El propósito de esta sección del trabajo es fundamentar la importancia (necesidad, conveniencia) y fundamentar las características de la planificación estratégica de actividades innovadoras de una corporación industrial. En primer lugar, hemos identificado los signos y objetivos de este tipo de actividades y la evaluación de sus resultados. La parte final del apartado está dedicada a las peculiaridades de la organización de la planificación estratégica de las actividades innovadoras en la industria metalúrgica y la importancia de identificar las zonas estratégicas de negocio dentro de la misma (en el marco de la planificación empresarial).
La relevancia del tema que estamos considerando está determinada por la creciente importancia del apoyo a la inversión. elementos estructurales industria y elevando su estatus cultural en la comunidad mundial. También es importante evaluar los resultados de las actividades de inversión a largo plazo, teniendo en cuenta el uso de los recursos materiales y técnicos, laborales y organizativos que contribuyen al desarrollo socioeconómico de Rusia.
La planificación estratégica tiene sus propias características en comparación con el corto plazo, no solo de las tareas a resolver, en el tiempo. Su objetivo no es lograr un uso rentable y racional de todo tipo de recursos de una entidad económica, sino aumentar la competitividad, una de cuyas vías es el desarrollo innovador. Al mismo tiempo, también es importante la respuesta anticipatoria de la planificación estratégica (PE) a los cambios externos, determinada por el establecimiento de objetivos, la distribución polietápica de los recursos y el arte de conectar varios tipos actividades planificadas (incluidas las actuales y operativas).
Las llamadas estrategias funcionales deberían concentrarse en forma de zonas comerciales estratégicas (nuevos segmentos de la industria debido al desarrollo científico e innovador, las actividades de equipos creativos individuales en el marco del sistema de gestión empresarial). De particular importancia es el crecimiento en términos del atractivo de inversión de las actividades planificadas.
Lo anterior supone altos valores económicos de los resultados de la implementación de las estrategias básicas (innovadoras) y funcionales para el desarrollo de una corporación industrial (CI). Esta circunstancia actualiza la importancia de la función de control de los tipos de productos metalúrgicos creados (su calidad), la construcción cultural organizacional y el apoyo financiero para actividades innovadoras. Al mismo tiempo, la incertidumbre del impacto de los factores ambientales aumentará el número de ciclos de planificación estratégica de actividades innovadoras y la formación de estimaciones de pronóstico de su presentación probabilística (sus ajustes sobre la base de la gestión cultural).
La base de la planificación estratégica (PS) de la actividad de innovación es el análisis y la previsión de la “dinámica de las circunstancias externas” (y, sobre todo, el volumen y la estructura del mercado, sus segmentos individuales y el comportamiento de los competidores). Al mismo tiempo, también es necesario "mirar" dentro de las relaciones corporativas: las actividades del servicio de inteligencia económica que garantiza la seguridad. actividades corporativas, gestión de construcción de cultura en términos de la confianza de estas relaciones, actividades para asegurar un cierto tipo de estructura organizacional basada en la necesidad de poner en práctica la estrategia básica (innovadora) y los requisitos correspondientes para el personal (selección, colocación, estimulación) , contabilidad, informes y sistemas de control.
El plan estratégico desarrollado para el desarrollo innovador pasa por un largo camino de aprobaciones (dentro del centro de agencia de la corporación y sus divisiones individuales). El éxito de su implementación también depende en gran medida de cómo se comunican las posiciones estratégicas a los actores específicos (especialmente cuando se trata del sistema de gestión empresarial), socios, inversores, consumidores y público en general, que actúa como activador, regulador y analizador de las empresas. actividades.
La representación algorítmica de la pregunta que estamos estudiando es la siguiente (Figura 22). De la manera más general estamos hablando sobre los fundamentos teóricos y metodológicos para lograr el éxito empresarial de la PC a través de su desarrollo innovador.
Desde el punto de vista del éxito empresarial, las inversiones son inversiones de capital con el objetivo de su posterior aumento. Este último debe compensar al inversor (y, sobre todo, al PC) por los costes correspondientes, premiar el riesgo y la competitividad a largo plazo.
Figura 22. Representación algorítmica de la pregunta en estudio: 1, 2 - bloques
Consideramos, en primer lugar, inversiones en activos reales de PC, es decir, inversiones en nueva producción y aumento de su eficiencia (incluido el desarrollo de la gestión corporativa y el cumplimiento de los requisitos de las autoridades gubernamentales en términos de estándares económicos o seguridad del producto). En primer lugar, se trata de “inversiones activas” que aseguran el éxito empresarial (rentabilidad, competitividad y crecimiento del valor de un PC, crecimiento del patrimonio de sus propietarios). En este caso, las entradas de efectivo (su flujo) son fundamentales en todos los cálculos de la aceptabilidad de las inversiones.
La economía del éxito empresarial en términos de gestión de la innovación está asociada con una evaluación del estado y desarrollo del mercado de inversión. En términos de actividad empresarial, estamos hablando del mercado de inversiones directas de capital y el mercado de instituciones financieras de inversión (acciones y efectivo). La fuente de inversión también puede ser otros fondos recibidos en orden de redistribución de fondos de inversión centralizados que unen entidades comerciales (y principalmente corporativas).
La naturaleza cíclica del desarrollo y la volatilidad del mercado de inversión son rasgos característicos de la actividad innovadora en la industria metalúrgica en Rusia. Por lo tanto, para lograr el éxito comercial, es necesario que cualquier PC estudie el estado de su coyuntura (atractivo de inversión, clima en la región, país, industria) para formar una estrategia de inversión efectiva y tomar decisiones de gestión informadas (tomando en cuenta garantizar la estabilidad financiera y solvencia de la PC en cualquier período de su actividad innovadora) orientación a la inversión.
Así, la planificación estratégica de las actividades de innovación está orgánicamente ligada a la estrategia de inversión de una corporación industrial. Hablamos también de construcción de cultura organizacional, que en cierta medida debería tener un carácter proactivo, ya que estamos hablando de preparar al personal (y a la gerencia corporativa, en primer lugar) para actividades efectivas de innovación e inversión de la PC, consistentes con los principios básicos. estrategia de desarrollo empresarial.
En los últimos años, en relación con esto, ha aparecido un concepto como el "concepto de una corporación de aprendizaje". Esto significa su capacidad (en forma de gerentes corporativos) para lograr el éxito comercial más rápido que los competidores. Asociamos este concepto (desde el punto de vista metodológico) al principio del multiplicador de éxito empresarial, que muestra la relación entre cambios en la inversión en innovación y cambios en los ingresos, y el principio de aceleración. EN este caso estamos hablando del crecimiento de los ingresos de los gerentes corporativos y su deseo (en relación con lo señalado) de más actividades de innovación e inversión.
En relación con lo anterior, podemos hablar de los recursos estratégicos de una empresa orientada a la innovación (innovaciones en sí mismas, inversiones y "capital humano" - en forma activos intangibles). El desarrollo de una estrategia para su formación se realiza en etapas: 1) previsión de la necesidad, 2) estudio de las posibilidades de formación especificando fuentes; 3) desarrollo de programas y proyectos relevantes; 4) optimización de la estructura de fuentes para la formación de activos tangibles e intangibles (recursos). Es en el proceso de esta concreción de etapas que se asegura la sincronización externa e interna en el tiempo de la dirección estratégica de las acciones para alcanzar -en el largo plazo- el éxito empresarial.
El bloque metodológico del algoritmo desarrollado en el proceso de investigación está determinado por la representación del modelo de los procesos de formación e implementación de la estrategia de innovación de la PC (Figura 23). Se basa en: el análisis de los integradores objetivo, la posibilidad de evaluar el potencial estratégico de la PC (recurso e innovación), la implementación de la elección de una estrategia empresarial innovadora.
La metodología propuesta para la formación e implementación de una estrategia innovadora para el desarrollo de PC está determinada por cinco etapas. En primer lugar, esta es una etapa de diagnóstico (preparatoria), en segundo lugar, una etapa analítica, en tercer lugar, la etapa de desarrollo e implementación de actividades planificadas (innovadoras), en cuarto lugar, una etapa de apoyo y, en quinto lugar, una etapa de control.
De acuerdo con esta metodología, es importante determinar correctamente la proporción de los objetivos innovadores de la corporación, su potencial y las necesidades de innovación del mercado. También es importante encontrar fuentes de financiación para las actividades planificadas, desarrollar un sistema de motivación del personal y formar las estructuras organizativas de construcción cultural necesarias para la implementación de las actividades planificadas.
Figura 23. Modelo de representación de los procesos de formación e implementación de una estrategia innovadora para el desarrollo de PC: SO - retroalimentación
En el proceso de implementación en la práctica de la actividad innovadora de la PC, uno puede tomar como base formas organizativas secuenciales o paralelas utilizadas por organizaciones extranjeras (y más recientemente) y algunas nacionales. También es posible la llamada "forma integral de actividad de innovación", basada en el sistema matricial de organización de la actividad de innovación.
También es importante que el proceso de implementación de una estrategia innovadora para el desarrollo de una PC sea una actividad innovadora específica de su centro de agencia (si estamos hablando de una organización por acciones). Se diferencia de las actividades ordinarias de gestión principalmente en la identificación y evaluación del impacto de la implementación de cambios estratégicos en muchos sistemas de PC y en su cumplimiento necesario. También es importante trabajar en: desarrollar un presupuesto adecuado, cambiar la información y (que es especialmente importante) formar una nueva cultura organizacional y un estilo de liderazgo estratégico basado en el liderazgo y un ambiente de apoyo a la estrategia empresarial elegida por parte del personal de una corporación industrial.
Vemos la conclusión en esta área de investigación sobre la "economía del éxito empresarial" en la forma de las disposiciones que se presentan a continuación.
1. La actividad innovadora de una corporación industrial se entiende como un conjunto de actividades encaminadas a obtener beneficios económicos y alcanzar (a largo plazo) el éxito empresarial previsto. En este caso, estamos hablando de la innovación de bienes (servicios) y procesos tecnológicos, así como de la innovación social y organizacional. La esencia de la teoría de la innovación está orgánicamente conectada con la orientación institucional del desarrollo de una corporación industrial.
2. Cualquier innovación es un elemento decisivo en la competitividad del PC. La competitividad se entiende como la capacidad de crear y utilizar factores estratégicos de éxito que distingan a las PC de los competidores y otorguen ciertas ventajas de mercado en la venta de productos y la recepción -sobre esta base- de ganancias basadas en el capital invertido en innovación.
3. La estrategia de innovación es plano de perspectiva acciones del PC, fijando como prioridad el apoyo científico y técnico a la producción, comercial y actividades financieras. Se implementa a través de decisiones de gestión progresivas (en muchos aspectos, no estándar), tomadas teniendo en cuenta la evaluación de sus riesgos, tanto a corto como a largo plazo. Esta es una estrategia comercial desarrollada por la gerencia de la PC con el fin de asegurar una posición competitiva en el mercado de bienes y servicios.
4. El bloque metodológico del algoritmo desarrollado en el proceso de investigación está representado por la clasificación de las estrategias empresariales para el desarrollo innovador de la PC según el nivel de riesgo y actividad innovadora. Son estrategias ofensivas de integración, diversificación y crecimiento concentrado. Estas también son estrategias de imitación de seguir al líder y estrategias de diversificación enfocada. Todos ellos se basan (cuando se desarrollan) en un enfoque sinérgico (o el principio de sinergia en la evaluación diferida del desempeño).
5. El mecanismo para la formación e implementación de una estrategia de innovación se basa en los resultados de una evaluación de: el entorno externo y el potencial de recursos (capacidades internas de la PC), así como una evaluación de alternativas estratégicas basadas en FODA y COPS datos de analisis Al mismo tiempo, desde el punto de vista de la metodología, es más importante “hacer las cosas bien” (eficiencia externa) que “hacer las cosas bien” (eficiencia interna).
