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LL Portianskaya
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SISTEMA EDUCATIVO MODERNO: CONCEPTUALIZACIÓN DE CONCEPTOS Y ENFOQUES
El artículo explora temas de actualidad relacionados con la formación de una estrategia de gestión para el sistema. educación rusa; se definen una serie de conceptos y enfoques conceptuales que reflejan el contenido moderno gestión estratégica en el sistema educativo.
Palabras clave: modernización, gestión estratégica.
Se están produciendo cambios significativos en los sistemas educativos nacionales de todo el mundo. En el contexto de estos cambios, una de las principales tendencias en el proceso de gestión educativa es su orientación hacia una persona pensante y creativa. Los científicos y profesionales nacionales prestan atención, por regla general, a aspectos tan importantes pero multidireccionales de la gestión en el sistema educativo como el conservadurismo de la educación, la crisis de la educación, la modernización de la educación, la informatización de la educación, la calidad de la educación, la efectividad del sistema educativo, los procesos de integración al sistema educativo mundial, lo que en su totalidad predetermina la necesidad de desarrollar nuevos enfoques para la formación de un nuevo concepto de gestión en esta área.
Sin embargo, incluso el aparato conceptual del concepto de gestión estratégica en el sistema de educación moderno está todavía en pañales. El sistema educativo ruso ha entrado en la etapa de reforma y modernización, cuando la falta de una estrategia desarrollada impide su pleno desarrollo. Por lo tanto, los temas de conceptualización de conceptos y enfoques en el campo de la dirección estratégica en el campo de la educación son de gran interés científico y práctico.
Revelando las características de la dirección estratégica en el sistema educativo, en primer lugar, op-
El término "estrategia" consta de dos palabras griegas: "stratos" - un ejército y "ago" - yo dirijo. En ciencia militar, estrategia significa la capacidad de calcular y organizar correctamente el movimiento de tropas.
En la literatura económica de referencia, la estrategia es vista como el arte de dirigir, un plan general para llevar a cabo este trabajo, basado en la realidad imperante en esta etapa de desarrollo; como una forma de utilizar fondos y recursos destinados a lograr objetivos de desarrollo y teniendo en cuenta las condiciones del entorno externo, así como factores como la incertidumbre, el azar y el riesgo.
La estrategia es el medio principal para lograr el objetivo general; una parte integral del proceso de toma de decisiones sobre las direcciones del desarrollo; un conjunto de escenarios, reglas de toma de decisiones y métodos para transferir el sistema desde la posición anterior (existente) a un estado nuevo (objetivo), asegurando el cumplimiento efectivo de su propósito (misión).
Asignar estrategias de mercado, innovadoras, competitivas y de marketing. La característica principal de la estrategia no es una adaptación temporal y actual a las condiciones adversas, sino una actitud constante y activa hacia el entorno externo. La estrategia expresa la actitud de la sociedad
pero-sistema económico y sus participantes a ciertos aspectos del entorno externo.
La estrategia no es un plan o su equivalente. Estrategia: el "curso de acción" que utilizará la gerencia para lograr el objetivo general.
A su vez, la "gestión" es la capacidad de lograr objetivos utilizando el trabajo, el intelecto, motivos para el comportamiento de otras personas; el proceso de planificación, organización, motivación y control necesarios para formular y alcanzar las metas; el proceso de influencia intencionada del sujeto de la gestión sobre el objeto de la gestión con el fin de lograr ciertos resultados.
A pesar de la diferencia en los enfoques de la definición del concepto de "gestión", creemos que la tarea principal de la gestión es guiar a las personas, coordinar sus actividades para lograr un objetivo específico.
El sujeto de la gestión es una persona, un grupo o un organismo especialmente creado que es portador de la influencia de la gestión sobre un objeto social (sistema gestionado), que lleva a cabo actividades destinadas a mantener las especificidades cualitativas, asegurando su funcionamiento normal y el movimiento exitoso hacia un determinado meta.
El objeto de la gestión es un sistema social (país, región, industria, empresa, equipo), al que se dirigen todos los tipos de influencia gerencial para mejorarlo, mejorar la calidad de las funciones y tareas, y avanzar con éxito hacia la meta planificada. .
El desarrollo de problemas de gestión estratégica se dedicó a los trabajos de autores tan conocidos como I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G Steiner, K. Andrews y muchos otros. Así, el profesor E. Chandler de Harvard Business School identificó tres componentes esenciales de la estrategia: definir las principales metas y objetivos a largo plazo, adoptar un curso de acción y asignar recursos. A. Thompson y A. Strickland consideran la gestión estratégica como cinco tareas principales en curso: definir el alcance de la actividad y formar actitudes estratégicas; formación de una estrategia para lograr los objetivos previstos; implementación del plan estratégico; evaluación de los resultados de
validez; cambiar el plan estratégico o los métodos de su implementación.
Según O. S. Vikhansky, la gestión estratégica es un conjunto dinámico de procesos que lógicamente se siguen unos de otros: análisis del entorno, definición de la misión y la meta, selección de la estrategia, implementación de la estrategia, evaluación y control de la implementación.
En la mayoría de los trabajos, existe una idea de estrategia como un proceso específico de gestión de una organización.
Pero el concepto de gestión estratégica en el sistema de educación ruso es radicalmente diferente de la gestión estratégica de una organización y está determinado, en primer lugar, por la política estatal en el campo de la educación y el hecho de que la educación se considera en Rusia como parte de esfera social que difiere fundamentalmente del enfoque de Europa occidental, donde la educación se ve como una industria manufacturera.
Política pública Federación Rusa en el campo de la educación tiene como objetivo la creación de un nuevo modelo nacional del sistema educativo, teniendo en cuenta las condiciones políticas, económicas y socio-jurídicas emergentes. La base legal de la legislación en relación con la educación es principalmente las disposiciones consagradas en el art. 43 de la Constitución de la Federación Rusa, que establece el derecho a la educación. La Constitución de la Federación Rusa garantiza la disponibilidad general y gratuita de preescolar, general básica y secundaria. educación vocacional en instituciones y empresas educativas estatales o municipales. Todo ciudadano de la Federación de Rusia tiene derecho, en régimen competitivo, a recibir educación más alta en una institución educativa estatal o municipal y en una empresa.
De acuerdo con la Ley de la Federación Rusa del 10.07.1992 N ° 3266-1 "Sobre la educación", base organizativa La política estatal de la Federación Rusa en el campo de la educación es el Programa Federal de Objetivos para el Desarrollo de la Educación. En la actualidad, el proceso de modernización y desarrollo del sistema educativo nacional se realiza con base en lo dispuesto en el Programa Federal Focalizado para el Desarrollo de la Educación 2006-2010 (en adelante - FTsPRO), aprobado por Decreto de Gobierno de la Federación Rusa del 23 de diciembre de 2005 No. 9 803 (modificado, out-
Como se desprende del art. 8 de la Ley de Educación, el sistema educativo es un conjunto de interacciones:
Programas educativos continuos de varios niveles y direcciones, estándares educativos estatales federales y requisitos estatales federales;
Redes que las implementan Instituciones educacionales y organizaciones científicas;
Órganos que ejerzan la dirección en el campo de la educación, e instituciones y organismos a ellos subordinados;
Asociaciones entidades legales, asociaciones públicas y público-estatales que realicen actividades en el campo de la educación.
La gestión estatal en el campo de la educación se lleva a cabo dentro de los límites de sus poderes por parte de los órganos estatales federales y las autoridades estatales de las entidades constitutivas de la Federación Rusa. Las autoridades del ejecutivo federal que ejercen la administración pública en el campo de la educación incluyen las autoridades del ejecutivo federal que cumplen las funciones de desarrollar la política estatal, la regulación legal, el control y la supervisión, administrar los bienes del estado y proporcionar servicios públicos en el campo de la educación, así como los órganos ejecutivos federales
autoridades a cargo de las instituciones educativas. En los municipios y distritos urbanos, la gestión en el ámbito de la educación se lleva a cabo por los órganos competentes Gobierno local(Artículo 37 de la Ley "De Educación").
Con base en esto, podemos concluir que los órganos del gobierno federal se encuentran en el nivel superior (primero) de gestión del sistema educativo; el siguiente (segundo) nivel son las autoridades estatales del tema de la Federación Rusa; tercer nivel - gobiernos locales distritos municipales y distritos urbanos, el cuarto nivel - instituciones y organizaciones subordinadas a ellos (Fig.).
