Mucho se ha escrito ya sobre la crisis, sus causas, manifestaciones negativas y formas de superarla. Entre las recomendaciones hay muchas que merecen atención y pueden ser utilizadas en la práctica real. Pero es muy importante comprender que la condición principal para cualquier trabajo exitoso es la consistencia, que en una crisis se convierte en un atributo críticamente necesario de la gestión empresarial. A continuación se intenta presentar sistemáticamente todas las medidas anticrisis. El sistema se muestra en la fig. 1, tiene la forma de un pez, que se llama el diagrama de Isshikawa.
Arroz. una.
vamos a dar breve descripción cada uno de los factores que se muestran en el esquema general. Todo lo siguiente es un intento de integrar sistemáticamente un conjunto integral de medidas de gestión anticrisis. Esto no significa que todos se deben tomar medidas. Después de revisar el contenido de este párrafo, el propio directivo debe elegir lo que más le conviene y en lo que debe centrar sus esfuerzos.
Ajuste de estrategia. Como saben, el pescado comienza a deteriorarse desde la cabeza. Por lo tanto, es necesario comenzar ajustando la estrategia. Dejando la misión de la empresa sin cambios, su visión debe ser reconsiderada, negándose, aparentemente por un tiempo, a alcanzar grandes metas ambiciosas. Aunque las condiciones de la crisis pueden provocar el surgimiento de nuevos objetivos ambiciosos, por ejemplo, en términos de capturar el mercado de empresas en quiebra o adquirir empresas más débiles que tienen pocas posibilidades de supervivencia. Debe recordarse que la crisis crea condiciones adicionales para el desarrollo, si utiliza correctamente las oportunidades emergentes.
Reconsidere su actitud ante la crisis en función de los siguientes factores positivos:
- La crisis estimula la consolidación:
- el abaratamiento de los activos conducirá al hecho de que los débiles morirán, los fuertes se volverán aún más fuertes,
- lo más probable es que la consolidación se produzca en tiendas de comestibles y artículos para el hogar, bancos, farmacias, etc.
- Los gerentes obtendrán la práctica de administrar en una crisis.
- Habrá una reevaluación del sistema de riesgos, que fueron considerados demasiado formalmente en el último período. Después de la crisis, la gestión de riesgos se convertirá en una herramienta de gestión más eficaz.
- Varias "burbujas de jabón" son "voladas", en particular, acciones, bienes raíces, petróleo, metales...
- La posición de jugadores nacionales fuertes puede verse fortalecida por una posible reducción de la competencia de las importaciones y oportunidades adicionales de exportación.
Los factores enumerados se nombran aquí de forma bastante condicional. Serán positivos para quien pueda disponer de ellos. Y esta puede ser la nueva estrategia de la compañía.
Aumento de la productividad. En una crisis, el factor decisivo para mantener la eficacia de la empresa es la rapidez. Resulta que la conocida fórmula de la relatividad general funciona en los negocios: E=mc2 , sin embargo, con algunas modificaciones. mi es el rendimiento (rendimiento) del negocio, metro es la masa (volumen) del recurso utilizado, y C - la tasa a la que se utiliza este recurso. El punto aquí es que la velocidad se toma en el cuadrado, es decir tiene un orden de magnitud mayor impacto que la cantidad de recursos utilizados. En el período previo a la crisis, la mayor parte de la empresa, por decirlo suavemente, "se relajó un poco". El foco principal estaba en la masa. metro , y no a la velocidad: se contrató un gran personal de “back office”, en constante crecimiento salario especialistas clave, dándose cuenta de su importancia, especialistas clave exigieron condiciones cómodas (automóviles personales caros), los gastos de hospitalidad aumentaron constantemente, se construyeron o alquilaron oficinas costosas. Esta lista podría continuar. Las cosas llegaron a tal punto que los jóvenes egresados de las universidades capitalinas exigieron un salario inicial de $1.000. Al mismo tiempo, nadie pensó en la velocidad.
Llegó la crisis y puso todo en su sitio. Hubo una rápida reevaluación de los valores. La pregunta se planteó a quemarropa: “Señores, gerentes muy bien pagados, si no supieron prever la crisis y ahora no pueden superar sus consecuencias, entonces, ¿por qué reciben una remuneración alta y por qué las empresas los necesitan? Encienda la alta velocidad de su actividad, o - adiós, solo adiós y no adiós. Solo permanecerán aquellos que puedan trabajar efectivamente. Pero ser eficiente no significa correr rápido en la oficina. Es necesario analizar rápidamente y en detalle todos los factores de crecimiento de la productividad empresarial, si es posible, excluyendo todas las actividades que no aportan valor a los procesos empresariales. Esto se refiere tanto a procesos tecnológicos como operativos. En la mayoría de los casos, es bastante difícil aumentar la velocidad de los procesos tecnológicos, ya que la calidad puede verse afectada. Al mismo tiempo, la mayoría de los procesos organizacionales tienen enormes reservas de aceleración. Y aquí no es necesario reducir el personal sin pensar, ahorrando costos. Por lo general, por el contrario, para aumentar la productividad, se deben incurrir en costos adicionales. En una empresa bien conocida por el autor para la revisión de pozos de gas, en lugar de un operador, en una determinada etapa del ciclo tecnológico, comenzaron a usar dos, es decir. aumento de los costos Como resultado, el tiempo de inactividad del equipo se ha reducido a cero y la tasa de reparación de pozos ha aumentado. Y la velocidad, como dice la fórmula de Einstein, está al cuadrado. En combinación con otras técnicas similares, ha aumentado la cantidad de trabajo realizado por un equipo durante su turno. Al final, fue posible reducir uno de los cinco equipos permanentes por completo, sin perder la facturación general. La utilidad de la empresa aumentó considerablemente debido a la reducción de los costos fijos.
Esta receta no es universal: es útil cuando la producción tiene una gran cantidad de gastos generales fijos. Como decían los antiguos sabios, la verdad siempre es concreta. En cada caso, es necesario encontrar aquellas formas de mejorar la productividad que sean aceptables para un negocio en particular. Y nadie, excepto los especialistas que trabajan en la empresa, puede hacerlo mejor. Es cierto que se pueden recomendar ciertas herramientas a estos especialistas.
Una de esas herramientas es la Teoría de las Restricciones (TOC) propuesta por E. Goldratt. Tenga en cuenta que esto Sistema completo tecnologías, que en su esencia reproduce el modelo del eslabón más débil, bien conocido en tecnología. Supongamos que queremos fortalecer la cadena (mejorar el sistema). ¿Dónde sería más lógico centrar tus esfuerzos? ¡En el eslabón más débil! ¿Vale la pena reforzar algo más, algo que no sea una limitación? Por supuesto que no. El eslabón más débil de la cadena aún se romperá, sin importar cómo fortalezcamos al resto. En otras palabras, el esfuerzo puesto en las restricciones no provocará mejoras inmediatas y notables en el rendimiento del sistema.
Goldratt desarrolló su enfoque de mejora continua y lo llamó The Theory of Constraints (TOC). Incluso lo describió en novelas que demuestran el uso de la tecnología TOC.
Cambiar las actitudes hacia el marketing. Los temores de todas las agencias de marketing en una crisis se justifican en el hecho de que "ahora todas las empresas comenzarán a recortar los presupuestos de marketing". De hecho, esto se observa realmente durante una crisis: al entrar en pánico, las empresas comienzan a reducir lo que pueden prescindir temporalmente. Este es, en primer lugar, el costo de capacitación y promoción de productos en el mercado. Tales medidas parecen justificadas solo en algunos, tal vez en la etapa inicial del desarrollo de la crisis. Si esta estrategia continúa en el futuro, la empresa simplemente puede perder su ventajas competitivas. El personal no será capaz de resolver las tareas que le encomiende la dirección y el mercado se irá olvidando progresivamente de estas ventajas competitivas.
Básicamente, existen dos actitudes alternativas hacia el marketing en una empresa.
Alternativa 1. El marketing es la política de los consumidores dentro de la empresa, obligando a la empresa a cambiar suavemente en la dirección deseada por la mayoría de los consumidores. Las empresas se dirigen a los consumidores en el mercado de esta manera:
- "Le daremos todo lo que desee si se convierte en nuestro cliente fiel".
- "Estamos listos para gastar mucho dinero, si solo fueran nuestros clientes".
Alternativa 2. El marketing debe ser rentable. En otras palabras, el marketing debe medir los costos de promocionar productos con el resultado que se obtiene como resultado de numerosos programas de marketing en términos de indicadores económicos comprensibles, como ganancias, flujo de efectivo, etc.
En una crisis, se producirá un cambio en la dirección de la segunda alternativa. Pero se puede lograr de diferentes maneras. El propietario y la dirección de la empresa pueden tomar el primer camino radical. Es fácil reducir el personal de marketing de la empresa tanto como sea posible mientras se recortan los presupuestos de todos los programas de marketing. El problema es si habrá un efecto económico de esto. ¡Sin duda que sí! La reducción en los costos totales causada por dicha reducción conducirá a un aumento en las ganancias y el flujo de caja: “Gracias al marketing, nos ayudó a ahorrar costos y, como saben, el dinero ahorrado es dinero de salarios”.
