Ventaja competitiva externa (basada en la calidad)
Basado en este tipo ventaja competitiva radica en las cualidades distintivas del producto, que son de mayor valor para el comprador, ya sea reduciendo los costos asociados con el producto o aumentando su eficacia. Por lo tanto, la empresa tiene la oportunidad de fijar un precio más alto para el producto que los competidores.
La ventaja competitiva externa proporciona a la empresa un mayor poder de mercado. Puede obligar al mercado a aceptar pagar un precio más alto que un competidor prioritario que no tiene la misma calidad distintiva. Una estrategia basada en la ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación. En este caso, la empresa debe demostrar su posesión de conocimientos de marketing, la capacidad de identificar las expectativas de los clientes que no están satisfechos con ninguno de los productos existentes y cumplir con estas expectativas.
Una estrategia de ventaja competitiva externa puede tener éxito si el sobreprecio que el consumidor está dispuesto a pagar supera el costo de proporcionar valor agregado.
Ventaja competitiva interna (basada en costos)
La ventaja competitiva basada en costos resulta de la superioridad de una empresa en el control de precios y costos, y en la administración y gestión de productos. Esto es especialmente valioso para el fabricante, ya que el costo de los bienes se vuelve más bajo que el del competidor prioritario de la empresa.
La ventaja competitiva interna resulta del aumento de la productividad, lo que hace que la empresa sea más rentable y más resistente a los recortes de precios impuestos por el mercado o los competidores. Una estrategia basada en la ventaja competitiva interna es una estrategia de dominio de costos, que está determinada principalmente por el conocimiento organizacional y tecnológico de la empresa. Tal estrategia tiene éxito si se ofrece a los consumidores un costo aceptable y los precios están cerca del mercado promedio. Si, en la búsqueda de bienes más baratos, la empresa sacrifica una calidad excesiva, entonces la reducción de precio exigida por los consumidores no podrá compensar el bajo costo.
Evaluación de la competitividad empresarial (búsqueda de ventajas competitivas sostenibles)
Los dos tipos de ventajas competitivas discutidos anteriormente tienen una naturaleza y un origen diferentes, a menudo incompatibles porque requieren condiciones y tradiciones de producción demasiado diferentes. En la fig. 1 muestra dos tipos de ventajas competitivas para las cuales siguientes preguntas:
* Poder de mercado: ¿En qué medida los compradores están dispuestos a pagar un precio más alto que nuestro competidor directo?
* Productividad: ¿Cuál es nuestro costo por unidad en comparación con un competidor directo, mayor o menor?
En la fig. 1, el precio máximo aceptable se traza a lo largo del eje horizontal y el costo unitario de producción se traza a lo largo del eje vertical. Ambos se expresan como porcentaje de los indicadores correspondientes del competidor prioritario:
* El eje de rendimiento muestra ventaja o retraso marca comercial en comparación con un competidor prioritario en términos de costos. Si la marca se ubica en la parte superior del eje, entonces pierde en términos de costos, si está en la parte inferior, tiene una ventaja.
* El eje del poder de mercado caracteriza la posición de una marca en términos del precio máximo aceptable para sus compradores frente al de un competidor prioritario. Cuanto más a la derecha se ubica la marca, más fuerte es y mayor es el precio que puede cobrar la empresa. Por el contrario, cuanto más a la izquierda se encuentra una marca en el eje, menos poder de mercado tiene y menor debe ser el precio para que los consumidores acepten la marca.
Figura 1. Análisis de la ventaja competitiva
La bisectriz de la fig. 1 separa posiciones favorables y desfavorables. Hay cuatro posiciones competitivas en total:
* Una posición en el cuadrante superior izquierdo es un desastre, ya que la marca tiene dos desventajas a la vez. Va a la zaga del competidor prioritario en términos de costos y no tiene el poder de mercado para cubrir esta brecha con una prima de precio. Tarde o temprano, dicha empresa tendrá que liquidar la marca o abandonar el mercado.
