Practica de gestión
Pedro Ferdinand Drucker
Este libro sobre gestión se ha convertido en un clásico desde hace mucho tiempo, porque por primera vez presenta una comprensión holística de lo que es la gestión, y se propone considerar al gerente como un eslabón importante separado en la empresa. A pesar de que la primera edición del libro se publicó hace más de 60 años, sigue siendo relevante hoy en día, porque describe los conceptos y principios fundamentales que tanto los estudiantes como los profesionales necesitan saber.
Peter Drucker
Practica de gestión
Peter F Drucker
El prefacio de la gestión
Publicado con permiso de Joan D. Winstein, Co-Fideicomisario de Drucker 1996 Literary Works Trust y Andrew Nurnberg Literary Agency
Editora científica Nina Nasikan
El apoyo legal de la editorial es proporcionado por el bufete de abogados "Vegas-Lex".
© Peter F. Drucker, 1954, 1986
© Traducción al ruso, edición en ruso, diseño. LLC "Mann, Ivanov y Ferber", 2015
Este libro se complementa bien con:
Líder eficaz (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectexecutive/)
Peter Drucker
Administración. Desafíos del siglo XXI (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)
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Drucker para todos los días (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)
Peter Drucker, Joseph Macchiarello
Lecciones de grandes líderes (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)
Bill george y peter sims
Prefacio
Antes de la publicación de este libro en 1954, se habían escrito y publicado otros libros sobre administración, aunque relativamente pocos. En 1946 publiqué mi primer libro sobre el tema, Concepto de la Sociedad Anónima. Unos años antes, en 1938, apareció el libro de Chester Barnard, Las funciones de un líder. Los artículos sobre administración escritos por Mary Follett y escritos en la década de 1920 y principios de la de 1930 se recopilaron en 1941 y se publicaron en una colección llamada Administración dinámica ("Administración dinámica"). Elton Mayo, nacido en Australia y profesor de la Universidad de Harvard, ha publicado dos de sus libros breves sobre el trabajo y el trabajador, The Human Problems of an Industrial Civilization y The Social Problems of an Industrial Civilization, en 1933 y 1945 respectivamente. Traducción al idioma en Inglés las obras del teórico y práctico francés de la gestión Henri Fayol Industrial and General Administration ("Gestión general e industrial"), publicadas por primera vez en París en 1916, aparecieron en 1930; y los Principios de administración científica de Frederick Taylor se publicaron incluso antes, en 1911, y se han reimpreso muchas veces desde entonces.
Cada uno de estos libros sigue gozando de una gran y merecida popularidad. Cada uno de ellos a la vez representó un logro importante y sentó una base sólida y de largo plazo para la gestión científica. Además, estos trabajos aún no han sido superados en el campo relevante del conocimiento. Hasta ahora, a los lectores no se les ha ofrecido una guía mejor para lo que ahora llamamos psicología organizacional y desarrollo organizacional que los escritos de Barnard y Mary Follett. Cuando hablamos de “círculos de calidad” y de “participación de los empleados en la gestión”, solo estamos repitiendo lo que escribió Elton Mayo hace cuarenta y cincuenta años. Henri Fayol presenta el material en un lenguaje algo anticuado, pero sus ideas sobre el funcionamiento y la organización de la gestión siguen siendo originales y pertinentes. En todos estos años, poco se ha dicho sobre las funciones y políticas de los altos ejecutivos en comparación con lo que escribí en mi libro El Concepto de la Corporación. Para comprender las características del trabajo de especialistas calificados en el campo del análisis y procesamiento de la información, es decir, especialistas en el campo del conocimiento, y aprender cómo aumentar la productividad de dicho trabajo, todavía tenemos que recurrir al legado de Taylor hoy. .
Sin embargo, The Practice of Management fue el primer libro real sobre gestión. En él, esta ciencia se consideró por primera vez en su conjunto y por primera vez se intentó presentar la gestión como una función independiente, la gestión como un tipo especial de trabajo y el desempeño de sus funciones por parte del gerente como un tipo especial. de actividad Todos los libros anteriores sobre el tema se han ocupado de algún aspecto de la gestión, como las comunicaciones (como The Functions of a Leader de Barnard) o la alta dirección, la estructura organizativa y la política corporativa (como mi propio libro, The Concept of the Corporation). La Práctica de la Gestión habla de gestión empresarial (Parte I), gerentes gerenciales (Parte II), gestión de empleados y puestos de trabajo (Parte IV). También habla de la estructura de gestión (Parte III) y la toma de decisiones (Parte V, Capítulo 28). Estamos hablando de la naturaleza de la gestión, su función, tareas y problemas; también habla de los gerentes como personas que realizan labores gerenciales y ocupan puestos gerenciales: sus calificaciones, superación personal, deberes, valores. En el Capítulo 13, titulado "El espíritu de la organización", el lector encontrará todo lo relacionado con lo que ahora se define (y describe) como cultura corporativa. The Practice of Management fue el primer libro en el que, mientras discutíamos los objetivos organizacionales, formulamos una definición de un área de resultados clave. Le muestra cómo establecer metas y usarlas para guiar su negocio y evaluar su desempeño. De hecho, el término "objetivos" apareció por primera vez en este libro; al menos, no pude encontrarlo en la literatura anterior. Finalmente, The Practice of Management fue el primero en discutir tanto la gestión de un negocio ya existente como la introducción de cambios progresivos en él, a partir de los cuales surge el negocio del mañana.
Quizás lo más importante, y ciertamente más innovador, fue el hecho de que este libro fue la primera vez que se consideró la empresa comercial como un todo. Todos los libros anteriores sobre el tema de la administración, e incluso la mayoría de los libros modernos, se han ocupado de algún aspecto de la empresa. Además, suelen estudiar sólo la dimensión interna: organización, política, relaciones entre las personas dentro de la organización, autoridad y otros aspectos de la vida de la empresa. “La práctica de la dirección” considera a la organización en tres dimensiones: en primer lugar, como empresa, que es una institución cuya tarea es obtener determinados resultados económicos fuera de sí misma, en el mercado o para los clientes; en segundo lugar, como organización humana y social que emplea a las personas, está llamada a mejorarlas, está obligada a retribuirlas por su trabajo, las organiza para asegurar el trabajo productivo, y que, por tanto, requiere de gestión, ya que encarna determinados valores y forma relaciones de poder y responsabilidad; en tercer lugar, como una especie de institución social integrada en la sociedad y la comunidad local y, en consecuencia, sujeta a la influencia de los intereses públicos. También analiza las responsabilidades sociales de las empresas, un término que era prácticamente desconocido cuando se publicó este libro.
Así, hace unos treinta años, La práctica de la gestión creó lo que hoy se conoce comúnmente como la disciplina de la gestión. No fue un accidente ni suerte: el autor se fijó ese objetivo al escribir el libro.
Cuando escribí The Practice of Management, ya tenía a mis espaldas diez años de exitosa experiencia en consultoría, aunque mi punto de partida no era ni el negocio ni la gestión. Es cierto que mucho antes tuve que trabajar en bancos: no más de un año en Alemania y tres años en Inglaterra. Pero me hice escritor y periodista y, además de eso, enseñé teoría. controlado por el gobierno y ciencia política. Por lo tanto, llegué a la gerencia casi por accidente. En 1942 publiqué el libro Future of Industrial Man, en el que sostenía que muchas de las tareas sociales realizadas en sociedades anteriores por la comunidad local y la familia fueron posteriormente asumidas por organizaciones y, en particular, por empresas comerciales. Este libro llamó la atención de uno de los altos ejecutivos de la mayor compania de produccion mundo de General Motors, y a finales del otoño de 1943 me invitó a realizar un estudio en profundidad del personal de alta dirección de la empresa, su estructura y políticas básicas. El resultado de este trabajo fue el libro El concepto de la corporación, que se completó en 1945 y se publicó en 1946.
Este trabajo me dio sentimientos encontrados. Por un lado, me trajo una profunda satisfacción, por el otro, decepción. No había dónde buscar ayuda. La poca literatura sobre gestión y empresas comerciales que pude utilizar para escribir el libro no se ajustaba en absoluto a la realidad. Cada uno de estos libros trataba de uno, y sólo uno, de los aspectos de la gestión, y en completo aislamiento de todos los demás aspectos de la gestión de una organización. Me recordaron a un libro de anatomía humana totalmente dedicado a la discusión de una sola articulación, como el codo, y sin mencionar casualmente el antebrazo, sin mencionar los músculos y el esqueleto en su conjunto. Peor aún, no he encontrado un solo estudio que aborde la mayoría de los problemas de gestión. Mientras tanto, en mi opinión, lo más interesante, informativo y valioso sería la presentación de la gestión y el trabajo de un gerente precisamente como un fenómeno comprensivo, integral, “tridimensional”. Me tomó muy poco tiempo comprender que la gestión siempre debe tener en cuenta los resultados de las actividades para las cuales, de hecho, toda empresa existe, la organización interna de las personas involucradas en la solución de una tarea común para todos y las "características sociales" externas. - parámetros determinados por el impacto en la sociedad y la responsabilidad ante ella. Sin embargo, en los libros a mi disposición fue imposible encontrar información sobre la mayoría de estos temas, y mucho menos sobre su relación. Había bastantes libros en ese momento que trataban sobre el impacto de la política gubernamental en los negocios. Además, los cursos de capacitación sobre la regulación gubernamental de los negocios eran entonces, y siguen siendo, extremadamente populares. Pero, ¿qué pasa con el impacto de los negocios en la sociedad en general y en las comunidades locales en particular? Tenía mucho material en mis manos sobre finanzas corporativas, pero casi nada sobre política empresarial y otros asuntos similares.
Después de completar mi investigación, continué trabajando como consultor de General Motors durante algún tiempo. Luego me ofrecieron asesorar a varias otras grandes corporaciones: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. Y cada vez me enfrenté a la misma situación: la ausencia casi total de investigación, reflexión y conocimiento sobre el trabajo, las funciones y los problemas de la gestión, solo fragmentos dispersos y monografías especializadas. Entonces, decidí, en primer lugar, delinear los contornos generales de este "continente inexplorado" llamado administración, y luego comprender qué es exactamente lo que falta en este esquema y qué debe mejorarse, y finalmente, armar una imagen holística desde el resultados obtenidos, presentándolo en forma de un libro bien sistematizado y organizado, pero a la vez bastante compacto. En mi trabajo de consultoría, he conocido a muchos jóvenes brillantes, gerentes medios y altos, incluidos aquellos que recientemente y por primera vez en sus vidas asumieron un puesto de responsabilidad, ya sea como gerente o como especialistas altamente calificados en su campo. Todas estas personas sabían que eran gerentes (sus predecesores, que hicieron sus carreras incluso antes de la Segunda Guerra Mundial, a menudo ni siquiera pensaron en ello). Estas personas jóvenes y motivadas entendieron que necesitaban conocimientos sistemáticos (conceptos, principios, herramientas) para afrontar con éxito el trabajo de gestión. Pero no tenían tal conocimiento, y no tenían de dónde sacarlo. Es para ellos que escribí mi libro. Esta generación trajo un rápido éxito a mi trabajo al cambiar la idea de un gerente como portador de un “título”, por lo que los gerentes comenzaron a ser percibidos como personas que realizan un determinado trabajo y función, como personas que tienen mucho. de responsabilidad Inmediatamente después de su publicación, el libro se convirtió en un gran éxito no solo en los Estados Unidos de América, sino en todo el mundo: en Europa, en América Latina y especialmente en Japón. Los japoneses incluso creen que sentó las bases de su éxito económico y poder industrial.
Algunos de mis libros posteriores sobre administración trataron uno u otro tema en Prácticas de administración en profundidad. Por ejemplo, Gestión empresarial eficaz (publicado en 1964) fue el primer libro sobre estrategia empresarial, mientras que El líder eficaz considera al gerente como gerente y funcionario de una organización. El libro "Administración: tareas, responsabilidades, práctica" se escribió no solo como un material de referencia sistemático para los líderes en ejercicio, sino también como una guía metodológica para los estudiantes de administración. Al escribirlo, me fijé el objetivo de crear un manual completo y estrictamente científico, mientras que, según el plan, La práctica de la gestión debía ser un material accesible y estimulante. Administrar en tiempos turbulentos, escrito en 1980, es una discusión en profundidad de las preguntas fundamentales planteadas en La práctica de la administración (¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué podría ser? ¿Qué debería ser?); al mismo tiempo, analiza cómo las empresas innovan y mantienen la continuidad en tiempos de grandes cambios, convirtiendo así estos cambios en oportunidades.
La práctica de la administración sigue siendo el libro que los estudiantes de administración, los jóvenes que sueñan con convertirse en gerentes y los gerentes experimentados aún
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considerada la principal guía de esta disciplina. “Si quiere limitarse a un libro sobre administración”, dice el presidente de uno de los bancos más grandes del mundo a sus subordinados, “lea La práctica de la administración”. En mi opinión, su éxito se debe al equilibrio: el material presentado cubre todos los temas posibles y al mismo tiempo es accesible y fácil de leer. Cada capítulo es bastante compacto, pero presenta los fundamentos de la administración en su totalidad. Por supuesto, esto es consecuencia de los objetivos que me propuse al escribir el libro. Quería escribir un libro que les diera a los ejecutivos con los que he trabajado en las empresas de mis clientes todo lo que necesitan para tener éxito en sus trabajos y prepararlos para ser ejecutivos efectivos; Al mismo tiempo, el material del libro debe ser comprensible, fácil de leer, para que las personas ocupadas que pueden dedicar un tiempo limitado a leer, perciban y comprendan fácilmente las ideas básicas de gestión. Lograr este equilibrio, me parece, aseguró que el libro se vendiera bien y fuera muy popular durante treinta años, a pesar de la aparición de una gran cantidad de otros libros de gestión escritos y publicados a lo largo de los años. Fue este equilibrio lo que, en mi opinión, hizo que el libro fuera preferible. guía de estudio para gerentes en ejercicio y para aquellos que recién van a convertirse en gerentes, tanto en organizaciones públicas como comerciales. Espero que en el futuro cumpla la misma función y brinde el mismo beneficio a las nuevas generaciones de estudiantes, brindando conocimiento e inspiración tanto a los gerentes novatos como a los líderes experimentados.
Peter Drucker
Introducción
La naturaleza de la gestión
El papel de la gerencia
El líder es la fuerza impulsora, el elemento que da vida a cualquier negocio. Sin sus habilidades de liderazgo, los recursos productivos seguirán siendo solo recursos y nunca se convertirán en producción. En un entorno competitivo, la viabilidad y el éxito de una empresa depende principalmente de la calidad y eficacia de la gestión. La única ventaja de cualquier organización puede considerarse las calificaciones y la eficacia de sus líderes.
En una sociedad industrial, la dirección es una clase dirigente especial de líderes. Ya no hablamos de "capital y trabajo" sino de "gestión y trabajo". El concepto de "responsabilidad de capital" ha desaparecido de nuestro léxico junto con el concepto de "derechos de capital". Ahora escuchamos sobre "responsabilidad de la dirección" y también (frase desafortunada) "derechos exclusivos de la dirección". Ahora estamos construyendo un sistema de educación integral y específico para líderes. En 1952, por ejemplo, la administración del presidente estadounidense Dwight Eisenhower se formó deliberadamente precisamente como una administración de gestión.
El surgimiento de la administración como la institución más importante, especial y avanzada se ha convertido en un evento clave en la historia de la sociedad moderna. Rara vez en la historia ha surgido una nueva institución fundamental, una nueva clase dirigente, tan rápido como la administración. Antes, ninguna nueva formación social podía demostrar tan rápidamente su necesidad e incluso su indispensabilidad. Y hay casos bastante raros cuando, en el proceso de formación, una nueva institución enfrentó resistencias, trastornos y conflictos tan insignificantes.
Probablemente, la gestión seguirá siendo una de las principales y más significativas instituciones sociales mientras exista la civilización occidental. La razón de esto no es sólo que la gestión se basa en la naturaleza del sistema industrial moderno y las necesidades de las empresas modernas a las que este sistema proporciona su producción y recursos humanos. El hecho es que expresa las creencias fundamentales de la sociedad occidental moderna: la creencia de que la gestión constante de los recursos económicos proporcionará a una persona un sustento y la convicción de que la transformación económica contribuye al bienestar humano y la justicia social. Como dijo Jonathan Swift hace más de 250 años: el que hizo crecer dos briznas de hierba donde crecía una merece más respeto que cualquier filósofo contemplativo o creador de otro sistema metafísico.
Los argumentos de que los recursos materiales pueden y deben usarse para elevar el espíritu humano no deben considerarse materialismo vulgar. Además, tal idea es generalmente incompatible con nuestra comprensión habitual de esta dirección del pensamiento filosófico. Esta es una especie de idea nueva, moderna y claramente occidental. Antes del advenimiento de la civilización occidental en su forma actual y más allá, la escasez de recursos materiales siempre se ha visto como un obstáculo para la actividad humana y su capacidad para controlar el medio ambiente, y no como una oportunidad y una herramienta con la que puede subyugar a la naturaleza. Los recursos siempre se han considerado dados por Dios e inmutables. Por lo tanto, todas las sociedades, con la excepción del Occidente moderno, vieron los cambios económicos como una amenaza potencial para el individuo y la sociedad en su conjunto, y el primer deber del gobierno era prevenir estos cambios.
Así, la gestión como fuerza responsable de la productividad de los recursos y, en consecuencia, del progreso económico, refleja el espíritu de la era moderna. Esta nueva institución social es necesaria para el mundo moderno, razón por la cual se desarrolló tan rápidamente, encontrando solo una resistencia menor en el camino.
La importancia de la gestión
Los líderes, sus calificaciones, integridad y eficacia son fundamentales para el futuro de los Estados Unidos de América y el mundo. La demanda de ellos crecerá rápida y constantemente.
La Guerra Fría, sin final a la vista, está imponiendo cargas adicionales a nuestra economía que solo podemos soportar con un crecimiento económico sostenido. Es necesario satisfacer constantemente las necesidades militares del país y al mismo tiempo construir y expandir los sectores pacíficos de la economía. De hecho, se requieren esfuerzos sin precedentes por parte de la economía para pasar de la producción civil a la militar y viceversa. La capacidad de satisfacer esta necesidad de la sociedad depende de su supervivencia en el mundo moderno, lo que determina principalmente la demanda de alta competencia de los gerentes, y especialmente de los líderes de las grandes corporaciones.
Hoy, Estados Unidos de América es líder en desarrollo económico y social, lo que hace que la efectividad de la gestión sea un factor decisivo, y lograr esa eficiencia es una tarea mucho más difícil. Después de todo, desde arriba solo hay un camino: hacia abajo. Y para permanecer en la cima, tienes que poner el doble de esfuerzo que para subir. En otras palabras, es muy posible que después de un tiempo, los EE. UU. de la década de 1950 comiencen a parecerse al Reino Unido de la década de 1880, condenado a la degradación debido a la falta de previsión y voluntad para tomar medidas decisivas. Hay pruebas de que existe una tendencia creciente en este país a mantener el statu quo en lugar de avanzar. PERO
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después de todo, los bienes de capital en muchas industrias rápidamente se vuelven obsoletos. La productividad, por otro lado, está creciendo a un ritmo bastante rápido solo en industrias que han aparecido relativamente recientemente, mientras que en muchas otras el crecimiento se ralentiza e incluso se detiene. Solo las más altas calificaciones del personal directivo y la mejora constante de la eficiencia de su trabajo pueden mantener el movimiento hacia adelante, para salvarnos de la complacencia, la complacencia y la pereza.
La gestión juega un papel aún más importante en el extranjero que en los Estados Unidos de América. Que Europa sea capaz de volver a su anterior prosperidad económica depende principalmente de la eficacia de sus gestores. Si los antiguos países coloniales, que desempeñaron el papel de apéndices de materias primas de las potencias metropolitanas, serán capaces de desarrollar sus economías y convertirse en países del mundo libre, en lugar de unirse a las filas del bloque comunista, depende en gran medida de si pueden desarrollar rápidamente sus propios líderes calificados. Por supuesto, el destino de todo el mundo libre de hoy depende de la competencia, las habilidades y la responsabilidad de la gestión.
