Stimul (lat. stimul - instigator, conducator) - impuls extern la actiune, impingere, motiv motivant.
Stimulente pentru munca presupune crearea condițiilor (mecanismul economic) în care activitatea activă de muncă, care produce rezultate certe, prefixate, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative și determinate social ale salariatului și pentru formarea motivelor acestuia de muncă. . Scop de stimulare - să nu încurajeze o persoană să muncească în general, ci să o încurajeze să facă mai bine (mai mult) ceea ce este determinat de relația de muncă.
Motiv - aceasta este ceea ce provoacă anumite acțiuni umane, forțele sale motrice interne și externe.
ÎN structura motrice forța de muncă include:
nevoia pe care angajatul dorește să o satisfacă;
un bun care poate satisface această nevoie;
acţiunea muncii , necesare pentru a obține beneficiul;
Preț - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii actiunilor de munca.
Motivația muncii - aceasta este dorința angajatului de a satisface nevoi (obține anumite beneficii) prin activitatea muncii. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde în mare măsură de mulți factori, este foarte individuală și se poate modifica sub influența motivelor și feedback-ului din activitatea umană.
O treabă bună de motivare a angajaților face:
Pentru a crește cifra de afaceri și profitul;
Pentru a îmbunătăți calitatea produselor;
Spre o abordare și activitate mai creativă în implementarea realizărilor progresului științific și tehnic;
La un aflux crescut de angajați;
Pentru a le crește performanța;
Spre o mai mare coeziune și solidaritate;
Pentru a reduce fluctuația personalului;
Pentru a îmbunătăți reputația companiei.
O persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul în organizație, este influențată sub forma unui stimulent. Clasificare forme de stimulente:
1. Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.
2. Cash - salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.
3. Natural - cumpărarea sau închirierea de locuințe, furnizarea unei mașini etc.
4. Morala - diplome, insigne de onoare, prezentare pentru premii, tabele de onoare etc.
5. Paternalism (grijire pentru angajat) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.
6. Organizatoric - conditiile de munca, continutul si organizarea acestuia.
7. Implicarea în coproprietate și participarea la management.
După ce a primit un stimul, o persoană reacționează la acesta în conformitate cu profilul său motivațional. Acest reacţie Pot fi pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul conform intenției; neutru; negativ când comportamentul nedorit se înrăutățește doar.
În concept pachet compensatoriu include:
Salariul este o parte constantă a remunerației exprimată într-o anumită valoare monetară.
Sistemul de bonusuri, sau sistemul de bonusuri, face parte din remunerația care poate varia foarte mult de la companie la companie, de la o poziție la alta, de la angajat la angajat. În practică, mărimile bonusurilor variază de la 0 la 50-60% din salariul anual al unui angajat. Plătit pentru obținerea anumitor rezultate. Salariul în forma sa pură, precum și în combinație cu un bonus, nu reprezintă un mijloc suficient de motivare.
Sistemul de recompense non-monetare, care, la rândul său, este împărțit în două părți:
Recompensă materială non-monetă - tot ceea ce un angajat poate atinge, simți, păstra pentru el sau poate folosi,
Nu recompensă materială.
Forme de stimulente
Tabelul 8.5 – Forme de stimulente
Forma de stimulare | |||||
Bani materiale |
|||||
Salariu (nominal) |
Remunerația unui angajat, inclusiv de bază (muncă la bucată, pe bază de timp, salariu) și suplimentară (bonusuri, indemnizații pentru competențe profesionale, plăți suplimentare pentru condițiile de muncă, muncă cu fracțiune de normă, pentru munca de noapte, pentru adolescenți, mame care alăptează, pentru muncă de sărbători și duminică, pentru ore suplimentare, pentru conducerea echipei, plata sau compensarea concediului de odihnă etc.) salarii |
||||
Salariu (real) |
Asigurarea salariilor reale prin: 1) majorarea tarifelor în conformitate cu minimul stabilit de stat; 2) introducerea plăților compensatorii; 3) indexarea salariilor în funcție de inflație |
||||
Plăți unice din profitul întreprinderii (remunerări, bonusuri, remunerații suplimentare). În străinătate, acestea sunt bonusuri anuale, semestriale, de Crăciun, de Revelion, asociate de obicei cu vechimea în muncă și cu valoarea salariului primit. Există următoarele tipuri de bonusuri: pentru absența absenteismului, export, pentru merit, pentru vechime, țintă |
|||||
Împărțire a profitului |
Plățile de partajare a profitului nu sunt un bonus unic. Se stabilește cota din profit din care se formează fondul de stimulare. Se aplică categoriilor de personal care pot influența efectiv profiturile (cel mai adesea acestea sunt personal de conducere). Ponderea acestei părți a profitului se corelează cu rangul managerului în ierarhie și este determinată ca procent din salariul său de bază |
||||
Participarea la capitalul social |