6. El aspecto recomendatorio de la investigación está asociado a una presentación sistemática de los elementos de este tipo de planificación: métodos de evaluación proyectos innovadores, factores de la planificación indicativa, funciones de la planificación estratégica de la actividad innovadora (motivación, previsión, optimización, documentación, coordinación e integración). Esta es también la política económica de la PC, las metas y objetivos de la planificación estratégica.
7. La planificación estratégica de las actividades de innovación se realiza en conexión orgánica con la planificación de inversiones y la planificación estratégica de las actividades empresariales en general. Gracias a este enfoque es posible distinguir y establecer relaciones entre la gestión global del PC y la gestión de cambios (proyectos que requieren inversión y cambio en el ámbito de la cultura corporativa). La fuente de la empresa mixta es la teoría de la reingeniería, que es muy popular en nuestro país y en el exterior. De acuerdo con ello, es necesario un rediseño abrupto de los procesos de negocio desde el punto de vista de las innovaciones que se introducen. En el marco de la gestión empresarial, se descuidan los sistemas establecidos y se abandonan las reglas y normas obsoletas. Lo anterior es especialmente importante cuando las previsiones corporativas son desfavorables o, por el contrario, cuando las PC lideran el mercado (su tarea es acelerar el éxito empresarial). Sin embargo, en cualquier caso, es importante tener una "imagen futura de la corporación" (su modelo, en conjunto con el ambiente de negocios de la PC). Y sobre todo, estamos hablando de: 1) nuevas tecnologías de la información; 2) nuevas, correspondientes a actividades innovadoras, funciones del personal; 3) rediseñar procesos de negocio seleccionados basados en procedimientos de trabajo más eficientes.
Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"
El componente más importante del mecanismo en la finca empresas innovadoras debe haber una organización de un sistema de planificación en la finca. Para ello, es necesario pasar a la planificación estratégica, cuyo punto de partida es la identificación de las necesidades futuras. El capítulo de planificación estratégica incluye un análisis tanto de las necesidades intraempresariales como de los factores externos (competencia, procesos socioeconómicos, etc.), la búsqueda del mejor aprovechamiento de las capacidades internas, teniendo en cuenta las restricciones externas. El eslabón central de la planificación estratégica es la formación de una estrategia y programas de implementación específicos en forma de un proceso continuo.
La gestión de la innovación estratégica es un componente de la gestión de la innovación, resuelve una amplia gama de problemas de planificación e implementación de proyectos y programas innovadores que están diseñados para cambios cualitativos en las actividades de la organización en el mercado, la producción o esfera social empresas (organizaciones).
Cabe señalar que todos los pasos estratégicos de la organización tienen un carácter innovador, ya que de una forma u otra se basan en innovaciones en el ámbito económico, productivo, comercial o de gestión. Por lo tanto, la estrategia de desarrollo de la organización prevé garantizar un crecimiento y un funcionamiento sostenibles en el futuro y se basa en el uso de los logros científicos y tecnológicos en el campo de la ingeniería, la organización, la tecnología, la gestión, es decir, en un conjunto de innovaciones.
Sin embargo, a los efectos de planificar los procesos de innovación, es recomendable considerar las estrategias de innovación por separado. La estrategia de innovación (política de innovación) implica combinar los objetivos de la política técnica, tecnológica, organizativa y la política de inversión y tiene como objetivo introducir nuevas tecnologías, tipos de productos, servicios, métodos de gestión. En este sentido, la gestión estratégica de la innovación se enfoca en lograr resultados futuros directamente a través del proceso de innovación.
No existe una estrategia única para todas las organizaciones. Cada organización (empresa, empresa, firma) incluso en una industria es única, y la definición de su estrategia también es original, por lo tanto, depende de la posición de la empresa en el mercado, su potencial, la dinámica de desarrollo, el comportamiento de la competencia, el estado de la economía, el entorno social y muchos otros factores. Existen diferentes enfoques para establecer los factores estratégicos y la función objetivo en base a ellos, que determina el tipo de estrategia.
Como elemento del sistema de gestión de la innovación, la planificación estratégica es un subsistema más o menos independiente que abarca un conjunto de herramientas especiales, reglas, órganos estructurales, flujos de información y procesos destinados a preparar e implementar planes.
La planificación estratégica puede verse como un sistema de acciones y decisiones tomadas en el nivel jerárquico superior de gestión para desarrollar Plan estratégico para una cierta perspectiva, que contiene pasos específicos para implementar las metas y objetivos estratégicos de la organización. El proceso de planificación estratégica se basa en los resultados de las etapas anteriores de gestión de la innovación: análisis y previsión del desarrollo innovador de la empresa.
Los principios más importantes de la planificación estratégica son los siguientes:
o adaptación de una empresa innovadora al entorno externo;
o estabilidad, que asegura la elección correcta de la dirección del desarrollo de la ciencia como componente interno de la producción, así como los mercados de venta de productos;
o validez de mercado;
o selectividad, destacando factores clave, problemas y tareas de ciertas áreas comerciales estratégicas (segmentos de mercado), lo que le permite determinar áreas prioritarias para el desarrollo de la organización;
o variación de los cálculos planificados en términos de lograr los objetivos de la organización, competitividad constante, soporte financiero y otros criterios;
o la complejidad del desarrollo de la estrategia.
La planificación como proceso implica el desarrollo de un conjunto de medidas que determinan la secuencia de pasos para lograr objetivos específicos, teniendo en cuenta las posibilidades para el uso más eficiente de los recursos tanto por parte de cada unidad de producción como de toda la organización en su conjunto. Por lo tanto, el proceso de planificación requiere garantizar la interacción entre las divisiones estructurales individuales de la empresa, incluida toda la cadena tecnológica: investigación y desarrollo, producción y comercialización.
La planificación estratégica de la innovación es fundamentalmente diferente de otros tipos de planificación que tienen lugar en la gestión, como la operativa, la táctica y la de largo plazo. Esta diferencia radica en la dirección del vector de planificación. Tradicionalmente, el vector de planificación se dirige desde el pasado (presente) hacia el futuro. La planificación estratégica implica construir un vector de análisis y adopción de decisiones innovadoras gerenciales del futuro al presente. La planificación estratégica crea un puente hacia el futuro y se utiliza para mover una organización desde donde está ahora hasta donde quiere estar. Al mismo tiempo, se están desarrollando nuevas capacidades de la empresa (organización), por ejemplo, cambiando el perfil de la empresa, un cambio radical en la tecnología, ampliando la capacidad de producción mediante la creación de nuevas empresas en diferentes regiones del país o del mundo, y similares.
En general, la planificación estratégica es el proceso de decidir: "¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Con qué métodos asegurar el logro de los objetivos estratégicos?" Los objetivos estratégicos son aquellos hitos concretos a los que se dirige la innovación, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo tipo de producto (objetivo estratégico) que proporcionará una ventaja competitiva en el futuro (objetivo estratégico).
Asi que, planificación estratégica es definir y presentar a través de un sistema de metas estratégicas, objetivos y cursos de acción, una imagen del estado deseado de la empresa en el futuro.
La planificación estratégica en comparación con sus otros tipos tiene ciertas ventajas:
Alienta (obliga) a los líderes de todos los niveles a pensar estratégicamente, prospectivamente;
Lleva a cabo la orientación de objetivos de todos los participantes para lograr el objetivo general dirigido al futuro, al desarrollo conjunto y la implementación de cualquier proyecto innovador o programa de desarrollo de la organización en su conjunto;
Conduce a una clara coordinación de los esfuerzos del vínculo gerencial en varios niveles de la estructura organizacional;
La coordinación se lleva a cabo como un acuerdo preliminar de acciones en la elaboración de los planes y como una respuesta concertada a los obstáculos y problemas que se presentan durante la ejecución de los planes;
Obliga a la dirección de la organización a definir claramente las tareas de cada unidad estructural, así como las personales en la implementación de metas estratégicas;
Conduce al establecimiento de indicadores de desempeño de la organización como base objetiva para un control efectivo. Los planes definen el estado deseado y necesario del funcionamiento de la empresa como sistema durante un período determinado. La comparación de los valores reales de los parámetros con los planificados permite evaluar las actividades de la organización, la dinámica del movimiento hacia el logro de los objetivos estratégicos establecidos;
Contribuye al fortalecimiento de las interrelaciones y comunicaciones entre todas las partes de la gestión de la innovación, entre los especialistas y directivos que ocupan diversos cargos en la estructura organizacional, la distribución de responsabilidades sobre las actividades futuras de la empresa;
Contribuye al soporte de información de los participantes en el proceso de innovación; los planes contienen para cada participante información importante sobre los objetivos, previsiones, recursos, tiempos y condiciones administrativas para la implementación de procesos innovadores;
Obliga a la dirección de la organización a implementar claramente la función de motivar a los participantes en actividades innovadoras; la implementación exitosa de tareas y planes estratégicos es objeto de un estímulo especial y la base para acuerdos mutuos, crea condiciones para las actividades productivas de todos los participantes;
La planificación estratégica es la única forma de anticipar formalmente problemas y oportunidades futuras, lo que proporciona a la alta dirección la capacidad de crear planes a largo plazo y proporciona una base para reducir el riesgo en la toma de decisiones sobre el futuro.
Junto a las ventajas, la planificación estratégica también presenta inconvenientes, entre los que destacan:
o la planificación estratégica no proporciona una descripción detallada del futuro, su resultado es una descripción cualitativa del estado al que la empresa debe aspirar en el futuro, qué posición debe ocupar en el mercado para garantizar la competitividad, en qué dirección investigacion de conducta;
o la planificación estratégica aún no tiene un algoritmo claro para el desarrollo e implementación del plan;
o la planificación estratégica a menudo se asocia con información insuficiente para justificar decisiones estratégicas, lo que puede generar expectativas de innovaciones;
o El proceso de planificación estratégica requiere muchos recursos y tiempo en comparación con la planificación tradicional.
La estrategia de innovación se refiere al nivel de las estrategias funcionales. Esto significa que, junto con las estrategias de marketing, producción y finanzas de la empresa, es una subestrategia de la estrategia comercial general. Al mismo tiempo, para algunas empresas innovadoras agresivas, la estrategia en el campo de la innovación es el elemento más significativo de la estrategia corporativa. En cualquier caso, la estrategia innovadora de una empresa debe estar orgánicamente ligada a la estrategia empresarial y enfocada a la implementación de objetivos y principios estratégicos comunes en el ámbito de la innovación.
En cuanto al entorno interno, las estrategias de innovación se dividen en varios grandes grupos:
1) producto (portafolio, destinado a la creación y venta de nuevos productos, tecnologías y servicios);
2) funcional (científico y técnico, industrial, marketing, servicio)
3) recurso (financiero, laboral, de información, logístico)
4) organizacional y de gestión (tecnologías, estructuras, métodos de gestión).
M. Porter propuso una clasificación de las estrategias competitivas de las empresas, dentro de la cual se identifican dos direcciones básicas para lograr ventajas competitivas.
“La innovación en la actividad de una empresa importa solo cuando mejora la actividad de acuerdo con la estrategia de desarrollo empresarial. De hecho, la innovación en el proceso de actividad empresarial es imposible si son impactos aleatorios de una sola vez y no estarán enfocados en la parte estratégica de hacer negocios e implicarán el logro de objetivos estratégicos.
El negocio innovador, incluso más que otro tipo de actividad comercial, necesita una planificación estratégica. La planificación estratégica asegura la capacidad de una empresa innovadora para ser competitiva a través de la concentración de recursos innovadores, una mejora significativa en los resultados de las actividades innovadoras y la divulgación de aquellas oportunidades innovadoras que harían posible la obtención de recursos de inversión. Para aquellos inversionistas y prestamistas que están considerando financiar un negocio innovador, una estrategia de desarrollo empresarial innovador permite distinguir la empresa de sus competidores y aumentar las posibilidades de obtener financiamiento.
