modelo americano.
Rechazo del individualismo, la transición a formas colectivas, la búsqueda del riesgo reflexivo
Alta cualificación, capacidad de aprender. La transición laboral es rápida.
La tendencia de transición de una especialización limitada a dominar varias especialidades relacionadas. Formas tradicionales de formación y formación avanzada.
Proceso de toma de decisiones - De arriba hacia abajo, individualidad de la toma de decisiones por parte del gerente; aceptado rápidamente, implementado lentamente.
Empleo a corto plazo, cambios frecuentes de trabajo dependiendo de los beneficios materiales. El motivo principal son los factores económicos (dinero).
La naturaleza de la innovación es revolucionaria.
Forma de relación comercial - contratos
modelo japonés.
Habilidad para trabajar en un "equipo", orientación al equipo, negativa a destacar el propio "yo", falta de voluntad para asumir riesgos
Criterios de promoción - Experiencia de vida, buen conocimiento de la producción. Promoción lenta
Generalistas, requisitos especiales y formas de formación avanzada: reciclaje obligatorio; rotación del lugar de trabajo (cargo); informes escritos de rendimiento.
Proceso de toma de decisiones - De abajo hacia arriba, toma de decisiones por consenso; La decisión se toma durante mucho tiempo, se implementa rápidamente.
Contratar de por vida, mudarse a otra empresa se considera poco ético. Los principales motivos del comportamiento de los empleados se caracterizan por factores sociopsicológicos (sentido de pertenencia a un equipo, etc.).
La naturaleza de la innovación es evolutiva.
Forma de relación comercial - contactos personales
modelo europeo.
La naturaleza de las decisiones - Individual
Objetivos Dominantes - Estratégicos
Separación de funciones y poderes - Claro
Especialización de los trabajadores - Amplia
Responsabilidad - Individuo
Compromiso de los empleados con la empresa.
Evaluación y crecimiento profesional - Lento
Valores Compartidos - Individual
Actitud hacia los subordinados - Formal
Acondicionamiento de Carrera - Cualidades Personales
Peculiaridades:
estímulo de la formación profesional;
formación técnica de directivos;
responsabilidad y mucha autoridad; calidad e innovación;
Gestión formalizada (todo en papeles).
Modelo ruso (modelo mixto)
Objetivos dominantes Táctico
Evaluación y crecimiento profesional Lento
El ideal de un gerente Líder es una personalidad fuerte
Método de control Según el equipo. indicadores
Condicionalidad de carrera Edad, tiempo de servicio, logros colectivos
En general, se está formando la siguiente imagen de la gestión rusa:
· Responsabilidad individual y dirección de la gestión y clara distribución de responsabilidades;
· Predominio de los intereses corporativos (en la época soviética - estatal) sobre los individuales;
· Estructura de gestión rígida, retroalimentación lenta. Los modelos de gestión de Rusia tienen un modelo mixto que incorpora características individualistas de recompensa y castigo, colectivismo (evaluación laboral, informes), subordinación estricta, jerarquía y un alto grado de centralización.
4. El gerente y su rol en la organización. Clasificación de los roles directivos. Maestría (habilidades) del gerente. Requisitos de las cualidades personales y empresariales de un dirigente en el servicio estatal y municipal. Gerente- un miembro de la organización que lleva a cabo actividades gerenciales y resuelve tareas gerenciales. Los gerentes son las personas clave en una organización. En una organización, los gerentes: - se aseguran de que la organización cumpla con su objetivo principal, - establecen la relación entre departamentos, operaciones, empleados, divisiones, - desarrollan estrategias para el comportamiento de la organización en un entorno cambiante, - se aseguran de que la organización sirve a los intereses de la sociedad y los individuos, - actúa como el principal enlace de información m/y el órgano y el medio externo, - son formalmente responsables del desarrollo de las actividades de la organización, - representan oficialmente a la organización en eventos ceremoniales. Roles gerenciales (Henry Mintzberg): Un rol es un conjunto de creencias sobre el comportamiento de un gerente.
Henry Mintzberg identifica 10 roles que toman el relevo de los líderes en diferentes períodos y en diversos grados. Mintzberg señala que los roles son interdependientes e interactúan para crear un todo cohesivo.
Roles interpersonales derivan de la autoridad y el estatus del líder en la organización y cubren su esfera de interacción con las personas. Este es rolelíder principal, que tradicionalmente desempeña funciones de carácter jurídico y social. El papel del líder responsabiliza al gerente detrás motivación de los subordinados, así como para la contratación, formación y cuestiones conexas. Al mantener una red en crecimiento propio de contactos externos y fuentes de información que brindan información y servicios, el gerente juega roleeslabón de conexión.
Los roles interpersonales hacen del gerente un punto focal para la información, lo que lo hace informativopapeles, y lo convierte en centro de procesamiento de información. Recopilando constantemente una variedad de información de carácter especializado para su trabajo, proveniente tanto del entorno externo como del interior de la organización, el gerente juega rol de receptor información. El gerente, al recibir una variedad de información de fuentes internas y externas, algunas de las cuales son fácticas y otras requieren discusión e interpretación para tomar una decisión, las transmite y juega el papel de las razas difusor de información. Al transmitir información a los contactos externos de la organización (a través de la oratoria y la escritura) sobre temas de la industria, planes de acción y políticas, y el desempeño de la organización, el gerente juega rolerepresentante.
Desempeñando roles interpersonales e informativos, el gerente también juega roles de toma de decisiones:
Emprendedor busca oportunidades de mejora, mejora de las actividades tanto dentro de la propia organización como fuera de ella, y controla el desarrollo de determinados proyectos.
Asignador de recursos responsable de la elaboración y ejecución de los programas, presupuestos y cronogramas relacionados con el uso coordinado y racional de los recursos materiales, humanos y financieros.
Eliminador violaciones Responsable de la acción correctiva cuando la organización se enfrenta a la necesidad de cambios importantes debido a violaciones de la implementación de los programas de acción estratégicos y vigentes.
Negociador Responsable de representar a la organización en todas las negociaciones importantes.
Todos estos 10 roles, tomados en conjunto, determinan el alcance y el contenido del trabajo del gerente, independientemente de la naturaleza de las actividades de una organización en particular.
Habilidad del gerente: Independientemente del puesto que ocupe, un gerente eficaz debe poseer tres tipos principales de habilidades:
conceptual (habilidades cognitivas de una persona para percibir una organización como un todo y, al mismo tiempo, para resaltar las interconexiones de sus partes; procesar la información entrante; se necesita en mayor medida habilidades de planificación, pensamiento estratégico, gestión de alto nivel ... representarlo futuro, conocer la estructura, objetivos, estrategias),
comunicación (habilidades humanas) - (la capacidad de men-ra para trabajar con personas con su participación directa, la capacidad de interactuar de manera efectiva como miembro del equipo. Habiendo desarrollado habilidades humanas, men-r motiva a los subordinados a expresarse, estimula su participación en actividades - th org-ción)
técnico (habilidades especiales), conocimiento de la materia (este es el conocimiento especial y las habilidades necesarias para realizar tareas laborales).
Al evaluar las cualidades comerciales y personales, se estudian las cualidades de los gerentes, combinadas en los siguientes bloques: preparación gerencial general, preparación profesional especial, creatividad, disposición para tomar decisiones, habilidades organizativas, habilidades de comunicación, cualidades de voluntad fuerte, actitud hacia el trabajo.
Criterios de cualidades personales de los funcionarios públicos:
responsabilidad, disciplina ejecutiva;
independencia, iniciativa, capacidad para trabajar en condiciones de incertidumbre, etc.;
deseo de desarrollo profesional, grado de aprendizaje;
cumplimiento de las normas de conducta oficial;
Capacidad para trabajar en equipo;
Habilidades de comunicación empresarial.
Para los gerentes, se deben tener en cuenta adicionalmente las siguientes cualidades personales:
habilidades de liderazgo;
efectividad de dirigir a los subordinados.
Apariencia, comportamiento, discurso pronunciado, profesionalismo, nombre de otros
5. Cargo, actividades, atribuciones del titular en la organización. Niveles y eslabones de gestión. Gerentes de línea y funcionales. Niveles controlado por el gobierno.
Posición- Este unidad de personal organizaciones, el elemento principal en la estructura de su gestión, caracterizada por un conjunto de derechos, deberes y responsabilidades del empleado, sus funciones laborales, los límites de competencia, el estado legal. Todas estas características se derivan de las funciones y características de la unidad. En parte, deben ser orgánicamente inherentes a este cargo particular, y en parte pertenecer a la categoría de “otros” incluidos en el círculo de funciones generales de la unidad, correspondiendo a la parte de este cargo y asignada por el jefe por separado.
El titular tiene derecho y está obligado a ejercer las principales facultades:
administrar adecuadamente todas las actividades de la empresa;
organizar claramente el trabajo y la interacción de los departamentos;
llevar a cabo medidas organizativas y técnicas para mejorar la gestión de la producción, su estructura;
asegurar el uso económico y eficiente de los recursos materiales;
asegurarse de que el equipo cumpla con las tareas de producción,
mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del trabajo;
exigir el cumplimiento de la disciplina laboral,
tomar las medidas necesarias para reforzar el orden y evitar la pérdida de tiempo de trabajo;
velar por la correcta aplicación del principio de justicia social;
considerar opiniones y sugerencias colectivos laborales al tomar decisiones;
informar a los equipos sobre su trabajo, las decisiones tomadas y el progreso de su implementación;
tomar decisiones sobre las principales cuestiones de gestión, producción y mano de obra;
dictar órdenes y demás actos de su competencia,
cancelar las órdenes de los jefes de unidades de producción si contradicen la ley;
tomar de acuerdo con derecho laboral trabajar y despedir a los empleados dentro de la nomenclatura establecida,
aplicar medidas de incentivo e imponer sanciones a los empleados;
establecer la competencia de los diputados y demás altos funcionarios;
En la estructura de dirección se distinguen niveles y eslabones de gestión.
Enlace - este es un cuerpo estructural independiente, organizacionalmente separado o un grupo de personas unidas por un tipo común de actividad (funciones realizadas), - por ejemplo, contabilidad, servicio de personal, etc. El número de enlaces en cada nivel se determina en función de la requisitos óptimos de especialización.
