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TRABAJO DEL CURSO
Mejorar la gestión empresarial en una crisis
- Contenido
- Introducción
- Capítulo 1. Características y rasgos generales de la GESTIÓN EMPRESARIAL EN CRISIS
- 1.1 La esencia del sistema de gestión empresarial; tipos Estructuras organizacionales administración
- 1.2 Características y causas de la crisis en la empresa.
- Capítulo 2. MEJORA DE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS (MEDIDAS ANTICRISIS)
- 2.1 Medidas anticrisis del estado
- 2.2 Crisis - gestión empresarial
- Capítulo 3. Características generales de la actividad de JSC AVTOVAZ en condiciones de crisis
- 3.1 Evaluación y diagnóstico del estado de crisis de la empresa
- 3.2 Análisis del sistema de gestión
- 3.3 Justificación de la estrategia para sacar a la empresa de la crisis
- Conclusión
- Lista de literatura usada
- Aplicaciones
- "En el futuro habrá dos tiposempresas - rápido y muerto".
- David Weiss Jefe de Corporación Internacional
telecomunicaciones del norte
Introducción
La realidad económica moderna obliga a los líderes empresariales a tomar decisiones constantemente en una crisis financiera y económica, la actividad comercial está plagada de diversas situaciones de inestabilidad, que pueden resultar en insolvencia o quiebra. En este sentido, el problema de la gestión de empresas en crisis cobra especial relevancia. Este es el problema del presente trabajo. La imperfección de los mecanismos existentes, la falta de un sistema de gestión empresarial eficaz privan a la economía rusa de las perspectivas de un crecimiento económico estable. Existe la necesidad de desarrollar y tomar decisiones gerenciales que aseguren la implementación de la estrategia elegida y la eliminación de desviaciones. El material práctico generalizado acumulado en el curso del trabajo le dará a una empresa en un estado de crisis o pre-crisis la oportunidad de aplicar el marco metodológico para monitorear y evaluar sus actividades, así como un conjunto de métodos utilizados en caso de detección de signos de una crisis. En una empresa de construcción de maquinaria específica de OJSC AvtoVAZ, que está en crisis, el conjunto propuesto de medidas para superar la crisis se puede implementar de manera bastante efectiva. Objeto de estudio son empresas, firmas, organizaciones en situación de crisis.
Objeto de investigación- la actividad de la empresa (independientemente de la industria y el tamaño de la propia empresa en el momento actual) en las condiciones emergentes para superar la crisis y las herramientas gestión de crisis. Los problemas de gestión que enfrentan las empresas son, por regla general, monótonos, por lo tanto, los métodos de gestión son bastante universales y ampliamente aplicables (por ejemplo, AvtoVAZ OJSC).
apuntar de este trabajo es la consideración de la gestión en una crisis, el estudio de los fundamentos metodológicos de la salida de la empresa de la crisis y formas de mejorar la gestión empresarial en las actuales condiciones económicas de la crisis global, una presentación de aspectos prácticos.
El objetivo fijado en el trabajo requería una solución. próximas tareas: 1. Considerar enfoques teóricos del problema de la gestión en una crisis; 2. Revelar formas, métodos y principios modernos de gestión en una crisis por parte del estado y la gestión empresarial; 3. Realizar diagnósticos y desarrollar medidas para mejorar la gestión a la luz de la estrategia de desarrollo empresarial (a ejemplo de JSC AVTOVAZ).
La base teórica fue el trabajo de los clásicos de la ciencia económica, la teoría de la gestión. El trabajo utilizó materiales de literatura económica, materiales temáticos periodicos, así como materiales obtenidos en el curso del trabajo práctico del autor. En el curso del estudio, se utilizaron varios datos de los estados financieros de una empresa real.
Para resolver las tareas en el trabajo, se utilizaron varios métodos: resumió todo el material temático, analizó y aclaró el mecanismo para mejorar la gestión para sacar a la empresa de la crisis, análisis de la documentación de informes organizacionales (informes, pedidos); análisis de medios.
estructura de trabajo determinado por las metas y objetivos del trabajo. El primer capítulo "Características generales y características de la gestión empresarial en una crisis" analiza los sistemas de gestión, los tipos de estructuras organizativas, el concepto de "crisis", las características y las causas de la crisis en la empresa. En el segundo capítulo "Mejora de la gestión empresarial" se estudian las medidas anticrisis del estado y la gestión empresarial. El tercer capítulo "Características generales de las actividades de JSC AVTOVAZ en una crisis" está dedicado a evaluar el estado de la empresa y encontrar una salida a la crisis.