Tareas de gestión
A pesar de la enorme importancia, obviedad y ubicuidad de la gestión, sigue siendo una institución oscura y poco estudiada de la sociedad moderna. Incluso los empleados de la empresa no siempre entienden lo que hace su gestión y cuáles son sus funciones, cómo los gerentes gestionan la empresa y por qué actúan de una manera particular, ya sea que hagan frente a sus tareas o no. De hecho, la imagen típica que surge ante la mención del liderazgo en la imaginación de personas normales, informadas y razonables (entre ellas, por cierto, muchas ocupan puestos directivos y están altamente calificadas en su campo de actividad) recuerda la del geógrafo medieval. ideas sobre África como región protegida, donde viven los cíclopes y los pigmeos de dos cabezas, donde vuela el inmortal fénix y donde vive el escurridizo unicornio. Entonces, ¿qué es la gestión y cuáles son sus funciones?
Hay dos respuestas bien conocidas a esta pregunta. Uno de ellos define la gestión como liderazgo. En otras palabras, este término es sinónimo de la palabra "líder". Según el segundo punto de vista, un gerente es un empleado que administra el trabajo de otras personas. En otras palabras, "es su función hacer que otras personas hagan su trabajo".
Estas definiciones son, en el mejor de los casos, solo un intento de nombrar a quienes pertenecen a la gerencia (pero, como se mostrará a continuación, ni siquiera nos dicen eso). No revelan la esencia de lo que es la gestión y qué funciones realiza. La respuesta a estas preguntas solo puede obtenerse analizando sus funciones. Después de todo, la administración es un órgano, y puede comprender el propósito de cualquier órgano solo describiendo y comprendiendo sus funciones.
La dirección es un órgano especial de la empresa. Cuando hablamos de una empresa o corporación (como United States Steel o British Coal Board) que decide construir una nueva planta, despedir personal o actuar honestamente con sus clientes, hablamos de decisiones gerenciales, acciones gerenciales, acciones gerenciales. comportamiento. En realidad, esto se refiere a las decisiones, acciones y comportamiento de la dirección de la empresa; después de todo, por sí misma, no es capaz de acciones. Cualquiera que sea la estructura organizativa de la empresa, no puede vivir y funcionar sin la dirección. (En este sentido, las empresas privadas y las industrias nacionalizadas de Gran Bretaña y los monopolios estatales tradicionales, como la oficina de correos, así como los ministerios y departamentos de la Unión Soviética, no son diferentes entre sí).
Entonces, es obvio que la administración es un órgano especial de la empresa; este hecho se da por sentado. Sin embargo, esto lo distingue de los órganos de gobierno de otras instituciones públicas. El gobierno, el ejército o la iglesia, y de hecho cualquier otra institución, también debe tener un organismo cuyas funciones tengan mucho en común con la gestión de una estructura comercial. Pero la gestión como tal es la gestión de una empresa comercial que existe para producir productos y prestar servicios. Por supuesto, al realizar su función principal de acuerdo con actitudes sociales políticas y éticas, una empresa comercial fortalece el poder económico de la sociedad. Pero los principios políticos y éticos (por definición de la lógica) son condiciones colaterales que limitan, modifican, estimulan o ralentizan la actividad económica de una empresa. Y la función principal, el principio vital que determina su naturaleza, es la eficiencia económica.
La función más importante de la gestión es asegurar la eficiencia económica.
Cada decisión y acción de la gerencia debe estar sujeta principalmente a la tarea de garantizar la eficiencia económica, logrando un determinado resultado económico. La existencia misma de la gestión y el poder que posee se justifican sólo si sus actividades producen los resultados económicos necesarios. Sin embargo, estos resultados también pueden ser de naturaleza no económica, por ejemplo, una sensación de satisfacción con la vida de los empleados de la empresa, una contribución al bienestar y la cultura de la comunidad local, y mucho más. Sin embargo, cabe señalar que el trabajo de gestión se considera insatisfactorio si la empresa no logra los resultados económicos requeridos, no produce el producto que el comprador necesita al precio que está dispuesto a pagar por él; si el potencial de producción a su disposición no se mejora (o se mantiene al mismo nivel).
Es en la capacidad de lograr todos estos objetivos donde reside la singularidad de la gestión. Por ejemplo, el Estado Mayor puede preguntarse con fundamento si las medidas que está tomando para fortalecer la capacidad de defensa del país están en consonancia con su estructura económica y bienestar. Sin embargo, si las decisiones militares se basaran en las necesidades económicas del país, entonces éste estaría en peligro, ya que las consecuencias económicas de estas decisiones son un factor limitante secundario, y de ninguna manera su causa principal. Como órgano especial de la organización militar, el Estado Mayor debe poner en primer plano la seguridad nacional. Actuar de otra manera significaría descuidar los deberes inmediatos y exponer al país a la amenaza de la guerra. Del mismo modo, la dirección debe anteponer siempre la eficiencia económica de la empresa (por supuesto, sin olvidar el impacto de sus acciones en la sociedad, tanto dentro como fuera de la empresa).
Así, según nuestra primera definición, la gestión es un órgano económico, o más bien, un órgano económico de una sociedad industrial. Cada una de sus acciones, decisiones, pasos son medidos por indicadores económicos.
La tarea más importante de la gerencia es administrar la empresa.
Esta afirmación, aparentemente bastante obvia, lleva a conclusiones no tan obvias y generalizadas, ya que impone reglas estrictas sobre las acciones de gestión.
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limitaciones y requiere creatividad. En primer lugar, esto significa que las cualificaciones, la competencia y la experiencia de gestión no pueden transferirse sin cambios ni aplicarse a la organización y gestión de otras instituciones. En particular, el éxito de uno u otro líder en la gestión de una empresa no garantiza que vaya a trabajar con el mismo éxito, por ejemplo, en el gobierno. Una carrera en administración de empresas no debe verse como una preparación para el éxito en el gobierno, el ejército, la iglesia o el sistema educativo. La competencia, las calificaciones y la experiencia en el trabajo analítico y administrativo son universales y, por lo tanto, bastante aplicables en diferentes empresas. Sin embargo, estas cualidades tan importantes pueden ser secundarias para lograr los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro. En los Estados Unidos de América todavía se debate acaloradamente si Franklin Roosevelt fue un gran presidente o un verdadero castigo para su país. Sin embargo, incluso sus peores enemigos no consideran necesario decir que Roosevelt fue un administrador inútil, criticando solo sus decisiones políticas más importantes. A nadie se le ocurre decir que estas decisiones pueden estar determinadas por la oferta de los bienes que el comprador necesita al precio que está dispuesto a pagar por ellos, o por mantener en el nivel adecuado e incluso mejorar los recursos utilizados para producir bienes materiales. . Para un político, la tarea más importante de un gerente es solo uno de los muchos factores que deben tenerse en cuenta.
En segundo lugar, la gestión como arte de la gestión nunca se convertirá en una ciencia exacta. Por supuesto, este trabajo puede ser analizado y clasificado sistemáticamente. De hecho, hay características profesionales y un aspecto científico de la gestión. Sería un error decir que la gestión de una empresa se basa en la intuición y las habilidades naturales de una persona en particular. Los requisitos para la gestión y sus elementos son susceptibles de análisis y organización sistemática, y son muy capaces de ser dominados por una persona con las habilidades más ordinarias. Es cierto que este libro se basa en el hecho de que la idea de gerentes "intuitivos" pronto se hundirá en el olvido, ya que cualquier líder puede aumentar su eficacia en todas las áreas de gestión, incluida la gestión de la empresa, mediante el estudio sistemático de los principios, adquiriendo conocimientos organizados y analizando constantemente la experiencia propia en todas las empresas, en todos los puestos directivos. Nada más traerá más beneficios para mejorar sus habilidades, calidad y eficiencia. El hecho es que, en mi profunda convicción, la influencia de un gerente en la sociedad moderna es tan grande que requiere una gran autodisciplina y el cumplimiento de altos estándares de servicio a la sociedad, que son inherentes solo a los verdaderos profesionales.
Sin embargo, la principal prueba de gestión debe ser considerada los resultados económicos de su empresa. Logros específicos, no conocimientos, sirven como prueba de la idoneidad profesional del líder y al mismo tiempo de su objetivo. En otras palabras, la gestión es una práctica, no una ciencia, aunque incluye elementos de ambas. Nada hará más daño a la economía ya la sociedad que intentar profesionalizar la gestión, por ejemplo, graduando directivos o restringiendo el acceso a este campo de actividad a personas que no tengan la titulación académica adecuada.
Sin embargo, la capacidad de proporcionar a un empleado eficaz todas las condiciones para el desempeño exitoso de su trabajo sirve como una buena prueba de la calidad de la gestión. Cualquier intento serio de hacer que la administración sea científica o convertirla en una profesión inevitablemente provocará el deseo de deshacerse de todos estos "pequeños problemas" y la imprevisibilidad de la vida empresarial, los riesgos asociados con ella, los altibajos, la competencia ruinosa, las decisiones irracionales. del comprador, que en última instancia puede privar a la economía de su libertad y capacidad de desarrollo. No es casualidad que los pioneros de la gestión científica acabaran exigiendo una total cartelización de la economía; el ejemplo más llamativo de este enfoque es el trabajo de Henry Gant, socio de Frederick Taylor. El movimiento alemán de "racionalización", que surgió en la década de 1920 en línea directa con la gestión científica estadounidense, también trató de hacer que el mundo fuera lo más seguro posible para la gestión profesional mediante la cartelización de la economía. En nuestro propio país, los defensores de la gestión científica jugaron un papel importante en el movimiento tecnocrático, tratando de crear un supercártel a nivel nacional a través de la Ley de Recuperación Industrial Nacional (en 1933) en el primer año del New Deal del presidente Roosevelt.
El poder y la responsabilidad de la administración están estrictamente limitados. Por supuesto, para cumplir con éxito sus deberes en la gestión de la empresa, la gerencia tiene poderes sociales y gerenciales considerables, lo que les da derecho a ejercer cierto poder sobre los empleados. Sin duda, la gran importancia de las empresas en una sociedad industrial convierte inevitablemente a la dirección en uno de los grupos protagonistas de la misma. Sin embargo, dado que la tarea principal del jefe es lograr ciertos resultados económicos por parte de la empresa, el poder de los gerentes se limita solo al desempeño de sus funciones directas. Así, cualquier intento de aprovechar la posición especial de uno para influir en personas que van más allá del ámbito de los deberes asociados a la necesidad de obtener determinados resultados económicos puede ser valorado como una usurpación de poder. Además, la gerencia es solo uno de varios grupos líderes en la sociedad; y está en su propio interés nunca ser o convertirse en el único grupo líder. La responsabilidad social de la gerencia es parcial, no integral, respectivamente, y su autoridad se extiende solo a un área limitada de actividad. Si se declara a sí mismo como el único grupo dirigente (o al menos el más poderoso entre ellos), o bien será rechazado de inmediato y perderá incluso el poder al que tiene derecho, o bien empujará al país hacia una dictadura que le arrebatará poder y posición no sólo de sí mismo sino también en todos los demás grupos de una sociedad libre.
El papel de la dirección como órgano de la empresa limita su alcance y potencial, pero al mismo tiempo impone la obligación de ser creativo en su trabajo, ya que su tarea principal es la gestión. Y la gestión no puede ser pasiva, por el contrario, requiere acciones activas encaminadas a la consecución de resultados.
Los economistas solían ver el espíritu empresarial como una actividad pasiva: en su opinión, el éxito en los negocios estaba asegurado por un ajuste rápido e inteligente a las condiciones económicas.
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Por supuesto, en cualquier caso, es importante adaptarse rápidamente a los cambios económicos, tomando decisiones informadas y razonables para ello. Pero la gestión no se limita a la respuesta pasiva y la adaptación. Implica la responsabilidad de tratar de moldear el entorno económico, de planificar, iniciar e implementar cambios en él, de esforzarse constantemente por superar las restricciones impuestas por las circunstancias económicas a la libertad de acción del empresario. Así, el círculo de lo posible -o "condiciones económicas" de que hablan los economistas- es sólo un polo en la gestión de una empresa. Y el círculo del deseo de esta empresa es el otro polo. Y a pesar de que, aparentemente, una persona nunca podrá subyugar por completo el entorno en el que actúa, y siempre estará limitado por el marco de posibilidades reales, la tarea especial de la administración es primero hacer posible lo deseado, y luego convertirlo en realidad, es posible en realidad. La gestión no puede ser considerada un simple producto de la economía, ya que es su creadora. Será posible hablar de administración solo si la administración aprende a controlar y cambiar las circunstancias económicas como resultado de acciones conscientes y con un propósito. Así, gestionar una empresa es gestionar por objetivos. Este punto esencial forma la base de este libro.
Gerente de gestión
Una empresa está obligada a realizar una actividad económica. Así, la creación de una empresa productiva basada en los recursos humanos y materiales es la segunda función de la gestión. Más precisamente, es una función de gestión de los gerentes.
Una empresa, por definición, está obligada a producir más o mejor que todos los recursos invertidos en ella y utilizados en esta. La empresa es un todo y algo más que la suma de sus partes. Además, la calidad y cantidad del producto producido debe exceder la cantidad mecánica de recursos invertidos en la producción.
Para crear una empresa de pleno derecho a partir de un conjunto de recursos, no basta con combinarlos en una determinada secuencia lógica, y luego agregar un poco de capital y el dinero fluirá como un río. Aunque muchos economistas del siglo XIX pensaron así (y algunos de sus seguidores todavía piensan así). Para que la empresa cumpla con la tarea que se le ha asignado, es necesario transformar los recursos. Y esto no puede ocurrir por sí solo a partir de un recurso tan inanimado como el capital. Esto requiere gestión.
También es claro que sólo capital humano. Todos los demás recursos obedecen a las leyes de la mecánica. Por supuesto, se pueden utilizar de forma más o menos racional, pero por sí solos no dan un resultado mayor que la suma de todos los componentes. Al mismo tiempo, al sumar recursos inanimados, siempre se debe minimizar la "contracción" y el "daño" inevitables que ocurren en la "salida". De todos los recursos a nuestra disposición, sólo el humano crece y se desarrolla. Solo intencio populi (una expresión del gran pensador político de la Edad Media y estadista Sir John Fortescue): esfuerzos decididos, enfocados y unidos. gente libre– capaz de producir un todo genuino. De hecho, una sociedad capaz de crear un todo mayor que la suma de sus partes constituyentes ha sido llamada ejemplar desde la época de Platón.
Por crecimiento y desarrollo, nos referimos a la capacidad de una persona para determinar de forma independiente su contribución a la causa común. Sin embargo, todavía definimos al trabajador lego (en oposición al gerente) como una persona que sigue órdenes y órdenes y no tiene ninguna responsabilidad por las decisiones relativas a su trabajo o al trabajo de sus colegas. Desde este punto de vista, un trabajador ordinario (o ejecutante) no es diferente de otros recursos materiales, y su contribución al trabajo de la empresa está sujeta a las leyes de la mecánica. Mientras tanto, este es un concepto erróneo grave, que no radica en la definición incorrecta del trabajo del ejecutante, sino en nuestra incapacidad para comprender que muchas tareas de un empleado ordinario son, de hecho, gerenciales y serían mucho más productivas si fueran considerado de esa manera. Así, esto no cambia el hecho de que es la gestión de los gerentes la que asegura el funcionamiento de la empresa.
Este hecho se refleja en la terminología que usamos para describir las diversas actividades que crean una empresa productiva que funciona bien. Hablamos de "organización" - la estructura formal de la empresa, pero con esto nos referimos a la organización de los gerentes y sus funciones; ni los ladrillos, ni la argamasa, ni el simple trabajador tienen cabida en la estructura organizativa. Estamos hablando del "liderazgo" y el "espíritu" de la empresa. Pero el liderazgo lo marcan los líderes y se manifiesta principalmente en la gestión, en cuyo entorno nace el espíritu de la empresa. Estamos hablando de las "metas" y resultados de la empresa. Pero estos son los objetivos de su liderazgo, y la eficacia de las actividades está determinada por los resultados del trabajo de gestión. Y si la empresa no se desempeña satisfactoriamente, contratan a un nuevo gerente, no a un nuevo personal.
Los gerentes, por cierto, son el recurso más costoso de la empresa. Escuchamos todo el tiempo que un buen ingeniero o contador con 10 a 12 años de experiencia equivale a una inversión directa de $ 50,000 además de la contribución que ya han hecho al éxito de la empresa. Por supuesto, esta cifra es arbitraria, aunque la magnitud del error en este caso puede llegar a ser nada más que con un cálculo cuidadoso del retorno de la inversión en el equipo de la empresa. Pero incluso si resultara ser mucho menor, aún sería lo suficientemente grande como para convencernos de que la inversión en gerentes (que, por cierto, nunca se tienen en cuenta en los estados financieros) supera la inversión en cualquier otro recurso. Por lo tanto, el principal requisito para la gestión de cualquier negocio es utilizar inversiones con el máximo
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eficiencia.
La gestión de gerentes mejora la productividad de los recursos de una empresa. Y dado que la gestión es un fenómeno complejo y multifacético (incluso en las empresas más pequeñas), la gestión de gerentes inevitablemente se vuelve no solo vital, sino también muy difícil.
Gestión de puestos de trabajo y trabajadores
La última función de la dirección es gestionar al trabajador y al trabajo. El trabajo debe hacerse, y el recurso por el cual se hace esto es todo el personal, desde empleados poco calificados hasta verdaderos profesionales, desde simples cargadores hasta directores ejecutivos. El trabajo debe organizarse de tal manera que los empleados realicen las tareas correspondientes a sus habilidades y destrezas con la máxima productividad y eficiencia. Para ello, el trabajador debe ser visto como un recurso que posee especiales cualidades físicas, talentos y deficiencias y que requiere el mismo trato que cualquier recurso material, como las materias primas utilizadas en la elaboración de un producto. Sin embargo, a diferencia de otros recursos, las personas tienen (que también se debe tener en cuenta) individualidad, posición cívica, capacidad de controlar la calidad y el volumen de su trabajo, por lo que necesitan motivación, sentido de pertenencia a una causa común, sentido de satisfacción, incentivos y recompensa, liderazgo, ocupar una determinada posición en la sociedad. Y es la gestión, y sólo la gestión, la que es capaz de satisfacer estas necesidades, ya que esto debe hacerse a través del trabajo en una empresa donde la gestión lo mueve todo.
En cualquier trabajo de gestión, hay otro factor importante que generalmente no puede llamarse una función de gestión, sino que debe considerarse una dimensión adicional. Este es el factor tiempo. Siempre es necesario tener en cuenta tanto las exigencias del momento actual como la perspectiva a largo plazo. Los problemas de gestión no pueden resolverse si se sacrifican los intereses a largo plazo (y quizás incluso la supervivencia) de la empresa en nombre de la obtención de beneficios inmediatos. Sin embargo, también es irresponsable arriesgarse a obtener ganancias este año en nombre de las grandes perspectivas del futuro lejano. No es raro que la gerencia produzca excelentes resultados económicos mientras dirige la empresa, pero después de que se van, la empresa se hunde rápidamente, ejemplificando una gestión mediocre debido a la falta de equilibrio entre las necesidades del presente y las del futuro. Los "resultados económicos" momentáneos logrados a través del agotamiento irreflexivo del capital son, de hecho, una ficción. En todos los casos en que no es posible equilibrar (o, mejor aún, armonizar) las necesidades del momento presente y futuro, el capital, es decir, los recursos utilizados para producir un producto, se pone en peligro y se destruye.
