La decisión gerencial es un acto social encaminado a resolver situaciones problemáticas. La necesidad de la toma de decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión, está asociada a varios aspectos del trabajo gerencial y es impensable sin una situación problemática, es decir. una situación de incertidumbre en la que hay varios caminos y no está del todo claro cuál es preferible. De hecho, las decisiones de gestión son solo ideas, pensamientos. El objetivo de la gestión es trabajo de verdad gente real. Una solución exitosa es aquella que se implementa de manera eficiente y efectiva en la práctica (convertida en acción). El concepto de "meta" es cercano al concepto de "tarea", pero a diferencia de la meta, su logro es deseable en un cierto momento dentro del período para el cual se diseña la decisión de gestión.
Todas las decisiones de gestión se pueden dividir en dos tipos:
Individuos: puede ser puramente individual (tomado sin consultar con los empleados) y de asesoramiento exclusivo (que involucra consultas con los empleados);
colectivo - se aceptan sobre la base de: consenso (consentimiento) de todos los interesados personas, compromiso de todas las partes interesadas, votación.
Las decisiones de gestión también pueden clasificarse según otros criterios:
Dependiendo de las condiciones en las que se tome la decisión, basada en información confiable, riesgosa y poco confiable. Por lo general, las decisiones se toman en un entorno de certeza, cuando el administrador puede tener más o menos confianza en los resultados de cada decisión, o en un entorno de riesgo, es decir. incertidumbre, cuando lo máximo que puede hacer un gerente es estimar la probabilidad de éxito de cada alternativa;
· por el plazo de la acción de la decisión de corto plazo, medio plazo y largo plazo;
Por la frecuencia de adopción: decisiones únicas y recurrentes;
Por amplitud de cobertura: soluciones generales (que cubren a todos los empleados) y altamente especializadas (relacionadas con divisiones individuales de la organización);
Por la forma de formación - individual, grupal y colectiva;
por complejidad - simple y complejo;
Por la rigidez de la regulación: contorno (indicar aproximadamente el esquema de acciones de los subordinados y darles la posibilidad de elegir técnicas y métodos para implementar decisiones), estructurado (asumir una regulación estricta de las acciones de los subordinados - establecer la estructura de las acciones), algorítmico ( regulan de manera extremadamente estricta las actividades de los subordinados y prácticamente excluyen su iniciativa , estableciendo el algoritmo de acciones, una tarea paso a paso).
Hay dos enfoques principales para la toma de decisiones grupales e individuales.
Con un enfoque de grupo, un gerente de cualquier nivel gerencial involucra al personal en la toma de decisiones. Este enfoque permite a los gerentes senior y medios trasladar la solución de los pequeños problemas diarios a los gerentes de nivel inferior (deshacerse de la "abandono" de casos).
En el marco de un enfoque individual, la centralización de la toma de decisiones, es decir, las decisiones las toma el escalón más alto de gerentes (top managers).
En este sentido, tiene una importancia decisiva el conjunto de características individuales del directivo, en función de las cuales pueda tomar uno de los siguientes tipos de decisiones de gestión:
Las decisiones de tipo equilibrado son características de los gerentes que inician un problema con una idea inicial ya formulada que ha surgido como resultado de un análisis preliminar de las condiciones; considerado el tipo más productivo;
Las decisiones impulsivas son propias de aquellos cuyo proceso de construcción de hipótesis prevalece sobre las acciones de verificación y refinamiento de las mismas, por lo que el proceso de toma de decisiones se da a pasos agigantados, saltándose la etapa de fundamentación y verificación;
Soluciones inertes - después de la aparición de la hipótesis inicial, su refinamiento es extremadamente lento, incierto y cauteloso;
Decisiones arriesgadas: similares a las impulsivas, pero no eludan el proceso de fundamentación de la hipótesis. El líder llega a la evaluación solo después del descubrimiento de alguna inconsistencia. Aunque con retraso, los elementos de construcción de hipótesis y prueba de hipótesis están equilibrados;
Las decisiones de tipo cauteloso se caracterizan por una evaluación cuidadosa de las hipótesis, la criticidad, el deseo de evitar errores, etc.
La administración estadounidense se caracteriza por la división de todas las decisiones administrativas en lo siguiente:
organizacional - decisiones que el jefe elige entre una serie de alternativas para cumplir con los deberes debidos a su posición; se dividen en dos grupos: programados, cuando el número de alternativas posibles es limitado y la elección se hace dentro de las indicaciones dadas por la organización, y no programados, tomados en situaciones nuevas; en el tema de los objetivos de la organización, la mejora de su estructura, la creación de nuevos productos, etc.;
Intuitivo: aceptado sobre la base de su propia intuición por un gerente, por regla general, con una larga experiencia. trabajo gerencial;
racionales: no dependen de la experiencia y la antigüedad del gerente, se basan en el análisis y la síntesis de todos los procesos que ocurren en la organización.
Proceso de toma de decisiones
Los gerentes realizan cuatro funciones gerenciales, por lo que tienen que lidiar con un flujo constante de decisiones para cada una de ellas.
En el centro de cualquier decisión hay una situación problemática. En la fase de análisis del problema, la tarea es identificar los síntomas del problema y evaluarlo. Si se encuentran problemas, esto significa que el gerente se ha dado cuenta de la desviación de los planes establecidos originalmente. Evaluar un problema significa establecer el alcance y la naturaleza de las desviaciones.
Para estudiar el problema se utilizan herramientas como el análisis de información sobre el entorno interno y externo de la organización, el análisis de mercado, los estados financieros de la organización y la invitación de consultores.
La causa del problema puede ser fuerzas fuera de la competencia de la organización, en las que el gerente no puede influir. Este tipo de restricción reduce las posibilidades de tomar una decisión óptima, por lo que es necesario identificar la fuente de las restricciones e identificar alternativas.