Niveles de gestión – un conjunto de eslabones que se encuentran en un mismo nivel horizontal muestran la secuencia de subordinación de los órganos de gobierno. El número de niveles se determina en función de la relación óptima de centralización y descentralización de la gestión, y el número de enlaces en cada nivel está determinado por los requisitos óptimos de especialización.
Hay dos tipos principales de gerentes: lineales y funcionales.
Lineal los gerentes lideran los departamentos de línea y todo el sistema de gestión. Toman decisiones sobre toda la gama de problemas. El gerente de línea tiene en cuenta la opinión de todos los especialistas en servicios económicos, legales, técnicos y otros. Pero él debe tomar la decisión. La decisión que se tome puede diferir de todas las propuestas realizadas, precisamente porque en ella deben estar plenamente consensuadas todas las posiciones. Lineal a lo largo de las líneas de la jerarquía.
Funcional Los gerentes lideran departamentos funcionales. Si un gerente encabeza un departamento funcional, entonces en relación con todo el sistema, se le considera un gerente funcional, y para los empleados de este departamento, es un gerente lineal (en jerarquías verticales, uno de los gerentes funcionales es un gerente responsable de relaciones de coordinación).
El gerente es personalmente responsable de la solución oportuna de los principales problemas del sistema administrado en su conjunto, de la organización del trabajo en su implementación, así como del seguimiento de la ejecución.
niveles de gobierno :
Federal
Regional - local ... .. LSG no se aplica a GI
La organización como objeto de gestión. Gestión organizacionaly sus tipos. Leyes y principios de la gestión organizacional. requisitos de gestión de la organización. Características de la gestión de las organizaciones estatales y municipales.
Organización - un grupo estable de personas que interactúan entre sí con la ayuda de condiciones materiales, económicas, legales y de otro tipo para resolver problemas existentes o lograr objetivos. Las organizaciones se caracterizan por la disponibilidad de recursos, la dependencia del entorno externo, la dependencia del entorno interno, la división horizontal del trabajo (especialización), la división vertical del trabajo (jerarquía de gestión), la creación de unidades (estructura), la necesidad de gestión.
Gestión organizacional- se trata de un tipo de actividad de gestión especialmente organizada para el desempeño de funciones de gestión en una organización, llevada a cabo por personal de gestión dotado de facultades y responsabilidades apropiadas para ello.
En el cuaderno, el control de la organización es el proceso de desarrollar una solución, planificar, organizar, motivar, controlar, necesario para establecer y lograr los objetivos de una organización.
El objetivo principal de la gestión organizacional es asegurar el funcionamiento eficaz de la organización y la solución óptima de sus tareas. El producto de las actividades de gestión son las decisiones de gestión y acciones prácticas necesarias para el funcionamiento de la organización en el modo requerido.
La gestión organizacional se lleva a cabo a través de formas especializadas de trabajo gerencial: celebración de reuniones, reuniones, interacción individual con los empleados, así como a través de la documentación reglamentaria y administrativa (órdenes, órdenes, descripciones de puestos, reglamentos de actividades, planes de trabajo, etc.).
Las actividades de las organizaciones están sujetas a ciertas leyes.
La ley principal de la organización se considera es la ley de la sinergia. Dice que el potencial y las capacidades de una organización como un todo exceden la suma de su potencial y las capacidades de sus elementos individuales, lo cual se debe a su apoyo mutuo y complemento (hay una ganancia real de la asociación, que cubre las pérdidas asociadas con la limitación de la independencia).
ley del complemento los procesos y funciones intraorganizacionales están dirigidos de manera opuesta. Por ejemplo, la división se complementa con la unificación, la especialización con la universalización, la diferenciación con la integración y viceversa. Esto le permite utilizar simultáneamente los beneficios de ambos procesos y, por lo tanto, le permite aumentar la capacidad organizativa general.
la ley de la proporcionalidad. Supone una cierta relación entre la organización y sus elementos, y exige también su conservación ante eventuales cambios. Por ejemplo, con un personal inflado, los empleados holgazanean e interfieren entre sí, mientras que al mismo tiempo, con escasez de personal, es posible que la organización no pueda realizar ni siquiera el trabajo actual. En ambos casos, hay pérdidas económicas que se pueden evitar con un enfoque razonable.
ley de composición, expresa los siguientes requisitos: la meta de un elemento de la organización (subsistema) es al mismo tiempo una de las submetas de la actividad de toda la organización.
ley del desarrollo- cada organización se esfuerza por alcanzar el mayor potencial total durante el transcurso de todas las etapas del ciclo de vida.
la ley de la autoconservación. cada sistema de materiales(organización, equipo, familia) busca preservarse (sobrevivir) y utiliza todo su potencial (recurso) para ello.
ley de organización (información), dice que no puede haber más orden en una organización que sus miembros tengan información sobre el estado real de las cosas, que les permita tomar decisiones significativas.
ley de la variedad necesaria, lo que le permite garantizar la estabilidad y flexibilidad de la organización, la capacidad de responder adecuadamente a las influencias internas y externas y, en el momento adecuado, contrarrestarlas en consecuencia.
8. la ley de la ontogenia. De acuerdo con ella, toda organización pasa por las siguientes fases en su desarrollo ciclo vital: formación, desarrollo y extinción.
De acuerdo con las leyes anteriores, se desarrollan todo tipo de organizaciones. por tetra: 1) según el grado de concentración del poder y la distribución de las respuestas: - centralizado, - parcialmente centralizado, - descentralizado (separación de poderes); 2) según la interacción del sistema del "entorno externo" - control en una situación de conflicto , - la gestión no es un conflicto; 3) por la naturaleza de las situaciones problemáticas.. la gestión de sus decisiones se distinguen: - operativa (para superar los problemas actuales) - táctica (enlace medio, inferior - problemas a mediano plazo 2-3 años) - estratégica (enlace superior) .5) .6) dependiendo del número de pasos de toma de decisiones, de un paso y de varios pasos 7) por la naturaleza de los factores tomados en cuenta, determinista, i.cuando los recursos son fijos - marginales con un ambiente interno - mixto 9) por la frecuencia de ocurrencia de situaciones problemáticas: - gestión situaciones únicas (raras): gestión de situaciones repetitivas, etc., la tarea de la unidad organizativa es lograr el objetivo del órgano.sistema.la gestión tiene un propósito.
Entre los principales requisitos para la gestión de los sistemas organizacionales, nota
Sostenibilidad- la capacidad del sistema para mantener parte de su calidad en proceso de gestión a pesar de las influencias ejercidas tanto desde fuera como desde dentro. Esta es una condición suficiente para una gestión eficaz. Se proporciona con la ayuda de: medios técnicos (componente técnico); medios de carácter intelectual, por ejemplo, la organización del trabajo (componente funcional).
Eficiencia- la propiedad del proceso de gestión para cumplir con los plazos. Está garantizado por: la claridad de los objetivos y la realidad de las tareas establecidas; información completa y oportuna sobre el estado del sistema, el curso de los procesos; flexibilidad del proceso, la capacidad de adaptarse rápidamente; regulación del proceso; ejecución paralela de partes individuales del proceso; control de procesos; suficiente cantidad y calidad de los recursos necesarios.
Flexibilidad- la capacidad de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Esta es una condición necesaria pero no suficiente para una gestión eficaz. Se proporciona mediante: aumento del nivel de controlabilidad del proceso, flexibilidad de la estructura del sistema; proceso informativo; la susceptibilidad del proceso a la influencia del sujeto de gestión; eficiencia del proceso, opciones alternativas para la implementación del proceso, valores de intervalo del proceso y sus etapas individuales.
Continuidad- la ausencia de pausas y descansos entre las sucesivas etapas del proceso. Este es condición necesaria eficiencia de la gestión. No existe una correspondencia uno a uno entre los requisitos para la gestión organizacional y el sistema de gestión como un todo.
La gestión de las organizaciones estatales y municipales tiene sus propias características dependiendo de las diferencias en la forma organizativa y jurídica de las empresas, los fines de su creación y las especificidades. actividad económica(este es un tipo de organización burocrática). Donde métodos de gestión utilizados por las autoridades varían ampliamente desde el control directo y la regulación de las actividades de la organización (que se expresa en el financiamiento presupuestario, fijación de órdenes y tareas, precios y tarifas, distribución normativa de ingresos, retiro de saldo libre de utilidades al presupuesto, rendición de cuentas plena) casi sin impacto, excepto por la posibilidad de utilizar el derecho de veto en una gama limitada de temas de naturaleza organizativa (sociedad anónima, donde el estado tiene una acción de oro). alto grado de jerarquía. Personas g y m de la organización... estructura burocrática (el estilo de liderazgo es directivo); jerarquía, rigidez de planes.
Dirección General de Educación y Política de Juventud
Territorio de Altai
Institución de Formación Profesional Presupuestaria del Estado Regional
Institución educativa profesional presupuestaria regional
"Colegio Estatal de Altai"
proyecto de curso
Modelos de gestión nacionales
Completado: estudiante de 3er año
Grupos T201
Lobanov D. V.
Comprobado por: Maksimova S.A.
Barnaúl 2014.
Introducción
Capítulo 1. Análisis de los modelos nacionales de gestión
1.1 Influencia de los factores histórico-nacionales en el desarrollo de la gestión
2 Características del modelo de gestión americano
Capítulo 2. Características del modelo de gestión ruso
2.1 modelo de gestión ruso
2 Características del modelo de gestión ruso en el ejemplo de la organización LLC "Avianebo"
Conclusión
Lista de fuentes
Introducción
Management es una palabra de origen inglés. Traducido al ruso, "gestión" significa gestión, es decir, tipo de actividad para la gestión de personas en una variedad de organizaciones.
Desde la aparición del término “gerencia” en muchos países, se ha acumulado una importante cantidad de información en el campo de la parte teórica y práctica de la gestión de la organización.
Lamentablemente, la teoría de la gestión en Rusia se ha desarrollado de forma aislada, sin tener en cuenta la experiencia de otros países. Durante mucho tiempo, nuestro país estuvo dominado por un sistema de gestión de mando administrativo, lo que puso en duda la eficacia de los modelos de gestión extranjeros.