Dado que la gerencia toma decisiones con respecto a ciertas acciones, es extremadamente necesario que tenga en cuenta el factor tiempo. Después de todo, cualquier acción siempre está dirigida a lograr ciertos resultados en el futuro. Cada persona, cuya tarea es actuar (y no sólo saber), dispone del futuro. Por dos razones, el tiempo es de particular importancia para la gestión y presenta un desafío particular. Primero, la esencia del progreso económico y tecnológico es tal que la oportunidad de cosechar los beneficios las decisiones de gestión y para convencerse de su corrección o falacia cada año se retrotrae a un tiempo cada vez más lejano. Hace cincuenta años, a Edison le tomó cerca de dos años encontrar soluciones de diseño aceptables y producir el primer dispositivo de prueba. Hoy, sus seguidores pasarían al menos quince años implementando su idea. Hace cincuenta años, según los cálculos, los equipos nuevos se amortizaban por completo en dos o tres años; hoy, cuando la inversión de capital por trabajador es unas diez veces mayor que a principios del siglo pasado, el período de autosuficiencia en la misma industria ya es de diez a doce años. Y tomará aún más tiempo crear y pagar por completo una organización compuesta por personas (por ejemplo, un personal de ventas o un grupo de líderes).
En segundo lugar, quizás solo la dirección siempre tiene que vivir tanto en el presente como en el futuro; esta es otra característica de la dimensión del tiempo. El líder militar también tiene que operar tanto con el presente como con el futuro. Pero tiene que vivir tanto en el presente como en el futuro solo en casos excepcionales. En tiempos de paz, solo piensa en el futuro, ya que el presente para él representa la preparación para una posible guerra. Durante el período de guerra, tiene en cuenta el presente y, quizás, el futuro cercano: solo le importa ganar la guerra en curso, y todo lo demás se desvanece en un segundo plano. Pero la dirección tiene que asegurar el éxito y la rentabilidad de la empresa en el presente, de lo contrario puede que no tenga futuro. Al mismo tiempo, la dirección está obligada a asegurar el futuro crecimiento y desarrollo (o al menos la supervivencia) de la empresa, de lo contrario se puede considerar que ha faltado a su deber de mantener la productividad de sus recursos y preservar el capital. (El único paralelo a este problema temporal es el dilema que a menudo enfrentan los políticos, el dilema entre la responsabilidad social y la necesidad de ser reelegido como condición necesaria para contribuir al bien público. Sin embargo, un político cínico puede justificarse diciendo que las promesas dadas a los votantes y las acciones reales después de ser elegido para un puesto de responsabilidad no necesitan ser consistentes. Sin embargo, los esfuerzos del gerente para lograr resultados hoy, en el presente, se reflejarán en el futuro de la empresa, y los intentos de asegurar el futuro resultados (por ejemplo, invertir en investigación y desarrollo o equipo) afectan los resultados actuales).
La naturaleza compleja de la gestión.
Las tres funciones de la administración (administración de la empresa, administración gerencial y administración de empleados y puestos) pueden estudiarse, analizarse y evaluarse por separado. Cada uno de ellos está influenciado por la dimensión del tiempo presente y futuro. Sin embargo, en el trabajo diario, la gerencia no puede separar estas funciones, así como es imposible separar las decisiones sobre el presente de las decisiones sobre el futuro. Cualquier decisión de gestión siempre afecta a las tres funciones de gestión, y esto debe tenerse en cuenta. Las decisiones más importantes encaminadas a la consecución de logros futuros suelen tomarse como decisiones sobre el presente, como la elaboración del presupuesto actual para trabajos de investigación, resolución de situaciones de conflicto, promoción y despido de empleados, seguimiento del cumplimiento de estándares de producción o atención al cliente.
No se puede decir que una de estas funciones sea más importante que las otras, o que se requiera más habilidad y competencia de la gerencia para realizarla. De hecho, la eficiencia económica está en primer plano, ya que es para la producción de bienes materiales que existe la empresa. Sin embargo, si la empresa no está
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funciona, no puede ser rentable, por excelente que sea la gestión. Lo mismo se aplica a la gestión ineficaz de empleados y puestos de trabajo. Los resultados económicos obtenidos de la ineficiente gestión de la empresa, en realidad, son ilusorios: sólo conducen a un despilfarro de capital sin sentido. La eficiencia económica lograda por la mala gestión de un trabajador o puesto de trabajo es igual de engañosa, porque conduce a un aumento de costos que reduce la competitividad de la empresa y siembra odio y enemistad entre diferentes grupos de trabajadores. Al final, todo esto imposibilita en principio el trabajo de la empresa.
La gestión empresarial es de suma importancia porque la empresa es una institución económica; pero la gestión de directivos, empleados y trabajo es también una función igualmente importante de la dirección. La sociedad, que no es una institución económica, está sumamente interesada en estas dos áreas de gestión, ya que en ellas se realizan actitudes y objetivos sociales fundamentales.
En este libro, consideraremos el presente y el futuro inseparablemente, y cada una de las tres funciones principales de la administración (dirección de la empresa, gerentes, empleado y trabajo) por separado. Sin embargo, no debemos olvidar que en la práctica, en cada acción individual, los gerentes siempre combinan estas tres funciones. Tampoco debemos olvidar que la especificidad de la gestión es realizar las tres funciones simultáneamente, utilizando las mismas personas para implementar la misma solución. De hecho, para responder a la pregunta "¿Qué es la gestión y cuáles son sus funciones?" Sólo puede decirse que la dirección es un órgano universal que dirige una empresa, los directivos, así como un empleado y obra. Si nos saltamos al menos una de las funciones, entonces ya no tendremos que hablar de gestión, ya que en este caso no habrá ni empresa ni sociedad industrial.
Problema de gestión
En el contexto de la revolución industrial, la gestión enfrenta una prueba seria de su competencia y su problema más difícil llamado "Automatización".
Se ha escrito mucha literatura oscura de "ciencia ficción" sobre la automatización. Los menos fantasiosos de estos artículos hablan de fábricas donde cada operación se realiza apretando el botón correspondiente (aunque hay muchas tonterías en ellos). La irrupción de las nuevas tecnologías nos hace recordar las consignas de los “planners” de los años 30 del siglo XX. Los autores de estas obras intentaron asustar al lector crédulo con la pesadilla inminente de un paraíso tecnocrático en el que una persona no toma decisiones y, en consecuencia, no tiene ninguna responsabilidad por ellas; en un mundo así no hay necesidad de gestión, ya que la decisión de apretar ciertos “botones” (como resultado de los cuales se producen y distribuyen innumerables bienes materiales) la toma el “cerebro electrónico”.
Estos cuentos matemáticos nos dicen que debido a la enorme inversión de capital requerida para implementar nuevas tecnologías, solo las empresas gigantes podrán sobrevivir. Se nos dice (especialmente en Europa) que la inevitable eliminación de la competencia conducirá a la posible e incluso necesaria nacionalización de los monopolios así creados. La fábrica de botones del futuro necesitaría pocos o ningún trabajador (sin embargo, no está claro quién podría comprar los productos producidos en masa por tales fábricas si la mayoría de nosotros estuviéramos desempleados). Estas empresas sólo necesitan Personal técnico: ingenieros electrónicos, físicos teóricos, matemáticos, incluso vigilantes, pero no gerentes. Los futuristas no están de acuerdo en varios temas relacionados con el futuro, pero están de acuerdo en una cosa: no se necesitarán gerentes.
Es cierto que los partidarios de una economía dirigida y la planificación central (especialmente en Europa) argumentan de manera similar. Prácticamente todas las predicciones se derivan lógicamente de las recomendaciones que estos planificadores nos han obsequiado recientemente. Ahora que el mundo libre ha abandonado la teoría y la práctica de la economía planificada, se intenta hacernos tragar las mismas "medicinas" con el pretexto de que inevitablemente tendremos que tomarlas de todos modos.
que es la automatizacion
Todas estas conclusiones y evaluaciones, todos estos temores no tienen nada que ver con lo que realmente nos traerá la aparición de las nuevas tecnologías. Para no ser infundado, sino basarse en hechos, se pueden dar bastantes ejemplos (por ejemplo, de la industria de refinación de petróleo o de la producción de materiales sintéticos) de lo que es la automatización y a qué conduce.
Por su naturaleza, la automatización no es un fenómeno técnico. Como cualquier tecnología, la automatización es ante todo un cierto sistema de conceptos, y sus aspectos técnicos son más resultados que causas.
El primer concepto es metafísico. En la variabilidad de los fenómenos observados, se puede notar cierta estabilidad y previsibilidad. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologías, a diferencia de la producción individual, no se centran en la destreza y habilidad del trabajador como principio unificador del trabajo, y además, en contraste con la teoría de la producción en masa planteada por Henry Ford, y en el producto como principio organizador. . Lo principal en este concepto es el proceso como un todo único y armonioso. En consecuencia, el objetivo se convierte en la optimización de procesos como la producción de una variedad mucho mayor de productos con la máxima estabilidad, menor costo y menor esfuerzo. De hecho, cuanto menor sea la variabilidad y la fluctuación en este proceso, mayor puede ser la variedad de productos producidos.
Finalmente, la nueva tecnología incluye el concepto de control dirigido a mantener un equilibrio entre fines y medios, resultados y esfuerzo realizado. La automatización requiere que lo significativo y lo esencial se configuren con anticipación y se utilicen como un controlador de proceso estándar y de inicio automático.
El mecanismo para tal control puede ser extremadamente simple.
En el Departamento de Siniestros de una compañía de seguros de vida, las pólizas que necesitan un procesamiento especial, por ejemplo, debido a la falta de ciertos documentos o información necesaria, redacción poco clara, se transfieren a un empleado que las trata individualmente. Se puede capacitar a un empleado para que realice sus funciones en pocos días (además, este procesamiento se puede hacer a máquina). Este método permite que aproximadamente el 98 por ciento de las pólizas de seguro redactadas correctamente se procesen de forma rápida y sin problemas, a pesar de las miles de opciones de método de pago, distribución a los beneficiarios y otros matices. El simple sacrificio controla adecuadamente y permite que el proceso se lleve a cabo con éxito.
A veces se requiere un equipo sofisticado para el control. Puede llevarse a cabo en forma de "retroalimentación", mientras que para ejecutar correctamente y ajustar el proceso, si es necesario, sus resultados regresan
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a uno de los pasos anteriores.
El ejemplo más simple de este tipo es la "válvula de seguridad" en una caldera de vapor, que se eleva bajo la presión del vapor, abriendo un orificio para que escape el exceso de vapor. En este caso, la presión disminuye y la válvula de seguridad vuelve a su posición original y cierra la salida. El mismo principio se aplica al sistema endocrino humano. El principio de retroalimentación también se utiliza en el sistema electrónico de control de armas antiaéreas.
Sin embargo, el mecanismo de control para la automatización es secundario. Sin embargo, es importante que este mecanismo esté integrado en el proceso y lo apoye, ya sea eliminando todo lo que no se pueda procesar o corrigiéndolo para garantizar el resultado deseado.
Solo después de haber pensado cuidadosamente estos conceptos, uno puede comenzar a usar máquinas y mecanismos de manera efectiva.
Después de tal comprensión conceptual, la mecanización de operaciones repetitivas se vuelve posible y económicamente justificada. Por ejemplo, al usar una máquina, puede mover material de un dispositivo a otro, cambiar su posición en el dispositivo, transferirlo de una máquina a otra. Es posible mecanizar el procesamiento de materiales, abandonando la mano de obra que no requiere altas calificaciones (por regla general, esta es la realización de operaciones repetitivas por parte de un trabajador en la producción en masa). También puede mecanizar, configurar equipos y tomar decisiones de rutina (por ejemplo, si la máquina se ha sobrecalentado, si la herramienta de corte se ha desafilado).
Sin embargo, tal mecanización aún no puede considerarse automatización. Esto es solo el resultado de la automatización, y no es tan necesario. Hay muchos ejemplos de producción en masa eficiente sin el uso de un transportador, como la clasificación de cheques en una cámara de compensación. También hay muchos ejemplos de automatización sin el uso de ninguna "máquina", sin mencionar los notorios "botones".
Así, los métodos, herramientas y equipos utilizados en la automatización, como en cualquier tecnología, están determinados por la tarea que se está realizando y son específicos de la misma. No son la esencia de la automatización, al igual que la automatización no se limita a su aplicación. La automatización es el principio de organización del trabajo. Por lo tanto, se puede utilizar, por ejemplo, en el trabajo de oficina en la misma medida que en la producción industrial.
Automatización y trabajador
La creencia generalizada de que el trabajo de los robots reemplazará al trabajo humano es una ilusión.
“Un día me pusieron a cargo de manejar una computadora”, dice uno de mis alumnos. “Por eso me sorprende que algunas personas digan que la computadora controla mi trabajo”.
De hecho, la introducción de nueva tecnología crea nuevos puestos de trabajo y aumenta la demanda de especialistas altamente calificados y bien formados (sin embargo, surge el problema del reciclaje y la formación avanzada).
Hasta hace muy poco, la gente creía que la producción en masa -la revolución industrial de ayer- dejaría sin trabajo a mucha gente. Hoy entendemos que, por el contrario, condujo a un rápido aumento del número de puestos de trabajo en el sector manufacturero. Pero todavía existe la opinión de que en la producción en masa, la mano de obra calificada es desplazada por la mano de obra no calificada. Hoy no es difícil probar la falacia de esta creencia. Por ejemplo, en los Estados Unidos, donde los métodos de producción en masa están muy extendidos, la cantidad de personal educado y bien capacitado está creciendo rápidamente. Y el trabajador no calificado de ayer, que antes solo usaba la fuerza física, hoy ha mejorado sus habilidades, convirtiéndose en un operador de máquina, es decir, una persona más capacitada y educada, que produce más bienes materiales y vive con mejores niveles de vida.
Los cambios tecnológicos de hoy contribuyen al desarrollo del progreso, pero no desplazan el trabajo humano. Por el contrario, su implementación requiere una gran cantidad de especialistas altamente calificados y bien capacitados: gerentes que piensan y planifican el trabajo, técnicos y trabajadores altamente calificados que diseñarán y construirán nuevos equipos, los mantendrán y los administrarán. De hecho, es probable que el principal obstáculo para la rápida propagación del cambio sea la falta, en casi todos los países, de recursos humanos calificados.
Es poco probable que la aplicación de nuevas tecnologías requiera la creación de empresas gigantescas, sin mencionar el hecho de que los monopolios resultantes suplantarán a las empresas pequeñas e independientes. En algunas industrias, la nueva tecnología puede aumentar el tamaño de las unidades económicas individuales. Sin embargo, en muchos otros (por ejemplo, la producción de acero bruto), hará económicamente posible (e incluso necesario) el surgimiento de empresas más pequeñas.
Por último, no puede considerarse justificada la afirmación de que la aplicación de nueva tecnología conducirá a un aumento notable de los requisitos de capital. La inversión por trabajador empleado en la producción, por supuesto, aumentará. Sin embargo, la inversión por empleado puede no aumentar en absoluto, ya que se necesitan más técnicos y gerentes. Además, nuestra experiencia no confirma la posibilidad de aumentar la inversión por unidad de producción.
requisitos de gestión
Lo que es más importante, la nueva tecnología no hará superfluos a los gerentes ni los reemplazará con meros técnicos. Por el contrario, requerirá mucha más gente que pueda gestionar. La esfera de la gestión se ampliará significativamente: muchos trabajadores ordinarios se verán obligados a aprender a realizar funciones de gestión; los especialistas técnicos tendrán que comprender la esencia de la gestión y desarrollar un tipo de pensamiento gerencial. En todos los niveles de gestión, aumentarán los requisitos de responsabilidad y competencia del gerente, su intelecto y previsión; requerirá la capacidad de hacer una elección razonable entre riesgos alternativos, conocimientos y habilidades económicos, así como la capacidad de gestionar gerentes, trabajadores y trabajo, y competencia en la toma de decisiones.
Por lo tanto, no puede haber dudas sobre la inevitabilidad o incluso la conveniencia de la planificación central y el monopolio en forma de cartel nacionalizado o privado. Por el contrario, la nueva tecnología requerirá la máxima descentralización, flexibilidad y autonomía de gestión. En la nueva era, cualquier sociedad que pretenda deshacerse de la libre gestión de la empresa autónoma y quiera un control centralizado de la economía a través de la planificación está condenada a vegetar. Cualquier empresa que quiera aumentar la centralización del poder y la responsabilidad y tomar decisiones al más alto nivel fracasará. Perecerá, como se extinguieron los reptiles gigantes en tiempos prehistóricos, porque es imposible controlar un cuerpo enorme con la ayuda de un minúsculo sistema nervioso central que no ha sido capaz de adaptarse a los rápidos cambios en ambiente.
En vista de lo anterior, ninguna descripción de la naturaleza de la gestión puede considerarse completa sin tener en cuenta
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factor de automatización. Me inclino a creer que la automatización no nos tomará por sorpresa, como una inundación repentina, sino que se extenderá gradualmente, aunque de manera constante. El futuro sin duda está en la automatización, y el país que primero entienda la importancia de este fenómeno y lo implemente y aplique de manera sistemática, se asegurará una posición de liderazgo en productividad y bienestar en la segunda mitad del siglo XX. Un ejemplo de ello es Estados Unidos de América que, al darse cuenta de los beneficios de la producción en masa y aplicarla ampliamente, aseguró el liderazgo mundial en la primera mitad del siglo XX. Y no tengo ninguna duda de que la posición de liderazgo pertenecerá al país cuyos gerentes serán los primeros en dominar el arte de la gestión y aplicarlo al máximo.
Administración de Empresas
Historia de Sears
Un tema tan importante como la gestión empresarial debería ser objeto de muchos libros. Sin embargo, casi no hay libros sobre este tema.
Hay cientos, si no miles, de libros sobre la gestión de las diversas funciones de una empresa, como la fabricación y el marketing, las finanzas y la ingeniería, las adquisiciones, el desarrollo de recursos humanos, las relaciones públicas y otras. Sin embargo, todavía no tenemos dónde leer sobre qué es la gestión empresarial y qué requiere, cuáles son las metas, objetivos y funciones de la dirección.
Y no es casualidad. La escasez de escritos sobre este tema refleja la ausencia de una teoría económica coherente de la empresa. En lugar de presentar nuestra propia teoría, primero estudiemos lo que sucede en una empresa real. En mi opinión, es difícil encontrar una mejor ilustración de lo que es un negocio y lo que significa administrarlo que una de las empresas estadounidenses más exitosas: Sears, Roebuck and Company.
Sears se fundó a finales de los siglos XIX y XX, cuando quedó claro que los agricultores estadounidenses representaban un mercado separado y distinto. Separado - debido al hecho de que el aislamiento de los agricultores hace que los canales de distribución existentes sean prácticamente inaccesibles para ellos; especial: debido a las necesidades específicas, que difieren en muchos aspectos de las necesidades del comprador de la ciudad. En general, casi no se utilizó el enorme poder adquisitivo de los agricultores, aunque cada uno de ellos tenía un bajo poder adquisitivo.
Entonces, para el agricultor era necesario crear un nuevo canal de distribución y producir los productos que necesitaba. Era necesario establecer un suministro regular de una gran cantidad de productos necesarios a bajo precio. Los agricultores necesitaban una garantía de fiabilidad y honestidad por parte del proveedor, ya que el aislamiento físico del agricultor no permitía comprobar la calidad del producto antes de recibirlo ni cobrar una compensación en caso de entrega de mercancías de mala calidad.
Así, para crear Sears, Roebuck & Co, fue necesario analizar cuidadosamente al cliente y al mercado; era especialmente importante averiguar qué era exactamente de “valor” para el agricultor. Además, se requería innovación en cinco áreas.
Primero, era necesario introducir un sistema de comercialización, es decir, encontrar y desarrollar fuentes de suministro de productos específicos que los agricultores necesitaban, en la cantidad y calidad requeridas, y también a un precio aceptable para ellos.