1. Características y rasgos generales de la GESTIÓN EMPRESARIAL EN CRISIS
gestión crisis económico mercado
1.1 La esencia del sistema de controlempresa; entipos de estructuras organizativas de gestion
Una empresa de fabricación moderna es un complejo complejo, cuya eficiencia está garantizada por un mecanismo de control que establece comunicaciones internas y tiene en cuenta las actividades de todos los enlaces. Las acciones de gestión se denominan funciones de gestión. Estos incluyen: a) planificación de actividades de gestión (elaboración de planes para la organización y sus divisiones estructurales); b) cooperación - asegurar la interacción y la coherencia del proceso de gestión; c) la motivación es la activación de las personas, la estimulación del trabajo efectivo; d) el control es una evaluación y contabilidad cuantitativa y cualitativa de los resultados del trabajo de la organización.
El funcionamiento del mecanismo de gestión está asegurado por la administración de la empresa, así como por especialistas que preparan la información y los documentos necesarios para los gerentes. “La interacción de todas las partes de la organización debe garantizar su trabajo. Esto se debe a la existencia de una importante estructura organizacional: la gerencia. En el marco de la estructura de gestión, tiene lugar un proceso de gestión (el movimiento de información y la adopción de decisiones gerenciales), entre cuyos participantes se distribuyen las tareas y funciones de gestión y, en consecuencia, los derechos y responsabilidades para su ejecución. Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. Fundamentos de la gestión: Tutorial/ Ed. S.G. Lopatina. - M.: Yurayt, 1999. - 265 p.; “Cada subsistema de cualquier organización (técnico, tecnológico, informativo, social, financiero, etc.) consta de partes que interactúan, tiene una estructura y es en sí mismo una parte estructural de la organización. La estructura organizativa de la gestión es un conjunto ordenado de unidades de gestión con sus relaciones, tanto vertical como horizontalmente. Los enlaces horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y son, por regla general, de un solo nivel. Los vínculos verticales son vínculos de subordinación, y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica, es decir. con múltiples niveles de control. Gestión de la organización. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. y otros - M.: 1996. - 432 p.; La estructura organizativa refleja un conjunto ordenado de elementos interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización como un todo único Ukolov VF Teoría de la gestión: Libro de texto para universidades / VF. Ukolov, A. M. Masa. - 2ª ed., añadir. - M.: CJSC Editorial "Economía", 2004. P.132. La versatilidad del contenido de las estructuras de gestión predetermina la pluralidad de principios para su formación. En primer lugar, la estructura debe reflejar las metas y objetivos de la empresa, obedecer a la producción y cambiar junto con los cambios que se producen en ella. Hay dos enfoques típicos que son los más utilizados. El primero es la formación de una estructura de gestión basada en la estructura interna de la organización, la división del trabajo en funciones separadas y la correspondencia de la responsabilidad de los empleados con los poderes otorgados: un tipo jerárquico (burocrático). . El segundo procede de la necesidad de constante adaptación de la estructura de gestión a las condiciones del medio externo, denominado orgánico (adaptativo).
Jerárquico o burocrático(son relativamente estables en el tiempo) tienen muchas variedades:
Lineal- las acciones de control sobre el objeto solo pueden ser transferidas por una persona dominante, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas, toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte del objeto que administra y asume la responsabilidad;
funcional- mientras se mantiene la unidad de mando para las funciones de gestión individuales, se forman unidades especiales, cuyo desarrollo tiene conocimientos y habilidades en esta área de gestión;
personal de línea- la conclusión es que los gerentes funcionales tienen a su disposición unidades funcionales desarrolladas (gestión financiera, gestión de suministro, etc.), que pueden trabajar de forma independiente con las unidades de producción, incluso sobre una base comercial.
Lineal-funcional- la base la deja el principio de "ajedrez" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización y prevé la creación de una estructura lineal de unidades funcionales en los enlaces principales;
Divisional- caracterizado por una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada. Las figuras clave en la gestión de las organizaciones con esta estructura son los gerentes (gerentes) que encabezan los departamentos de producción, los cuales se pueden construir según tres criterios:
a) por productos o servicios prestados (orientación al producto);
b) por orientación al consumidor (consumer orientation);
c) por territorios servidos (especialización regional).
Estructuras adaptativas u orgánicas.:
Diseño- se forma cuando la organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionales en el sistema (por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos o tecnologías, etc.);
matriz- una organización reticular construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al supervisor inmediato, un servicio funcional que representa el personal y la asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al gerente del proyecto, facultado para implementar el proceso de gestión de acuerdo con el tiempo, los recursos y la calidad previstos.
