналу; . ні ефективної системивідбору та навчання персоналу; . Недоліки в обслуговуванні покупців. |
. частка рекламацій щодо обсягів збуту; . витрати на тренінг персоналу зі збуту; . кількість клієнтів, що обслуговуються 1-м співробітником; . витрати на рекламу та PR. |
Персонал |
||
. відсутність норм часу; . відсутність працівників на роботі у зв'язку із хворобою; . висока плинність кадрів; . немає зростання продуктивності; . відсутність у працівників бажання зростати. |
. недостатня увага до питань управління персоналом; . недостатня мотивація працівників; . недостатня освіта та тренінг персоналу; . погані умови праці. |
. витрати на персонал; . виробіток на 1 працівника; . частка змінної (преміальної) частини у загальній сумі витрат за персонал; . відсоток плинності кадрів; . витрати на навчання та тренінги; . частка втрат робочого дня. |
. надзапаси матеріалів; . кількість помилкових замовлень; . низька оборотність запасів; . Великі терміни знаходження матеріалів складі. |
. неправильне планування збуту та виробництва; . недосконалі технології складування; . неправильна політика із закупівель. |
. коефіцієнт оборотності запасів; . середні витрати на закупівлю матеріалів; . частка відхилених замовлень щодо загальної кількості замовлень. |
Витрати, прибуток та ліквідність |
||
. високі постійні витрати; . низький маржинальний прибуток; . низький прибуток від виробничої діяльності; . слабкий потік кеш-фло (руху готівки). |
. зростання витрат за виробництво; . неправильна цінова політика; . негнучка і дорога організаційна структурапідприємства; . помилки у плануванні. |
. частка постійних витрату сумарних витратах; . маржинальний прибуток на 1 працівника; . кеш-фло (сума отриманих чи виплачених готівки) на 1 працівника; . вартість нормо-години. |
2. Емпірико-індуктивний підхід
Насправді відомі підходи до формування системи показників як з позиції аналізу «вузьких місць», а й засновані, наприклад, на аналізі практики «кращих представників» у галузі. Це так званий емпіричний підхід. З використанням цього підходу побудовані системи показників на основі статистичного відбору показників, найбільш суттєвих та значущих з погляду підготовки прийняття рішень. До таких систем відносяться система показників Beaver та система показників Weibel.
Система показників Вільяма Бівера (U. Beaver)була побудована на основі емпіричного дослідження 79 «успішних» та 79 «неуспішних» підприємств. В результаті для вимірювання та оцінки результативності діяльності було відібрано 6 найбільш значущих показників - вимірювачів, що становлять відношення:
- кеш-фло (готівка) до позикового капіталу;
- чистий прибуток до всього капіталу;
- позикового капіталу до всього капіталу;
- працюючого капіталу до всього капіталу;
- використовуються найближчим часом грошових коштівза вирахуванням позикового короткострокового капіталу до виробничих витрат без амортизації.
Найбільша вага у цій системі приписується першим показником.
Система показників Weibelрозроблено на основі матеріалів емпіричного дослідження 72 швейцарські підприємства. В результаті були відібрані як найбільш інформативні наступні показники, що становлять відношення:
- кеш-фло до позикового капіталу;
- оборотного капіталу до короткострокового позикового капіталу;
- використовуваних найближчим часом коштів за вирахуванням короткострокового позикового капіталу до виробничих витрат без урахування амортизації;
- середнього запасу складі до витрат за матеріали, помноженого на 365;
- середнього обсягу одержаних кредитів до обсягу придбаних товарів, помноженого на 365;
- позикового капіталу до всього капіталу.
Названі системи використовуються для порівняння значень показників, отриманих для аналізованого підприємства, зі значеннями, отриманими в результаті емпіричних досліджень про «еталонних» підприємств.
3. Логіко-дедуктивний підхід
Відповідно до логіко-дедуктивного підходу, основний показник верхнього рівня за заданою логікою послідовно розщеплюється (розкладається) на показники нижчого рівня, що перебувають у смисловому зв'язку з основним показником. Логіко-дедуктивні системи показників вважаються універсальними та застосовними для цілей планування, контролю та управління як підприємства в цілому, так і його структурних підрозділів.
До найбільш поширених систем показників, побудованих на основі логіко-дедуктивного підходу, належить система Du Pont, розроблена однойменною американською компанією. Основним показником у ній є рентабельність (віддача) інвестованого капіталу (Return On Investment). Тому найчастіше цю систему показників скорочено називають ROI.
Інтегральні показники
На практиці, як основні інтегральні показники для вимірювання та оцінки результативності діяльності підприємства, часто використовуються такі показники:
- рентабельність інвестованого капіталу (ROI);
- частка кеш-фло у обороті (ДКФ);
- кеш-фло одного працівника (КФР);
- частка маржинального прибутку на обороті (ДМП);
- частка постійних витрат у сумарних витратах підприємства;
- середня ціна продажу.