El proceso de planificación estratégica incluye cuatro etapas:
- Desarrollo de estrategias
- Planificación
- Ejecución
- Mejora continua.
Cada etapa es una parte integral del proceso de planificación estratégica. La estrategia determina dónde se deben concentrar los principales esfuerzos para alcanzar las metas. En su mayor parte, la planificación implica compartir información sobre la nueva estrategia dentro de la empresa y discutir formas de implementar esta estrategia con los accionistas, clientes, inversores y acreedores de la empresa. La ejecución es la implementación de los planes empresariales. Y finalmente, la mejora continua significa ajustar y mejorar continuamente los planes a medida que se implementan con el tiempo. Por lo tanto, desarrollar una estrategia exitosa es un proceso continuo, no un evento de una sola vez.
¿Por qué participar en la planificación estratégica?
- Para garantizar el desarrollo sostenible en un entorno empresarial incierto;
- Para aprovechar los rápidos cambios en las capacidades tecnológicas;
- Para evaluar las restricciones impuestas a sus actividades;
- Para buscar oportunidades;
- Para seguir siendo competitivo.
¿Qué es la planificación estratégica?
La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y fortalecer constantemente la competitividad sostenible de una empresa. La planificación estratégica implica tal gestión de la empresa, que le permite alcanzar sus objetivos. La planificación estratégica resuelve los siguientes problemas de la empresa:
- Qué clientes tendrá la empresa y en qué mercados operará la empresa;
- Qué procesos comerciales deben desarrollarse en la empresa;
- Cuáles son los factores externos que más afectan los resultados del emprendimiento;
- Qué nuevos productos o nuevos servicios ofrecerá la empresa;
- Qué parámetros específicos de la empresa es necesario desarrollar sobre todo;
- Qué recursos financieros, logísticos y humanos serán necesarios para implementar la estrategia elegida.
En otras palabras, la planificación estratégica muestra cómo administrará las actividades de la empresa durante los próximos años, qué recursos se necesitan para garantizar que sus actividades sean exitosas, qué debe hacer para lograr sus objetivos y qué riesgos le esperan. en este.camino.
Los más limitados son los recursos como el tiempo y el dinero. Por lo tanto, una de las tareas más importantes de la planificación estratégica es tomar decisiones sobre la asignación de recursos entre las diversas necesidades de la empresa. Este proceso de toma de decisiones es el núcleo de la planificación estratégica. Sin una planificación estratégica, la asignación de recursos puede ser espontánea y basada en consideraciones de necesidad momentánea en lugar de importancia estratégica, es decir, trabajar sobre el principio de "resolver problemas ardientes".
La empresa debe determinar dónde concentrará sus esfuerzos para desarrollar todo su potencial. ¿Dependerá la empresa de los clientes o se basará en la innovación, la excelencia en los procesos, la gestión sólida de adquisiciones o la tecnología?
La estrategia no es productora de planes diferentes. Los planes son solo un subproducto del desarrollo de la estrategia. La estrategia es productora de resultados. La estrategia es parte del proceso de gestión empresarial. Como en cualquier otro proceso, a la hora de desarrollar una estrategia cada uno “obtiene lo que siembra”. Invertir tiempo y dinero en la planificación estratégica paga grandes dividendos al liberar el potencial de la empresa, construir un equipo eficiente y una atención constante dirigida a lograr la meta establecida. En última instancia, la planificación estratégica conduce a un aumento de la competitividad de la empresa.
Tabla 1.
Características de los Sistemas de Planificación Estratégica
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Características de la planificación estratégica
Las características específicas de los sistemas de planificación estratégica se resumen en la Tabla 2 y se basan en una escala de Likert de cinco puntos que van desde 1 - "ningún enfoque en esta característica" hasta 5 - "mayor concentración en esta característica". La orientación hacia adentro se evalúa a través de la posible grado de atención al servicio al cliente, la eficiencia del proceso productivo, la atracción y retención de personal altamente calificado y el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
La orientación hacia el exterior es evaluada por cuatro factores relacionados con el análisis de oportunidades para el uso de inversiones y fondos retenidos, competencia y análisis de mercado. La orientación funcional se evalúa en una escala de cuatro puntos que distingue el grado esperado de énfasis puesto en la planificación funcional, la coordinación y la integración en las actividades de planificación estratégica. La participación del personal clave se mide por el grado en que el gerente de la empresa, los miembros de la junta y los gerentes en varios niveles están involucrados en el proceso de planificación estratégica. La creatividad en la planificación estratégica se evalúa en una escala de nueve puntos que describe la capacidad de una empresa para anticipar sorpresas y crisis, adaptarse a circunstancias imprevistas, etc. Los aspectos de la gestión se evalúan en una escala de 10 puntos, mostrando el grado de concentración en la motivación de los gerentes, el intercambio cruzado de información en la jerarquía de la organización, la integración de los aspectos de producción, etc. Y, por último, se evalúa el uso de métodos de planificación por el grado de énfasis que se pone en el uso de modelos financieros, análisis de la cartera de inversiones y métodos de análisis predictivo.
Tabla 2.
Características del peso de los Sistemas de Planificación Estratégica
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¿Qué proporciona la planificación estratégica?
- Evaluación de la dirección del desarrollo comercial: cómo están cambiando las tareas funcionales del negocio;
- Evaluación de la dirección del desarrollo de la empresa como empresa;
- Evaluar la dirección del desarrollo tecnológico: qué tecnologías serán rentables en el futuro;
- Plan estratégico, coincidente con la esencia y objetivos de la empresa;
- Un plan estratégico que revela parámetros críticos en las actividades de la empresa.
¿Cuáles son los beneficios de la planificación estratégica para una empresa?
- Concentración en los parámetros que son críticos para el logro exitoso de las metas de la actividad;
- Minimización de riesgos;
- Mejorar el uso de los recursos;
- Aumentar la flexibilidad de la empresa;
- Deshacerse de los parámetros redundantes de la empresa;
- Establecimiento de prioridades para la empresa;
- Determinación de la dirección general de desarrollo de la empresa;
- Reducir el volumen de tareas incumplidas y metas no alcanzadas.
¿Cuál es el precio de que la empresa no tenga un plan estratégico?
- Pérdida de competitividad;
- Crisis de control: las acciones de control resuelven los problemas acumulados y no anticipan su aparición;
- Moverse en demasiadas direcciones y acumular tareas incumplidas y metas incumplidas;
- La empresa está fuertemente influenciada por el entorno externo;
¿Qué preguntas críticas deben responderse para determinar la esencia del desarrollo empresarial?
- ¿En qué negocio queremos trabajar?
- ¿Qué habilidades y capacidades podemos llevar con nosotros para seguir adelante?
- ¿Qué harán nuestros competidores?
- ¿Qué hacer para mantenerse competitivo?
Las oportunidades para negocios innovadores están en constante expansión. Hasta hace poco, muchas empresas innovadoras, especialmente en la etapa inicial de desarrollo, se limitaban únicamente a los mercados locales. En la actualidad, incluso para los más principiantes, los mercados mundiales están abiertos. Al mismo tiempo, la competencia global también se está intensificando. Esto lleva al hecho de que la principal tarea de la planificación estratégica es garantizar la competitividad sostenible de la empresa. La introducción constante de nuevas tecnologías es a menudo para muchas empresas el principal factor estratégico para competir con éxito. Además, un factor aún más importante en la competencia entre empresas innovadoras es la velocidad con la que se introducen los nuevos desarrollos. Con el tiempo, hay más y más fondos de inversión en la economía. Pero al mismo tiempo, los inversores son cada vez más selectivos. Por lo tanto, la necesidad de una planificación estratégica, que determinaría los requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa, se vuelve aguda y relevante.
InversionesA menudo, las empresas desarrollan planes de negocios para obtener financiación. Sin embargo, en la actualidad, es más probable que los inversionistas y prestamistas requieran un objeto de inversión potencial para desarrollar una planificación estratégica, en lugar de redactar un plan de negocios de producción. Por lo tanto, el plan de negocios debe reflejar los enfoques de la planificación estratégica. Dichos enfoques son un indicador de cuán exitosamente la dirección de la empresa gestiona sus actividades. El plan de negocios es un reflejo del hecho de que la gerencia comprende la condición de la empresa y el entorno en el que opera, todos los miembros de la empresa comprenden los objetivos de la empresa y la estrategia para lograr estos objetivos. Los prestamistas y los inversionistas están más interesados en su estrategia que en las proyecciones financieras porque su enfoque de la estrategia de desarrollo empresarial muestra qué tan probable es que logre las proyecciones financieras que se muestran.
¿Por qué participar en la planificación estratégica?Un plan estratégico es como el plan de juego de cualquier equipo deportivo. Sin un plan de juego específico, el entrenador podría simplemente instruir al equipo con las palabras "Sal al campo y juega". Aunque tal equipo podría ganar debido a la habilidad física de los jugadores, esto es poco probable. Al mismo tiempo, los buenos jugadores por sí solos no son suficientes para ganar juegos. Muchos emprendedores tienen grandes ideas pero no las implementan con éxito. Necesitas tener una gran estrategia y una gran ejecución. Aun así, no se puede garantizar el éxito. Sin embargo, al tener ambos, el emprendedor aumenta significativamente sus posibilidades de éxito. Este principio es la clave de la planificación estratégica: combinar una gran estrategia con una ejecución perfecta. Al mismo tiempo, lo importante en última instancia no es la planificación estratégica en sí, sino cómo se complementa con tres parámetros clave: planificación, ejecución y mejora continua.
La planificación estratégica y la ejecución excelente son elementos esenciales para lograr el éxito en el mundo competitivo de hoy. Otro elemento esencial es el intercambio de información. En el proceso de implementación de los planes, debe haber retroalimentación y constante ajuste y adaptación de los planes. Este proceso se denomina mejora continua.
Invertir en el desarrollo de la estrategia aumenta las posibilidades de éxito de la empresa, une a la dirección de la empresa ya los trabajadores para resolver los mismos problemas. En este sentido, ¿la planificación estratégica es una tarea de corto o largo plazo?
Mucha gente piensa que la estrategia es un objetivo a largo plazo. Se cuestiona el hecho de que la estrategia pueda ser a corto plazo. En realidad, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La estrategia se ocupa de la competencia. El siguiente ejemplo puede servir como demostración de la última afirmación. Imagina que eres el general del único ejército del mundo. No hay competidores como otros ejércitos. Como resultado, no necesita una estrategia. En su lugar, necesita un buen plan de producción que decida qué color usan los uniformes de los soldados y cómo seleccionar a los músicos para las bandas del regimiento. Sin embargo, vale la pena introducir a otro competidor en la “batalla”, ya que inmediatamente la estrategia se convierte en un factor importante. Por lo tanto, la estrategia no tiene nada que ver con el tiempo. La planificación estratégica se ocupa de la competencia.
¿Es la planificación estratégica prerrogativa de las grandes empresas? La estrategia no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa. En cualquier entorno competitivo, las empresas que pueden pensar en sus acciones mejor que los competidores, planificar sus actividades mejor que los competidores y maniobrar mejor que los competidores en el mercado obtienen ventajas competitivas.
Las pequeñas y medianas empresas deben desarrollar una estrategia que cubra la competencia dentro de los próximos tres años. Dado que habrá rápidos cambios tecnológicos y de marketing, estas empresas deberán ajustar sus planes a los cambios en el entorno interno y externo. Al igual que el general anterior, deberá repensar sus tácticas y perfeccionar sus técnicas de maniobra. Esta flexibilidad es la clave del éxito.
La planificación estratégica es un proceso dinámico. A medida que la empresa implementa el proceso de su desarrollo, el comportamiento de la empresa en el mercado también cambia. La acción debe tomarse con bastante rapidez. La acción rápida basada en un enfoque estratégico y el éxito rápido crean el impulso para avanzar.