Los pasos del proceso. El proceso de toma de decisiones es complejo y multifacético, por lo que las preguntas sobre cuántas y qué etapas debe atravesar el proceso de toma de decisiones y cuál es el contenido específico de cada una de ellas, cada gerente decide a su manera, según sus calificaciones, situación, estilo de liderazgo y cultura de la organización. La adopción de cualquier decisión empresarial requiere ciertos costes, por lo que es necesario establecer si es necesario tomar una decisión o si se puede prescindir de consejos, deseos, etc.
El proceso de decisión puede verse como la ejecución de un conjunto interrelacionado de pasos y subpasos del proceso de decisión:
1) recopilar información sobre posibles problemas:
Vigilancia del entorno interno de la organización;
Vigilancia del entorno exterior;
2) identificación y determinación de las causas del problema: o descripción de la situación del problema;
Identificación del eslabón organizacional donde surgió el problema;
Formulación del problema;
Evaluación de su importancia;
Identificación de las causas del problema;
3) formular los objetivos de resolver el problema:
Determinación de los objetivos de la organización;
Formular metas para resolver el problema;
4) fundamentación de la estrategia para resolver el problema:
Descripción detallada del objeto;
Determinación del área de cambio de factores variables;
Definición de requisitos para la solución;
Definición de criterios para la eficacia de la solución;
Definición de restricciones;
5) desarrollo de soluciones:
Dividir una tarea en subtareas;
Búsqueda de ideas de solución para cada subtarea;
Construcción de modelos y cálculos;
Definición opciones soluciones para cada subtarea y subsistema;
Resumir los resultados de cada subtarea;
Pronosticar las consecuencias de la decisión para cada subtarea;
Desarrollo de opciones para resolver todo el problema;
6) elegir la mejor opción:
Análisis de la efectividad de las opciones de solución;
Evaluación de la influencia de parámetros no controlados;
7) corrección y aprobación de la decisión;
Elaborar la solución con los artistas intérpretes o ejecutantes;
Coordinación de la solución con servicios que interactúan funcionalmente;
Aprobación de la decisión;
8) implementación de la solución:
Elaboración de un plan de trabajo para la implementación;
Su implementación;
Hacer cambios a la solución durante la implementación;
Evaluación de la eficacia de las soluciones adoptadas e implementadas.
El control sobre la ejecución de una decisión gerencial es una forma de retroalimentación a través de la cual el gerente recibe información sobre la ejecución de la decisión y el logro de las metas de la organización.
Con la ayuda del control, no solo se revelan las desviaciones de las tareas formuladas en las decisiones, sino que también se llevan a cabo las siguientes funciones:
diagnóstico: da una idea del estado de la organización;
Orientación: se manifiesta en el hecho de que aquellos problemas que el líder controla con mayor frecuencia adquieren un significado especial en la mente de los artistas y dirigen sus esfuerzos principalmente a su solución;
estimulante: destinado a involucrar en el proceso de trabajo todas las reservas no utilizadas;
correctivo - centrado en aclaraciones que se hacen a la decisión con base en materiales de control;
Pedagógico: alienta a los artistas intérpretes o ejecutantes a un trabajo concienzudo.
Métodos de toma de decisiones. Hay tres grupos de tales métodos: informal, colectivo, cuantitativo.
Métodos informales o heurísticos: un conjunto de técnicas y métodos para elegir las mejores decisiones por parte del gerente, una comparación teórica de alternativas, teniendo en cuenta la experiencia acumulada. Los métodos informales se basan principalmente en la intuición. Sus ventajas son que se toman rápidamente, pero la intuición puede fallar, por lo que estos métodos no aseguran contra la elección de una decisión equivocada.
Los métodos colectivos de discusión y toma de decisiones están asociados con la determinación del círculo de personas que participarán en este procedimiento. El criterio principal para la formación de dicho grupo es la competencia, la capacidad de resolver problemas creativos, el pensamiento constructivo y las habilidades de comunicación. Muy a menudo, dicho equipo temporal (grupo de trabajo) incluye empleados de varios departamentos. El trabajo en grupo se lleva a cabo en formas colectivas como una reunión, reunión, discusión de comité, etc.
Los métodos más comunes de preparación colectiva de una decisión de gestión son:
Lluvia de ideas - generación conjunta de ideas comunes y su posterior adopción;
El método Delphi es un procedimiento de cuestionario de varias rondas, cuando después de cada ronda se finalizan los datos personales recibidos y los resultados se informan a los expertos indicando la ubicación de las evaluaciones. En la primera ronda de la encuesta, no se requiere argumentación, y en la segunda ronda, una respuesta que difiere de las demás está sujeta a argumentación o el experto puede cambiar la evaluación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se da por concluida la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o la decisión corregida;
El método del sistema japonés de toma de decisiones es un sistema circular, cuya esencia es la siguiente: se prepara un borrador para que lo considere el jefe, que se presenta para su discusión a las personas de acuerdo con la lista proporcionada por el jefe. Todos deben revisar la solución propuesta y comentarla por escrito. Luego se lleva a cabo una reunión con la participación de aquellos cuya opinión no está del todo clara.
Los expertos eligen una solución de acuerdo con las preferencias individuales, y si no coinciden, aún surge un vector de preferencias, que se determinan sobre la base de una mayoría de votos o el "principio del dictador", cuando la opinión de una persona Se toma como base el principio de Cournu, generalmente un alto cargo, o el principio de Cournu, que se utiliza en los casos en que todas las soluciones son diferentes, por lo que hay una solución que cumpliría con el requisito de racionalidad individual sin vulnerar los intereses de cada experto.
Los métodos cuantitativos se basan en un enfoque científico y práctico que implica la elección de soluciones óptimas mediante el procesamiento de grandes cantidades de información ( método matemático); Se utilizan modelos lineales, modelos probabilísticos y estadísticos, teoría de juegos, modelos de simulación, etc.
Eficiencia de la solución. Principios de decisión
La eficacia de la organización depende de la calidad de la decisión de gestión. La decisión equivocada no solo puede sacudir a la organización, sino arruinarla. Por lo tanto, la adopción de decisiones gerenciales impone una gran responsabilidad a quien toma la decisión.