Así, el concepto de dirección estratégica en el campo de la educación es el resultado de la interacción de varios órganos de gestión, cuyas metas y objetivos inicialmente pueden no coincidir. Además, estas entidades cuentan con diferentes oportunidades (organizativas, de personal, financieras, informativas) para la implementación de programas y proyectos estratégicos. Es decir, de hecho, no podemos hablar hoy de la universalización de los objetivos estratégicos, el acceso igualitario a la educación y la garantía de su calidad para todos los ciudadanos del país.
Un análisis de las tareas formuladas en el FTsPRO, principalmente en el nivel superior (federal) de gestión estratégica, muestra que para el 2010 debería haber:
Estrategia de desarrollo de la educación
Arroz. Niveles de gestión en la educación
contenido de la educación; actualizar el contenido de la formación profesional; desarrollo de la moderna tecnologías de la información en el campo de la educación; creación de un sistema de educación continua; mejorar la calidad de la educación secundaria general; aumentar la competitividad de la educación rusa; aumentar la accesibilidad de la educación superior en términos sociales y territoriales; mejorar la estructura del sistema educativo; aumentar el atractivo de inversión del sector de la educación. Sin embargo, la tarea de formar una nueva estrategia para el desarrollo del sistema educativo no está establecida por los desarrolladores del FTsPRO.
El "Concepto para la modernización de la educación rusa para el período hasta 2010" a largo plazo como línea estratégica general para la próxima década, delineó la modernización de la educación, pero el concepto mismo de "estrategia para administrar el sistema educativo" no se revela en el Concepto.
El objetivo principal del Concepto es crear un mecanismo para el desarrollo sostenible del sistema educativo ruso y, sobre esta base, garantizar las necesidades sociales y económicas del país, el individuo, la sociedad y el estado. Se planea lograr la expansión de la accesibilidad, la mejora de la calidad de la educación general y profesional, la mejora de su eficacia sobre la base de principios de gestión tales como la justificación científica de la elección de opciones para resolver problemas y la evaluación de riesgos, modelos y pruebas experimentales de opciones alternativas, una amplia discusión en la sociedad de las posibles consecuencias de la reforma, el seguimiento de la implementación de las decisiones y la correspondiente oportunidad de corregir las acciones.
Metodológicamente, todo es correcto, pero aquí nuevamente surge el problema del apoyo de recursos para el mecanismo de desarrollo sostenible del sistema educativo en cada región específica y país en su conjunto.
Los objetivos estratégicos de la política estatal en el campo de la educación, los resultados esperados del desarrollo del sistema educativo para el período hasta 2025 se definen en la Doctrina Nacional de Educación en la Federación Rusa, aprobada por Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 4 de octubre de 2000 No. 751 "Sobre la Doctrina Nacional de Educación en la Federación Rusa", pero son solo generales, de carácter declarativo:
Creación de la base para el desarrollo socioeconómico y espiritual sostenible de Rusia, asegurando una alta calidad de vida para el pueblo y la seguridad nacional;
Fortalecimiento del estado democrático de derecho y el desarrollo sociedad civil;
Dotación de personal para un desarrollo dinámico economía de mercado, integrándose en la economía mundial, teniendo alta competitividad y atractivo para la inversión;
Afirmación del estatus de Rusia en la comunidad mundial como una gran potencia en el campo de la educación, la cultura, el arte, la ciencia, alta tecnología y economía
El éxito con el que se están logrando estos objetivos puede juzgarse, por ejemplo, por las clasificaciones internacionales de las universidades rusas. En el ranking de Shanghai (ranking de la Universidad de Shanghai (Shanghai Jiao Tong University)) lo mejor de las universidades rusas - Universidad Estatal de Moscú. MV Lomonosov (MSU) - no superó el puesto 66 (2004). También en el cuarto centenar de esta calificación, la Universidad Estatal de San Petersburgo (SPbGU) está presente regularmente. En el ranking THES-QS (ranking del periódico británico Times), MSU no pudo superar el puesto 79 en cuatro años.
Más de la mitad de los graduados de las universidades rusas trabajan fuera de su especialidad. Todas las encuestas de empleadores muestran una creciente insatisfacción con la calidad de la educación universitaria y la falta de conexión entre la educación y el mercado laboral.
La educación superior en Rusia todavía está muy mal financiada. Los ingresos de fuentes estatales y no estatales representan alrededor del uno por ciento del PIB. En Europa, estos costos están en el nivel del dos por ciento, y en los EE. UU. - tres. Si tenemos en cuenta la diferencia múltiple en el valor absoluto del PIB entre Rusia y los países de la OCDE, obtenemos una discrepancia de diez veces en la cantidad de financiación.
Si los salarios de los profesores en los Estados Unidos oscilan entre $ 63 mil y $ 136,3 mil (en promedio, $ 101,7 mil) por año, entonces en Rusia salario promedio profesor o doctor en ciencias, calculado de acuerdo con la Escala de tarifas unificadas, teniendo en cuenta las asignaciones para el puesto y los pagos adicionales por un título académico, en 2008 ascendió a 14,500 rublos por mes (o
alrededor de $ 6.3 mil por año). Es decir, la brecha es de al menos 10 veces.
La conclusión es obvia: la ausencia de una estrategia integral claramente formulada para el desarrollo del sistema educativo ruso conduce a la falta de un análisis adecuado del estado pasado del sistema, a los problemas del presente y la incertidumbre del futuro.
Creemos que las características de la dirección estratégica del sistema educativo están determinadas por sus rasgos esenciales, principios de funcionamiento, misión, la necesidad de desempeñar una función socialmente significativa especial en sociedad moderna y direcciones de desarrollo que satisfagan las necesidades de la sociedad, el estado y el individuo a largo plazo, teniendo en cuenta las capacidades geográficas, culturales, históricas y de recursos de las regiones.
El sistema educativo ruso en términos de gestión estratégica tiene una serie de características. Primero, todavía lleva la impronta del sistema soviético. En segundo lugar, es el foco de un recurso intelectual fuerte y diverso, en gran medida subestimado y no reclamado, caracterizado, por un lado, por la creatividad y la receptividad a todo lo nuevo, y por otro lado, por la incredulidad en la posibilidad de implementar nuevas ideas y proyectos En tercer lugar, la responsabilidad del desarrollo del sistema recae directamente en el Estado (representado por las autoridades educativas), cuyas decisiones y acciones no siempre coinciden con las expectativas de la comunidad profesional. En cuarto lugar, el sistema de regulación de las actividades educativas se basa en normas y requisitos que fijan estrictamente las actividades educativas, tanto en tiempo como en contenido. En quinto lugar, es un sistema de intereses bastante heterogéneo con sistemas gestionados y de gestión que interactúan activamente.
A nuestro entender, la gestión estratégica en el sistema de educación ruso moderno debe basarse en las siguientes disposiciones fundamentales, independientemente del territorio:
El reconocimiento de la educación como la institución social más importante y un sector específico de la economía, proporcionando a todos los ciudadanos que viven en el país, igualdad de condiciones por conseguir nivel alto educación, como
nuevo bienestar del individuo, su movilidad social;
Garantizar la dinámica del desarrollo del sistema educativo basado en las tendencias mundiales en el desarrollo de la educación, la universalidad y variabilidad de la educación, la autorrealización de cada individuo, su motivación positiva para recibir educación, preparación para elegir una profesión, auto más -educación de acuerdo con las necesidades del individuo y de la sociedad;
Reconocimiento de la educación como un recurso estratégico para el desarrollo sostenible del país como un espacio multicultural que proporciona una combinación de intereses nacionales-regionales, interregionales, de toda Rusia e internacionales para resolver problemas complejos de educación.
Coincidimos con los expertos en que el arte de la dirección estratégica radica en la creación y depuración de tal infraestructura educativa que fije los vectores de desarrollo innovador, preparando a las personas para la economía del futuro; respondió a los cambios en el mercado laboral y al mismo tiempo resolvió los problemas asociados con la transferencia de normas y estándares culturales y sociales de la vida pública. Al mismo tiempo, es importante evitar los extremos del “plan estatal” (distribución centralizada de recursos y asignaciones para la formación de especialistas) y “ mercado libre» (la educación está al servicio del mercado laboral). El enfoque innovador de la reforma educativa se basa en la idea de que el sistema educativo no se adapta tanto al mercado laboral sino que es en sí mismo una fuente e incubadora de nuevas ideas, soluciones innovadoras y tecnologías innovadoras.