El segundo camino en el marco de la alternativa de marketing rentable implica un comportamiento consciente: 1) evaluamos la situación con seriedad, 2) estamos buscando nuevas oportunidades. ¿Qué es lo primero que hay que evaluar? La mayoría de las empresas producen varios tipos de productos y los ofrecen en diferentes mercados. Una unidad operativa puede atender varios mercados a la vez, con diferentes perspectivas. Diferentes unidades operativas pueden operar en la misma área de demanda. Entonces, ¿cuántas líneas de negocio tiene realmente la empresa? Por qué es importante. Aquí funciona la conocida regla del 80/20: el 80% de los resultados de cualquier actividad lo proporciona el 20% de los esfuerzos. En una crisis, una empresa no puede darse el lujo de desperdiciar recursos en actividades secundarias (no rentables). En primer lugar, vale la pena centrar la atención de los especialistas en marketing en productos y actividades prometedores, centrando todos los costos de marketing en este segmento.
Manejo de factores económicos. La principal manifestación de la crisis que padecen las empresas es la falta de dinero. En la fig. 2 es un diagrama que explica las causas y la manifestación de la falta de dinero.
Arroz. 2.
Entonces, solo hay tres razones principales: 1) la empresa no logra vender mucho, 2) la empresa incurre en costos altos, 3) la empresa no sabe administrar capital de trabajo. Es posible que estas tres razones no aparezcan en circunstancias estándar que no sean de crisis, pero en condiciones de crisis surgieron debido a la falta de voluntad de la gerencia para reorganizarse para trabajar en nuevas condiciones. Lo peor de todo, cuando las tres causas aparecen al mismo tiempo, lo que ocurre con mayor frecuencia. Como puede ver en el diagrama, los indicadores que le indican a la gerencia que ha surgido un problema son las ganancias y el flujo de caja. ¿En qué debería centrarse primero el equipo de gestión para al menos reducir el impacto del problema de la falta de dinero, en las ganancias o en el flujo de caja? El beneficio es una condición necesaria pero no suficiente para obtener dinero. En otras palabras, para garantizar la capacidad de la empresa para generar dinero, debe obtener ganancias. En condiciones estándar, sin crisis, esta condición se considera inquebrantable. Pero en una crisis, debe generar dinero de cualquier manera y hacerlo rápidamente. ¿Qué sucede durante una crisis? Las ventas están cayendo. Esta es una razón profunda. No es posible arreglarlo rápidamente: los mercados se están reduciendo. Puede producirse una compensación parcial por la caída de las ventas debido a la reducción de costes. Esto es lo que las empresas “saben cómo” hacer mejor. Pero no es un hecho que la reducción de costos no conducirá a una caída aún mayor en las ventas, lo que eventualmente conducirá a pérdidas aún mayores. Discutimos esta posibilidad al analizar los aspectos de marketing.
Durante una crisis, una empresa necesita tiempo para reestructurar sus actividades en relación con las condiciones de crisis: reducir, recortar algunas actividades, optimizar el personal. Después de una reestructuración de este tipo, la empresa aprenderá a vivir de una manera nueva y obtendrá ganancias, muy probablemente en volúmenes más pequeños, pero adecuados para los mercados cada vez más reducidos. Durante esta reestructuración, la empresa no podrá vivir sin dinero. Por lo tanto, el dinero debe ganarse o ahorrarse a cualquier precio. Entonces, a partir de los dos indicadores del esquema en la Fig. 2 más importante es el indicador de flujo de caja operativo, en lugar de la ganancia, al menos para primeras etapas crisis.
Y aquí viene la tecnología de Total Money Management, o TCM, del término inglés Gestión total de efectivo. La esencia de la MTC se manifiesta en la aplicación práctica de las dos disposiciones fundamentales siguientes:
- 1) todos los aspectos de las actividades de la empresa deben involucrar recursos financieros disponibles o fundamentalmente disponibles,
2) cada empleado de la empresa puede influir en el estado de los recursos financieros aplicando algunas reglas simples todos los días.
En muchas situaciones reales, los gerentes de empresas en el curso de sus actividades no se dan cuenta de la importancia excepcional del dinero. No entienden que el dinero es un activo completamente líquido. Teniendo dinero, una empresa puede resolver absolutamente todos los problemas, tanto tecnológicos como de marketing, y todo lo demás. Esto es especialmente agudo en tiempos de crisis. El objetivo pragmático de TCM es crear un sistema que:
- por un lado, contribuye a la generación eficiente de flujos de caja,
- y por otro, contribuye a su no menos eficaz utilización, de nuevo con el objetivo de generar flujos de caja posteriores.
Es importante comprender que TCM no consiste únicamente en lemas de "Ahorre dinero" que deben publicarse en toda la empresa para tener éxito. Esto está lejos de ser el caso: TCM es, ante todo, un sistema que cubre todas las actividades de la empresa. La figura muestra los bloques principales de TCM.
Arroz. 3.
La naturaleza sistémica del concepto TCM se manifiesta no solo en el hecho de que cada unidad funcional e incluso cada persona juega un papel en la implementación de las directrices estratégicas, sino también en el hecho de que se puede crear un efecto adicional en la unión entre unidades. En otras palabras, las mejoras en uno de los bloques que se muestran en la figura pueden provocar cambios en otros bloques, de modo que el efecto acumulativo puede ser mayor o menor que la suma de los dos efectos individuales.
Transformación de las actividades de inversión y financieras. En general, se acepta que durante una crisis, la actividad de inversión debe reducirse. La práctica real así lo demuestra, a juzgar por los numerosos informes de suspensión o cese de la construcción de nuevas instalaciones productivas, la cancelación de anteriores decisiones tomadas sobre inversión La reducción en la actividad de inversión se debe al hecho de que 1) simplemente no hay suficientes fondos, 2) las perspectivas de nuevos proyectos de inversión.
Al mismo tiempo, la crisis brinda la oportunidad de aumentar los activos de la empresa y ampliar el alcance de sus actividades mediante la absorción de otras empresas más débiles. No hay duda de que en un período de crisis hay una redistribución de la propiedad: los fuertes absorben a los débiles.
Así, la transformación de la actividad inversora debe ser considerada desde dos posiciones:
- 1) desarrollar una actitud hacia las decisiones de inversión tomadas antes de la crisis,
2) análisis de oportunidades para aumentar la actividad inversora mediante la adquisición de nuevos activos, utilizando una probable disminución de su precio.
En una crisis, se deben revisar los procedimientos y tecnologías utilizados para realizar la actividad de inversión en sí. Estas son las características típicas de la actividad de inversión de las empresas nacionales:
- La tarea de desarrollo de inversiones, que es importante para los negocios, se resuelve a través de la subcontratación (asignada a una empresa de consultoría).
- Se utilizan productos de software cerrados como Project Expert, que no brindan una idea transparente del negocio para el propietario y la gerencia.
- La atención se centra en la previsión del flujo de caja y el cálculo de indicadores estándar (NPV, IRR, DPB) sin una visión profunda de la economía práctica del proyecto. Al mismo tiempo, la elección de la tasa de descuento no corresponde a las especificidades de la financiación de proyectos.
- El análisis de inversiones dura de 2 a 4 meses y termina con una descripción bastante engorrosa que contiene muchos detalles innecesarios.
- A menudo no es posible rastrear un vínculo directo entre una idea de negocio y/o una mejora tecnológica y la economía del proyecto.
En una crisis, esto no es bueno. La tarea principal del diseño de inversiones en un entorno de crisis es la siguiente:
Lo hacemos por nosotros mismos, de forma rápida y sin errores.
Así, como antes, la velocidad y la calidad de las decisiones tomadas. De acuerdo en que no hay nada más simple que tomar la decisión de comprar empresas que están perdiendo rápidamente su eficacia, como resultado de lo cual sus dueños están dispuestos a venderlas a bajo precio. ¿Y entonces que? revender a alguien por un precio más alto. Esto es lo que suelen hacer los llamados inversores de cartera. No es seguro que esta operación especulativa tenga éxito. Entonces, necesitas comprar, siguiendo los objetivos estratégicos. Durante la crisis, la adquisición de empresas débiles será realizada principalmente por un inversor estratégico. Este último, por definición, buscará desarrollar el objeto comprado para ganar aún más dinero con él.
El inversor estratégico tiene dos problemas. Primero, debe actuar con rapidez, de lo contrario, otro inversor estratégico saldrá adelante. En segundo lugar, no puede tomar una decisión equivocada, de lo contrario, no se devolverá el dinero gastado. Para minimizar los riesgos de estos dos errores, las tecnologías de inversión utilizadas deben cumplir los siguientes requisitos:
- La tecnología debe permitir conclusiones rápidas y correctas sobre la viabilidad de las inversiones.
- La tecnología debe ser flexible, es decir. capaz de hacer múltiples recálculos dependiendo de las condiciones cambiantes.
- La tecnología debe ser individual, es decir. reflejar las características del negocio existente y las solicitudes especiales de los propietarios y la alta dirección.
- La tecnología debe ser abierto y transparente: se debe rastrear la ocurrencia de cada indicador ( Project Expert ampliamente utilizado no cumple con este requisito).
- La tecnología debe ser lo más claro posible para un posible inversor potencial: es suficiente mostrar justificar las previsiones de marketing y mostrar tablas financieras, y el inversor está listo para tomar una decisión.