La eficacia de las decisiones de gestión se logra cuando se siguen los siguientes principios:
Jerarquía en la toma de decisiones: delegación de la autoridad para la toma de decisiones más cerca del nivel en el que hay más información necesaria y que está directamente involucrado en la implementación decisión;
El uso de conexiones horizontales directas - la recolección y procesamiento de la información debe realizarse sin recurrir a la gestión superior, lo que contribuye a la toma de decisiones en un tiempo más corto y una mayor responsabilidad para su implementación;
centralización del liderazgo: el proceso de toma de decisiones debe estar en manos del líder; o cumplimiento de los objetivos de la organización: la solución debe garantizar de la forma más completa el logro de los objetivos; sobre la oportunidad de la decisión, su validez, realismo (cumplimiento de las fuerzas y medios del equipo que la ejecuta), economía (lograr la meta al menor costo).
Los métodos para llevar las decisiones tomadas a los ejecutores juegan un papel especial en la efectividad de las decisiones. Para este propósito, la decisión se divide en tareas grupales e individuales, y se lleva a cabo la selección de los artistas.
Se cree que existen cuatro razones principales para el incumplimiento de las decisiones:
La decisión no está claramente formulada;
la decisión está claramente formulada, pero el ejecutante no la entendió;
la decisión está claramente formulada, el ejecutante la entendió, pero no tenía las condiciones y los medios necesarios para su implementación;
Todo esto fue así, pero el ejecutante no tuvo acuerdo interno con la solución propuesta por el directivo.
Así, la efectividad de una decisión gerencial depende no solo de su optimidad, sino de la forma de llevarla al ejecutor (orden, persuasión, etc.).
La mayoría de las decisiones de gestión tienen consecuencias tanto positivas como negativas. La gestión eficaz es siempre un hábil acto de equilibrio, que implica pérdidas cuando son necesarias para alcanzar el objetivo principal. Por lo tanto, el gerente prácticamente no puede seleccionar solo a los especialistas más capaces y experimentados para trabajar en la organización y no siempre puede tratar a los empleados de la manera que ellos quieren.
Por lo tanto, quizás la razón más importante del éxito de los restaurantes McDonald's es un proceso tan preciso para la producción de hamburguesas y papas fritas que se puede implementar con una calidad constante, incluso utilizando mano de obra de trabajadores poco calificados. Esto significa que los gerentes de los restaurantes McDonald's deben estar seguros de que cada empleado realizará con precisión toda la tecnología prescrita. Por eso, McDonald's contrata a gente joven e inexperta: se adaptan mejor al método de la cadena de montaje que los que tienen experiencia en restaurantes. Pero también hay consecuencias negativas de este enfoque: alta rotación de personal, el riesgo de perder empleados talentosos que pueden convertirse en buenos líderes, capaces de ascender en la escala jerárquica hasta lo más alto. Sin embargo, si evaluamos la situación en su conjunto, se puede argumentar que los efectos positivos superan a los negativos.
Modelado en la gestión
La ciencia administrativa ha desarrollado muchos conceptos de toma de decisiones administrativas. Existen modelos y métodos para la toma de decisiones en diversas áreas de actividad: el modelo de gestión de inventario, el "árbol de decisión", etc.
Hablando de modelos de gestión, se suelen destacar los modelos de gestión japoneses y estadounidenses.
El modelo de gestión japonés supo repensar creativamente la experiencia extranjera acumulada en el campo de la organización y la gestión sobre la base de sus tradiciones nacionales. Fue este sistema el que fue reconocido mundialmente como el más efectivo. El secreto de su éxito es que se enfoca en trabajar con personas.
Considere las características del modelo de gestión japonés.
Japón, pobre en recursos, se ha centrado durante mucho tiempo en producir productos de calidad a bajo costo, teniendo en cuenta que “nuestra riqueza es recursos humanos', que debe cuidarse adecuadamente.
En la gestión japonesa, la idea estadounidense de gestión se arraigó de inmediato: un empleado debe trabajar toda su vida en una empresa. Los empleados trabajan por mucho tiempo en una empresa, porque al pasar a otra empresa, pierden la antigüedad, los beneficios, las pensiones, se enfrentarán a salarios bajos; Los "desertores" generalmente se consideran ciudadanos de segunda clase. A los que trabajan en un mismo lugar durante mucho tiempo se les cobra salarios según los indicadores de antigüedad y resultados laborales. Las grandes corporaciones japonesas brindan a los empleados muchos beneficios: asignaciones para el mantenimiento de la familia, pago por viaje al lugar de trabajo, atención médica, pagos por necesidades sociales.
La filosofía del modelo de gestión japonés es "Todos somos una sola familia", por lo que los gerentes japoneses consideran que lo más importante es establecer relaciones normales con los empleados. En SONY, el 75-85% de los empleados encuestados se consideran un solo equipo cuyas acciones conjuntas traen éxito a todos sus miembros. Los japoneses están convencidos de que puedes cambiar cualquier cosa en tu vida, pero no puedes cambiar la compañía, que se llama "uchi" - "hogar", "familia". Un trabajador japonés, cuando se le pregunta por su profesión, siempre nombrará la empresa en la que trabaja.
El personal de cualquier empresa japonesa comienza su día haciendo ejercicio y cantando el himno de su empresa, luego todos los empleados (independientemente del puesto) recitan los mandamientos de la empresa, dedicados, por regla general, al trabajo duro y concienzudo, la obediencia, la diligencia, modestia y gratitud. El día de fundación de la empresa se celebra todos los años.
Para fortalecer aún más la autoidentificación del trabajador con su empresa, el sistema de gestión japonés practica y fomenta el trabajo en horas extras, la ausencia frecuente de días libres y el uso incompleto de vacaciones pagadas. Tal comportamiento demuestra la devoción del empleado a su empresa.
Los gerentes japoneses responden rápidamente a las quejas de los empleados, están presentes en el sitio de producción todos los días, hablan con los trabajadores y especialistas sobre cómo mejorar el desempeño económico y están interesados en el bienestar de los trabajadores (el paciente no trabaja bien).