“El momento actual se caracteriza por el proceso de descentralización de muchos tipos trabajo gerencial, porque la excesiva centralización de la gestión obstaculiza la iniciativa de los líderes. Ukolov V.F. Teoría de la gestión: libro de texto para escuelas secundarias / V.F. Ukolov, A. M. Masa. - 2ª ed., añadir. - M.: CJSC Editorial "Economía", 2004. - p. 656, pág. 134; La descentralización de la gestión se recomienda especialmente en una situación en la que las actividades de esta unidad son relativamente independientes, en condiciones de lejanía territorial o en otras circunstancias.
En el curso de la actividad, el estado de la empresa puede cambiar tanto para bien como para mal. En el último caso, la razón más común es el uso por parte de la administración de prácticas comerciales obsoletas. La gestión empresarial se lleva a cabo en condiciones de virtual ausencia de interacción entre departamentos y un bajo grado de integración en los procesos generales de desarrollo empresarial. La estructura de gestión está rota y es ineficiente.
1.2 Características ycausas de la crisis en la empresa
En economía, existe una crisis, que se define como un cambio repentino y brusco en la tendencia de un aumento a una disminución, mientras que en el proceso inverso no hay un giro tan brusco. La palabra griega "crisis" significa decisión. Posteriormente, se amplió el concepto de crisis, se aplica a todo cambio abrupto percibido como una violación de la continuidad de la tendencia existente. Resumiendo las ideas existentes sobre las crisis, podemos sacar las siguientes conclusiones: las crisis son inevitables; estas son etapas regulares que se repiten naturalmente del desarrollo cíclico de cualquier sistema y hay fases del ciclo económico:
a) desarrollo estable que termina en crisis; por lo tanto, hay un período latente, latente en el que los requisitos previos están madurando, pero aún no brotan; b) la disminución de la producción y el deterioro de los indicadores económicos: este es un período de colapso, exacerbación de todas las contradicciones, un fuerte deterioro de muchos indicadores económicos. Los elementos obsoletos del sistema están siendo destruidos, los elementos del próximo sistema están ganando fuerza y lucha; c) depresión: un equilibrio a corto plazo de los sistemas antiguo y nuevo, cuando la situación económica ya no empeora, pero tampoco mejora; d) avivamiento - el comienzo de la propagación de elementos nuevo sistema, expansión de la producción, mejora de los indicadores económicos; e) un rápido ascenso, un nuevo ciclo que se vuelve predominante; un período de nuevo equilibrio, termina con otra crisis; las crisis son progresivas con todo su dolor, ya que la crisis cumple tres funciones sistémicas principales: a) un fuerte debilitamiento y eliminación de elementos obsoletos (inviables) del sistema dominante, pero ya agotado; b) abrir espacio para la aprobación de los elementos (inicialmente débiles) del nuevo sistema, el futuro ciclo; c) prueba de resistencia y herencia de aquellos elementos del sistema que se acumulan y pasan al futuro. La fuerza impulsora detrás del ciclo económico es la inversión y la innovación. Para la gestión, el conocimiento sobre la crisis, sus posibles manifestaciones en la vida del sistema, sirven de base para desarrollar medidas para prevenir o mitigar las consecuencias negativas y potenciar las positivas. Para ello, es necesario saber en qué etapa ciclo vital se ubica el sistema, qué tipo de período de transición se espera y qué tan profundos se pronostican los procesos. “Cuando un cambio en el entorno externo amenaza la existencia de la empresa, y se encuentra en una situación de presión de tiempo ajustada, esto significa que la empresa ha caído en condiciones de crisis”. I. Ansoff. Gestión estratégica. M.: Economía, 1989, p.486. La tarea del gerente es reconocer oportunamente y garantizar la adopción de tales decisiones de gestión que ayudarán a reducir el impacto de los procesos negativos en el estado de la empresa. No por la prevención completa de la crisis, sino por lo menos por la localización parcial de sus manifestaciones más significativas. “Si una empresa no pudo preparar un trampolín para un nuevo despegue: no se encontró un nuevo producto ni se preparó para su lanzamiento al mercado, el producto antiguo ha agotado sus recursos de acuerdo con el ciclo de vida o debido a la competencia, la organización entra en la etapa de decadencia. Los hitos alcanzados no se pueden mantener, el cliente se va, la empresa se ve obligada a reducir los volúmenes de producción, reducir el personal, minimizar la estructura organizativa, reducir al mínimo los costes. A menudo, una situación de crisis va acompañada de insolvencia, lo que lleva a la quiebra” Barinov V.A. Gestión de crisis: libro de texto. - M.: IDFBK-PRESS, 2002. - 520s. . Para evitar el deterioro del estado de la empresa y evitar la quiebra, en nuestra opinión, es necesario investigar las razones de dicho deterioro. Para estudiar las causas de la crisis, diversos autores proponen realizar un análisis actual condición financiera empresas El esquema de análisis es un sistema jerárquico que incluye varios métodos de análisis estadístico y matemático para encontrar las mejores formas de resolver los problemas de una empresa en crisis.