La mayoría de los empresarios, especialmente en los negocios innovadores, toman excelentes decisiones sobre la estrategia de desarrollo, porque están constantemente pensando en cómo mejorar su negocio. En este sentido, no faltan las ideas estratégicas. Por lo tanto, cuando un negocio innovador falla, suele ser el resultado de procesos deficientes de planificación, ejecución y mejora continua. Muchos empresarios piensan que todos los demás en su equipo entienden los objetivos de su negocio y, por lo tanto, no se toman el tiempo para comunicar los objetivos del negocio a todos. Muchos empresarios tienen grandes ideas pero no las ejecutan con éxito. A menudo, las empresas no pueden simplemente concentrarse en los parámetros críticos que les ayudarían a tener éxito.
EstrategiaEl proceso de desarrollo de una estrategia debe ser divertido, basado en motivaciones claras y elevando el espíritu de la empresa. El proceso de elaboración de una estrategia es un momento de reflexión sobre el negocio, es un proceso de alejarse de las preocupaciones cotidianas y pensar en el futuro de la empresa. Para fortalecer el pensamiento estratégico, se recomienda romper con las preocupaciones diarias con todo el equipo de gestión durante al menos dos días e invitar a un especialista independiente, un consultor para ayudar a formular la estrategia. El consultor debe conocer el proceso de planeación estratégica, tener experiencia en negocios para poder crear Consejo practico y también tener la capacidad de resumir sistemáticamente los resultados de las discusiones grupales.
El proceso de planificación estratégica comienza con una evaluación honesta de la situación comercial actual. A Albert Einstein se le atribuye haber dicho que si tuviera solo una hora para resolver un problema sobre cómo salvar el mundo, dedicaría los primeros 50 minutos a analizar el problema en sí. Este concepto también es válido para la planificación estratégica. Sin embargo, muchos empresarios se entregan a soñar despiertos y nunca desarrollan un plan para lograr sus objetivos.
El proceso de desarrollo de la estrategia responde a las siguientes 4 preguntas:
- ¿Dónde estamos ahora?
- ¿A dónde vamos?
- ¿Cómo llegaremos a la meta?
Si bien esto puede parecer una tarea muy simple, en realidad no lo es. Sin embargo, el proceso de planificación estratégica, que consta de los 4 componentes anteriores, brinda una estructura para que los empresarios apliquen sus esfuerzos y ayuda a aprovecharlos al máximo. actividad empresarial.
¿Dónde estamos?La respuesta a esta pregunta es una comprensión de lo que la empresa y sus actividades son hoy. Esta es una evaluación objetiva. actividades de producción en el sentido más amplio de la palabra. Este análisis de un negocio a menudo se denomina "mirar su negocio desde el lado opuesto de la calle". Necesita mirar su negocio a través de los ojos de los demás. Para hacer esto, debe mirar su empresa desde el punto de vista de los accionistas de la empresa, los clientes de la empresa, su personal, proveedores, así como desde el punto de vista de la administración misma. En esta etapa, es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, describir sus éxitos y fracasos que han ocurrido en la empresa, evaluar los logros y problemas, oportunidades y amenazas para una actividad exitosa. Los estrategas usan otra expresión para describir este proceso: "Vista desde un globo" o "Vista desde una altura de 10.000 metros". Este proceso de recopilación de información sobre la empresa no se limita a una simple revisión de los parámetros financieros de la empresa. Este proceso también incluye el intercambio de información entre los accionistas de la empresa. Finalmente, a veces el primer paso para resolver un problema es reconocer que existe un problema.
El proceso de recopilación de datos para la planificación estratégica debe incluir la creación reseñas cortas todo tipo de actividades de la empresa, así como la recopilación de información externa sobre los mercados y la economía en la que opera la empresa. Todos los datos recopilados se presentan luego al grupo que desarrollará un plan estratégico para una evaluación objetiva del negocio.
Para facilitar la recopilación de información objetiva, se recomienda realizar una encuesta a quienes representan elementos individuales de la empresa, así como a todos los accionistas. Estas encuestas también deberían abarcar al personal de la empresa, incluidos varios niveles de gerentes, clientes y proveedores. Estas encuestas deben ser realizadas por personas independientes de la gerencia de la empresa, ya que si estas encuestas las realiza la gerencia misma, entonces no obtendrá resultados objetivos. Dado que es imposible entrevistar a todos, es necesario seleccionar representantes de varios grupos de encuestados. La encuesta debe realizarse sobre la base de un solo cuestionario y contener suficiente espacio para discutir aquellos temas que los encuestados consideren importantes para el desarrollo de los negocios de la empresa.
Durante el desarrollo de la estrategia, el primer día se dedica al procesamiento y discusión de la evaluación estratégica de la empresa. Cuanto más precisa sea la evaluación, más fácil será determinar en qué se debe trabajar para lograr los objetivos.
Después de presentar a los estrategas una evaluación del estado actual de la empresa, el siguiente paso es analizar este estado. Simple y manera efectiva realizar este análisis es DAFO - análisis, o análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades de la empresa y las amenazas a sus actividades. El análisis FODA le permite estructurar la información y determinar cómo aprovechar las fortalezas, cómo lidiar con las debilidades, cómo considerar las oportunidades y cómo defenderse de las amenazas. A medida que avanza en este análisis, inevitablemente responderá a la información desarrollando soluciones para los problemas identificados.
Sin embargo, no debes caer en esta trampa. Es necesario escuchar, estudiar y analizar todos los hechos antes de tomar decisiones. Su asesor debe anotar todas las ideas y acciones sugeridas para que pueda revisarlas más tarde. En esta etapa, la tarea principal no es centrarse en los problemas y debilidades, sino en una evaluación objetiva de la situación en la que se encuentra la empresa hoy.
En esta etapa, solo puede determinar aquellos aspectos de la empresa en los que debe concentrarse para lograr sus objetivos. Solo cuando haya visto dónde se encuentra su negocio hoy, podrá mirar hacia el futuro a través de la lente de lo que le gustaría lograr, dónde le gustaría estar con su negocio y cómo puede llegar allí.
¿A dónde vamos?Una vez que haya realizado una evaluación estratégica de su negocio, debe comprender hacia dónde debe ir el negocio. Debe presentar su negocio después de 3 años. ¿Qué vas a lograr en tres años? ¿Qué oportunidades has desarrollado? ¿Qué dicen sus clientes, proveedores, personal y accionistas sobre su negocio? ¿Qué resultados financieros has logrado? ¿Cuáles son los principales logros que ha podido alcanzar? Si bien este proceso implica una cierta cantidad de ensoñación, debe permanecer realista y su futuro debe ser alcanzable. Debe lograr un equilibrio entre objetivos de gran alcance y comprender que el futuro que imagina es alcanzable. Un futuro alcanzable debe ser entendido por todos los miembros del equipo. Entonces el futuro será "deseado" por todos.
En el proceso de planificación estratégica, los miembros del equipo deben describir en detalle la visión del estado futuro de la empresa con todos sus elementos principales. Cuanto más claramente se describa esta visión, más fácil será entender este futuro y transmitirlo a todo el equipo. Visión es un término apropiado porque el término en sí implica que tienes que ver cómo debería ser el futuro. Al desarrollar una visión para el futuro de la empresa, debe considerar el objetivo estratégico de desarrollar su negocio. Esto significa que debe decidir si se centrará en la excelencia en la fabricación, las relaciones con los clientes, los productos y servicios, la innovación, las ventas y el marketing o el desarrollo de canales. Determinar los puntos de concentración formará una visión para el futuro y lo ayudará a concentrarse en los puntos destacados en el proceso de ejecución de la estrategia elegida. Elección objetivo principal negocio o fuerza impulsora del negocio ayuda a determinar qué conocimientos necesita tener el equipo para lograr los objetivos. Se necesita al menos medio día para desarrollar esa visión del futuro del negocio que todos quieren.
¿Cómo llegaremos a la meta?Una vez que haya evaluado el estado actual del negocio y desarrollado una visión compartida para el futuro del negocio, el proceso de determinar cómo lograr sus objetivos se vuelve mucho más fácil. Este proceso se denomina a menudo "análisis de discrepancia". Este análisis identifica las discrepancias entre dónde se encuentra ahora y dónde quiere estar.
En esta etapa, usted identifica los aspectos de su negocio que necesita cambiar y enfocarse para pasar de donde está ahora el negocio a donde ha definido el futuro. Si bien no puede prever todos los impedimentos posibles, su objetivo es centrar las acciones de control en la identificación de los parámetros críticos que determinan el éxito de su negocio. La visión estratégica que desarrolló en la etapa anterior ayuda a definir estos parámetros críticos. tienes que responder siguientes preguntas: ¿Qué parámetros de la empresa necesita desarrollar para lograr sus objetivos? ¿Qué objetos de infraestructura deberían llamar su atención en primer lugar? ¿Qué obstáculos tienes que enfrentar? Qué recursos necesitas?
La respuesta a la pregunta "¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?" también incluye la identificación de los indicadores clave de rendimiento que coinciden con los parámetros que son críticos para el éxito. Estos parámetros clave forman la base para administrar el cambio en la empresa y estos parámetros pueden diferir de los métodos de administración que haya aplicado anteriormente en su negocio. Una de las claves para ejecutar con éxito tu estrategia es gestionar los medibles de tu negocio. El viejo adagio "Eres lo que mides" es cierto en este caso. Identificar y medir los parámetros clave que describen su negocio lo ayuda a concentrarse en los factores críticos de éxito para hacer realidad el futuro que imagina. Esto le ayuda a implementar los cambios en su negocio que son necesarios para lograr sus objetivos.
Finalmente, debes decidir cómo la organización de tu negocio se alinea con la estrategia que has elegido. Por ejemplo, ¿los programas de compensación que utiliza mejoran el logro de sus metas? A menudo, un plan de negocios establece un objetivo y la administración de la empresa estimula otros completamente diferentes con programas de compensación. Es importante que todas las estructuras de la empresa entiendan los beneficios del hecho de que la empresa logrará sus objetivos.
¿Cómo apoyaremos el proceso de cambio constante?La clave del éxito es el cambio constante para reflejar el entorno cambiante. Muchas empresas se involucran en la planificación estratégica pero luego carecen de la voluntad de poner en práctica la estrategia elegida y realizar cambios constantes en su organización. Por ejemplo, cuando regresa a las preocupaciones del día a día de la empresa después de desarrollar planes estratégicos, puede volver a sumergirse en problemas rutinarios y momentáneos. No se puede permitir que pase esto. En el proceso de planificación estratégica, es necesario desarrollar actividades que proporcionen un entorno para la implementación continua de los planes estratégicos. Esto requiere una cierta cantidad de estructura y disciplina y, por lo general, implica una discusión constante de lo que se ha logrado.
Al finalizar la planificación estratégica, es necesario abordar aquellos problemas y preguntas que se han acumulado durante su ausencia. Solo después de haber lidiado con las crisis industriales puede concentrarse en los factores identificados estratégicamente que son críticos para su éxito. Es necesario desarrollar un proceso para la implementación continua de los elementos del plan estratégico para que el “plan siga vivo”. De lo contrario, no se puede lograr el éxito estratégico. Para que el plan estratégico "viva", es necesario discutir las metas establecidas, los planes para lograrlos y el estado en el que se encuentra la empresa en el camino para lograr estos planes. Para formalizar y estructurar el proceso de trabajo sobre la implementación del plan estratégico, es necesario realizar el siguiente conjunto de trabajos:
- comunicar a todos los empleados de la empresa las metas establecidas para la empresa;
- asignar la responsabilidad de ciertos componentes clave del plan estratégico;
- definir metas grupales e individuales;
- identificar actividades clave para implementar el plan estratégico;
- mantener debates continuos sobre el progreso del plan estratégico.