No hay privilegios de rango o clase en el sistema japonés. Entonces, los gerentes de SONY están vestidos con las mismas chaquetas azules que los trabajadores; son los gerentes los primeros en reducir los salarios durante una recesión en la producción.
Todos los empleados de la empresa están constantemente juntos, en una gran sala abierta sin tabiques, donde hay muebles simples y esenciales. Esta "oficina" única está diseñada para recordar una vez más a los empleados de la empresa que están trabajando para lograr el éxito común.
Los incentivos materiales de varios tipos (especialmente los sociales) vinculan al empleado a su empresa aún más fuertemente. El empleado sabe que su bienestar personal depende de su utilidad para el grupo al que pertenece, y por tanto del desempeño de su empresa. Como resultado, alta intensidad y productividad del trabajo y ausencia casi total de rotación de personal. También es característica la estimulación moral: promoción; entrega de premios, obsequios valiosos; emisión de certificados de derechos de autor; celebración de reuniones especiales en las que se destaca la valiosa actividad del empleado; proporcionar incentivos para la compra de acciones de la empresa; pago de viajes en la organización del cliente (incluso en el extranjero); publicación de artículos especiales en una publicación interna de la empresa; organización de viajes fuera de la ciudad para empleados con familias a cargo de la empresa; organización de comidas conjuntas de los empleados con la dirección de la empresa; estacionamientos especialmente designados, etc.
En las empresas japonesas, el 45% de los empleados son contratados por recomendación de algún familiar, conocido, etc. El recomendador es el responsable de lo recomendado. La gerencia japonesa practica ampliamente la creación de dinastías trabajadoras. En primer lugar, se promueven empleados con cualidades como la honestidad, la decencia, la modestia y la diligencia.
La capacitación adicional de un empleado se lleva a cabo en el trabajo, en el lugar de trabajo. Los empleados de empresas japonesas mejoran su formación teórica en centros de formación y seminarios (en particular, en los EE. UU.).
Como resultado, Japón es el país más competitivo del mundo, que al mismo tiempo ocupa una posición de liderazgo en garantizar la alfabetización, la política social y la calidad de vida.
El modelo de gestión americano va perdiendo paulatinamente su posición de liderazgo en el mundo y empieza a adquirir ciertos rasgos del modelo japonés.
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Una decisión gerencial es el resultado de la actividad de un gerente. La efectividad de una decisión gerencial se define como la relación entre los resultados y los costos de su implementación. La eficacia de la actividad del gerente determina la calidad de las decisiones gerenciales.
La calidad de las decisiones de gestión son sus características que juegan un papel determinado en el proceso de gestión.
De acuerdo con la esencia y el propósito, se distinguen varias características de calidad:
- la validez radica en el nivel de conocimiento y uso de las leyes y principios realmente existentes sobre la base de los cuales se desarrolla la empresa;
- la oportunidad implica que cuanto mayor sea la necesidad de una determinada decisión en el momento de su adopción, mayor será el grado de su eficacia y, por tanto, su calidad;
- autoridad mejora la calidad de una decisión de gestión si es tomada por una persona con los derechos y la competencia apropiados, de acuerdo con documentos normativos- tanto de propiedad estatal como operando dentro de la empresa;
- la racionalidad es una característica de la calidad de las decisiones de gestión en términos de minimización de los fondos invertidos en su desarrollo y de acuerdo con los costos de su implementación;
- la concisión de la presentación y la comprensibilidad para el intérprete radica en la brevedad y claridad de la decisión tomada, así como en la simplicidad de la redacción y excluye la redacción ornamentada y ambigua. El siguiente indicador de calidad depende de esto;
- la coherencia de las decisiones tomadas con las decisiones ya existentes y los documentos reglamentarios que regulan las actividades de la organización.
En el proceso de desarrollo de decisiones de gestión, se deben tener en cuenta los siguientes factores:
- caracterización del problema en términos de su complejidad, novedad, grado de certeza y tipo;
- la elaboración del problema está determinada por la disponibilidad de métodos, programas y habilidades para su implementación;
- características de la información, tales como volumen, disponibilidad, confiabilidad, relevancia, etc.;
- recursos limitados: temporales, laborales, financieros, logísticos, etc.;
- organizar el desarrollo de soluciones;
- competencia, educación y experiencia laboral de los gerentes;
- factores subjetivos, como la capacidad de los miembros del equipo para trabajar juntos, su cohesión, etc.;
- tecnologías de la información, con la ayuda de las cuales se lleva a cabo la recopilación, el análisis y el procesamiento de la información.
En el proceso de convertir las decisiones de gestión en realidad, los siguientes puntos son importantes:
- la peculiaridad de la solución elegida se caracteriza por su complejidad, novedad, clase, etc., como el problema mismo;
- la estructura organizativa para la ejecución de las decisiones de gestión, es decir, las unidades en las que se llevará a cabo y la distribución de responsabilidades;
- términos de implementación;
- la competencia de los artistas intérpretes o ejecutantes;
- la autoridad del líder entre los subordinados;
- factores sociopsicológicos;
- confiabilidad y productividad medios tecnicos administración;
- el grado de organización y control sobre el ejecutante.
La alta calidad de las decisiones gerenciales está asegurada en el caso de un enfoque sistemático para resolver el problema. Se deben utilizar métodos y modelos basados en evidencia para su implementación, que deben corresponder a la situación actual en términos de la relación de resultados a las pérdidas generadas por cualquier decisión tomada.
La calidad de las decisiones gerenciales es indudablemente mejorada por el uso de modernas tecnologías de la información y desarrollo de software. El personal de la organización, su composición cualitativa (calificaciones, edad de los empleados, experiencia laboral, etc.), las capacidades creativas y la capacidad de sus miembros para interactuar de manera efectiva (compatibilidad psicológica) proporcionan una influencia significativa en la decisión.
Además, la decisión de gestión debe ser lo más flexible posible para que la empresa tenga la oportunidad de aplicar los métodos y tecnologías para su implementación con pérdidas mínimas.