Las causas de la crisis pueden ser externas e internas. Las primeras están asociadas a tendencias y estrategias de desarrollo macroeconómico o incluso al desarrollo de la economía mundial, la competencia, la situación política del país, las segundas a una estrategia de marketing arriesgada, conflictos internos, deficiencias en la organización de la producción, imperfección de la gestión. , innovación y política de inversiones.
Cada uno de estos factores puede causar una crisis en la empresa. Una situación puede ser especialmente peligrosa cuando la crisis se basa en varios factores de diferentes grupos, pero, por regla general, siempre se basa en un factor que pasa desapercibido durante mucho tiempo, avanza y empeora la situación con cada ronda de la producción. o ciclo económico, acumulando problemas no resueltos, preparando un terreno fértil para el aumento de los riesgos de otros factores. Como regla general, tal impacto en la empresa es ejercido por factores gerenciales que a primera vista son insignificantes, tienden al crecimiento espontáneo y pueden conducir a una situación de crisis grave. Es la ineficiencia de la gestión la que debe atribuirse a los más típicos de empresas modernas problema que impide su funcionamiento efectivo en las condiciones de las relaciones de mercado imperantes. Este problema se debe a las siguientes razones: a) Falta de estrategia en las actividades de la empresa y enfoque en los resultados de corto plazo en detrimento de los de mediano y largo plazo; b) La falta de una clara distribución de funciones y responsabilidades entre los administradores y el personal de la empresa; c) Baja calificación e inexperiencia de los administradores; d) El bajo nivel de responsabilidad de los administradores de la empresa frente a los propietarios por las consecuencias de las decisiones tomadas; e) Débil gestión financiera; e) Débil gestión de la producción.
La gestión anticrisis existe para, si es posible, evitar una crisis (para prevenir su ocurrencia), y si esto no es posible, para limitar el desarrollo de la crisis y mitigar sus consecuencias. El Estado es el iniciador de los programas anticrisis llevados a cabo con apoyo presupuestario, que se convierten en un impulso para la revitalización de la economía.
2. mejora de la gestión empresarial
2.1 Política económica anticrisis del estado.
La regulación estatal implica la implementación de la política económica en varias áreas:
Política Fiscal (Fiscal) representa la regulación con la ayuda del presupuesto estatal y los impuestos, es decir, prevé el establecimiento en un cierto nivel del grado de dependencia de la empresa en el presupuesto. Tal política se manifiesta en lo siguiente: a) en el aumento del volumen de financiamiento de obras públicas, programas gubernamentales de apoyo a empresas importantes para la economía; b) en la reducción de impuestos de la población y de las empresas, lo que conduce a un aumento de la demanda de la población y de la inversión de las empresas y, en consecuencia, a la reactivación de la economía; c) en la regulación tributaria, en el aumento de los beneficios para las empresas que actúan en áreas de la economía deseables para el Estado, realizando obras de reconstrucción, reequipamiento técnico o ampliación de la producción existente; en establecer una moratoria en el pago de las cuotas obligatorias; en la provisión de cuotas y aplazamiento del pago de la deuda, en la posibilidad de obtener un crédito fiscal.
Política estructural implementado en el proceso de privatización de la propiedad de las empresas estatales. En esta área, se asumen las siguientes direcciones: fortalecer el papel del estado en el proceso de las relaciones de propiedad, fortalecer el control estatal en el sector público de la economía. Esto es especialmente cierto en el caso de aquellas empresas que aseguran la independencia científica, técnica y tecnológica del país como parte integral de la seguridad nacional.
Política monetaria (monetaria) es una gestión estatal deliberada de los intereses bancarios, la oferta monetaria y los préstamos, que, a su vez, afectan la demanda de consumo e inversión. Se expresa en brindar soporte financiero sobre una base gratuita y en las condiciones de préstamos preferenciales a empresas vitales para la economía. también Banco Central La Federación de Rusia, que influye en los bancos comerciales y normaliza sus reservas obligatorias, estimula así la emisión de préstamos.
Política de ciencia y tecnología es garantizar el desarrollo integrado de la ciencia y la tecnología, la elección de áreas prioritarias en el desarrollo de la ciencia y la tecnología; apoyo gubernamental su desarrollo a través de la financiación.
política industrial tiene como objetivo transformar la industria en el curso de regulación estatal, incluida la reestructuración de empresas.