La siguiente afirmación puede presentarse como la relevancia de este trabajo: la creación del modelo de gestión más eficaz se basa en la síntesis de las tradiciones y la experiencia del modelo nacional y el estudio de los logros más significativos de la experiencia extranjera, así como su aplicación en la práctica.
Objetivo Papel a plazo- considerar los modelos de gestión nacionales y analizar el modelo de gestión ruso en el ejemplo de la organización de pasantías.
Al escribir un proyecto de curso, se establecieron las siguientes tareas:
· Caracterizar la esencia, metas y objetivos de los modelos nacionales de gestión; · Analizar las características de los modelos de gestión nacionales; · Determinar la influencia de los factores histórico-nacionales en el desarrollo de la gestión; · Considere las características del modelo de gestión ruso en el ejemplo de una empresa de pasantías. El objeto de la investigación son los modelos nacionales de gestión existentes. El tema de estudio son las principales características y elementos de cada modelo. Estructuralmente, el trabajo consta de dos capítulos. El primer capítulo examina la influencia de los factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión, analiza los modelos nacionales. El segundo capítulo analiza el modelo de gestión ruso sobre el ejemplo de la empresa de viajes “Avianebo” LLC. Capítulo 1. Análisis de los modelos nacionales de gestión 1 La influencia de los factores histórico-nacionales en el desarrollo de la gestión Popular en nuestro tiempo es la siguiente declaración: "La administración, como parte de la actividad económica, se vuelve internacional, pierde su identidad cultural". Las características nacionales de la gestión de organizaciones son importantes para un gerente por las siguientes razones: · Actualmente, muchas organizaciones interactúan activamente con firmas y empresas extranjeras, y en el proceso de interacción pueden surgir problemas relacionados con el hecho de que sus participantes actúen de acuerdo con las tradiciones aceptadas en su cultura; · La experiencia de empresas extranjeras puede ser útil en otras culturas; · El gerente puede encontrar trabajo en el extranjero. Naturalmente, necesitará al menos algún conocimiento de cómo se acostumbra administrar las actividades de las personas en un país determinado. Para la práctica gerencial, es importante tener conocimiento de los factores históricos nacionales para determinar su impacto en la cultura de la organización, para evaluar la posibilidad de fusionar elementos de diferentes culturas nacionales dentro de una organización. La influencia de los factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión en una organización se describe con bastante eficacia mediante el modelo de cinco factores de G. Hofsteed y el modelo de seis factores de G. Lane y J. Distefano. El modelo de Hofsteed prevé cinco dimensiones de la cultura: ) La distancia de poder caracteriza el grado de desigualdad entre las personas, que la población de un determinado país considera aceptable o normal. Un bajo nivel de distancia del poder significa igualdad relativa en la sociedad, y viceversa; ) El individualismo caracteriza el grado en que las personas de un país determinado prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de un grupo; ) la masculinidad implica perseverancia, confianza en el trabajo, fe en el éxito en la competencia. ) La evitación de la incertidumbre demuestra hasta qué punto las personas de un país determinado prefieren situaciones estructuradas con reglas claras y precisas a situaciones no estructuradas con reglas poco claras y resultados poco claros; ) La orientación al desarrollo a largo plazo caracteriza el compromiso de las personas de un país con el establecimiento y la implementación de objetivos a largo plazo, en contraposición a la búsqueda del éxito momentáneo. El modelo de G. Lane y J. Distefano considera seis factores variables, definidos como problemas a los que se ha enfrentado la sociedad a lo largo de su historia. Las variables del modelo de G. Lane y J. Distefano son: la relación del hombre con la naturaleza; orientación en el tiempo; creencia sobre la naturaleza humana; orientación a la actividad; relación entre personas; orientación en el espacio. El modelo asume que la variación nacional de cada una de estas variables está directamente relacionada con el desarrollo de la gestión en una organización en un país determinado. La comprensión de que la gestión es un aspecto especial del funcionamiento de una organización se realizó por primera vez en los Estados Unidos. Y esto significa que la gestión en sí misma es en gran medida un fenómeno estadounidense, que refleja las peculiaridades de la imagen estadounidense del mundo. La gestión americana moderna en la forma que se ha desarrollado en la actualidad se basa en tres premisas históricas: a) Existencia de un mercado; ) forma industrial de organizar la producción; ) Sociedad anónima como principal forma de negocio. Una de las principales tendencias en la gestión moderna es el fortalecimiento de la orientación social de la gestión, su enfoque en la persona. Los investigadores están recurriendo cada vez más a aspectos tan importantes de la vida organizacional como la filosofía de la empresa, la organización o cultura corporativa, responsabilidad social y ética empresarial. Todas estas cuestiones han sido puestas durante mucho tiempo en el centro de las actividades de gestión por parte de los directivos de las empresas japonesas. Con su propio ejemplo, Japón demostró al mundo cuán eficaz puede ser el sistema de gestión en el curso de la consecución de los objetivos establecidos. Los métodos modernos de gestión se han desarrollado en Japón en las condiciones de devastación de la posguerra, cuando el liderazgo del país se enfrentó a la tarea de restaurar la vida social, política y económica. Los conceptos estadounidenses influyeron en este proceso, pero la aplicación de los métodos de gestión utilizados en los EE. UU. no produjo el resultado deseado. Sin embargo, las ideas de los investigadores estadounidenses contribuyeron al establecimiento de una forma especial de pensar y enfoques que son exclusivos de los gerentes en Japón. En consecuencia, las principales características del sistema de gestión japonés están determinadas por una serie de conceptos que están ausentes en el modelo estadounidense, en particular, los principios de empleo vitalicio y antigüedad, la toma de decisiones colectiva, etc. Estas características se consideran tradicionalmente el legado del feudalismo, a veces incluso se les llama remanentes directos del shogunato Tokugawa (siglo XVII - segunda mitad del siglo XIX). Un enfoque útil para los gerentes de empresas internacionales puede ser agrupar a los países en grupos en función de la similitud de los valores. Uno de los estudios más extensos que culminó con el desarrollo de un sistema de agrupación de países fue el estudio de Ronen y Shenkar en 1985. Sintetizó todos los estudios anteriores e identificó ocho grupos de países. Los países que no pertenecen a ningún grupo se consideran independientes. Estos grupos se enumeran a continuación. Grupo 1 Países de habla inglesaAustralia, Canadá, Nueva Zelanda, Gran Bretaña, Estados UnidosGrupo 2 Países alemanesAustria, Alemania, SuizaGrupo 3 Países de Europa LatinaBélgica, Francia, Italia, Portugal, EspañaGrupo 4 Países escandinavosDinamarca, Finlandia, Noruega, SueciaGrupo 5 Países de América LatinaArgentina, Chile , Colombia, México, Perú, VenezuelaGrupo 6 Medio OrienteGrecia, Irán, TurquíaGrupo 7 Lejano OrienteHong Kong, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Vietnam del Sur, TaiwánGrupo 8 Países árabesBahrein, Kuwait, Arabia Saudita, Emiratos Árabes UnidosPaíses independientesJapón, India, Israel La clasificación de países en grupos puede ser útil para los gerentes que necesitan determinar el grado de adaptación cultural requerido al mudarse a un país con una cultura diferente. Al comunicarse con colegas de un país perteneciente a su propio grupo, el gerente puede contar con la relativa similitud de valores y fácil adaptación. Entonces, por ejemplo, la interacción de los australianos con los canadienses se llevará a cabo de alguna manera en un territorio familiar. Los antropólogos Kluckhohn y Strodtbeck han descrito las similitudes y diferencias de las culturas en términos de los principales problemas a los que se ha tenido que enfrentar cualquier comunidad humana. Este modelo ha sido utilizado por muchos autores de artículos sobre gestión internacional y proporciona una forma útil de evaluar la cultura nacional. 1.2 Características del modelo de gestión americano Se cree que el modelo de gestión estadounidense nació en la lucha con los principios de gestión de producción de G. Ford. Henry Ford construyó la producción industrial más grande de principios del siglo XX y ganó $ 1 mil millones ($ 36 mil millones en dólares de hoy). Sus principios tuvieron un gran impacto en la vida pública de los EE. UU. Condujo su negocio en contra de cualquier regla generalmente aceptada. Cuando aumentó la demanda de automóviles, el empresario bajó el precio. Él creía esto: es necesario aumentar el poder adquisitivo de las personas aumentando los salarios y bajando los precios de venta. Durante la Gran Depresión, cuando los dueños de plantas y fábricas redujeron los salarios dos o tres veces, Ford no solo los duplicó, sino que también reemplazó la jornada laboral de diez horas por una de ocho horas (así, en muchos sentidos, ahorró sus fábricas del descontento, las huelgas y la salida de los trabajadores). Otro secreto del éxito fue la introducción de tecnologías avanzadas. Pero al mismo tiempo, Ford introdujo una forma especial de distribuir el trabajo (este fenómeno se denominó "fordismo"). Creía que el trabajador necesita obedecer, no asumir ninguna responsabilidad, lo más efectivo es la realización monótona de las mismas acciones más simples. Ford vendió 15 millones y medio de autos Ford-T, la línea de montaje se convirtió en algo familiar y necesario. Empezó a pagar a los trabajadores el doble y así creó una clase de "cuellos azules". Sus trabajadores ahorraron dinero para comprar "su" coche - "Ford-T". Ford no creó la demanda de automóviles, creó las condiciones para la demanda. Sin embargo, la línea de montaje es un proceso altamente deshumanizado. Una persona se ve obligada a trabajar como un autómata, realizando constantemente la misma acción durante toda la jornada laboral, no el nombre de la oportunidad de distraerse. Esto provoca crisis nerviosas, crisis emocionales y otros problemas en los que, por supuesto, los empresarios no pensaron o simplemente no permitieron la posibilidad de una buena organización mental en la gente común. En la moderna escuela estadounidense de administración, generalmente se acepta que el éxito de una empresa depende principalmente de factores internos. Se presta especial atención a la organización racional de la producción, el crecimiento constante de la productividad del trabajo y el uso eficiente de los recursos. Mientras que los factores externos pasan a un segundo plano. La racionalización de la producción se expresa en un alto grado de especialización de los empleados individuales y unidades estructurales de la empresa y una estricta delimitación de sus funciones. Las ventajas de la especialización son que permite reducir la cantidad de formación de los trabajadores, aumentar el nivel habilidades profesionales en cada lugar de trabajo especializado, separar de las tareas de producción aquellas que no requieren mano de obra calificada y pueden ser realizadas