* El cuadrante inferior derecho, por otro lado, es una situación ideal donde la marca tiene un costo bajo, respaldado por un alto rendimiento y un precio alto aceptable, debido a una fuerte posición en el mercado. Esta situación rara vez se observa en la práctica, ya que estas dos posiciones involucran culturas corporativas completamente diferentes.
* El cuadrante inferior izquierdo incluye marcas que tienen una ventaja en costos pero menos poder de mercado que sus competidores directos. En tal situación, la empresa se dirige a segmentos de consumidores sensibles al precio y asigna fondos moderados al marketing operativo (o subcontrata el marketing operativo a un tercero, como una gran cadena minorista).
* El cuadrante superior derecho refleja una situación muy frecuente en los países industrializados: la empresa ha incrementado sus costos, pero al mismo tiempo su poder de mercado es lo suficientemente grande como para “cubrir” esta desventaja con un precio alto aceptable. En este caso, la firma busca ofrecer más valor agregado y/o mayor calidad para que su prima de precio parezca razonable a los ojos del comprador.
La evaluación de la competitividad empresarial se lleva a cabo con el fin de permitir a la empresa encontrar su propia posición en estos dos ejes y formular prioridades estratégicas para cada producto. Para determinar la posición en el eje “poder de mercado” se utiliza información obtenida de la investigación de la imagen de marca, que permite evaluar el valor percibido de la marca y la elasticidad precio de la demanda. En cuanto al eje “desempeño”, aquí se puede utilizar la ley de acumulación de experiencia (si corresponde) o información del servicio de “inteligencia de mercado”, cuya tarea, entre otras cosas, es monitorear la competencia.
La presencia en la industria de una ventaja de costo absoluto en los costos de los antiguos en comparación con los competidores potenciales significa que la función de costo de la antigua empresa, para cualquier producción disponible, es menor que la función de costo de la nueva empresa (Fig. 3.1). ).
Arroz. 3.1
Está claro que en tales circunstancias la antigua empresa puede cobrar un precio por encima de su costo promedio, pero por debajo del costo promedio de un competidor potencial. La propia empresa antigua obtendrá un beneficio positivo, pero la nueva empresa no podrá organizar una producción de equilibrio en la industria.
Las ventajas de costos absolutos son creadas por los siguientes factores a disposición de la empresa establecida:
■ acceso a mejores o más baratas fuentes de materias primas;
■ acceso a recursos específicos;
■ usar innovaciones pasadas;
■ uso de la experiencia de la industria (aprender haciendo).
Práctica de negocios
Curvas de aprendizaje en economía
La curva de aprendizaje crea barreras para la entrada al mercado porque las diferencias de costos entre los nuevos participantes y las empresas establecidas les impiden competir de manera efectiva.
La curva de aprendizaje se basa en el efecto de la experiencia. A medida que se acumule experiencia en la industria, los empleados de la empresa aprenderán cómo completar las tareas de manera más rápida y eficiente, aumentará el rendimiento del personal administrativo y nueva tecnología y el costo promedio de producción está cayendo.
Las curvas de aprendizaje se descubrieron por primera vez en la industria aeronáutica, en el mantenimiento y reparación de barcos, en las líneas de montaje donde se repite el mismo tipo de operaciones.
La curva de aprendizaje en las fábricas de Henry Ford (1909-1923) se ve así:
Los expertos han establecido la forma general de la curva de aprendizaje:
o en forma logarítmica:
Arroz. 3.2.
donde - costos promedio en el período de tiempo inicial; - costes medios en cada período de tiempo subsiguiente; - el número total de unidades de producción producidas hasta el momento t; a es la elasticidad de los costos con respecto a p; es un error aleatorio que refleja la incertidumbre en el proceso de producción. La elasticidad de a determina la pendiente de la curva de aprendizaje (con la versión lineal) y, por lo tanto, la cantidad de ahorro de costos. Con un aumento en la experiencia acumulada, por ejemplo, al duplicar los costos promedio se reducen a d% del nivel anterior, donde - muestra la pendiente de la curva de aprendizaje.
Por ejemplo, tabulador. 3.2 muestra los ahorros debido al efecto de aprendizaje.