A pesar de que la calidad de una decisión de gestión (eficiencia) es su principal característica, determinar su nivel está asociado a una serie de dificultades. A menudo es difícil determinar el resultado de una decisión, especialmente su lado creativo, porque, en primer lugar, rara vez se establecen requisitos para evaluar su calidad y, en segundo lugar, el resultado está relacionado en gran medida con factores socio-psicológicos que no son se puede cuantificar. La mayoría de las veces, en la práctica, la calidad de las decisiones gerenciales se evalúa en términos de su impacto en las ganancias.
La evaluación de la calidad de la solución se puede realizar sobre etapas desarrollo, adopción e implementación.
Evaluación de la calidad de la solución en la etapa. trabajos llevado a cabo en la selección de las posibles opciones y en la elección de la solución final.
Este proceso se lleva a cabo sobre la base de criterios objetivos, el más común de los cuales es el criterio de optimalidad. Pero en la práctica, a menudo no se realiza porque no tiene en cuenta los riesgos asociados con los recursos limitados. Para calcular este indicador en ausencia de un marco regulatorio, la fecha límite para completar el trabajo se establece utilizando datos estadísticos, evaluaciones de expertos, basado en casos y desarrollo de matrices de red.
Además del criterio de optimización, puede utilizar el indicador eficiencia económica definida como el resultado menos el costo. Desde este punto de vista, una disminución del coste de producción, un aumento de su calidad, rentabilidad, etc.
En la etapa de toma de decisiones se calcula la eficiencia económica planificada.
En el escenario aceptación decisión, la elección final de la opción más adecuada se realiza sobre la base de la eficiencia económica, el criterio de optimalidad y la probabilidad de su implementación. Recientemente, además de estos criterios, se ha prestado especial atención a los factores sociopsicológicos, las consecuencias ambientales y las perspectivas de futuro de la organización.
En el escenario implementación decisión, se lleva a cabo su control y ajuste en las etapas intermedia y final, y se comparan los plazos establecidos para su implementación con los reales. El análisis se basa en el efecto económico (relación costo-beneficio).
Los resultados del análisis se utilizan en el trabajo posterior de la gerencia para identificar direcciones adicionales para el desarrollo de la organización y eliminar obstáculos para lograr los objetivos.
Las principales direcciones de desarrollo de la organización son económicas, socio-psicológicas y organizacionales.
La dirección económica radica en la máxima realización de los intereses económicos de los participantes en el proceso de desarrollo e implementación de la solución y en el uso de diversos recursos.
La dirección sociopsicológica implica aumentar el nivel de profesionalismo de los gerentes, la formación de un equipo sobre una base científica y el desarrollo de su interés en la actividad creativa, así como la participación en todas las etapas del proceso de toma de decisiones.
La dirección organizacional concentra su atención en elevar el nivel de trabajo de los empleados líderes y mejorar el movimiento y uso de los medios de producción. La mejora de las medidas organizativas conduce a un aumento de la eficiencia de la organización.
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El desarrollo de medidas comienza con llevar información de calidad a las subdivisiones relevantes, que la analizan, desarrollan las medidas necesarias, las coordinan con otras subdivisiones y las presentan para su aprobación a la gerencia de la empresa.
El registro de eventos se realiza en forma de órdenes, instrucciones, planes o calendarios de trabajo. Es importante que todas las medidas previstas cuenten con los recursos necesarios y que se supervise su aplicación.
Toma de decisiones por parte de la dirección de la empresa.
En los cursos de gestión se presta especial atención a la función de "toma de decisiones", ya que sin toma de decisiones no hay gestión.
Al hacerlo, generalmente se considera diferentes tipos, modelos y métodos de toma de decisiones, y la decisión en sí misma se entiende como la elección de una alternativa. Sin embargo, la decisión es, aparentemente, no sólo la elección de una alternativa, sino también la adopción la mejor opción entre alternativas.
La tecnología de toma de decisiones en el campo de la calidad se basa en enfoques y métodos generales adoptados en la gestión: decisiones intuitivas, decisiones basadas en juicios, decisiones racionales basadas en experiencias pasadas.
Sin negar la utilidad de las diferentes formas de tomar decisiones, las decisiones racionales parecen ser las más completas. Estas decisiones prevén una cierta secuencia de su adopción e incluyen varias etapas:
1. Diagnóstico del problema.
2. Formulación de restricciones y criterios.
3. Identificación y evaluación de alternativas.
4. Elección de una alternativa o, añadimos, una solución óptima. Al igual que el desarrollo de medidas, la toma de decisiones requiere tener en cuenta todos los factores de calidad para que la decisión sea efectiva. En otras palabras, es necesario tener en cuenta no solo factores técnicos, sino también organizativos y, en particular, humanos.
Las decisiones generalmente se toman al aprobar actividades preparadas en forma de varios documentos, que necesariamente deben prever los recursos necesarios y el control sobre la ejecución de las actividades.
Implementación de actividades
De acuerdo con la norma ISO 8402, la implementación de medidas puede llevarse a cabo mediante acciones correctivas para eliminar rápidamente las no conformidades identificadas, así como medidas preventivas o preventivas, dependiendo de la naturaleza de las medidas desarrolladas.
La ejecución de actividades es la función final del ciclo de gestión de la calidad. Se lleva a cabo con posterioridad a la toma de decisiones, que se envían en forma de órdenes, planes de acción o cronogramas de trabajo a todos los ejecutantes, así como al servicio de calidad para el seguimiento y registro de su ejecución.
En el proceso de implementación de actividades, se pueden realizar ajustes a las mismas, en ocasiones es necesario rechazar algunas actividades o posponer los plazos para su implementación. El servicio de calidad en tales casos elabora los cambios necesarios.
Sobre la base de los resultados del trabajo, se pueden redactar actas y protocolos, que son aprobados por la dirección de la empresa.