Cumpărarea de acțiuni ale unei întreprinderi (SA) și primirea de dividende: achiziționarea de acțiuni la prețuri preferențiale, primirea de acțiuni în mod gratuit |
||||
Planuri de plată suplimentare |
Planurile sunt cel mai adesea asociate cu angajații organizatii de vanzariși să stimuleze căutarea de noi piețe: cadouri de la companie, subvenționarea cheltuielilor de afaceri, acoperirea cheltuielilor personale indirect legate de muncă (călătorii de afaceri nu numai pentru angajat, ci și pentru un soț sau prieten în călătorie). Acestea sunt costuri indirecte care sunt deductibile din punct de vedere fiscal și, prin urmare, mai atractive |
||||
Material nemonetar |
|||||
Plata costurilor de transport sau serviciu transport propriu |
Alocarea de fonduri pentru: 1) plata cheltuielilor de transport; 2) achiziționarea de transport cu: a) full service (transport cu șofer); b) deservirea parțială a persoanelor asociate cu deplasări frecvente, personalului de conducere |
||||
Fonduri de economii |
Organizarea fondurilor de economii pentru angajații întreprinderii cu plăți de dobândă nu mai mici decât cele stabilite de Sberbank a Federației Ruse. Moduri preferenţiale de acumulare a fondurilor |
||||
Catering |
Alocarea de fonduri pentru: 1) catering la întreprindere; 2) plata subvențiilor alimentare |
||||
Vânzarea mărfurilor produse de întreprindere |
Alocarea de fonduri pentru o reducere la vânzarea acestor bunuri |
||||
Programe de burse |
Alocarea de fonduri pentru educație (care acoperă costurile educației pe partea laterală) |
||||
Programe de studii |
Acoperirea costurilor de organizare a instruirii (recalificare) |
||||
Programe de îngrijire a sănătății |
Organizarea asistentei medicale sau incheierea de contracte cu institutii medicale. Alocarea de fonduri în aceste scopuri |
||||
Servicii de consultanță |
Organizarea serviciilor de consultanta sau incheierea de contracte cu acestea. Alocarea de fonduri în aceste scopuri |
||||
Programe construcția de locuințe |
Alocarea de fonduri pentru construcția de locuințe proprii sau construcția în condiții de cotă |
||||
Programe legate de creșterea și educația copiilor |
Alocarea de fonduri pentru organizarea îngrijirii preșcolare și școlare și educație a copiilor și nepoților angajaților companiei, burse privilegiate |
||||
Flexibil plăți sociale |
Organizațiile stabilesc o anumită sumă pentru „achiziționarea” beneficiilor și serviciilor necesare. Salariatul, in limita sumei stabilite, are dreptul de a alege independent beneficiile si serviciile |
||||
Asigurare de viata |
Asigurare de viață pentru angajat (pentru deducere simbolică) și membrii familiei acestuia pe cheltuiala companiei. Folosind fondurile reținute din venitul salariatului, în caz de accident, se plătește o sumă egală cu venitul anual al salariatului în caz de accident mortal, suma plătită se dublează |
||||
Programe de plată pentru invaliditate temporară |
Pe cheltuiala companiei și pe cheltuiala fondurilor reținute din veniturile angajatului |
||||
Asigurare de sanatate |
Atât lucrătorii înșiși, cât și membrii familiei lor |
||||
Beneficii și compensații care nu sunt legate de rezultate (standard) |
Plăți care nu sunt legate formal de obținerea anumitor rezultate (compensații pentru trecerea în serviciu de la alte companii, cheltuieli asociate cu mutarea, vânzarea, cumpărarea de apartamente, imobile, angajarea unei soții (soț) etc., bonusuri și alte plăți în legătură cu părăsirea pensionării sau concedierea). Aceste plăți, cunoscute în străinătate ca „parașute de aur”, sunt destinate managerilor superiori și includ, de obicei, salariu suplimentar, bonusuri, compensații pe termen lung, plăți obligatorii (prevăzute de companie) de pensii etc. |
||||
Asigurare de pensie Planuri de pensii |
Deci alternativă fond de stat pensia suplimentară poate fi creată atât la întreprindere însăși, cât și în baza unui acord cu orice fond din exterior |
||||
Intangibil |
|||||
Stimulare timp liber |
Reglementarea timpului de angajare prin: 1) acordarea salariatului de zile libere suplimentare, concediu, posibilitatea de a alege timpul de concediu etc. pentru munca activă și creativă; 2) organizarea unui program flexibil de lucru; 3) reducerea duratei zilei de muncă datorită productivității ridicate a muncii |
||||
Stimulente de muncă sau organizaționale |
Reglează comportamentul angajatului pe baza măsurării sentimentului său de satisfacție în muncă și își asumă prezența elementelor creative în munca sa, posibilitatea de participare la management, promovare în cadrul aceleiași posturi, călătorii creative de afaceri |
||||
Stimulente care reglementează comportamentul angajaților pe baza expresiilor de recunoaștere socială |
Prezentarea certificatelor, insignelor, fanionelor, plasarea fotografiilor pe tabla de onoare. În practica străină, se folosesc titluri și premii onorifice, stimulente publice (se evită mustrările publice, mai ales în Japonia). În SUA, un model de evaluare bazat pe merit este utilizat pentru stimularea morală. Se creează cercuri („cerc de aur”, etc.) |
Metode de stimulare
Ca parte a programelor de motivare, se pot distinge două niveluri de metode de stimulare: de bază și competitivă.