por trabajadores no calificados que reciben salarios más bajos, y también aumenta la capacidad del equipo especializado. La mayoría de las veces, las decisiones se toman individualmente, mientras que el nivel de responsabilidad en la pirámide gerencial es uno o dos escalones más alto que el nivel de los gerentes con poder formal. Esto significa que la dirección es responsable de las actividades de sus subordinados. La firma estadounidense opera en un entorno social igualitario. En consecuencia, los trabajadores aquí son más móviles, cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales. A menudo, la empresa fomenta la competencia entre los empleados. Las principales características de la gestión en una empresa estadounidense: · Responsabilidades laborales claramente definidas. · Divulgación del potencial creativo del empleado. Fomento de nuevas ideas. · Reciclaje obligatorio y formación continua. · Gestión de objetivos. Un algoritmo claro para lograrlo. · Realización de tendencias opuestas: difícil enfoque funcional y un gran número de líderes y personalidades creativas, descentralización y centralización, rigidez en la defensa de sus intereses y flexibilidad en la ejecución. · El crecimiento profesional está estrictamente dentro del marco de la especialización profesional. · Cultura corporativa desarrollada. El componente más importante del trabajo planificado de la corporación es planificación estratégica, que surgió en las condiciones de saturación del mercado y una desaceleración en el crecimiento de una serie de corporaciones ya a principios del siglo XIX. Las corporaciones estadounidenses lo utilizan ampliamente en sus actividades. Gestión estratégica- justificación y selección de objetivos a largo plazo para el desarrollo de la empresa y el aumento de su competitividad, su consolidación en planes a largo plazo, el desarrollo de programas específicos que aseguren el logro de los objetivos previstos. El contenido de la gestión estratégica es, en primer lugar, el desarrollo de una estrategia a largo plazo necesaria para ganar la competencia y, en segundo lugar, la implementación de la gestión en tiempo real. La estrategia desarrollada por las corporaciones se convierte posteriormente en planes productivos y económicos vigentes para ser llevados a la práctica. La gestión basada en el principio de participación se denomina participativa. Tal idea solo podría haber surgido en una América que lucha por la democracia o por el mayor y máximo beneficio. La gestión participativa implica ampliar la implicación de los empleados en la gestión en los siguientes ámbitos: · Dar a los empleados el derecho a tomar decisiones independientes; · Involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones; · Dar a los empleados el derecho de controlar la calidad y cantidad de su trabajo; · Participación de los empleados en la mejora de las actividades tanto de la organización en su conjunto como de sus divisiones individuales; · Otorgar a los empleados el derecho a crear grupos de trabajo basados en intereses, apegos, etc. para implementar decisiones de manera más efectiva La gestión participativa puede considerarse como uno de los enfoques generales para la gestión de una persona en una organización. El objetivo de la gestión participativa es mejorar el aprovechamiento de todo el potencial humano de la organización. Los científicos estadounidenses siguen planteando y desarrollando problemas reales de gestión. La práctica estadounidense de selección de ejecutivos pone el énfasis principal en las buenas habilidades organizacionales, y no en el conocimiento de un especialista. El modelo de gestión estadounidense está perdiendo su posición de liderazgo en el mundo y recientemente ha comenzado a adquirir ciertas características del modelo japonés. En muchos sentidos, las características de este modelo se deben a las características nacionales de los estadounidenses: la capacidad de luchar hasta el final, de afirmar su superioridad y vitalidad. Destacan su exclusividad, se esfuerzan por lograr un éxito rápido y grande. Prestan mucha atención a su trabajo. Se caracterizan por una lucha por el liderazgo. Hasta hace poco, Estados Unidos ha estado dominado por un estilo de gestión de un solo hombre; las empresas han observado una disciplina estricta y una obediencia incondicional con una democracia puramente externa. Uno de los más efectivos es el modelo de gestión japonés. La esencia del modelo y la organización de sus actividades fueron formuladas por un científico estadounidense de origen japonés, William Ouchi. La esencia del modelo de gestión japonés radica en la simbiosis de la cultura del país y las características de su desarrollo económico. Las características específicas del modelo de gestión japonés dan pie a que los expertos afirmen que este modelo proporciona la mayor armonía entre producción, ventas y finanzas. El modelo de gestión japonés es un modelo de gestión con "rostro humano", ya que se basa en un enfoque holístico del empleado. Se encuentra en el hecho de que el empleado es considerado de manera integral: tanto como empleado y como persona. Los recursos humanos son considerados como el recurso más valioso. Gracias a este enfoque, se garantiza una alta productividad laboral y sorprendentes resultados de desarrollo económico: después de haber sido completamente destruida, la economía japonesa es ahora una de las economías más competitivas del mundo. El modelo de gestión incide en la identificación de una persona con una empresa. Los empleados japoneses demuestran un gran sacrificio y devoción por la empresa. Así, el control es sólo indirecto, ya que la alta dedicación estimula la formación de la automotivación. Sin embargo, las propias empresas ofrecen incentivos a los empleados. El reconocimiento público del mérito, los programas sociales, las cenas conjuntas, etc. crean un ambiente para obtener los máximos resultados. La cohesión del equipo y la responsabilidad colectiva garantizan una rotación mínima del personal. A los ojos de la sociedad, cambiar de empresa se considera una vergüenza: una persona que ha cambiado de trabajo se ve privada de todos los privilegios y salarios, lo que le obliga a empezar todo desde cero. El modelo de gestión japonés se caracteriza por el empleo de por vida. Este sistema de contratación determina la dependencia directa del puesto en la empresa de la edad y la experiencia: en Japón no hay directores ni empresas de gestión jóvenes. El avance profesional ocurre de una manera específica. Su frecuencia oscila entre los 3 y los 7 años. Una rotación tan frecuente se debe a la confianza de los japoneses en que una estadía prolongada en un puesto no crea incentivos para la motivación y el desempeño cuidadoso de todas las tareas asignadas al empleado. Así, también hay una diversificación de habilidades, lo que asegura la formación de una carrera no especializada: cada trabajador domina hasta cinco nuevas especialidades a lo largo de su vida. El modelo de gestión japonés asume que el desarrollo profesional de los empleados tiene lugar en el trabajo. El nivel de salarios depende directamente de la antigüedad en el servicio y la efectividad de los resultados laborales. Las empresas brindan diversos beneficios y privilegios que permiten a los empleados alcanzar un alto nivel de bienestar. Una característica importante es que la brecha salarial entre los niveles más altos de poder y los recién llegados es insignificante: el salario de un gerente no supera en más de siete veces al de un recién llegado. Y lo más importante, la dirección no se arrepiente de pagar dinero por el trabajo realizado. El modelo de gestión japonés ha permitido que el País del Sol Naciente consiga resultados sorprendentes en casi todos los ámbitos. La principal riqueza del país, los japoneses consideran su recursos humanos. El sistema económico japonés se basa en las tradiciones históricamente establecidas de cohesión grupal y la aspiración innata de los japoneses de crear productos de alta calidad. El modelo de gestión japonés se centra en " persona social", cuyo concepto fue propuesto por la "escuela de relaciones humanas. Las principales características de un buen trabajador en Japón son: sociabilidad, sentido de la responsabilidad, deseo de cooperación, excelente salud y espíritu competitivo. Una persona con tales cualidades, según los gerentes japoneses, está satisfecha con su trabajo, comprende su lugar en la jerarquía de subordinación, se da cuenta de la importancia de las funciones que realiza y siempre se esfuerza por hacer negocios. En el grupo de calidad, dicho empleado toma la iniciativa, no está satisfecho con lo que se ha logrado y siempre está buscando algo nuevo. Para estar en forma, trabaja constantemente en sí mismo, domina los métodos más efectivos para detectar defectos, sabe usar herramientas de estadística y metrología. El éxito de actividades productivas bien coordinadas es impensable sin asegurar la unidad de acción del líder y los subordinados. Esto se vuelve posible si el sistema "gerente-subordinado" funciona en condiciones de máxima protección contra conflictos. En Japón, las virtudes de la ética confuciana funcionan bien en este sentido: "obediencia respetuosa incondicional al mayor", pero al mismo tiempo, "cuidado paternal del mayor por el menor". Hay otras normas sociales en nuestra cultura, cuya manifestación se asemeja a una calle de sentido único. Capítulo 2. Características del modelo de gestión ruso 1 modelo de gestión ruso a medida que te conviertes negocio ruso y su integración en la economía global, la cuestión de las especificidades nacionales de la gestión rusa se está volviendo cada vez más aguda. Tanto los especialistas extranjeros como los rusos están interesados en este tema, sin embargo, las razones de su interés en este problema varían mucho. Los extranjeros generalmente quieren entender qué métodos de gestión y cómo se deben aplicar para construir un negocio efectivo en Rusia. Los rusos, por regla general, están interesados en la pregunta en su formulación general: ¿en qué se diferencia nuestro estilo de gestión del occidental o japonés, y si estas diferencias son la razón de nuestro retraso con respecto a los países desarrollados? términos económicos los paises. La creatividad es la característica más llamativa de nuestros líderes. Si la civilización tecnocrática de Occidente evalúa a una persona en términos de sus conocimientos y habilidades, entonces en Rusia, con su visión humanitaria del mundo, prevalece una evaluación "puramente humana". El tipo de cultura humanitaria le da al gerente enormes ventajas en términos de flexibilidad, porque necesita técnicas, programas y presupuestos mucho menos especiales para sumergirse en cualquier entorno cultural. El deseo de armonía en las relaciones generalmente distingue tanto a los gerentes como al personal de las empresas rusas. Según varios expertos, esta búsqueda de la armonía es la esencia del modelo de gestión ruso, cuyo concepto básico es la "persona-invitado". Viene a la empresa porque respeta a las personas allí reunidas y sabe que es respetado. Es muy libre en su comportamiento, aunque conoce los límites de lo permitido. Se va cuando la empresa deja de interesarle. Al mismo tiempo, el "hombre-invitado" no es un individuo en el sentido occidental, todavía se esfuerza por realizar su potencial a través del equipo. Según Eberhard von Leneisen, dado que las relaciones entre las personas prevalecen en Rusia, entonces el valor de cada persona no se considera por sí mismo, sino junto con el equipo: "Digamos que si esta persona se mueve de un grupo a otro, entonces su