Tabla 3.2. Ahorro por efecto aprendizaje
se crean debido al hecho de que las empresas antiguas producen un volumen de producción mayor que el que un competidor potencial puede dominar (), por lo tanto, incluso con la misma tecnología de producción, la misma función
Arroz. 3.3.
costos: los costos por unidad de producción del veterano son más bajos que los de un competidor potencial: (Fig. 3.3).
Las ventajas relativas de costos pueden resultar de economías de escala, ventajas de ser el primero en actuar o efectos de aprendizaje, es decir, debido a todos aquellos factores que permiten a la antigua empresa alcanzar el nivel óptimo de producción (a un costo mínimo) en comparación con un competidor potencial.
Barreras administrativas surgen como resultado de la actividad normativa del estado en los diferentes niveles del poder administrativo - gobierno federal, regional y local. Incluyen los costos de las empresas asociados con el procedimiento de registro de empresas, no solo directamente en la cantidad de dinero requerida, por ejemplo, para pagar los derechos de licencia, sino también en forma de tiempo dedicado a coordinar las instrucciones de varias autoridades.
Las barreras administrativas pueden tomar las siguientes formas:
■ concesión de licencias para las actividades de las empresas;
■ cuotas de producción en la región o en forma de cuotas de exportación e importación;
■ procedimiento complicado para registrar empresas y firmas;
■ procedimiento para la adquisición de terrenos y provisión de espacio para oficinas;
■ existencia de relaciones informales entre autoridades y empresas;
■ estándares ambientales para las empresas;
■ restricciones al uso de la tierra, terrenos forestales, subsuelo, reservas minerales.
Estado de la infraestructura el mercado en la forma de la presencia y grado de desarrollo del sistema de transporte y el sistema de almacenamiento de mercancías en la región o país en su conjunto afecta la posibilidad de movimiento de mercancías dentro de los territorios y, en consecuencia, la presencia o ausencia de locales mercados locales. Cuanto mejor se desarrolle la infraestructura del mercado, más rápido podrán moverse los productos por el territorio, será menos probable que aparezca un mercado local cerrado y más abierto será el mercado de alimentos en general. La falta de un sistema de transporte y almacenamiento que funcione correctamente puede impedir que nuevas empresas ingresen a los mercados y formen espacios de mercado bastante cerrados y territorialmente limitados.
Calidad del producto sirve como una barrera objetiva para la entrada en el mercado, si va acompañada del efecto de la reputación de la antigua empresa o sirve como expresión del efecto de aprendizaje - un sistema establecido de relaciones con los consumidores.
Cuando estamos hablando sobre bienes duraderos o bienes fundamentalmente nuevos, cuya calidad es difícil de evaluar antes de la compra, entonces la compra de bienes de una empresa desconocida actúa como un costo irreversible para los compradores. Los compradores preferirán comprar un producto nuevo de una empresa que ya conocen por una experiencia de compra positiva anterior que arriesgar su dinero. En este sentido, para la nueva empresa existen costos adicionales por “educar” a los consumidores y crear una reputación adecuada. Todo esto complica el proceso de entrada de nuevas empresas a la industria.
Criminalización de la economía. Si el funcionamiento de las empresas depende de tener conexiones con grupos mafiosos, entonces la penetración de nuevas empresas en los mercados será difícil debido a la necesidad de asumir los costos adicionales de establecer relaciones en el mundo criminal. Además, cuanto mayor sea la criminalización de la economía en su conjunto, mayor será la probabilidad de eliminación física de un competidor, lo que también desalienta la entrada de nuevas empresas.
- Ghemawat, R. Harvard Business Review / R. Ghemawat. -1985.
Una estrategia de liderazgo en costos es un conjunto de medidas bien planificadas destinadas a minimizar los costos que son costos. Reducir este último implica un aumento de los beneficios. Este simple principio aritmético es la base para tomar una decisión sobre la elección de una estrategia. Cautiva con su sencillez y atrae con perspectivas abiertas. Sin embargo, no todo es tan sencillo, color de rosa y rentable.
Base de información para elegir estrategias
La elección de la estrategia en los negocios es la clave para el correcto desarrollo de la producción para una determinada perspectiva.