Окремі показники
Виробництво
До найбільш поширених економічних показників виробничих підрозділів можна віднести вартість нормо-години. Розрізняють два види вартості нормо-години:
Нормо-час 1 (НЧ1) = Сумарні прямі витрати, на які підрозділ може впливати/Фонд часу підрозділу
Нормо-час 2 (НЧ 2) = Сумарні прямі та непрямі витрати підрозділу/Фонд часу підрозділу
НЧ 1 визначається на основі прямих витрат, на які підрозділ може впливати. Наприклад, керівник може впливати на заробітну платупрацівників підрозділу, і цей вплив може бути виміряний і чітко відображений у штатному розкладіта кошторисі витрат. Витрати основні матеріали не включаються у вартість НЧ 1 підрозділи, оскільки підрозділ може впливати лише з використання матеріалів, але з вартість їх придбання. На вартість придбання матеріалів може вплинути служба матеріально-технічного постачання, тому вони враховуються у її бюджеті. Використання матеріалів регламентується нормами витрати матеріалів на виріб або вид робіт, і може бути виміряно за допомогою цих показників. НЧ 1 є підставою для оцінки діяльності підрозділу та підлягає плануванню, обліку та контролю.
НЧ 2 розраховується після розподілу непрямих витратза підрозділами. Таким чином, за його допомогою можна оцінити вплив витрат, пов'язаних з організацією та управлінням підприємством, а також забезпеченням процесу виробництва на ефективність діяльності підрозділу.
Фонд часу підрозділу визначається із графіків роботи підприємства, що складаються на запланований період.
Даний показник має широке застосування, насамперед, як вимірник рівня організації виробництва, робочих місць та управління в підрозділах, а також ступеня оснащеності виробничого процесу. Для оцінки ефективності роботи підрозділів слід порівнювати планові (НЧ-план) та фактичні (НЧ-факт). Співвідношення НЧ-план/НЧ-факт бажано мати більше 1. Джерелом інформації є планово-економічний відділ.
Існують також спеціалізовані показники для виміру результативності діяльності виробничих підрозділів. Їх вибір визначається особливостями виконуваних функцій. Як приклад можна назвати такі показники як:
- ритмічність випуску продукції;
- коефіцієнт змінності;
- коефіцієнт завантаження обладнання;
- нормативи витрати матеріальних ресурсів тощо.
Служба матеріально-технічного забезпечення
Як вимірники результативності роботи служби закупівель можна запропонувати витрати на 1 закупівлю та частку матеріалів, що закуповуються в кредит (ДМК).
Витрати на 1 закупівлю = Сумарні витрати підрозділу за період/Кількість закупівель за період
Цей показник повинен розраховуватись на основі бюджету та графіка закупівель. Значення цього показника актуальне з тієї точки зору, що на користь найбільш раціонального управління оборотними коштамита організації постачання матеріалів та комплектуючих з мінімальними складськими запасами необхідно скорочувати витрати підрозділу на 1 закупівлю. Цікаво зіставлення цього показника у часовому аспекті.
Частка матеріалів, що закуповуються в кредит (ДМК) = Кредиторська заборгованість за матеріалами, що виникла у звітному періоді / Вартість матеріалів, закуплених у звітному періоді
Завдання служби закупівель полягає у збільшенні обсягів придбання матеріалів у кредит та збільшенні термінів кредитування до певного рівня, погодженого із фінансовими службами. Тому збільшення цього показника (у певних рамках) свідчить про зростання ефективності роботи служби закупівель у сфері кредитування у постачальників.
Служба збуту
Результативність роботи цієї служби може бути виміряна за допомогою таких показників, як частка продукції, що реалізується в кредит (ДПК) та обсяг запасів готової продукції на складі.
Частка продукції, що реалізується в кредит (ДПК) = Дебіторська заборгованість, що виникла у звітному періоді/Обсяг реалізації у звітному періоді
Цей показник характеризує ефективність роботи служби продажу та її силу. Цей показник можна розраховувати за продуктами, ринками та загалом по підприємству. Зростання частки дебіторську заборгованість у обороті свідчить, що служба продажу даного підприємства втрачає чинність цьому ринку, з даного продукту чи загалом у всій продукції підприємства.
Другий показник – обсяг запасів готової продукції на складі. Зростання абсолютної величини цього показника побічно свідчить у тому, що клієнти не задоволені або якістю, або рівнем новизни, або ціною товару. Зростання запасів обгрунтований, якщо попит продукції носить сезонний характер, оскільки підприємству необхідно мати хорошу «реакцію» на можливе зростання попиту.
Ефективність служби збуту та її сила також оцінюється за допомогою показника середньої ціни продажів.
Розглядаючи різні підходи до вибору показників та формування системи показників, можна говорити про те, що контролеру необхідно добре розумітися на економічному інструментарії. Його завдання полягає в тому, щоб у відповідність до ситуації вибрати зі свого інструментального ящика потрібний інструмент для того, щоб надати керівнику потрібну інформацію для прийняття рішень.