valor no ser el mismo obvio, como en el primero. El desarrollo de la sociedad humana desde el punto de vista gerencial es el desarrollo de formas y métodos de competencia. El grado de progresividad de una sociedad está determinado principalmente por el porcentaje de la población involucrada en la competencia. La sociedad ideal es aquella en la que todos pueden participar en la competencia. La especificidad del sistema de gestión ruso se formula de la siguiente manera: en casi todas las principales áreas de actividad, la competencia entendida tradicionalmente no era un elemento esencial del sistema de gestión ruso. Había mecanismos administrativos, económicos y sociales específicos que suprimían la competencia. Esto no niega en absoluto la presencia de logros destacados del sistema de gestión ruso, pero muestra de manera convincente que estos éxitos siempre se han logrado si la tarea se redujo a la gestión en condiciones de inestabilidad y las principales decisiones de gestión fueron la movilización y redistribución de recursos. . Una característica de la gobernanza en Rusia es su naturaleza no legal, que se reprodujo durante las transformaciones más radicales de la sociedad. Otro dato importante que ayuda a entender lo último La gestión y la gestión en Rusia consisten en la existencia durante muchos siglos de dos estructuras paralelas, que en la época soviética tomaron la forma de nomenclatura de partido y estado. Esta idea en el lenguaje de la gestión se puede formular aún más precisamente como un deseo constante de dividir el poder y la responsabilidad, que se manifiesta claramente en la estructura del poder incluso después de la eliminación formal del sistema totalitario. Según los economistas, Rusia está tratando actualmente de reproducir las decisiones gerenciales que fueron características de Occidente hace 20 o 30 años. El modelo de gestión ruso se puede dividir en 4 niveles según el tema de gestión: Sociedad (economía), Organización (empresa), equipo (división) Hombre (ciudadano). Todos los niveles de gobierno están interconectados, por lo que el Estado juega un papel importante en la configuración del modelo nacional de gobernanza. A nivel de la economía, el modelo de gobierno influye en el modelo de gestión empresarial. En lugar de dialogar con los dueños del capital desbocado y crear un clima de inversión, el Estado está endureciendo las medidas administrativas. En la sociedad en su conjunto, las estrategias de diálogo de comportamiento no están suficientemente desarrolladas (a nivel de empresas, se están destruyendo competidores). La mentalidad nacional ciertamente influye en la formación del modelo de gestión. Por parte de los líderes, existe una tendencia hacia un estilo de gestión autoritario-burocrático. Por parte de los empleados: falta de iniciativa (pasividad), falta de interés en el conocimiento y el trabajo. Aunque la mentalidad es bastante heterogénea entre las diferentes generaciones de rusos, en general, somos menos propensos al pragmatismo seco y al cinismo. El componente espiritual de la vida social está suficientemente desarrollado. Ahora, por supuesto, muchos se preocupan por proveerse de un pedazo de pan, pero las relaciones humanas no se tachan. Los detalles rusos deben reflejarse en el modelo de gestión. La ciencia rusa puede ayudar con esto. La historia rusa es única y nuestra realidad actual es muy dinámica. Es la ciencia, fundamentalmente social y humanitaria (junto con los medios de comunicación) la que ayuda a comprender la realidad social dentro de la cual se desarrollan los procesos de gestión. La cultura y la filosofía rusas tienen un gran potencial para construir un modelo de gestión armonioso. Los medios de comunicación tienen una influencia bastante fuerte en la conciencia pública (en particular, los gerentes), desempeñando funciones educativas y educativas, además de reflejar la realidad. Bajo la influencia de los medios de comunicación, las personas se forman una determinada imagen del mundo. La formación de una imagen holística del modelo de gestión ruso aún está muy lejos de completarse. Sin embargo, esta tesis no puede tomarse como pesimista. El problema mismo de construir un modelo de gestión ruso es reconocido y percibido por muchos investigadores como relevante. Gestión del turismo nacional ruso La experiencia de los últimos años muestra claramente que el crecimiento económico es imposible sin el desarrollo de nuestros propios modelos de gestión rusos. Esto presupone el cumplimiento de dos condiciones básicas: · realizando un análisis exhaustivo de las características de la cultura nacional y los mecanismos de transmisión de estereotipos de comportamiento en el ámbito del trabajo, formas sostenibles de su organización y gestión, así como un análisis de la evolución de los valores terminales e instrumentales de la sociedad rusa en el período moderno; · el uso de aquellos desarrollos extranjeros en el campo de la gestión que son adecuados a las especificidades nacionales rusas. La forma tradicional de Rusia de superar el atraso, llevar a cabo la modernización de acuerdo con los modelos occidentales con la ayuda de la movilización estatal de los recursos de la sociedad y redistribuirlos a áreas decisivas, ya no funciona en las condiciones actuales. La primera razón por la que tal modernización es inalcanzable es la compleja estructura de la sociedad moderna. Una cosa es movilizar recursos representados por uno u otro número de reclutas, ganado y un impuesto fijo de cada diezmo de tierra, y otra tratar de tener en cuenta y movilizar los diversos activos de empresas reales, ficticias y empresas ocultas en los balances, así como los ingresos no registrados de las personas. La historia del modelo de gestión ruso es, en primer lugar, la historia de la mejora constante de las formas y métodos de confrontación entre el Estado, por un lado, y la población (unida en la producción primaria y los grupos sociales), por el otro. otro. Para vencer la resistencia "desde abajo" el aparato estatal tuvo que aplicar formas de influencia cada vez más duras, ante lo cual la población y las empresas utilizaron antídotos cada vez más destructivos para el país. El despilfarro despiadado de recursos no solo redujo la población y la cantidad de riqueza material (en particular, durante el siglo XX, la parte de Rusia, si la consideramos dentro de los límites de la actual Federación Rusa, en la población mundial disminuyó en más de la mitad, y en el PIB mundial, más de tres veces), pero también redujo el nivel intelectual de la sociedad. Ya no es posible movilizar y redistribuir centralmente los recursos disponibles en el país. Si se le quitan ingresos a la población (para luego destinarlos a las necesidades del desarrollo de industrias y áreas de actividad estratégicamente importantes), simplemente comenzará a emigrar, y serán quienes tengan algo que quitar. de ellos, es decir, los trabajadores más eficientes, que se irán. En relación con la emigración, el país ya ha sufrido y sigue sufriendo pérdidas irreparables (90-100 mil personas al año). "Estas personas son más jóvenes, más saludables, más enérgicas, más educadas, más capacitadas, más capacitadas que el ciudadano ruso promedio. La emigración de Rusia tiene las características claras de una 'fuga de cerebros', no de 'manos'". La actitud negativa de la población hacia el aparato estatal se superpone a los factores económicos objetivos que convierten la participación activa del Estado en la actividad económica en un despilfarro de los recursos nacionales. En consecuencia, no será posible repetir las transformaciones petrinas o bolcheviques con la ayuda del modelo de gobierno tradicional ruso. Pero nuestro sistema de gestión no puede reconciliarse con el atraso cada vez más profundo del país con respecto al nivel mundial, ya que desde el principio se "incorporó" un nivel sobreestimado de ambiciones de estado nacional. Por lo tanto, la perspectiva más probable del modelo de gestión ruso es su mayor desarrollo. El sistema cambiará en la medida y en la dirección que sea necesario para lograr resultados significativos (según los estándares mundiales), siempre que se mantengan la mayoría de las herramientas de gestión que lo caracterizan. El modelo de gestión ruso aún no cuenta con mecanismos capaces de transmitir los impulsos económicos individuales al nivel macro. Esta inadecuación fundamental del modelo de gestión ruso (en la etapa actual) para funcionar sobre la base de decisiones individuales no puede corregirse mejorando Marco legislativo o de alguna otra manera técnica. Por ejemplo, la legislación bancaria rusa no fue la peor parte del sistema legal de la Federación Rusa, pero esto no salvó a los depositantes de los bancos en quiebra. La alternancia periódica de modos de operación estancados-estables y de emergencia-crisis en el nivel "único", que es característico de la gestión rusa, también puede ser útil solo en el caso de una naturaleza individual del trabajo (preparación para una sesión de estudiante, escritura un libro, inventar, jardinería, reparaciones privadas), pero destructivas cuando son actividades conjuntas. Por ejemplo, es difícil imaginar el trabajo exitoso de una oficina de diseño, en la que la mitad de los empleados trabajan en modo de movilización de emergencia, "queman" en el trabajo, se quedan por la noche y los fines de semana, y la otra mitad está en un establo. modo de existencia, sirviendo tiempo de trabajo y el ahorro de energía para el ocio. El estado inestable del sistema de gestión da resultados solo si cubre toda la organización, y mejor aún, todo el país. Página actual: 18 (el libro total tiene 44 páginas) [extracto de lectura accesible: 29 páginas] Fuente: 100%
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6.3. Tipologías de alternativas estratégicas a las multinacionales Desarrollando su enfoque para describir las estrategias de las multinacionales, M. Porter consideró el concepto de configuración y coordinación de las actividades de una corporación, vinculándolas entre sí. Configuración responde a la pregunta de dónde ubica la corporación cada actividad en la cadena de valor, si estas actividades están concentradas en un solo lugar o distribuidas entre países. Coordinación(coordinación) explica cómo las multinacionales armonizan actividades similares que están dispersas en diferentes lugares. Por ejemplo, para una función como la fabricación, la configuración muestra en qué países la MNC ubica sus instalaciones para la producción de componentes y el producto final, y la coordinación puede consistir en la interacción de estas empresas manufactureras, la transferencia de conocimientos y tecnologías entre empresas, etc. En marketing, la configuración muestra en qué mercados de países opera la corporación, qué productos se presentan en un país en particular, y la coordinación consiste en la marca y el posicionamiento comunes de los productos, el uso de canales de distribución similares y la política de precios en diferentes paises. En el ámbito científico y técnico, la coordinación puede manifestarse no solo en el intercambio de resultados de I+D entre laboratorios, sino también en el desarrollo de nuevos productos que satisfagan simultáneamente los requisitos de los mercados de muchos países. En el ámbito del abastecimiento, la coordinación se manifiesta en la gestión coordinada de proveedores de diferentes países, la centralización de las compras de los mismos materiales y componentes. De acuerdo con la distribución de actividades dentro de la cadena de valor entre países, M. Porter identifica cuatro tipos de estrategias internacionales (Fig. 6.1). En la parte superior de la matriz de M. Porter, se presentan dos estrategias que corresponden a las condiciones que prevalecen en las industrias globales, en la parte inferior, estrategias que son más consistentes con las condiciones de las industrias multilocales. MNC implementando estrategia orientada al país, se esfuerza por tener en cuenta las necesidades de cada mercado nacional y las condiciones para la realización de operaciones en cada país. Pura estrategia global, según Porter, implica la concentración del máximo número de actividades en un solo país (el país de la casa matriz) y un alto nivel de coordinación de aquellas actividades que se ubican más cerca del consumidor. Arroz. 6.1. Matriz de Estrategias Internacionales según M. Porter Otro enfoque para la formación de una tipología de estrategias de empresas multinacionales se basa en el modelo de "integración global, teniendo en cuenta las condiciones nacionales" ( marco IR), propuesto por K. Prahalad e I. Doz y estudiado en detalle por K. Bartlett y S. Ghoshal. 61