Parte nivel de bază include metode de motivare incluse în mod tradițional într-un pachet standard de compensare a angajaților: salariu, asigurări, beneficii oferite de companie.
Inclus nivel competitiv sunt evidenţiate metodele de motivare care au principalul impact asupra angajaţilor pentru realizarea scopului principal al companiei.
Figura 8.1 - Metode de stimulare a nivelului competitiv
Sunt concepute pentru a rezolva anumite probleme ale sistemului de motivare. Provocarea metodelor de stimulare – în orientarea angajaților spre îmbunătățirea eficienței companiei în viitor, creând interes pentru obținerea de rezultate mari viitoare - planuri de opțiuni (cu prețul de exercitare a opțiunii mai mare decât prețul actual de piață al acțiunilor).
Provocarea metodelor de recompensă – în încurajarea angajaților pentru rezultatele obținute, recunoașterea realizărilor lor actuale și trecute – planuri de bonusuri.
Problema bonusurilor pentru angajații întreprinderilor rămâne actuală până în prezent, deoarece se acordă din ce în ce mai multă importanță eficienței motivației angajaților, iar nevoia de îmbunătățire a sistemului de bonusuri pentru personal este în creștere.
Înainte de a vă da seama cum să vă recompensați angajații, trebuie să înțelegeți care este sistemul de bonusuri de personal.
Deci, sistemul de bonusuri de personal este un ansamblu de măsuri care vizează asigurarea interesului material al angajaților în obținerea unor rezultate mai bune în muncă.
Măsurile de stimulente materiale stabilite de articolul 191 din Codul Muncii al Federației Ruse includ plata de bonusuri, acordarea unui cadou valoros, un certificat de onoare, declarația de recunoștință și nominalizarea pentru titlul de cel mai bun din profesie. .
În plus, în conformitate cu articolul 135 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul stabilește diverse plăți suplimentare și bonusuri de natură stimulativă și sisteme de bonus, care sunt stabilite prin contracte colective, acorduri și reglementări locale.
Regulamentul bonusurilor ar trebui să includă:
- Informații generale– obiectivele principale ale documentului, precum și angajaților cărora li se aplică acest document (cu normă întreagă, cu fracțiune de normă, tuturor etc.)
- Tipuri de bonusuri și motive de plată - această secțiune examinează toate tipurile de bonusuri care pot fi într-o întreprindere și pentru ce pot fi atribuite.
- Calculul și aprobarea sumei bonusului - această secțiune include informații despre fiecare tip de bonus separat (ce cerc de persoane este atribuit acest bonus, care sunt condițiile pentru primirea acestuia, precum și valoarea bonusului)
- Dispoziții finale - procedura prin care documentul intră în vigoare, perioada de valabilitate a acestuia, răspunderea pentru nerespectare
Regulamentul este semnat și aprobat de directorul companiei, iar toți angajații trebuie să fie familiarizați cu acest document la semnare.
Angajaților li se pot acorda bonusuri pe baza următorilor indicatori:
- Calitate de muncă
- Performanta ridicata
- Efectuarea de lucrări suplimentare
- Economisirea resurselor folosite
- Costuri reduse cu materiile prime
- Abordare inventiva a muncii
- Experienta continua de lucru in companie
Cum este dezvoltat sistemul de bonusuri?