Gracias a los trabajos de M. Porter y sus seguidores, apareció una amplia gama de conceptos y técnicas cuyo propósito es desarrollar y mantener ventajas competitivas mediante la predicción y el uso de las posibilidades del entorno externo, algunas de las cuales son bastante aplicables a el sistema educativo si lo consideramos en un entorno de mercado altamente competitivo con instalación en una trayectoria de desarrollo innovador.
Los órganos de gestión del sistema educativo también deben guiarse por las recomendaciones de los expertos de la ONU, quienes plantearon el tema de un cambio fundamental en los enfoques de la regulación estatal. desarrollo comunitario. En la XII reunión de expertos dedicada al Pro-
gramo de la ONU en el campo controlado por el gobierno y financiación, se propuso durante el desarrollo programas gubernamentales utilizar la "estrategia de mejora modular selectiva sinérgica de la capacidad estatal". Es decir, realizar una planificación estratégica del desarrollo socioeconómico, diseñada para el largo plazo (hasta 50 años), desglosada en ciclos de 5 a 10 años. Y cabe señalar que, en la actualidad, estos enfoques de planificación se utilizan activamente en el extranjero, en contraste con Rusia, que aún tiene que dominar una nueva metodología. planificación estratégica, incluso en el ámbito de la gestión del sistema educativo.
Por lo tanto, la gestión estratégica en el sistema de educación moderno es una nueva filosofía de gestión, que incluye un conjunto dinámico de procesos de gestión interrelacionados para tomar e implementar decisiones, con el fin de preservar ventaja competitiva sistemas a largo plazo.
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1El desarrollo efectivo de una institución educativa en un entorno de mercado implica tener en cuenta las tendencias en el campo de la educación y en la gestión de los sistemas educativos. El punto de vista sobre el contenido de la actividad directiva del director de una institución educativa está cambiando. Las principales directrices de las instituciones educativas modernas son la independencia, la competitividad y la asociación. Las principales actividades del director de una institución educativa en un entorno de mercado incluyen: actividades para desarrollar e implementar una estrategia de desarrollo organización educativa en las condiciones del mercado de servicios educativos; implementación de tareas de marketing para la interacción con socios clave de la organización educativa; creación de condiciones para una efectiva actividades de mercadeo equipo docente. Áreas seleccionadas de actividad del director de una institución educativa en condiciones modernas permítanos considerar tal fenómeno como la competencia de marketing del director de una institución educativa, y actualice el proceso de formación y desarrollo de la competencia de marketing de un director moderno de una institución educativa.
competitividad y asociación
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El dinamismo del entorno externo e interno de una institución educativa actualiza el tema de la gestión eficaz de una institución educativa en un entorno de mercado. Al mismo tiempo, los principales puntos de referencia son el logro de la independencia financiera y estatus social, asegurando la competitividad y formando alianzas estratégicas.
Es especialmente necesario destacar que la aparición de nuevos valores, como la necesidad, el servicio, la apertura, la cooperación, provoca un aumento de la importancia del factor personal en el proceso, etc., provoca un aumento de la importancia del factor personal y la naturaleza en desarrollo de la gestión.
Considere las principales tendencias del siglo XXI en la gestión de las organizaciones.
Entonces, A. I. Naumov cree que en el siglo XX ocurrirán los siguientes cambios en la gestión de las organizaciones: la transición de la gestión funcional a la de procesos (basada en la identificación de los procesos clave y su gestión), del trabajo en grupo al trabajo en grupo (trabajo en grupo se basa en el liderazgo y el juego de roles, siendo la clave la confianza: de esta forma se crea un grupo como un único empleado clave), el tránsito de la toma de decisiones a la búsqueda de problemas (gestión preventiva altamente efectiva, que implica la prevención de problemas) y el último: del poder sobre las personas al poder de las personas (la capacidad de influir en las personas tiene dos bases: oficial (imperial) y personal (autoridad), el tercer tipo de poder se basa en la proximidad de los objetivos de el líder y los subordinados, mientras que, según el autor, la fuerza y la eficacia del poder personal es mucho mayor que el organizacional, especialmente en condiciones sociedad de información y desarrollo de la creatividad en los subordinados como condición clave siglo XXI), avanzando hacia la globalización a través de las especificidades locales, del conocimiento a la gestión del conocimiento, del aprendizaje a la organización del aprendizaje.
Las tendencias indicadas actualizan la cuestión de la esencia de la actividad de gestión de la organización y las nuevas cualidades de los directores de las instituciones educativas que las brindan. desarrollo efectivo en condiciones de mercado.
Como señala O. S. Vikhansky, en las nuevas condiciones surge la cuestión del pensamiento no tradicional de los gerentes. El factor más importante no es la previsión de lo que hará la empresa en el futuro, sino qué socio elige.
Hay una tendencia a entender la estrategia como la elección de los principales socios estratégicos y la creación de un sistema de relaciones, alianzas estratégicas. El tema estratégico clave es el posicionamiento de la empresa no solo en el mercado, sino mucho más amplio: en el entorno social, en la sociedad en su conjunto, así como en relación con los socios y la alianza. El posicionamiento de la empresa en relación con el estado también es importante.
Se pueden distinguir las siguientes características de la actividad de gestión en la etapa actual: el sujeto y el objeto de la actividad de gestión son personas (personalidades) - la actividad de gestión se considera sujeto-sujeto; actividad gerencial es una metaactividad, la actividad de “segundo orden” y su esencia se expresa en la organización de las actividades de otras personas: “la actividad de organizar actividades”. La tercera característica es diversidad de actividades gerente: desde el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo, marketing, gestión operativa y gestión de personal, hasta el desarrollo de instrucciones y algoritmos para realizar tareas tácticas. En este sentido, surge la pregunta sobre el contenido de las actividades gerenciales del director de una institución educativa. Apoyamos el punto de vista de A. M. Moiseev, quien identifica las siguientes tendencias en la modernización del contenido de la gestión escolar: expansión general, enriquecimiento y diversidad de funciones; crecimiento más rápido de las funciones dirigidas al desarrollo de la escuela; aumentar la atención a las funciones de coordinación, análisis y predicción; desarrollo de funciones de gestión estratégica, crecimiento de la interrelación de funciones; rechazo de las funciones de gestión directa de los procesos educativos; el aumento de las diferencias en la composición y estructura de las funciones de gestión en diferentes escuelas.
Lograr que una institución educativa cumpla con las tendencias identificadas implica la existencia de una adecuada jerarquía de liderazgo, ya que la gestión del desarrollo solo es posible mediante la inclusión en este proceso de todo el equipo administrativo, cuyos miembros se encuentran en diferentes niveles de gestión, entienden y aceptan una única estrategia de desarrollo y, por lo tanto, podrá implementar los objetivos y realizar las tareas necesarias según el nivel ocupado y la funcionalidad.
A. Karpov entiende el nivel de liderazgo."Pertenencia del líder a uno de los tres significados principales del "continuum gerencial" general: superior, medio o de base".
Según el tamaño de la institución educativa, se distingue un número diferente de niveles de gestión, pero tradicionalmente todos los niveles se dividen condicionalmente en tres categorías: nivel más alto(director de una institución educativa); nivel promedio(miembros de la administración de la institución educativa, subdirectores, jefes de grupos de trabajo); de base (nivel técnico)(responsable de ciertos procesos importantes para la institución educativa).
En el contexto de nuestro artículo, consideramos que la gestión del desarrollo de una institución educativa la llevan a cabo los niveles superiores y medios de gestión en interacción activa con los líderes del nivel técnico.
Los científicos identifican los siguientes requisitos para los líderes modernos de una institución educativa: cumplimiento del mecanismo de control con la complejidad (composición) del objeto y las capacidades del sujeto; creación de un sistema de retroalimentación permanente; disponibilidad de recursos (la búsqueda de recursos es función directa de cualquier gestor); la elección correcta de los criterios para evaluar la calidad de la gestión; teniendo en cuenta el factor humano, desarrollo del potencial innovador, asegurando su competitividad y desarrollo sostenible.
Antes de resaltar las características de la gestión del desarrollo de una institución educativa, aclaremos el concepto de "desarrollo". Según A. L. Gaponenko, “el desarrollo es un movimiento hacia adelante, la formación de nuevas características, la formación de nuevas características estructurales de los objetos. Por desarrollo se entiende su evolución, perfeccionamiento, perfeccionamiento, progreso, así como crecimiento y expansión. En relación con la organización, desarrollo significa cambios sostenibles en la dirección de las actividades de las funciones realizadas, la estructura de la organización, el nivel de eficiencia y calidad de las actividades de la organización.