En segundo lugar, se necesitaba un catálogo de pedidos por correo para reemplazar los viajes de compras a la gran ciudad que el agricultor no siempre podía pagar. Dicho catálogo debía publicarse con regularidad, y no ocasionalmente, como folletos publicitarios que ofrecen promociones y ventas. También era necesario abandonar la práctica de la venta directa y dejar de inducir al agricultor a comprar elogiando lo que realmente no necesita, y describir objetivamente los productos ofrecidos. El objetivo de la empresa era conseguir un cliente habitual, para ello tenía que convencerlo de la fiabilidad del catálogo y de la empresa que comerciaba con él. Se suponía que el catálogo se convertiría en algo así como un "libro de deseos" para el agricultor.
En tercer lugar, la actitud familiar de "que el comprador sea prudente" tuvo que ser reemplazada por una nueva: "que el proveedor sea prudente". La introducción del nuevo concepto condujo al surgimiento de la famosa política de "reembolsos, sin preguntas" de Sears.
En cuarto lugar, era necesario idear una forma de procesar una gran cantidad de pedidos de forma económica y rápida. Sin un negocio de pedidos por correo, nada de esto hubiera sido posible.
Finalmente, era necesario organizar y capacitar a los empleados. Hay que tener en cuenta que cuando Sears, Roebuck & Co recién comenzaba, no contaba con personal calificado, como especialistas en compras, contadores versados en los nuevos requerimientos de manejo de inventario, artistas para ilustrar catálogos, empleados que pudieran procesar pedidos.
La empresa lleva el nombre de Richard Sears. Sin embargo, no la convirtió en una empresa comercial moderna. En términos generales, lo que creó Sears difícilmente puede llamarse un negocio en el verdadero sentido de la palabra. Un hombre de negocios exitoso, compraba bienes en una venta y los revendía usando una publicidad muy ingeniosa. Cada una de sus transacciones era en sí misma una "empresa", al final de la cual fue liquidada. Sears amasó una fortuna sustancial gracias a sus especulaciones. Pero nunca podría construir una empresa, y mucho menos sostenerla por mucho tiempo. Además, probablemente tendría que ir a la quiebra, como muchos otros antes que él, que actuaron de la misma manera.
Sears, Roebuck & Co debe su transformación en una próspera empresa comercial a Julius Rosenwald, quien dirigió la empresa en 1895. En 1905, se abrió una empresa de pedidos por correo en Chicago. Rosenwald analizó el mercado y comenzó a expandir sistemáticamente los canales de venta. Concibió y desarrolló un catálogo de pedidos por correo, que comenzó a publicarse regularmente. Rosenwald introdujo una política de "garantía de satisfacción del cliente o devolución del dinero". Construyó una estructura organizativa de alto rendimiento y otorgó a los gerentes la máxima autoridad, haciéndolos totalmente responsables de los resultados. Más tarde, ofreció a cada empleado una cierta participación en la empresa, que se pagó con las ganancias. Así, Rosenwald puede ser considerado el padre no sólo de Sears, Roebuck & Co, sino también de la “revolución
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en la distribución”, que, habiendo provocado cambios profundos, se convirtió en un factor vital en el crecimiento económico de América en el siglo XX.
Rosenwald solo no hizo una contribución temprana importante a Sears, Roebuck & Co. El negocio de pedidos por correo de Chicago fue fundado en 1903 por Otto Dohring. Cinco años antes de la llegada de las fábricas de Henry Ford, se abrió la primera fábrica moderna de producción masiva, con un desglose del trabajo en las operaciones repetitivas más simples, una línea de montaje, elementos intercambiables estandarizados y, lo que es más importante, un horario de trabajo claro para todo el empresa.
A partir de esta fundación, al final de la Primera Guerra Mundial, Sears, Roebuck & Co se había convertido en una verdadera institución nacional: en los hogares de muchos granjeros, el catálogo de Sears ("libro de los deseos") era el único libro (excepto, de supuesto, la Biblia).
La segunda etapa en la formación de la empresa comenzó a mediados de los años 20. Durante este período, el general Robert Wood gobernó todo, así como Julius Rosenwald fue el personaje principal en la primera etapa de su historia.
A mediados de la década de 1920, cuando Wood se unió a la empresa, el mercado original de Sears estaba experimentando cambios rápidos. Los agricultores ya no estaban aislados: muchos de ellos tenían autos que les permitían llegar a la ciudad para comprar los productos necesarios en las tiendas. Así, en el pasado, un mercado distinto y separado (en gran parte gracias a Sears) se acercaba rápidamente al estilo de vida y los estándares de la vida urbana de clase media.
Con esto llegó un gran mercado de la ciudad, también algo aislado y mal abastecido, como el mercado de agricultores veinticinco años antes. Para entonces, la población urbana de bajos ingresos ya había superado los viejos estándares de vida y adquirido nuevos hábitos de consumo. Las personas comenzaron a ganar más dinero, por lo que tenían el deseo de comprar los mismos productos que compran las personas con ingresos medios y altos. En otras palabras, el país se estaba convirtiendo rápidamente en un gran mercado homogéneo, mientras que el sistema de distribución todavía estaba diseñado para mercados separados y aislados.
Wood reconoció esta tendencia incluso antes de unirse a Sears. El análisis lo convenció de la necesidad de reenfocar Sears en las tiendas. ventas al por menor, que serviría no solo a los agricultores que poseen automóviles, sino también a los habitantes de la ciudad.
Para dar vida a esta idea, él, al igual que Rosenwald, tuvo que implementar una serie de innovaciones importantes. Para garantizar el suministro, era necesario introducir dos importantes funciones nuevas: el desarrollo de productos y la búsqueda de fabricantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los productos para la clase rica, como los refrigeradores en la década de 1920, debían estar disponibles para un "mercado masivo" con un poder adquisitivo limitado. Y esto requería la creación de proveedores, a menudo a expensas de la empresa y con la ayuda de gerentes capacitados por Sears. Esto implicó otra innovación importante: el desarrollo de una política de relación entre Sears y los proveedores, especialmente aquellos a quienes la empresa compraba grandes cantidades de productos. Además, era necesario analizar y planificar regularmente la gama de productos, así como apoyar sistemáticamente a los pequeños proveedores capaces de producir un producto para el mercado masivo. La mayoría de estas tareas estuvo a cargo de T. W. Hauser, quien se desempeñó como vicepresidente de ventas de la compañía durante muchos años. Hay que decir que establecer una distribución masiva de productos en la segunda etapa del desarrollo de la empresa no fue menos importante que crear una empresa de venta por correo y catálogos en la primera etapa. Y la solución de estos problemas ha hecho una importante contribución al desarrollo de la economía estadounidense.
La transición a un sistema minorista requirió una gran cantidad de gerentes de tienda. Debido a que el pedido por correo no brindaba capacitación para la administración de tiendas minoristas, durante los primeros diez a quince años, casi hasta el comienzo de la Segunda Guerra Mundial, Sears necesitaba desesperadamente gerentes. Por lo tanto, la innovación sistémica era más necesaria en el campo de la formación del personal, y con la política de formación de directivos de la empresa en los años 30, se inició todo el trabajo posterior en esta dirección, que vemos hoy en la economía estadounidense.
La expansión de las actividades a través de la venta al por menor requirió un cambio radical en la estructura organizativa de la empresa. El pedido por correo es un negocio altamente centralizado, o al menos lo era en Sears. Pero las tiendas minoristas que están a dos mil millas de distancia deben administrarse localmente. Mientras que para el negocio de pedidos por correo, solo unas pocas empresas fueron suficientes para cubrir todo el mercado del país. Hoy, sin embargo, Sears tiene setecientas tiendas, cada una de las cuales sirve a un mercado separado en el área inmediata. Una estructura organizativa descentralizada, métodos para administrar una empresa descentralizada, evaluar el desempeño de los gerentes de las tiendas y mantener la integridad corporativa con la máxima autonomía local, todo lo cual Sears necesitaba poner en práctica para organizar el comercio minorista. Además, debería haberse desarrollado una nueva política de remuneración para recompensar a los gerentes por lograr resultados.
Finalmente, Sears tuvo que ser creativo con la ubicación, la arquitectura y el diseño interior de sus tiendas. Una tienda minorista tradicional no era adecuada para los objetivos de la empresa. Era necesario no solo ubicar puntos de venta en las afueras de las ciudades y proporcionar convenientes espacios de estacionamiento cerca de ellos, sino también cambiar todo el concepto de la tienda minorista. Incluso en Sears, pocos se dan cuenta de cuán profundamente esta innovación ha afectado los hábitos de compra estadounidenses y la apariencia de nuestras ciudades. Visto hoy como una innovación minorista radical, el centro comercial suburbano es en realidad solo una reproducción de las ideas y métodos desarrollados por Sears en la década de 1930.
Las principales decisiones que permitieron a Sears organizar el comercio minorista se tomaron a mediados de la década de 1920 y las innovaciones se introdujeron a principios de la década de 1930, por lo que durante la depresión económica, la Segunda Guerra Mundial y el auge de la posguerra, el negocio y las ganancias de la empresa crecieron constantemente. Pero incluso después de varias décadas desde la adopción de estas decisiones, no se han implementado completamente en la práctica.
La planificación del surtido es el desarrollo sistemático de productos de calidad para la distribución masiva y el apoyo a los fabricantes de dichos productos. Estas tareas siguen sin resolverse en la producción de ropa de mujer de moda. Por ejemplo, Garment District, una empresa de moda femenina con sede en Nueva York, no pudo o no quiso cambiar su sistema de ropa de moda femenina para acomodar la distribución de productos producidos en masa. Sears, por su parte, logró hacer las transformaciones necesarias para establecer la producción y venta en masa en otras industrias no menos tradicionales (y con un enorme
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éxito, la compañía continúa haciéndolo en América Latina).
Las relaciones públicas son otra área en la que aún no se han implementado completamente los cambios necesarios. Bajo el liderazgo de Julius Rosenwald, Sears fue pionera en este campo. Todos los empleados de la empresa consideran que el establecimiento de relaciones públicas es una parte muy importante de su trabajo. Sin embargo, a pesar de que Sears ha pasado de ser agricultores a habitantes de la ciudad, su política de relaciones públicas se llevó a cabo bajo el lema "Sears es un amigo del agricultor". En el entorno actual, esto puede verse como una especie de nostalgia por los agricultores que no satisface las necesidades modernas del negocio de Sears.
El general Wood renunció como presidente de la junta directiva de la empresa en la primavera de 1954 y fue reemplazado por T. W. Houser. Su llegada simbolizó el final de cierta era en la historia de Sears. La empresa tuvo que afrontar nuevos retos y aprovechar nuevas oportunidades.
El automóvil ya cambió el mercado de Sears una vez y parece que podría cambiarlo nuevamente. En la mayoría de las ciudades estadounidenses, se ha vuelto muy difícil conducir un automóvil, y mucho menos encontrar un lugar adecuado para estacionar. Hoy, el automóvil se está transformando rápidamente de asistente del comprador a su enemigo. En estos días, más amas de casa, clientes típicos de Sears, están trabajando y ya no pueden comprar durante el horario comercial; o una mujer, aunque no trabaje, no tiene con quién dejar a los niños pequeños para ir de compras.
Si todo esto es cierto, entonces Sears necesita hacer el mismo tipo de análisis de mercado y de clientes que hizo antes de los dos puntos de inflexión en su historia. La empresa debe establecer nuevas metas para sí misma. Para ello, deberá reorganizar la distribución de modo que la tienda local se convierta en la sede de los empleados que toman los pedidos, viajando (quizás en un automóvil de una marca que también vende Sears) de casa en casa. Posiblemente, un modelo para tal organización será el comercio de venta ambulante, cuyo volumen ha estado creciendo constantemente en los últimos años. Estos cambios ciertamente requerirán nuevos conceptos organizacionales, nuevas políticas de pago y nuevos métodos. Una vez más, surgirá el problema de encontrar personal calificado, no menos difícil que la formación de gerentes de tiendas minoristas en la década de 1930. La entrega a domicilio de los productos Sears puede ser de suma importancia, aunque es probable que con el tiempo este tema se vuelva tan importante como garantizar un reembolso a los clientes insatisfechos al comienzo de las actividades de la empresa. Los clientes de Sears podrían volver a realizar la mayor parte de las compras a través del catálogo; sin embargo, ya no por correo, sino a través de un vendedor ambulante o por teléfono. Y esto, a su vez, requeriría innovaciones tecnológicas en el trabajo de la empresa de venta por correspondencia, que hasta ahora opera según el esquema inventado por Otto Dohring. Para realizar pedidos por correo, por teléfono oa través de representantes de ventas, sin duda necesitará crear una empresa totalmente automatizada que funcione según los principios de automatización y retroalimentación.
Incluso en la comercialización, se deberán establecer nuevos desafíos, ya que el principal cliente de la empresa en la actualidad, una mujer joven casada (a menudo trabajadora) con un hijo, es en muchos sentidos un mercado tan especial como lo era antes. granjero americano aislado de la ciudad.
En otras palabras, Sears tendrá que volver a analizar escrupulosamente su negocio y sus mercados y entender qué innovaciones necesita.
Que es negocio
La primera conclusión que se puede sacar de la historia de Sears es que la empresa es creada y dirigida por personas. No está controlado por "factores". Los factores económicos limitan o crean ciertas oportunidades para la gestión. Pero no definen el negocio y sus actividades. Sería un error decir que "la dirección sólo adapta el negocio a las condiciones del mercado". La gerencia no solo encuentra estos factores, sino que también los crea con sus acciones. Julius Rosenwald convirtió a Sears en una empresa rentable, General Wood cambió la empresa para que creciera durante la Depresión y la Segunda Guerra Mundial, y en el futuro, alguien (o tal vez unas cuantas personas) tomarán decisiones que determinarán si Sears continúa creciendo y prosperando. o declinar, ya sea que la empresa sobreviva o deje de existir. Lo mismo ocurre con cualquier negocio.
La segunda conclusión es que los negocios no pueden definirse ni explicarse en términos de ganancias.
Si le preguntas al empresario promedio qué es un negocio, probablemente te responda que se trata de una organización creada con fines de lucro. El economista medio responderá a esta pregunta de la misma manera. Sin embargo, esta es la respuesta incorrecta, además, no tiene nada que ver con la esencia de la pregunta.
De manera similar, la noción generalmente aceptada de la empresa comercial y su comportamiento, o la teoría de la maximización de las ganancias, ha fracasado. De hecho, reformuló el viejo adagio "Compre barato, venda caro" de una manera más sofisticada. De hecho, esta teoría describe adecuadamente las acciones de Richard Sears, pero no explica cómo funciona Sears o cualquier otra empresa y cómo debería funcionar.
El fracaso de la teoría de la maximización de beneficios también se muestra en la desesperación con que los economistas intentan salvarla. Incluso Joel Dean, uno de los economistas más talentosos y prolíficos, todavía apoya la maximización de ganancias como tal. Pero así es como lo define:
La teoría económica parte de la posición fundamental de que la maximización de las ganancias es el objetivo principal de cualquier empresa. Pero en los últimos años, la maximización de beneficios se ha interpretado de manera bastante amplia. Los teóricos también lo consideran desde una perspectiva de largo plazo, interpretan la ganancia no tanto como el ingreso de los dueños de la empresa, sino como el ingreso de los gerentes. Al mismo tiempo, los ingresos también se entienden como ingresos no financieros, por ejemplo, un aumento en la cantidad de tiempo libre de los gerentes que experimentan un estrés importante en el trabajo, y el establecimiento de relaciones favorables entre personas que representan diferentes niveles de gestión. También se tienen en cuenta consideraciones especiales, como frenar la competencia, mantener el control gerencial, evitar demandas salariales y demandas antimonopolio. Esta teoría se ha vuelto tan general y vaga que parece incluir la mayoría de las metas de vida del hombre.
Esta tendencia refleja la creciente comprensión de los teóricos de que, en sus actividades, muchas empresas, incluidas las grandes, no se guían en absoluto por el principio de maximización de beneficios, expresado costo marginal producción e ingresos.
Así, una teoría que sólo puede ser utilizada si se interpreta en sentido amplio, llenándola arbitrariamente de contenidos que no le son propios, inevitablemente pierde su sentido y se torna inútil.
Sin embargo, esto no significa que las ganancias y la rentabilidad no importen para los negocios. Solo la rentabilidad no es el objetivo
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la existencia de la empresa, sino el factor limitante en sus actividades. No obtener ganancias explica el comportamiento o las decisiones de la empresa, pero con la ayuda de este criterio es posible probar la validez de las pretensiones de la empresa de existir. Si se designara a los arcángeles, en lugar de a la gente común, para dirigir la empresa, también se preocuparían por la rentabilidad de la empresa que se les encomendara, a pesar de la total falta de interés personal en obtener beneficios. Lo mismo puede decirse de seres tan poco angelicales como los directores de empresas soviéticas, ya que la tarea de cualquier negocio no es maximizar las ganancias, sino obtener una ganancia suficiente para cubrir los riesgos económicos y evitar pérdidas. La raíz del error en este caso radica en la suposición incorrecta de que la motivación de una persona, más precisamente, las intenciones egoístas del empresario, guían sus acciones y explican su comportamiento. Es dudoso que exista tal cosa como la búsqueda de ganancias. Fue acuñado por los economistas clásicos para explicar el comportamiento económico que de otro modo no tendría sentido. Sin embargo, no hay pruebas concluyentes de la existencia de un motivo de lucro (excepto para quienes lo niegan). Hace tiempo que se estableció la verdadera causa del cambio y el crecimiento económico, que anteriormente se explicaba por el motivo de la ganancia.
Para comprender el comportamiento de un empresario, así como la naturaleza de la ganancia y la rentabilidad, no importa si tiene motivos egoístas o no. El hecho de que alguien Jim Smith se dedique a negocios únicamente con fines de lucro, solo le importa a él y a su ángel guardián, quien toma nota de todos los hechos y hechos de su pupilo. No sabemos exactamente qué hace Jim Smith o cómo le va. No aprendemos nada sobre el trabajo de un buscador de uranio en el desierto de Nevada cuando nos dicen que está tratando de hacer una fortuna con eso, o el trabajo de un cardiólogo que se gana la vida ayudando a las personas a recuperar la salud. El motivo egoísta y su producto, la maximización de ganancias, tampoco tienen nada que ver con las funciones, tareas y gestión empresarial.
De hecho, la teoría de la maximización de la ganancia no solo no explica la esencia de los negocios, sino que la perjudica, ya que es la causa principal de la incomprensión de la naturaleza de la ganancia en nuestra sociedad y de la actitud profundamente arraigada y marcadamente negativa hacia la toma de decisiones. el lucro, uno de los males más peligrosos de la sociedad industrial. En gran medida, esta teoría es responsable de los errores de política pública más peligrosos (en los Estados Unidos y Europa Occidental), cometidos debido a una mala comprensión de la naturaleza, funciones y objetivos de una empresa comercial.
Propósito de negocio
Para entender qué es un negocio, primero hay que definir su finalidad, que, por cierto, debe estar fuera del propio negocio. En principio, está en la sociedad, ya que la empresa es una de las instituciones públicas. Solo hay una definición correcta del propósito de un negocio: crear un cliente.
El mercado no lo crea Dios, la naturaleza o los factores económicos, lo crean los empresarios. Los empresarios satisfacen las necesidades que tenía el comprador incluso antes de que se le ofreciera una forma de satisfacerlas. En términos generales, la necesidad de algo, como el deseo de comer, puede absorber todos los pensamientos y sentimientos de una persona e impedirle llevar una vida normal. Pero sigue siendo una teoría hasta que el emprendedor la convierte en demanda real, y entonces aparecerá el cliente y el mercado. Tal vez esta necesidad no se reconozca, o puede que no surja hasta que el empresario la crea a través de la publicidad, los esfuerzos de los representantes de ventas o nuevos inventos. En cualquier caso, el cliente es creado por ciertas acciones del empresario.
Es el cliente quien determina lo que será el negocio, ya que sólo su disposición a pagar por el producto transformará los recursos económicos en bienes materiales, y las cosas en producto. Lo que produce una empresa no es primordial para su éxito futuro. La esencia del negocio determina lo que el cliente piensa que es valioso para él y lo que compra; es este valor el que determina qué producto producirá la empresa y si prosperará.