Pentru a simplifica calculul și plata plăților de stimulare, ar trebui creat un sistem eficient de bonusuri.
Primul pas este formarea unui grup de lucru calificat (de exemplu, manageri, adjuncții acestora, contabilitate și departamentele economice), care ar trebui să țină cont de toate nuanțele întreprinderii.
În continuare, se determină condițiile de acordare a bonusurilor angajaților, se colectează date privind cuantumul salariilor din organizație și se evaluează fezabilitatea financiară a acordării de bonusuri și dimensiunea preconizată a acestora.
Decizia finală privind implementarea unui sistem de bonusuri este luată de directorul general, iar informațiile despre procedura acestuia sunt consacrate în regulamentul intern al organizației.
Acum ne vom uita la tipuri de sisteme de bonusuri.
Tipuri de sisteme de bonusuri
1.Sistem de puncte
După cum sugerează și numele, un angajat primește puncte (sau note) pentru munca sa, care îi sunt acordate pentru îndeplinirea unor sarcini specifice. Odată ce angajații acumulează un anumit număr de puncte, aceștia sunt recompensați.
Toți angajații trebuie să fie familiarizați cu scala specială de rating pe care li se acordă puncte. Această scală ar trebui să înregistreze criteriile de notare, descrierea acestora și ce realizări sunt necesare pentru a obține anumite puncte.
Acest sistem este mai convenabil, dar multe organizații ezită să-l introducă, deoarece necesită costuri semnificative, mai ales în companiile cu un număr mare de angajați.
2.Sistem alternativ
De regulă, organizațiile folosesc un sistem de bonusuri mai simplificat, în care plățile de stimulente depind de profitul întreprinderii în perioada de raportare. În același timp, plățile pot fi sub forma unei sume fixe, care depinde de poziția angajatului și de salariul acestuia, precum și sub forma unui procent din salariu.
Dar redevențe?
Premiul este supus impozitului pe venitul persoanelor fizice?
Da, deoarece prima formează un obiect de impozitare în cadrul impozitului pe venitul personal și nu este utilizată în rândul veniturilor neimpozabile (de exemplu, beneficii și compensații, plata formare profesională sau recalificare etc.). În acest caz, taxa trebuie plătită în ziua în care banii au fost primiți sau în următoarea. Cu toate acestea, codul fiscal prevede că niciun impozit nu este dedus din sume de până la 4.000 de ruble. Prin urmare, dacă sporul pe an se încadrează în aceste limite, acesta se acordă integral salariatului.
Același lucru este valabil și pentru contribuțiile la fonduri.
Deoarece un bonus este în esență o remunerație pentru muncă, face parte din salariul angajatului (articolul 129 din Codul Muncii al Federației Ruse), prin urmare, contribuțiile sunt calculate și pe el.
Înregistrările despre bonusuri prevăzute în sistemul de salarizare sunt incluse în carnetele de muncă?
Conform prevederilor paragrafului 25 din Decretul Guvernului Federației Ruse „Cu privire la cărțile de muncă” din 16 aprilie 2003 nr. 225: informații despre bonusurile plătite în mod regulat, în cartea de munca nu sunt incluse.
Prin urmare, dacă, atunci când își caută un nou loc de muncă, un angajat trebuie să demonstreze că și-a îndeplinit bine îndatoririle și toate cerințele, atunci există documente speciale (de exemplu, o referință de caracter) mai ales pentru astfel de cazuri.
Stimulentele pentru angajații companiei sub formă de indemnizații și bonusuri pot fi de două tipuri:
- 1) pentru realizări personale;
- 2) pentru rezultatele generale ale activității întreprinderii sau diviziei acesteia.
În primul caz, angajații sunt recompensați pentru realizarea indicatorilor planificați (standard) ai muncii lor sau pentru propunerile de inițiativă care vizează economisirea resurselor, creșterea producției de produs și îmbunătățirea calității acestuia. Dacă efectul economic poate fi calculat din aceste propuneri, atunci valoarea indemnizațiilor și bonusurilor corespunzătoare este determinată în conformitate cu sistemul în vigoare la întreprindere pentru procesarea propunerilor de raționalizare. Întreprinderile au dreptul de a stabili în mod independent sumele alocațiilor și bonusurilor în funcție de sumă efect economic. Plățile corespunzătoare se fac, de regulă, pe scale regresive. De exemplu, dacă amploarea efectului este de până la 1 mie de ruble, atunci 50% din efect sunt alocate pentru promovare; dacă se află în intervalul de la 10 mii la 100 mii de ruble. - 40%; de la 100 de mii la 500 de mii de ruble. - 30% etc. Dacă efectul este semnificativ, autorul primește un bonus unic și apoi bonusuri lunare pe măsură ce ideea lui este implementată.