A diferencia de la estrategia de funcionamiento, cuyo objeto es la actividad de la organización en el mercado, la estrategia de desarrollo está dirigida a crear el potencial innovador y las ventajas competitivas de la organización. Dado que existen cuatro tipos de estrategias de desarrollo: una estrategia de crecimiento, una estrategia de crecimiento moderado, una estrategia de reducción y una estrategia combinada, haremos una breve descripción de cada tipo de estrategia. Estrategia de crecimiento suele ser característico de las organizaciones que acaban de aparecer en el mercado, y su objetivo principal es el endeudamiento. Esta estrategia se caracteriza por un incremento intensivo de las ventajas competitivas a través de la innovación constante. Estrategia de crecimiento moderado (tanto interna como externa) es típico de organizaciones cuyo campo de actividad es tradicional. El desarrollo estable en la mayoría de las áreas es la esencia de esta estrategia. estrategia de reducción de sus actividades está asociado con la reorganización de áreas de actividad poco prometedoras, el rechazo de los servicios educativos (por ejemplo, servicios educativos adicionales), que no están en demanda. Se utiliza con mayor frecuencia en la práctica de las organizaciones. estrategia combinada, que incluye los elementos descritos anteriormente y, dependiendo de las actividades de la institución educativa, determina su ritmo de desarrollo: destaca las áreas que necesitan un crecimiento intensivo, un desarrollo estable y una estabilización de las actividades.
Gestión del desarrollo estratégico de una organización educativa. en condiciones de mercado implica el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo, incluyendo la formulación de la misión de una institución educativa, objetivos y prioridades estratégicas, un análisis estratégico del entorno de gestión y Análisis competitivo institución educativa, el desarrollo de estrategias competitivas de marketing y estrategias para el desarrollo de servicios educativos, la formación de una posición de mercado de una institución educativa, etc.
Otra razón para destacar las actividades principales del director de una institución educativa es la tesis de que las instituciones educativas que desean lograr altos resultados educativos durante mucho tiempo, tienen flujos financieros estables, una población estudiantil estable y un personal docente estable, se desarrollan, tienen ventajas competitivas y florecer, deben incluirse en la interacción en el mercado lo antes posible y construir un sistema de interacción con los consumidores de servicios educativos en la persona de los estudiantes, sus padres, la sociedad y el estado.
Estamos de acuerdo con A. M. Moiseev y consideramos como el entorno social más cercano de una institución educativa: las familias de los estudiantes; estratos activos de la población local, grupos de referencia; las administraciones locales y sus autoridades educativas; estructuras productivas y empresariales; instituciones de salud; otras instituciones educativas; organizaciones culturales y educativas; las fuerzas del orden; los medios de comunicación locales; varios organizaciones publicas creado por la población local.
En cada uno de los grupos indicados, es posible destacar socios estratégicos cuyos objetivos estarán cerca de los objetivos de la institución educativa (o los objetivos de la institución educativa y el socio no se contradirán entre sí).
La eficacia con la que el director de una institución educativa construye relaciones con un grupo de socios estratégicos, establece una interacción cercana con ellos, coordina objetivos comunes (o consistentes), la estrategia de desarrollo de una institución educativa en el mercado de servicios educativos dependerá en gran medida.
Como ya hemos apuntado, para implantar un sistema de relaciones eficaz (tanto en su aspecto externo como interno), es necesario tener una visión común de todo el profesorado de las metas y objetivos a los que se enfrenta, así como la adopción personal docente valores comunes y formas de lograr los objetivos identificados. Esto se logra creando en la organización una atmósfera socio-psicológica especial de unidad e interconexión de los empleados en todos los niveles de gestión tanto vertical como horizontalmente.
Como condiciones propicias para la formación y desarrollo de tal ambiente, se pueden distinguir las siguientes: la formación de un sistema de mercadeo interno en una institución educativa; formación de una institución educativa como una organización de autoaprendizaje y un sistema para la formación del potencial humano de una institución educativa; desarrollo de un sistema de motivación material y no material (satisfacción laboral, felicidad por la creatividad y el éxito, respeto, participación en algo significativo, autorrealización, patriotismo corporativo, etc.); “Asistencia” en la implementación de actividades de marketing (asistencia en el desarrollo, presentaciones conjuntas, hablar en público, apoyo con decisiones gerenciales, etc.).
Así, hemos identificado las principales actividades del director de una institución educativa moderna en el mercado. En nuestra opinión, estos incluyen:
1) actividades para el desarrollo e implementación de la estrategia de desarrollo de una organización educativa en las condiciones del mercado de servicios educativos;
2) implementación de tareas de marketing para la interacción con socios clave de la organización educativa;
3) creación de condiciones para actividades de marketing efectivas del personal docente.
Las áreas de actividad identificadas del director de una institución educativa en condiciones modernas nos permiten considerar un fenómeno como la competencia de marketing del director de una institución educativa y actualizar el proceso de formación y desarrollo de la competencia de marketing de un director moderno. de una institución educativa.
El director de una institución educativa con competencia de marketing puede garantizar la competitividad y la independencia de una institución educativa en el mercado, ya que la competencia de marketing del director de una institución educativa implica no solo la gestión, la gestión eficaz de las actividades de marketing y su implementación en direcciones estratégicamente importantes, sino también la construcción de una estrategia de desarrollo en el contexto del marketing relacional con socios estratégicos.
Revisores:
Alexandrova M.V., Ph.D., Profesora, Vicerrectora de Trabajo Educativo y Metodológico del Instituto de Novgorod para el Desarrollo de la Educación, Veliky Novgorod.
Kaplunovich T.A., Doctor en Ciencias Pedagógicas, Profesor, Vicerrector de Trabajo Científico y Experimental del Instituto Novgorod para el Desarrollo de la Educación, Veliky Novgorod.
Enlace bibliográfico
Donina I.A. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MODERNA EN LAS CONDICIONES DEL MERCADO. // Problemas modernos de la ciencia y la educación. - 2013. - Nº 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (fecha de acceso: 18/03/2020). Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"
Tecnología para desarrollar una estrategia para una institución educativa
Los objetivos estratégicos son las principales actividades que conducen a la implementación de la misión de una institución educativa. El objetivo amplía y aclara la declaración de la misión, determina qué resultados cualitativos (cambios) deben lograrse. El objetivo principal de la meta es motivar a los docentes de la escuela, convencerlos de la necesidad de implementar la misión designada y orientarlos en la estrategia de desarrollo de la institución educativa (Fig. 1).
Foto 1
La estructura del objetivo estratégico de una institución educativa.
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El desarrollo de la estrategia se trata de responder a tres preguntas críticas:
¿Cuál es el estado actual de la institución educativa?
¿Dónde le gustaría estar en tres, cinco, diez años?
¿Cómo lograr el resultado deseado?
Para responder a la primera pregunta, es necesario tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la OP antes de decidir a dónde ir a continuación. Y para ello se necesita una base de información que asegure el proceso de adopción. decisiones estratégicas datos relevantes para analizar situaciones pasadas, presentes y futuras. La segunda pregunta refleja una característica tan importante del desarrollo estratégico de una institución educativa como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer. El tercer tema está relacionado con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes de esta etapa son los recursos disponibles o disponibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará la estrategia elegida.
El desarrollo de la estrategia de una institución educativa se realiza en condiciones de incertidumbre, las cuales generan procesos tanto fuera de la organización como dentro de ella. El entorno externo se caracteriza por la inestabilidad de los factores que obligan a la institución educativa a cambiar.
El propósito de desarrollar una estrategia es lograr una ventaja competitiva a largo plazo basada en el aprovechamiento de las fortalezas de una institución educativa, la compensación de las debilidades, teniendo en cuenta las ventajas y amenazas que genera el entorno externo de la organización. Los factores más importantes para que una institución educativa logre el éxito son recursos humanos y uso de reservas ocultas cultura organizacional.
La implementación de la estrategia resuelve dos tareas interrelacionadas:
1. Gestión de la estrategia en el mercado de servicios educativos. Una estrategia es un medio por el cual se cambia la relación de una institución educativa con socios y competidores, por lo que la institución educativa recibe ventajas competitivas.
2. Gestión del sistema educativo: cambios internos (conjunto de equipamiento material, técnico, metodológico de la institución, cambios estructura organizativa y excelencia profesional sus gerentes y empleados). Esto le permite responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo, adaptarse a ellos y utilizarlos para sus propios fines.