Sin embargo, la elección puede ser correcta y la estrategia elegida productiva solo si dicha elección se basa no solo en la intuición y la experiencia de vida, sino también en información recopilada especialmente.
La elección de la estrategia es una selección entre la variedad de escenarios existentes para el desarrollo de la organización. Se forma a partir de estudios predictivos del desarrollo de la producción, su entorno interno y externo. Dado que las condiciones para el funcionamiento de cualquier organización cambian todos los días, siempre se debe realizar un trabajo de previsión. Solo en este caso, la elección de la estrategia puede ser justificada y precisa. De lo contrario, incluso las mejores intenciones y la estrategia más ganadora pueden llevar a la organización a un callejón sin salida.
La planificación de actividades comienza con la elección de la estrategia. Este, a su vez, cumple las funciones de racionalizar y organizar las acciones para lograr la estabilidad. Es la estabilidad que es la base que le permite construir una estructura sostenible de cualquier organización. La estabilidad de la producción es su larga vida y constante beneficio. Todo lo demás es la salvación del hombre que se ahoga por las fuerzas del mismo hombre que se ahoga.
Hay 4 grandes bloques de estrategias:
- crecimiento;
- crecimiento limitado;
- reducción;
- liquidación.
La estrategia más rentable suele ser el crecimiento. Pero también es el más arriesgado. Menos rentable, pero no tan riesgosa, es una estrategia de crecimiento limitado. La reducción y liquidación se considera la estrategia de un barco en apuros, que en el mar abierto del mercado no tiene quien le eche un salvavidas.
Hasta cierto punto esto es cierto. Sin embargo, la vida en condiciones en constante cambio requiere acciones flexibles que no solo salvarán a un barco comercial del desastre, sino que también permitirán, habiendo cerrado la fuga, tomar un buen viento y finalmente llegar a una tranquila bahía de estabilidad. La principal salvación radica en la combinación constante de tres componentes: previsión, planificación y elección de una estrategia.
Liderazgo en costos y formas de lograrlo
Una estrategia basada en la minimización de costos puede denominarse estrategia de reducción. De todas las opciones, es la que más se acerca a una estrategia de reducción de costos. La minimización de costos y gastos también puede acompañar a la estrategia de cosecha, cuando la producción tiene como objetivo maximizar las ganancias. Muy a menudo, detrás de esto está la posibilidad de quiebra y liquidación.
En casos raros, una estrategia de costo cero es parte de una estrategia de crecimiento limitado. En este caso, el ahorro de costes permite concentrar fondos para la irrupción y captación de nuevos nichos de mercado, el lanzamiento de nuevos productos, el descubrimiento subsidiarias etc.
Los costos en cualquier empresa son gastos que no implican una ganancia. En la mayoría de los casos, los gastos sociales, patrocinio, caridad, protección del medio ambiente y del lugar de trabajo, cualquier costo de personal que no sea salario etc.
Casi en todas partes, y especialmente en Rusia, la parte del león de los costos de producción es la energía. Por este motivo, el ahorro energético está siempre a la vanguardia de las medidas de reducción de costes. Aunque lo más frecuente es que conlleve recortes en costes de personal y prestaciones sociales.
¿Por qué son necesarias las reducciones de costos? Cada negocio se esfuerza por maximizar las ganancias. Para lograr este objetivo, es necesario no solo capturar nichos de mercado, sino también mantenerlos de manera constante. Esto no será difícil con una posición de monopolio, la debilidad de los competidores y una demanda constante de estos productos.
Sin embargo, si hay muchos fabricantes que compiten en el mercado de este producto, y el propio mercado tiende a saturarse, puede haber un riesgo de sobreproducción de productos. esta empresa. Hay tres formas de salir de esta situación:
- Aumentar la gama de productos, lo que aumentará la demanda y durante algún tiempo expulsará a los competidores de este mercado.
- Reduzca el precio y manténgalo constantemente a un nivel más bajo que el de los competidores. La opción más rentable es lograr precios de dumping, pero esto es extremadamente arriesgado, no todos pueden permitírselo.
- Reducir el costo de producción. La primera y, a menudo, la única forma de lograr esta reducción es reducir los costos.