La base del negocio es el cliente, y de él depende la existencia de la empresa. El cliente proporciona trabajo a la empresa. Solo con el fin de proporcionar al comprador los productos necesarios, la sociedad confía a la empresa recursos para la producción de bienes materiales.
Dos funciones empresariales
Dado que el objetivo principal de la empresa es crear un cliente, cualquier empresa comercial realiza dos (y solo dos) funciones principales: marketing e innovación. Estas son funciones empresariales.
El marketing es una función distintiva y única de los negocios. Una empresa se diferencia de otras organizaciones públicas en que vende un producto. Ni la iglesia, ni el ejército, ni el sistema educativo, ni el aparato estatal se dedican a esto. Por lo tanto, cualquier organización que utilice el marketing en sus actividades para desarrollar y vender un producto puede denominarse empresa. Las organizaciones que no se dedican al marketing o recurren a él ocasionalmente no pueden ser consideradas empresas.
Cyrus McCormick fue el primero en ver el marketing como una función central única de una empresa comercial y la creación de clientes como un objetivo de gestión específico. Los libros de texto de historia solo mencionan que inventó una trilladora mecánica para cosechar granos. Sin embargo, también inventó las principales herramientas del marketing moderno: la investigación y el análisis de mercado, el concepto de posicionamiento en el mercado, la política de precios moderna, los servicios de agentes de ventas, las piezas y la atención al cliente, y los préstamos al consumidor. McCormick puede ser llamado legítimamente el padre de la gestión empresarial. Cabe señalar que hizo todos sus descubrimientos antes de 1850. Sin embargo, solo cincuenta años después, las ideas de Cyrus McCormick se difundieron ampliamente en su tierra natal.
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la función definitoria del negocio es incorrecta.
Un ejemplo ilustrativo de esta actitud tradicional hacia el marketing son las grandes empresas italianas que no consideran necesario introducir un puesto de gerente de ventas, a pesar de que el mercado interno representa alrededor del 70 por ciento de su negocio.
De hecho, la importancia del marketing es tan grande que no basta con que una empresa cree un departamento de ventas bien dotado de personal y le encomiende su función. El marketing no solo es mucho más amplio que vender, sino que no puede considerarse una actividad altamente especializada en absoluto. El marketing abarca todo el negocio, ya que lo considera todo desde el punto de vista del resultado final, es decir, el cliente. Por lo tanto, el marketing debe impregnar todas las actividades de la empresa.
Este concepto de marketing puede ilustrarse con la política de la empresa General Electric, que busca crear un cliente ofreciéndole un producto en la etapa de desarrollo. La empresa considera el acto inmediato de venta como la última etapa actividades de mercadeo, que comienza antes de que el diseñador dibuje la primera línea en una hoja de papel. Este enfoque, según uno de los informes anuales de la empresa, “involucra a un especialista en marketing desde el principio, no al final del ciclo de producción, e incluye marketing en todas las etapas. Así, el marketing, después de realizar investigaciones y análisis de mercado, le dice al diseñador, ingeniero y tecnólogo qué espera el cliente del producto, qué precio está dispuesto a pagar, y también dónde y cuándo necesitará ese producto. El marketing está involucrado en el desarrollo de productos, la planificación de la producción y la gestión de inventario, así como en la distribución de productos y el servicio de garantía.
La empresa como componente del crecimiento económico
Sin embargo, el marketing no crea una empresa. No hay negocios en una economía estática. Ni siquiera tiene un empresario, porque el "intermediario" en una sociedad estática es solo un "corredor" que cobra en forma de comisión.
Una empresa comercial sólo puede existir en una economía en crecimiento, o al menos en un entorno en el que el cambio se vea como algo natural y deseable, y la empresa como un órgano de crecimiento económico, desarrollo y cambio.
La segunda función de las empresas es la innovación, o el suministro de productos mejores y más baratos. Sin embargo, no es suficiente simplemente producir productos baratos; a un precio bajo, deberían ser de mejor calidad. No es suficiente que una empresa simplemente crezca, en el proceso de crecimiento, debe mejorar constantemente.
La innovación puede expresarse en forma de un precio más bajo: es esta forma la que más le interesa al economista, ya que es la única que puede cuantificarse. Pero a veces el resultado de la innovación es un producto nuevo y mejor (aunque se venda a un precio elevado) o un producto con nuevas características; o al mismo tiempo se crea una nueva necesidad para el cliente. También podría ser una nueva forma de utilizar productos antiguos. Un vendedor que logra venderle un refrigerador a un esquimal para mantener la comida caliente puede ser considerado un innovador, al igual que alguien que desarrolla un nuevo proceso o producto. Vender un refrigerador de almacenamiento de alimentos a los esquimales significa encontrar un nuevo mercado; pero venderlo para evitar que los alimentos se congelen significa crear un nuevo producto. Aunque estamos hablando del mismo producto, desde un punto de vista económico estamos ante la innovación.
La innovación abarca todo tipo de actividades empresariales. Las innovaciones en el diseño, el producto y los métodos de comercialización son posibles. Las innovaciones pueden tener que ver con el precio o el servicio al cliente, la organización de la gestión o los métodos de gestión. O podría ser una nueva póliza de seguro que permita al emprendedor asumir un riesgo adicional. En la industria estadounidense, las innovaciones más efectivas de los últimos años probablemente no han sido tanto los nuevos productos o procesos en electrónica o química, de los que se ha informado ampliamente en la prensa, sino las innovaciones en el procesamiento de materiales y mejores métodos de gestión.
La innovación también se extiende a todo tipo de empresas. Son tan importantes para un banco, una compañía de seguros o una tienda minorista como lo son para una empresa de fabricación o ingeniería.
Así, en la organización de una empresa, la innovación no puede considerarse una función separada del marketing. La innovación no se limita a la investigación y el desarrollo, sino que abarca todo el negocio, todas sus funciones y actividades. Repito, no se limitan a las empresas manufactureras. En el campo de la distribución, las innovaciones no son menos importantes que en la producción, tanto en una compañía de seguros como en un banco.
La innovación de productos bien podría asignarse a una unidad dedicada centrada únicamente en esta tarea. Esto siempre se hace en empresas de producción técnica o química. En una compañía de seguros, este enfoque también es posible, por ejemplo, creando un departamento separado que desarrolle nuevos tipos de cobertura de seguros, o un departamento responsable de las innovaciones en la organización de ventas, la gestión del flujo de trabajo y la liquidación de reclamaciones, porque todas estas áreas están incluidas en el actividades de la compañía de seguros.
Una importante empresa ferroviaria ha establecido dos centros de innovación bajo la dirección de uno de sus vicepresidentes. El primero trata sistemáticamente los aspectos físicos del transporte: locomotoras y vagones, vías férreas, sistemas de señalización, comunicaciones, y el segundo las innovaciones en los servicios de carga y pasajeros, identificación de nuevas fuentes de tráfico, nueva política tarifaria, apertura de nuevos mercados, desarrollo de nuevos tipos de servicios y otras actividades.
Sin embargo, cada unidad de gestión de la empresa debe tener responsabilidades claras y objetivos claros de innovación para poder rendir cuentas de su contribución a la causa común. Además, debe haber un uso consciente y decidido de los logros de vanguardia en el área de responsabilidad de esta unidad, ya sea ventas o contabilidad, control de calidad o gestión de personal.
Uso eficiente de los recursos para crear riqueza.
Para lograr su objetivo de crear un cliente, una empresa debe controlar el uso de los recursos que crean riqueza. Esta es la función administrativa de las empresas, llamada productividad por los economistas.
A lo largo de los años, uno escucha mucho sobre el rendimiento. Es bien sabido que su incremento, es decir, el uso más eficiente de los recursos, como resultado de las actividades empresariales, permite fijar mejores niveles de vida. Sin embargo, en realidad, no sabemos mucho sobre el rendimiento y no sabemos cómo medirlo.
La productividad se refiere al equilibrio entre todos los factores de producción, proporcionando el mayor resultado con el menor esfuerzo. Tal definición difiere significativamente del cálculo de la productividad por trabajador o por unidad de tiempo. En el mejor de los casos
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el rendimiento solo se refleja de forma remota e imprecisa en estas métricas tradicionales.
El hecho es que los indicadores tradicionales se basan en el postulado planteado en el siglo XVIII de que el trabajo físico es el único recurso de producción, y el trabajo físico es el único costo laboral real. Tal opinión está expresada por el enfoque mecanicista característico de la economía marxista, cuya esencia radica en el hecho de que todos los frutos del trabajo humano pueden medirse en última instancia en unidades de esfuerzo muscular. Sin embargo, en la economía moderna (como sabemos con certeza) el crecimiento de la productividad no se logra a través del trabajo físico, ya no lo proporciona el trabajador. Por el contrario, se produce como consecuencia del paulatino rechazo del trabajo físico. Y uno de estos reemplazos es el equipo de capital, es decir, la energía mecánica.
El aumento de la productividad que se logra reemplazando el trabajo físico de un ejecutante calificado o no calificado por el trabajo de un personal educado, capaz de pensamiento analítico y teórico, es decir, el reemplazo de trabajadores por gerentes y técnicos, así como el reemplazo de "trabajo" por "planificación", es de gran importancia, aunque todavía está poco explorado. Obviamente, tal reemplazo debe ocurrir incluso antes de la instalación del equipo de capital diseñado para reemplazar el trabajo físico, porque alguien tiene que planificar y desarrollar el equipo, y esta es una tarea conceptual, teórica, analítica. De hecho, después de la reflexión, se puede concluir que la tasa de acumulación de capital, a la que los economistas dedican tanta atención, es de importancia secundaria. El factor principal en el desarrollo de la economía debe ser el nivel de acumulación de inteligencia, es decir, la formación de personas con imaginación creativa, capaces de prever el futuro, educadas, con talento teórico y analítico.
Lea este libro en su totalidad comprando la versión legal completa (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-managementa-2/?lfrom=279785000) en Litres.
Barnard Ch. Funciones de un líder. Poder, incentivos y valores en la organización. M.: Sotsium, IRISEN, 2012.
Taylor F. Principios de la administración científica. Moscú: Controlling, 1991.
Ahora es hace sesenta años. Nota. edición
Drucker P. Gestión empresarial eficiente. Moscú: Williams, 2008; Líder efectivo (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectexecutive/). Moscú: Mann, Ivanov i Ferber, 2012; Gestión: tareas, deberes, práctica. M.: Williams, 2008.
De inglés. cartelización - asociación. Nota. por.
"New Deal" - un sistema de medidas de la nueva política económica del gobierno del presidente Franklin Roosevelt en 1933-1939. superar las consecuencias de la Gran Depresión y solucionar los problemas sociales; medidas combinadas para fortalecer regulación estatal economía con reformas en el ámbito social. Nota. edición
La única excepción que conozco es un ensayo de Oswald Knaut, Managerial Enterprise (" empresa de gestión”) (Nueva York: Norton, 1948). Véase también Joel Dean, Managemential Economics (Nueva York: Prentice-Hall, 1951). Aunque Dean se ocupa principalmente de la adaptación de los conceptos y herramientas teóricos del economista a la gestión empresarial, su libro, especialmente en sus aperturas generales, merece la atención de todo directivo.
Tomé información sobre Sears principalmente de Emmet & Jeuck, Catalogs and Counters; una historia de Sears, Roebuck and Co. ("Catálogos y registros; una historia de Sears, Roebuck and Co.") (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Esta es una de las mejores historias de empresas jamás escritas. Sin embargo, soy el único responsable de interpretar esta información; el análisis de la posición actual de Sears también es mío.
Todavía se rumorea en Sears que Henry Ford visitó el recién inaugurado negocio de pedidos por correo de Sears y estudió su organización detenidamente antes de establecer su primera fábrica de automóviles.
Economía Gerencial (Nueva York: Prentice-Hall, 1951), pág. 28
Tenemos los resultados de la investigación de Simon Kuznets de la Universidad de Pensilvania, que demuestra una relación directa entre la inversión en bienes de capital y el crecimiento de la productividad en la industria estadounidense.
Fin del segmento introductorio.
Texto proporcionado por litros LLC.
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Aquí hay un extracto del libro.
Solo una parte del texto está abierta para lectura libre (restricción del titular de los derechos de autor). Si le gustó el libro, puede obtener el texto completo en el sitio web de nuestro socio.
Drucker P. F. - el mayor investigador moderno de gestión, uno de los fundadores de la escuela empírica. Nacido en Viena, recibió una educación jurídica en Alemania, Doctor en Derecho.
Su padre, Adolf Drucker, fue un destacado abogado vienés y un conocido liberal austriaco, uno de los fundadores del Festival de Música de Salzburgo.
En 1937 la familia emigró de Alemania a los Estados Unidos.
Creía que el fracaso del capitalismo europeo en dar al individuo "estatus y función" allanó el camino para el fascismo. Esta idea influyó en la afición de Drucker por las grandes corporaciones, a las que veía como "organizaciones representativas" para construir ciudadanía en la sociedad estadounidense.
Fue profesor de ciencias sociales en Bennington College, luego profesor en la Graduate California School of Business. Combinó activamente sus actividades docentes con actividades de consultoría y fue asesor permanente de varias corporaciones estadounidenses.
Desde la década de 1940 escribe libros sobre gestión, muchos de los cuales han revolucionado la gestión empresarial.
Treinta y un libros pertenecen a su pluma:
trece de ellos están dedicados a los problemas de la sociedad, la economía y la política,
quince - gestión,
dos - artístico,
uno es autobiográfico;
En 1943, con la mayoría de los estadounidenses ocupados con la Segunda Guerra Mundial, Drucker obtuvo acceso a General Motors e hizo un análisis completo de su estructura y administración.
Durante seis décadas, Drucker fue el asesor más codiciado de directores ejecutivos que incluían a Walter Wriston de Citicorp, David Rockefeller de Chase Manhattan Corp., Henry Lewis de Time Inc. y Mark Willes de Times Mirror Co. Acuñó el término "gestión de objetivos" y ayudó a desarrollar medidas objetivas de salario y promoción. Identificó la importancia del "trabajador del conocimiento", la élite de cuello blanco, antes que nadie.
Durante más de veinte años, de 1950 a 1971, fue profesor de administración en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Nueva York.
Drucker ha sido profesor de Ciencias Sociales y Administración en la Universidad de Claremont desde 1971, y en 1984 la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad recibió su nombre.
Los artículos de Peter F. Drucker se han publicado con frecuencia en Harvard Business Review y más allá.
El 21 de junio de 2002, el presidente de los Estados Unidos, George W. Bush, entregó a Peter Drucker la Medalla Presidencial de la Libertad.
Drucker tiene un doctorado honorario de muchas universidades de todo el mundo. Además, es el Presidente Honorario del Instituto Leader to Leader que fundó.
F. Drucker ha cambiado muchos trabajos desde que comenzó su carrera hace 70 años. Combinó activamente las actividades docentes con las de consultoría, fue asesor permanente de varias corporaciones estadounidenses.
Su enfoque está en la actividad empresarial, la innovación, el papel de los gerentes en una organización, los objetivos organizacionales y la lógica detrás de la formación de estructuras organizacionales. Es uno de los fundadores de la teoría de la gestión por objetivos, el desarrollador del método de estudio de casos y el iniciador de un estudio comparativo de culturas. En su opinión, las especificidades de la cultura corresponden a una fórmula especial para el éxito en los negocios. También conocido como crítico de una serie de disposiciones de la escuela. relaciones humanas, quien llama a sus conceptos "despotismo psicológico", e investigador de la herencia de la escuela clásica.
En su autobiografía, publicada en 1979 bajo el título Adventures of Bystander (“Aventuras de un testigo presencial”), P. Drucker habla vívidamente de su infancia vienesa durante la Primera Guerra Mundial, así como de las tradiciones familiares y culturales que influyeron en la formación de su pensando. Peter Drucker también escribió 31 libros sobre varios temas administración. En los últimos años, los principales temas a los que Peter Drucker dedica su tiempo es la revolución de la información, los nuevos requisitos del entorno empresarial para los líderes, la planificación del cambio.
Desde el punto de vista de P. Drucker, la unidad de teoría y empresa es el principal rasgo definitorio de la escuela empírica. Drucker creía que los principales esfuerzos de los gerentes debían estar dirigidos a crear un sistema de interés, la formación y el mejoramiento motivación efectiva mano de obra. A nivel de empresas, esto se manifiesta, en primer lugar, en los salarios y en el logro de la satisfacción laboral por parte de cada empleado. Drucker formuló los fundamentos del enfoque situacional de la gestión: la necesidad de un análisis específico de las situaciones para tomar las decisiones de gestión correctas. Considera la teoría situacional como un concepto unificador, considerando necesario convertirla en un principio fundamental del pensamiento gerencial. Las principales obras de P. Drucker: “El mercado: cómo convertirse en líder. Práctica y Principios”, “Nuevas Realidades en el Gobierno y la Política, en la Economía y la Empresa, en la Sociedad y la Cosmovisión”. Según su concepto, la sociedad es una organización global, y la etapa actual de su desarrollo se debe al dominio de las relaciones comerciales y se define como un "centro de comercio global". Peter Drucker dio la base principal para el surgimiento del concepto moderno de "gestión por objetivos": el sistema KPI, cuya tarea es determinar los modelos de indicadores clave de rendimiento (logro de objetivos establecidos) que son necesarios para los negocios.
Descripción:Este libro de administración ahora clásico ha sido escrito y probado durante más de treinta años. Este es el resultado de la enseñanza del autor de la ciencia de la gestión en universidades y en el marco de programas y seminarios especializados para gerentes, así como el resultado de su estrecha y fructífera cooperación con gerentes en ejercicio: a lo largo de los años de su actividad, ha sido consultor de varias empresas comerciales, organizaciones gubernamentales, hospitales y escuelas. Drucker describe herramientas y métodos en su libro gestión eficaz, que han demostrado su eficacia, y hace que sea un lenguaje claro y accesible.
En este libro, el autor ha tratado de describir todo lo que hemos aprendido sobre gestión hasta el momento, pero su objetivo es mucho más amplio. También presenta aquellas áreas que no tuvimos tiempo de conocer, pero que son vitales para nosotros. El propósito del libro también es desarrollar enfoques para resolver problemas para los que aún no hemos encontrado respuestas; explora políticas, principios y prácticas que ayudarán a los gerentes a enfrentar desafíos de gestión específicos. Este libro es un intento de equipar al gerente moderno con la comprensión, la forma de pensar, el conocimiento y las habilidades necesarias para trabajar en una organización hoy y mañana.
Este libro se centra en el gerente como persona; sobre cómo actúan las personas y lo que logran. Pero constantemente intenta conectar las tareas con las personas que las realizan.
Las tareas son por naturaleza objetivas e impersonales. Las tareas son realizadas por los gerentes, es decir. Ellos son los que se marcan los objetivos y trabajan para conseguirlos. La gestión como trabajo implica la disponibilidad y el uso de habilidades, herramientas y métodos específicos. Muchos de ellos se discuten en este libro, y algunos de ellos se discuten con cierto detalle.
La edición revisada de Management es una destilación y síntesis del trabajo de Peter F. Drucker sobre administración y sociedad, con énfasis en sus escritos publicados e inéditos desde 1973, cuando se publicó la primera edición de Management: Tasks, Responsibilities, Practices (MZOP )", hasta su muerte el 11 de noviembre de 2005. Durante este tiempo, publicó más publicaciones que en 1954-1973, es decir. de la publicación del libro The Practice of Management (1954) y MZOP.
El legado de Peter Drucker
Introducción a la edición revisada de Gestión
Capítulo 1. Introducción: el concepto de dirección y los directivos
Capítulo 2. La administración como función social y el arte liberal
Capítulo 3. Criterios de gestión
Parte I. Nuevas realidades de la gestión
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Capítulo 7. Un nuevo paradigma de gestión
Parte II. El rendimiento del negocio
Capítulo 8. Teoría empresarial
Capítulo 9
Capítulo 10
Capítulo 11 Planificación estratégica: una habilidad empresarial
Parte III. La eficacia de la institución de servicio.