El desarrollo de la estrategia comienza con una respuesta detallada a las siguientes preguntas:
¿Cómo es el sistema educativo, la institución educativa y su trabajo hoy en día?
¿Cuáles son nuestros servicios y productos, funciones, posiciones en el mercado educativo?
¿En qué deberían convertirse mañana, en 5-10 años?
¿Qué tenemos que hacer para lograr nuestros objetivos?
Al desarrollar una estrategia, es necesario tener en cuenta la naturaleza multinivel del funcionamiento de una institución educativa. El nivel corporativo está asociado a la institución educativa en su conjunto, teniendo en cuenta los intereses del sistema educativo municipal. El nivel de surtido determina las áreas de actividad para la implementación de servicios educativos para todas las categorías de consumidores. El nivel funcional da solución a las tareas planteadas en los niveles anteriores.
A la hora de desarrollar una estrategia se analizan las condiciones que se han desarrollado en torno al sistema educativo:
Oportunidades y tendencias en el desarrollo de la demanda presupuestaria y comercial de los servicios del sistema educativo, institución educativa;
Posibilidades de integración con otros sistemas educativos, instituciones educativas;
Oportunidades de integración vertical educativa con desarrolladores externos, clientes, intermediarios y consumidores de servicios;
Estado y perspectivas del sistema de gestión y potencial del personal de una institución educativa.
El desarrollo de la estrategia se basa en una serie de principios que le permiten determinar con mayor precisión las formas de lograr los objetivos estratégicos.
Teoría del crecimiento gradual- adaptación gradual del sistema de una institución educativa a las condiciones del entorno externo.
Enfoque flexible - Cambios rápidos y actividades de planificación dependiendo de las condiciones actuales.
Creatividad- Énfasis en la previsión en la resolución de problemas actuales y posibles futuros.
Al desarrollar una estrategia, considere:
Cobertura de todas las áreas de actividad del sistema educativo, institución educativa;
Coherencia con las circunstancias externas;
Coherencia con las oportunidades de recursos;
Comunicación con direcciones a largo plazo de desarrollo del sistema educativo, institución educativa;
Dar cuenta de las prioridades en las metas y objetivos adoptados por la institución educativa;
La estrategia de desarrollo de una institución educativa se puede presentar en forma de plan estratégico. Un plan estratégico es un documento breve cuyo objetivo principal es aumentar la competitividad de una institución educativa. El plan estratégico contiene ideas que orientan a la administración y personal, potenciales inversionistas, autoridades y público en la toma de decisiones operativas, teniendo en cuenta la visión de futuro. El plan estratégico no anula ni reemplaza otro tipo de planes, determina el desarrollo únicamente en las áreas más importantes y prioritarias para una institución educativa. El plan estratégico se desarrolla e implementa públicamente, sobre la base de una asociación público-privada.
El plan estratégico determina la dirección general (estrategia) del desarrollo de una institución educativa hasta por 10 años. Se centra en la clave, la mayoría direcciones prometedoras, identificados a partir de un análisis de las potencialidades, fortalezas y debilidades de la institución educativa, posibles escenarios para el desarrollo del mundo exterior.
- el objetivo principal del desarrollo de una institución educativa en esta etapa;
Las principales direcciones estratégicas para lograr el objetivo principal;
- metas dentro de las direcciones estratégicas;
Medidas específicas para la implementación de las estrategias seleccionadas con fijación de indicadores para la implementación de las medidas planificadas, estimaciones de costos, participantes en la implementación de las medidas.
Es recomendable desarrollar el texto del plan estratégico (estrategia) en tres versiones:
Versión oficial básica;
La versión completa, que incluye justificaciones detalladas de la estrategia elegida, así como proyectos y programas que especifican las acciones del plan. Se emite como un conjunto de aplicaciones a la versión básica;
Versión de presentación que describe las posiciones principales de la versión básica.
En el proceso de elaboración de una estrategia se llevan a cabo las siguientes etapas sustantivas:
Análisis (diagnóstico de estado, estudio de factores externos e internos que determinan el desarrollo, análisis FODA);
Establecimiento de objetivos (determinación y aprobación del objetivo principal, direcciones estratégicas principales, objetivos),
Planificación (formación de estrategias privadas para lograr objetivos en cada dirección y selección de medidas, distribución de responsabilidad para la implementación del plan).
El refinamiento y el refinamiento del plan estratégico se lleva a cabo cada 3-5 años.
La tarea principal de implementar la estrategia es construir una organización con un alto potencial estratégico, capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo, competitiva a largo plazo y logrando resultados consistentemente altos. Para cumplir con esta tarea, en el curso de la implementación de la estrategia, la administración de la institución educativa enfoca sus actividades en áreas tales como:
Asignación de recursos entre actividades, lo cual es especialmente importante cuando hay escasez de recursos o su alto costo;
Establecer una política de apoyo a la estrategia, que incluye llevar la visión estratégica, misión, objetivos y lineamientos estratégicos a todo el profesorado, asegurando la continuidad de los elementos de la estrategia en todos los niveles de la jerarquía y divisiones funcionales a través de la coordinación y coordinación de todos los planes, programas, proyectos de la institución educativa;
Motivación del profesorado para seguir objetivos estratégicos, incluyendo no solo métodos incentivos financieros, sino también métodos administrativos de control e influencia sobre los empleados, así como medidas de estímulo moral e incentivos para el crecimiento profesional;
Asegurar una remuneración justa por el logro de resultados en el curso de la implementación de planes estratégicos y tácticos, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad y contribución al logro de las metas y objetivos estratégicos establecidos;
Creación cultura corporativa apoyar la implementación de la estrategia, incluida la formación de un "espíritu corporativo", el desarrollo de la lealtad del personal, la reducción de la rotación del personal, el crecimiento de la iniciativa de acuerdo con los objetivos de la institución educativa, la socialización del personal de la organización;
Proporcionar la información necesaria, comunicaciones a todos los empleados de la institución educativa, desarrollo de herramientas metodológicas y organizativas para la gestión de la implementación de la estrategia;
El uso de prácticas positivas para el desarrollo continuo de la institución, incluyendo un sistema de formación continua y formación avanzada de profesores, la organización de cursos de formación continua y seminarios prácticos para el intercambio de experiencias, apoyo a iniciativas, la formación de un clima creativo, gestión de la carrera;
Implementación de la gestión estratégica directa, formación de un sistema de planificación estratégica permanente, seguimiento de cambios estratégicos en el entorno externo e interno, continuidad de planes estratégicos, programas, proyectos.
Al formar una estrategia, la responsabilidad debe distribuirse, teniendo en cuenta las características de la cultura organizacional, las tradiciones y el estilo de gestión. La discrepancia entre cultura y tipo de responsabilidad a menudo se convierte en la razón de la ineficacia de la estrategia. Así, si en una institución educativa se ha desarrollado una cultura autoritaria, en la que la decisión del director es final e innegociable, la introducción de un sistema de responsabilidad grupal de hecho paralizará las actividades de la institución, ya que los miembros del equipo dotados de igual poderes no podrán tomar una sola decisión independiente. Por el contrario, el estilo “democrático” de gestión, la tradición de toma de decisiones colegiada en una institución, lleva a una fuerte resistencia a la concentración de responsabilidad para el desarrollo e implementación de una estrategia por parte del gerente, incluso en el caso de emergencias que requieren un control autoritario.
Sin embargo, el trabajo en equipo es preferible a la concentración de la responsabilidad de las decisiones estratégicas en el responsable de una institución educativa, ya que:
Para formular una estrategia, profunda investigación estratégica que afectan a las áreas de competencia de diversas unidades funcionales. La elección estratégica será mejor si en su implementación se toman en cuenta las opiniones de los mejores especialistas de la institución en sus áreas funcionales. La distribución de la responsabilidad de las decisiones estratégicas entre ellos debe asegurar el equilibrio óptimo entre iniciativa y cautela, entre medidas arriesgadas y conservadurismo;
Al formar un equipo de gestión estratégica, se crean las condiciones para tener en cuenta las ideas de especialistas con opiniones diferentes (ya menudo opuestas), lo que permite encontrar un compromiso al formar una estrategia. Esto, a su vez, reduce la resistencia a los cambios estratégicos en la institución educativa y aumenta la eficiencia de la implementación de la estrategia;
Crear un equipo para la formación e implementación de una estrategia significa seleccionar especialistas en la organización que tengan una visión estratégica común, que tengan la misma comprensión de las metas y objetivos estratégicos, utilicen las mismas herramientas para tomar decisiones estratégicas, etc. personas con mentalidad tiene un fuerte efecto de sinergia, aumentando la fuerza competitiva de una institución educativa.