Sistemele de bonusuri pentru performanța generală a unei întreprinderi se pot baza fie pe o sumă fixă de bonusuri ca procent din partea tarifară a câștigurilor, fie pe principiul „împărțirii profitului”, atunci când valoarea bonusului unui angajat depinde de valoarea reală. rezultatele întreprinderii în perioada corespunzătoare.
Dacă angajații cunosc informații fiabile despre valoarea profitului întreprinderii, atunci opțiunea „împărțire a profitului” este de preferat. Această situație este posibilă în întreprinderile relativ mici în care administrația are o mare încredere. Condiții activitate economicăîn Rusia la începutul secolului al XXI-lea. sunt de așa natură încât managerii multor întreprinderi caută să subestimeze valoarea profitului reflectată în documentele de raportare. Prin urmare, o sumă fixă (cunoscută anterior) (procent) de bonusuri poate fi de preferat pentru angajați. În condiții favorabile, administrația, desigur, poate crește valoarea bonusului peste cea inițială.
Fondul de stimulare a întreprinderilor(F p) se formează din veniturile efectiv primite cu titlu rezidual. Din suma totală a veniturilor distribuite sunt deduse următoarele:
- - fondul de salarii standard (Fn);
- - fond de redevente (Fa);
- - fond de dezvoltare tehnică (Ft);
- - fond de dezvoltare socială (F s r);
- - fond de dividende (F l).
După stabilirea valorii totale a F p pentru întreprindere, se determină fonduri de stimulare pentru diviziile individuale. De obicei, F p este distribuită între divizii proporțional cu fondurile lor de reglementare (ținând cont de revendicările reciproce). Această abordare nu ține cont de contribuția reală a departamentelor la îmbunătățirea eficienței.
Cea mai mare influență asupra creșterii profitului o exercită autorii de idei, invenții și propuneri de raționalizare de natură tehnică, organizatorică și economică. Totodată, procesul de producție și vânzare a produselor nu se poate desfășura fără activitățile acelor angajați care în această perioadă nu au oferit idei noi, ci și-au îndeplinit cu conștiință atribuțiile. Prin urmare, fondul de stimulare a întreprinderii ar trebui distribuit între departamente în conformitate cu eficiența muncii a angajaților lor, conform standardului
unde F w este fondul de salarii standard pentru divizia i-a; F a (- fondul de redevențe al diviziei /-a.
Fondul de stimulare pentru /-a divizie este determinat pe baza standardului e a conform formulei
Rețineți că, cu un sistem bine întemeiat de raționalizare și remunerare, valorile F a și F n/ din formulele (9.6.11) și (9.6.12) caracterizează raportul dintre a-muncă și (3-muncă în rezultatul global al activitatilor unitatii Suma F n / + F a/ este proportionala cu contributia unui atelier sau departament la veniturile intreprinderii.
Procedura declarată de repartizare a fondului de stimulare a întreprinderii asigură interesul fiecărui departament în dezvoltarea și implementarea proiectelor care vizează creșterea eficienței. Această procedură ajută la creșterea prestigiului activității creative și, în consecință, a acelor angajați care sunt autorii celor mai semnificative proiecte. Cu salarii rezonabile, ostilitatea tradițională rusă față de inventatori și inovatori poate fi înlocuită, dacă nu cu dragoste, atunci cel puțin prin conștientizarea faptului că veniturile tuturor angajaților unei întreprinderi depind direct de condițiile pentru crearea și aplicarea idei noi.
Să ne uităm la un exemplu de calcul.
Să presupunem că întreprinderea este formată din două ateliere. Fondurile de salarii standard sunt:
Fond de bonusuri pentru întreprinderi:
Dacă bonusurile sunt acumulate proporțional cu fondurile de reglementare, atunci standardul de bonus va fi:
În acest caz, fondurile bonus pentru ateliere vor fi egale cu:
Standardul de bonus va fi:
Apoi fondurile bonus pentru ateliere vor fi egale cu:
După cum se poate observa din exemplul luat în considerare, diferența de fonduri bonus poate fi semnificativă. Acesta este un factor important în atitudinea personalului departamentului față de dezvoltarea și implementarea inovațiilor.