Política de inversión tiene como objetivo regular la tasa de crecimiento de la producción, acelerar el progreso científico y técnico, cambiar la estructura sectorial de la economía. La tarea principal aquí se ve en la liberación del estado de la función de principal inversionista y la creación de condiciones para atraer inversión privada en la economía.
Planificación no ocupa el último lugar en el sistema de regulación estatal. La planificación indicativa basada en el análisis de la evolución de la economía se realiza de acuerdo con los recursos disponibles. El resultado son los principales indicadores macroeconómicos en el período planificado: la tasa de crecimiento del producto nacional bruto y el ingreso nacional, inflación, desempleo, salario mínimo (salario mínimo), déficit presupuestario, tasas de interés, etc. Métodos para su logro y regulación en caso de su fracaso están determinados.
Política de precios consiste en regular los precios de los bienes y servicios de primera necesidad y de los productos de los monopolistas mediante la determinación de precios marginales o fijos, coeficientes marginales de cambio de precios, niveles marginales de rentabilidad.
política económica exterior implica garantizar las condiciones para la afluencia de inversión extranjera y la libre entrada de empresarios nacionales al mercado mundial a través de aranceles aduaneros, proteccionismo y la adopción de leyes pertinentes. política social - Protección social trabajadores, su readiestramiento, creación de puestos de trabajo adicionales, pago de prestaciones. Política gubernamental dirigida a proteger a las empresas de situaciones de crisis y prevenir su quiebra. La crisis también conlleva una fuerza creativa. El resultado se ve en la reestructuración de algunas industrias. economía nacional países de acuerdo con las circunstancias cambiantes y la demanda de la población, siempre que se logre la rentabilidad de cada empresa.
Con el fin de estabilizar la economía y superar la crisis, se aplican las siguientes: métodos de influencia estatal sobre el estado de las empresas: económico- impuestos, redistribución de ingresos y recursos, fijación de precios, crédito y mecanismos financieros, privatización, reestructuración de deuda, etc.; administrativo- Adopción y adecuación de la legislación y control de su observancia. Todas estas medidas serán efectivas con el trabajo activo de la dirección de la empresa.
2.2 Crisis - gestión empresarial
Para funcionar con éxito en las condiciones de la crisis financiera, se necesita un determinado conjunto de métodos de gestión, cuyo uso ayudará a hacer frente a las nuevas tareas no estándar que surgen en las condiciones de la crisis económica. El desarrollo de tal arsenal de enfoques de gestión permitirá crear un cierto margen de seguridad (safety buffer) que permita planificar las decisiones de gestión en respuesta a los cambios en el entorno del mercado externo. (Anexo Tabla 2)
Después de un diagnóstico integral del estado de la empresa, es necesario designar o corregir los objetivos estratégicos de la empresa.
Una empresa puede operar en un determinado segmento del mercado, guiada por una de las estrategias de marketing existentes. a) Estrategia de estabilidad - fortalecimiento de la línea de negocio existente. b) Estrategia de crecimiento - la captura de nuevos mercados. c) Estrategia de reducción: liquidación del negocio (venta de la unidad de negocio de un negocio no rentable) y liquidación. d) Estrategia funcional: una dirección mejorada del desarrollo de cualquier aspecto de la empresa. Hay variedades tales como financiera, de personal, de producción, etc. e)
La estrategia de supervivencia es el rechazo de los viejos métodos de gestión y adaptación a las condiciones emergentes del mercado. http://www.e-college.ru La implementación de la estrategia elegida ocurre con el comportamiento apropiado: Creativo: creación de un nuevo producto con propiedades únicas; Adaptativo - centrándose en uno de los segmentos del mercado y en un grupo especial de compradores; El predominante es el enfoque en mantener las posiciones logradas mediante la reducción de precios, costos de calidad del producto.
Primer paso gestión táctica: implementación de la estrategia elegida; al mismo tiempo, los gerentes deben: a) comprender finalmente la estrategia y los objetivos anticrisis desarrollados, su correspondencia entre sí; b) comunicar en detalle las ideas de la nueva estrategia y el significado de las metas a los empleados para involucrarlos en el proceso de implementación de la estrategia anticrisis; c) adecuar los recursos a la estrategia anticrisis en curso; d) tomar decisiones sobre la estructura organizativa. La crisis financiera debe verse como una oportunidad para que la empresa reconstruya su sistema de gestión, cree un mecanismo eficaz capaz de tomar decisiones de gestión complejas en cualquier condición. Además, la empresa, que previamente creó una reserva para trabajar en las condiciones de la crisis económica, tiene una excelente oportunidad para fortalecer su posición al absorber a los competidores más débiles A. Churin. Formación del presupuesto consolidado de la explotación. “Director Financiero”, N° 9, 2006. .