Sin embargo, la responsabilidad colectiva en la gestión estratégica puede ser un factor de debilidad de la organización si la responsabilidad de cada miembro del equipo no se equilibra con su autoridad y los deberes con la responsabilidad. Además, la responsabilidad del grupo reduce la efectividad estratégica de la organización si los límites de responsabilidad para individuos específicos se definen de manera ambigua, se cruzan o no cubren completamente a todos. deberes funcionales equipos de dirección estratégica. Por tanto, para aplicar el sistema de responsabilidad grupal en el equipo de dirección estratégica, es necesario determinar el sistema de delegación de autoridad en la organización, derivado de la cultura organizacional establecida.
Uno de los principales factores para lograr la competitividad de una institución educativa es la formación y fortalecimiento de ventajas organizacionales. Si bien la cultura es un atributo único para cada organización, al crear y fortalecer las fortalezas organizacionales, por regla general, se trabaja de acuerdo con el siguiente esquema lógico:
Paso 1. Es necesario determinar cuál de los especialistas de la institución tiene las habilidades y la experiencia necesarias, y compararlos con las necesidades de la institución educativa, para realizar una auditoría de personal. Con base en la auditoría de personal realizada, se toma una decisión destinada a expandir o profundizar las habilidades individuales de los especialistas en la medida necesaria para la organización en su conjunto. Paralelamente, se realizan acciones para motivar al equipo.
Paso 2 En esta etapa se realiza el análisis de los resultados de la formación de ventajas organizacionales, que consiste en la constante evaluación y estudio de hasta qué punto la organización aprende a funcionar de manera eficiente y eficaz.
Paso 3 Esta etapa, por regla general, es comparable en el tiempo al proceso de formación de estrategias para las actividades principales. Desde el punto de vista de la formación de ventajas organizativas, este proceso se complementa con el procedimiento de delegación de competencias en áreas de actividad de importancia estratégica y en los puestos de mayor influencia.
Paso 4 Una vez que se han tomado decisiones fundamentales sobre la responsabilidad de cierto tipo de actividades, es necesario tomar decisiones específicas sobre qué autoridad delegar ya quién, teniendo en cuenta las cualidades personales y comerciales. Por regla general, en esta etapa se especifica la estructura de gestión actual y se asignan las áreas de responsabilidad de la alta dirección de la organización.
Una de las decisiones importantes que se toman en esta etapa es la definición del tipo de estructura de gobierno. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que a medida que aumenta la democratización de la gestión, el rechazo al autoritarismo en la toma de decisiones gerenciales aumenta el interés de los docentes por el trabajo efectivo.
Paso 5 En esta etapa se realizan el control de las relaciones en la organización y la coordinación intraempresarial. El método clásico de coordinación de actividades se basa en la generalización de los flujos de información en el sistema de gestión y toma de decisiones, teniendo en cuenta la situación general. Debe tenerse en cuenta que cuanto más formalmente estén organizadas las relaciones en la organización, más requieren apoyo adicional, más a menudo surge la tarea de redistribuir recursos, mayor es el grado de posibilidad de un conflicto.
Paso 6 En la etapa final de la formación de ventajas organizacionales, se toman decisiones con respecto al entorno inmediato. En esta etapa se realiza la distribución de responsabilidades para la coordinación de acciones con los socios de la institución educativa. La presencia de relaciones externas estables de una institución educativa es una importante ventaja organizacional, ya que en un ambiente de mercado se necesitan amplias conexiones con numerosos niveles de garantía de comunicación, coordinación y control.
Al evaluar la estrategia desarrollada, se tiene en cuenta un conjunto de indicadores del entorno externo e interno. El análisis evalúa el cumplimiento del quehacer estatal por parte de la institución educativa, la satisfacción de los consumidores con los servicios educativos, la competitividad de la institución educativa y la reputación que tiene la institución en la sociedad. El éxito de la estrategia se evidencia en el equilibrio del presupuesto de la institución educativa, el enfoque de los docentes en la introducción de innovaciones, la formación del sistema de valores de la organización, la ausencia de conflictos y otras características del entorno social y organizacional de la institución (Fig. 3).
La siguiente literatura se utilizó en el desarrollo de materiales:
1. Dyukov, fundamentos teóricos y metodológicos para el desarrollo de una estrategia de desarrollo escolar. [Recurso de Internet] // http://pedsovet. org/componente/.
2. Programa para el desarrollo de una institución educativa [Texto] / carpeta directa: "Gestor de Educación". – M.:, 2010. – 400 p.
3. Moiseev, autodeterminación de la comunidad escolar [Texto] / . // Gestión escolar. 2010. Nº 10. - S. 26 - 31.
4. Desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial en esquemas. [Recurso de Internet] // http://images. *****/.
5. " Gestión de la innovación en la gestión escolar. Tutorial. [Texto] / , . – M.:
APKIPPRO, 2008. – 72 págs.
6. Svetenko, T. V. "Gestión innovadora en la gestión escolar". Tutorial. [Texto] / , . – M.:
APKIPPRO, 2008. – 160 s.
7. Serikov, y personalidad: Teoría y práctica del diseño de sistemas pedagógicos [Texto] / . – M.: Logotipos, 1999. – 272 p.
8. Dirección estratégica. Tutorial. Editado por el Dr. E.S. profe. [Recurso de Internet] / http://www. *****/.
9. Khutorskoy, innovación: libro de texto [Texto] / . – M.: Academia, 2008. – 256 p.
10. Yamburg, documentos escolares. Estrategia y táctica del desarrollo de la escuela moderna [Texto] / . - M.: Centro "Búsqueda Pedagógica", 2010. - 208 p.
11. Yasvin, V. Diseñando el desarrollo escolar. [Texto] / V. Yasvin. – M.: Chistye Prudy, 2011. - 32 págs.
figura 3
Esquema de evaluación de la eficacia de la estrategia MA
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Salida de la colección:
ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Zykova Svetlana Ilyinichna
Maestría en Administración BrPK, Bratsk
La estrategia de una organización es un plan maestro de acción que prioriza los objetivos estratégicos, los recursos y una secuencia de pasos para alcanzar las metas estratégicas. Esta definición se forma para las empresas industriales.
La estrategia es un arma compleja y potencialmente poderosa con la que organización moderna puede soportar condiciones cambiantes. Sin embargo, esta es un arma difícil. Su implementación y uso no son baratos, pero existe una fuerte evidencia de que la implementación de la gestión estratégica vale la pena, especialmente para una organización que se encuentra en un entorno inestable.
La gestión estratégica es necesaria para lograr el desempeño en un entorno competitivo. Básicamente, todos los libros de texto, artículos están escritos para organizaciones industriales,
mientras que para las instituciones educativas esto también es relevante. La relevancia radica en el hecho de que la competitividad en el mercado de servicios educativos está aumentando y se necesita un enfoque competente para lograr un alto nivel de desempeño. gestión estratégica En educación. Por lo tanto, es necesario adaptar la gestión estratégica de las empresas a las necesidades estratégicas de las instituciones educativas.
Hay cuatro tipos principales de estrategias.
Estrategias de crecimiento concentrado: una estrategia para fortalecer posiciones en el mercado de servicios educativos, una estrategia para desarrollar el sistema de servicios educativos, una estrategia para desarrollar los servicios educativos en sí.
Estrategias de crecimiento integradas: estrategia de integración vertical inversa, estrategia de integración vertical hacia adelante.
Estrategias de crecimiento de diversificación: estrategia de diversificación centrada, estrategia de diversificación horizontal.
Estrategias de reducción: estrategia de eliminación, estrategia de cosecha, estrategia de reducción, estrategia de reducción de costos.
En esencia, una estrategia es un conjunto de reglas para la toma de decisiones que guían a una organización en sus actividades. Incluye principios generales sobre la base de los cuales los gerentes de una organización dada pueden tomar decisiones interconectadas diseñadas para asegurar un logro coordinado y ordenado de metas a largo plazo.
Hay cuatro grupos diferentes de reglas:
- Las reglas utilizadas para evaluar el desempeño de la organización en el presente y en el futuro. El lado cualitativo de los criterios de evaluación suele denominarse punto de referencia, y el contenido cuantitativo es una tarea.
- Las reglas por las cuales se forman las relaciones de la organización con su entorno externo, determinando: qué tipos de actividades y tecnologías desarrollará, cómo lograr la superioridad sobre los competidores. Este conjunto de reglas se denomina estrategia de producto-mercado o estrategia comercial.