Metodologia schițată pentru formarea fondurilor de stimulare asigură cea mai mare obiectivitate la compararea rezultatelor activităților diviziilor întreprinderii. Toți sunt obligați să-și îndeplinească sarcinile planificate. Așadar, manifestările de inițiativă ar trebui exprimate sub formă de invenții și propuneri de raționalizare de natură tehnică și organizatorică. Cea mai bună divizie este cea care a primit cea mai mare sumă de redevențe per angajat cu normă întreagă.
Bonusul începe cu o evaluare, trebuie să rețineți și principiul de bază: partea variabilă a salariului este destinată să stimuleze activitatea de muncă și ar trebui să încurajeze obținerea de rezultate peste standard. Și trebuie să vă amintiți întotdeauna că bonusul nu face parte din salariu. La urma urmei, privarea de bonus în acest caz creează stres, conflicte și duce la demotivarea personalului.
Sistemul Pay Related Performance (PRP) se bazează pe o procedură de evaluare a personalului bazată pe indicatori cheie de performanță (KPI). Cu toate acestea, pentru a introduce un astfel de sistem în practica managerială, trebuie dezvoltate metode simple și fiabile care să stabilească o legătură între valorile KPI ale angajatului și valoarea părții variabile a salariului.
Evaluarea personalului pe baza KPI-urilor
Anterior, revista noastră a publicat o metodologie de evaluare a personalului folosind KPI, bazată pe o combinație între evaluarea curentă a rezultatelor și competențele angajaților. Să ne amintim pe scurt principalele sale prevederi.
Pentru fiecare post din organizație, pe baza funcțiilor postului angajatului, sunt elaborate două modele (tabele) - rezultate și competențe. Prima listă toate criteriile de performanță pentru evaluarea performanței: cantitative și calitative, individuale și de echipă. În al doilea - competențele necesare pentru acest post: corporative (comune întregului personal al companiei), manageriale și expert (vocațional). Din cele două modele indicate, sunt selectați 5-7 indicatori cheie (de orice tip) pentru a evalua rezultatele și competențele angajatului în luna următoare (trimestru sau altă perioadă de raportare - depinde de nivelul postului) și sunt înregistrați în tabelul de performanță personală. (vezi Tabelul 1). În acest caz, competențele sunt „echivalate” cu rezultatele calitative ale activităților angajatului. Fiecărui indicatori selectați i se atribuie o pondere în conformitate cu prioritățile managerului imediat - de la 0 la 1 (ponderea totală ar trebui să fie 1).
Tabelul 1. Performanță personală
Indicatori cheie (KPI) |
GreutateKPI |
Baza |
Normă |
Ţintă |
Fapt |
Rezultat parțial, % |
Pentru toți indicatorii, sunt stabilite trei „niveluri de eficacitate”:
1. Baza - cea mai proastă valoare admisibilă (punctul „zero”), de la care începe să fie numărat rezultatul.
2. Normal - un nivel care trebuie atins ținând cont de circumstanțe (de exemplu, situația pieței), de caracteristicile și complexitatea muncii și de capacitățile angajatului. Aceasta este o valoare indicator satisfăcătoare.
3. Scop - un nivel în exces la care trebuie să se străduiască.
La sfârșitul lunii (trimestrul), sunt evaluate valorile efective ale KPI. În acest caz, indicatorii cantitativi sunt măsurați pe o scară metrică „naturală”, iar indicatorii calitativi sunt măsurați pe o scară ordinală de 100 de puncte. Cu ajutorul acestuia, puteți avea o abordare flexibilă pentru evaluarea KPI-urilor calității, stabilind „puncte de referință”, de exemplu: bază - de la 0 la 20, normă - de la 40 la 60, obiectiv - de la 80 la 100 de puncte. În același timp, evaluările trebuie „descifrate” astfel încât angajații să înțeleagă exact ce rezultate așteaptă clienții interni de la ei.
După evaluarea valorii reale KPI, rezultatul parțial al muncii pentru acest indicator este determinat în conformitate cu formula:
Acest rezultat reflectă gradul în care norma a fost îndeplinită sau depășită. Deci, dacă indicatorul real este sub normă, atunci rezultatul parțial pentru acesta este de la 0 la 100%. Dacă „faptul” depășește norma, atunci rezultatul parțial este peste 100%.