Capítulo 12
Capítulo 13: Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro exitosas
Capítulo 14 Responsabilidad Escolar
Capítulo 15
capitulo 16
Parte IV. Trabajador Productivo y Orientado al Logro
capitulo 17
capitulo 18
capitulo 19
Parte V. Impactos sociales y responsabilidad social
capitulo 20
capitulo 21
Parte VI. Trabajo y tareas laborales de un gerente.
capitulo 22
capitulo 23
capitulo 24
capitulo 25
capitulo 26
capitulo 27
Parte VII. Habilidades de gestión
capitulo 28
capitulo 29
capitulo 30
capitulo 31
capitulo 32
capitulo 33
Parte VIII. Innovación y emprendedurismo
capitulo 34
capitulo 35
capitulo 36
capitulo 37
Parte IX. organización de gestión
capitulo 38
capitulo 39
capitulo 40
capitulo 41
capitulo 42
capitulo 43
Capítulo 44. El impacto de los fondos de pensiones en el gobierno corporativo
Parte X. Nuevos requisitos para una persona
capitulo 45
capitulo 46
capitulo 47
capitulo 48
Principales obras de Peter Drucker
Las principales obras de Peter Drucker en ruso.
Conclusión. gerente del mañana
Bibliografía
Índice de materias
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Descripción:Este libro de administración ahora clásico ha sido escrito y probado durante más de treinta años. Este es el resultado de la enseñanza del autor de la ciencia de la gestión en universidades y en el marco de programas y seminarios especializados para gerentes, así como el resultado de su estrecha y fructífera cooperación con gerentes en ejercicio: a lo largo de los años de su actividad, ha sido consultor de varias empresas comerciales, organizaciones gubernamentales, hospitales y escuelas. Drucker describe en su libro las herramientas y métodos de gestión eficaz que han demostrado ser eficaces, y lo hace en un lenguaje claro y accesible.
En este libro, el autor ha tratado de describir todo lo que hemos aprendido sobre gestión hasta el momento, pero su objetivo es mucho más amplio. También presenta aquellas áreas que no tuvimos tiempo de conocer, pero que son vitales para nosotros. El propósito del libro también es desarrollar enfoques para resolver problemas para los que aún no hemos encontrado respuestas; explora políticas, principios y prácticas que ayudarán a los gerentes a enfrentar desafíos de gestión específicos. Este libro es un intento de equipar al gerente moderno con la comprensión, la forma de pensar, el conocimiento y las habilidades necesarias para trabajar en una organización hoy y mañana.
Este libro se centra en el gerente como persona; sobre cómo actúan las personas y lo que logran. Pero constantemente intenta conectar las tareas con las personas que las realizan.
Las tareas son por naturaleza objetivas e impersonales. Las tareas son realizadas por los gerentes, es decir. Ellos son los que se marcan los objetivos y trabajan para conseguirlos. La gestión como trabajo implica la disponibilidad y el uso de habilidades, herramientas y métodos específicos. Muchos de ellos se discuten en este libro, y algunos de ellos se discuten con cierto detalle.
La edición revisada de Management es una destilación y síntesis del trabajo de Peter F. Drucker sobre administración y sociedad, con énfasis en sus escritos publicados e inéditos desde 1973, cuando se publicó la primera edición de Management: Tasks, Responsibilities, Practices (MZOP )", hasta su muerte el 11 de noviembre de 2005. Durante este tiempo, publicó más publicaciones que en 1954-1973, es decir. de la publicación del libro The Practice of Management (1954) y MZOP.
El legado de Peter Drucker
Introducción a la edición revisada de Gestión
Capítulo 1. Introducción: el concepto de dirección y los directivos
Capítulo 2. La administración como función social y el arte liberal
Capítulo 3. Criterios de gestión
Parte I. Nuevas realidades de la gestión
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Capítulo 7. Un nuevo paradigma de gestión
Parte II. El rendimiento del negocio
Capítulo 8. Teoría empresarial
Capítulo 9
Capítulo 10
Capítulo 11 Planificación estratégica: una habilidad empresarial
Parte III. La eficacia de la institución de servicio.
Capítulo 12
Capítulo 13: Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro exitosas
Capítulo 14 Responsabilidad Escolar
Capítulo 15
capitulo 16
Parte IV. Trabajador Productivo y Orientado al Logro
capitulo 17
capitulo 18
capitulo 19
Parte V. Impactos sociales y responsabilidad social
capitulo 20
capitulo 21
Parte VI. Trabajo y tareas laborales de un gerente.
capitulo 22
capitulo 23
capitulo 24
capitulo 25
capitulo 26
capitulo 27
Parte VII. Habilidades de gestión
capitulo 28
capitulo 29
capitulo 30
capitulo 31
capitulo 32
capitulo 33
Parte VIII. Innovación y emprendedurismo
capitulo 34
capitulo 35
capitulo 36
capitulo 37
Parte IX. organización de gestión
capitulo 38
capitulo 39
capitulo 40
capitulo 41
capitulo 42
capitulo 43
Capítulo 44. El impacto de los fondos de pensiones en el gobierno corporativo
Parte X. Nuevos requisitos para una persona
capitulo 45
capitulo 46
capitulo 47
capitulo 48
Principales obras de Peter Drucker
Las principales obras de Peter Drucker en ruso.
Conclusión. gerente del mañana
Bibliografía
Índice de materias
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Introducción
1. Peter Drucker clásico de la gestión internacional
1.1 Biografía de Peter Drucker
2 Teoría empresarial
2. Contribución y papel de Peter Drucker a la teoría modernaadministración
1 Los escritos de Peter Drucker
2 "Práctica de gestión"
2.3 El papel de Peter Drucker en la gestión moderna
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
La relevancia del tema se debe a que el papel principal en la gestión internacional pertenece a Peter Drucker, fue él quien cambió radicalmente el significado del término “dirección corporativa”, e introdujo el concepto de “Administración” como ciencia.
Hace casi 150 años, se desconocía el concepto de "gestión", la ciencia de la gestión misma. Desde entonces, según Drucker, la gestión ha cambiado radicalmente todo el sistema de relaciones socioeconómicas en los países altamente desarrollados del mundo. En sus escritos, Drucker traza el camino completo de esta transformación, mostrando cómo la gestión creó la economía mundial, estableció un nuevo orden económico. Se detiene en los problemas que enfrentan y enfrentarán en el futuro los gerentes de los países desarrollados y en desarrollo, centrándose en los principios de gestión que ayudarán a los gerentes a crear empresas exitosas en todo el mundo.
Winston Churchill, Bill Gates y los jefes de las corporaciones más grandes de Japón y otros líderes mundiales utilizaron el consejo de Drucker en su trabajo. El científico fue consultor de los jefes de las principales corporaciones: Henry Lewis de Time Inc., Walter Wriston de Citicorp, David Rockefeller de Chase Manhattan, Mark Willes de Times Mirror Co. Durante 66 años de actividad científica, Peter Drucker ha publicado 35 libros sobre economía, teoría y filosofía de la gestión. Las obras del científico han sido traducidas a muchos idiomas del mundo. Las obras y consejos de Peter Drucker todavía se utilizan en muchos países del mundo como guía práctica.
Peter Drucker es el mayor científico de gestión. Su trabajo no puede ser reemplazado hoy.
El objeto de este estudio es Peter Drucker como personalidad en el sistema de gestión.
El tema de la investigación son los trabajos y aportes de Peter Drucker a la Administración Internacional.
El propósito del trabajo es determinar el papel y la contribución de Peter Drucker a la gestión internacional.
La meta nos permitió formular los objetivos del estudio:
Estudie la biografía de Peter Drucker;
Explore los escritos de Peter Drucker;
Describir las principales ideas y conceptos desarrollados por Peter Drucker;
Analizar el papel de Peter Drucker en la gestión moderna.
La obra consta de:
Introducciones;
tres capítulos;
Conclusiones;
Lista de literatura.
Bases teóricas:
El principal material para el desarrollo y creación de este trabajo de curso fueron libros y materiales científicos:
Peter F. Drucker;
José A. Macchiarello;
Elisabeth Haas Edersheim.
1. Peter Drucker clásico de la gestión internacional
1 Biografía de Peter Drucker
Drucker P. F. - el mayor investigador moderno de gestión, uno de los fundadores de la escuela empírica.
Peter F. Drucker nació en 1909 en Viena, Austria.
Estudió en universidades de Austria y el Reino Unido, recibió un doctorado en derecho público e internacional.
Trabajó como reportero de un periódico en Frankfurt, Alemania, y como economista en un banco de Londres.
en 1937 Drucker se mudó a los EE. UU. y comenzó a enseñar política y filosofía en Bennington College.
Durante más de veinte años, de 1950 a 1971, fue profesor de administración en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Nueva York.
Desde 1971 Drucker es profesor de ciencias sociales y administración en la Universidad de Claremont y la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad recibió su nombre en 1984.
Combinó activamente sus actividades docentes con actividades de consultoría y fue asesor permanente de varias corporaciones estadounidenses.
Su atención se centró en la actividad empresarial, la innovación, el papel de los gerentes en las organizaciones, los objetivos organizacionales y la lógica detrás de la formación de estructuras organizacionales.
Fue uno de los fundadores de la teoría de la gestión por objetivos, el desarrollador del método de estudio de casos y el iniciador de un estudio comparativo de culturas.
En su opinión, las especificidades de la cultura corresponden a una fórmula especial para el éxito en los negocios.
También es conocido como crítico de una serie de disposiciones de la escuela de relaciones humanas, llamando a sus conceptos "despotismo psicológico", e investigador de la herencia de la escuela clásica.
Peter F. Drucker es un célebre escritor, consultor y teórico sobre gestión y estrategia para empresas y organizaciones públicas. Ha trabajado con muchas de las corporaciones más grandes del mundo, organizaciones sin ánimo de lucro y agencias de los gobiernos de Estados Unidos, Japón y México.
Desde la década de 1940 escribe libros sobre gestión, muchos de los cuales han revolucionado la gestión empresarial. Treinta y un libros pertenecen a su pluma: trece de ellos están dedicados a los problemas de la sociedad, la economía y la política, quince a la gestión, dos son ficción, uno es autobiográfico; además, Drucker es coautor de un libro sobre pintura japonesa. Drucker ha trabajado como columnista del Wall Street Journal y también ha sido colaborador frecuente de Harvard Business Review y otras publicaciones.
Junio de 2002 El presidente estadounidense George W. Bush entregó a Peter Drucker la Medalla Presidencial de la Libertad.
Drucker ha recibido doctorados honorarios de muchas universidades de todo el mundo. Además, es el Presidente Honorario del Instituto Leader to Leader que fundó.
Estaba casado y tenía cuatro hijos y seis nietos. Vive en Claremont, California.
En noviembre de 2005, a la edad de 95 años, Peter Ferdinand Drucker, un destacado economista, uno de los fundadores de la moderna teoría de la gestión, que convirtió la gestión de una especialidad impopular en una disciplina científica, murió a la edad de 95 años.
En los círculos científicos y comerciales de Estados Unidos, Drucker fue llamado el gurú de los negocios e ideólogo de las corporaciones transnacionales más influyente.
Muchos argumentan hoy que ningún individuo ha tenido un impacto tan generalizado en el desarrollo empresarial en el siglo XX como lo hizo Peter F. Drucker.
De hecho, creó la gestión como disciplina en los años 50, convirtiendo esta impopular e irrespetuosa especialidad en una condición necesaria para el desarrollo empresarial, “reflejando el espíritu de los nuevos tiempos”.
Perú Peter Drucker posee 31 libros sobre diversos temas de gestión. En los últimos años, los principales temas a los que Peter Drucker dedica su tiempo son la revolución de la información, los nuevos requisitos que el entorno empresarial impone a los líderes y la planificación del cambio.
Peter Drucker tiene 19 doctorados de varias universidades de EE. UU., Bélgica, Reino Unido, España, Japón y Suiza. Varias escuelas de negocios y fundaciones llevan su nombre.
Peter Drucker se puede atribuir con seguridad a los verdaderos clásicos del pensamiento de gestión mundial. Sus obras son ampliamente conocidas en el mundo. Todavía se publican y se vuelven a publicar en grandes cantidades y sirven como fuente principal para el estudio de la teoría empresarial moderna en muchas universidades y escuelas de negocios. La principal contribución del científico es la sistematización del conocimiento sobre los problemas de gestión y la separación de la gestión en una ciencia separada.
2 Ideas y conceptos clave desarrollados por Peter Drucker
En continuación de lo anterior, como conclusiones basadas en el trabajo, el autor definió la ausencia del concepto de gestión como profesión: los gerentes no se dan cuenta de que realizan un conjunto de funciones propias de un gerente.
Drucker también identificó tres funciones fundamentales de un gerente: administrar un negocio; gestión de gerentes; gestión de empleados
La tercera conclusión importante fue la definición de negocio como firma, que incluye tres conceptos.
En primer lugar, como un "negocio", es decir, una institución económica formada para crear productos que satisfagan las necesidades del mercado, los clientes de la empresa.
En segundo lugar, como una “organización” humanitaria y social que contrata personas y se compromete a pagarles por su trabajo.
En tercer lugar, como "institución social" integrada en la sociedad y, por tanto, sujeta a la influencia de los intereses públicos.
Al mismo tiempo, la “Práctica de la Dirección” aborda el fenómeno de la “responsabilidad social de las empresas”, casi desconocida en la década de 1950, que a fines del siglo XX se convirtió en un área independiente de investigación y enseñanza en las escuelas de negocios. Lo principal en los primeros libros de Drucker es un intento de presentar la gestión como un cuerpo de conocimiento sistematizado, es decir, una nueva disciplina científica.
Drucker concluyó que el éxito de las corporaciones estadounidenses líderes está asociado con el uso de los mismos métodos de gestión empresarial eficaz. El científico les atribuyó la descentralización de la toma de decisiones operativas, la optimización del número de cuadros directivos, el "enriquecimiento" del trabajo, una clara conciencia de pertenencia a un determinado negocio. La contribución más significativa del científico a la teoría de la gestión es el análisis de los más importantes de estos métodos, lo que le permitió desarrollar el concepto de "dirección por objetivos".
Entonces, consideremos la esencia de los conceptos de gestión de Drucker.
Administración por objetivos
La idea central de este concepto es la multiplicidad de objetivos de la organización (no solo la tradicional maximización de ganancias, sino también el enfoque en el éxito a largo plazo). La tarea de un gerente racional es equilibrar los diversos objetivos de la organización.
La certeza de objetivos para cada área de actividad de gestión permite: en primer lugar, explicar todo el espectro de fenómenos económicos en varias formulaciones generalizadoras; en segundo lugar, probar estos juicios en la práctica; en tercer lugar, predecir el comportamiento de la empresa; en cuarto lugar, comprobar la razonabilidad de las decisiones en el proceso de su adopción, y no después de su ejecución; quinto, mejorar el desempeño futuro con base en el análisis de la experiencia pasada.
Utilizar el mecanismo de dirección por objetivos como método de mejora de la eficiencia de la organización permite combinar la planificación y el control, aumentar la implicación de los directivos a todos los niveles en el proceso de elaboración de objetivos y estimula los procesos de retroalimentación.
Otra ventaja importante de este concepto es la conexión de las tareas que enfrenta el gerente individual con las metas generales de la empresa. La dirección por objetivos, por tanto, sugiere que el liderazgo de una organización es función de un grupo de directivos, y no privilegio exclusivo de una sola persona. Debido a que una parte integral de la dirección por objetivos es la amplia participación de los empleados de nivel inferior, los altos directivos deben mantener la cooperación con ellos y su participación en la toma de decisiones.
Drucker definió un conjunto de metas que determinan el éxito a largo plazo, que incluyen: mejorar la posición de la empresa en el mercado, la productividad laboral, los indicadores de rentabilidad, la actividad innovadora, los recursos físicos y financieros, las actividades de los gerentes y el desarrollo de sus capacidades, la actividades de los empleados y su actitud hacia el trabajo,
responsabilidad de la empresa con la sociedad.
2. El concepto de sociedad empresarial.
En 1984, Peter Drucker publicó un libro llamado The Market: How to Become a Leader. Práctica y Principios” (“Innovación y Emprendimiento. Práctica y Principios”). En este trabajo, Drucker introduce el término "revolución en la gestión", que significa innovación y espíritu empresarial por ello. El autor escribe que ellos (la actividad innovadora y el espíritu empresarial) ayudan a lograr los cambios que intentaron lograr con la ayuda de varias revoluciones históricas, pero solo sin derramamiento de sangre, guerra civil, campos de concentración y fracasos económicos. Las funciones creativas de la innovación y el espíritu empresarial se distinguen por la determinación, la certeza y la capacidad de control. El autor habla de la necesidad de una sociedad emprendedora en la que la innovación y el emprendimiento sean un fenómeno estable, normal y obligatorio. Deben convertirse en una actividad vital integral en las organizaciones, en la economía, en la sociedad.
Los líderes de todas las instituciones están obligados a hacer de la innovación y el emprendimiento una actividad diaria normal, continua, una práctica de su trabajo personal y el trabajo de su organización. Así, el gerente entra en el primer rol, y surge el concepto de "gerente-empresario". Drucker señala que el espíritu empresarial es de mayor calidad y considera que un empresario es alguien que crea bienes o servicios fundamentalmente nuevos. Además, Drucker interpreta de manera amplia las áreas del emprendimiento: pequeña empresa, emprendimiento intraempresarial (tecnológico y organizacional), emprendimiento en el ámbito social (nuevos enfoques de la motivación laboral).
En su obra, Peter Drucker también destaca las condiciones para la formación y existencia de una sociedad empresarial. El autor considera que la definición de áreas de fracaso, es decir, aquellas áreas en las que las actividades innovadoras y empresariales no dan los resultados deseados, es la tarea principal de la política estatal y las medidas que deben llevarse a cabo en una sociedad empresarial. Así, en su opinión, la planificación en el sentido tradicional no es compatible con una sociedad emprendedora y una economía emprendedora. De hecho, la actividad de innovación debe tener un propósito y la actividad empresarial debe ser manejable. Pero en su esencia, las actividades innovadoras deben ser descentralizadas, operativas, específicas y deben ser de naturaleza microeconómica. Lo mejor es asegurarse de que se implementen gradualmente, que sean flexibles y efectivos.
El autor también advierte que no es necesario considerar únicamente el desarrollo de alta tecnología como innovaciones. El resultado más probable de una política que promueve únicamente la alta tecnología es otro fiasco costoso. En primer lugar, la alta tecnología es solo un área de innovación y actividad empresarial, pero de ninguna manera la única. La mayoría de las innovaciones están en otras áreas.
Drucker identifica dos áreas en las que la sociedad emprendedora requiere una acción social innovadora. La primera sección es una política dirigida a la protección social de la mano de obra de reserva. El número absoluto de personas desempleadas es pequeño. Pero el hecho es que los trabajadores manufactureros de las industrias tradicionales se concentran en muy pocos lugares. Tienen un grado de libertad limitado, es decir, están limitados para cambiar de trabajo, lugar de residencia, etc. No tienen educación suficiente, ni altas calificaciones, ni competencia social, ni confianza en sí mismos. Esta categoría de trabajadores en los países desarrollados forma el estrato cuyo nivel de educación y cultura general no ha sufrido cambios radicales en este siglo. Pero estos trabajadores constituyen el grupo mejor pagado de la sociedad industrial. Si la sociedad no se preocupa por su empleo, aunque les proporcione trabajos peor pagados, se convertirán en una fuerza puramente negativa. Este problema puede resolverse si la economía se transforma en una empresarial. Las nuevas empresas abiertas dentro de la economía emprendedora crean nuevos puestos de trabajo. Pero incluso si la economía empresarial crea nuevos puestos de trabajo, sigue siendo necesario arreglos organizacionales para la formación y el empleo de los trabajadores liberados de las industrias tradicionales. No pueden hacer esto por su cuenta. Si no se toman estas medidas, la mano de obra industrial liberada mostrará una creciente resistencia a todo lo nuevo, incluidos los medios de su propia salvación.