Si una empresa posee dicha tecnología, puede evitar estos errores. De lo contrario, las empresas con un resultado económico negativo serán compradas y revendidas.
Actividades financieras Las empresas en crisis se produce en las condiciones más estresantes. En esencia, todas las empresas se están moviendo hacia una ración financiera de hambre. Esto se refiere principalmente a las fuentes crediticias de financiación.
Al tener problemas con el dinero, el jefe de la empresa no debería "cancelarlos" a todos por la crisis. Una crisis, incluso externa, en realidad revela los problemas ocultos de la empresa. Hay tres grupos de razones que llevan a la empresa a la escasez de dinero. El primer grupo incluye razones de mercado, que pueden ser tanto externas como internas. Estos son, en primer lugar, una caída en los volúmenes de ventas y deficiencias en la gestión del surtido. De hecho, los volúmenes de ventas pueden caer debido a una causa externa, es decir, debido a la contracción del mercado, o puede ser el resultado de una estrategia de marketing imperfecta de la empresa. Incluso si los mercados se contraen, la estrategia de marketing debe encontrar la forma de mantener el volumen. Entre las causas internas de la escasez de dinero está la imperfección del sistema de gestión financiera, que se manifiesta en
- falta de contabilidad de gestion
- mala planificación financiera
- baja calificación de los gerentes financieros,
- estructura de gestión financiera subóptima,
- pérdida de control sobre los costos.
La crisis externa emergente debe revelar todas las causas internas, aumentando la perfección de todos los aspectos de las actividades de la empresa, frente a las causas externas objetivamente existentes.
Qué hacer para reducir la escasez de dinero. En primer lugar, uno no debe sucumbir al pánico y presentar sistemáticamente las direcciones en las que es necesario actuar. El sistema de medidas presentado en la fig. 4 parece muy simple.
Arroz. cuatro
Habiendo construido una especie de lecho de Procusto del sistema, es necesario pensar detalladamente en las posibles formas. Estas medidas variarán de una compañía a otra. A continuación se muestra una lista de las medidas más típicas para cada uno de los grupos.
- Medidas a corto plazo para aumentar la entrada de dinero:
- venta o arrendamiento de activos no corrientes,
- racionalización de la gama de productos,
- reestructuración de cuentas por cobrar en instrumentos financieros,
- uso de prepago parcial,
- desarrollo de un sistema de descuentos para compradores,
- atracción de fuentes de crédito de financiamiento a corto plazo.
- Medidas a corto plazo para reducir la salida de dinero:
- reducción de costo,
- aplazamiento de pagos de obligaciones,
- uso de descuentos de proveedores,
- revisión del programa de inversiones,
- planificación fiscal,
- liquidaciones y compensaciones de facturas.
- Medidas a largo plazo para aumentar el flujo de dinero:
- emisión adicional de acciones y bonos,
- reestructuración de la empresa - liquidación o separación en unidades de negocio separadas,
- búsqueda de un inversor estratégico,
- en busca de un inversor de cartera.
- Medidas a largo plazo para reducir la salida de dinero:
- contratos a largo plazo que prevean descuentos o pagos diferidos,
- planificación fiscal.
Está claro que no todas las medidas anteriores están igualmente disponibles en una crisis, esto se aplica, por ejemplo, a la emisión adicional de acciones o bonos. Sin embargo, una búsqueda sistemática de oportunidades financieras debería conducir al éxito.
Mega sistema motivacional. Este aspecto del programa general para la transformación de las actividades de la empresa en una crisis se muestra en el diagrama de la fig. 1 en forma de cola de pez. Como sabes, con la ayuda de su cola, el pez aumenta la velocidad de su movimiento. Este es el significado del sistema mega-motivacional. Todos los factores anteriores de reestructuración de las actividades de la empresa deberían comenzar a funcionar muy rápidamente, ya que a muchos líderes les gusta decir: "Necesito hacerlo ayer". ¿Cómo hacer que todo empiece a funcionar lo antes posible? La respuesta fundamental es simple: es necesario poner al personal de la empresa en condiciones en que ellos mismos estén interesados u obligados a hacerlo. Recuerdo un fragmento de la película “Peculiarities of the National Hunt”, cuando una vaca era transportada en la bahía de bombas de un avión. No podía ser expulsada de la bahía de bombas. Luego, el comandante lo expresó de manera muy figurativa: "si quieres vivir, no te enojarás tanto".
Este es el significado fundamental del término megamotivación. La megomotivación se puede implementar de dos formas polares:
- 1) reducir el N% de la plantilla, motivando al resto con la oportunidad de seguir trabajando,
2) cambiar a pago por resultado, dando a las personas la oportunidad de ganar al alcanzar metas más altas que aparecen como resultado de la crisis.
La primera forma es trivial, pero puede ser efectiva. El efecto final de este método estará determinado por la medida en que el gerente "limpie" correctamente las filas de su personal. Si el resto del personal puede "dispersarse" para que todos sobrevivan, entonces el efecto está garantizado. Si comienzan a salir volando de la bahía de bombas, significa que "limpiaron" las equivocadas.
En este sentido, el segundo método está más asegurado contra errores. El personal de la empresa dista mucho de ser homogéneo en términos de habilidades gerenciales y capacidad para trabajar en condiciones de crisis. Dado que nadie tiene la experiencia de trabajar en las difíciles condiciones de una crisis, entonces las habilidades de gestión deberían aparecer (o aparecer) en el proceso de la crisis misma. Esto no le pasará a todo el mundo. Pero el propietario o gerente debe crear condiciones para el personal que permitan a los empleados comprender por sí mismos si sus habilidades y destrezas corresponden a las tareas establecidas. Esto se puede lograr creando un sistema motivacional que minimice la parte fija de la recompensa y incremente fundamentalmente la parte variable, la cual estará determinada por el resultado logrado. En tales condiciones, los trabajadores incapaces se irán solos, ya que no podrán resolver sus objetivos y ganar un dinero decente. Este enfoque se puede formalizar utilizando KPI, que describen cuantitativamente la tarea asignada al empleado. La tecnología para determinar la parte variable se describe usando la fig. 5.
Arroz. 5.
Como se deduce del diagrama de la figura, si el empleado alcanza el valor de KPI planificado, recibe la recompensa planificada. El monto de la remuneración disminuye proporcionalmente con una disminución en el KPI realmente logrado y se vuelve cero si el KPI logrado se vuelve inferior a un cierto valor mínimo (punto mínimo en la figura). Si el KPI realmente logrado supera el valor planificado, la prima aumenta, pero no indefinidamente, sino hasta un cierto número (punto máximo en la figura). La última característica de este algoritmo asegura que el gerente no subestime el valor de KPI planificado. Durante una crisis, todo el panorama se desplaza hacia la derecha, estableciendo metas más altas para el empleado y permitiéndole ganar más. Si en tal situación la parte permanente de los ingresos se hace muy pequeña, por ejemplo, al nivel del salario digno aceptado en el país, el trabajador se verá obligado a hacer todo lo posible e imposible para sobrevivir. Y nuevamente se parece a una vaca en una bahía de bombas.
Los enfoques enumerados son una tecnología de motivación para gerentes individuales, una especie de herramienta de bonificación. Si el propietario y gerente piensa estratégicamente, debe comprender que esta herramienta por sí sola no es suficiente. Debe analizar no solo los problemas actuales y cómo vivirá la empresa después de la crisis. Un líder con pensamiento estratégico debe entender que él solo no es capaz de sacar a la empresa de la crisis. Para trabajar en una crisis, una condición crítica es la presencia o creación de un equipo. Solo un equipo fuerte es capaz no solo de resistir la crisis, sino también de obtener nuevas ventajas. Necesitas analizar quién está en tu equipo. Qué características y rasgos personales son característicos de los miembros del equipo y qué tareas resuelven.
El curso introduce el análisis general de la organización, las causas de las situaciones de crisis en los proyectos, las formas de salir de la crisis.
La realización de tareas prácticas forma las habilidades necesarias para reconocer la crisis del proyecto en una etapa temprana de su ocurrencia, para identificar problemas en el proyecto y su papel en la predicción de la crisis, así como para determinar las causas reales de la crisis en el proyecto. Y si el proyecto ya está en crisis, entonces cómo salir con pérdidas mínimas.
Saber:
- señales de una crisis inminente;
- las principales fases de la crisis y oposición en cada fase;
- procedimiento y herramientas para realizar análisis de crisis;
- enfoques para resolver los problemas de crisis de gestión de proyectos.
- identificar síntomas de proyectos en crisis;
- determinar las verdaderas razones por las que el proyecto está en crisis;
- encontrar las mejores formas de resolver situaciones de crisis;
- familiarizarse con métodos prácticos para sacar proyectos de la crisis;
- elaborar estrategias nuevas medidas en la organización para reducir los riesgos de los proyectos de crisis.
Gestionar personas en tiempos de crisis.
Determinar por qué la organización experimenta periódicamente proyectos de crisis.
Entender qué hacer en una organización donde todos (la mayoría) de los proyectos están en crisis.
Aprenda lecciones del proyecto de crisis.
Propósito del curso
Formación de conocimientos y habilidades necesarios para eliminar la amenaza de una crisis y salidas de una situación de crisis.