- Las reglas mediante las cuales se establecen las relaciones y los procedimientos dentro de una organización. A menudo se les conoce como el concepto organizacional.
- Las reglas por las cuales una empresa lleva a cabo sus actividades diarias, llamadas procedimientos operativos básicos.
La estrategia formulada debe utilizarse para desarrollar proyectos estratégicos utilizando el método de búsqueda. El papel de la estrategia en la búsqueda es, primero, ayudar a centrar la atención en ciertas áreas y oportunidades; segundo, descartar todas las demás posibilidades como incompatibles con la estrategia.
La necesidad de la estrategia anterior desaparece tan pronto como el curso real del desarrollo lleve a la organización a los eventos deseados. Al formular una estrategia, no es posible prever todas las posibilidades que se abrirán al redactar actividades específicas. Por lo tanto, uno tiene que usar información muy generalizada, incompleta e inexacta sobre varias alternativas.
A medida que el proceso de búsqueda descubre alternativas específicas, surge información más precisa. Sin embargo, puede poner en duda la validez de la elección estratégica original. Por lo tanto, el uso exitoso de la estrategia es imposible sin retroalimentación.
Los objetivos estratégicos más importantes de una institución educativa es crear las condiciones para aumentar su competitividad en el campo de los servicios educativos para la formación profesional de los jóvenes.
Los niveles de estrategia en una organización son fundamentalmente diferentes de los niveles de estrategia en una institución educativa.
El primer nivel es analítico. Aquí, se lleva a cabo un análisis por etapas de todos los departamentos y estructuras de la institución educativa. Identifica deficiencias y puntos positivos estrategias anteriores. Determinar si se han implementado las tareas establecidas, si se han logrado las metas, etc.
El segundo nivel es la definición de un objetivo estratégico. En este nivel, se desarrolla la dirección del desarrollo de una institución educativa, se expresa el significado de la existencia de una institución educativa. Se supone que el objetivo principal es aumentar la competitividad de una institución educativa en el campo de los servicios educativos.
El tercero es la elección de la estrategia. En esta etapa, determinan cómo lograr el objetivo estratégico y realizar su misión.
El cuarto nivel es la ejecución. Es necesario involucrar adecuadamente la capacidad existente de la institución educativa para la implementación de la estrategia. Esto se aplica en particular al uso del potencial laboral.
Los siguientes niveles son la evaluación y control de la implementación de la estrategia. Son lógicamente el último proceso que se lleva a cabo en la estrategia de una institución educativa. Para llevar a cabo la evaluación y el control, es necesario determinar: indicadores de evaluación, estándares de evaluación y control, averiguar las razones de la falta de desempeño, realizar los ajustes, si es necesario y posible. En este nivel, el seguimiento y la evaluación están orientados a conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de las metas de la institución educativa.
La variedad de estrategias utilizadas en la dirección estratégica hace que sea muy difícil clasificarlas. Entre las características de clasificación, las más significativas son las siguientes:
- nivel de toma de decisiones;
- el concepto básico de lograr ventajas competitivas;
- escenario ciclo vital industrias;
- la fortaleza relativa de la posición industrial de la organización;
- el grado de "agresividad" del comportamiento de la organización en la competencia.
Un factor de complicación es que la mayoría de las estrategias no se pueden identificar por una de las características. Zabelin P.V. y Moiseeva N. K. Proponen clasificar todas las estrategias según tres criterios:
- perteneciente a las cinco estrategias fundamentales para lograr ventajas competitivas (estrategias globales);
- pertenecientes a las estrategias de gestión de carteras de las áreas de negocio (estrategias de cartera);
- pertenecientes a estrategias aplicadas en función de condiciones externas e internas (funcionales).
Por cada ventaja estratégica hay una debilidad o una desventaja: toda estrategia tiene sus pros y sus contras relacionados con su contenido.
1. La estrategia marca la dirección
Fortalezas: El punto principal de la estrategia es mostrar a la organización un curso de desarrollo confiable en las condiciones existentes. Defectos: Curso estratégico pueden, como cortinas, oscurecer peligros potenciales. La dirección es de gran importancia, pero a veces es más recomendable reducir la velocidad, reducir la velocidad, con cuidado, prestando atención a lo que sucede a los lados, para cambiar el comportamiento en el momento adecuado.
2. La estrategia coordina esfuerzos
Fortalezas: La estrategia promueve la coordinación de actividades. En ausencia de una estrategia, reina el caos en la organización, cuando la gerencia “tira del carro” en diferentes direcciones. Debilidades: La excesiva coordinación de esfuerzos conduce al reinado del “pensamiento grupal” y la pérdida de la visión periférica, por lo que a menudo notamos nuevas oportunidades. La estrategia adoptada domina la organización, penetrando cada célula de ella.
3. La estrategia caracteriza a la organización
Fortalezas: La estrategia describe la naturaleza de la organización y demuestra sus características distintivas. La estrategia proporciona no sólo una clave para la comprensión general de la organización, sino también una forma conveniente de comprender cómo "hace negocios". Desventajas: Definir una organización en términos de su estrategia puede ser demasiado simplista, hasta el punto de utilizar estereotipos, lo que hace que se pase por alto el alcance y la complejidad del sistema.
4. La estrategia proporciona lógica
Fortalezas: La estrategia elimina la incertidumbre y proporciona orden. En este sentido, se asemeja a una teoría que simplifica y unifica el mundo y facilita el funcionamiento de una estructura cognitiva. Desventajas: Ralph Waldo Emerson dijo que "la lógica estúpida es una señal que persigue a las personas de mente estrecha ..." La creatividad no tolera la coherencia: el creador encuentra nuevas combinaciones de fenómenos que antes se consideraban incompatibles. Toda estrategia, como toda teoría, es una simplificación que inevitablemente distorsiona la realidad.
Cuando hay una fuerte convicción en sus acciones, por regla general, se pueden lograr muy buenos resultados. Este es precisamente el papel de la estrategia: con su adopción, se eliminan los principales problemas y las personas, habiendo decidido lo principal, en lugar de discutir la elección de la mejor oferta, prestan atención a los detalles: la elección de objetivos específicos. .
La falta de estrategia no siempre es un factor negativo. Las acciones reflexivas contribuyen a aumentar la flexibilidad de la organización y en ausencia de una estrategia unificada. Las organizaciones caracterizadas por sistemas de control rígidos, adherencia a procedimientos formales y el deseo de constancia, pierden la capacidad de innovar y experimentar.
Bibliografía:
- Economía mundial // Gestión estratégica [recurso electrónico] - Modo de acceso. - URL: http: www.ereport.ru
- Petrov A. N. Dirección estratégica / Sub. edición UN. Petrov. - San Petersburgo: Peter, 2010. - 496 pág.
Rudnev V. A. Misión, estrategia y acciones prácticas. //Director. - 2006. - Nº 8.
Durante el período de reforma y modernización de la educación, se imponen nuevos requisitos al sistema de servicios educativos. El modelo de gestión de la eficacia del sistema educativo está cada vez más centrado en los sujetos del proceso educativo. La competencia en el campo de los servicios educativos es cada vez mayor. Además de las instituciones educativas estatales, las instituciones privadas comenzaron a jugar un papel importante.
En el "Concepto para el desarrollo socioeconómico a largo plazo de la Federación Rusa para el período hasta 2020", se presta especial atención a la implementación de los objetivos a largo plazo del desarrollo socioeconómico y la educación del país, en particular. El sistema de servicios educativos es un elemento estructural de los procesos de formación y reproducción del personal. capital humano, determina las perspectivas y oportunidades para un mayor desarrollo de la economía rusa.
En el contexto de los procesos de integración en el sistema de educación preescolar y escolar, se agudiza especialmente el tema de la gestión estratégica, que permitirá responder con flexibilidad a los cambios en curso. Desafortunadamente, la práctica muestra que el personal docente tiene poca comprensión de la planificación estratégica y la implementación de la estrategia en el campo del proceso educativo.
La misión de una institución educativa es única en el sentido de que abarca a todos los participantes en el proceso educativo en todas sus etapas. La misión de la escuela, como cualquier empresa sin fines de lucro, no está relacionada con la obtención de ganancias, tiene un tema de servicio. La misión de cualquier institución educativa tiene elementos comunes (que son inherentes a todo el complejo de la educación) y específicos (lo que es característico de un tipo dado o una modificación dada de una institución educativa), únicos (cuál es el propósito de esta organización y la distingue de todas las demás organizaciones similares). Con base en la misión, se lleva a cabo el proceso de establecimiento de metas.