La implementación de medidas tácticas (operativas) debe llevarse a cabo en el marco de la estrategia elegida. Medidas tácticas (operativas) durante una crisis: La estructura de una empresa determina en gran medida su capacidad para responder a los cambios en el entorno externo: una estructura organizativa demasiado rígida puede convertirse en un obstáculo para la adaptación flexible a las nuevas condiciones reales, ralentizando el proceso de innovación e impedir la creatividad en la resolución de nuevos problemas y tareas. optimización de la estructura organizacional y su adaptación a las direcciones estratégicas de actividad elegidas. Un organigrama no es solo un diagrama que muestra los departamentos y las relaciones entre ellos. Debe reflejar la lógica del funcionamiento de la empresa y corresponder a las especificidades de la actividad: a) fijar áreas de responsabilidad y autoridad; b) una distribución clara de las funciones de gestión por vínculos organizacionales; c) fijar el lugar de cada empleado y unidad en el curso de las actividades de la empresa; La mayoría de las empresas en una crisis de este tipo centran su atención solo en optimización de los costes empresariales reduciéndolas al mínimo. Pero este enfoque para resolver problemas solo tiene un efecto a corto plazo y al mismo tiempo conduce a una reducción en las operaciones. Reforma innovadora, es decir, aumentar la susceptibilidad de la empresa al uso de innovaciones y atraer inversiones para proyectos rentables.
Gestión de surtido y precios. Se evalúa la posibilidad de cambiar la política de surtido para concentrarse en los productos más rentables, se analiza la fijación de precios y se realiza la transición a un sistema de margen mínimo permisible. Acciones de gestión financiera: a) administración del capital de trabajo (cuentas por cobrar, existencias, efectivo, valores negociables, pasivo corriente). El objetivo principal en esta área es la formación de una estructura y composición racionales de activos y pasivos corrientes que proporcionen a la empresa efectivo adicional libre.
Se presta mucha atención al cambio de política crediticia y su impacto en las ventas, costos de producción, cuentas por cobrar y pagar de la empresa, su recuperación financiera; b) evaluación y auditoría durante las operaciones de garantía y crédito: preparación de los documentos necesarios para obtener préstamos y confirmar el valor real de los activos de garantía, ya que durante la crisis financiera se incrementarán los requisitos para la calidad de su desarrollo; c) reestructuración y optimización de activos y pasivos - se realiza la clasificación y estructuración de los activos y pasivos existentes, se evalúa su rentabilidad, liquidez y conveniencia de permanencia en la cartera de activos de la empresa. Gestión de riesgos, se determinan los principales riesgos económicos que pueden tener el mayor impacto en el estado de la empresa en las condiciones de la crisis financiera, se evalúan sus consecuencias y la probabilidad de ocurrencia, y se desarrollan medidas para minimizarlos. Reestructuración empresarial- esta es su reestructuración estructural, que consiste en la separación de negocios sobre la base de división, afiliación y liquidación de las divisiones estructurales de la empresa, así como un cambio de propietarios; Las empresas (administrativas) deben comprender claramente las consecuencias organizativas financieras, económicas, legales y fiscales a las que conducirá la reorganización y los riesgos resultantes para el negocio. Optimización de headcount (reducción de personal) La optimización del número de personal se lleva a cabo sobre la base de las soluciones desarrolladas en la etapa de optimización de la estructura organizativa.
Al implementar una nueva estrategia, el enfoque debe estar en cómo se recibirá el cambio, y la resistencia debe minimizarse o eliminarse, independientemente del tipo y contenido del cambio. Optimización del sistema incentivos financieros El sistema de incentivos materiales es una de las herramientas de gestión más eficaces que permiten influir en la eficiencia de los empleados. SOBREEntrenamiento gerencial empresas
En la siguiente etapa, se monitorea y evalúa el proceso de avance hacia la meta estratégica de la empresa.
3. SOBRECaracterísticas generales de la actividad de JSC AVTOVAZen tiempos de crisis
3.1 SOBREevaluación y diagnóstico del estado de crisis de la empresa
JSC "AvtoVAZ" tiene una dirección legal y real: 445633, región de Samara, Tolyatti, Yuzhnoe shosse, 36. La empresa emplea a unas 102.000 personas. Razón social completa y abreviada. abierto Sociedad Anónima"Planta de automóviles Volga" o JSC "AvtoVAZ". Su facturación anual es de aproximadamente 3 mil millones de dólares. Hay 121 empresas en el sistema de filiales de AVTOVAZ. Teniendo en cuenta las empresas relacionadas, alrededor de 2 millones de personas trabajan para AVTOVAZ. Junto con AVTOVAZ ya expensas de sus pedidos, 262 empresas operan en la región de Samara. El capital autorizado de OAO AVTOVAZ ascendió a 9.250.270.100 rublos. Los poderes del órgano ejecutivo se transfirieron a la empresa de gestión AvtoVAZ Group LLC, cuyo presidente actual es I. Komarov.
