De este artículo aprenderás:
- Cómo funcionan los métodos de adaptación del personal
- ¿Cuáles son los principales métodos de adaptación del personal?
- Qué etapas, métodos y formas de adaptación del personal se pueden distinguir
- Cómo elegir el método adecuado de incorporación de empleados
Los métodos de adaptación del personal son una herramienta de gestión obligatoria para cualquier empresa. La adaptación es necesaria para cada empleado recién contratado al comienzo del trabajo en la organización. Echemos un vistazo más de cerca métodos modernos adaptación del personal.
Cómo funcionan todos los métodos de adaptación del personal
La adaptación del personal es un proceso destinado a incluir nuevos empleados en un equipo existente. Incluye la familiarización con las normas y reglas corporativas internas, los métodos y tecnologías de trabajo adoptados en la empresa, la formación de relaciones informales con otros especialistas de la empresa.
La adaptación del personal en una organización, sea cual sea el método que se lleve a cabo, siempre está limitada en el tiempo, y es el tiempo dedicado a la integración de un empleado en un equipo el que actúa como medida del éxito de la adaptación. Para encajar en el equipo existente, una persona necesita una habilidad adquirida para encontrar su lugar en el espacio social y psicológico del grupo para formar parte de él y desempeñar eficazmente sus funciones laborales.
Una fase prolongada de adaptación puede convertir incluso a un especialista altamente calificado en un paria en la empresa. Las tensiones con los colegas o la falta total de contacto, las dificultades con la inclusión en las actividades laborales conducen al hecho de que una persona no es reconocida, ignorada, menos animada y menos pagada por su trabajo.
Es necesaria la adaptación del personal para la entrada orgánica de un nuevo empleado en el equipo y la inmersión en el proceso de trabajo, transfiriéndole la información necesaria.
Tiene las siguientes metas y objetivos:
- reducir la rotación de personal;
- transfiera los casos a los recién llegados lo antes posible, inclúyalos en el contexto de trabajo;
- motivar a las personas para un trabajo productivo de alta calidad;
- fortalecer el espíritu de equipo entre el personal.
La organización del sistema de adaptación, la selección de métodos son realizados por el departamento de recursos humanos y los jefes de los departamentos donde se contratan empleados.
El departamento de RRHH (o un especialista específico en RRHH responsable de la adaptación del personal) realiza las siguientes tareas:
- realiza seminarios, capacitaciones, cursos sobre métodos de adaptación;
- organiza entrevistas del personal recién contratado con sus conservadores principales o superiores;
- realiza cursos intensivos de adecuación de personal para jefes de departamentos en funciones;
- organiza eventos especiales para la formación de curadores;
- desarrolla una estrategia para aumentar gradualmente la complejidad de las tareas que se asignan a los nuevos empleados;
- realiza asignaciones sociales menores necesarias para establecer contacto entre el equipo y el nuevo empleado;
- utiliza juegos de rol, casos temáticos para movilizar al personal.
Cada organización debe tener su propio programa de incorporación para nuevos empleados. Definitivamente incluirá pasos como:
- Preparatorio.
El recién llegado se presenta al resto del personal de la empresa, organizado para él. lugar de trabajo, nombrar un curador, redactar todos los documentos para el empleo. En esta etapa de adaptación, un nuevo especialista también puede introducirse en la estructura, objetivos, productos y misión de la empresa, hablar sobre su historia, identificar las tareas actuales, las normas laborales y la cultura corporativa.
- Educación.
El recién llegado recibe la formación teórica necesaria para el trabajo, se le presentan las responsabilidades y requisitos de su trabajo.
- Tareas prácticas.
Un nuevo empleado se incluye en el actual proceso de trabajo como observador, y un poco más tarde, como participante independiente.
- Resultados del período de prueba.
Se da una evaluación del desempeño de un nuevo empleado durante período de prueba: sus habilidades, ventajas y desventajas, calidad del trabajo. Es necesario decidir si esta persona se convertirá en un empleado de pleno derecho de la empresa o si se verá obligada a buscar otro lugar.
Métodos básicos de adaptación del personal.
El periodo de adaptación del personal es necesario porque los conocimientos, habilidades y métodos habituales de trabajo del nuevo empleado son siempre diferentes a los aceptados en la organización, y necesita formación, asimilación de cierta cantidad de información e inserción en el contexto de trabajo. Es posible que necesite adquirir experiencia profesional. Para acelerar el proceso de adaptación del personal en la organización, se han desarrollado métodos especiales de gestión.
Un método es un conjunto de medios para lograr un objetivo dentro de un cierto período de tiempo. En cuanto a la adaptación del personal en la empresa, no existe una única opción universal, solo existe un conjunto de medidas y tecnologías para la formación y la adaptación a disposición de los jefes de departamento y directores de personal.
La incorporación exitosa es tan importante para el recién llegado como para la empresa misma. Por lo tanto, las acciones y gestiones realizadas deben ser integrales y encaminadas a la pronta inclusión de un nuevo trabajador en el proceso laboral. Partiendo de esto, se eligen los métodos de adaptación del personal.
El éxito en la adaptación de un empleado está determinado por las siguientes características:
- el empleado hace frente a todos los deberes y tareas;
- navega por la estructura organizacional de la empresa, conoce a sus colegas y jefes por su nombre, ha establecido buenas relaciones con el equipo;
- demostró su capacidad para resolver tareas no estándar y asumir la responsabilidad de los resultados de sus actividades;
- utiliza correctamente el equipo de oficina, comprende los principios de su funcionamiento;
- conoce qué sistema de premios y castigos se adopta en la empresa;
- sigue los estándares corporativos de conducta y etiqueta de comunicación;
- encajar en un grupo informal (una asociación de intereses, una compañía amistosa, un grupo de personas de ideas afines).
Un especialista adaptado con éxito domina los patrones correctos de comportamiento relacionados directamente con el trabajo, comunicacion de negocios y contactos interpersonales.
Gerente de recursos humanos con experiencia Participación activa en la adaptación de los nuevos empleados, ayudándoles a incorporarse al equipo. Si la adaptación fracasa, deberá buscar otros candidatos para cubrir la vacante, por lo que su principal interés es que el recién llegado arraigue en la empresa, coordinando todas las etapas de adaptación y respondiendo a todas las dudas que surjan.
Durante la adaptación del personal, el gerente de recursos humanos tiene muchas oportunidades y métodos para influir en los nuevos empleados: les da consejos, sugiere opciones de acción (incluso con respecto a los lugares donde es mejor cenar), explica cómo comportarse y qué usar. Además, se comunica con el supervisor directo del empleado y analiza todas las dificultades que surgen.
Método de mantenimiento no formalizado
El método de apoyo no formalizado del personal recién contratado aumenta la efectividad de su adaptación, si actúa con cuidado y determinación. El recién llegado deberá ser presentado no solo a las peculiaridades del trabajo, sino también a los detalles de la relación en el equipo, y también al resto de los empleados.
Este método requerirá mucho tiempo. Por lo tanto, el jefe de personal debe asignar la cantidad de tiempo adecuada con anticipación, planificando su trabajo en la parte que concierne a la adaptación del nuevo personal. Los resultados de este proceso deben tenerse en cuenta en el sistema de incentivos para los empleados.
Método de evento
Los gerentes de recursos humanos pueden usar un evento corporativo para presentar a un nuevo empleado a colectivo laboral y arreglar para el comienzo fácil en las relaciones con futuros colegas. Por ejemplo, puede organizar una fiesta de té informal poco después de que se haya contratado a una nueva persona.
O, por ejemplo, puede usar un viaje colectivo a un café o saludos de cumpleaños para presentarles a las personas a su nuevo colega. En organizaciones grandes, lo óptimo es realizar eventos dentro de cada departamento específico, y no reunir a todo el personal de la empresa. Los jefes de departamento deberían poder realizar dichas reuniones. En particular, un recién llegado en la etapa de adaptación debe ser instruido antes de una fiesta corporativa; debe explicarse:
- qué ponerse;
- ¿Es posible demostrar tu sentido del humor?
- qué temas son apropiados para las conversaciones;
- qué decir en un brindis, discurso de apertura, etc.
En algunas empresas, es costumbre realizar autopresentaciones. En este caso, se debe ayudar a los nuevos empleados a redactar y ensayar el texto y aconsejar a quién reunirse durante la fiesta corporativa.
Dichos eventos suelen ser organizados por jefes de departamento o gerentes de recursos humanos. Sin embargo, si la tradición de las reuniones en un entorno atípico no ha arraigado en la empresa, no debe utilizarlas como método de adaptación del personal. En este caso, una fiesta corporativa necesita una razón de peso. Es mejor centrarse en los días festivos y eventos generalmente aceptados (el final de la semana laboral, los cumpleaños de los empleados) y presentar a un nuevo miembro del equipo en una de estas reuniones. Pero en cualquier caso es necesario presentar al recién llegado al resto del personal, y esto debe tenerse en cuenta al planificar el evento (de lo contrario, el empleado solo se estresará).
Método "PR corporativo"
Este método, que ayuda en la adaptación del personal, consiste en publicar una guía de las normas básicas de comportamiento en la empresa. Dependerán del área de actividad y del estilo de trabajo preferido de la empresa y normalmente contienen información sobre el código de vestimenta, la rutina diaria y los descansos, la organización del lugar de trabajo, etc. Por ejemplo, el folleto puede incluir ejemplos de lugares de trabajo. equipo (correcto e incorrecto) en las fotos de formulario. Dicha guía puede publicarse por separado o ser parte de código corporativo.
Entrenamiento en equipo
La necesidad de aplicar este método de adaptación del personal surge muy raramente. Por lo general, es necesario cuando un líder o especialista calificado llega a un equipo ya establecido y no puede encontrar un lenguaje común con sus colegas. El entrenamiento lo ayuda a comprender las relaciones existentes.
El evento comienza con una sesión informativa sobre las reglas de conducta, después de lo cual todos los participantes tienen la oportunidad de expresar su propia opinión, reclamos al recién llegado, hablar sobre los problemas que han surgido. El resultado de la formación debe ser la mejora de las relaciones en el equipo, el desarrollo de habilidades de comunicación y el desarrollo del respeto por las opiniones de los demás.