El público objetivo
- gerentes de proyecto,
- líderes técnicos o ingenieros jefes de proyecto,
- gestores de riesgos,
- miembros de los equipos de gestión de proyectos,
- profesionales cuyas actividades están relacionadas con los procesos de gestión de proyectos.
preparación requerida
- experiencia en gestión o participación en proyectos;
- conceptos básicos de gestión de proyectos;
- conocimientos y habilidades en el ámbito del curso UP130 "Fundamentos de la gestión de proyectos"
1. Introducción a la gestión de crisis
- Crisis y gestión de crisis.
- Clasificaciones de crisis
- Crisis, problemas, conflictos y riesgos
- Etapas de las crisis
- Crisis durante el proyecto
3. Respondiendo
4. Análisis
5. Planificación
6. Acción
7. Reacción
8. La crisis de la gestión de proyectos en la organización
Certificación
Documento recibido
certificado para el desarrollo profesional, o Certificado.
El interés por la aplicación de métodos de gestión de proyectos en los últimos años ha mostrado un rápido crecimiento, y en todos los sectores de la economía. En el curso del "crecimiento" de la gestión de proyectos rusa, las formas de interés cambiaron y, después de ellas, la configuración de los servicios de consultoría. La gestión de proyectos en una crisis es muy diferente de la gestión de proyectos en años "gordos".
Incluso hace 10 años, los problemas de gestión de proyectos se consideraban más como una moda o incluso una especie de "fetiche" de los gerentes individuales. Se consideró útil la inclusión misma de las palabras “proyecto”, “gestión de proyectos” en el léxico gerencial. Pero al final de este período, el nivel de conocimientos teóricos generales aumentó y la demanda de servicios de gestión de proyectos se hizo más concreta. Las tareas de gestión de proyectos comenzaron a estar ligadas a los procesos actuales de las empresas, estructuras organizacionales y estrategias de desarrollo.
Muchos empresas rusas Siguiendo a los occidentales, se reorientaron y en lugar de implementar soluciones difíciles a gran escala, que generalmente se prolongan durante años, comenzaron a elegir la solución de tareas seleccionadas. Algunas empresas, siguiendo la tendencia occidental, decidieron trasladar por completo las funciones de gestión de proyectos individuales al área de responsabilidad de un equipo profesional externo. La subcontratación comenzó a destacarse como una línea de negocios separada de muchas empresas de consultoría.
Otra característica del desarrollo de la gestión de proyectos en Rusia en los últimos años es la creciente atención a esta área por parte de las autoridades públicas. Y no solo a nivel regional, sino también a nivel federal. Y esto es comprensible, porque la ejecución de grandes proyectos de trascendencia nacional (PNP, estatales y programas focalizados) exige transparencia en la gestión, eficiencia y validez de las decisiones tomadas, y calidad en la planificación. Todo esto se manifiesta muy bien en el ejemplo del programa estatal más grande de los últimos años: los preparativos para los Juegos Olímpicos de 2014, en cuya implementación estamos directamente involucrados.
Pero, a pesar del rápido desarrollo, el mercado de gestión de proyectos abordó la crisis de manera heterogénea. Los problemas de crecimiento surgieron de los objetivos globalizados de los clientes que no estaban impulsados por la preparación y las necesidades reales, por las soluciones "sueltas" de una serie de contratistas que estaban construyendo sistemas de control a toda prisa debido a la creciente demanda.
presente dificil
La crisis financiera mundial ha hecho sus propios ajustes y ha cambiado los enfoques de la gestión de proyectos durante la crisis. Sin embargo, su influencia no puede evaluarse únicamente como negativa. Además, según las observaciones de nuestros consultores, la crisis ha sembrado las semillas de nuevos intereses, nuevas oportunidades y nuevas áreas de aplicación de los enfoques de gestión de proyectos.
En la segunda mitad de 2008, muchas empresas estaban en pérdidas y congelaron sus presupuestos de inversión. Ahora la situación está cambiando seriamente. Aquellas empresas que resultaron ser más eficientes que sus competidores, cuya gerencia estaba dispuesta a no quedarse de brazos cruzados ante la incertidumbre, ahora están demostrando su preparación para el desarrollo interno. La gerencia con mayor visión de futuro está haciendo esfuerzos para desarrollar el negocio, con el objetivo de mejorar aún más su eficiencia.
Además, ahora mismo, cuando muchos han ganado la experiencia indispensable de sobrevivir durante la crisis, hay un aumento en la actividad inversora. Las empresas buscan nuevas áreas para su negocio, diversificando inversiones, invirtiendo en proyectos que impliquen retorno de inversión a largo plazo.
Si antes de la crisis la prioridad se desplazó hacia proyectos diseñados para una demanda interminable de consumidores (por ejemplo, proyectos de desarrollo), ahora los inversores están listos para considerar la posibilidad de invertir en proyectos de desarrollo a largo plazo. Se consideran las perspectivas para la creación de nuevas industrias, el desarrollo de nuevas tecnologías que generarán ganancias en el futuro. Esto es facilitado por el estado, que utiliza cada vez más herramientas para apoyar este tipo de proyectos.
Naturalmente, un inversor, al aceptar inversiones a largo plazo, quiere minimizar sus riesgos. Esto sólo puede lograrse mejorando la calidad de la gestión de proyectos y programas. Es por eso que, en relación con los crecientes requisitos para el sistema de gestión de proyectos, el seguimiento y la presentación de informes, las empresas recurren a profesionales en este campo para dichos servicios.
Si antes mucho se basaba en la confianza, ahora pasa a primer plano la elección de un equipo profesional capaz de proporcionar un sistema de gestión eficaz y transparente. El monitoreo incorporado por parte del Inversor o el Cliente es una característica casi obligatoria de los proyectos de inversión: la gente quiere verificar y controlar.
En una crisis, la gestión no pasa desapercibida programas gubernamentales. Las autoridades federales, siendo uno de los mayores inversores en Rusia, requieren el procesamiento de "eslóganes" de gestión de proyectos en soluciones de trabajo.
La experiencia de implementación de proyectos durante el año de crisis muestra que el desarrollo no se ha detenido. Empresas comerciales implementar elementos individuales de los sistemas de gestión de proyectos que sientan las bases para el desarrollo futuro. Se están introduciendo soluciones especializadas sobre métodos de gestión de objetivos de programas en las autoridades estatales (en el Ministerio de Agricultura de la Federación Rusa, en organizaciones que implementan el programa estatal de preparación para los Juegos Olímpicos de 2014 y muchos otros). La base teórica de la gestión de proyectos rusa se está expandiendo: se están creando nuevos estándares nacionales en el sistema GOST R.
Perspectivas pronosticadas
Según nuestra investigación analítica, a pesar de todas las dificultades actuales, la gestión de proyectos en Rusia solo está fortaleciendo sus posiciones, convirtiéndose en una poderosa herramienta en la lucha por la eficiencia y la competitividad.
La pausa en el mercado a fines de 2008 y la primera mitad de 2009 es reemplazada por un aumento en el número de llamadas "calientes" y preventas. Algunos de ellos se caracterizan por pequeños presupuestos: las empresas buscan una dirección para el desarrollo, puntos de apoyo en las nuevas condiciones. Pero esta es una realidad inevitable dictada por la recesión.
Se están formando nuevos criterios de valor para los servicios de gestión de proyectos: utilidad rápida y concreta, capacidad de delegar completamente la responsabilidad de bloques de trabajo específicos en profesionales, dotar a la dirección de la empresa de información oportuna, fiable y suficiente para la toma de decisiones.
El segundo semestre de 2009 se caracteriza por la disposición de los Clientes para tomar decisiones sobre la transición a etapas contractuales de las relaciones en consultoría, outsourcing e implementación de sistemas de información. El número de proyectos en curso ya ha alcanzado el nivel anterior a la crisis.
Sin embargo, la estructura de la demanda actual es diferente a la del período anterior a la crisis. Los tipos de proyectos que se están implementando, los servicios en demanda, los requisitos para el sistema de gestión por parte de Clientes e Inversores han cambiado. El reperfilado real del mercado, a su vez, determinó la necesidad de cambios también en las empresas de consultoría. Algunos de ellos no pudieron adaptarse a los nuevos requisitos y debilitaron sus posiciones, lo que condujo a una redistribución de la carga sobre los participantes más fuertes del mercado.
Esta tendencia la siente el GC "Proyecto PRÁCTICA". Debido al creciente interés en la gestión de proyectos, estamos considerando la posibilidad de abandonar los programas de descuento anticrisis utilizados anteriormente, lo que, por supuesto, no afectará a los Clientes con los que ya se han establecido alianzas o contratos de prestación de servicios. concluyó. Al mismo tiempo, no está previsto introducir nuevos sistemas de descuentos para servicios de consultoría y externalización en un futuro próximo. Los servicios de verdaderos profesionales con vasta experiencia en la implementación de proyectos siguen estando en demanda y no pueden ser baratos.
En general, el pronóstico para el desarrollo del mercado de gestión de proyectos, según nuestros especialistas, es positivo, y es este mercado el que puede convertirse en una palanca para superar la crisis de toda la economía rusa.