El modelo tipológico tiene en cuenta dos factores principales que influyen en las características de la estrategia OLS. Estos son la necesidad de coordinación e integración global de las divisiones de la multinacional, lo que proporciona beneficios de eficiencia, y el grado de necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales, lo que proporciona los beneficios de la diferenciación. Coordinación Estratégica Global
significa la armonización de actividades similares realizadas por unidades de MNC en diferentes países. El ejemplo más evidente de coordinación global es la gestión de cadenas de suministro globales, cuando las filiales en diferentes países reciben los recursos necesarios (materiales y componentes) de las mismas fuentes de forma centralizada. Integración operativa global
se refiere a la interacción de las divisiones de una empresa multinacional que están vinculadas, por ejemplo, mediante el suministro de materias primas, productos intermedios, componentes o la prestación de servicios entre sí. La necesidad de integración surge cuando una corporación, al determinar la ubicación de cada actividad en la cadena de valor, intenta utilizar las economías de ubicación, es decir, la elección de la “mejor” ubicación para cada actividad. Este puede ser, por ejemplo, el lugar donde la ejecución de esta operación es más barata, lo que es especialmente cierto para las corporaciones que sienten una fuerte presión por la competencia de precios. Por ejemplo, en Rusia, muchas multinacionales colocan solo algunas de las operaciones en la cadena de valor, limitándose, por ejemplo, a la distribución de sus productos fabricados en otros países, la producción de ensamblaje de ciertos tipos de maquinaria y equipo, el procesamiento primario de cualquier materia prima, o la I+D necesaria. Grado necesidades de coordinación e integración global Las multinacionales en diferentes países están determinadas en gran medida por las características de la industria, que incluyen lo siguiente (las tres primeras se relacionan con la coordinación estratégica global, el resto con la integración operativa global): Significado clientes multinacionales, integrados entre sí; Disponibilidad competidores multinacionales, con los que tienes que competir en diferentes países; alto nivel de inversión(la coordinación global garantiza el retorno más rápido de grandes inversiones); alta intensidad científica(la protección de la propiedad intelectual requiere limitar el número de sitios de producción y, en consecuencia, la integración entre divisiones); Significado reducción de costo(la integración ayuda a explotar mejor el acceso a recursos baratos y economías de escala); necesidades universales(el nivel de integración aumenta si el producto no requiere adaptación a las condiciones locales); acceso a fuentes de materias primas y energía(En muchas industrias, la producción gravita hacia las fuentes de suministro, mientras que la distribución gravita hacia los lugares de consumo; en consecuencia, existe una necesidad creciente de integrar las actividades "aguas arriba" y "aguas abajo" en la cadena de valor). Alto grado de necesidad de coordinación e integración global significa que las actividades de creación de valor se coordinan a nivel mundial. Baja necesidad de coordinación e integración global indica que las actividades de creación de valor se coordinan en cada país por separado. Necesidad teniendo en cuenta las condiciones nacionales determinado por una serie de factores, que incluyen: Diferencias en preferencias del consumidor En diferentes paises; Diferencias en canales de distribucion, infraestructura; Disponibilidad en el país de destino Buenos sustitutos; Necesidad adaptación del producto a las condiciones de los diferentes países; estructura del mercado(en particular, la presencia de un gran número de competidores locales); Peculiaridades regulación en el país de destino. Alto grado de necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales significa que los productos (y en general, las actividades de la empresa) se adaptan en gran medida a los requerimientos de cada mercado nacional. Escasa necesidad de tener en cuenta las circunstancias nacionales significa que el mismo producto estandarizado se ofrece a los consumidores en todos los países. Gráficamente, el modelo "integración global - teniendo en cuenta las condiciones nacionales" se ilustra mediante una matriz construida sobre la base de dos factores seleccionados. La matriz se muestra en la fig. 6.2. Arroz. 6.2. Matriz "integración global - teniendo en cuenta las condiciones nacionales" y cuatro alternativas estratégicas a las multinacionales Según el modelo, se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias de expansión extranjera (los nombres de las estrategias que se utilizan a continuación son una traducción literal de los términos propuestos por K. Bartlett y S. Goshal): multilocal (multi-doméstico) estrategia (a veces llamada local); replicación (replicación casera) o internacional (internacional) estrategia; Global (global) estrategia; Transnacional (transnacional)(a veces llamada estrategia multifocal). A continuación se analizan las principales características de las cuatro alternativas estratégicas. Implementar estrategia multilocal
La multinacional adapta sus productos y servicios a los requisitos y gustos de los consumidores en todos los países en los que compite. Las actividades de creación de valor están ubicadas en cada país. Al trasladar sus operaciones comerciales al extranjero, la MNC brinda acceso a los recursos y la experiencia disponibles en el país respectivo. El control estratégico está descentralizado; cada subsidiaria opera de manera autónoma y forma su propio conjunto de actividades de creación de valor. A menudo, la interacción entre la empresa matriz y subsidiarias se manifiesta únicamente en la repatriación de utilidades y dividendos. La producción, la I+D, el desarrollo de productos y la comercialización se encuentran en cada país. Las filiales en el extranjero pueden modificar productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado local. Estos negocios pueden proporcionar beneficios diferenciación en comparación con los competidores locales (ventajas diferenciación local), combinando sus competencias básicas con las obtenidas de la empresa matriz. Todo esto les permite convertirse en actores líderes en el mercado de su país. Una estrategia multilocal es seguida, por ejemplo, por grandes multinacionales de la industria alimentaria como Nestlé y Unilever. Los fabricantes de equipos deben tener en cuenta los diferentes estándares técnicos en diferentes países (en industrias como la construcción, telecomunicaciones, etc.) y adaptar sus productos. Muchas industrias de servicios requieren un enfoque multilocal. Así, la estadounidense MTV Networks, que presenta programas de televisión musicales en 140 países, adapta naturalmente el contenido de las transmisiones a los gustos y tradiciones nacionales. Las compañías de seguros adaptan sus productos a las condiciones de los diferentes países. Director de producción de Yerevan Brandy Factory “Es muy importante para nosotros que el coñac armenio esté hecho de uvas armenias. No me invitaron aquí para hacer coñac francés con licores armenios”. (La fábrica de brandy de Yerevan a fines de la década de 1990 fue comprada por empresa francesa Pernod Ricard). Aunque cada industria se caracteriza por un cierto grado de necesidad de condiciones locales, el grado de multilocalidad de las EMN individuales que operan en la misma industria puede variar. Así, en la industria tabacalera, objetivamente multilocal, las corporaciones Philip Morris International (PMI) y Japan Tobacco International (JTI) adaptan sus productos en menor medida a las condiciones nacionales en comparación con British American Tobacco (BAT). multinacional, siguiente replicación
(internacional
) estrategias
, ofrece a los consumidores de todos los países producto estandarizado; solo se permite una adaptación limitada de los productos por parte de las divisiones locales de la empresa a las condiciones locales (utilizado ventaja competitiva diferenciación mundial). Los compradores en diferentes países compran los productos de la corporación porque encuentran en ella los mismos valores que los compradores en el país de origen de la MNC. La corporación se esfuerza por repetir los principales principios empresariales en cada país o región del mundo donde opera. Principal competencias clave formado en el país de origen MNK. La matriz transfiere competencias clave en producción y distribución a sus filiales en cada país con el fin de mejorar sus competencias. Las competencias centrales de la corporación en el campo de I+D, desarrollo de productos y marketing se concentran en el país de la empresa matriz. Históricamente, muchas multinacionales estadounidenses han seguido una estrategia de replicación durante muchos años, trasladando productos y procesos desarrollados en Estados Unidos a otros países o simplemente exportando sus productos al exterior. Este enfoque fue utilizado durante un cierto período por la empresa de ingeniería eléctrica General Electric, el fabricante de equipos de construcción Caterpillar (que fue uno de los principales exportadores de EE. UU. en la década de 1980) y el gigante farmacéutico Pfizer. Procter & Gamble también siguió esta estrategia en las primeras etapas de la internacionalización, pero luego probó otras estrategias (ver el caso al final del capítulo). Las empresas multinacionales que persiguen una estrategia de expansión de replicación en Rusia a menudo proporcionan a las filiales rusas resultados de I+D para su uso en la producción para mejorar la calidad y la competitividad de sus productos. Así, la corporación alemana Henkel, cuya principal competencia es la investigación y el desarrollo aplicados, que subyace en la innovación exitosa, la alta calidad del producto y el respeto al medio ambiente, transfiere a sus tres filiales dedicadas a la producción de detergentes en polvo, adhesivos, etc., tecnologías desarrolladas principalmente en laboratorios ubicados en Alemania. Estrategia global