Este tipo de eventos como método de adaptación del personal sólo pueden ser realizados por formadores profesionales. La formación puede tomar la forma de un estudio de caso (método de caso) o un juego de negocios.
Métodos de adaptación organizacional
Una persona que asume un puesto necesita saber cuáles son los requisitos de personal en la empresa. El conocimiento de las normas y los requisitos, junto con las habilidades de comunicación desarrolladas, lo ayudarán a encontrar una salida a casi cualquier situación difícil en el trabajo. Por ejemplo, cuando viaja en un viaje de negocios, un empleado debe comprender a quién contactar para obtener dinero, qué documentos llevar consigo, etc. Si ha establecido contacto con el resto del personal, todos estos problemas no se convertirán en un problema. para él.
Instrucción en departamentos.
Este método de adaptación del personal se reduce a informar a los empleados de nuevo ingreso sobre qué requisitos y normas existen en cada unidad. Estas requerimientos funcionales son obligatorios, por lo que deben formularse y escribirse clara y claramente para que todos los empleados puedan familiarizarse con ellos y no perder el tiempo averiguando los detalles en lugar de realizar sus funciones directas. Los propios empleados deben participar en la redacción de las reglas, métodos de trabajo, procedimientos de seguridad, etc. Los requisitos básicos deben ser puestos en conocimiento del nuevo empleado durante el briefing, sin los cuales es imposible la adaptación, y el resto de documentos deben estar disponibles en su departamento.
"Carpeta de nuevo empleado"
En tales carpetas, recopilan todos los documentos con respuestas a las preguntas que seguramente tendrá un nuevo especialista de la unidad. Lo mejor es combinarlos en un directorio estructurado detallado con información sobre todos los departamentos de la empresa, documentos regulatorios, etc. de tal manera que el empleado pueda comprender fácilmente su deberes funcionales y jerarquía corporativa.
Sitio web
Un sitio web corporativo es una gran herramienta moderna para incorporar nuevo personal. En el recurso, por ejemplo, se pueden publicar ejemplos. llenado correcto documentos, el procedimiento para resolver un problema en particular y otra información y consejos útiles.
Enfoque centrado en la ocupación
La adaptación profesional se enfoca en preparar a un especialista para realizar deberes oficiales en la organización donde estaba empleado. La planificación de sus actividades para el período de prueba es tarea de los directores de personal. Se debe tener en cuenta la industria, los detalles del trabajo y se deben especificar claramente las tareas y los plazos para su implementación.
Al familiarizarse con un nuevo equipo, una persona debe leer los documentos que regulan sus actividades: requisitos, descripción del trabajo, etc. Después de eso, el supervisor inmediato del recién llegado le asigna tareas para el período de adaptación y los datos de contacto de los empleados a los que puede contactar. con una pregunta, solicitud de ayuda. Durante todo el período de adaptación del personal, el gerente debe monitorear cómo van las cosas con el nuevo subordinado, si es necesario, intervenir en el curso del trabajo, dar consejos.
La adaptación del personal por el método de tutoría es aún más eficaz. Los jefes de departamento, sobre todo en las grandes corporaciones, suelen disponer de poco tiempo, y no siempre pueden dedicarlo a los nuevos empleados. Y un curador calificado no solo está siempre disponible y listo para responder preguntas sobre el trabajo, sino que también ayuda a establecer relaciones con el resto del equipo, le dice cómo trabajar de manera más productiva.
En la adaptación de una gran cantidad de personas nuevas a la vez, los manuales, libros de referencia, manuales con recomendaciones son muy útiles.
Para evaluar los resultados de la adaptación de un especialista, se utilizan dos indicadores principales: la satisfacción laboral del empleado y la satisfacción de la empresa con un nuevo empleado. Los índices de satisfacción son revelados por el método de interrogatorio.
Encontrar los métodos más apropiados y efectivos de adaptación del personal en la organización es bastante difícil. Hay que tener en cuenta muchos factores situacionales, incluido el clima psicológico y las normas internas de trabajo de la empresa.
Etapas, métodos y formas de adaptación del personal
Los métodos de adaptación para el personal recién contratado se agrupan en tres enfoques diferentes: asociación, militar y óptico.
- "Óptico".
Los empleadores suelen formularlo así: “Empieza a trabajar, veremos cómo lo haces y, en función de los resultados, acordaremos el pago y tus responsabilidades”. Dichos líderes provienen del hecho de que la competencia por un trabajo entre especialistas con la capacitación y las calificaciones necesarias es grande, por lo que uno puede reemplazar fácilmente un marco por otro. Para el candidato, parece que la empresa no está interesada en él y, en general, es poco confiable, propenso al engaño.
- "Ejército".
Este enfoque de la adaptación del personal se describe en el proverbio “Entrenar duro, pelear fácil”. Durante el período de prueba, el empleado no recibe ninguna ayuda para adaptarse y ponerse al día, es posible que ni siquiera se le proporcionen los materiales necesarios y deliberadamente cree obstáculos para trabajar. En algunos casos, esto se hace para que sea fácil expulsar a un especialista, diciendo que no se las arregló, y tomar a otro recién llegado. Pero, por regla general, esto se debe principalmente al deseo de encontrar el mejor candidato para la vacante y no utilizar el trabajo no remunerado de personas en período de prueba. Sin embargo, tales métodos son destructivos en cualquier caso.
Incluso aquellos que logran pasar por un período de adaptación y encuentran oficialmente un trabajo en una empresa de este tipo, pronto comienzan a trabajar sin cuidado (ya que la parte más difícil ya pasó) o se vengan de la negligencia y los métodos crueles de adaptación durante un período de prueba. Un fenómeno como la intimidación es bastante típico e inevitable para tales organizaciones, y es posible que simplemente pierdan la afluencia de solicitantes debido a su mala reputación.
La disciplina estricta y los métodos duros durante el período de adaptación del nuevo personal se justifican solo cuando se aplican también a todos los demás empleados y son el estilo de gestión de la empresa.
- "Camaradería".
Este es el enfoque más maduro y civilizado para contratar y adaptar al personal. Se practica en aquellas organizaciones que reconocen la importancia de verificar rápidamente que el candidato cumple con el puesto y buscan reducir los costos asociados con la búsqueda y capacitación del personal. Los empleadores experimentados entienden que es casi imposible encontrar un empleado ideal listo para usar, tendrán que lidiar con la realidad, y no solo con sus expectativas, y están listos para crecer. especialistas necesarios, invirtiendo en su adaptación y eligiendo los métodos adecuados para ello.
Las cuatro etapas del proceso de onboarding para nuevos empleados son:
Nivel 1. Tres días antes de la contratación.
Los profesionales de recursos humanos llaman a los solicitantes que la empresa está lista para contratar y advierten al resto del personal sobre la llegada inminente de un recién llegado. También preparan materiales informativos para los nuevos empleados, emitidos el primer día de su entrada en funciones.
Estos materiales e información incluyen:
- números de teléfono de varios departamentos de la organización, teléfonos externos;
- normas y prohibiciones relativas a llamadas de larga distancia e internacionales, el uso de teléfonos de trabajo para necesidades personales;
- formulario de solicitud de creación Correo electrónico(cuenta en el sistema CRM de la empresa, etc.), conexión a Internet;
- el procedimiento para la emisión de un pase y una plaza de aparcamiento;
- formulario de solicitud para conectar comunicaciones corporativas (si así lo requieren los detalles y métodos de trabajo);
- información sobre cómo obtener todo el equipo de oficina, papelería, consumibles necesarios.
En este momento, el jefe inmediato del recién llegado, quien deberá adaptarse a la empresa:
- mira a través de la descripción del trabajo (es relevante, contradice reglamento interno empresas);
- designa un mentor si la supervisión es aceptada en esta organización como método de adaptación del personal.
Etapa 2 Primer día de trabajo.
El gerente de recursos humanos conoce a una persona nueva, la lleva al lugar de trabajo, le entrega material informativo, redacta un contrato de trabajo y otros documentos, le da consejos el primer día de trabajo.
Supervisor directo:
- presenta un nuevo empleado al equipo;
- presenta al recién llegado al mentor;
- informa sobre todas las cuestiones organizativas: pago salarios y el sistema de incentivos y sanciones, la estructura de la empresa.
Mentor:
- habla sobre el régimen interno y las reglas de trabajo, el comportamiento en el lugar de trabajo (horario, descansos, sistema de acceso y seguridad, estilo de vestimenta, etc.), así como qué rituales y reglas no escritas existen en la empresa;
- muestra dónde se encuentran todas las instalaciones necesarias en el edificio: baños, cocinas, salas de fumadores;
- hablando con un nuevo empleado después del primer día de trabajo.
Etapa 3 Primera semana de trabajo.
En esta etapa de adaptación del personal, los especialistas en recursos humanos interactúan más estrechamente con los recién llegados, informándoles sobre las perspectivas de carrera existentes, estudiando su nivel de desarrollo profesional y preparando programas de adaptación individuales para ellos.
Mentor:
- le informa al nuevo empleado sobre la historia de la empresa, sus metas y objetivos actuales, los métodos de trabajo aceptados;
- recomienda que se familiarice con ciertos documentos;
- describe cómo funciona el sistema administrativo y económico de la organización;
- organiza entrevistas introductorias para un nuevo especialista con sus futuros colegas y superiores;
- enseña a informar.
Etapa 4 Fin del período de prueba.
Gerente de recursos humanos en esta etapa:
- encuestas al nuevo personal;
- estudiar cuestionarios;
- discute los resultados del período de prueba de los candidatos con sus gerentes, determina las perspectivas y el potencial de los empleados.
Supervisor inmediato:
- informa a los nuevos empleados que su período de prueba ha terminado y fija una fecha para resumir y tomar una decisión final de contratación;
- habla con los recién llegados sobre si les gustó trabajar en la empresa, si todo salió bien y qué dificultades surgieron.
“La mejora no es necesaria. La supervivencia es voluntaria”.
Edwards Deming
a quien: propietarios, altos directivos
Si arroja a los novatos "a la batalla" sin adaptación, entonces serán "devorados" por problemas, colegas, clientes, porque aún no tienen el conocimiento "cómo hacerlo", pero ya existen requisitos para un trabajo de calidad.