Mikhail Kozodaev, socio gerente,
Director de ConsultoríaGK "Proyecto PRÁCTICA"
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La crisis financiera mundial, la recesión de la economía mundial, la caída de los precios de los principales bienes de exportación rusos crearon serias dificultades para el presupuesto estatal y muchas empresas nacionales para financiar no solo el desarrollo, sino también las actividades corrientes, debido a la reducción de los negocios. volúmenes y el número de personal. La crisis te hace pensar en el cambio, y la aplicación métodos modernos la gestión de proyectos es la mejor y probada forma de implementar cambios de forma rápida, transparente y rentable. Lo principal en el cambio es una firme intención de implementarlos, comprensión y determinación para utilizar los enfoques que ofrece la gestión de proyectos moderna. Este tema candente a principios de 2009, se dedicaron una serie de actividades de grupos de interés especial de SOVNET, en base a las cuales se preparó este artículo.
La crisis es tanto una fuente de daños como una oportunidad de renovación. Realiza importantes actividades socioeconómicas funciones, tales como revelar conflictos ocultos y desproporciones, identificar a los dueños más poderosos, restaurar la adecuación de las condiciones socioeconómicas, actualizar las élites, etc. . Desde el punto de vista de la práctica de la gestión de proyectos (PM), una crisis es la escasez de cualquier recurso que no permite continuar y completar un proyecto (etapa, trabajo del proyecto) en términos aceptables. Si se cumplen todas las condiciones, pero el proyecto aún "no funciona", entonces hay escasez de recursos administrativos.
Los resultados de 2008 y del primer trimestre de 2009 no inspiran optimismo. Sin embargo, la crisis comenzó mucho antes, se habló tanto de sus precursores que simplemente dejaron de prestarle atención. “La actual crisis financiera se distingue tanto por su profundidad como por su alcance: es quizás la primera vez desde la Gran Depresión que se extiende por todo el mundo. El “disparador” que disparó el mecanismo de la crisis fueron los problemas en el mercado de préstamos hipotecarios de EE.UU. Sin embargo, la crisis se basa en razones más fundamentales: macroeconómicas, microeconómicas e institucionales. papel clave La asimetría de la información ha jugado un papel en el desarrollo de la crisis actual1. La estructura de los instrumentos financieros derivados se ha vuelto tan compleja y opaca que se ha vuelto casi imposible evaluar el valor real de las carteras de las empresas financieras... Mercado de crédito. entró en parálisis. El desarrollo de la situación en sector financiero afectó gravemente al sector real de la economía.
Además de trastornar las finanzas estadounidenses, hay otros Problemas globales. Incluso una imagen simplificada de sus relaciones básicas es sorprendente por su complejidad. La solución de estos problemas requiere esfuerzos conjuntos y considerables de muchos estados, porque cada uno de ellos (las armas nucleares, el efecto invernadero, las lluvias ácidas, etc.) pueden activarse en cualquier momento y dar lugar a tal crisis, frente a la cual la actual puede parecer felicidad.
Existe una acalorada discusión en la prensa mundial sobre quién tiene la culpa de las dificultades económicas actuales. El 76% de los residentes de EE. UU. culpan a los bancos de lo que está sucediendo y empresas financieras, el 58% considera los principales culpables del hundimiento de los compradores de vivienda manifiestamente insolventes, etc.
Destacamos dos aspectos principales de la crisis actual.
1. Su principal beneficiario generalmente reconocido es la economía estadounidense sobrecalentada, que necesita una razón decente para "desinflar las burbujas financieras".
2. Los culpables nombrados oficialmente son en realidad invulnerables.
Mientras tanto, la excesiva dependencia de muchos países del mundo de la economía estadounidense convierte a Estados Unidos en el principal "exportador" de problemas internos.
Con frecuencia economía rusa parece ser una víctima de la crisis mundial, pero en realidad no lo es. Mucho antes de 2008, muchos expertos advirtieron que los indicadores clave del estado de la situación financiera, económica y esfera social Las RF no solo son alarmantes, sino que tienen una clara tendencia a aumentar el desajuste de todo el sistema y reducir su estabilidad. Las crecientes dificultades financieras demuestran la dependencia de Rusia tanto del estado de cosas en la economía global como de los problemas no resueltos de gobernabilidad dentro del país. Después de una serie de reuniones internacionales sobre nivel más alto quedó claro que es extremadamente difícil desarrollar una solución única para combatir la crisis, y la razón de esto son las contradicciones geopolíticas globales, que son muy difíciles de superar.
En Rusia hoy el más completo y objetivo documento abierto es "Informe pericial", en cuyo desarrollo intervinieron los autores del artículo. Un análisis de los documentos doctrinales existentes de la Federación Rusa muestra que hoy en día no existe una estrategia con base científica, una metodología para su desarrollo y herramientas adecuadas de gestión de proyectos para resolver de manera efectiva el problema de las empresas nacionales para salir de la crisis y cambiar a un camino de desarrollo innovador. .
2. ENFOQUE SISTÉMICO
“Las crisis son una parte integral de los sistemas vivos. Este razonamiento teóricamente comprensible se toma dolorosamente cuando nos enfrentamos a una crisis en la práctica. Sobre todo cuando la crisis va más allá del sistema que somos capaces de gestionar personalmente. Para superar con éxito la crisis, entre otras cosas, es necesario mantener un cierto nivel de diversidad en el sistema. Cambiar las condiciones de actividad en tiempos difíciles y después requiere nuevos escenarios, proyectos y, en ocasiones, líneas de actividad (tipos de negocios) de cualquier entidad empresarial. Si un sistema no tiene un margen de diversidad o preparación para el cambio, es posible que no sobreviva a una crisis. En este sentido, el desarrollo de proyectos alternativos como el "Proyecto Rusia" es muy oportuno. El enfoque sistemático es ampliamente utilizado en la gestión de proyectos, lo que significa que es necesario utilizarlo para analizar la situación financiera y económica actual y las formas de salir de ella.
Las estadísticas del uso de la palabra "crisis" en documentos clásicos sobre PM son interesantes. Nunca se menciona en la Guía PMI PMBOK®, solo problemas y conflictos en relación con los activos del proceso organizacional y la gestión del equipo del proyecto. Documento
IPMAICB 3.0 esta palabra aparece muy a menudo, pero se usa en un sentido estricto. Existe un elemento de competencia especial "Conflictos y crisis", pero "cubre las formas de superar los conflictos y crisis que pueden surgir entre las personas y las partes involucradas en un proyecto o programa". No estamos hablando de una crisis sistémica externa. Esta situación es sorprendente, dado que existe una parte muy importante de la dirección general dedicada a la gestión de crisis y con características significativas.
Estábamos convencidos de que “en EE. UU. y Europa Occidental, la gestión de crisis se está introduciendo activamente en la banca como un elemento importante y necesario. funcionamiento exitoso instituciones financieras. Además, la gestión de crisis se ha convertido en una parte atributiva de todo el espectro de la infraestructura empresarial, financiera y organizativa de las relaciones de mercado. Las empresas que administran los riesgos al nivel requerido reciben ciertos beneficios del estado y descuentos adicionales para seguros. La gestión de crisis es un programa integral que reduce las consecuencias de la realización de riesgos en el peor de los casos en una recesión económica profunda.
A diferencia de la gestión de riesgos, la gestión de crisis es un campo de actividad completamente independiente, cuyo objetivo es reducir las consecuencias de una crisis y no eliminar sus causas. En años estables, esto funcionó con éxito, pero 2008 volvió a demostrar que la optimización de los individuos, es decir, Americano, los elementos del sistema financiero y económico mundial no significa su optimización en su conjunto.
Para una mejor comprensión del mecanismo de acción de varias fuerzas de crisis, se pueden utilizar los resultados científicos de la teoría de las catástrofes. Esta teoría estudia las leyes generales, principios y enfoques de varias situaciones catastróficas y es una de las partes de una teoría más general de sistemas complejos. Mundo crisis sistémica hoy se ha convertido tema principal, por lo tanto, los requisitos de competencia, modelos y procesos relevantes deben integrarse en los sistemas de PM lo antes posible. Los autores de este artículo comenzaron esto ya en el otoño de 2008, utilizando el Estándar de gestión de proyectos euroasiático (ESPM) como base de su trabajo como un desarrollo lógico de las ideas de ICB (IPMA), NTK (SOVNET), un conjunto de Estándares PMI, pasados y desarrollos modernos PM de Rusia, la CEI y los principales países asiáticos. En la sección "Peculiaridades de la gestión de proyectos en una crisis" nueva edición STC SOVNET incluye una serie de disposiciones también propuestas por los autores.
Se cree ampliamente que los chinos escriben la palabra "crisis" con dos jeroglíficos que denotan las palabras "peligro" y "oportunidad", es decir para ellos, en cualquier situación difícil, además de problemas, también hay potencial. No todos están de acuerdo con esta interpretación, pero el estado actual de las cosas muestra que incluso en condiciones difíciles, la escuela china de gestión estatal, económica y de proyectos utiliza las oportunidades disponibles de manera efectiva y todas las perspectivas están abiertas para la República Popular China.
de la crisis entre los primeros. “Hoy, la economía china se ha convertido en la tercera más grande del mundo, superando a la alemana... Al mismo tiempo, muchos expertos prefieren comparar las economías de diferentes países para calcular el PIB en paridad de poder adquisitivo, que tiene en cuenta la diferencia de precios En este indicador, China ocupa el segundo lugar desde hace varios años, con una importante ventaja sobre Japón, que ocupa la tercera posición.