Es importante comprender que los objetivos principales deben estar dirigidos a desarrollar el potencial de la institución educativa, enfocados en nuevas acciones para lograr resultados, y no solo en la reacción a los eventos actuales (Fig. 2).
Arroz. 2.
Para determinar las metas estratégicas (y luego más específicas) de una institución educativa (EI), la gerencia necesita:
- - comprender la importancia de establecer objetivos;
- - comprender las diferencias entre el objetivo y la imagen del futuro deseado;
- - ser capaz de trabajar con la jerarquía de objetivos, construir un "árbol de objetivos";
- - abordar estrictamente la formulación de objetivos para el equipo y la coordinación de su comprensión con los profesores y otros participantes en el trabajo conjunto.
Para formular una meta alcanzable y realista, es necesario tener en cuenta los parámetros obtenidos en el análisis FODA del SO. El objetivo de la institución educativa debe unir los objetivos de los principales participantes en el proceso educativo (Fig. 3).
La primera área o grupo de resultados significativos para la institución educativa son los resultados educativos social y personalmente significativos de los alumnos.
Para las instituciones educativas, asegurar un nivel digno de calidad en el proceso educativo es el principal objetivo estratégico que ayudará a lograr ventajas competitivas.
La segunda área posible de establecimiento de objetivos estratégicos es la calidad de vida de los participantes en el proceso educativo:
- - niños, incluido su nivel de bienestar, estado de ánimo, motivación (dichos objetivos están relacionados con garantizar la comodidad del entorno educativo, la calidad de la nutrición, la posibilidad de practicar deportes y mejorar la salud, etc.);
- - empleados de la institución educativa - el desarrollo de su profesionalismo y crecimiento personal. Esto se debe a las condiciones de trabajo de los docentes y educadores, el desarrollo del componente creativo, la creación de un sistema de incentivos productivo y eficaz, incluyendo actividades de innovación etc.
Arroz. 3. Esquema general para el desarrollo del objetivo estratégico de la institución educativa
El tercer grupo de objetivos estratégicos pueden ser objetivos planteados sobre las características cualitativas del equipo, el desarrollo de la cohesión, la compatibilidad, la organización, etc.
Finalmente, el cuarto grupo incluye objetivos en el campo de las características del sistema operativo.
Al mismo tiempo, las divisiones estructurales de la escuela pueden y deben tener sus propias estrategias, y abarcan las siguientes áreas:
- - supervivencia, funcionamiento estable y desarrollo de la escuela;
- - enseñanza y actividades extracurriculares;
- - niveles de primaria, secundaria y preparatoria;
- - software y soporte metodológico;
- - apoyo diagnóstico del proceso educativo;
- - dotación de personal y trabajo con el personal de la escuela;
- - apoyo logístico y financiero;
- - relaciones externas de la escuela y sus relaciones con la comunidad local;
- - relaciones con la administración local y las autoridades educativas;
- - sistemas de gestión escolar.
El desarrollo de la estrategia de una institución educativa se basa en una serie de principios. Considerémoslos con más detalle.
- 1) La teoría del crecimiento gradual implica la adaptación gradual de una institución educativa a las condiciones de un entorno externo inestable.
- 2) Enfoque flexible. El sistema operativo debe responder rápida y eficientemente a los desafíos del entorno y del entorno interno.
- 3) Enfoque creativo. No olvide que la característica principal de la unidad organizativa es su orientación creativa. De ahí la posibilidad de utilizar métodos no estándar en el campo de la consecución de los objetivos.
Las peculiaridades del desarrollo de la estrategia de una institución educativa es su enfoque en la solución de las siguientes tareas: desarrollo de los objetivos estratégicos de la empresa; evaluación de sus capacidades y recursos; análisis de tendencias en actividades de marketing; evaluación de formas alternativas de actividad; definición de una estrategia para el futuro; preparación de planes, programas y presupuestos operativos detallados; evaluación de actividades en base a ciertos criterios, teniendo en cuenta los objetivos y planes previstos.
Con base en la necesidad de resolver las tareas anteriores, en el proceso de desarrollo de una estrategia, se realiza una evaluación del potencial de la organización, sus capacidades y recursos para lograr objetivos comunes; análisis de factores internos que aseguren el crecimiento y fortalecimiento de la posición de la institución; análisis de factores externos que requieren la adopción de medidas destinadas a adaptarse a condiciones cambiantes y situaciones emergentes; evaluación de actividades alternativas y selección mejores opciones para lograr las metas establecidas; toma de decisiones tomadas como base para el desarrollo de planes a largo plazo para el funcionamiento y el desarrollo.
A partir del análisis realizado en el proceso de elaboración de una estrategia, se forma el pensamiento estratégico discutiendo y pactando con el aparato administrativo lineal del concepto de desarrollo en su conjunto; recomendar nuevas estrategias de desarrollo, crear nuevos tipos de productos, mejorar los productos existentes, formular objetivos preliminares y preparar directivas para la planificación a largo plazo, así como desarrollar planes estratégicos y monitorear su implementación.
La adopción e implementación de decisiones oportunas en relación con la ocurrencia de situaciones inesperadas (medidas gubernamentales, acciones de competidores, resultados de logros científicos y tecnológicos) requieren el uso de un sistema de clasificación de tareas estratégicas en la gestión.
Este sistema prevé lo siguiente:
- - llevar a cabo un seguimiento y análisis constante de los factores externos: mercado, científico y técnico, económico general, social, político;
- - llevar los resultados del análisis y su evaluación a la dirección, que jerarquiza las tareas según el grado de toma de decisiones sobre las mismas y la secuencia de uso:
- a) las más urgentes e importantes, que requieran consideración inmediata;
- b) tareas importantes de urgencia media que pueden resolverse dentro del próximo período de planificación,
- c) tareas importantes, pero no urgentes, que requieren un seguimiento constante;
- d) tareas que no merecen atención y no requieren decisiones sobre ellas.
La gestión estratégica se basa en los objetivos estratégicos de la organización, es decir, en la estructura futura de las actividades, en el potencial científico, industrial y humano creado, para el cual el área objetivo asigna los recursos.
La estrategia de desarrollo de una institución educativa generalmente se presenta en forma de un plan estratégico destinado a aumentar la competitividad de una institución educativa.
El plan estratégico contiene ideas que orientan a la administración y personal, potenciales inversionistas, autoridades y público en la toma de decisiones operativas, teniendo en cuenta la visión de hasta 10 años.
- - el objetivo principal del desarrollo de una institución educativa en esta etapa;
- - las principales direcciones estratégicas para lograr el objetivo principal;
- - metas dentro de las direcciones estratégicas;
- - medidas específicas para la implementación de las estrategias elegidas con fijación de indicadores de la implementación de las medidas planificadas, estimaciones de costos, participantes en la implementación de las medidas.
Después de elaborar el plan, es necesario evaluar su flexibilidad, la capacidad de responder adecuadamente a las tendencias de los tiempos. Al evaluar la estrategia desarrollada, se utiliza un conjunto de indicadores del entorno externo e interno. El éxito de la estrategia se evidencia en el equilibrio del presupuesto de la institución educativa, el enfoque de los docentes en la introducción de innovaciones, la formación del sistema de valores de la organización, la ausencia de conflictos y otras características del entorno social y organizacional de la institución (Anexo 1).
Fortalecer el potencial de integración de las instituciones educativas permite superar con éxito la influencia de factores ambientales negativos, aplicar esquemas de gestión innovadores, probar y evaluar la efectividad de nuevos modelos de gestión y financiamiento. Un análisis comparativo de las diversas estrategias de integración permitirá tener en cuenta de forma coherente los intereses legítimos de los distintos actores que se protegen como legislación actual y procedimientos de gestión interna. La introducción de las nuevas tecnologías de la información y la gestión permitirá cubrir con servicios educativos a aquellos segmentos de la población que antes no tenían pleno acceso a servicios educativos resolviendo así toda una gama de problemas sociales, culturales y económicos.
Una de las principales condiciones para optimizar el sistema de planificación estratégica de los Instituciones educacionales es la orientación objetivo para lograr la máxima eficiencia y eficacia económica, así como tener en cuenta las desventajas y ventajas de las estrategias de integración educativa dentro del complejo educativo para actividades conjuntas, teniendo en cuenta los intereses de todos los participantes.