Escenarios para usar el artículo: para quién es útil y por qué
Propietarios, altos directivos- averiguar por qué la empresa necesita un sistema de adaptación y formación de los empleados, así como evaluar la complejidad de la adaptación para cualquier empleado.
Mandos intermedios y especialistas- comprender cómo mejorar deliberadamente sus competencias, según la dirección de desarrollo profesional elegida, y qué conocimientos y experiencia es necesario obtener para ser valorado en el mercado laboral.
La inacción por parte de los gerentes y la repetición de errores cometidos anteriormente: esto es lo que "piratea" a los propietarios
Todos los dueños de negocios están literalmente "enojados" cuando, una vez más, uno de los gerentes intermedios o empleados comunes comete un error. No, no solo un error, sino uno que otros han cometido repetidamente.
Por decirlo suavemente, los altos directivos y líderes que están inactivos en una situación en la que es necesario gestionar: personas, comunicaciones, recursos, un proyecto tampoco causan alegría. Y lo que es peor, si, ante cualquier desviación de la situación estándar, todos consideran necesario recurrir al propietario, ya que nadie más puede resolver una tarea atípica.
No sorprende que en tal ambiente, el propietario comience a creer que está rodeado de gerentes débiles y sin iniciativa. Como resultado, despide a algunos de ellos, le grita a alguien, llama a alguien a la conciencia. Busca nuevos gerentes en el mercado laboral o los designa entre los especialistas existentes. Pero, por desgracia, a menudo todo se repite una y otra vez. La situación parece desesperada e irresoluble, las manos se bajan para hacer algo.
O entrenas líderes o se quedan sin entrenar.
La realidad del mercado laboral ruso (y no solo) es dura. ¿Hay muchos gerentes calificados en él? ¿Cuántos cursos hay para altos directivos y mandos intermedios que realmente desarrollen competencias directivas básicas: planificación, delegación, control? Por desgracia, se pueden contar con los dedos.
¿Estás sugiriendo reconciliación? ¡Esta opción no es adecuada! Un líder profesional se las arregla en cualquier situación y en ningún caso va con la corriente, refiriéndose a circunstancias y obstáculos externos. Por eso, es necesario crear en su empresa un sistema de adaptación y formación de los directivos.
Es precisamente por los problemas de formación de calidad (los especialistas en este sentido son más afortunados) en el campo de la gestión que la falta de un sistema de adaptación y formación en la empresa es especialmente crítica para todos los puestos directivos, desde propietarios y altos directivos. a los jefes de departamento.
Por supuesto, también hay centros de formación, y programas de aprendizaje. Pero en la mayoría de ellos, o no hay desarrollo del conocimiento en la práctica, o en unas pocas horas o días se vierte en la cabeza una tina de información de la cual, en el mejor de los casos, se ahorra un 1%. El conocimiento que se ha obtenido, pero no practicado en la práctica, en las condiciones reales de la organización donde ahora trabaja el gerente, lamentablemente, es de poca utilidad.
Muchos sistemas de entrenamiento son inútiles porque los conocimientos adquiridos no se ponen en práctica.
Por lo tanto, cuando construya un sistema de capacitación y adaptación en su empresa, asegúrese de incluir tareas en él, durante las cuales el empleado ponga en práctica los conocimientos adquiridos y reciba retroalimentación de un experto.
De hecho, esta simple verdad también se elaboró con mis Clientes como parte de la consultoría de gestión (implementación de la gestión regular). Organizo mi trabajo de tal manera que el Cliente, al aprender sobre la tecnología y recibir ejemplos de muestra, realiza un trabajo práctico real para su empresa y, como resultado, recibe comentarios de mí. Esto le permite transferir no solo conocimientos, sino también tecnologías, así como desarrollar habilidades y competencias para usarlas en la práctica.
Dos extremos dañinos: “enseñarse a sí mismo” y “alimentar a los ociosos”
Si arroja a los novatos "no despedidos" (tanto gerentes como especialistas) "a la batalla" sin adaptación (la opción "enseñar a sí mismo"), entonces serán "devorados" por problemas, colegas, clientes, porque tienen "cómo" conocimiento aún no, pero los requisitos para un trabajo de calidad ya existen.
Pero al mismo tiempo, es importante recordar las palabras de Edwards Deming “La mejora no es necesaria. La supervivencia es voluntaria”. Solo debe haber un camino abierto para los empleados: desarrollar con éxito sus competencias gerenciales y profesionales. La tarea del sistema de adaptación y entrenamiento es ayudarlos en esto y al mismo tiempo identificar a los que están marcando tiempo.
Aquellos que no pueden o no quieren mejorar solo arrastrarán a su empresa hacia atrás. Asegúrese de identificar a esas personas de manera oportuna y enviarlas a "probar suerte" en otras empresas en el mercado laboral (no participe en "alimentar a los ociosos").
¿A qué se debe la falta de un sistema de adaptación y formación de directivos y empleados en la empresa?
- Siguen apareciendo los mismos errores, incluso a pesar de la presencia de un sistema de regulaciones (y si aún no existe, su negocio es malo). Motivo: la información sobre una tecnología y/o función específica se encuentra en diferentes documentos, y ya no es para capacitación, sino para que el empleado pueda realizar una determinada parte del trabajo correctamente. Pero antes de eso, necesita adquirir experiencia en su implementación en la práctica.
- Los empleados cambian más lentamente que la empresa, especialmente cuando ocurren cambios globales en la organización: si las tecnologías y los estándares de trabajo cambian, entonces pueden aparecer requisitos radicalmente nuevos en la organización. Por ejemplo, para un trabajo exitoso en el marco de la gestión regular, es necesario que los mandos intermedios tengan un determinado conjunto de competencias de gestión. De hecho, muchas organizaciones no lo hacen. En este caso, para todos los gerentes es necesario iniciar el proceso de adaptación gerencial (al igual que con los empleados de nuevo ingreso).
- Se encuentran agujeros abiertos: la empresa tiene una tecnología/instrucción sobre cómo hacer tal o cual trabajo, pero pocas personas la conocen y casi nadie sabe cómo usarla. Por ejemplo:en una cadena de tiendas hay un "Libro de Ventas" escrito de forma detallada y de alta calidad, sin embargo, el vendedor promedio conoce en el mejor de los casos 5-10% de la información del libro, y tampoco sabe cómo aplicar las técnicas descritas en en la practica.
- Los recién llegados dejan la empresa después de 2-4 semanas de trabajo por iniciativa propia. error clave en el hecho de que en muchas empresas, en las primeras 1-2 semanas, a un principiante se le da un montón de regulaciones para estudiar, o simplemente se lo deja solo y se lo despide como una mosca molesta. ¿A quién le gusta esta actitud? Incluso si las instrucciones están bien escritas en su empresa, un principiante ciertamente las leerá, pero difícilmente podrá ponerlas en práctica. Usted, como líder, comienza a planificar el trabajo de un principiante, como si ya lo supiera todo. Finalmente nuevo empleado a cada paso encuentra problemas y no sabe cómo resolverlos, pero ya se esperan de él acciones activas. Esto le da al recién llegado la sensación de que él y la compañía no se entienden y se va.
Adaptación VS aprendizaje: ¿hay una diferencia fundamental?
Incorporación de empleados- esta es una adaptación de un empleado a los cambios en cualquier tecnología, condiciones, sistema o entorno. Ya que estamos hablando de cambios, significa que la adaptación no es solo capacitación, sino también gestión de expectativas y creación de comodidad psicológica en el proceso de cambios para un empleado y un vector de gestión adecuado desde un gerente superior.
Si quieres adaptar tu empresa a los cambios condiciones de mercado, prepárese para "reconstruir" el programa de adaptación interna para los empleados
Propósito del proceso comercial de incorporación en la empresa - en la medida de lo posible para reducir el tiempo que un gerente o un especialista necesitará para trabajar de manera efectiva en las condiciones modificadas. Por ejemplo,para un empleado que vino a Nuevo trabajo, es necesario un proceso de adaptación a los nuevos requisitos, estándares, equipo, cultura corporativa, etc.
Por otro lado, la tecnología para implementar el sistema de adaptación en la empresa es totalmente adecuada para el sistema de formación de empleados (el sistema de formación está incluido en la adaptación). Cuando el sistema de entrenamiento está bien construido, cualquier entrenamiento se organiza en base al modelo de adaptación. Es decir, después de la capacitación, ayudamos al empleado a dominar nuevas habilidades (en algún lugar con apoyo, en algún lugar con motivación y en algún lugar con coerción), y no solo le exigimos un resumen.
De esto se deduce: si su empresa está en constante desarrollo, entonces el proceso de adaptación de los empleados será continuo. Sin embargo, en el proceso de adaptación, tiene sentido delinear puntos de control (hitos) que lo ayudarán a evaluar los logros en la tarea principal: trabajo efectivo empleado. Los hitos pueden ser (dé nombres a tu gusto):
- “Curso de Luchador Joven” - mínimo para comenzar;
- "Curso básico": dominio de tecnologías básicas para el trabajo normal;
- “Primera actualización”: exploración de funciones adicionales de tecnologías básicas.
- etc.
Competencias y tecnologías: cómo se interconectan en la adaptación
La adaptación, como proceso empresarial, puede consistir no solo en la capacitación tecnológica, sino también en el desarrollo de las competencias gerenciales y/o profesionales de un empleado al nivel básico requerido por la empresa. El truco es que la lista de tecnologías es diferente de la lista de competencias. Propongo definir términos.
Competencia- es la capacidad de una persona para resolver una determinada lista de tareas. Tecnología es un conjunto de formas de resolver un problema específico, en otras palabras esquemas o herramientas para la implementación de la competencia en la práctica. Herramienta- un programa o algoritmo utilizado para resolver un problema en el marco de la tecnología seleccionada. Es decir, una tecnología se puede implementar usando diferentes herramientas.
Por ejemplo,La tecnología de “planificación diaria para empleados” se puede implementar utilizando diferentes herramientas: tareas en Bitrix24, tabla de GoogleDocs, lista de tareas en papel, etc..