Luego de la implementación de las actividades, se repite el ciclo de gestión de la calidad: se vuelve a realizar el control de calidad (pero teniendo en cuenta las medidas tomadas), se analiza la información recibida, si es necesario, se desarrollan nuevamente las actividades, y así sucesivamente, avanzando. el bucle de calidad.
Y si, en base a los resultados del control y análisis de la información, todas las medidas necesarias se prepararon e implementaron con éxito en la producción, entonces el siguiente ciclo de gestión se repite durante más de nivel alto calidad.
Interacción con el entorno externo en cuestiones de calidad.
Esta función prevé las siguientes actividades principales:
investigación de mercado e interacción activa con consumidores y clientes para determinar los requisitos de calidad del producto;
establecer relaciones estrechas con los proveedores recursos laborales, capital, servicios y energía;
selección de proveedores calificados para obtener materiales de calidad y productos comprados;
aplicación de la legislación existente en materia de calidad;
recopilación y análisis de información sobre el progreso científico y tecnológico y los logros de los competidores, trabajos de patentes y licencias.
Aquí no consideraremos el contenido y los métodos para realizar estos trabajos. Solo notamos que una de sus enumeraciones indica cuán importantes son estas áreas de trabajo no solo en términos de calidad, sino en general para el funcionamiento exitoso de la empresa.
Principales aspectos de la calidad del producto.
La calidad del producto se ve desde diferentes ángulos. En este sentido, hay varios aspectos de la calidad.
El aspecto filosófico es fundamental. En filosofía, se entiende por calidad el conjunto de propiedades que caracteriza a un objeto como tal, distinguiéndolo de los objetos del mundo circundante.
Desde un punto de vista técnico, a los fabricantes y consumidores sólo les interesan aquellas propiedades del producto que determinan su aspecto técnico. Estas son propiedades físicas, químicas, tecnológicas y otras (masa, composición química, temperatura, eficiencia, velocidad). Las propiedades técnicas desempeñan un papel en la configuración de la calidad de productos tan complejos como las máquinas.
El aspecto legal es el estudio y regulación de la relación de las personas en la creación y uso de los productos.
Los productos son creados y utilizados por equipos de personas que entablan relaciones individuales y colectivas. Se forman entre diseñadores, fabricantes, consumidores de productos, organizaciones de ventas, así como dentro de cada uno de estos equipos. Estas relaciones incluyen: determinar la responsabilidad por la mala calidad de las piezas, conjuntos y productos en general; por matrimonio, y desviación de los requisitos de las normas y especificaciones técnicas de los productos; regulación de las relaciones entre proveedores y consumidores; establecimiento de responsabilidad por el suministro de productos que no cumplen con los requisitos del cliente, etc. Actualmente se presta especial atención a las relaciones internacionales para el suministro de productos.
El aspecto económico es el estudio de la calidad del producto en términos de costos, así como el estudio de los costos en comparación con los resultados. El aspecto económico no es menos importante que el social, especialmente para los productos de ingeniería. Desde un punto de vista económico, cualquier producto es el resultado del trabajo. Por lo tanto, para la creación de productos y la formación al mismo tiempo de sus propiedades separadas, se necesitan costos laborales (vivos y materializados). Los costos también son necesarios cuando se utilizan muchos tipos de productos. Esto se refiere a los costos no solo para la operación de máquinas, sino también para la reparación y mantenimiento de locales industriales y residenciales, comunicaciones de transporte, muebles, etc. Además, la creación de máquinas con una cierta calidad y su mejora tienen un objetivo común principal para todos sus tipos: reducir los costos de mano de obra al realizar trabajo necesario. Los ahorros necesariamente deben cubrir los costos: en la mecanización primaria, los ahorros de trabajo social y de vida para el trabajo mecanizado deben ser mayores que los costos asociados con el uso de máquinas; en el caso de la sustitución de unas máquinas por otras, el coste total de la vida y del trabajo social al utilizar máquinas nuevas debería ser menor que con un número equivalente de antiguas.
Según la norma ISO 9000, la calidad es un conjunto de características de un objeto relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades declaradas e implícitas. Hoy en día, se utilizan varios sistemas de gestión de calidad en el mundo. Sin embargo, en el proceso educativo como parte de la formación de economistas y gerentes sobre la base de la Universidad Médica Estatal de Kursk, en primer lugar, en el proceso educativo, se estudian dichos sistemas que brindan la capacidad de implementar los ocho principios clave de total gestión de la calidad TQM (Gestión de Calidad Total). Esto está determinado por el hecho de que dichos principios han sido dominados e implementados en el proceso de gestión en muchas empresas nacionales líderes y forman la base de los estándares internacionales en el campo de la gestión. Calidad ISO 9000. Su inclusión obligatoria en el curso de la disciplina "Gestión de la Calidad" permite a los egresados de la Facultad de Economía y Administración ser competitivos en el mercado laboral en la selección a las estructuras de gestión de grandes empresas.
Entonces, los principios provistos en el complejo por el material de la disciplina "Gestión de calidad" se forman a continuación.
1. Orientación al cliente. Un enfoque estratégico en el consumidor, provisto adecuadamente organizacional, metódica y técnicamente, es vital para cada organización y cada empresa que opera en un mercado competitivo. El objetivo principal de la orientación al cliente es satisfacer sus necesidades, lo que conducirá a la retención de clientes reales y la conquista de clientes potenciales. La orientación al cliente implica las siguientes acciones:
establecer requisitos, preferencias y expectativas de los consumidores;
definición de nuevos requisitos adicionales, que en última instancia pueden conducir a la satisfacción del cliente a un nivel de calidad más alto;
realizar un análisis exhaustivo de estos requisitos y expectativas;
Contabilización y cumplimiento de los requisitos, preferencias, deseos y expectativas del consumidor en el proceso de producción de bienes y servicios;
evaluación de la satisfacción del cliente;
Análisis de los resultados obtenidos;
desarrollo e implementación de medidas destinadas a mejorar las actividades de la organización para aumentar el nivel de satisfacción del cliente.