Otra innovación social necesaria se distingue por su radicalidad, complejidad y extrañeza. Consiste en organizar un reemplazo sistemático de políticas sociales obsoletas y estructuras obsoletas del sector servicios, ya que el período activo de la política social es muy limitado y el período de funcionamiento efectivo de las instituciones de servicios es limitado.
Además de estas dos medidas sociales innovadoras, Drucker destaca la política fiscal como una de las condiciones más importantes para el funcionamiento de una sociedad empresarial. Es importante tanto como herramienta que influye en las normas de comportamiento de los agentes económicos como símbolo de los valores y prioridades de la sociedad. En la actualidad, en los países desarrollados, deshacerse de las irracionalidades tradicionales del pasado está severamente castigado por el sistema tributario existente. En los Estados Unidos, por ejemplo, los inspectores de impuestos clasifican como ingreso las cantidades recibidas por la venta o liquidación de una empresa o división. De hecho, estos montos se destinan al reembolso de inversiones de capital. Una sociedad emprendedora necesita un sistema tributario que motive el movimiento de capital de “ayer a mañana” y estimule la formación de capital. El sistema existente impide tal movimiento colocando barreras fiscales en su camino.
Una herramienta no menos importante que la política tributaria y fiscal destinada a fomentar el espíritu empresarial (o al menos no disuadirlo) es la protección de las nuevas empresas de la necesidad de realizar tareas gubernamentales de naturaleza burocrática (informes, certificados, etc.) . Estos costos se expresan no sólo en costos financieros asociados a la subutilización del personal más calificado, su tiempo de trabajo y esfuerzo. Estos costos son invisibles, porque no aparecen directamente en los presupuestos gubernamentales, sino que están ocultos, por ejemplo, en las cuentas de un médico cuya enfermera dedica buena parte de su tiempo de trabajo a llenar todo tipo de informes oficiales; en los presupuestos de la universidad, donde una docena y media de especialistas altamente calificados se ven obligados a realizar un trabajo improductivo inusual para ellos: preparar informes sobre el cumplimiento de las actividades universitarias, científicas y docentes con las órdenes y regulaciones gubernamentales.
Peter Drucker también identificó el principal desafío al que se enfrentan los miembros de la comunidad emprendedora y que debe tratarse como una oportunidad para su propio crecimiento: el aprendizaje y el reciclaje continuos. La preocupación por el crecimiento personal y las carreras profesionales motiva a los miembros individuales de una sociedad emprendedora a asumir cada vez más la responsabilidad de su propio aprendizaje y reciclaje continuos. Ya no pueden guiarse por la idea de que los conocimientos adquiridos en la infancia y la adolescencia les servirán de “base” para el resto de sus vidas. Los conocimientos establecidos en los primeros años deben ser considerados como una “plataforma de lanzamiento” para el despegue, y no como una base para levantar un edificio en el que vas a pasar toda tu vida. Las personas deben estar listas para determinar de forma independiente por sí mismas la dirección de sus actividades. La intensidad de la actualización de conocimientos y habilidades depende del nivel de formación inicial y de la relación de su carrera profesional con el emprendimiento. En este sentido, el campo de actividad de los empleados es de gran importancia. Por ejemplo, las habilidades adquiridas por un carpintero durante los años de estudio pueden servirle fielmente sin cambios significativos durante cuarenta años, es decir, casi hasta el final de su vida económicamente activa. En cuanto a los médicos, ingenieros, maestros, abogados, administradores, etc., deben partir del hecho de que los conocimientos, habilidades y destrezas que han adquirido quedan obsoletos en quince años. Además, los especialistas de este nivel deben estar preparados para el hecho de que una década y media después de haber dominado los conocimientos y habilidades del nivel actual, en realidad tendrán que resolver problemas completamente diferentes, tendrán objetivos diferentes y, en muchos casos, su “carrera” profesional podría ir en una dirección diferente. De estas consideraciones se desprende el siguiente concepto de Peter Drucker: el concepto de "sociedad del conocimiento".
3 Teoría empresarial
Otro concepto desarrollado por Peter Drucker es el concepto de teoría empresarial. Se basa en los intentos de responder a la pregunta de qué pasó con las firmas conocidas en los años 80 y 90. El autor analizó las causas de las crisis de las grandes corporaciones (por ejemplo, General Motors e IBM) y extrajo las conclusiones oportunas. Para General Motors, el principal problema fue la pérdida de comprensión de su mercado, y para IBM, de su producto, es decir, las empresas fueron incapaces de adaptar su teoría empresarial a las condiciones modernas.
El principal desarrollo de Drucker fueron los tres elementos que componen la teoría empresarial.
El primer elemento es la idea del entorno de la organización: sociedad y su estructura, mercado, consumidor y tecnología.
El segundo es la idea de una misión específica (especial) de la organización.
El tercer elemento es una idea de las capacidades clave o competencias básicas de la empresa, un conjunto de capacidades que determinan las ventajas competitivas y son necesarias para cumplir la misión de la organización.
El autor señala que estos tres puntos son engañosamente simples. Por lo general, se necesitan años de arduo trabajo, pensamiento y experimentación para desarrollar una teoría comercial clara, completa y procesable. Para tener éxito, una organización debe trabajar duro y desarrollarse a su manera. Para que la teoría empresarial funcione, hay cuatro cosas importantes a tener en cuenta.
Las ideas sobre el entorno, la misión de la organización y las competencias básicas deben corresponder a la realidad. Es decir, es necesario tener en cuenta los cambios que se están produciendo en la sociedad, su estructura y, en consecuencia, las necesidades y capacidades de los consumidores y, en base a esto, de alguna manera desarrollar y cambiar su negocio.
Las ideas sobre estos tres elementos deben ser coherentes entre sí. Esta puede haber sido la mayor fortaleza de GM, que definió el dominio de la empresa durante décadas. La empresa tenía una maravillosa combinación de visión de mercado y un proceso de fabricación óptimo. A mediados de los años 20, la empresa decidió que también necesitaba capacidades clave completamente nuevas y hasta entonces desconocidas: el control financiero del proceso de producción y la teoría de la asignación de capital. El resultado fue la contabilidad de costos moderna y el primer proceso racional de asignación de capital.
Todos los empleados de la organización deben conocer y comprender su teoría de negocios. Esto es fácil de implementar en la etapa inicial de la organización. Sin embargo, con su desarrollo y éxito graduales, existe cada vez más una tendencia a dar por sentada la teoría empresarial. Luego aparece cierta negligencia en el trabajo de la organización, comienza a "tomar atajos". La empresa empieza a hacer lo que le parece adecuado, y no lo correcto. Deja de pensar y de hacer preguntas. Ella recuerda las respuestas, pero se olvida de hacer preguntas. La teoría empresarial se convierte en cultura. Sin embargo, la cultura no es un sustituto de la disciplina, y la teoría empresarial es ante todo una disciplina.
La teoría empresarial debe ser probada constantemente. No está grabado en piedra. Consiste en suposiciones sobre cosas que están en constante movimiento: sociedad, mercados, consumidores, tecnología. Así, la propia teoría de la empresa debe asumir la posibilidad de su cambio.
En 1966, Peter Drucker publicó un libro titulado El ejecutivo eficaz. Es interesante que en este trabajo el científico actuó no solo como teórico, sino también como práctico dando consejos específicos. El autor escribe que la eficiencia no se puede enseñar, pero usted puede y debe aprenderla usted mismo. Él dice que es poco probable que los gerentes que no pueden dirigir sus actividades en una dirección efectiva puedan administrar adecuadamente a sus colegas y subordinados. Los gerentes que no saben cómo organizar eficazmente su propio proceso de trabajo dan un mal ejemplo a los demás.
Para trabajar con eficacia, no basta con ser trabajador, estar bien informado o tener altas capacidades intelectuales. La eficiencia es algo independiente y especial. Sin embargo, para que sea efectivo, no es necesario en absoluto tener habilidades especiales, inclinaciones o habilidades adquiridas. La eficacia del gerente se expresa en su capacidad para realizar ciertas tareas, bastante simples. La eficiencia se compone de varios componentes prácticos considerados por el autor en este artículo.
Drucker identifica cinco elementos clave para mejorar el desempeño de los trabajadores en la gestión.
Primero, los gerentes efectivos necesitan saber en qué están gastando su tiempo. La capacidad de administrar su tiempo es un elemento esencial del trabajo productivo. Este paso es de naturaleza puramente metódica: registrar el tiempo, llevar registros de control con sus mediciones. Esto obliga al empleado a mirar más de cerca dónde pasa su tiempo, sus actividades y objetivos, lo que afectará en gran medida el nivel y la calidad del trabajo realizado.
En segundo lugar, los gerentes efectivos deben enfocarse en los logros fuera de su organización. Deben estar enfocados no en la realización del trabajo como tal, sino en el resultado final. Un buen gerente, antes de embarcarse en una tarea en particular, se hace la pregunta: “¿Qué resultados debo lograr?” El mismo proceso de trabajo y sus métodos se desvanecen para él. Esta etapa ya es conceptual. El gerente aprende a analizar su papel en la organización y determinar su contribución a sus actividades. Las respuestas a las preguntas planteadas deben conducir a una mayor exigencia sobre uno mismo, a la reflexión sobre los propios objetivos y los objetivos de la organización, así como a la definición de valores. Lo más importante es que las preguntas deben incitar a la idea de la necesidad de mejorar el desempeño de su trabajo. Animan al gerente a asumir más responsabilidades y abandonar el papel de una persona subordinada, para quien todo lo que conviene a las autoridades es bueno. En otras palabras, al concentrarse en su propia contribución, el gerente aprende a enfocarse no en los medios como tales, sino en las metas finales.
En tercer lugar, los gerentes efectivos deben construir sus actividades sobre las cualidades predominantes y fuertes, tanto propias como de sus líderes, colegas y subordinados, y también están obligados a buscar momentos positivos en situaciones específicas. No deben confiar en lo que no es confiable. Es imposible comenzar a trabajar resolviendo tareas poco realistas en este momento. La activación de las fortalezas del carácter se refleja en el comportamiento. Es el respeto a la persona, tanto a la propia como a la de los demás. Es un sistema de valores y acciones. Pero esto es nuevamente una enseñanza en el proceso de hacer trabajo y autodesarrollo en la práctica. Al enfatizar las fortalezas, el gerente combina la meta individual y las necesidades de la organización, las habilidades individuales y los resultados de la organización, los logros individuales y las capacidades de la organización.
En cuarto lugar, los gerentes efectivos enfocan su atención en algunas áreas críticas en las que la implementación de las tareas asignadas traerá los resultados más tangibles. Deben aprender a establecer áreas prioritarias de trabajo y no desviarse en su implementación. Una pérdida de tiempo y esfuerzo conduce a los resultados más negativos. El enfoque en esta etapa son los indicadores funcionales del gerente y la organización.
Quinto, los gerentes efectivos deben tomar decisiones efectivas. Y esto es, en primer lugar, una cuestión de coherencia, es decir, el proceso de completar la tarea debe tener lugar en la secuencia correcta. Debe recordarse que una decisión efectiva es siempre un juicio basado en una diferencia de opinión más que en un acuerdo sobre los hechos. Demasiada prisa conduce a malas decisiones.
El autor presta la mayor atención al autodesarrollo del gerente, que juega un papel muy importante en su desarrollo como empleado eficaz. Debe adquirir los conocimientos y habilidades pertinentes. Debe aprender muchas habilidades nuevas a medida que cambia de actividad. Pero cualquier habilidad y conocimiento será de poca ayuda para el líder si no se desarrolla desde el punto de vista de la eficiencia. El autodesarrollo del gerente para aumentar su propia eficiencia es un eslabón central en el desarrollo de la organización. Esta es una forma segura de lograr un alto rendimiento en toda la organización. En la medida en que los gerentes se esfuerzan por aportar valor concreto, elevan el nivel funcional de la organización en la que trabajan. Como resultado, la organización no solo se vuelve capaz de realizar actividades más productivas, sino que adquiere la capacidad de realizar una variedad de funciones y luchar por una variedad de metas.
2. La contribución y el papel de Peter Drucker en la teoría de la gestión moderna
1 Los escritos de Peter Drucker
Durante 66 años de actividad científica, Peter Drucker ha publicado 35 libros sobre economía, teoría y filosofía de la gestión.
Antes de la Segunda Guerra Mundial, la teoría de la gestión estadounidense estaba dominada por los puntos de vista de F. Taylor y G. Ford, quienes consideraban la gestión como una ciencia exacta. P. Drucker, educado en las tradiciones del humanismo liberal, consideraba la gestión como una especie de nueva filosofía.
En lugar de analizar en detalle cada tarea emergente, exploró los principios generales subyacentes de la gestión. El cambio de enfoque del desempeño al resultado final permitió a P. Drucker desarrollar el concepto de "administración por objetivos", según el cual la tarea del gerente es establecer objetivos y tomar acciones dirigidas a su implementación. La figura clave en una empresa comercial es su gerente, quien juega un papel importante en la combinación de varios recursos y la creación de un producto.
Uno de los más importantes hasta el día de hoy sigue siendo el libro "Gestión Efectiva", publicado por primera vez en 1964 y que no ha perdido su relevancia hasta el día de hoy, así como una serie de otros libros, como: "Enciclopedia de Gestión", "Sobre Gestión profesional”, “Las tareas directivas en el siglo XXI”, “Práctica de la dirección”.
En gran parte gracias a Peter Drucker, sus libros, discursos y su influyente trabajo de consultoría, ahora tenemos una disciplina científica separada llamada administración.
De forma concentrada, las principales ideas de P. Drucker se presentan en el apéndice del libro de J. Tarrant:
La mayor parte del proceso de capacitación de la fuerza de ventas es completamente inútil. En el mejor de los casos, ayudará a sacar a un vendedor incompetente de un estado de completa idiotez.
Si tiene demasiados problemas, tal vez debería cerrar el negocio. No hay ninguna ley que diga que una empresa debe durar para siempre.
El concepto de gestión por objetivos solo funcionará si conoce sus objetivos. Sin embargo, el 90% de las veces, estos objetivos son desconocidos para usted.
Subordinamos la economía a la política; pero analizamos cuestiones morales y políticas en términos económicos.
Tenemos que dejar de hablar de las ganancias como una recompensa. Es solo un tipo de costo. De hecho, no hay recompensas; hay gastos de ayer y de mañana.
Consideremos con más detalle el papel de algunas obras.
"Encyclopedia of Management" El propio Peter Drucker llama a este libro una guía de su trabajo; apareció como una respuesta a las preguntas que constantemente le hacían los lectores de la generación más joven:
¿Cuáles son los mejores libros para iniciarse en el trabajo de Drucker? ¿Cuál de sus obras debe considerarse la más importante?
Esta publicación se basa en diez libros de Peter Drucker, publicados a lo largo de 60 años de actividad científica y creativa. Según el autor, esta no es sólo la mejor, en mi opinión, introducción al asunto al que he dedicado toda mi vida.
Esta no es solo una antología con la que cualquier autor solo puede soñar. Estoy seguro de que esta es una introducción verdaderamente única y coherente a la teoría de la administración, que cubre los principios básicos, los problemas, las tareas y las oportunidades de la administración.
"Gestión eficaz".
El libro "Gestión Efectiva", creado por el "padre de la gestión" Peter Drucker, se ha convertido esencialmente en un libro de texto sobre todo tipo de empresas de cualquier tamaño.
Considera las tareas económicas que hay que resolver en cada caso para asegurar su eficaz funcionamiento y máximos resultados.
Todos los principios establecidos en el libro han sido probados en la práctica y se aplican con éxito en los negocios modernos.
"Sobre la gestión profesional".
El libro "On Professional Management" es una colección de interesantes artículos, un clásico de la ciencia de la gestión de Peter Drucker, publicados en diferentes años en Harvard Business Review.
En particular, el libro contiene respuestas a muchas preguntas importantes, por ejemplo, mucho se ha dicho sobre los problemas de la gestión moderna; sobre un nuevo tipo de sociedad - una sociedad basada en el conocimiento; sobre las direcciones del desarrollo de la gestión en el futuro, sobre la eficacia de las decisiones de gestión, etc.
"Problemas de la Gestión en el Siglo XXI".
El libro "Desafíos de la gestión en el siglo XXI" está dedicado principalmente a asuntos globales que enfrentará la economía mundial y toda la humanidad en el siglo XXI. La humanidad se enfrenta a grandes cambios, y todos debemos estar preparados para ellos.
Como sugiere el título, este es un libro sobre el futuro. Además, este no es un libro de profecías, porque considera solo aquellas tendencias que ya se han identificado en varios países.
Pero Peter Drucker comienza desacreditando los estereotipos que se han desarrollado en la ciencia de la gestión durante el siglo XX. Tales, por ejemplo, que hay - o debería existir - un único tipo correcto de estructura organizativa, que la gestión es la gestión empresarial, que hay - o debería existir - sólo un tipo correcto de gestión de empleados.
Por ejemplo, como:
“La organización debe ser transparente. Los empleados deben conocer y comprender la estructura de la institución en la que laboran”:
“Debe haber una persona en la organización que tome la decisión final en el campo de su competencia. Y tiene que haber alguien que tome la iniciativa en una crisis”.
"La cantidad de poder debe ser proporcional a la cantidad de responsabilidad":
“Cada trabajador debe tener un solo “dueño”.
De mí mismo diré que, como muestra la práctica, más de la mitad de los problemas de gestión en las organizaciones modernas están asociados con la violación de estos principios básicos.
En lo que sigue, Peter describe las "realidades" más importantes de la nueva era.
Se refiere a ellos: 1. Un fuerte descenso de la tasa de natalidad en los países desarrollados. 2. Cambios en la distribución del ingreso disponible. 3. Cambiar la definición de eficiencia. 4. Globalización de la competencia. 5. Creciente desajuste entre la globalización económica y la fragmentación política.
Drucker analiza las oportunidades que estas "realidades" abren para los negocios y, en particular, para la gestión empresarial. El autor también considera muchos otros problemas que enfrentan los gerentes de la nueva era (el problema de administrar trabajadores del conocimiento, por ejemplo), incluidos incluso sus problemas personales relacionados con la autodeterminación y la "planificación de la vida".
Y aunque algunas de las previsiones y opiniones de Drucker ya parecen ingenuas ahora (por ejemplo, su enfoque del sistema de información empresarial), la densidad de información útil y la cantidad de ideas "pegadizas" en este libro requiere atención obligatoria por parte de cualquier dirección empresarial.
2 "Práctica de gestión"
Desde el momento en que la palabra “gerente” se hizo común en nuestro mercado, adquirió cierto significado misterioso, como un título o título que distinguía a su portador de otros trabajadores del mismo rubro.
En los primeros años posteriores a la perestroika, esta palabra fue adoptada por casi todos los que querían llamar la atención sobre sí mismos y sus negocios, independientemente de la idoneidad de su uso. Y aunque hoy todo es diferente, el uso generalizado (y apropiado) de los conceptos relativamente nuevos para nuestro mercado "gerente" y "gestión" sigue siendo para muchos participantes del mercado una especie de signo de la evolución de las relaciones comerciales y de las personas en él. The Practice of Management de Peter Drucker, publicado por primera vez en 1955, muestra cuánto tiempo ha estado ocurriendo esta evolución.
Según Peter Drucker, las empresas y la gestión en los Estados Unidos hace 50 años vivieron un período similar al que está ocurriendo en los mercados de Rusia (y, por lo tanto, también en Ucrania) en la actualidad. Esto significa que los conceptos de "gerente" y "gerencia" están recién en proceso de convertirse en nuestro mercado. Los propietarios y gerentes de empresas recién están descubriendo por sí mismos las muchas oportunidades que brinda la correcta organización del trabajo de la empresa, incluido el trabajo de los gerentes.