După evaluarea fiecărui indicator, se determină ratingul angajatului. Pentru aceasta, rezultate parțiale (în procente) sunt înmulțite cu ponderea KPI-urilor corespunzătoare și adunate. Rezultatul este o „medie ponderată” raportul de eficienta, reflectând (în procente) performanța generală a angajatului pentru perioada de raportare, luând în considerare importanța și valorile reale ale tuturor KPI-urilor acestuia. Dacă coeficientul este mai mare de 100%, aceasta indică performanța ridicată a unei persoane (peste norma), dacă este mai mică, înseamnă că norma nu a fost atinsă pentru unii sau chiar pentru toți indicatorii și rezultat general munca este sub nivelul stabilit.
În continuare, ar trebui să legați evaluările primite și valoarea bonusului angajatului. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne amintim principiul de bază al bonusurilor: partea variabilă a salariului are scopul de a stimula activitatea de muncă a oamenilor și ar trebui să îi încurajeze să realizeze rezultate peste standard.În practica rusă, există adesea cazuri în care un bonus este de fapt considerat ca parte a salariului și este plătit „automat” atunci când planul este îndeplinit. Dacă angajatul nu atinge indicatorii standard, acesta va pierde bonusul total sau parțial. Această practică creează nervozitate, stres, conflicte și duce la demotivarea personalului. Partea variabilă a salariului ar trebui să încurajeze oamenii să obțină rezultate mai mari în comparație cu cele standard. Iar pentru îndeplinirea planului, angajatul trebuie să primească un salariu. Important este ca partea permanentă a salariului să rămână constantă! Pe baza acestor considerații, vom lua în considerare două metode de calcul a bonusurilor dacă estimările KPI ale angajatului sunt cunoscute.
Prima metodă de calcul a bonusurilor
Partea variabilă a salariului (bonusul de performanță) se calculează ca procent din salariul oficial utilizând coeficientul de performanță al angajatului folosind formula:
Desigur, această formulă se aplică doar acelor angajați al căror raport de performanță este peste 100%, adică. care au atins indicatori peste standard, luând în considerare valorile tuturor KPI-urilor și ponderile acestora. În caz contrar, aceste persoane nu primesc bonus. Valoarea plății este limitată de fondul de bonusuri al angajatului.
Să ne uităm la un exemplu. Activitatea managerului magazinului pentru perioada de raportare trecută (lună, trimestru, semestru, an) a fost evaluată în funcție de cinci indicatori cheie (a se vedea Tabelul 2).
Masa 2. Exemplu de calcul al bonusului (metoda 1)
Indicatori cheie |
Greutăți |
Baza |
Normă |
Ţintă |
Fapt |
Rezultat |
Volumul producției |
3 milioane de ruble. |
5 milioane de ruble. |
6 milioane de ruble. |
5,5 milioane de ruble. |
||
Proporția produselor defecte |
||||||
150 de mii de ruble. |
90 de mii de ruble. |
60 de mii de ruble. |
75 de mii de ruble |
|||
Raport de performanță: |
||||||
Salariul postului: Bonus de performanta: |
Să presupunem că salariul oficial al managerului magazinului este de 40.000 de ruble. Apoi, bonusul său bazat pe rezultatele muncii va fi de 9,3% din salariu: 40.000 de ruble. × 0,093 = 3720 rub.
După cum puteți vedea, pentru doi indicatori („ponderea producției pe sortiment” și „satisfacția clienților interni”) rezultatele obținute au fost sub standard. Cu toate acestea, rezultatul general (109,3%) este peste normă și, prin urmare, angajatului i se acordă un bonus în funcție de performanță.
Astfel, bonusul se calculează ca procent din salariul oficial, în funcție de coeficientul de performanță al angajatului.
A doua metodă de calcul a bonusurilor
Bonusul total bazat pe performanță este calculat pe baza fondului de bonusuri al angajatului ca sumă a bonusurilor „private” câștigate pentru fiecare KPI separat. Dacă se cunoaște dimensiunea fondului de bonusuri, atunci bonusurile maxime pentru toate KPI-urile sunt mai întâi determinate în funcție de ponderea acestora:
Apoi, bonusul real pentru fiecare KPI este calculat ca o anumită fracțiune din bonusul maxim, în funcție de cât de mult depășește valoarea reală a acestui indicator:
Această formulă este aplicabilă numai pentru acei indicatori pentru care „faptul” este mai mare decât „norma”. În caz contrar, nu se acordă niciun bonus pentru acest indicator. Apoi se adună bonusurile private pentru toate KPI-urile și este afișat bonusul total al angajatului:
Să revenim la exemplul nostru. Să presupunem că fondul de bonus al angajatului este de 40% din salariul oficial, adică. 40.000 de ruble. × 0,4 = 16.000 de ruble. Apoi, la utilizarea celei de-a doua metode de calcul a bonusului, tabelul de performanță personală va fi diferit (vezi Tabelul 3).