2. El papel del liderazgo. Tener un líder es condición necesariaéxito sostenible. Los líderes definen y establecen la misión, política, metas, objetivos, tácticas, planificación estratégica, así como el microclima en la organización. Deben formar una cultura corporativa de este tipo en el equipo, en la que todos los empleados participen en el logro del objetivo general de la organización.
3. Participación de los empleados. La Gestión de calidad total (TQM) sugiere que todos los empleados de la empresa, y no solo la gerencia, deben participar en el proceso de creación de un producto de calidad.
4. Enfoque basado en procesos. Todos los tipos de acciones de la empresa deben ser considerados como procesos, es decir, como secuencias lógicamente ordenadas de etapas individuales que transforman entradas en salidas. La presentación de la gestión de la calidad como un sistema de procesos interrelacionados asegura el buen desempeño y la eficiencia en las actividades de cualquier organización. El enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad es la gestión de una organización mediante la construcción de un sistema de procesos, su gestión y la implementación de actividades para mejorar los procesos.
ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño establece lo siguiente sobre el enfoque basado en procesos: “Para que una organización opere de manera eficaz y eficiente, debe definir y administrar un conjunto de actividades relacionadas. Una actividad que utiliza recursos y se gestiona para adquirir la capacidad de convertir entradas en salidas se considera un proceso. A menudo, la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente. El enfoque de proceso en la gestión de la calidad le permite influir rápidamente en la calidad de las actividades, lo que contribuye a lograr más rápidamente la calidad requerida del objeto de control y aumentar la eficiencia de las decisiones de gestión con respecto a la mejora continua de la calidad del producto.
5. Enfoque sistémico de la gestión. Un enfoque sistemático es un enfoque en el que cualquier sistema se considera como un conjunto de elementos interrelacionados y tiene una entrada (recursos), una salida (objetivo), así como una conexión con el entorno y la retroalimentación. El enfoque de sistemas es uno de los enfoques complejos de la gestión. El sistema de calidad es un subsistema de destino de la gestión de la organización. Según ISO, un sistema de calidad es un conjunto de estructura organizativa, metodologías, procesos y recursos necesarios para implementar la gestión global de la calidad. El sistema de gestión de la calidad de los productos (servicios) es un conjunto de órganos de gobierno y gestión y objetos de gestión que interactúan estrechamente entre sí utilizando herramientas materiales, técnicas, de información, intelectuales, etc.
Un enfoque sistemático de la gestión de la calidad alienta a las organizaciones a analizar los requisitos de los clientes, identificar los procesos que contribuyen a obtener productos aceptables para los clientes y mantener estos procesos en un estado controlado. El sistema de gestión de la calidad puede ser la base para la mejora continua con el fin de aumentar la probabilidad de mejorar la satisfacción del cliente. Da confianza a la propia organización y a los clientes en su capacidad para entregar productos que cumplan plenamente con los requisitos.
6. Mejora continua. La mejora continua de la organización en su conjunto sobre la base de la calidad debe ser considerada como su objetivo permanente. La experiencia de la industria europea, americana y japonesa ha demostrado que es imposible poner límites a la mejora, ya que la propia mejora debe ser un sistema y parte integrante del sistema de gestión.
La mejora continua y continua de la calidad de los bienes y servicios tiene como finalidad la satisfacción de las necesidades de las personas, sus requerimientos, expectativas, preferencias e intereses en tiempo y forma. Esto asegura competitividad y un aumento en el valor de uso de los bienes producidos por la organización, lo cual es beneficioso tanto para el consumidor como para la organización.
Por lo general, las acciones para mejorar la calidad de un producto o servicio incluyen: a) analizar y evaluar el statu quo para identificar áreas de mejora; b) establecer objetivos de mejora; c) búsqueda de posibles soluciones para alcanzar los objetivos; d) evaluación y elección de soluciones; e) implementación de las decisiones elegidas; e) medir, verificar, analizar y evaluar el desempeño para determinar si se han logrado las metas; g) registro de cambios.
Los resultados se analizan para identificar nuevas oportunidades de mejora. Retroalimentación de clientes y otras partes interesadas, las auditorías y revisiones del sistema de gestión de calidad también se pueden utilizar para identificar oportunidades de mejora.
7. Tomar decisiones basadas en hechos. La implementación del principio está diseñada para excluir decisiones irrazonables. Es necesario recolectar y analizar cuidadosamente la evidencia, tanto primaria como secundaria, y tomar decisiones con base en ella. Los más comunes ahora son los métodos estadísticos de control, análisis y regulación.
8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores. La organización y los proveedores son interdependientes y su relación mutuamente beneficiosa mejora su capacidad para crear valor. El objetivo principal de este principio es cambiar la estrategia de la empresa en relación con la interacción con sus proveedores. Solo una relación mutuamente beneficiosa brinda a ambas partes las mejores oportunidades y beneficios. Los esfuerzos mutuos para garantizar la mejora continua deben convertirse en la norma para ambas partes. El sistema de gestión de la calidad debe incluir los requisitos previos para construir tal interacción.
Estos principios se utilizan mejor en el ciclo de Deming utilizado en el proceso de toma de decisiones gerenciales y el modelo de sistema de gestión de calidad de D. Juran. Es por eso que ofrecemos estos enfoques para el estudio obligatorio de los estudiantes en el marco de la disciplina "Gestión de la calidad". A continuación se muestra su metodología, que los estudiantes de la Facultad de Economía y Administración dominan durante el proceso educativo.
La amplia aplicación en la práctica, que determina un lugar prioritario en el curso de la disciplina "Gestión de la calidad", está ocupada por el ciclo PDCA (que también se denomina ciclo de calidad, el principio de mejora continua, o en honor a su autor E. Deming). La gestión de la calidad del producto se realiza de forma cíclica y pasa por determinadas etapas, denominadas ciclo de Deming. La implementación de tal ciclo se llama rotación del ciclo de Deming. El concepto del ciclo de Deming no se limita a la gestión de la calidad del producto, sino que también es relevante para cualquier actividad administrativa y doméstica. Su algoritmo incluye la ejecución secuencial de cuatro elementos que se muestran en la Figura 1: Planificar (plan), realizar acciones (do carry), control (check), correct (act).