Con tecnologías y herramientas, no todo es tan simple. la tecnología puede convertirse en una herramienta, y una herramienta en tecnología, dependiendo de:
- nivel de escala(en el ejemplo anterior, la "planificación diaria para empleados" es una tecnología, pero a medida que aumenta se convierte en una herramienta si pasa al nivel de "tecnología de planificación")
- ángulo de visión del problema(“planificación de proyectos usando Bitrix24” es una de las herramientas de la tecnología “redacción de planes de proyectos” y al mismo tiempo una tecnología, si se mira desde el punto de vista de la herramienta “trabajar con tareas en Bitrix24”).
Por lo tanto, en el futuro separaré tecnologías y herramientas entre sí donde, en el contexto de la narrativa, habrá diferencias significativas entre ellas, en otros casos las usaré como sinónimos.
Al mismo tiempo, una tecnología puede corresponder a varias competencias a la vez, así como una competencia a varias tecnologías. Pero siempre separaré tecnologías y competencias, porque las diferencias entre ellas son fundamentales en el contexto del proceso empresarial de adaptación.
Por ejemplo,los gerentes tienen la competencia “planificación”, mientras que en la empresa las tecnologías/herramientas correspondientes a esta competencia serán: Bitrix24 (plan diario), gestión de proyectos de clientes (plan de trabajo para 1 mes).
En sentido contrario: se utilizan distintos elementos de la tecnología/herramienta Bitrix24 en distintas competencias: en gestión de proyectos, planificación, delegación, control, etc. (para ver un ejemplo de organización del control mediante la formalización de tareas, consulte el artículo).
Resulta que la posesión de tecnologías/herramientas impulsa las competencias (requeridas para usarlas de manera efectiva) y viceversa, la presencia de competencias hará que sea mucho más fácil dominar las tecnologías.
Sin embargo, es incorrecto evaluar solo competencias o solo tecnologías porque:
- Si solo quedan las tecnologías, entonces el empleado no podrá resolver situaciones cuyos escenarios de solución aún no están descritos en el marco de las tecnologías. ¡Aquí es donde la competencia viene al rescate! Además, es simplemente imposible describir todas las situaciones.
- Si solo quedan competencias, será imposible estandarizar el trabajo (implementado precisamente con la ayuda de la tecnología): cada empleado realizará la tarea a su manera conocida.
¿Deberían adaptarse?
Cuando contratamos nuevos empleados (o trasladamos a los existentes a nuevos puestos), es muy importante evaluar la complejidad y el coste de los recursos para su posterior adaptación una vez que empiecen a trabajar. ¡Ya es suficiente para tomar por adelantado los inadecuados y los primeros que se encuentran! (Incluyendo familiares y amigos). Después de todo, todas las inversiones en su adaptación se irán a la basura, junto con su autoridad como líder que organizó el proceso de selección de manera tan repugnante.
En respuesta a una pregunta “¿Vale la pena adaptarlos?” ayudará modelo de evaluación de la complejidad de la adaptación. La suma de puntos obtenidos como resultado de la evaluación refleja el grado de complejidad de adaptación de una determinada persona: a menor puntuación, más difícil y costosa es la adaptación. En el marco del modelo, las palabras "candidato" y "empleado" se considerarán sinónimos (para los empleados a tiempo completo también tiene sentido evaluar las perspectivas de adaptación; en este caso, tienen el mismo rol que los candidatos) .
Escenarios en los que se basa el Modelo de Evaluación de Experiencia y Competencias del Candidato
Los escenarios son apropiados tanto para contratar a un nuevo empleado como, si es necesario, para evaluar la complejidad de adaptar a un empleado existente (a partir del cual sacar una conclusión sobre la idoneidad de continuar la cooperación con él).
1. Volver a capacitar a un empleado de una herramienta a otra, radicalmente diferente de la primera (dentro de la misma tecnología)
La opción cuando un empleado dentro del marco de una tecnología primero trabajó con una herramienta, y ahora necesita usar una completamente diferente en su lugar ( ejemplo: trabajé con hojas de cálculo de Excel y ahora necesito trabajar con CRM).
Como parte de la experiencia adquirida con herramienta(programa, método de resolución del problema) el empleado ha formado, al menos fragmentariamente, alguna experiencia y competencias, algunas de las cuales pueden ser comunes a ambas herramientas (con la condición de que resuelvan el mismo tipo de tareas). Por lo tanto, es importante ver las conexiones entre tecnologías y competencias: qué competencias se usan/desarrollan cuando se usa la tecnología.
Al mismo tiempo, incluso entre tecnologías que resuelven problemas similares, existen muchas diferencias. ¡Por lo tanto, es imperativo evaluar la capacidad del empleado para aprender y desarrollarse rápidamente! Una alta capacidad de desarrollo de un empleado acelerará significativamente el aprendizaje de una nueva tecnología/herramienta. Bajo: significa que es poco probable que incluso la experiencia con otra tecnología sea una ventaja importante.
Por ejemplo, existe un “sistema de gestión de la relación con el cliente” tecnológico: mantenimiento de una base de clientes, acuerdos, planificación comercial (competencias: gestión de la interacción y relación con los clientes, negociaciones, planificación, comunicaciones, etc.).
Suponga que un empleado trabajó anteriormente con una herramienta de hoja de cálculo de Excel, o tal vez incluso escribió información en una hoja de papel. En una empresa nueva, necesita trabajar en una herramienta especial de CRM (Gestión de relaciones con el cliente). Es difícil argumentar que estas son herramientas completamente diferentes, ¡aunque se usan para resolver el mismo problema!
La alta capacidad del empleado para desarrollarse y cambiar + la posesión de competencia relacionada con la tecnología "gestión de la interacción y las relaciones con los clientes" será una buena ventaja.
2. Volver a capacitar a un empleado de una herramienta a otra: similar (dentro de la misma tecnología)
La variante difiere del elemento 1 solo en que las herramientas para resolver el problema no son fundamentalmente diferentes, pero son similares desde un punto de vista tecnológico ( por ejemplo, se utilizó anteriormente AmoCRM, y ahora será Bitrix24 CRM; ambos se basan en tecnología CRM de software).
Pero no todo es tan sencillo como podría parecer a primera vista. También es importante comprender cuáles fueron los casos de uso de la herramienta con la que el candidato tenía experiencia. Por ejemplo, para CRM:
- ¿Hubo un historial de comunicación con clientes potenciales y existentes, y cómo se registraron las negociaciones?
- ¿Cómo se arreglaron las transacciones?
- ¿Cómo se planificaron las tareas para los contactos en CRM?
- ¿Se han integrado las llamadas con CRM?
Se puede considerar que un empleado ha trabajado con una herramienta similar si al menos los escenarios básicos de su experiencia coinciden con escenarios de su empresa (para empleados existentes: escenarios existentes con futuros). Si no coinciden, además del ítem 2, deberá alcanzar el nivel de conocimiento requerido utilizando el ítem 3.
3. Capacitar a un empleado a un nivel más alto de dominio de herramientas que el que tiene actualmente
De hecho, estamos hablando de una opción cuando un empleado trabajó anteriormente con un conjunto de escenarios de uso de herramientas (generalmente más simples) y ahora necesita dominar otros más complejos.
Por ejemplo, el empleado trabajó con tareas en Bitrix24 solo en los escenarios más simples (crear una tarea, cerrar una tarea, agregar tiempo). Ahora necesita planificar la jornada laboral con la ayuda de tareas, utilizar “tareas generales” para tareas compuestas, evaluar las tareas realizadas por el empleado, etc..
Qué pasa ejemplo cuando el candidato trabajaba en Bitrix24 solo con tareas, y ahora es necesario trabajar tanto con tareas como con CRM? Tenga en cuenta que a veces una herramienta (Bitrix24) se refiere a tecnologías completamente diferentes, como en el ejemplo anterior. Las tareas en Bitrix24 están relacionadas con las tecnologías: planificación, formalización de tareas, trabajo con proyectos. Al mismo tiempo, CRM en Bitrix24 implementa la tecnología de “gestión de relaciones con los clientes”.
No se deje atrapar por el cebo vivo: no piense que si un empleado trabajó con la misma herramienta, entonces la usó en el marco de la misma tecnología y los mismos escenarios.
Para una evaluación confiable de la experiencia del candidato, es importante distinguir entre casos cuando se trata de diferentes niveles de dominio de una herramienta y cuando se trata de diferentes tecnologías. En el ejemplo anterior, es necesario considerar 2 herramientas diferentes. Por supuesto, será más fácil capacitar a un empleado que sepa trabajar con tareas en Bitrix24, pero CRM será completamente para él. nueva tecnología(esto se discutirá en el párrafo 4).
También tenga en cuenta que hay momentos en que un empleado ha trabajado con una cantidad escasa de casos de uso de herramientas. Aquí la evaluación se reducirá a los ítems 1, 2 y 4.
4. Formar a un empleado de tecnología desde cero
Si un empleado no se ha encontrado con la tecnología en absoluto, entonces no tendrá las competencias asociadas con ella. Volviendo al ejemplo de CRM, este es precisamente el caso cuando el empleado NO administraba las relaciones con los clientes de ninguna manera: no mantenía hojas de cálculo o cuadernos de Excel, no usaba CRM.
La opción más indeseable es cuando el candidato necesita capacitación en la mayoría de las tecnologías clave (¡recomiendo tener una lista de este tipo!) Es poco probable que dicho empleado pueda ponerse a trabajar rápidamente, y el proceso de adaptación puede llevar mucho tiempo. .
Un modelo para evaluar la experiencia y habilidades de un candidato (empleado) trabajando con una tecnología/herramienta, así como el nivel de complejidad de su adaptación
Las calificaciones de experiencia laboral sugeridas se basan en los escenarios de aprendizaje e incorporación de empleados anteriores. Hay una regla de oro: “¿Duda de la evaluación? ¡Califíquelo un punto más bajo!”
Experiencia del candidato con la herramienta/tecnología:
- 0 puntos- no ha trabajado previamente con ninguna herramienta para la tecnología/herramienta que se está evaluando (escenario #4).
- 1 punto- trabajó con una herramienta radicalmente diferente (ejemplo: en lugar de documentos en en formato electrónico- tenía experiencia solo con los de papel) (escenario No. 1)
- 2 puntos- trabajó con una herramienta similar (escenario n.° 2), o cambió exitosamente y repetidamente las herramientas dentro de una tecnología en particular, o tiene un conocimiento insuficiente (pero no crítico), en comparación con lo que se requiere para una herramienta en particular (escenario n.° 3).