El autor de The Practice of Management cree que es en la gestión, como en ningún otro campo de actividad, donde la brecha entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace es especialmente grande. Y Peter Drucker considera que la tarea principal del libro es reducir esta brecha y la importancia de establecer vínculos entre la gerencia y otros empleados de la empresa que aseguren tanto su trabajo efectivo como la sucesión de líderes en todos sus niveles. Para ello, el libro proporciona ejemplos de muchos años de experiencia práctica del autor y la historia del desarrollo de empresas conocidas (IBM; Sears, Roebuck; General Electric, etc.).
La "práctica de gestión" cubre los siguientes aspectos de la organización empresarial: negocio de gestión de drucker . La naturaleza de la gestión (funciones y problemas); Gestión empresarial (cuál debe ser el negocio, objetivos, decisiones y sus resultados, principios de producción); Gestión empresarial (fijación de objetivos y autocontrol, responsabilidad empresarial, espíritu organizativo, alta dirección de la empresa, formación de directivos); Estructura de gestión (análisis de decisiones, relaciones y actividades; creación de una estructura; empresa pequeña, grande y en crecimiento); Gestión de trabajadores y puestos de trabajo (no se puede contratar solo mano de obra; ha fallado la gestión de personal; optimización de recursos humanos; motivación; resistencia a las ganancias; gerente de primera línea; empleado profesional); Qué significa ser gerente (gerente y su trabajo; toma de decisiones; gerente del futuro; responsabilidad de la gerencia).
A pesar de que el libro describe técnicas específicas, también es una guía práctica, ya que se basa en la experiencia del autor y las empresas citadas como ejemplos. Lo que es especialmente valioso en la "Práctica de la gestión" es que el autor no solo dice cuál debería ser el ideal de la organización (en realidad, es casi inalcanzable), sino que orienta a los líderes y gerentes sobre lo que debería y sucederá con la negocio en realidad, dependiendo de sus propias decisiones.
Que los lectores no se dejen engañar por la prescripción de escribir el libro (1955): en muchos sentidos, el autor no es menos moderno que las prácticas de gestión actuales. A continuación se presentan algunos ejemplos de los puntos de vista y enfoques de The Practice of Management, que, entre otros descritos en el libro, no han perdido su relevancia en la actualidad. . La única forma fiable de determinar si un empleado pertenece a la alta dirección es averiguar si es su responsabilidad responder a la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" y si él es responsable de la corrección de la respuesta. La respuesta a esta pregunta dista mucho de ser monosilábica e incluye respuestas a las siguientes preguntas: - ¿Quién es nuestro consumidor, real o potencial? ¿Donde esta el? - ¿Qué está comprando el consumidor? ¿Cómo podemos darle el mejor acceso a nuestros productos? - ¿Qué considera valor el consumidor? ¿Qué está buscando al comprar este o aquel producto? - Cómo será nuestro negocio (tendencias del mercado, su estructura, innovaciones, necesidades público objetivo)? - ¿Cómo debe ser nuestro negocio (se elige la dirección correcta o debemos cambiar a otra)? . Hay ocho áreas clave de la empresa para las cuales es necesario establecer metas: 1. Posición en el mercado, 2. Innovación, 3. Productividad, 4. Recursos materiales y financieros, 5. Rentabilidad, 6. Desempeño y capacitación de los gerentes, 7 .Desempeño del personal de primera línea y relaciones con él, 8. Responsabilidad con la sociedad. . El beneficio no es algo que proporciona el trabajador y es aceptado por la empresa; lo ofrece el mercado, y tanto la empresa como el trabajador lo necesitan por igual y trabajan juntos para conseguirlo. El beneficio tiene las siguientes funciones: - Una medida de la eficiencia de la empresa. Sin beneficio, sin negocio. - "Prima de riesgo" que cubre el costo de permanecer en el negocio. Para mantenerse en el negocio, una empresa necesita retener talento, recuperar capital, mantener todos sus recursos funcionando de manera eficiente y los facilitadores de ese trabajo. Todo lo anterior se puede pagar en su mayoría, solo con las ganancias. - Afluencia de capital en el futuro para la innovación y expansión de la actividad económica. Una empresa que no obtiene beneficios no puede depender de la obtención de capital externo, ni de sus propias reservas para la implementación de innovaciones. . La alta dirección no es un sistema autosuficiente, sino un órgano de la empresa. Por tanto, a él, así como al resto de sus órganos, se le presentan necesariamente unos requisitos:
Gestión por objetivos y autocontrol. Cada gerente debe poder controlar su trabajo y el trabajo de sus subordinados, con base en estándares y requisitos, y no recurrir a la gerencia para que evalúe cada una de sus operaciones.
Correcta organización del trabajo de cada gerente. Los gerentes de la empresa son un equipo que debe funcionar sin problemas en cualquier condición, incluso cuando su fundador ya no está trabajando en la empresa. Este equipo formula puntos de vista y prepara a los sucesores de los gerentes actuales.
Consejero Delegado y Consejo de Administración. Las empresas necesitan tanto un líder como un "gobierno" para garantizar el control y el equilibrio de poder.
Criando a la próxima generación de gerentes. El futuro de cada empresa depende de qué tan bien organice el desarrollo y la “educación” de las próximas generaciones de gerentes que reemplazarán a los actuales.
Estructura organizativa reflexiva. De ello depende la velocidad de transferencia de la información, la eficacia en el establecimiento de comunicaciones y el aseguramiento del control. . El trabajo del gerente no puede organizarse adecuadamente si se lo ve como el trabajo de una persona: es un trabajo colectivo. Es físicamente imposible que una persona esté constantemente al tanto de todos los asuntos de la empresa. Por tanto, la gestión de la empresa debe ser colectiva para repartir este complejo trabajo entre varias personas. . El equipo no puede actuar como un "gerente senior"; es decir, un equipo directivo no puede tener subordinados. Sin embargo, cada miembro del equipo puede tener sus propios subordinados. Dado que es imposible tener varias personas responsables de la gestión de una empresa (o de su departamento), con la gestión colectiva todavía debe haber una persona responsable de tomar las decisiones clave. Además, las funciones de enseñanza y tutoría son mejor manejadas por individuos. . En el trabajo de un gerente se pueden distinguir cinco operaciones básicas que aseguran la integración de los recursos de la empresa en un organismo de trabajo y desarrollo:
El establecimiento de metas. Qué deberían ser, qué hacer para alcanzarlos. El gerente hace que las metas sean alcanzables al presentarlas a los empleados de quienes depende el logro de estas metas.
Trabajo organizativo. El gerente analiza las acciones, decisiones y actitudes necesarias; divide el trabajo en actividades que se pueden administrar de manera efectiva. El gerente también selecciona personas para hacer el trabajo y las organiza en unidades.
Motivación de los empleados y comunicación con ellos. La tarea del gerente es crear un equipo de personas con ideas afines para hacer el trabajo, y lo hace sobre la base de una comunicación constante con cada miembro de este equipo.
Medición de indicadores. El gerente establece métricas claras que reflejan el desempeño del trabajo.
desarrollo de sus subordinados. El gerente es la persona de quien depende en gran medida el nivel de desarrollo de los empleados a su cargo, ya que es él quien organiza su trabajo y contribuye a su desarrollo profesional o lo dificulta. . No es la satisfacción del empleado con el trabajo, sino la responsabilidad del mismo un fuerte factor de motivación. La satisfacción es un sentimiento pasivo. Una persona que está insatisfecha con su trabajo tarde o temprano dejará la empresa, y una persona satisfecha no necesariamente quiere trabajar aún mejor; puede ser suficiente para él permanecer en el nivel alcanzado. Además, el deseo de trabajar más y mejor no debe tener el carácter de un favor de un empleado satisfecho de la empresa: el deseo de mejora continua y la responsabilidad de las propias decisiones deben ser requisitos de la empresa para todos los empleados sin excepción. . Las decisiones deben tomarse al nivel más bajo posible y lo más cerca posible del "lugar" de su implementación; y este nivel debe brindar la oportunidad de calcular el posible impacto de esta decisión en todas las áreas de las actividades de la empresa y en sus objetivos. Peter Drucker identifica las siguientes características que determinan la naturaleza de las decisiones empresariales:
Impacto de la decisión en las operaciones futuras (durante cuánto tiempo en el futuro la empresa se verá afectada por la decisión y con qué rapidez se puede revertir)
El impacto de la decisión en otras divisiones de la empresa, otras áreas y el negocio en su conjunto (cuantas más personas y estructuras de la empresa afecten la decisión, más responsable debe ser).
Exposición de la decisión a la influencia de los principios de gestión adoptados en la empresa, estándares Eticos, etc. (cuanto mayor sea el grado en que una decisión afecte estos factores, mayor será el nivel de consideración en la jerarquía de la empresa).
La frecuencia de la necesidad de tomar tal decisión (cuanto más a menudo sea necesario tomar las mismas decisiones, más efectivo será transferir la autoridad para que esté "más cerca del lugar" de su implementación). . La Práctica de la Gestión destaca los siguientes síntomas de una estructura organizativa deficiente:
Aumentar el número de niveles de gestión. Cuantos más niveles deba atravesar un empleado para aprobar decisiones, más lenta y, por lo tanto, menos eficaz responderá la empresa a las condiciones del mercado y las demandas de los consumidores.
Demasiados coordinadores, ayudantes, ayudantes de los directores ejecutivos que no tienen responsabilidades específicas, pero que, en teoría, ayudan a la dirección de la empresa a cumplir con sus funciones. La presencia de un gran número de estos empleados en realidad quita algunas responsabilidades y autoridades a los mandos medios y gerentes regionales, ya que inevitablemente se les delegan ciertos derechos y responsabilidades sobre cuestiones importantes relacionadas con la planificación del trabajo de la empresa.
La necesidad de crear comisiones y comités especiales para establecer la comunicación entre los directivos. Sin mencionar los costos adicionales de la empresa por todas las reuniones y reuniones adicionales, aún vale la pena mencionar que si los gerentes no encuentran un lenguaje común de ninguna manera, puede ser hora de que los gerentes más complacientes los cambien.
La práctica de "solicitar" un especialista, excepto para quien nadie en la empresa tiene idea sobre la esencia del problema. Esta práctica lleva al hecho de que dichos especialistas comienzan a pensar no en términos de los objetivos de la empresa, sino en términos de los objetivos de su unidad como una unidad separada, lo que, por supuesto, no beneficia a la empresa.
Estructura de edad desequilibrada de la dirección de la empresa. Tanto la gerencia demasiado vieja como la demasiado joven son peligrosas porque, a diferencia de un gerente anciano que no tardará mucho en jubilarse, un líder joven mal elegido pasará más de un año (o una docena de años) en su puesto, sin aceptar lo mejor. para las soluciones de la empresa.
Es importante señalar que "La práctica de la gestión" no es un libro de referencia de escritorio, que se revisa periódicamente, nunca se lee por completo, sino un libro que forma la forma de pensar y el enfoque de la organización empresarial. No se puede leer con prisa, y aferrándose a él, debe leerlo hasta el final. El libro ayudará a echar una nueva mirada a las novedosas teorías de la organización del trabajo que abundan en la actualidad y a evaluarlas desde el punto de vista de la “prueba del tiempo”, ya que Peter Drucker en su libro describió muchas soluciones y enfoques que no han perdido su valor hasta ahora.
El estilo de redacción del libro es sencillo y comprensible, lo que resulta especialmente agradable, dado que es, al fin y al cabo, además de práctica, también una guía metodológica.
Y algunos de los problemas que se han dado a conocer al público en general solo en los últimos años, el autor de "La práctica de la gestión" describió en 1955. Por ejemplo, la perniciosa influencia de la creencia de que un diploma de determinada universidad es un camino directo a un puesto y salario elevado, independientemente de la experiencia laboral acumulada, sobre la calidad del personal directivo de las empresas.
Naturalmente, en nuestras realidades es literalmente imposible aplicar exactamente todas las recomendaciones del libro, y probablemente no valga la pena intentarlo. Por eso se nos ha dotado de destacadas capacidades de análisis y síntesis, para elegir de lo valioso lo que es aplicable y adaptar lo que no lo es del todo. Como dijo el propio autor: "Todos estos ejemplos no tienen un estatuto de limitaciones, son ejemplos de posibilidades universales, estrategias universales, pruebas universales y problemas universales".
3 El papel de Peter Drucker en la gestión moderna
Peter Drucker, quien falleció el 11 de noviembre, rara vez es llamado gurú. Más a menudo se le llama archi-gurú (gurú destacado), padre fundador (padre fundador), y también - apóstol, patriarca, profeta, gran y mágico teórico de la gestión. Y esto no es casualidad.
Hablando de Drucker, es difícil señalar su contribución a la gestión: en la opinión general, él mismo es la gestión, la creó de principio a fin.
Todos los profesionales de la gestión, al enterarse de la muerte de Drucker, reaccionan de la misma manera: suspirando contritos y en voz alta, como si se tratara de la muerte de un familiar. Parecía que Drucker era y siempre será. Y no sólo por su venerable edad (no vivió ocho días antes de su noventa y seis cumpleaños), sino también porque en cierto sentido era omnipresente: parece que no existe tal campo de la ciencia de la gestión que no se base en Postulados de Drucker.
Drucker creó lo principal: el lenguaje, los conceptos, los símbolos de gestión.
Creó un campo que el resto de los gurús solo cultivaron poco a poco. Por supuesto, Frederick Taylor había implementado un enfoque científico de la gestión antes que él, pero su concepto era puramente mecanicista. Se puede decir que así como Einstein hizo de la física de Newton un caso especial de física, Drucker hizo de la teoría de Taylor un caso especial de administración.
Aquí los matemáticos desde la antigüedad han luchado con el problema de la cuadratura de un círculo, buscando formas de medir la circunferencia de un círculo a través de un polígono inscrito en él. Y luego apareció Gran persona Leonardo, quien introdujo el número pi. Y todo se volvió simple, la circunferencia es de dos pi er. Lo mismo puede decirse de Peter Drucker en la gestión.
Últimamente, el patriarca ha estado ocupado con preguntas sobre el futuro. En The Challenges of Management in the 21st Century, enumera los principales desafíos del próximo siglo: un fuerte descenso de la tasa de natalidad en los países desarrollados (en su opinión, “el mundo desarrollado se está suicidando colectivamente”), cambios en la distribución de la renta disponible, un creciente desajuste entre la globalización económica y la desunión política, cambiando la definición de eficiencia, la globalización de la competencia.
En términos de dificultad, la lista de preguntas es comparable a las que el propio Drucker respondió a mediados del siglo pasado. Y hasta ahora, parece que no hay nadie que les responda. Ahora viene la era en la que necesitaremos digerir sus pensamientos, entrar en detalles, en la especialización.
“Druker siempre vio los temas de gestión de manera diferente a otros gurús de la gestión, porque sus interpretaciones se basaban en una educación universitaria clásica y un profundo conocimiento de la historia de la civilización moderna. Pudo prever con precisión las nuevas tendencias en el desarrollo de la gestión, porque, como nadie, entendió la lógica de su evolución.
Sin embargo, encontramos la receta de "cómo convertirse en Peter Drucker" de él, nuevamente entre líneas. En un momento, a mediados de los años 30, el exitoso banquero de inversiones Drucker dejó el banco por una línea de negocios completamente nueva: consultoría de gestión. El motivo es la incongruencia de la obra anterior con sus valores de vida: “La gente era el valor para mí. No le vi sentido a ser el hombre más rico del cementerio". ¿Y si alguien más puede enamorarse de toda la humanidad?
Como resultado, Peter F. Drucker tuvo una influencia revolucionaria en el desarrollo de los negocios en el siglo XX. Fue él quien convirtió la gestión, una especialidad impopular e irrespetuosa en los años 50, en una disciplina científica.
Conclusión
En conclusión, podemos repetir una vez más que la principal contribución de Peter Drucker a la teoría de la gestión moderna es que pudo recopilar y sistematizar el conocimiento de muchos científicos sobre los problemas de gestión, convirtiéndola así en una ciencia separada.
Por supuesto, los propios desarrollos del científico también juegan un papel muy importante, relacionados con la concreción y explicación de los procesos que tienen lugar en la organización en el camino hacia la mejora de su estructura, la productividad y la satisfacción de las necesidades de los consumidores.
Considerando que hoy en día las riquezas naturales y climáticas nacionales están perdiendo cada vez más su antigua importancia tanto para el crecimiento económico como para el desarrollo cultural de cualquier país, luego de leer los trabajos de Drucker, se comienza a comprender mejor no solo la importancia del factor gerencial en la modernidad sociedad, sino también su transformación en la principal, un factor decisivo en el progreso de la civilización humana.
Entonces, ¿qué es la gestión? Al estudiar las obras de Drucker, se pueden distinguir los siguientes principios fundamentales necesarios para la comprensión y asimilación:
La gestión es una parte integral de la existencia humana. Sin ella, no es posible ninguna actividad conjunta de las personas. La gerencia hace que las fortalezas de las personas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes.
La gestión está profundamente arraigada en la cultura de cualquier país. Y aquí la retroalimentación es de gran importancia: el impacto de las tradiciones culturales e históricas en la gestión.
La tarea de la dirección es establecer en la organización un sistema de objetivos y valores claros y sencillos que convierta a todos los empleados en aliados para alcanzarlos.
La tarea de la gerencia también incluye brindar a la empresa ya cada uno de sus empleados la oportunidad de crecer y desarrollarse. La formación continua y el reciclaje deben convertirse en el elemento vital de cualquier organización en todos los niveles.
El desempeño del trabajo de cada empleado debe basarse en la responsabilidad personal por la tarea asignada. Todos deben comprender claramente sus responsabilidades y ser capaces de evaluar su contribución personal a la causa común.
El control sobre todos los parámetros de las actividades de la organización también depende de la dirección.
Finalmente, siempre debe recordar que el principal resultado final de la empresa es la satisfacción del cliente.
Se puede decir mucho más sobre la gobernanza y su papel en la sociedad.
Es posible dominar las herramientas más avanzadas y aprender los métodos de gestión más progresivos, pero en todos los casos, los gerentes deben recordar que, en última instancia, la eficacia del uso de estos principios dependerá de ellos mismos.
Lista de literatura usada
Drucker. Peter F. Encyclopedia of Management: Editorial: Sofiyskaya Embankment LLC, 2009. - 432p.
Elisabeth Haas Edersheim. mejores ideas Peter Drucker: Editorial: "PITER", - 2008. - 353 p.
Drucker, Pedro. "On the Profession of Management" (Sobre la Profesión de Gestión): Editorial: "Williams", 2009. - 320s.
Drucker Peter F. "Tareas de gestión para el siglo XXI": Editorial: "Dialectika", 2008. - 272p.
Drucker Peter Fernando. Práctica de gestión: Editorial - M .: "Williams", 2009. - 432s.
Drucker, Pedro. Sobre la profesión de gerente: Editorial: "Williams", 2008. - 320p.
Peter Drucker, Joseph Macyarello: Editor: Mann, Ivanov y Ferber, 2012. - 432p.
Peter Drucker. Líder efectivo: Editorial: "Mann, Ivanov y Ferber", 2012. - 240 s.
Peter Drucker. Gestión empresarial eficaz: Editorial: "Williams", 2008. - 224p.
Peter Drucker. Obras clásicas sobre gestión: Editorial: "United Press", 2008. - 224p.
Peter F. Drucker. Cinco preguntas más importantes sobre su organización: Editorial: "Yurayt", 2009. - 128p.
Peter F. Drucker. Administración. Tareas, responsabilidades, práctica. Editorial: "Williams", 2008. - 992s.
Peter Drucker y Joseph A. Machiarello Gestión. Editorial: "Williams", 2011. - 704p.
Peter Drucker La práctica de la gestión. Editorial: "Williams", 2009. - 400p.
Peter Drucker y Joseph A. Macchiarello. Gestión: Editorial: "Williams", 2010. - 704p.
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