La pérdida neta para 2008 ascendió a 6684 millones de rublos. (2007: beneficio 3.951 millones de rublos) La pérdida en comparación con 2007 se debe a un aumento en los gastos operativos para las actividades principales. El rendimiento de las ventas disminuyó del 6,36% en 2007 al 0,02% en 2008. El factor principal en la disminución de la rentabilidad de las ventas de la Compañía es la tasa de crecimiento superior del costo principal y los gastos de venta de los productos vendidos en comparación con los ingresos por ventas. Informe anual de la sociedad anónima abierta Avtovaz para 2008
En este momento, la industria automotriz es la que más siente los efectos de la crisis financiera mundial. El reciente crecimiento de la demanda en el mercado de la automoción en Rusia (en 2008, Rusia ocupó el quinto lugar en ventas de turismos, en gran parte debido a los resultados obtenidos en los tres primeros trimestres de 2008), ha sido sustituido por un descenso de las ventas. La participación de AvtoVAZ en el mercado estaba disminuyendo constantemente (23,5% en el primer trimestre de 2009 frente al 68% a principios de 2004). La desaceleración del crecimiento económico en Rusia, como resultado del impacto de la crisis financiera mundial, detuvo el crecimiento de las ventas de automóviles en el país. La desaceleración en el crecimiento de las ventas en el último trimestre de 2008 resultó en un acopio de productos terminados. Los distribuidores tuvieron problemas con fondos insuficientes para financiar las compras (tanto propias como prestadas), el nivel de liquidez de los fabricantes disminuyó. Los fabricantes de automóviles han respondido a la situación cambiante ajustando los programas de producción (suspendiendo las líneas de montaje y reduciendo los turnos de trabajo) para reducir el inventario. Según el Comité de Fabricantes de Automóviles de la AEB, en los nueve primeros meses de 2009 AvtoVAZ vendió 269.514 vehículos, mientras que a finales de 2008 tenía 101.550 vehículos sin vender. La gerencia predice una pérdida de más de 30 mil millones de rublos este año. AvtoVAZ no puede ser rentable a un nivel de producción por debajo de 600,000 automóviles por año ”, dijo anteriormente a Vedomosti Alexey Rakhmanov, director del departamento de industria automotriz e ingeniería agrícola del Ministerio de Industria y Comercio.
La presentación del plan de negocios de la planta a la comisión del Sr. Shuvalov establece que la planta necesita al menos 70 mil millones de rublos, de los cuales 54 mil millones de rublos son para pagar la deuda actual (préstamos, bonos y letras), 9,5 mil millones de rublos son el lanzamiento del programa de inversión, y otros 2,8 mil millones de rublos - "para compensar el flujo de caja negativo", que aparecerá en 2010. La gerencia de AvtoVAZ espera eliminar la carga de la deuda de la empresa mediante la compra de sus bonos por parte de VEB. A partir del 1 de enero de 2010, la carga de la deuda de AvtoVAZ ascenderá a 76,3 mil millones de rublos. excluyendo la deuda con los proveedores (9,76 mil millones de rublos), dice el viceministro Andrey Dementiev.
"La dirección de AvtoVAZ ve la única salida posible de la situación negativa actual: la capitalización de cuentas por pagar por un monto de al menos 60 mil millones de rublos mediante la emisión de bonos redimidos por Vnesheconombank", dice el informe. El Ministerio de Industria y Comercio también criticó el plan de negocios de la empresa. Para 2014, AvtoVAZ planea producir 670 000 automóviles de bajo costo en las plataformas Kalina y B0 y abandonar los "clásicos", Priora y Samara. “La estrategia de producto es sumamente arriesgada, ya que se basa en ofrecer un pequeño número de modelos bajo una misma marca en un segmento de precios, en un mercado muy fragmentado, lo que dificulta alcanzar el volumen de ventas declarado y la rentabilidad del negocio” Revista Autobusiness
Los 25 mil millones de rublos de asistencia recibidos del estado no se utilizaron para invertir en nuevos modelos, sino para pagar deudas, principalmente con proveedores. Los proveedores de AvtoVAZ son un tema aparte. De los materiales de la inspección de la Fiscalía General, resultó que de 553 proveedores, 299 son intermediarios. Aquí hay un extracto del informe del fiscal sobre AvtoVAZ, que llegó a manos de Newsweek: "... Estas empresas están incluidas en la cadena fabricante - consumidor final para aumentar el costo de los productos". AvtoVAZ tiene grandes problemas con las ventas. El papel de la red de distribución en una crisis se multiplica muchas veces. Es necesario responder con prontitud a las solicitudes y estimular la demanda.