- 3 puntos- Posee el instrumento al nivel requerido o ligeramente inferior (escenario No. 3).
Para cada puesto, debe hacer una lista de diferentes herramientas y tecnologías. Para diferentes puestos, las mismas tecnologías y herramientas tendrán diferente grado de utilidad (prioridad).
Por ejemplo, tecnología "trabajo con documentos". El contador pondrá más énfasis en ella que en la tecnología de “trabajo con tareas”. Mientras que el jefe del departamento es exactamente lo contrario.
Para tener en cuenta las prioridades en el modelo de evaluación, puede utilizar los llamados "pesos" (coeficientes), es decir multiplicadores de puntos recibidos por el candidato por el dominio de una herramienta o tecnología en particular. Por ejemplo, el "peso" (coeficiente) del contador de la tecnología "trabajo con documentos" será 1,5 (uno y medio), y el "peso" de la tecnología "trabajo con tareas" será 0,5.
Valoración final de la experiencia con la tecnología o herramienta = (Peso) X (Puntuación obtenida en una escala de 3 puntos). Para evaluar la complejidad de la adaptación de los empleados, necesitamos un parámetro más.
Evaluación de la capacidad de un empleado para dominar rápidamente nuevas herramientas y tecnologías.
La capacidad de un empleado para desarrollarse y cambiar (potencial, flexibilidad): refleja su capacidad para reemplazar rápidamente el uso anterior en el trabajo y dominar nuevas tecnologías y herramientas, así como competencias.
El "registro de seguimiento" (trofeos) de la experiencia previa informará sobre la capacidad de dominar rápidamente nuevas herramientas
Surge la pregunta: “¿Qué tan realista es evaluar objetivamente el potencial de desarrollo de un candidato?” Por supuesto, es poco probable que sea posible evaluar objetivamente antes de que trabajen juntos durante algún tiempo, pero ayudarán a acercarse a esto:
- evaluación de la experiencia pasada del candidato;
- observar cómo reacciona en una entrevista ante información nueva para él;
- una tarea de prueba en la que debes resolver una nueva tarea para él;
La flexibilidad mental y el potencial de desarrollo/aprendizaje del candidato también se evidencian en:
- Interés en la profesión de uno, concentración en ella (el que corre entre profesiones quema mucha energía para nada y no logra el verdadero arte en ninguna parte). Si se trata de un líder, definitivamente debería estar interesado en las tecnologías de gestión.
- Experiencia en transiciones entre herramientas y tecnologías (así como entre niveles), aunque no las necesarias para su empresa.
- La práctica de desarrollar competencias desde cero (si las hay, evaluar hasta qué nivel).
- Ausencia de alta autoestima. Los que tienen un concepto demasiado alto de sí mismos piensan que ya lo saben todo, por lo que tienden a no escuchar a los demás y no quieren aprender cosas nuevas. Para el crecimiento profesional, es mucho mejor entender que el pináculo de la maestría es inalcanzable.
- Experiencia en la resolución de problemas en un tema completamente nuevo (dominio de nuevas tecnologías y herramientas).
- Comprender la tecnología para realizar experimentos e implementarla en la práctica (lea más sobre la tecnología de experimentos en el artículo).
- Deseo de carrera horizontal: el deseo de aprender la profesión en profundidad, en lugar de hacer rápidamente una carrera vertical.
- La habilidad de monitorear blogs temáticos profesionales, opiniones de expertos. Análisis y aplicación de nuevos conocimientos en la práctica. .
- La práctica de encontrar soluciones en situaciones no estándar. Implementación exitosa/implementación de la solución encontrada.
Tabla de puntuación para evaluar la capacidad de un empleado para aprender rápidamente cosas nuevas
Al final, propongo tener en cuenta todos los factores anteriores (si lo deseas, nadie te molesta en construir tu propio modelo matemático más complejo en base a ellos, por ejemplo, puntos para cada uno de los elementos con “pesos”). ”) y calificar al candidato en base a las siguientes consideraciones:
- 1 punto- nivel bajo o poco claro de capacidad para aprender cosas nuevas del candidato.
- 2 puntos- el candidato tiene un nivel suficiente para el puesto deseado, pero hay espacio para crecer.
- 3 puntos- percibe muy rápidamente la información y domina nuevas herramientas, tecnologías, competencias (confirmado por la experiencia y la práctica).
Os recuerdo que si tenéis dudas sobre la valoración, la poned un punto más abajo. También hay una pequeña adición: para algunas profesiones que no requieren actividad cerebral, y en el caso de que el empleado no esté interesado en las perspectivas de una carrera horizontal o vertical (o no esté previsto en este puesto), " estupidez” puede ser, por el contrario, una ventaja. nada mal y buenas cualidades empleados, hay cualidades de utilidad o daño para un negocio o proceso en particular. Para qué puestos en su empresa la falta de capacidad de desarrollo de un candidato será una ventaja, decida usted mismo (no encontré ninguno en la mía).
Evaluación final de la experiencia y habilidades del candidato
Os recuerdo que hemos resumido las valoraciones de la experiencia y habilidades del candidato para cada herramienta y tecnología, teniendo en cuenta factores correctores (“pesos”). Calculemos la calificación final usando la calificación otorgada por la capacidad del empleado para aprender cosas nuevas (cuantos más puntos haya, más preferible es la persona).
Dificultad de adaptación de un empleado en su empresa = (Suma de puntajes finales de experiencia con herramientas) X (Capacidad de desarrollo del empleado)
Os recuerdo que si tenéis dudas sobre la valoración, la poned un punto más abajo.
Puede decirle esto a un candidato: su salario tiene en cuenta la evaluación actual de su capacidad para aprender cosas nuevas. Si durante la cooperación en la práctica cambia, negociaremos las condiciones.
Además, no estará de más asignarle una tarea inmediatamente después de que un nuevo empleado ingrese al trabajo, lo que verificará su nivel real de aprendizaje y monitoreará este parámetro por separado.
Ejemplo de evaluación de la competencia "Planificación"
Por ejemplo, su empresa ha implementado la planificación diaria y los planes de proyectos. Teniendo esto en cuenta, se evalúa la competencia “planificar” (por simplicidad, asumimos que esta es la única competencia evaluada).
Imaginemos que el candidato al puesto de jefe de departamento tiene experiencia en el desarrollo de planes, pero solo grandes y estratégicos. Al mismo tiempo, está claro que el empleado piensa muy rápido. Peso de la competencia "planificación" para el jefe de departamento: 1,5.
Como resultado, el candidato recibe una evaluación de la complejidad de la adaptación:
- peso de la competencia “planificación”: 1,5
- Experiencia del candidato con la tecnología: 2 puntos
- Capacidad de desarrollo del candidato: 3 puntos
Total: 1,5 x 2 x 3 = 9 - la complejidad de su adaptación (si hubiera más competencias, tecnologías, herramientas evaluadas, habría que sumar los puntos recibidos por ellas).
Si el mismo empleado nunca ha oído hablar de la planificación (hubo caos según el principio "quién grita más"), y no piensa muy rápido, entonces su estimación será: 1.5 X 1 X 2 = 3
No hace falta decir que, en igualdad de condiciones (y muchas cosas se evalúan en una entrevista, y esto se puede ver leyendo el artículo), es mejor llevar a un empleado que recibió 9 puntos.
Hay una opción adicional al modelo. Dividir tecnologías, herramientas, competencias en 3 categorías:
- crítico (la posesión del candidato es obligatoria);
- estándar (propiedad deseable);
- avanzada (la propiedad es una ventaja).
Por ejemplo, para aumentar la probabilidad de encontrar un candidato que pueda realizar tareas críticas de inmediato, primero se deben comparar las sumas de las puntuaciones de los empleados para las tecnologías críticas.
Compare las puntuaciones de los candidatos y saque conclusiones de acuerdo con los siguientes principios:
- Si dos candidatos tienen una gran brecha en los puntajes, continúe la conversación con el que tiene significativamente más puntajes en el segundo, no pierda el tiempo.
- La diferencia en las puntuaciones del 10-20% es el error estadístico mínimo al evaluar las competencias de la manera descrita anteriormente. La fiabilidad de las estimaciones obtenidas dependerá de las competencias de tu responsable de RRHH o de la persona en quien hayas delegado la selección.
El modelo, por supuesto, no es perfecto y usted puede mejorarlo: se ha cambiado la cantidad de puntos para las opciones o se han agregado niveles adicionales. Sin embargo, recomiendo no complicar demasiado las cosas.
Suplemento para ejecutivos que “ellos mismos con bigote”
Tu dices: "Sí, tengo experiencia, he entrevistado a mil personas, ¿por qué necesito esto?" Por supuesto que lo es, pero a la hora de delegar, el modelo de evaluación ayuda mucho, porque no puedes trasplantar tu cerebro a un responsable de RRHH. Además, le permite evaluar la calidad y la lógica de su trabajo, y no escuchar en respuesta a todas las preguntas: “Tenía las mejores intenciones”.
¿Quién es más rentable para adaptarse al final?
A término corto a largo plazo, es más probable que alguien con experiencia y conocimiento sea más útil, pero se desarrolla lentamente. A a largo plazo- que no tiene todas las competencias necesarias, pero al mismo tiempo domina las nuevas tecnologías y herramientas muy rápidamente.
Está claro que todos soñamos con los que poseen casi todo herramientas necesarias y la tecnología, y los domina muy rápido, pero seamos realistas: esta combinación rara vez se encuentra en los candidatos.
En el próximo artículo sobre el sistema de adaptación, hablaré de:
- distribución de roles de empleados y casos de uso para el sistema de adaptación;
- algoritmo paso a paso creación de un sistema de adaptación en la empresa;
- cómo implementar un sistema de adaptación desde cero y solucionar los típicos problemas que seguro te vas a encontrar.
A la hora de elegir herramientas de adaptación para su desarrollo y su posterior aplicación en una empresa, es necesario partir del objetivo al que se enfrenta la organización (y por tanto el servicio de personal): qué queremos conseguir en el próximo año, cómo será la adaptación del nuevo empleado sistema que se está construyendo afecta el logro de este objetivo?