Las empresas transnacionales y líderes mundiales en la producción del mismo tipo de productos logran un estado estable en el mercado mundial debido a las opciones No. 1 y 3. Así es como los fabricantes de productos electrónicos, automóviles, bienes industria de la luz, procesamiento profundo de productos, etc. Sin embargo, el factor decisivo para asegurar el mercado es la reducción constante de precios debido a la reducción de costos.
La reducción de costes como forma de afianzarse en el mercado a través de las ventajas competitivas de aumentar la gama y reducir los precios debe incluir el rechazo no solo de los costes inasequibles, sino también de las tecnologías obsoletas. A condiciones modernas la única forma de pasar a una estrategia de crecimiento sostenible es ganar la carrera tecnológica.
En consecuencia, la minimización de costos es beneficiosa para la organización solo si los fondos liberados se gastan en la modernización de la producción y la renovación de las líneas de productos, y no en aumentar los dividendos en acciones o bonos para la gerencia.
Pros y contras de una estrategia de liderazgo en costos
Ciertamente hay ventajas en tal estrategia. De lo contrario, no habría sido tan popular. Sin embargo, siempre debe considerarse solo como una medida temporal. A partir de la implementación de esta estrategia deberían aparecer nuevas estructuras, tecnologías, sistemas más avanzados de gestión y estímulo de la productividad laboral, etc.
Esta estrategia está plagada de ciertos peligros, ya que la adhesión inmoderada a esta elección puede conducir a una carrera económica entre las estructuras internas de la empresa y los competidores. Cuando se agoten todos los recursos razonables para el ahorro, inevitablemente llegará el turno del ahorro irrazonable, es decir, a través de una mejor comercialización, redes de distribución, progreso tecnológico, destrucción sistemas de gestión, pérdida de motivación de los empleados por un trabajo más productivo, etc.
Una organización que se desarrolla en el camino de la minimización de costos corre el riesgo de caer en una trampa de personal. A menudo, dicho procedimiento va acompañado de una reducción de personal, una disminución de los salarios y la eliminación del sistema de incentivos laborales adicionales en forma de bonificaciones, vacaciones adicionales etc. Esta es la forma más peligrosa.
La superioridad competitiva del líder en términos de costos está asegurada por costos más bajos que los de los competidores. Una empresa con experiencia en reducción de costos implementa con éxito una estrategia de liderazgo en costos.
Estrategias de bajo costo
Si la mayoría de los compradores son sensibles al precio, las empresas intentan liderar en términos de costos, aumentando la eficiencia y reduciendo los costos. El objetivo estratégico no es reducir los costos tanto como sea posible, sino lograr la máxima superioridad en costos sobre los competidores: esta es la única forma de convertirse en un líder de la industria en términos de costos, y no simplemente unirse a las filas de las empresas con costos relativamente bajos.
Fuente. Basado en el libro de Michael E. Porter, Estrategia competitiva: Técnicas para el Análisis de Industrias y Competidores ( Nueva York: Free Press, 1980), pág. 35-40.
Arroz. 5.1. Cinco estrategias básicas de competencia
Pero en la búsqueda de costos bajos, es necesario al mismo tiempo asegurarse de que el producto o servicio contenga propiedades de consumo que sean significativas para los compradores; si un producto es inferior en sus características a un producto similar de los competidores, entonces no fortalece, sino que debilita la posición competitiva de la empresa. La reducción de costos al reducir el valor del producto para el consumidor repele a los compradores. Además, es deseable utilizar métodos que sean difíciles o imposibles de reproducir para los competidores. La importancia de la ventaja competitiva en términos de costos está determinada por el grado de su sostenibilidad. Si los competidores pueden encontrar fácilmente formas relativamente económicas de reproducir las acciones del líder en costos, el liderazgo del líder en costos será de corta duración y es poco probable que le proporcione una posición competitiva ganadora en la industria.