Se recomienda que las discusiones sobre el progreso del plan estratégico se realicen al menos una vez cada dos semanas. Esta es una buena manera de refrescar el entusiasmo que se generó en el desarrollo del plan estratégico. Discutir el plan estratégico permite una comprensión más clara de los desafíos de implementación del plan y asegura el compromiso de los miembros del equipo con el plan estratégico. Crear una fuerza impulsora constante para lograr tus objetivos requiere mucha disciplina. Parte de la actividad comercial debe ser la constante introducción de cambios en los procesos comerciales de la empresa. La introducción de nuevos métodos para evaluar el desempeño de la empresa, nuevas formas de informar sobre el progreso del trabajo, nuevos planes de compensación que coincidan con objetivos estratégicos, nuevas prioridades de inversión: todo esto puede ayudar en la implementación de planes estratégicos.
PlanificaciónUna vez que haya desarrollado una estrategia de desarrollo de la empresa, sabrá en qué dirección se está moviendo y cómo debe alcanzar sus objetivos. Después de eso, debe transmitir el contenido del plan estratégico a todas las estructuras y empleados de la empresa. Muchas empresas no dedican suficiente tiempo a este proceso de intercambio de información. Sin embargo, si no se establece el proceso de comunicación y los empleados y accionistas de la empresa no conocen los planes estratégicos, la implementación del plan estratégico será muy difícil. Es necesario explicar el contenido del plan estratégico a todos los propietarios, accionistas y empleados de la empresa, así como a los clientes e inversores, enfatizando cómo pueden ayudar a la implementación de este plan y qué recibirán de la implementación de este plan. . Repita la información sobre sus planes e informe sobre el progreso de su implementación en cada oportunidad.
La comunicación debe comenzar tan pronto como se desarrolle el plan estratégico, mientras todas las ideas aún están frescas en la mente de todos los involucrados. Esto también permitirá que todos los participantes en el proceso entiendan qué acuerdos se han alcanzado, entiendan qué contribución puede hacer cada miembro del equipo, qué perspectivas espera la empresa. El proceso de intercambio de información también puede incluir reuniones regulares para discutir el progreso del plan de desarrollo estratégico, desarrollar acciones de control correctivo, redistribuir responsabilidades y recursos materiales y técnicos.
Un mes después del desarrollo del plan estratégico, se debe realizar una reunión con el personal para discutir los resultados alcanzados. El gerente de la empresa debe explicar lo que se ha hecho en el pasado y describir las metas que se han desarrollado. Tal reunión debe ser motivadora. Si la reunión se lleva a cabo en aumento, entonces el equipo debe tener una idea del éxito de la empresa en el futuro. Es necesario explicar la esencia de los factores que son críticos para el éxito y los parámetros que muestran la eficacia de la empresa. Distribuya un resumen del informe a todos los presentes. la tarea principal Dicha reunión es para presentar la estrategia desarrollada, crear motivación entre el equipo y garantizar que todos los miembros del equipo contribuyan al éxito general de la empresa. Solo a través de la participación de todos los miembros del equipo puedes lograr el compromiso con tu idea. Sus empleados deben comprender sus roles y comprender lo que se espera de ellos para tener éxito en toda la empresa.
escribir un plan de negociosA veces, las notas tomadas en una reunión del plan estratégico por el equipo de gestión pueden ser suficientes para compartir información sobre los resultados de la planificación estratégica. Sin embargo, puede ser necesaria una presentación más detallada de todos los aspectos de las actividades de la empresa en el contexto de la implementación del plan estratégico. Por lo tanto, otro medio efectivo de comunicar información sobre el plan estratégico es el plan de negocios. Las empresas en crecimiento generalmente carecen de flujo de efectivo. Por lo tanto, el desarrollo de planes de negocios ayuda a la empresa a identificar las necesidades de financiación y las formas de atraer esta financiación. Si se necesita financiamiento adicional para implementar el plan estratégico, la mayoría de los prestamistas e inversionistas solicitarán un plan de negocios por escrito. Dicho plan es un requisito previo para obtener financiación y es un documento útil tanto para los inversores como para los fundadores de la empresa y sus empleados. Si bien un plan de negocios bien redactado no garantiza la financiación, un plan de negocios mal redactado hará que se rechace su propuesta.
Antes de desarrollar un plan de negocios, debe desarrollar una estrategia. Aunque este axioma parezca obvio, muchos emprendedores empiezan por redactar un plan de negocios. Si no tienes una estrategia bien definida, no podrás implementar tu plan ni conseguir financiación. Los inversionistas y los prestamistas tienen un ojo bien entrenado para reconocer que los gerentes de proyecto no han pensado en los detalles de un proyecto y/o no han desarrollado estrategias de proyecto. Si bien los prestamistas y los inversionistas considerarán el desempeño financiero de su plan, lo que más les interesa es la estrategia detrás del plan. Quieren asegurarse de que las oportunidades sean alcanzables, que los planes para alcanzar las metas sean buenos y que la gerencia de la empresa pueda convertir el plan en realidad.
Un buen plan debe transmitir esta información al lector. Si bien los consultores externos pueden ayudar a desarrollar un plan y una estrategia de negocios, el plan debe crecer desde el núcleo de la empresa. Un plan de negocios efectivo debe ser una herramienta útil para administrar el negocio. Si el plan de negocios cautiva al lector, querrá saber más sobre la oportunidad que se presenta en el plan.
Un componente importante del plan de negocios son las proyecciones financieras. Estos datos son una expresión cuantitativa de sus planes de desarrollo comercial, se espera que resultado financiero implementación de sus planes. Muchos emprendedores cometen un error común al desarrollar un plan de negocios con cálculos específicos. Calcular proyecciones financieras que reflejen lo que el lector quiere ver en un plan de negocios, en lugar de demostrar una estrategia, es buena receta para fallar. Este enfoque a menudo se denomina "planificación al revés". El beneficio no es el resultado de centrarse en el rendimiento cuantitativo de su negocio. El beneficio es el resultado de que tu negocio se desarrolle correctamente. Obtener ganancias no es una estrategia, es un resultado. La planificación estratégica le permite determinar los factores críticos que determinan el logro de su objetivo. La demostración de indicadores cuantitativos debe ser el final del proceso de planificación comercial, que mostrará hacia dónde se dirige y cómo logrará sus objetivos. Los números se convierten en una simple expresión financiera del plan.
El contenido del plan desarrollado.Una vez que haya desarrollado un plan estratégico y recopilado información de antecedentes, puede comenzar a desarrollar un plan de negocios. Aunque debe incluir cierta información estándar en su plan de negocios, debe reflejar las características únicas de su empresa y su situación. Tenga en cuenta que para algunos lectores, la información contenida en su plan de negocios puede ser la única información sobre su empresa. Por lo tanto, debe crear una impresión positiva de su empresa. Uno puede pensar en escribir un plan de negocios como escribir varios memorandos sobre varios temas. Este enfoque facilita el proceso de desarrollo de un plan de negocios y le permite delegar las funciones de desarrollar partes individuales de un plan de negocios a diferentes miembros del equipo. Un plan de negocios bien diseñado muestra cómo el presupuesto de la empresa o las medidas del balance general demuestran el desempeño de la empresa, proporciona los criterios que usa la gerencia para tomar decisiones de gestión e invita a los lectores externos a familiarizarse con la dirección de la empresa. El plan de negocios debe reflejar la cultura de la empresa, sus valores y distribución de roles principales en la empresa. El plan debe ser claro, conciso y libre de errores. El contenido del plan de negocios debe ser lógico, por ejemplo, las proyecciones financieras deben ser consistentes con los volúmenes de ventas y el plan de marketing. Esto puede parecer obvio, sin embargo, hay muchas situaciones en las que un plan de negocios no tiene sentido. Imagine la reacción de un inversor potencial si, al leer un plan de negocios, encuentra declaraciones contradictorias y errores ortográficos. ¿Qué pensaría de las personas que le presentaron tal plan?
EjecuciónLa ejecución de un plan estratégico es lo que distingue a una empresa de otra. La estrategia debe convertirse en parte de su cultura empresarial y parte de su trabajo diario. Una de las formas más efectivas de implementar este enfoque es cambiar la forma en que mide el éxito de su negocio. Para cada uno de los 5 o 6 factores críticos para el éxito identificados en el plan estratégico, debe identificar los parámetros clave de la empresa que debe registrar constantemente. En este caso, todos los cambios estarán estrechamente integrados en los procesos comerciales de su empresa. Esto puede hacer que registre parámetros que antes no había notado. Por ejemplo, puede determinar que las relaciones con los clientes son esenciales para el éxito de su negocio. Luego, puede evaluar periódicamente la calidad de estas relaciones comunicándose con los clientes. Para mejorar la efectividad de dicha gestión, debe compartir con su equipo los resultados de esta actividad, ya sean positivos o negativos, y concentrar los esfuerzos de su equipo en implementar cambios que aseguren el logro del resultado deseado.
Otro factor en la implementación exitosa del plan estratégico es la asignación de "puestos de choque". Este es uno de esos cambios que se pueden implementar rápidamente para crear la clave del éxito y dar impulso para seguir adelante. Es necesario señalar tales "posiciones de choque" y distribuir prioridades entre ellas. Los éxitos intermedios deben celebrarse para acelerar la implementación de los cambios. Otra herramienta efectiva para ejecutar el plan estratégico es cambiar la estrategia de compensación. Es necesario vincular las medidas compensatorias con los resultados de las actividades, evaluados en función de los factores críticos de éxito identificados en el plan estratégico. Esto le permite obligar a los miembros del equipo a concentrarse en ciertos aspectos de la empresa. Estos factores y actividades deben reflejar el contenido de su plan y ser consistentes con la estructura de compensación y recompensa. Este proceso también se llama "nivelación".
Otro componente de una ejecución exitosa es el grado en que se adhiere al plan que ha desarrollado. Si bien los pequeños cambios en el plan son inevitables, los cambios importantes y los cambios frecuentes en las reglas de la organización de actividades pueden llevar al hecho de que los empleados de la empresa ya no se toman en serio las actividades que implementa. La alta dirección de la empresa no solo necesita apoyar las iniciativas y allanar el camino para ellas, sino que también debe recordar constantemente a los empleados en qué se debe concentrar durante la implementación del plan. Es necesario celebrar constantemente a los empleados exitosos, porque. el reconocimiento de la contribución a la causa común y el estímulo moral también es un componente importante junto con la compensación monetaria.
Mejora continuaIncluso después de que un plan estratégico ha comenzado a implementarse con éxito, siempre hay espacio para mejorar. Este proceso de mejora continua incluye un análisis de lo que podría hacerse mejor, lo que funcionó mejor y lo que no funcionó. Necesitamos asegurarnos de que el equipo no esté tan obsesionado con el plan estratégico que no deje espacio para maniobras y cambios. Por ejemplo, la estrategia puede cambiar si el entorno externo ha cambiado en forma de aparición de nuevos competidores o cambios en la legislación económica. Los cambios se pueden realizar a través del mecanismo de evaluación continua de la empresa. Se recomienda realizar reuniones dedicadas a discutir los resultados al menos una vez al mes y desarrollar medidas para corregir el rumbo. Una estrategia exitosa incluye concentración, estructuración, disciplina, solidez, fuerza motriz, compromiso, mensurabilidad, compensación, comunicación, financiamiento, metas y un ambiente que apoye la implementación del plan estratégico. Pero si este proceso fuera simple y fácil, todos realizarían sus planes, serían ricos y felices.
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gestión de la innovación
ÍNDICE INTRODUCCIÓN 3 CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN INNOVADOR ACTIVIDADES EN LA EMPRESA 5 1.1. Pronóstico la innovación y su papel en actividades organizaciones 5 1.2 Naturaleza planificación innovación 6 1.3 El sistema de intraempresarial planificación innovación 8 CAPÍTULO 2. CÁLCULO DE LOS INDICADORES TÉCNICOS Y ECONÓMICOS DE LA EMPRESA 10 2.1 Justificación del plan de producción 10 2.2 Mejora de la metodología innovador desarrollo de la empresa 17 CONCLUSIÓN 21 LISTA DE LITERATURA UTILIZADA 22 Apéndice 1 23 ...