Pero con toda la conveniencia obvia de usar el enfoque de objetivos, a veces, lamentablemente, usamos otros.
Enfoque basado en problemas cuando ya ha sonado el trueno y es hora de bautizarse, por ejemplo, en una situación en la que los empleados de RRHH descubren inesperadamente que los nuevos empleados saben muy poco sobre la empresa en sí, su historia y sus tareas.
Esto significa que es necesario cambiar algo en el estado actual de las cosas.
Orientado a procesos cuando la meta comienza a ser dominada por la comprensión de cómo “debería ser, porque todo es así para los demás”.
Esto se expresa en el hecho de que el departamento de personal trata de copiar la experiencia de otras empresas, no siempre pensando si es necesario: después de todo, lo que es bueno para uno, por ejemplo, una gran planta de procesamiento de madera, no lo hará. ser bueno para una empresa de TI de tamaño mediano.
Hoja de adaptación
Una de las herramientas para gestionar el proceso de incorporación de un recién llegado es la Lista de incorporación de nuevos empleados (en algunas empresas se denomina Agenda de nuevos empleados, Programa de incorporación, Plan de incorporación, Plan de prácticas).
La hoja de adaptación es preparada por el superior jerárquico y firmada por el nuevo empleado el primer día de su trabajo junto con descripción del trabajo. La hoja de adaptación se puede preparar tanto en formato impreso como electrónico (para facilitar su uso y seguimiento del desempeño de un nuevo empleado).
La estructura de la Lista de Adaptación de Nuevos Empleados incluye los siguientes apartados:
- tareas de libertad condicional;
- medidas de adaptación;
- lista de medidas a implementar;
- mando de ejecución.
Desafíos para un período de prueba son determinados por el jefe y explicados al recién llegado al firmar la Lista de Adaptación. A la hora de fijar objetivos se suele utilizar la metodología SMART, gracias a la cual es posible medir el resultado de su consecución en cualquier punto de control, por ejemplo, un mes después del inicio de la obra (porcentaje de avance de lo previsto).
Medidas de adaptación aquellas actividades que se desarrollan en la empresa y dirigidas al nuevo empleado, por ejemplo:
- sesión informativa introductoria sobre las reglas en la empresa;
- ¡Bienvenidos! Capacitación;
- conocimiento de los empleados;
- formación en el centro de formación;
- trabajar con un mentor.
Junto con la lista medidas de adaptación se indican:
- fecha y hora de su celebración;
- nombre y cargo de la persona responsable;
- número de teléfono interno del responsable;
- punto de recogida (si es necesario).
Lista de actividades a realizar- esta es una lista de los llamados puntos de control, u obligaciones de un nuevo empleado a la empresa, entre los que se encuentran:
- fechas clave;
control de ejecucion - esta es una lista de los llamados puntos de control, u obligaciones de un nuevo empleado a la empresa, entre los que se encuentran:
- preparación de documentos en el departamento de personal;
- pasar una prueba de conocimiento de las características de los productos/servicios de la empresa;
- una conversación con el gerente después del primer y segundo mes del período de prueba.
Simultáneamente al listado de medidas a implementar, se determinan las siguientes:
- fechas clave;
- Nombre y cargo de la persona responsable.
Este último tiene la oportunidad de dejar sus comentarios, recomendaciones y observaciones en la Lista de Adaptación.
¡Bienvenidos! capacitación
¡Bienvenidos! La formación (o curso introductorio "¡Bienvenido a la empresa!") es la última oportunidad de la empresa para impresionar a un recién llegado, en otras palabras, para que se enamore de él. Por eso, además de transferir nuevos conocimientos sobre la empresa y los procedimientos existentes, el objetivo de ¡Bienvenido! La formación tiene como objetivo formar y fidelizar a los nuevos empleados hacia la empresa. Es importante entender que ¡Bienvenido! La capacitación no es capacitación en el sentido habitual de la palabra, es decir, no tiene como objetivo desarrollar ninguna habilidad.
Formas de la Bienvenida! capacitación
- entrenamiento en el aula. Este es un curso introductorio clásico. Las ventajas de este formulario son la comunicación real tanto con los empleados que realizan la capacitación (lo que permite obtener respuestas a todas las preguntas de interés y conocer a los veteranos de la empresa) como con los recién llegados de otros departamentos (la experiencia demuestra que las personas que vienen a la empresa al mismo tiempo a menudo entablan relaciones amistosas y se mantienen unidos).
- curso electrónico(aprendizaje electrónico). Se recomienda el uso de esta forma de entrenamiento en los siguientes casos:
- empleados participan en capacitaciones oficinas remotas, luego el curso en sí, al que tienen acceso los empleados de todos los departamentos, es preparado y actualizado periódicamente por el servicio de personal de la oficina principal;
- muchos recién llegados llegan a la empresa al mismo tiempo, lo que puede deberse a varias razones: la etapa de su crecimiento activo, los procesos de fusiones y adquisiciones, la rotación de personal.
Actualmente, proveedores especializados ofrecen servicios para el desarrollo de versiones electrónicas de cursos de inducción. El estilo de los programas desarrollados es completamente diferente: de estricto a alegre, cuando el entrenamiento se desarrolla en forma de juego o caricatura.
- Opción mixta. Dicha formación incluye tanto módulos presenciales como elementos de aprendizaje electrónico. Este formato se está convirtiendo en el más común, ya que permite a los especialistas en recursos humanos desarrollar programas equilibrados, determinando qué parte de la información pueden estudiar los principiantes por su cuenta y en qué casos es adecuada la comunicación en vivo.
Duración ¡Bienvenido! La formación depende de las necesidades de la empresa, es decir, de la cantidad de información que se prevé transmitir a los nuevos empleados. La experiencia demuestra que el programa suele durar de dos horas a dos días. Algunas empresas brindan capacitación de hasta cinco días hábiles, pero es más probable que dichos programas se clasifiquen como capacitación completa, que incluye un curso introductorio.
Frecuencia ¡Bienvenido! La capacitación depende de la frecuencia y la cantidad de nuevos empleados que ingresan a la empresa. Puede ser tanto programas semanales como mensuales.
Realizar la capacitación en un día específico de la semana en un horario estrictamente definido, por ejemplo, el viernes de 12:00 a 16:00, es bueno porque permite a los gerentes de línea recordar a qué hora estará ausente un nuevo empleado de su unidad.
Bloque 1. Información sobre la empresa: es necesario familiarizar a los participantes de la capacitación con la historia de la organización, su presente y futuro.
Los principiantes aprenderán la siguiente información sobre la empresa:
- Historia de la creación;
- Misión vision;
- prioridades estratégicas y objetivos para el período actual;
- estructura, cifras clave;
- mitos corporativos, casos de éxito;
- principales clientes y socios;
- Cobertura de las actividades en los medios de comunicación.
Uno de los errores es el uso en la elaboración de este bloque de presentaciones desarrollado por los departamentos de marketing y ventas y enfocado a los clientes de la empresa. Es importante recordar que los clientes son el entorno externo de la empresa y forman parte de un público objetivo diferente, a diferencia de los empleados de la empresa, lo que incide directamente en la colocación de los acentos.
Bloque 2. Información sobre los productos producidos / servicios prestados - debe contener la siguiente información:
- descripción del segmento de mercado en el que opera la empresa;
- la posición de la empresa en el mercado;
- competidores principales;
- Principales características del producto/servicio.
Incluso en el caso de que entre los recién llegados no haya empleados del departamento de ventas que tengan que trabajar con los clientes, se recomienda no acercarse formalmente a este bloque. Cualquier empleado, independientemente de su puesto, estará interesado en recibir información específica sobre cómo se fabrican los productos o cómo se prestan los servicios, ya sea Industria del aceite o un actor en el mercado de las telecomunicaciones o del alcohol. Esto se puede implementar en forma de un cortometraje, una presentación con diapositivas de colores o juegos que permiten a los principiantes familiarizarse con las características principales del producto. Al preparar este bloque, es importante determinar la cantidad de información y la profundidad del material.
Bloque 3. Explicación de los principios de la cultura corporativa: por regla general, se explican las normas y disposiciones existentes de la cultura corporativa. Incluye la siguiente información:
- las principales disposiciones del código corporativo de la empresa;
- eventos corporativos, felicitaciones, tradiciones tácitas, etc.;
- estándares corporativos en el campo del código de vestimenta, etiqueta comercial.
Bloque 4. La política corporativa en materia de gestión de personal contiene información sobre las oportunidades que la compañía brinda a los empleados en las siguientes áreas:
- desarrollo profesional: qué oportunidades de capacitación brinda la empresa, cómo funcionan el centro de capacitación y la biblioteca;
- desarrollo profesional: información básica sobre procedimientos de evaluación, ejemplos de desarrollo profesional para empleados actuales;
- política de remuneración (si está unificada): cuáles son los indicadores de desempeño corporativo, cuál es el algoritmo para calcular las bonificaciones;
- condiciones de trabajo - el procedimiento para el pago de salarios, la posibilidad de obtener otros beneficios existentes en la empresa;
- condiciones de vida: dónde y cuándo puede almorzar, obtener atención médica, asistencia relacionada con el servicio vehículo, etc.);
- relación con el sindicato.
Bloque 5. Tour de la empresa; esto puede incluir las siguientes actividades:
- visitas a producción, desarrollo u otros departamentos clave. Si no es posible organizar tales excursiones, se recomienda preparar diapositivas o un cortometraje. Después de eso, puede visitar otros departamentos; es importante que un principiante muestre el trabajo de todos los departamentos;
- visitando el museo de la empresa. No todas las organizaciones tienen museos; por lo general, las empresas que han cruzado la marca de los 10 años comienzan a pensar en ellos.
- caminar por el Paseo de la Fama. Paseo de la Fama - el nombre convencional para la exposición de diplomas y premios de la organización, que se colocan en las paredes o en los pasillos. Algunas empresas tienen tableros de honor con fotografías y descripciones de los méritos de los empleados clave. La exposición en sí puede complementarse con una pequeña selección de fotografías de eventos corporativos o empleados individuales, acompañadas de leyendas;
- viendo una película sobre la empresa. La película puede contener información sobre la creación y desarrollo de la empresa, el producto / servicios prestados, la vida corporativa (este bloque generalmente incluye videos de eventos corporativos: vacaciones y torneos deportivos). La proyección de películas suele llevarse a cabo en esa información.