La crisis en Rusia tiene sus propias características, por lo que la copia sin sentido de las medidas de otras personas es inaceptable. La crisis sistémica global es global, pero la mayoría de las medidas anticrisis, lamentablemente, no persiguen el objetivo de protección, prosperidad y prosperidad para todos al mismo tiempo. Los especialistas del FMI también hablan sobre los peligros de la copia oculta. “Las economías emergentes se han visto más afectadas que las economías desarrolladas. Esto se debe a la fuerte salida de capitales, y la reducción de la demanda de productos de exportación de los mercados desarrollados, y la caída de los precios de las materias primas... No les irá peor si empiezan a copiar la política anticrisis de países desarrollados. Los países en desarrollo deben enfrentar la crisis a su manera, creen los expertos del fondo. La política rusa contra la crisis es generalmente similar a lo que recomienda el FMI. Pero por alguna razón, los resultados están lejos de ser brillantes: en el primer trimestre de 2009, el PIB se derrumbó un 9%, la producción industrial un 14,3% y la industria manufacturera se derrumbó un 20,8%. El desempleo aumentó un 34,4%. ¿Es esta una mala prescripción, un mal uso de la medicina, o es solo una recuperación por venir?” .
No existe una estrategia anticrisis unificada igualmente beneficiosa para todos los países, así como no existen modelos universales de gestión de proyectos anticrisis. Es por eso que, sobre la base de ESUP, se desarrolló el estándar euroasiático para la gestión de proyectos anticrisis como una solución que integra la experiencia mundial y los intereses nacionales de Rusia y otros países euroasiáticos. Este enfoque no niega otros modelos y estándares, pero distingue claramente sus segmentos de mercado de aplicación y gravita hacia la ideología IPMA como originalmente multicultural.
En nuestra práctica, utilizamos el siguiente sistema de definiciones.
1.Posicionamiento de la crisis (Fig. 2).
■Crisis en el entorno externo del proyecto:
Crisis sistémica en el entorno externo del proyecto;
Crisis local en el entorno externo del proyecto.
■Crisis en el entorno interno del proyecto:
Crisis sistémica en el ambiente interno del proyecto;
Crisis local en el entorno interno del proyecto:
a) una crisis en el área temática del proyecto;
b) crisis en la gestión de proyectos;
c) crisis en otras áreas funcionales del proyecto.
2. El origen de la crisis.
■Externo en relación al proyecto (impuesto desde fuera).
■Interno en relación con el proyecto (iniciado desde dentro).
Arroz. 2. Posicionamiento de la crisis
3. Relaciones "sujeto - objeto".
■La crisis se desarrolla bajo la influencia de factores fuera del control del director del proyecto.
■ El director del proyecto organiza y gestiona la crisis para su propio beneficio.
4. Naturaleza de la actividad, equipo, gerente.
■ Ofensivo, es decir, uso activo de la crisis para mejorar las condiciones y oportunidades para resolver los problemas del proyecto.
■ Defensa, es decir, llevar a cabo medidas de protección para preservar, en la medida de lo posible, las condiciones y posibilidades de solución de los problemas del proyecto.
Con base en el enfoque sistemático anterior, distinguimos dos áreas:
1) gestión de proyectos anticrisis (lucha contra las consecuencias de una crisis incontrolable);
2) gestión de crisis del proyecto (solución de tareas de gestión mediante la organización de crisis gestionadas deliberadamente).
Gestión de proyectos anticrisis(AKPM) es una síntesis de la gestión anticrisis, la gestión de proyectos, la gestión de riesgos y la gestión de áreas funcionales afectadas por crisis ("llevar un barco de aguas tormentosas a aguas tranquilas"). La gestión de proyectos de crisis es una herramienta estándar de muchas partes interesadas y participantes del proyecto, utilizada consciente o inconscientemente para encubrir el logro de sus objetivos en detrimento de otros ("enturbiar el agua", "pescar en aguas turbulentas").
Lo que es esencial para cualquier aplicación de estos enfoques es que una crisis sistémica no se puede evitar y no se puede estar preparado para ella.
En este momento difícil, no tengas miedo a las pérdidas, objetivo principal la organización (y sus proyectos) debe ser aumentar su propia eficiencia. Además, la crisis sistémica no puede ser superada en el marco de un proyecto separado, su salida sólo es posible a través del esfuerzo conjunto de todos los sujetos que forman las estructuras de un nuevo ciclo de desarrollo.
En el campo de la PM también hay una crisis de los modelos de gestión. La crisis actual en Rusia se parece cada vez más a una catástrofe, ha engullido el sector real de la economía y se ha convertido en un problema grave para los gerentes de empresas y proyectos. ¿Tienen la capacidad de hacer frente a la situación actual? Sí, porque los modelos mundiales de PM han resumido la mejor experiencia acumulada. No, porque la crisis que estalló tiene una escala sin precedentes, ya existe, y los modelos de PM para superarla no se desarrollarán hasta unos años más tarde. ¿Era posible introducir tecnologías de gestión en estos modelos en una crisis de esta magnitud? Aparentemente, es imposible, porque los siguientes axiomas están integrados en los estándares occidentales generalizados por defecto:
■optimización de la gestión para una economía estable y próspera, procesos comerciales sofisticados y competencias de gestión;
■ centrarse en los intereses del proyecto o corporación;
■Eurocentrismo y la superioridad de la cultura de gestión occidental.
Si tiene una comprensión suficiente de la integración de sus proyectos en grandes sistemas, entonces puede continuar trabajando como antes. Si no, entonces es hora de decidir y modificar el sistema de gestión, utilizar más dinámico modelos corporativos gestión de proyectos con las siguientes características:
■formato abierto, fijación no en los sutiles matices de la metodología, sino en el establecimiento de objetivos;
■localización inicial, conexión orgánica con la mentalidad, lenguaje, prácticas comerciales;
■ proximidad a las instalaciones de control;
■tiempo de respuesta mínimo a las condiciones cambiantes;
■orientación a las necesidades regionales y nacionales.
Un ejemplo de la implementación de este enfoque es el sistema AKPM (Fig. 3), desarrollado para las siguientes áreas de aplicación del proyecto, negocio: liquidación, conservación, preservación; fusión, reperfilado, desarrollo; reducción de producción, personal; reestructuración de la cartera financiera, cartera de proyectos; introducción de nuevas tecnologías, cambio de estrategia.
Los objetivos de ACPM se logran mediante la organización de medidas protectoras y reglamentarias en tres áreas: entorno externo, entorno interno, sistema de gestión. Una característica de AKPM es una respuesta rápida a los cambios tanto fuera como dentro de la empresa. En tal situación, la necesidad de analizar las perspectivas de la empresa en su conjunto, para desarrollar una estrategia para su mayor desarrollo, aumenta muchas veces. Solo habiendo decidido objetivos a largo plazo, habiendo desarrollado criterios para evaluar el resultado, es posible ayudar a la empresa a resolver problemas. El modelo AKPM tiene como objetivo revelar el potencial oculto para el desarrollo de la empresa y ayudar a los líderes de la empresa en todos los niveles. ACPM es una aplicación sistemática de métodos y herramientas para administrar varias áreas funcionales de proyectos, carteras y programas para obtener los resultados deseados en una crisis de la sociedad, la economía nacional, la industria, el proyecto.
4. PRÁCTICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ANTICRISIS
¿Qué acciones deben tomarse?
■Seguimiento mejorado de la situación en todas las áreas importantes para el negocio.
■Análisis del sistema de la información recopilada según un esquema estándar o en modo anticrisis.
■Análisis de la posición de una empresa o proyecto en el mercado, clarificación de la estrategia.
■Planificación de escenarios.
■Armonización del proyecto con el entorno exterior durante la crisis.
■Mantener una visión clara y un pensamiento sobrio.
¿Qué herramientas necesitarás?
■ Se utiliza una lista estructurada de proyectos globales para identificar la conexión de un proyecto con ambiente. Esta lista debe incluir los proyectos de las contrapartes de la empresa, la industria en la que opera,
economía nacional, estructuras interestatales.
■Conjunto de herramientas de análisis estratégico.
4.2 Poner las cosas en orden en el ambiente interno
El entorno interno de la empresa y el proyecto está completamente en tus manos. El nivel de inestabilidad no tiene por qué coincidir con el estado del mercado.
Acciones (en este caso en esencia, deberían ser similares a las acciones tomadas por la tripulación del barco en una situación difícil: "¡Tripulación de emergencia!", "¡Ropa para el primer trimestre!", "¡Quitar velas, exceso de carga por la borda, proa a favor del viento!":
■ activar el modo anticrisis del sistema de gestión, que proporciona mayor control, menor tiempo de respuesta, riesgos y costos innecesarios;
■ deshacerse de proyectos, obras, recursos innecesarios;
■fortalecer el control de los parámetros más importantes;
■ decirle al equipo la verdad: esto generará confianza y apoyará la iniciativa;
■ Realice cambios enérgica y sistemáticamente.
Como herramientas en este caso puedes usar lo siguiente.
■Lista estructurada de proyectos empresariales. Está completamente en tus manos.