Figura 1 - Ciclo de Deming
Mediante controles constantes antes, durante y después del proceso de producción, inculcando la responsabilidad por la calidad y, sobre todo, auditando constantemente el proceso de producción, se pueden detectar debilidades en varios procesos de la empresa. PDCA sirve precisamente para identificar las causas de los defectos y respaldar todo el proceso hasta la eliminación de los defectos.
función de planificación
. Las acciones deben planificarse antes de que comience el cambio. Este paso cubre el análisis del estado actual, la información sobre el potencial de mejora, así como el desarrollo de un concepto planificado.
Función de implementación.
Este es el nombre del curso de acción que corresponde no al concepto común de transformación, sino a la aprobación, prueba y optimización del concepto previamente aceptado utilizando herramientas sencillas y de implementación rápida.
función de control.
Aquí, el resultado implementado en un pequeño proceso se controla y se vuelve a verificar cuidadosamente para un amplio movimiento de mejoras como un nuevo estándar.
Función de acción correctiva.
En este paso, el nuevo concepto se implementa, documenta y revisa regularmente. Estas acciones pueden cubrir grandes cambios en la estructura y curso de los procesos. Las mejoras comienzan de nuevo con el paso de planificación.
En la práctica, el ciclo PDCA se aplica repetidamente en diferentes intervalos. Al realizar actividades centrales, el ciclo PDCA se aplica con la frecuencia de los ciclos de informes y planificación. Cuando se toman acciones correctivas, la duración del PDCA puede ser menor o mayor que los ciclos de reporte y planificación y se establece en función de la naturaleza, alcance, duración y contenido de las acciones para eliminar las causas de la desviación.
Otra herramienta a la que se le debe dar alta importancia en el proceso educativo de la disciplina “Gestión de la Calidad” es la “espiral de la calidad”, justificada por J. Juran. Las ideas detrás del modelo Juran se reflejan en la serie de normas internacionales ISO 9000. La Espiral Juran es un modelo espacial atemporal que define las etapas principales del trabajo de gestión de la calidad en constante evolución. Cada vuelta de la espiral ascendente significa un proceso de mejora de la calidad (Figura 2).
Figura 2 – Modelo de calidad (“Espiral de calidad” o “Espiral de Juran”)
donde: 1 - investigación de mercado e investigación de indicadores operativos de calidad del producto; 2 - elaboración de especificaciones de diseño para la fabricación de productos de calidad mejorada; 3 - trabajo de diseño; 4 - elaboración de especificaciones para el proceso de fabricación de productos; 5 - desarrollo de tecnología y preparación de la producción; 6 - compra de materiales, componentes y piezas, equipos tecnológicos y herramientas; 7 - la fabricación de herramientas, accesorios e instrumentación; 8 - el proceso de fabricación de productos; 9- control técnico del proceso de producción; 10 - control técnico productos terminados; prueba de 11 productos; 12 - ventas; 13- Mantenimiento durante el período de operación; 14- Estudios de mercado e investigación de indicadores de calidad operativa. C - comunicación con los proveedores; R - publicidad y venta.
El modelo se centra en concepto de marketing actividades productivas y comerciales de la empresa, prevé un estudio constante de la demanda en el mercado de ventas y los indicadores operativos de la calidad del producto. Al mismo tiempo, el ciclo de gestión de la calidad finaliza con un estudio de mercado. Este modelo se refleja en las normas internacionales ISO 9000, que establecen requisitos para los sistemas de calidad. De acuerdo con ISO 9004-1 ciclo vital La producción incluye 11 etapas, que se presentan en forma de “Quality Loop” (Figura 3).
Figura 3 - Bucle de calidad
El Quality Loop es el modelo de Juran con la seguridad en mente ambiente, que es un círculo vicioso de calidad, que incluye 11 etapas del ciclo de vida del producto. El ciclo de calidad de acuerdo con las normas internacionales ISO se entiende como un ciclo de vida del producto cerrado en forma de anillo, que incluye las siguientes etapas principales: comercialización; Diseño y desarrollo requerimientos técnicos, desarrollo de productos; logística; preparación de producción y desarrollo de tecnología y procesos productivos; producción; control, prueba y examen; embalaje y almacenamiento; venta y distribución de productos; montaje; operación; asistencia técnica y servicio; desecho.
En el proceso de preparación de los estudiantes, es importante que señalen la característica fundamental de la "espiral de calidad": estará incompleta sin indicar el motivo de la transición del bucle a una espiral. Estas razones deben incluir, en primer lugar, el factor humano y el desarrollo (y el correspondiente impacto) de la base material y técnica, que son una especie de vector de mejora de la calidad. Si el estado y las capacidades de la base material y técnica no cumplen con los requisitos necesarios para la producción de productos de alta calidad, o las calificaciones de los trabajadores son insuficientes, o su interés en un trabajo de calidad no está garantizado, entonces el vector de calidad se acercará. cero. En tal situación, debe entenderse claramente que la efectividad del proceso de gestión de calidad será insignificante o no traerá un aumento en el nivel de calidad, por lo que su imagen se presenta en forma de un bucle plano. Si el estado y las capacidades de la base material y técnica, las calificaciones de los empleados permiten la producción de productos de alta calidad y los empleados están interesados en un trabajo de alta calidad, entonces un ciclo plano con una gestión de calidad clara se convierte en una espiral de calidad con una tendencia ascendente, asegurando al mismo tiempo un aumento en el nivel de calidad después de cada ciclo de gestión.
Este es un ejemplo de que los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos por los estudiantes en materias de clara y gestión eficaz la calidad no es un factor menos importante que el potencial de mano de obra y la base material y técnica. Esto determina la importancia de la formación de calidad en la disciplina "Gestión de la calidad" como un elemento importante en el sistema de conocimientos, habilidades y posesiones de los futuros economistas y gerentes.
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