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desarrollo de tecnologías para subprocesos de gestión de la innovación
Introducción………………………………………………………………………….…….3 1. Funciones y Métodos innovador gestión……………………5 2. Características innovador gestión………………………..……..8 3. Desarrollo de tecnologías de subprocesos innovador Gerencia……12 Conclusión………………………………………………………………………….16 Referencias………………………………………… ……….………………..17 Introducción Innovador la gestión es una de las direcciones estratégico gestión realizada en nivel más alto guías...
2512 Palabras | 11 página
Dirección estratégica de la organización en condiciones de mercado.
30 -40 hojas de texto mecanografiado. Temas de la disciplina de trabajos finales " Estratégico gestión" 1. estratégico dirección de la organización en las condiciones del mercado. 2. Dar forma estratégico zonas de negocio de la organización. 3. Estratégico análisis del potencial de la organización. 4. Análisis del entorno externo e interno de la organización. 5. Proceso estratégico planificación en la organización. 6. Herramientas estratégico análisis y evaluación de la organización. 7. Desarrollo de la estrategia de la organización. ocho....
2825 Palabras | 12 página
Previsión de procesos de innovación
Pronóstico innovador procesos CONTENIDOS: INTRODUCCIÓN 3 1. ESENCIA INNOVADOR GESTIÓN 5 1.1. Principal conceptos 5 1.2. Innovador proceso 6 1.3. Clasificación de las innovaciones 9 2. INNOVADOR PRONÓSTICO COMO PARTE INNOVADOR ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 12 2.1. innovador estrategia empresarial 12 2.2. La esencia y la necesidad de la previsión de la innovación 15 2.3. Previsión de la innovación en la empresa 18 CONCLUSIÓN 27 LISTA DE FUENTES UTILIZADAS 29 INTRODUCCIÓN ...
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Etapas de la planificación de un proyecto innovador
CONTENIDO Introducción 1 Innovador proyecto 1.1 características generales y clasificación de proyectos 1.2 Principios de gestión innovador proyectos 2 Planificación innovador proyecto 2.1 Etapas de creación innovador proyecto 2.2 Eficacia de la gestión innovador proyectos Conclusión Lista de literatura utilizada Introducción La singularidad de las innovaciones limita significativamente la posibilidad de su desarrollo efectivo sobre la base de unidades estructurales organizacionales permanentes...
4217 Palabras | 17 Página
Gestión de la innovación
Institución de educación superior no estatal educación vocacional INSTITUTO INTERREGIONAL DE ECONOMÍA Y DERECHO Económico trabajo de prueba de la facultad en la disciplina: " Innovador gestión" tema: "Clasificación de las innovaciones" Realizado por un estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas, tercer año, grupo MO-303...
3146 Palabras | 13 Página
Planificación
planificación 9.1. estratégico planificación Rol y métodos estratégico planificación En el sistema de gestión de los procesos socioeconómicos que tienen lugar en la sociedad, así como en asegurar funcionamiento normal las organizaciones comerciales ocupan un lugar especial planificación - una forma de garantizar la unidad de la dirección de los esfuerzos para lograr objetivos comunes. Sin planificación el sistema no cambia con el tiempo y no se adapta a los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, ningún control es posible...
26281 Palabras | 106 página
Curso Planificación estratégica con el ejemplo
Contenidos Contenidos 2 Introducción 3 Capítulo 1. Fundamentos teóricos estratégico planificación en el sistema estratégico gestión 5 1.1. Proceso estratégico planificación : esencia, funciones, tareas 5 1.2. Evaluación y análisis del entorno empresarial. Encuesta gerencial de fortalezas y debilidades internas de la organización 8 1.3. Importancia de la incertidumbre y los factores de riesgo en estratégico planificación 12 Capítulo 2 Evaluación del nivel estratégico desarrollo de ER-Telecom CJSC 14 2.1. Características organizativas y económicas...
6800 palabras | 28 Página
trabajo de gestión de la innovación
Introducción Innovador la dirección es la dirección principal estratégico gestión, que se lleva a cabo administracion de COMPAÑIA; es una esfera actividades diseñado para dar forma y lograr innovador objetivos debido al uso racional de los recursos financieros, materiales y laborales. apuntar innovador La gerencia aboga por una definición estricta de las áreas principales de producción y desarrollo científico y técnico. actividades negocios en áreas como desarrollo...
4261 Palabras | 18 Página
Gestión estratégica de la innovación
Resumen sobre el tema: estratégico gestión de la innovación Por disciplina: Gestión Preparado por: Skorokhod S.S. Marcado: 1. Definición de innovación Según el Manual de Frascati, la innovación se define como un resultado final innovador actividades , materializado en forma de un producto nuevo o mejorado...
2221 Palabras | 9 Página
Características de la tecnología de gestión de la innovación.
Introducción………………………………………………………….……….….…..3 1 Diseño y planificación innovaciones……………….…….……...4 1.1 Innovador proyecto………………………………………………..……....4 1.2 Gestión innovador proyecto…………………….……….……..4 1.3 Innovador plan……………………………………………….….……...6 2 Organización innovador actividades ………………….….………14 2.1 Algunas características del sistema de gestión de la innovación…..……......15 2.2 Estructuras organizativas especiales en innovador actividades …….……...………...…………………………….……….……...
7254 Palabras | 30 página
Contabilización de la incertidumbre y el riesgo en la planificación estratégica
trabajar en la disciplina: " Estratégico gestión" sobre el tema: "Contabilización de la incertidumbre y el riesgo en estratégico planificación » Completado por: Estudiante de 5° año del 5° grupo de la Facultad de Economía y Administración Leonov V.A. Especialidad: "Dirección de la organización" Especialización: " Innovador gestión” Verificado por: Ph.D. norte. Vedyaeva ES Saratov 2013 Contenidos. Introducción Capítulo 1. Aspectos teóricos del riesgo en estratégico planificación …. 1.1 Concepto de riesgos...
5341 Palabras | 22 Página
Gestión de proyectos de innovación en bibliotecas públicas
educación profesional superior "Universidad Estatal de Cultura y Artes de San Petersburgo" Biblioteca e Información Facultad Departamento de Gestión de Proyectos de Análisis de Información innovador actividades Biblioteca Pública. Trabajo de graduación| Obra aprobada para protección: | Intérprete: Sokolova Tatyana Alexandrovna, estudiante | | ...
26020 Palabras | 105 Página
Formación y selección de estrategias empresariales innovadoras.
y elección innovador estrategias empresariales" estratégico innovador planificación es un subsistema en sistema común planificación en una empresa en una economía de mercado. objeto estratégico innovador planificación en la empresa es innovador actividad , considerando lo cual, podemos decir que: * en las condiciones modernas, existe una necesidad objetiva para el desarrollo independiente de una estrategia en la empresa innovador actividades (innovador estrategia)...
1109 Palabras | 5 Página
La esencia de la gestión de la innovación
Institución educativa no estatal de educación profesional superior Instituto de Economía, Sociología y Facultad de Derecho de Volgogrado Económico Departamento de Economía y Gestión ESSENCE INNOVADOR Trabajo de término de GESTIÓN en la disciplina " Innovador gestión" Completado por: Petrova Evgenia Nikolaevna estudiante del grupo MD-271 ...
5981 Palabras | 24 página
Fundamentos de la metodología de planificación
1) Fundamentos de la metodología planificación Metodología planificación también incluye varias restricciones planificación ,asociado a factores internos y externos. Las internas incluyen la imposibilidad de cubrir todos los datos existentes sobre determinados aspectos relacionados con el plan, así como la disponibilidad de datos únicamente para periodos anteriores. Los factores externos están asociados con cambios en la esfera política, condiciones económicas de gestión, cambios tecnológicos, etc. Todos estos cambios la empresa no puede...
7945 Palabras | 32 Página
Planificación y diseño de organizaciones.
RESUMEN El trabajo del curso contiene 49 páginas, 1 tabla, 1 figura, 16 fuentes. PLANIFICACIÓN , EDUCACIÓN, PREESCOLAR EDUCACIÓN, PREVISIÓN A LARGO PLAZO Rusia es un estado federal que une sujetos con su propio nivel específico de potencial socioeconómico, cultural y educativo. La combinación de una política federal unificada encaminada a mejorar la calidad de la educación centrada en la economía del conocimiento con modelos regionales...
9410 Palabras | 38 Página
Gestión de la innovación
1. Concepto y funciones innovador administración. . . . .4 2. trucos modernos innovador administración. . . . .7 3. Uso innovador gestión en actividades empresas.10 Conclusión. . . . . . . . . . . .16 Referencias. . . . . . . . . . .18 Introducción En condiciones modernas innovador la gestión es una parte integral actividades Cualquier empresa exitosa...
2496 Palabras | 10 página
Gestión estratégica
métodos utilizados por los países desarrollados estratégico gestión en diversas áreas actividades , incluido el estado regulación de la economía. Este problema es de particular relevancia para nuestro país, que está reformando todas las esferas de la vida pública. Como resultado, la inestabilidad de las condiciones actividades en Rusia es mucho mayor que en los países desarrollados de Occidente. A medida que aumenta la inestabilidad, surge la necesidad de estratégico administración. Métodos estratégico gestión (con la excepción de programas específicos) ...
En esta etapa, debe desarrollar opciones de formas y medios alternativos para lograr los objetivos que seleccionó en la etapa anterior. Luego, a través de la comparación y la evaluación, descarte todas las opciones innecesarias y desarrolle la estrategia final. Esta estrategia debe describir la dirección general de la búsqueda y desarrollo de la innovación, las formas de lograr el objetivo de la innovación, así como su estudio de factibilidad. Así, el resultado final de la planificación estratégica es la creación de un proyecto directamente innovador.
Planificación operativa de la innovación.
Aquí el proyecto de innovación se divide en etapas separadas. Como parte de las etapas recibidas, debe planificar actividades individuales, cuyo propósito es implementar la estrategia que ha desarrollado. Cada evento determina las fechas de inicio y finalización de un trabajo específico, el número de ejecutantes, la cantidad de recursos necesarios, etc. Así, como resultado planificación operativa Recibe un plan secuencial detallado de sus acciones para implementar la innovación.
¿Qué métodos existen para elegir la política de innovación?
Existen varios métodos para elegir la dirección de la política de innovación:
1. Método de escritura de guiones.
Este método consiste en preparar un plan detallado para implementar la innovación. Estrictamente hablando, un escenario es una posible situación lógica y plausible de innovaciones en el futuro, y el propósito mismo de escribir un escenario es resaltar esta misma situación. Para empezar, debe seleccionar un equipo para diseñar un escenario para el desarrollo futuro de los procesos e identificar sus posibles consecuencias. A continuación, debe formular preguntas especiales que ayudarán a identificar y analizar la situación futura y resumirlas en una tabla para una representación visual de las situaciones recibidas. O puedes crear un escenario durante el juego con reglas que imitan la situación real y registran los movimientos de varios jugadores. El análisis resultante de la situación futura le permitirá definir y formular objetivos y desarrollar una política innovadora para alcanzarlos. La ventaja de este método es que el responsable de la política de innovación examina la posible situación futura en el mercado e identifica aquellos detalles y procesos que de otro modo podrían pasarse por alto fácilmente.
2. Método de juegos.
Un juego es un tipo especial de simulación de una situación con cualquier número de participantes, cada uno de los cuales desempeña un papel determinado que le asigna el escenario y obedece a un conjunto de reglas determinadas.