Actualizarlo, analizar la cartera de proyectos, tomar decisiones financieramente sólidas sobre la composición, relaciones y orden de los proyectos, asignación racional de recursos. Debe decidir si continuar el proyecto tal como está, cambiarlo, posponerlo, terminarlo, subcontratarlo, colaborar con otras empresas o crear un nuevo proyecto. El uso de AKPM implica recurrir a herramientas menos costosas, simples y rápidas de usar, así como cambiar la política de personal.
■Implementación de valores fundamentales: adhesión a la estrategia anticrisis; gestión eficaz programas y portafolios; fijación racional de metas; aprovechando las posibilidades de la competencia.
■Diseñando el éxito después de la crisis. Cuanto más aguda es la competencia, más poderosas herramientas requiere, por lo que AKPM es la opción correcta para una acción enérgica en tiempos de crisis y más allá.
4.3 Configurar el sistema de control
Comportamiento. Lo principal en este caso debería ser la formación de un sistema de gestión, y es necesario construirlo inicialmente con un margen de seguridad, ya que los negocios en Rusia son una crisis constante.
Instrumentos.
■En la gestión de una empresa y sus proyectos durante una crisis, se recomienda utilizar un modelo dinámico que refleje no sólo el estado actual de las cosas, sino también los cambios futuros.
■ Se implementa un modelo de gestión empresarial dinámico con soluciones de gestión de cartera de proyectos que le permiten responder rápidamente a las condiciones cambiantes y lograr objetivos estratégicos con recursos mínimos.
No busque un sistema anticrisis ya hecho, créelo de acuerdo con sus propias necesidades. Una crisis - esta es una oportunidad para el desarrollo de la producción, tecnologías innovadoras, una oportunidad para fortalecer posiciones a través de fusiones y adquisiciones y el uso de activos y mano de obra que han caído fuertemente en el precio.
Ofrecemos lo siguiente.
■ Prepárese para una salida larga y difícil de la crisis.
■Confíe sólo en su propia fuerza.
■ Mover desde modelos de proceso a los modelos de competencias.
■Desarrollar modelos anticrisis.
■Comparta proyectos, reduzca costos y riesgos.
■Desarrollar la gestión de carteras.
■ Y lo más importante: ¡enseñe PM "de una manera real"!
5. GESTIÓN DE CARTERAS E INNOVACIÓN EN CRISIS
Hoy es imperativo tener en cuenta las peculiaridades de la crisis, así como el desarrollo de la gestión de proyectos, el surgimiento de nuevas metodologías y el cambio en el ámbito de su aplicación. La crisis implica inestabilidad, por lo que es necesario abandonar la tentación de utilizar un enfoque mecanicista y aplicar un modelo dinámico para la gestión de carteras de proyectos empresariales (Fig. 4), que proporcione una retroalimentación y un seguimiento continuos, una evaluación constante de la importancia de todos los proyectos. y líneas de negocio.
En condiciones de crisis, la importancia de ciertas áreas de la gestión de proyectos cambia.
En la práctica, esto significa que las soluciones corporativas para la gestión de carteras de proyectos y programas están cobrando protagonismo. Son estas soluciones las que proporcionan un análisis en tiempo real de todas las actividades del proyecto dentro de la empresa. Al mismo tiempo, puede ver toda la situación como un todo, desde el punto de vista de varios criterios y parámetros y la experiencia de los gerentes de proyecto, analistas y expertos. La capacidad de analizar varios escenarios para el desarrollo de eventos es especialmente relevante en condiciones difíciles. La gestión de riesgos es de gran importancia, y es durante la crisis que se hace necesaria la armonización de los sistemas corporativos de gestión de riesgos y los sistemas de gestión de cartera de proyectos. Para el último componente, tres tareas principales serán relevantes:
1) determinación de la demanda y oferta de recursos para la detección temprana de su redundancia o insuficiencia;
2) optimización de la planificación de consultas y asignación de recursos utilizando métodos de análisis de escenarios;
3) distribución global de recursos según varios criterios, asignaciones en tiempo real.
La gestión financiera es de particular importancia en una crisis. El Sistema de Gestión de Cartera Corporativa (CPMS) hace que los flujos financieros de la empresa sean transparentes para los administradores. La crisis conduce inevitablemente a la depreciación de los activos, por lo que las tareas de gestionarlos de acuerdo con los objetivos estratégicos también deben abordarse en el marco de las CPMS. Las innovaciones son de particular relevancia en este momento. Desafortunadamente, en este momento, muchas empresas tienen dificultades para encontrar oportunidades de desarrollo innovador.
Con la transición de la Federación Rusa a un modelo de mercado liberal, se restringió el Programa Integral de Progreso Científico y Tecnológico y sus Consecuencias Sociales y Económicas, que existió en la URSS hasta 1990, y se perdieron los logros nacionales en el campo del desarrollo innovador. junto con eso. Al mismo tiempo, también se destruyó el concepto de innovaciones sociales y de gestión internas, sin las cuales todos los nuevos desarrollos irán gradualmente a aquellos países donde tendrán demanda. Sin embargo, incluso en tales condiciones, un modelo eficaz de gestión de proyectos de innovación puede arrojar resultados muy positivos.
Hoy, las crisis se perciben como una propiedad natural de los sistemas biológicos, sociales, financieros y económicos. Los especialistas deben poder trabajar, pase lo que pase, por lo tanto, en condiciones económicas difíciles, el valor de la gestión profesional de proyectos aumenta aún más. Llevar a cabo de manera competente las medidas dirigidas contra la crisis,
formar una cartera de proyectos para superarlo con éxito y, lo que es más importante, prepararse para el desarrollo innovador después de la estabilización de la situación: esta es la base del éxito.
FUENTES
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Palagin Vladimir Sergeevich - Ph.D. Doctorado, Profesor Asociado, CPM, PMP, CEO Centro Euroasiático de Gestión de Proyectos (Moscú)
Karlinskaya Elena Viktorovna - Directora General de InnIT LLC (Moscú)
Revista GESTIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS ■ 03(19)2009
¿Cuáles son los mecanismos y métodos de gestión anticrisis? ¿Cómo se lleva a cabo la gestión anticrisis de la empresa? ¿Dónde contratar los servicios de un gestor anticrisis?
eso es suficiente para ti situación típica. Otro ejercicio fiscal ha llegado a su fin. El informe de la empresa se forma y se presenta. Sin embargo, los problemas no disminuyeron después de eso, sino todo lo contrario.
Los impuestos deben pagarse, las cuentas por pagar están creciendo, la morosidad en los préstamos bancarios ha comenzado a aparecer, los salarios del personal están por debajo del promedio de la industria, los proveedores se niegan a diferir los pagos. La imagen, francamente, es triste, hay una crisis.
Pero no hay situaciones desesperadas. ¡Lo más importante es encontrar la solución adecuada a tiempo!
Yo, Alla Prosyukova, les contaré una cosa hoy. forma eficiente superar todos estos problemas en la empresa - gestión de crisis.
Incluso si su empresa no tiene problemas, el negocio está prosperando, los conceptos básicos de gestión de crisis no le harán daño. Como dice el dicho: "Prevenido vale por dos"!
¡Entonces empecemos!
1. Qué es la gestión de crisis y para qué está dirigida
Propongo definir el concepto principal del tema desde el principio.
Procedimientos encaminados a mejorar las actividades financieras y económicas de la empresa, permitiéndole salir de la crisis.
Las principales tareas de dicha gestión son:
- prevención de situaciones negativas en la empresa;
- reconocimiento de crisis;
- superando sus consecuencias;
- mitigación de procesos de crisis.
La gestión anticrisis tiene demanda tanto durante una crisis como con fines preventivos.
La prevención incluye:
- seguimiento de las actividades de la empresa;
- detección oportuna de procesos negativos;
- evaluación del trabajo de las divisiones de la empresa;
- desarrollo de un conjunto de medidas para prevenir fenómenos de crisis.
La gestión de crisis implica:
- estabilización de la situación financiera de la empresa;
- aumento en el volumen de ventas;
- optimización de los gastos de la empresa;
- aumento de los beneficios;
- resolución de conflictos internos.
2. ¿Cuáles son los métodos de gestión anticrisis? 5 métodos principales
Cualquier gestión implica el uso de toda una serie de procedimientos diferentes. La lucha contra la crisis no es una excepción.
Propongo familiarizarse con los métodos más populares.
Método 1: reducción de costos
Durante una crisis, la empresa, por regla general, experimenta dificultades financieras. En este caso, se justifica el uso de un método de gestión anticrisis como la reducción de costos.
Se reducen costes eliminando gastos que no están relacionados con el core business de la empresa, optimizando costes de personal, etc.
Ejemplo
Un excelente ejemplo de este método sería la crisis de 2009 en Ford. Los problemas del fabricante de automóviles en ese momento se observaron en todos los frentes.
Los más importantes fueron:
- crisis económica sistémica;
- recompra de acciones por competidores;
- conflictos internos;
- disminución de la confianza del consumidor.
Los principales estuvieron asociados a huelgas del personal exigiendo un aumento del 30% en los salarios. La empresa no podía permitirse su crecimiento ni siquiera en un 15%.
En este punto, la gerencia se enfrentó a la tarea de reducir los costos de la empresa, incluidos los costos de personal.