El líder en costos tiene dos formas de generar ganancias adicionales significativas. La primera forma es bajar el precio del producto a través de la reducción de costos y tratar de atraer tantos compradores sensibles al precio como sea posible. Lo principal aquí es mantener la diferencia de precio en comparación con los competidores dentro de la diferencia de costos (entonces, la ganancia total aumentará como resultado tanto del aumento en la ganancia de las ventas de cada unidad del producto como del aumento general en el volumen de ventas) o, al menos, asegurar el crecimiento de la ganancia total aumentando el volumen de ventas, aunque la ganancia por la venta de unidades individuales del producto puede disminuir ligeramente. La segunda forma: al reducir los costos, no reduzca el precio y mantenga la participación de mercado existente; luego se obtendrá una ganancia adicional al aumentar la ganancia por la venta de cada unidad del producto. En consecuencia, aumentarán las ganancias totales de las ventas y la rentabilidad general de la empresa.
Tabla 5.1. Características distintivas varias opciones estrategias competitivas.
Rasgo distintivo | estrategia de liderazgo en costos | Amplia estrategia de diferenciación | Mejor estrategia de costos | Estrategias enfocadas basadas en bajos costos y amplia diferenciación |
Objetivo estratégico | Gran cuota de mercado | Gran cuota de mercado | Compradores sensibles al valor | Un segmento estrecho del mercado en el que las preferencias de los consumidores difieren significativamente de las que prevalecen en el mercado en su conjunto. |
Ventaja competitiva | Liderazgo en costos | Ofrecer productos diferentes a los de la competencia. | Más valor para el cliente por el mismo precio | Liderazgo en costos en un nicho de mercado servido (liderazgo en costos de nicho) o dar al producto propiedades específicas que son valiosas a los ojos de los compradores de este segmento (diferenciación de nicho) |
Gama de productos | Modelo de producto básico de alta calidad en varias modificaciones (calidad aceptable y selección limitada) | Una gran cantidad de modificaciones de productos, una amplia variedad, énfasis en las propiedades diferenciadoras | Rango de calidad de medio a alto, número de modificaciones de pocas a muchas | Propiedades y características de consumo que satisfacen las necesidades o gustos específicos de este segmento de clientes |
Prioridades en la producción | Búsqueda constante de formas de reducir costos mientras se mantiene el nivel de calidad y las propiedades básicas del producto para el consumidor | Dar al producto un valor adicional a los ojos de los consumidores, esforzándose por la superioridad del producto. | Dotar al producto de propiedades y características adicionales a un precio razonable | El producto se diseña teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los consumidores del segmento atendido |
Prioridades en Mercadeo | Un intento de presentar como ventaja aquellas propiedades del producto que proporcionan bajos costos | Dotar al producto de aquellas propiedades por las que el consumidor está dispuesto a pagar. Aumento del precio de un bien para cubrir los costos de diferenciación | Reducir el precio por debajo del nivel de los precios de los competidores para productos similares o mantener el precio al nivel de los competidores dando al producto propiedades adicionales, para crear una reputación para una empresa que ofrece la mejor combinación de precio y calidad. | Análisis del nivel de satisfacción del consumidor con un conjunto de propiedades y características del producto que corresponden a los gustos y/o necesidades específicas del segmento |
Soporte de estrategia | La combinación de precios bajos y calidad aceptable. Mantener la ventaja de costos es la base para una reducción de costos sostenible en todos los eslabones de la cadena de valor | Informar sobre las propiedades diferenciadoras del producto a través de canales creíbles. Énfasis en la mejora continua del producto y la innovación para mantener el liderazgo. Concentración en las principales propiedades diferenciadoras del producto, su promoción para crear reputación e imagen de marca | Creación de una competencia única en la reducción de costos mientras se mejoran las propiedades del producto | Superioridad sobre los competidores en la satisfacción de las necesidades de los clientes en el segmento seleccionado; negativa a desarrollar otros segmentos de mercado o categorías de productos debido a una posible distorsión de la imagen de marca |
Para lograr una ventaja de costos, el costo total de una empresa en toda la cadena de valor debe ser menor que el de los competidores. Esto puede lograrse de dos formas.
Superar a los competidores en la gestión de la cadena de valor interna
y el uso de reservas para reducir costos en sus enlaces individuales.