aplicable en aquellas industrias donde es posible fabricar productos estandarizados en países con bajos costos y vender estos productos a consumidores en el máximo número de países. Las empresas multinacionales no adaptan sus productos (servicios) en diferentes países, lo que permite una personalización muy limitada, teniendo en cuenta los gustos de los compradores en los mercados individuales. La estandarización de productos permite a las corporaciones aprovechar al máximo ventajas de alojamiento y, como resultado, proporcionar un bajo nivel de costos y precios (la ventaja competitiva se utiliza bajo costo). La configuración de actividades está diseñada de tal manera que todas las etapas del proceso productivo se realicen en países donde el costo de los factores de producción es el más bajo. Para reducir los costos de material, se concluyen contratos a largo plazo con proveedores de diferentes países. Las competencias básicas de las empresas multinacionales pueden estar ubicadas en diferentes países. La corporación no ubica la producción, distribución y otras actividades en la cadena de valor de cada país, sino que forma una red internacional para reducir los costos de creación de valor. La estrategia global es utilizada por muchas multinacionales japonesas como Toyota, Canon, Komatsu. El mismo enfoque es seguido por los fabricantes de electrónica Intel, Motorola, etc. estrategia transnacional
tratando de implementar empresas que enfrentan tanto una alta necesidad de condiciones nacionales como una alta necesidad de integración. Por lo general, se trata de grandes corporaciones que buscan lograr simultáneamente bajo costo optimizando la colocación de operaciones que crean valor, economías de escala y efectos de aprendizaje, y diferenciar sus productos para adaptarse a las diferencias nacionales. De esta manera, buscan lograr tanto las ventajas de las estrategias multilocales como las globales. La empresa matriz garantiza la transferencia de competencias clave a los países donde estas competencias se pueden utilizar con mayor eficacia. La interacción de las divisiones de MNC dentro de la red global asegura la coordinación e integración de la empresa matriz y las subsidiarias extranjeras, el intercambio de experiencia y recursos, lo que mejora la competencia clave de cada división. Los productos y procesos mejorados también se transfieren a otras divisiones. Las empresas multinacionales que persiguen una estrategia global o transnacional pueden elegir laboratorios e institutos extranjeros para I+D. Por lo tanto, en varios casos, los laboratorios rusos han hecho una contribución significativa para mejorar la eficiencia de la I+D que se lleva a cabo en las subdivisiones de las multinacionales ubicadas en otros países. Ejemplos de multinacionales, para las que una estrategia transnacional parece ser la más adecuada, son las corporaciones que producen equipos completos para apoyar grandes proyectos de infraestructura (centrales eléctricas, otros grandes complejos industriales). Muchos componentes y tipos de equipos requeridos para la implementación de dichos proyectos son absolutamente globales, pero al mismo tiempo, la instalación industrial en sí misma, como resultado acumulativo del proyecto, puede tener características únicas que corresponden a las especificidades nacionales. Cada una de las cuatro alternativas estratégicas tiene sus propias ventajas y desventajas. La fuerza de la estrategia multilocal es la máxima consideración de las condiciones prevalecientes en la industria relevante en el país objetivo. Sin embargo, esta estrategia no permite aprovechar las principales ventajas de la expansión global (exportación competencia central, ahorro en alojamiento, formación global). Esta estrategia se caracteriza por un alto grado de descentralización de la toma de decisiones, lo que aumenta las exigencias del personal directivo en el país anfitrión. La estrategia de replicación asegura la transferencia efectiva de competencias clave al extranjero. Sin embargo, no aborda adecuadamente las especificidades de los países, no logra economías de escala ni proporciona aprendizaje global. La estrategia global logra ahorros de ubicación y efectos de aprendizaje global, pero no tiene en cuenta las condiciones nacionales. Esta estrategia implica la máxima centralización de la toma de decisiones gerenciales. Finalmente, la estrategia transnacional, como una combinación de elementos de estrategias multilocales y globales, tiene todas las ventajas de ambas estrategias. Las corporaciones que persiguen una estrategia transnacional a menudo se denominan glocales. Hasta cierto punto, todas las multinacionales son "glocales". Pero la estrategia transnacional no es una “glocalidad espontánea”, sino una combinación de lo local (alta necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales) y global (alta necesidad de integrar todas las operaciones internacionales) elegida conscientemente y aplicada de manera consistente. Tener en cuenta las condiciones nacionales en este caso asegura mejores ventas de productos y satisfacción de los consumidores locales, y la integración evita la duplicación innecesaria de funciones y reduce el costo de I+D, marketing y otras actividades. Tal estrategia, como muestra la práctica, es la más difícil de implementar. Es el más difícil de mantener adecuado estructura organizativa. Un ejemplo común es, por ejemplo, la combinación de "suministro y producción globales - marketing y personal local". En cada caso, la alta dirección de la corporación debe determinar qué decisiones se delegarán a los gerentes de las subsidiarias y cuáles seguirán siendo prerrogativa de la casa matriz. Y esto predeterminará la naturaleza de la gestión. operaciones de producción, mezcla de marketing y mezcla de personal de cada subsidiaria. Cabe señalar que las empresas multinacionales diversificadas deben identificar la alternativa estratégica adecuada para cada industria en la que hacen negocios. Esto significa que dichas corporaciones pueden perseguir simultáneamente, por ejemplo, una estrategia multilocal y global en varios áreas estratégicas negocio. K. Bartlett y S. Ghoshal creen que los gerentes de las empresas multinacionales están experimentando una cierta evolución, durante la cual su “mentalidad” cambia. La trayectoria de esta evolución se puede reflejar en la matriz "contexto local - integración global". Sobre el etapa inicial internacionalización Los gerentes de multinacionales se caracterizan por mentalidad internacional(mentalidad internacional), considerando las operaciones en el extranjero como una especie de continuación de las operaciones en su propio país. La comprensión del hecho de que tener en cuenta las condiciones nacionales juega un papel significativo (ya veces decisivo) en el éxito de las actividades extranjeras predetermina la transición a mentalidad multilocal(mentalidad multinacional). Sin embargo, la falta de eficacia de las operaciones extranjeras ampliamente duplicadas, provocada por el deseo de tener en cuenta las condiciones locales en detrimento de las economías de escala y otros efectos sinérgicos, contribuye a la formación de mentalidad global(mentalidad global). En un esfuerzo por maximizar el retorno de la inversión a través de la escala y la sinergia, los gerentes están poniendo más énfasis en coordinar e integrar las operaciones de sus MNE en todos los países, a menudo descuidando las diferencias nacionales. K. Bartlett y S. Ghoshal creen que en el cambio de siglo, los líderes de las empresas internacionales deben combinar de manera flexible las tareas de integración global y la necesidad de localización, formando lo que se puede llamar mentalidad transnacional(mentalidad transnacional). En términos de elección estratégica, esto significa que dichas multinacionales seguirán una estrategia transnacional, realizando glocales enfoque para organizar sus operaciones. El modelo IR mostrado en la fig. 6.2 no tiene en cuenta algunas situaciones intermedias, lo que permite identificar solo estrategias puras, determinadas por evaluaciones polares de la integración global y la necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales utilizando una escala de “bajo-alto”. Una de las formas de resolver el problema de las posiciones intermedias de las empresas en los dos ejes de la matriz IR es la introducción de ciertos puntajes. 62
Otra circunstancia es que en el modelo RI original, en el marco del factor globalización, se contemplan desde un principio dos conceptos: coordinación e integración. Sin embargo, a pesar de ciertas relaciones, existe una clara diferencia entre estos dos conceptos, lo que es confirmado por la práctica de muchas multinacionales. Muchas corporaciones coordinan las actividades de sus divisiones, aunque sus operaciones no están integradas. Por ejemplo, las multinacionales de réplica suelen coordinar las actividades de sus filiales de una forma u otra. Por lo tanto, una estrategia de replicación (con un bajo grado de coordinación e integración global) en su forma pura es extremadamente rara en la práctica. Finalmente, muchas multinacionales globales todavía necesitan proporcionar cierto grado de contexto nacional. Se trata de no se trata de la adaptación a gran escala de un producto o servicio a las características del país receptor, lo que puede ser necesario si los gustos de los consumidores nacionales difieren significativamente de los gustos de los consumidores de otros países o la legislación nacional no coincide con las leyes de otros países en la regulación de transacciones comerciales en una industria en particular. Esta no es una adaptación cardinal, pero, sin embargo, notable, que a menudo se encuentra en la práctica de las multinacionales en diferentes países. Con esto en mente, se pueden introducir áreas adicionales en la matriz IR. Primero, es necesario reflejar las diferencias entre las CMN, que solo coordinan las actividades de sus subsidiarias, y las CMN, cuyas operaciones de subsidiarias están coordinadas e integradas. En segundo lugar, existe la necesidad de proporcionar un espacio separado para que las corporaciones globales adapten sus operaciones de alguna manera (aunque sea levemente) a las condiciones de cada país anfitrión (Figura 6.3). Arroz. 6.3. Matriz ampliada "integración global - teniendo en cuenta las condiciones nacionales" A lo largo de toda la historia de la existencia de la gestión, muchos países extranjeros han acumulado información significativa en el campo de la teoría y la práctica de la gestión en la industria, agricultura, comercio y otros, teniendo en cuenta sus características específicas. Desafortunadamente, nuestra ciencia administrativa nacional se ha desarrollado de manera independiente y separada, a menudo ignorando la experiencia extranjera en el arte de la administración. Durante muchas décadas, nuestro país estuvo dominado por un sistema de gestión de mando administrativo, que dirigió sus esfuerzos principalmente a criticar la experiencia de gestión extranjera. Sin embargo, la experiencia de hacer negocios e implementar la gestión es rica, muchas veces ambigua y muy útil para quien ha pisado el camino de la gestión. Relevancia es que la creación de un modelo de gestión propio requiere, por un lado, el estudio de todo lo valioso que encierran la teoría y la práctica ajenas (pero no su irreflexivo traslado a suelo doméstico), y por otro, el aprovechamiento de sus mejores logros en sus actividades. Objetivo trabajo de control - para estudiar los principales modelos de gestión, para esto el siguiente Tareas: considerar modelos extranjeros de gestión y gestión rusa moderna. Objeto de estudio son modelos de gestión. Objeto de investigación- las principales características y elementos de cada modelo. Los principales modelos de gestión extranjera son los más accesibles y considerados por completo por M.Kh. Mescon, M. Albert y F. Hedouri en Fundamentos de administración. En el libro de texto I.I. Semenova "Historia de la gestión" habla sobre los requisitos históricos para la creación de modelos de gestión