Los juegos estratégicos, incluidos los juegos de negocios, se utilizan para tomar decisiones innovadoras. Los juegos estratégicos son juegos de conflicto en los que surge una situación de conflicto cuando chocan los intereses de dos o más participantes en el sistema económico. Aquí, el sistema de comportamiento -estrategia- de los participantes en el juego en una determinada situación de conflicto, así como la eficacia de sus decisiones depende del modo de actuación de los demás participantes. Los juegos de negocios son una especie de juegos estratégicos. Implican la imitación por parte de un grupo de individuos. actividad económica. El juego de negocios se lleva a cabo en varias etapas, después de cada una de las cuales la situación inicial está influenciada por decisiones tomadas está experimentando cambios.
Durante el juego, se resuelven varias situaciones y luego, en función de los resultados obtenidos, se determina un programa. nuevas medidas, es decir, se está desarrollando una política de innovación.
3. Método Delphi.
Es un método de predicción de posibles eventos futuros en el que se realiza una encuesta individual a expertos mediante cuestionarios para conocer su opinión. En este caso, debe proporcionar a los expertos la información necesaria y excluir la comunicación directa entre los miembros del grupo, lo que elimina el efecto de los factores psicológicos: falta de voluntad para hablar en público, disgustos personales, atención a las opiniones de ciertos individuos, etc. Los expertos se encuestan mediante cuestionarios en varias rondas, los resultados de la encuesta se procesan y se ponen en conocimiento de los expertos, lo que les permite tener en cuenta las circunstancias que previamente descuidaron. Durante cada ronda subsiguiente, a los participantes de la encuesta se les ofrecen preguntas adicionales y también se les pide que revisen sus estimaciones iniciales. Como resultado, esto conduce a una reducción del rango de estimaciones. A continuación, se elabora un escenario que describe la opinión general de los expertos sobre los antecedentes del problema, su estado actual y las previsiones a futuro. El resultado del escenario es la formulación del objetivo principal, que sirve de base para la elaboración del llamado "árbol de objetivos". La construcción de un "árbol de objetivos" no solo asegura la vinculación y el acuerdo de los objetivos del plan en un sentido cualitativo, sino que también permite realizar una evaluación cuantitativa de su importancia.
2. Etapa estratégica de la gestión en la actividad de innovación y tipos de estructuras organizativas de las empresas innovadoras
Etapa estratégica de la gestión en innovación: Acelerar el ritmo del desarrollo científico y tecnológico conduce a un aumento en la tasa de renovación del producto (servicio) y adicción del consumidor a nuevos productos, y por lo tanto a una reducción ciclos de vida productos, tecnología, demanda, para aumentar la intensidad de la competencia en los mercados de venta de las empresas. La experiencia del desarrollo de las empresas occidentales muestra que las innovaciones son un factor importante para aumentar la competitividad de una empresa en general y de sus productos en particular. Para las empresas ucranianas, la intensificación de la actividad innovadora se está convirtiendo no solo en un factor clave de éxito en la competencia, sino también en una condición para sobrevivir en el mercado. La modernización de las tecnologías, la renovación y modificación de la gama de productos, la mejora de los sistemas de organización y gestión permiten a las empresas nacionales adaptar sus productos a los requisitos del mercado, mantener el nivel de demanda requerido, reducir costos, estabilizar y mejorar el desempeño financiero y económico. Un análisis de varias definiciones del término "innovación" nos permite concluir que los científicos individuales interpretan este término según el propósito, el objeto y el tema de su investigación. Sin embargo, en cualquier caso, el contenido específico de la innovación es el cambio. En consecuencia, la actividad innovadora de una empresa es el proceso de implementación de cambios (innovaciones), que consiste en la transformación de ideas científicas y técnicas en un resultado que tiene aplicación práctica. En su totalidad, la actividad innovadora de la empresa incluye todo tipo de trabajo de investigación (fundamental, de búsqueda, aplicado), de diseño, tecnológico, de diseño experimental, actividades para el desarrollo de innovaciones en la producción y con sus consumidores, es decir, la implementación de innovaciones. Los estudios sobre los problemas de organización de actividades de innovación en las empresas rusas han revelado que, junto con la falta de programas gubernamentales efectivos para apoyar y financiar proyectos de innovación, la falta de capital de trabajo para las empresas, la introducción de innovaciones a menudo requiere costos significativamente más altos de lo esperado cuando deciden innovar; Las innovaciones potencialmente efectivas no se introducen o se introducen con un retraso significativo en el tiempo (debido a una evaluación errónea del momento de implementación, con una fuerte resistencia a la innovación, con una organización imperfecta de los procesos de innovación). La importancia de llevar una innovación empresarial al mercado lo antes posible (o al menos a tiempo) (por ejemplo, un nuevo producto o servicio) plantea el problema de reducir la duración del ciclo de innovación. Por lo tanto, con el fin de identificar oportunidades para reducir la duración del proceso de innovación, es necesaria una consideración detallada de sus principales componentes. En muchos trabajos de autores nacionales y extranjeros, se dan las características de varios enfoques para la organización de procesos innovadores. Sin embargo, a pesar de la variabilidad de modelos de procesos de innovación por autores individuales, toda la variedad de alternativas propuestas se puede dividir en dos grupos dependiendo de la orientación de los procesos de innovación. El primer grupo incluye los modelos de los autores L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, que dan prioridad a lo fundamental, investigación exploratoria, aplicada y diseño experimental en el proceso de innovación (Cuadro 1). El concepto general de los modelos de organización de procesos innovadores de los autores anteriores se puede representar en el diagrama (Fig. 1). Con este concepto de organización de procesos innovadores, las innovaciones se basan en el conocimiento científico y las capacidades de la empresa. Demanda del mercado y aceptabilidad de las innovaciones empresariales en los modelos propuestos de procesos innovadores: - no estudiados en absoluto (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - o estudiados en la etapa investigación de mercado etapa de mercado, es decir, después del lanzamiento de la innovación a la producción (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), cuando, en nuestra opinión, puede ser demasiado tarde para "cambiar" algo en el concepto de innovación en una situación de mercado desfavorable - o se considera antes del lanzamiento de la innovación en la producción, pero después de la organización del proceso de producción (T. Alimova), lo que también, en nuestra opinión, conduce a un aumento del riesgo de demanda de innovación en el mercado y gasto ineficiente de recursos , esfuerzo y tiempo.
Arroz. uno.
Cabe señalar que del grupo de autores anterior investigación estratégica Se recomienda que la investigación de mercado se lleve a cabo solo en el modelo del proceso de innovación propuesto por T. Alimova, sin embargo, la viabilidad financiera y económica de realizar dichos estudios después de dominar la producción de innovación también es cuestionable. Así, resumiendo los resultados del estudio de los modelos de organización de los procesos innovadores propuestos por el primer grupo de autores, podemos concluir que la actividad innovadora de las empresas al aplicar este concepto no está orientada al mercado, sino que procede de las capacidades de las empresas. la empresa en el campo de la I+D. El marketing en estos modelos se asocia únicamente con la comercialización de innovaciones. Las condiciones de mercado desfavorables en relación con la innovación pueden conducir a resultados financieros y económicos negativos de la actividad innovadora de la empresa. Además, el desarrollo y producción de una innovación sin tener en cuenta las necesidades del mercado requiere el uso de una estrategia de impulso de propuestas durante su implementación, lo que también aumenta los riesgos y costos de la innovación. Otro grupo de autores, entre ellos J. A. A. Bradbury, Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. El concepto general de los modelos de organización de procesos innovadores recomendados por los autores de este grupo se muestra en la Fig. 2. Así, con este enfoque, se recomienda realizar la investigación de mercados inmediatamente después de la fase de generación de una idea de innovación. El desarrollo del concepto de innovación basado en la investigación de mercados y, por tanto, teniendo en cuenta las exigencias del mercado, en nuestra opinión, aumenta la eficiencia de la actividad innovadora de la empresa, reduciendo riesgos y minimizando el tiempo y los recursos dedicados a la innovación.
Arroz. 2.
Donald G. Marguis, G. Ya. etapa inicial proceso de innovación. Este modelo de organización del proceso de innovación permite a los especialistas de la empresa no solo estudiar las necesidades actuales de los consumidores, sino también identificar las necesidades futuras del mercado y concentrar todos los esfuerzos creativos para generar ideas en la dirección "correcta", que también afectar favorablemente la duración y la eficiencia financiera y económica del proceso de innovación.
En este modelo del proceso de innovación, la fase de investigación de mercado en la etapa de mercado no se destaca por separado, sin embargo, es posible que los autores impliquen la investigación de mercado en el proceso de comercialización o difusión de la innovación. De acuerdo con la clasificación de procesos de innovación propuesta por Roy Roswell, la primera versión considerada del modelo de organización de procesos de innovación pertenece a la primera generación de procesos de innovación. Roswell caracteriza a esta generación de la siguiente manera: "El modelo de empuje tecnológico. Un proceso secuencial lineal simple con énfasis en el papel de la I+D y una actitud hacia el mercado solo como consumidor de los resultados de la actividad tecnológica de producción". En consecuencia, tales modelos de procesos de innovación, que a menudo se encuentran en las recomendaciones de autores nacionales, son modelos de medio siglo de antigüedad. El segundo enfoque considerado para la organización del proceso de innovación, según Roswell, pertenece a la II generación de procesos de innovación. Roswell define a esta generación de la siguiente manera: “El mismo modelo lineal-secuencial, pero con énfasis en la importancia del mercado, a cuyas necesidades responde I+D (need pull model)”. Así, modelos similares de procesos de innovación que tienen lugar en las publicaciones nacionales, a pesar de su mayor eficiencia en comparación con los modelos de la primera generación, también son “moralmente obsoletos”. Teniendo en cuenta la evolución posterior de los procesos de innovación, Roswell destaca los modelos de procesos de innovación de la tercera generación: "Un modelo acoplado (modelo de acoplamiento). En gran medida, una combinación de modelos de I y II generaciones con énfasis en la relación de capacidades y oportunidades tecnológicas con las necesidades del mercado” (Fig. 3).
Arroz. 3.
La IV generación de procesos innovadores, según Roswell, sigue siendo relevante hoy en día. Su diferencia es que "la atención se centra en las actividades paralelas de los grupos integrados y los vínculos horizontales y verticales externos". caracteristica principal Los procesos innovadores de IV generación consisten en organizar el desarrollo paralelo de la innovación por parte de varios grupos de especialistas diversificados de la empresa: empleados de los departamentos de marketing, I+D, producción, técnico, planificación y económico, marketing, financiero, etc. (Fig. 4) .
Arroz. 4.
Al predecir el mayor desarrollo de modelos de procesos innovadores, Roswell destaca la quinta generación de procesos innovadores (ahora - futuro), llamándolos "modelos de redes estratégicas (modelo de redes estratégicas), integración estratégica y establecimiento de vínculos". Tal proceso de innovación se diferencia en que se añaden nuevas funciones al proceso paralelo de desarrollo de la innovación: realizar I+D utilizando tecnología informática y sistemas informáticos, redes electronicas y medios de comunicación, con la ayuda de los cuales se establecen las conexiones estratégicas de los innovadores con proveedores, socios, consumidores (Fig. 5). Un análisis de la evolución de los modelos de procesos de innovación permitió identificar la necesidad de una transición en la actividad innovadora de las empresas: - en primer lugar, de la organización de los procesos de innovación basada en las capacidades internas de la empresa (I+D) a una organización enfocada en las necesidades del mercado, - en segundo lugar, desde procesos innovadores secuenciales lineales - hasta procesos basados en las actividades paralelas de equipos integrados para el desarrollo de innovaciones. Además, el proceso de innovación hoy debe tener una estrecha conexión no solo con el concepto de marketing, sino también con el concepto de organización estratégica de la actividad innovadora de la empresa. Este concepto es que condición necesaria El desarrollo a largo plazo de la empresa es centrarse en satisfacer las necesidades futuras del mercado. El concepto de la organización estratégica de las actividades de innovación prevé la provisión de una base estable (a largo plazo) ventaja competitiva empresas a través de la implementación continua de actividades innovadoras basadas en un análisis estratégico continuo de la situación del mercado, identificando las perspectivas para el desarrollo innovador de la empresa y el mercado, concentrando los fondos y esfuerzos de la empresa en las áreas estratégicamente más atractivas de la actividad de innovación.