Gestión adoptada siguientes soluciones: reducir el número de empleados en 1200 personas, recortar fondo de bonificación, para reducir los pagos a los accionistas.
Medidas similares, en combinación con la reducción gama de modelos Los automóviles producidos permitieron superar con éxito la crisis.
Método 2: crear informes óptimos
Para las actividades de una empresa en crisis, la formación de informes óptimos, es decir, capaces de reflejar objetivamente el estado de cosas de la empresa, es de particular importancia.
Se basa en el análisis del movimiento. Dinero y la rentabilidad de la empresa en problemas.
Método 3. Reorganización de la estructura de la empresa.
La gestión de crisis utiliza la reorganización de empresas en forma de separación y/o separación. Este método le permite estabilizar financieramente la posición de la empresa, evitar la pérdida de su valor de mercado, diversificar el capital.
Método 4. Aumento del flujo de efectivo
El aumento de fondos permite llevar a cabo medidas anticrisis. Aquí es importante determinar correctamente las formas prioritarias de aumentar el flujo de caja de la empresa.
La elección de los métodos es bastante amplia, los consideraremos con más detalle a continuación.
Método 5. Determinación de la estrategia de desarrollo de la organización.
Un análisis de la actividad de una empresa en crisis sirve como base para el desarrollo de una estrategia anticrisis. Esta estrategia cambia bajo la influencia de muchos factores del entorno interno y externo de la empresa.
Es importante tener en cuenta todos ellos. Solo con este enfoque, la gestión anticrisis será efectiva.
La definición de una estrategia anticrisis se puede dividir condicionalmente en 3 etapas:
- Diagnóstico integral de la empresa;
- Ajuste de los objetivos y misión de la empresa en función de los resultados obtenidos.
- La elección de una estrategia alternativa que pueda sacar a la empresa de una situación de crisis.
3. Cómo sacar a la empresa de la crisis - 6 pasos importantes
La difícil situación de la economía, las sanciones internacionales, los altos tipos de cambio complican las actividades de casi cualquier empresa rusa.
Para evitar el desarrollo de la crisis, es necesario conocer las principales etapas de la salida de la empresa de la situación actual.
Etapa 1. Determinación del epicentro de la crisis
La conclusión de la empresa de la crisis debe comenzar con la definición de un sitio en sus actividades, que se ha convertido en el punto de partida. Esto puede ser un aumento descontrolado en los costos de producción, deterioro en la calidad del producto, incumplimiento de las relaciones contractuales, un aumento en las cuentas por cobrar, etc.
Solo una definición precisa del epicentro de la crisis nos permitirá desarrollar medidas anticrisis efectivas.
Etapa 2. Trabajo con personal
La gestión del personal en las dificultades financieras de una empresa es el componente más importante de la gestión anticrisis.
En tal situación, es necesario llevar a cabo las acciones presentadas en la tabla:
№ Evento Contenido 1 Optimización del número y estructura del personal Revisión de la plantilla de personal, formación de nuevos descripciones de trabajo, rechazo de los servicios de empleados que realizan operaciones menores (tareas), que trabajan a tiempo parcial, etc. 2 Soporte de información El equipo debe conocer la situación real de la empresa - la falta de información genera rumores y desestabiliza la situación 3 Crear un microclima favorable en el equipo. Eliminar malentendidos, desacuerdos en el equipo y cualquier otra situación que pueda derivar en conflictos 4 Capacitación Reentrenamiento de empleados de acuerdo con las nuevas condiciones y requisitos de crisis La práctica muestra que tales acciones pueden configurar el equipo para resolver nuevas tareas estratégicas.
Etapa 3. Reducción de costos
La reducción de costos debe ser razonable. Es muy malo cuando este procedimiento afecta negativamente la calidad de los productos y servicios prestados.
Por lo general, la reducción de costos se logra a través de:
- reducir los costos de materiales (comprar materias primas y componentes más baratos, utilizar tecnologías que ahorren recursos, celebrar contratos con proveedores locales);
- reducción de la financiación de la investigación y el desarrollo;
- recortes salariales;
- regulación de surtido;
- gastos por necesidades administrativas y económicas, etc.
Con la ayuda de un profesional, es necesario analizar todos los costos artículo por artículo. Definitivamente habrá posiciones que se pueden reducir u optimizar.
Etapa 4. Promoción de ventas
Hay muchas maneras de estimular las ventas. La elección específica depende del tipo de actividad de la empresa.
Entonces, si es necesario estimular las ventas en empresas comerciales, entonces las ventas, las promociones son aplicables.
Si estimulamos las ventas de una empresa manufacturera, entonces esto es enviar por correo ofertas comerciales sobre la base de clientes potenciales, tarjetas de descuento, soluciones complejas para el servicio al cliente, el uso de sistemas crm para procesar las solicitudes de los clientes.
Etapa 5. Optimización del flujo de caja
La empresa optimiza los flujos de caja a través de una serie de actividades.
Aquí hay algunos de ellos:
- conciliación diaria del saldo de disponibilidad de fondos;
- formación del registro de pagos;
- promoción ingresos no operacionales mediante la venta de equipos, materiales, etc. en desuso;
- descuentos para clientes que compren productos al contado;
- reducción del plazo del crédito comercial;
- incrementar ventas;
- conservación de activos fijos en desuso (reducirá el impuesto predial).
Etapa 6. Reestructuración de cuentas por pagar
Una de las etapas importantes de la gestión anticrisis es la reestructuración de la deuda existente con los acreedores.
Esto se puede hacer asignando sus cuentas por cobrar a los acreedores de la empresa. La ventaja de este método es la reducción en el costo de servicio de los acreedores, mientras que no hay necesidad de desviar fondos.
También usado:
- entrega;
- canje de deuda por valores;
- cancelación de deuda.
4. Quién proporciona servicios de gestión de crisis: una descripción general de las empresas TOP-3
La gestión de crisis es un proceso complejo. La eficiencia depende en gran medida de los especialistas involucrados en el desarrollo e implementación de los procedimientos y procesos necesarios.
Propongo familiarizarse con una selección de empresas que se dedican profesionalmente a gestión de crisis.
La empresa moscovita "Navigator-Consult", fundada en 2003, se especializa en tres áreas: auditoría, consultoría y evaluación.
Los detalles de las principales actividades de Navigator-Consult LLC se presentan en la tabla:
Todos los auditores y valuadores de la empresa cuentan con certificados de habilitación y certificados, amplia experiencia especializada. La responsabilidad profesional de los empleados está asegurada por Alfa Insurance.
La empresa está especializada en consultoría de restauración.
Servicios principales:
- apoyo a las actividades de las instituciones;
- diseño;
- Diseño y construcción;
- gestión de crisis;
- auditoría de restaurantes;
- servicios de corretaje.
A partir de un análisis exhaustivo y profundo, el equipo profesional de RESTCONSALT es capaz de desarrollar una estrategia que aumente la eficiencia y la rentabilidad de cualquier establecimiento de restauración.
"BusinessHelper" proporciona a sus clientes asistencia comercial y ofrece servicios en el campo de la consultoría de gestión. La empresa opera en todas las regiones de la Federación Rusa.
Ventajas de la empresa:
- trabaja por el resultado;
- soluciones individuales para cada cliente;
- diagnósticos profundos de la organización, teniendo en cuenta características específicas;
- Todos los empleados son profesionales con amplia experiencia en su campo.
5. Cómo aumentar la resiliencia de una empresa ante una crisis: 3 consejos útiles
La enfermedad es más fácil de prevenir que de curar. Esta verdad común es conocida por todos. También es relevante para la "salud" de las empresas y organizaciones. Después de todo, la crisis de la empresa también es una especie de enfermedad. Y, por tanto, es necesario llevar a cabo medidas preventivas para evitar su desarrollo.
¿Cómo hacerlo? Lee mi consejo.
Consejo 1. Diagnosticar periódicamente los fenómenos de crisis en la empresa.
Debido a mi profesión principal, a menudo tengo que lidiar con la documentación de varias empresas. Entonces, para muchos, los informes de gestión se encuentran en un estado deplorable.
Incluso si se lleva a cabo, sus datos no se analizan o se analizan superficialmente. Una situación similar se desarrolla con la contabilidad. Naturalmente, en tal situación, se pierden señales importantes de una crisis en ciernes.
Mi consejo: ¡no descuidéis el análisis de todo tipo de reportajes! Esto permitirá diagnosticar con anticipación los fenómenos de crisis de la empresa y tomar las medidas necesarias en el momento oportuno.
Consejo 2. Utiliza los servicios de un gestor de crisis
Si una crisis está en el umbral, entonces es mejor no tratar de enfrentarla solo. Invite a un especialista: un gerente anticrisis. Sus servicios son útiles no solo en el pico de la crisis, sino también ante la primera señal de tensión en el trabajo de la empresa.
El gerente realizará un análisis FODA integral, desarrollará un plan de acción para evitar cataclismos y pérdidas importantes, optimizará los flujos de caja y los costos.
Consejo 3. No se demore en utilizar mecanismos anticrisis
Ante los primeros síntomas de una crisis que se avecina, deben aplicarse inmediatamente medidas anticrisis. no deberías esperar eso "se disolverá por sí solo".
Recuerde, si el barco se ha agrietado y no se repara a tiempo, se hundirá. ¡Así que no lleves el asunto al desastre!