modernos. AB Bakhur en el artículo "Peculiarities of National Management" analizó las propiedades del modelo de gestión ruso. 1 MODELOS EXTRANJEROS DE GESTIÓN La estructura de gestión de una corporación (sociedad anónima) en un país en particular está determinada por varios factores: la legislación y varios regulaciones gobernar los derechos y obligaciones de todas las partes involucradas; la estructura real de gobierno en un país determinado; carta de cada sociedad Anónima. No existe una teoría general de la gestión adecuada para todos los tiempos y pueblos; solo existen principios generales de gestión que dan lugar a los sistemas de gestión japoneses, estadounidenses, franceses o alemanes con sus propias características únicas, ya que tienen en cuenta ciertos valores nacionales, características de la cultura nacional. psicología, mentalidad, etc. d. Al mismo tiempo, es necesario comprender que uno no puede simplemente tomar uno de los modelos y aplicarlo en otro país. El proceso de formación de un determinado modelo de gestión es dinámico: la estructura gobierno corporativo siempre cumple con las condiciones y características de un determinado país. modelo de gestión americano. El modelo estadounidense se utiliza en empresas del Reino Unido, EE. UU., Australia, Nueva Zelanda, Canadá y algunos otros países. Se caracteriza por la presencia de accionistas individuales y un número cada vez mayor de accionistas independientes, es decir, no relacionados con la sociedad (se les llama accionistas "outside" o "outsiders"), así como un marco legislativo bien definido que define los derechos y obligaciones de tres participantes clave: gerentes, directores y accionistas. La administración como ciencia, una disciplina científica originada en los Estados Unidos a principios del siglo XX. El ingeniero e investigador estadounidense F. Taylor (1856 - 1915) es considerado el fundador de la ciencia de la gestión. El sistema de organización del trabajo y relaciones empresariales propuesto por él provocó una "revolución organizativa" en el ámbito de la producción y la gestión. En los años 20-30 de nuestro siglo, nació una escuela de relaciones humanas, en cuyo centro se encuentra una persona. El surgimiento de la doctrina de las "relaciones humanas" generalmente se asocia con los nombres de los científicos estadounidenses E. Mayo y F. Roethlisberger, quienes son conocidos por sus investigaciones en el campo de la sociología. relaciones Industriales. El término "gestión de recursos humanos" surgió en los años 60. El modelo “recursos humanos” es considerado como estratégico y enfocado a la posición activa del individuo en la organización. Cada persona debe ser responsable de los resultados de su trabajo y contribuir a su consecución. A su vez, la organización debe incentivar a sus empleados. La gestión estadounidense moderna se basa en tres premisas históricas: la existencia de un mercado; forma industrial de organizar la producción; sociedad anónima como principal forma de negocio. Las corporaciones tienen el estatus de una persona jurídica, y sus accionistas, el derecho a una parte de las ganancias, distribuidas en proporción al número de acciones que poseen. Las corporaciones reemplazaron a las pequeñas empresas en las que toda la propiedad pertenecía a los dueños del capital y controlaban completamente las actividades de los trabajadores. Según los teóricos de la gestión, la creación de corporaciones implicó la separación de la propiedad del control sobre su disposición, es decir, del poder. El poder real de dirigir la corporación pasó a su directorio y gerentes. En el modelo de gestión americano y en la actualidad, la corporación es la principal unidad estructural. Las corporaciones estadounidenses utilizan ampliamente la gestión estratégica en sus actividades, que consiste en desarrollar una estrategia a largo plazo y una gestión en tiempo real. Actualmente, cuatro formas principales de involucrar a los trabajadores en la gestión se han generalizado en los Estados Unidos: la participación de los trabajadores en la gestión de la calidad del trabajo y del producto en el taller; creación de consejos obreros (comités mixtos) de trabajadores y directivos; desarrollo de sistemas de reparto de utilidades; atraer representantes de los trabajadores a los directorios de las corporaciones. Los científicos estadounidenses siguen planteando y desarrollando problemas reales de gestión. La práctica estadounidense de selección de ejecutivos pone el énfasis principal en las buenas habilidades organizacionales, y no en el conocimiento de un especialista. Modelo de gestión japonés. El sistema de gestión japonés es reconocido como el más eficaz del mundo y la razón principal de su éxito es la capacidad de trabajar con personas. Los japoneses consideran que sus recursos humanos son la principal riqueza del país. En los últimos años, el interés por las formas y métodos japoneses de gestión ha ido creciendo en todo el mundo. El rápido desarrollo exitoso de la economía de este país le ha permitido tomar una posición de liderazgo en el mundo. El sistema de gobierno japonés se desarrolló en parte bajo la influencia de las tradiciones locales, en parte como resultado de la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y en parte como respuesta a la necesidad de combatir la pobreza y la devastación después de la guerra. La gerencia japonesa utiliza constantemente los conceptos de gestión más útiles de los países occidentales, sus métodos y técnicas, adaptándolos a sus características nacionales, preservando y fortaleciendo sus valores y contribuyendo al establecimiento de un estilo especial de pensamiento y métodos inherentes solo a los japoneses. gerentes La esencia de la gestión japonesa es la gestión de personas. El modelo japonés se basa en la filosofía de "todos somos una sola familia", por lo que la tarea más importante para los gerentes japoneses es establecer relaciones normales con los empleados, para comprender que los trabajadores y los gerentes son una sola familia. Las empresas que han logrado hacer esto han sido las más exitosas. Además, Japón ha desarrollado una tradición de sumisión al anciano, cuya posición es aprobada por el grupo. La dirección japonesa, basada en el colectivismo, utilizó todas las palancas morales y psicológicas de influencia sobre el individuo. En primer lugar, se trata de un sentido del deber hacia el equipo, que en la mentalidad japonesa es casi idéntico a un sentimiento de vergüenza. Las principales características del sistema de gestión japonés están determinadas por una serie de conceptos que están ausentes en el modelo estadounidense. Los más importantes son el sistema de empleo vitalicio y el proceso de toma colectiva de decisiones. Otra característica importante de la gestión japonesa es el concepto de aprendizaje continuo. Los japoneses creen que el aprendizaje continuo conduce a la mejora continua de las habilidades. Cada persona a través del aprendizaje continuo puede mejorar el desempeño de su trabajo. Una de las características distintivas de la gestión japonesa es la gestión recursos laborales. Las corporaciones japonesas administran a sus empleados de tal manera que estos últimos trabajen de la manera más eficiente posible. Los japoneses adoran el trabajo duro. A menudo se les llama "adictos al trabajo". En la jerarquía de valores del pueblo japonés, el trabajo es lo primero. El modelo de gestión japonés se centra en una "persona social" que tiene un sistema específico de incentivos y motivos. La fórmula "la empresa es la gente" es una convicción sincera de los empresarios. Los gerentes japoneses inculcan en sus empleados no solo habilidades técnicas, sino también valores morales y éticos. La motivación más fuerte en Japón es el "espíritu corporativo" de la empresa, que se refiere a la fusión con la empresa y la devoción a sus ideales. El "espíritu corporativo" de la empresa se basa en la psicología del grupo, que pone los intereses del grupo por encima de los intereses personales de los empleados individuales, ya que la empresa debe funcionar como un equipo cohesionado. Así, la dirección siempre piensa desde la perspectiva del grupo. La gestión de la calidad ocupa un lugar central en la gestión operativa de la gestión japonesa. El control de calidad cubre todas las etapas de producción. Todos los empleados de la empresa están involucrados en el sistema de control. En todas las áreas de la economía japonesa, actualmente operan grupos de calidad (círculos), que resuelven todos los problemas, desde tecnológicos hasta sociopsicológicos. Utilice las obras publicadas en el sitio únicamente para fines personales. Está prohibida la publicación de materiales en otros sitios. Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos. Esencia, estructura, tareas de la gestión internacional, sus principios y patrones de implementación en las condiciones modernas, el estado y las direcciones de un mayor desarrollo. Los detalles de la gestión en la empresa en estudio, su análisis y evaluación de la efectividad. trabajo final, agregado el 15/03/2012 Tendencias modernas en los negocios internacionales. El concepto de gestión internacional moderna. Medioambiente Mercado internacional. Características de la gestión de las empresas internacionales modernas. Tareas estratégicas de la empresa a nivel internacional. tesis, agregada el 22/05/2012 El concepto de gestión, su esencia y características, características distintivas del desarrollo en Rusia en comparación con los países desarrollados. La esencia de la gestión internacional, diferencias fundamentales de nacional Contabilización de los estereotipos nacionales en el trabajo de un gerente. documento final, agregado el 10/04/2009 Problemas de control y dirección en la ciencia psicológica. Orientaciones sociales de la gestión moderna. Psicología de la economía socialmente orientada y sus problemas. Principios psicológicos de la gestión civilizada, orientación social. documento final, agregado el 21/10/2008 Requisitos históricos para la formación de la dirección moderna de gestión, sus principales disposiciones, principios e ideas. El concepto de "producción ajustada", gestión de riesgos y calidad. Dirección estratégica, direcciones clásicas de la dirección. resumen, añadido el 08/12/2009 Las principales etapas en el desarrollo de la ciencia de la gestión. Análisis del surgimiento, formación y contenido de diversas escuelas de gestión. Características comparativas de los modelos de gestión japonés y ruso. Problemas de la gestión moderna en la Federación Rusa, direcciones para el desarrollo. documento final, agregado el 10/06/2014 Antecedentes históricos, fundamentos y contenido de la gestión. Etapas de desarrollo de la gestión en el mundo. Funciones y principios de la dirección. Diferencias entre los modelos de gestión japonés y estadounidense, los requisitos previos para su adición. Uso de la experiencia internacional en Ucrania.Principios de construcción de modelos
Los resultados iniciales se publicaron en . Posteriormente, el concepto de estos autores fue publicado en varias versiones; la última edición se cita en "Lectura adicional".Estrategia multilocal
Opinión del alto directivo: Philippe Thiebaud
estrategia de replicación
Estrategia global
estrategia transnacional
Fortalezas y debilidades de las alternativas estratégicas internacionales
Evolución de los enfoques estratégicos
Valores intermedios de coordinación e integración global y consideración de las condiciones nacionales
Varios autores proponen escalas apropiadas.LISTA DE FUENTES UTILIZADAS……………….....16
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