Arroz. 5.
El núcleo de la organización estratégica de la actividad innovadora de la empresa debe ser la estrategia de la actividad innovadora, que se desarrolla en el marco de la estrategia corporativa (integral) para el desarrollo de la empresa y determina la formación de un conjunto estratégico de la empresa: materias primas, marketing, competitividad, recursos, finanzas, producción y otras estrategias, siendo su fuerza motriz, es decir, predetermina el contenido, la composición y la agresividad de las estrategias. La aplicación del concepto de organización estratégica de la actividad de innovación permitirá a la empresa mejorar la calidad de las decisiones gerenciales y garantizar un aumento en la eficiencia de la actividad de innovación en general y de cada innovación en particular al reducir el tiempo dedicado al desarrollo e implementación. de la innovación y, en consecuencia, minimizando el coste de los recursos materiales y financieros.
Tipos de estructuras organizativas de las empresas innovadoras.
La solución de los problemas que enfrenta la empresa innovadora se lleva a cabo en el marco de estructuras organizacionales que consisten en unidades interconectadas e interactuantes destinadas a lograr los objetivos de la empresa innovadora. Estructura organizativa una empresa innovadora es un conjunto de divisiones principales o funcionarios individuales, especialistas destinados a resolver consistentemente los problemas de una empresa innovadora, así como unidades auxiliares, de servicio y de gestión; sistema de su interconexión y responsabilidad. La estructura organizativa de una empresa innovadora se forma bajo la influencia de muchos factores:
- - características de la rama del conocimiento, ciencia, tecnología, producción;
- - independencia o lugar en la estructura de la asociación;
- - nivel de especialización y grado de cooperación;
- - términos de resolución de problemas innovadores;
- - recursos disponibles de la empresa innovadora;
- - tecnología, automatización del trabajo, etc.
Los principios más importantes para construir y mejorar las estructuras de las empresas innovadoras son:
- - la primacía de los objetivos, funciones, tareas y el carácter secundario de las unidades que los resuelven;
- división racional, especialización y cooperación del trabajo; - - jerarquía de interacción de divisiones estructurales con un número mínimo de niveles de jerarquía;
- - garantizar la capacidad de gestión en cada nivel jerárquico;
- - inadmisibilidad de las subdivisiones con doble subordinación;
- - establecer el tamaño óptimo de las unidades;
- - la capacidad de reestructurar rápidamente al cambiar metas, objetivos, etc.
Toda la variedad existente de estructuras organizativas de empresas innovadoras se puede reducir a varios tipos, previendo diferentes opciones para la distribución de responsabilidad, funciones y trabajo realizado, especialización y cooperación:
- - funcional;
- - temático;
- - un tipo mixto de estructuras organizativas de empresas innovadoras.
La estructura de tipo funcional es un conjunto de unidades totalmente especializadas que realizan determinadas partes del trabajo correspondientes a su perfil y especialización. Es común donde se realiza un trabajo similar del mismo tipo, lo que permite la división en componentes separados. Está destinado a la solución primaria de problemas internos: la creación de las condiciones más favorables para la especialización y el perfilado del trabajo de especialistas.
El tipo de estructura temática se caracteriza por el hecho de que aquí las unidades unen a especialistas de varios perfiles. Operando en condiciones de autonomía casi completa, cada unidad temática lleva a cabo su trabajo de principio a fin, y su implementación oportuna y de alta calidad casi no depende de las actividades de otras unidades. Al mismo tiempo, la estructura temática parece estar dirigida al resultado final, es decir, al consumidor externo.
En la práctica real, las opciones de estructura mixta se utilizan con mayor frecuencia, lo que crea las mejores oportunidades para un trabajo rápido y de alta calidad. Al mismo tiempo, se determina la proporción más racional de divisiones funcionales y temáticas en estructuras flexibles y dinámicas, brindando la posibilidad de coordinación horizontal del trabajo destinado al cumplimiento de las tareas establecidas y las innovaciones planificadas.
Una estructura organizativa racional debe cumplir los siguientes requisitos:
- - corresponder a los principales objetivos de la empresa innovadora;
- - centrarse en las perspectivas para el desarrollo de innovaciones, el estudio de la demanda de ellas en el mercado;
- - ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas metas y objetivos;
- - contribuir a mejorar la calidad de las innovaciones desarrolladas;
- - asegurar la más racional división, especialización y cooperación del trabajo;
- - evitar la duplicación del trabajo;
- - utilizar al máximo tecnologías racionales realización de trabajos;
- - garantizar la posibilidad de carga racional y uniforme de todas las principales categorías de artistas;
- - contribuir al ahorro de todo tipo de recursos
- 3. Tecnología y métodos de gestión de la innovación
La tecnología se actualiza continuamente a medida que se desarrollan la ciencia y la tecnología. Las principales tendencias en el desarrollo de tecnologías modernas de producción son tres áreas principales:
Ё transición de tecnologías discretas (cíclicas) a continuas (flujo)
procesos productivos como los más eficientes y económicos;
Ё introducción de ciclos tecnológicos cerrados (sin residuos) como parte de
la producción como la más neutral ambientalmente;
Ё aumentar la intensidad del conocimiento de las tecnologías "altas" y "últimas",
como la máxima prioridad en los negocios.
En el siglo veinte , especialmente desde su segunda mitad, han surgido una serie de nuevas tecnologías: la biotecnología para la síntesis orgánica de sustancias artificiales con propiedades deseadas, la tecnología de materiales de construcción, tecnología de membranas de cristales artificiales y materia ultrapura, láser, nuclear, tecnologías espaciales y, por último, tecnología de la información. La verdadera revolución de la información está conectada, en primer lugar, con la creación de computadoras electrónicas a finales de los años 40, y la era del desarrollo se calcula desde el mismo momento. tecnologías de la información, cuyo núcleo material está formado por microelectrónica. La microelectrónica forma el elemento base de todos los medios modernos de recepción, transmisión y procesamiento de información, sistemas de control y comunicación. La microelectrónica en sí misma surgió originalmente precisamente como una tecnología: en un solo dispositivo cristalino, resultó ser posible formar todos los elementos principales de los circuitos electrónicos. Una propiedad importante de la tecnología de la información es que para ella la información no es solo un producto, sino también una materia prima. Además, el modelado electrónico del mundo real, llevado a cabo en computadoras, requiere el procesamiento de una cantidad de información inconmensurablemente mayor que la que contiene el resultado final. El modelado electrónico se está convirtiendo en una parte integral de la actividad intelectual de la humanidad. La comparación del "cerebro electrónico" con el humano llevó a la idea de crear neurocomputadoras, computadoras que pueden aprender. La neurocomputadora actúa de la misma manera que una persona, es decir, revisa repetidamente la información, comete muchos errores, aprende de ellos, los corrige y, finalmente, hace frente con éxito a la tarea. Las neurocomputadoras se utilizan para el reconocimiento de patrones, la percepción del habla humana, la escritura a mano, etc. Cada paso exitoso en este camino ayuda a las personas a comprender el mecanismo de los procesos que subyacen a nuestra psique e inteligencia. Este camino puede llevar desde las microtecnologías hasta las nanotecnologías y los nanosistemas, que hasta ahora pertenecen al ámbito de la ciencia ficción. El nacimiento de nuevas tecnologías siempre ha sido revolucionario, pero, por otro lado, las revoluciones tecnológicas no han destruido las tradiciones clásicas. Cada tecnología anterior creó una determinada base material y cultural necesaria para el surgimiento de la siguiente. Cada cambio de generación de medios de tecnología de la información y tecnología requiere un reciclaje y una reestructuración radical del pensamiento de ingeniería de los especialistas, un cambio en equipos tecnológicos extremadamente costosos y la creación de cada vez más tecnología informática producida en masa. Este establecimiento de un ritmo evolutivo constante es muy caracter general, sobre todo porque el campo avanzado de la ingeniería y la tecnología determina el ritmo característico del tiempo de desarrollo técnico en su conjunto. La tecnología de la información tiene una propiedad integradora en relación tanto con el conocimiento científico en general como con todas las demás tecnologías. Es el medio más importante para implementar la llamada síntesis formal del conocimiento. En los sistemas de información basados en computadora, tiene lugar una especie de síntesis formal de conocimiento heterogéneo. La memoria de la computadora en tales sistemas es como una enciclopedia que ha absorbido conocimientos de varios campos. Este conocimiento se almacena e intercambia aquí debido a su formalización. La emergente expansión de las posibilidades de programar conocimientos cualitativamente diferentes permite esperar en un futuro próximo una importante racionalización y automatización de la actividad científica. Al mismo tiempo, la introducción de la ciencia como base fundamental en tecnologías modernas requieren tal volumen y calidad de actividad computacional que no puede llevarse a cabo por ningún medio tradicional, excepto por los medios que ofrecen las computadoras modernas. Se asigna un papel especial a todo el complejo de las tecnologías de la información y la tecnología en la reestructuración de la economía hacia la intensidad científica. Esto se explica por dos razones. Primero, todas las industrias incluidas en este complejo son en sí mismas intensivas en ciencia (el factor del conocimiento científico y teórico es cada vez más importante). En segundo lugar, la tecnología de la información es una especie de convertidor para todos los demás sectores de la economía, tanto industriales como no industriales, el principal medio para automatizarlos, cambiar cualitativamente los productos y, como resultado, transferirlos parcial o completamente a la categoría de ciencia. -intensivo. Relacionado con esto está la naturaleza ahorradora de mano de obra de la tecnología de la información, que se realiza, en particular, en la gestión de muchos tipos de trabajo y operaciones tecnológicas. La propia tecnología de la información crea los medios para su evolución. La formación de un sistema de autodesarrollo es el resultado más importante logrado en el campo de la tecnología de la información. Métodos. Los métodos de gestión, o influencia, en el proceso de gestión son una sección importante de la gestión. Entre ellos, los principales son organizacionales y administrativos, u organizacionales y administrativos, económicos y sociopsicológicos. Recientemente, los métodos sociológicos también han cobrado importancia. Todos estos métodos de gestión no pueden operar de forma aislada unos de otros, ya que representan un conjunto de formas en que el sistema de control influye en el controlado para lograr un objetivo específico. Para realizar ciertos objetivos, así como las funciones y principios de gestión, se utilizan los métodos anteriores. Método de gestión: un conjunto de técnicas y formas de influir en un objeto gestionado para lograr objetivos. La palabra “método” es de origen griego, traducida literalmente como “investigación”, tiene dos significados: el primero es un método de estudio de los fenómenos naturales, un acercamiento a los fenómenos que se estudian, un camino sistemático de conocimiento científico y establecimiento de la verdad; el segundo es una técnica, método o modo de acción. En la gestión, existe una variedad muy amplia de métodos de gestión y sus clasificaciones. La más utilizada es la clasificación de los métodos de gestión en función de su contenido, orientación y forma organizativa, que refleja el impacto administrativo, económico y social sobre el sistema gestionado. La orientación de los métodos de gestión se centra en el sistema de gestión (objeto). Puede ser tanto la empresa en su conjunto como su subdivisión separada (departamento, departamento, etc.). También puede ser una función empresarial (producción, marketing, innovación, finanzas, información) o una función de gestión (planificación, organización, motivación y control). El contenido de los métodos de gestión es la especificidad de los métodos y métodos de influencia. La forma organizativa de los métodos de gestión es el impacto en una situación particular. Puede ser directo (inmediato) o indirecto (fijando una tarea y creando condiciones estimulantes). En relación con lo anterior, se distinguen las siguientes formas de gestión: organizativa y administrativa, u organizativa y administrativa, basada en directivas directas; económico, impulsado por incentivos económicos; socio-psicológico, utilizado para aumentar la actividad social de los empleados.