Tabelul 3. Exemplu de calcul al bonusului (metoda 2)
Indicatori cheie |
Greutăți |
Normă |
Ţintă |
Fapt |
Max. primă |
Fapt. primă |
Volumul producției |
5 milioane de ruble. |
6 milioane de ruble. |
5,5 milioane de ruble. |
|||
Ponderea producției pe sortimente |
||||||
Proporția produselor defecte |
||||||
Costuri materiale si tehnice |
90 de mii de ruble. |
60 de mii de ruble. |
75 de mii de ruble |
|||
Satisfacția clienților interni |
||||||
În acest caz, bonusul maxim pentru fiecare KPI este determinat ca o cotă din fondul de bonus în conformitate cu ponderea acestui indicator și se acumulează atunci când valoarea sa țintă este atinsă. De exemplu, pentru criteriul „volum de producție”: 16.000 de ruble. × 0,35 = 5600 rub. Același lucru este valabil și pentru alți indicatori. În plus, prima efectivă pentru fiecare dintre ele se acordă numai dacă „faptul” depășește „norma”. Deci, în exemplul de mai sus, pentru doi indicatori - „ponderea producției pe sortiment” și „satisfacerea clienților interni” - standardul nu a fost îndeplinit, astfel încât bonusul nu a fost acordat. Pentru alți indicatori, prima se calculează după cum urmează:
Dacă adunați bonusurile reale pentru toate KPI-urile, obțineți bonusul total al angajaților: 2800 de ruble. + 800 de ruble. + 800 de ruble. = 4400 rub.
Astfel, bonusul pentru fiecare KPI este calculat ca o cotă din bonusul maxim, în funcție de cât de mult depășește valoarea reală a acestui indicator valoarea standard.
Alegerea unei metode
Să ne dăm seama care dintre cele două metode descrise mai sus pentru calcularea primei este de preferat.
Prima cale - mai strict pentru angajați, deoarece ascunde o „amenda” pentru nerespectarea standardelor pentru KPI-uri individuale. Dacă conform acestor indicatori de performanță rezultatul este mai mic de 100%, atunci coeficientul de performanță scade și, ca urmare, bonusul angajatului scade. Astfel, prima metodă de calcul într-o măsură mai mare încurajează oamenii să acorde atenție tuturor indicatorilor, și nu doar celor mai importanți. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că valorile KPI de bază nu trebuie supraestimate sau subestimate. În caz contrar, acest lucru poate duce la faptul că rezultatul (în procente) pentru acești indicatori va fi inadecvat de mare dacă „faptul” se dovedește a fi chiar puțin mai mare decât „normă” sau prea scăzut - în caz contrar. Este clar că acest lucru va distorsiona raportul de performanță. Cu alte cuvinte, intervalul dintre „bază” și „normă” ar trebui să fie suficient de larg pentru a crește stabilitatea rezultatelor evaluării și a calculelor primelor.
A doua cale - mai moale și mai „democratică”, deoarece nu implică o „amendă”. După cum sa menționat mai sus, bonusurile pentru indicatorii pentru care standardul nu este atins pur și simplu nu sunt acordate.
Pe de o parte, acest lucru este bine, pentru că... Amenințarea cu pedeapsa irită și demotivează mulți oameni. De altfel, „amenda” pentru nerespectarea normei este o deducere ascunsă din partea permanentă a salariului, ceea ce contravine unuia dintre principiile de bază ale remunerației: salariul permanent trebuie să rămână constant. Dacă standardul nu este îndeplinit, nu ar trebui să învinovățiți persoana, ci să vă dați seama de ce s-a întâmplat acest lucru. La urma urmei, în orice organizație totul este interconectat, iar motivele pot fi foarte diverse. Iar bonusul nu ar trebui să fie un mijloc de pedeapsă pentru omisiuni, ci un instrument de încurajare pentru realizări.
Pe de altă parte, acest lucru este rău, pentru că... angajații pot ignora pur și simplu unii indicatori pe care „nu-i plac” sau să nu depună niciun efort pentru a-și îndeplini sarcinile dacă își dau seama că nu pot face față standardului. Datorită faptului că pedeapsa „automată” nu este inclusă în calculul bonusului, volumul de muncă pe superiorul imediat crește. Pentru a evita acest lucru, managerul trebuie să lucreze cu subalternii, să afle motivele rezultatelor scăzute și să motiveze oamenii în alte moduri, în primul rând intangibile.