Reorganizar la cadena de valor de la empresa, eliminando los eslabones más costosos .
¿A qué le presta atención cuando elige boletos aéreos? ¿Por el precio más bajo? ¿O el más fantástico nivel de servicio y el máximo confort? ¿O tal vez necesita un boleto a un país exótico y, por lo tanto, no tiene que elegir? La elección, por supuesto, es suya. Pero lo principal en este ejemplo es que siempre tienes muchas opciones para organizar un viaje. ¿Por qué? Porque cada aerolínea ha elegido su propia forma particular de lograr una ventaja competitiva en un mercado saturado.
Los operadores de bajo coste decidieron reducir los costes al mínimo y ofrecer los precios de los billetes más bajos. Esto les ayuda a captar cuota de mercado y garantizar la carga máxima de aeronaves, lo que conducirá a la ganancia deseada. Por otro lado, las aerolíneas premium han centrado sus esfuerzos en el servicio de la más alta calidad por mucho dinero. Así, cubren el alto costo del servicio. Mientras tanto, las aerolíneas más pequeñas están tratando de aprovechar al máximo su conocimiento detallado de múltiples rutas para brindar servicios más baratos que sus competidores internacionales más grandes.
Estrategias Generales
Estos tres enfoques son ejemplos de "estrategias genéricas" porque se pueden aplicar a productos o servicios en todas las áreas comerciales ya organizaciones de todos los tamaños. Fueron descritos por primera vez por Michael Porter en 1985 en Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de alto rendimiento.
Porter nombró las estrategias generales:
- La estrategia de liderazgo en costos es lograr costos bajos.
- Una estrategia de diferenciación es la creación de bienes y servicios únicamente deseables.
- Estrategia de enfoque: la estrategia de aplicar las opciones anteriores a segmentos de mercado muy estrechos.
estrategia de liderazgo en costos
Las estrategias generales de Porter son formas de obtener una ventaja competitiva. En otras palabras, estas son estrategias de desarrollo empresarial que alejan a los clientes de sus competidores. Hay dos formas principales de lograr este objetivo como parte de una estrategia de liderazgo en costos:
- Aumentar las ganancias al reducir los costos, el tiempo de producción, etc.
- Aumente la participación de mercado a través de precios más bajos, aumente las ganancias por venta al reducir los costos.
Estrategia de liderazgo en costos: significa liderazgo en costos en su industria o mercado. Simplemente estar entre los productores de menor costo no es suficiente, ya que deja un amplio margen para el ataque de otros productores de bajo costo que pueden reducir sus precios y, por lo tanto, bloquear sus intentos de ganar participación de mercado.
Por lo tanto, debe estar seguro de que puede lograr y mantener la posición número uno antes de elegir una estrategia de liderazgo en costos. Las empresas que tienen éxito con este enfoque suelen tener:
- Acceso a la inversión necesaria en tecnologías que reduzcan costes.
- Logística muy eficiente.
- Una base económica (mano de obra, materiales, equipos) y una forma de reducir costos de manera sostenible.
El mayor riesgo de seguir una estrategia es que estas fuentes de reducción de costos no son exclusivas de usted y que los competidores pueden copiar fácilmente su estrategia. Por eso es importante buscar constantemente formas de mejorar. Implemente la metodología japonesa Kaizen, la filosofía de la mejora continua, en su empresa.
Estrategia de diferenciación
La diferenciación implica crear un producto más atractivo para sus clientes. La forma en que implemente esta estrategia depende de su industria y su producto, pero generalmente está relacionada con el rendimiento, la funcionalidad, la durabilidad, el soporte y la imagen de marca.
Para tener éxito en una estrategia de diferenciación, las organizaciones deben:
- Realizar constantemente estudios de mercado y recibir información sobre innovaciones.
- Ser capaz de proporcionar productos y servicios de alta calidad.
- Proporcione un marketing efectivo para que el mercado entienda los beneficios que ofrece su empresa.
Las grandes organizaciones que persiguen una estrategia de diferenciación deben permanecer flexibles. De lo contrario, corren el riesgo de ser atacados por competidores que también se centran en una estrategia de diferenciación.