Folleto Corporativo
Folleto corporativo Libro de empleados (también conocido como Carpeta de empleados) se puede publicar como formulario impreso, así como en electrónica. Como muestra la práctica, el formato más conveniente de dicha publicación es A6, o 105 x 148 mm, lo que permite llamarlo guía de bolsillo.
Propósito del libro de empleados- Guiar al novato gran volumen información que necesita saber sobre la empresa.
Para los empleados que trabajan de forma remota, será correcto presentar todo el material del curso de inducción, ya que no tienen la oportunidad de asistir al curso introductorio de manera presencial. Una excelente solución es publicar esta información en la intranet o proporcionar a los recién llegados medios electrónicos con información grabada. En las empresas en desarrollo activo, tiene sentido desarrollar un Libro del líder, cuyo público objetivo serán tanto los empleados designados para el puesto después de aprobar el programa de desarrollo del grupo de talentos como los especialistas que llegaron a la empresa desde fuera. Los principales materiales colocados en dicho Libro del Gerente serán los procesos y reglamentos comerciales descritos, por ejemplo, el Reglamento sobre la preparación y protección del presupuesto o local regulaciones relativo a la dotación de personal.
En algunas empresas, tales publicaciones están preparadas para representantes de las más numerosas profesiones. Puede ser:
- Libro del vendedor en una cadena de tiendas minoristas;
- Libro de auditor en una gran empresa de auditoría;
- Libro de un especialista en alimentos para empleados de producción de alimentos;
- El libro es un ingeniero de potencia en las empresas de energía.
Además de los bloques de información, el Libro de empleados también puede incluir los siguientes bloques:
- saludo del gerente
- mapa-esquema de la empresa;
- descripción estructura organizativa con nombres y fotografías;
- descripción de las funciones y responsabilidades de los departamentos;
- las principales disposiciones de la política de personal;
- información sobre símbolos corporativos;
- un diccionario de términos básicos (como anexo a las características de los productos/servicios);
- directorio telefónico;
- información adicional sobre la organización del trabajo: el algoritmo para pedir papelería, visitar el comedor, por ejemplo.
Es aconsejable preparar el saludo del jefe en forma de llamamiento personal y no colectivo. También debe publicar una foto de un alto directivo. Un ejemplo de un saludo se puede encontrar en el Apéndice.
En el caso de que proporcionar el Libro de Empleados a cada nuevo empleado sea costoso para la empresa por alguna razón, por ejemplo, es una empresa manufacturera y la mayoría de los empleados son empleados de especialidades de cuello azul, la solución puede ser dar el nuevo empleado un Recordatorio para el nuevo empleado y coloque todos materiales informativos sobre la empresa en el stand de información, cuyo acceso es gratuito para todos.
Durante el desarrollo de dichos libros y memorandos, es necesario planificar de inmediato la frecuencia de su actualización, ya que la información allí indicada cambia muy rápidamente. La información actualizada también debe comunicarse a los empleados existentes.
Días de novato
Los días de los recién llegados a la empresa se pueden celebrar en diferentes intervalos. Las opciones más comunes son una vez al mes y una vez al trimestre. el objetivo principal tales actividades- trabajo en equipo.
En algunas empresas, el Día del Novato reemplaza a ¡Bienvenido! Capacitación. En este caso, el evento suele incluir una parte oficial (significativa) y otra informal (de entretenimiento).
Kit para principiantes
Un kit para principiantes generalmente incluye:
- descripción del trabajo, local regulaciones, incluido el Estatuto del personal;
- hoja de adaptación;
- libro de empleados;
- memorandos corporativos, reglamentos;
- el último número de la publicación corporativa;
- elementos de marketing;
- recuerdo corporativo (por ejemplo, un bolígrafo, libreta, etc.);
- directorio telefónico;
Algunos de los documentos se pueden grabar en un CD, por ejemplo, junto con una película sobre la empresa.
primer día del empleado
El primer día de un empleado es un evento muy importante, el proverbio dice que se encuentran “por la ropa” y se despiden por la mente, y así en el primer día “por la ropa” el empleado se encuentra con la empresa como la parte futura de su La vida cotidiana, y “ropa” en primer lugar es la organización de eventos en relación con él por parte de la empresa. Por lo tanto, es importante que el primer día del empleado se prepare con anticipación. A menudo sucede que las empresas de jure han desarrollado herramientas de adaptación, pero de facto no están en absoluto preparadas para aceptar a un nuevo empleado. Los programas de adaptación detallados no reemplazarán el componente emocional del primer día de un empleado en un nuevo lugar, durante el cual, sin saberlo, evalúa la actitud real hacia él.
Es incorrecto programar la salida de un nuevo empleado el día en que su supervisor inmediato está de vacaciones o en un viaje de negocios. No permita que la persona se sienta excluida.
Mientras espera que aparezca un nuevo empleado en la oficina, verifique si olvidó preparar:
- lugar de trabajo; en el escritorio y en la mesita de noche no debe quedar nada del empleado anterior; cree una caja electrónica personal de un futuro empleado y coloque un diario y un juego de papelería sobre la mesa;
- kit de iniciación, hoja de adaptación, insignia;
- saludos de colegas: una postal, felicitaciones por comenzar un nuevo trabajo, una pequeña barra de chocolate, un recuerdo corporativo, en una palabra, todo lo que su imaginación le dice a los empleados.
Si es posible, alerte a los empleados de este y otros departamentos sobre la aparición de un nuevo colega.
Se recomienda que el primer día de trabajo de un nuevo empleado comience un poco más tarde, por ejemplo, a las 9:30, si toda la empresa trabaja desde las 9:00. En ese momento, todas las personas interesadas ya estarán en sus lugares de trabajo, y el recién llegado no tendrá que pasar los primeros minutos esperando la aparición de futuros compañeros.
Es genial si hay una regla en la organización de que el primer día, un colega o empleado del servicio de personal acompañe a un recién llegado a almorzar.
Es importante no tanto llevar toda la información detallada al empleado el primer día como explicarle dónde puede encontrarla por sí mismo en el futuro. El propósito del primer día de un nuevo empleado es formar una impresión positiva de la empresa e inspirarlo a trabajar en ella. Recordemos que, según las estadísticas, quienes salen de la empresa durante el primer año toman esta decisión en las dos primeras semanas de trabajo.
Ha tenido éxito si, al final del primer día, el empleado está orgulloso de trabajar para su empresa.
Información para recién llegados
Es importante no solo presentar al nuevo empleado a sus futuros colegas, sino también hablar sobre la nueva persona en el equipo. Para hacer esto, debe utilizar los canales de comunicación disponibles:
- página de intranet "Nuestros recién llegados";
- Boletín electrónico;
- puesto de información;
- boletín o periódico corporativo;
- presentación personal (en este caso la dificultad puede deberse al hecho de que no todos los empleados de la empresa pueden quedar atrapados en el campo).
Información sobre el nuevo líder.
Si llega un nuevo jefe de servicio de recursos humanos, tiene sentido preparar un plan para su relación con los empleados. A menudo, los empleados tratan al nuevo líder con cierta cautela, mientras que es deseable que un alto directivo goce del respeto de los subordinados desde el primer día. La información sobre el gerente debe difundirse a través de todos los canales dentro de la organización y debe incluir la siguiente información:
- educación y experiencia laboral;
- éxitos y logros en proyectos anteriores;
- estado civil, aficiones, etc.;
- puntos de vista sobre la organización del proceso de trabajo.
La mejor opción es presentar esta información en forma de entrevista. Otras opciones: autopresentación, relato de terceros.
Información sobre el nuevo empleado ordinario
A un empleado normal se le presta menos atención que a un alto directivo, pero aun así es necesario presentarlo al equipo, al menos dentro de su departamento.
Presentación de un nuevo empleado
El conocimiento de un nuevo empleado con colegas generalmente se realiza de acuerdo con el plan a continuación.
- Conocer a los compañeros del departamento.
- Conocimiento de colegas de departamentos relacionados con los que el recién llegado interactuará directamente (por ejemplo, un nuevo gerente de ventas no tiene que familiarizarse de inmediato con todo el personal de contabilidad, sino solo con aquellos que se ocupan de los documentos de pago).
- Introducción a la alta dirección. Al presentarse, el novato y otro empleado intercambian la siguiente información:
- nombre y apellido, cargo;
- las tareas principales de ambos;
- temas en los que van a interactuar.
Entrenamiento de adaptación
- Formación relacionada con la familiarización con los estándares corporativos.
Este grupo incluye formación:
- reglas para trabajar con clientes;
- reglas para trabajar con una base de datos corporativa;
- informes, etc
Es bueno si esta capacitación va acompañada de la emisión de memorandos en los que se detallan todos los algoritmos principales.
- Educación profesional. A menudo, una empresa acepta a un empleado que no tiene el conjunto completo de competencias necesarias, pero tiene un potencial bastante alto. En este caso, es recomendable que planifique el entrenamiento necesario, cuya información se verá reflejada en Hoja de adaptación. En tales casos, es necesario adjuntar un mentor al recién llegado.
Además, para tal empleado, etapa inicial de su trabajo en la empresa, se puede elaborar un plan de desarrollo individual (PDI), que reflejará todas las actividades formativas, plazos y responsables.
- Internado. Varias empresas practican pasantías para especialistas en departamentos relacionados, que se organizan para acelerar el ingreso a un puesto y la comprensión de los procesos comerciales básicos por parte de un empleado.
Las formas de formación enumeradas son el conjunto mínimo de inversiones en un nuevo empleado.
Sistema de mentores
El mentoring es un sistema en el que el mentor es el eslabón clave. Un mentor es una persona responsable de integrar a un nuevo empleado en el proceso comercial de la organización. Implementa varios procedimientos que deben conducir al dominio completo de los deberes del recién llegado, así como las reglas y normas de la organización y el equipo. En la siguiente etapa del trabajo del empleado, el mentor contribuye a su promoción y desarrollo dentro de la organización, así como al logro de resultados de alto desempeño. Este proceso continúa durante todo el tiempo que el empleado trabaja en la empresa, y en este caso, la herramienta que utiliza el mentor para desarrollar al empleado es el coaching. Por lo tanto, la tutoría es un proceso cíclico: cada empleado que ha trabajado en la organización durante un tiempo determinado y ha logrado resultados suficientemente altos tiene la oportunidad de convertirse en mentor.
Un sistema de tutoría bien desarrollado en la empresa es una herramienta importante y eficaz que crea las condiciones para un aumento significativo de la eficiencia y una reducción del período real de adaptación de los nuevos empleados. En nuestro país, la tutoría en las empresas se ha utilizado desde la época soviética. Más y más sobre él hoy. en cuestión en conferencias profesionales, pero, sin embargo, según los consultores, no más del 20-30% de las empresas rusas utilizan elementos de tutoría.
La responsabilidad de la implementación del sistema de tutoría en el lugar de trabajo recae en los jefes de los departamentos en los que trabaja el nuevo empleado. La responsabilidad del apoyo metodológico y control de la tutoría recae en el servicio de personal.
Para implementar efectivamente el sistema de mentoring dentro de la empresa, es necesario resolver una serie de tareas organizacionalmente complejas:
- Organizar un sistema para seleccionar y "cultivar" futuros mentores;
- Una definición clara de los criterios bajo los cuales un empleado puede desempeñar el papel de mentor;
- Motivar a los mentores para que presten atención a sus actividades en el rol de mentores (más adelante se escribirá más sobre la motivación de los mentores)
- Lanzar procesos para evaluar la efectividad de las actividades y el nivel de desarrollo de los mentores.
Es importante comprender que la tutoría para muchos especialistas puede convertirse en un nuevo tipo de actividad y requiere una cuidadosa atención a su preparación, tanto metodológica como psicológica.
Matriz de Adaptación
Al desarrollar un sistema de adaptación, una herramienta conveniente para el gerente de recursos humanos es la Matriz de adaptación, cuyo uso le permite crear una lista de herramientas de adaptación para un nuevo empleado, según su puesto (Fig. 3).
La matriz de adaptación responde a cuatro preguntas:
- ¿a quién nos adaptamos?
- ¿cuando sucede?
- como nos adaptamos
- quién es el responsable del proceso de adaptación.
Muy a menudo hay que escuchar hablar de que las herramientas de adaptación que se utilizan en la empresa no son adecuadas para todos los empleados, y también que algunos empleados quedan desenfocados en los primeros meses de trabajo, a pesar de que el departamento de personal informa sobre el funcionamiento. del sistema de adaptación en la empresa.
Tales preguntas no surgen si la empresa ha desarrollado la Matriz de Adaptación, que ya hemos discutido anteriormente. Su aplicación le permite crear una lista de herramientas de adaptación para un nuevo empleado, dependiendo de su puesto (ver Fig. 3).
Considere el mecanismo para preparar la Matriz de Adaptación utilizando el ejemplo de una empresa manufacturera.
El personal de la empresa se divide condicionalmente en tres grupos:
- trabajadores (personal principal y auxiliar);
- Ingenieros, especialistas (incluidos los jóvenes especialistas);
- líderes
La siguiente tabla muestra un ejemplo de una Matriz de Adaptación desarrollada por especialistas de una empresa en particular para resolver sus problemas.
El proceso de adaptación en la tabla se divide en etapas (¿cuándo?), se presenta una lista de actividades de adaptación (¿cómo?) y entre paréntesis están los responsables (¿quién?) de la adaptación de cada público objetivo (¿quién?).
Antes de que un nuevo empleado se una a la empresa |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
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Introductorio: el primer día de un empleado en la empresa |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
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Introducción: primera semana de trabajo |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
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Curso introductorio (duración cuatro horas, incluyendo una película de 20 minutos). Frecuencia: al menos una vez al trimestre. Visita del museo ( proyecto conjunto) |
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Entrada en el cargo: tres meses |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
Seguimiento de las acciones de los gestores sobre adaptación (una vez al mes) ( proyecto conjunto) |
Supervisión del rendimiento Plano de entrada(una vez al mes) ( proyecto conjunto) |
Supervisión del rendimiento Plano de entrada(una vez al mes) ( proyecto conjunto) |
Evaluación: dos semanas antes del final del período de prueba |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
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Final: tres días antes de la finalización del período de prueba |
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trabajadores |
ingenieros, especialistas |
Líderes |
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R- supervisor; H- mentor; A- curador; proyecto conjunto- servicio de personal.
Podemos decir con confianza que Matrix es una excelente herramienta, cuyo uso permitirá al servicio de personal agilizar las acciones de adaptación de personal existentes en la empresa y aumentar su eficiencia.
Uno de los problemas clave de los especialistas en Recursos Humanos es la adaptación del personal. Este es un proceso difícil pero inevitable. Una de las principales tareas de los oficiales de personal es reducirlo y simplificarlo tanto como sea posible. Asignar tradicionalmente dos tipos de adaptación: primaria y secundaria. Adaptación primaria afecta a jóvenes profesionales, egresados Instituciones educacionales, apenas comenzando a construir una carrera. El secundario tiene como objetivo integrar en el clima corporativo a empleados ya establecidos con ciertos logros y experiencia. La razón más probable de esto último es un cambio en el campo o el rol corporativo. Esto se refiere, por ejemplo, al reciclaje debido a la transición de esfera financiera en industria de construccion o con servicio público en el negocio
Justificación de la necesidad de adaptación del personal
La comprensión de un empleado de la esencia del trabajo que se realiza, las tácticas y la estrategia de la unidad y de toda la empresa, la interpretación correcta del papel del líder por parte de él, todos estos son los componentes necesarios de un clima corporativo favorable. La gran cantidad de errores que comete la gente en el servicio se debe a su comprensión insuficiente de todo lo anterior. Por ejemplo, un empleado que ha llegado a un nuevo equipo, durante algún tiempo, aunque durante mucho tiempo, que trabajó en otro lugar, en la etapa inicial se adherirá a los viejos principios aprendidos por él en su trabajo anterior. Por un lado, si la cultura del trabajo anterior era más estricta, entonces en el nuevo lugar una persona abordará las tareas con la debida diligencia, adhiriéndose a los plazos por capricho, tal vez a veces trabajando demasiado. Pero, supongamos, si las actitudes hacia la presión del tiempo, las horas extraordinarias y la disciplina del tiempo de trabajo de las organizaciones nuevas y antiguas están en fuerte contraste. Esto creará motivos de conflicto con la gerencia y los colegas. Considere un ejemplo. Imaginemos que el jefe de una división de cierta empresa de TI, que cita relaciones liberales entre empleados, plazos vagos, en una palabra, libertad personal muy alta, consigue un trabajo en el departamento. compañía financiera donde los requisitos de disciplina deben ser más estrictos debido a las condiciones dinámicas del mercado. Si el jefe recién nombrado se apega al viejo paradigma de relación, el paradigma de liderazgo, entonces es muy probable que el mecanismo establecido comience a fallar. Así, los cuadros acostumbrados a la mano de hierro se familiarizarán con el estilo liberal de gestión y control débil. La primera consecuencia es la incomprensión, la segunda es que cada uno se tomará toda la libertad que quiera, empezará a descuidar los plazos, a abusar de los descansos, a trabajar negligentemente con los papeles. Se perderá la coherencia de la división, lo que impactará en la táctica de la empresa, que necesita cohesión y eficiencia. Por lo tanto, es importante que cualquier nuevo empleado, independientemente del nicho que ocupe, conozca en detalle la empresa, su ética, táctica, estrategia, clima interno y haga esfuerzos para adaptarse a su naturaleza única.
Objetivos de la adaptación del personal
El objetivo principal de la adaptación es, por supuesto, la reducción de costes. Los costos pueden ser causados por las razones descritas anteriormente. Para reducir la probabilidad de conflictos a cero, necesita etapa de ajuste . La adaptación debe introducir al nuevo empleado en la cultura corporativa y convertirlo en parte integral de la misma. Se cree que la gran mayoría de los despidos se deben a problemas que surgieron ya en los primeros meses de trabajo. Por lo tanto, la etapa de adaptación tiene como objetivo reducir la rotación de personal mediante el establecimiento de vínculos claros y fuertes entre el nuevo empleado y el equipo. Además, durante el período de ajuste, se revelan los rasgos de personalidad, habilidades y motivaciones individuales. La adaptación no solo introduce al empleado al equipo, sino también al equipo al empleado. Es necesario que todos los eslabones de una gran cadena puedan interactuar. La comunicación no puede ser unidireccional.
Herramientas de adaptación del personal
Hay varios grupos de herramientas: informativo, psicológico, económico. Estos son materiales: instrucciones, documentos, instrucciones. También entre las herramientas están los eventos colectivos, ya sean reuniones, encuentros, seminarios. A menudo, se asigna un mentor o curador a un nuevo empleado. Esta es una práctica bastante común, ya que desde el punto de vista de la pedagogía esta opción es óptima. El mentor supervisa al pupilo, lo incita, es responsable de todos los aspectos del proceso.
La adaptación pasa por tres etapas: conocimiento, adaptación, asimilación. Durante la primera etapa, el empleado concluye si la organización es realmente adecuada para él. Se le presentan las instrucciones, reglas y rituales adoptados en el equipo. Los especialistas en recursos humanos en esta etapa determinan su potencial y contribuyen a un conocimiento rápido de las funciones. La segunda etapa puede llevar más tiempo. Está asociado al arraigo en el equipo, creando fuertes lazos sistémicos. La política de liderazgo y el código de comunicación entre pares deben ser entendidos e interiorizados. La tercera etapa es la suma de todas las anteriores. Durante la fase final de adaptación, el empleado se convierte en un eslabón de pleno derecho en una gran cadena.
De este modo, Negocio exitoso no puede imaginarse sin la adaptación del personal. Se destaca la coherencia y coordinación entre dirección, departamentos y directamente las personas empresas competitivas de todos los demás. Para que el mecanismo no falle, el clima interno siga siendo favorable, es necesario integrar cuidadosamente a los nuevos empleados en el esquema general. El período de ajuste ayuda al individuo a acostumbrarse al nuevo equipo, estudiar cuidadosamente las responsabilidades y dominar la cultura corporativa.