Los problemas de AvtoVAZ deben resolverse al más alto nivel. El Gobierno se comprometió a sacar a esta empresa de la crisis. Vladimir Putin dijo que "le gustaría que todos los accionistas de AvtoVAZ" participaran en la capitalización adicional" . Además de Renault, los accionistas de la planta incluyen Troika Dialog y Russian Technologies (cada uno posee una participación de bloqueo).
3.2 Análisis del sistema de gestión
El modelo de gestión burocrático dejado atrás no es efectivo para las empresas rusas a gran escala. OJSC "AvtoVAZ" tampoco ha evitado esa tendencia. La departamentalización funcional que había existido aquí durante muchos años comenzó a sufrir cambios en el curso de la creación de estructuras sobre la base de una matriz de proyectos. “El principal cambio que se está produciendo actualmente en AVTOVAZ es el paso de la gestión funcional de la empresa a la gestión de proyectos... La gestión de proyectos cambia radicalmente la situación. En primer lugar, el proyecto se vincula estrechamente con el caso de negocio. El trabajo viene con un producto específico, que tiene su propia posición claramente definida en el mercado. El proyecto está a cargo de un equipo de administración aislado. Esto hace que todo el sistema sea lo más transparente posible.
Se han creado equipos de este tipo, pero hasta el momento no se puede decir que toda la planta se haya trasladado a estos raíles. . El uso de tecnologías de proyectos en áreas estratégicas de actividad debería ayudar a superar la crisis, pero en este momento la administración de AvtoVAZ no puede sacar a la empresa de la crisis sin la ayuda del centro federal, bancos, proveedores, distribuidores, colectivo laboral. En 2005, Rosoboronexport (parte de la Corporación Estatal de Tecnologías Rusas) obtuvo el control de la planta. Los ejecutivos de Moscú vienen a Togliatti como en un viaje de negocios: suelen volar a la capital durante el fin de semana (se han añadido vuelos a París tras el acuerdo con Renault). Al mismo tiempo, en los últimos años, 5 directores han cambiado en la planta: el mismo número que en los 35 años anteriores de historia de VAZ. En los últimos 4 años, los altos directivos, solo según datos oficiales, han duplicado sus gastos en sí mismos, hasta 20 mil millones de rublos. en el año. En mayo, la Fiscalía General de la Nación realizó una inspección en la planta. Si en mayo de 2008 los gastos por viajes de negocios del personal ejecutivo ascendieron a un poco más de 380 mil rublos, en septiembre - 700 mil rublos, en noviembre de 2008 superaron los 11 millones de rublos, y en diciembre - 48 millones de rublos, de los cuales 43 millones de rublos - para vuelos chárter” Fedotova Irina. "Reportero ruso" No. 38 (117) 8 de octubre de 2009.
Ya a principios de la década de 2000, el salario de un trabajador en VAZ se volvió poco competitivo. El salario oficial de los altos directivos de AvtoVAZ antes de la crisis oscilaba entre 1 y 3 millones de rublos. En la primavera de este año, la planta tenía 27 (!) Vicepresidentes, se prometió reducir su número. La reducción se dio de manera peculiar -al "renombrar" cargos- de vicepresidentes a Directores ejecutivos. Tal reorganización del personal no nos permite comprender cuántos jefes hay ahora en AvtoVAZ, quién ocupa qué puesto y quién es responsable de qué. Por ejemplo, el comunicado de prensa de la empresa dice: "el número de niveles gerenciales se redujo de 12 a 7, el número de directorios se redujo de 37 a 27, el número de vicepresidentes se redujo en 2,5 veces".
La estructura de gestión de AvtoVAZ debe volverse transparente y el estilo de gestión debe ser lógico y comprensible. El nuevo presidente de AvtoVAZ, Igor Komarov, apareció en la planta hace relativamente poco tiempo: en abril de este año, no tiene experiencia en la gestión de la producción industrial. Es un banquero profesional. Su propósito es asegurar el control sobre el uso de la ayuda financiera estatal. Komarov claramente "no tira" para el papel del verdadero líder de AvtoVAZ: el jefe de producción.
Otro problema de personal doloroso de AvtoVAZ es la participación de representantes de Renault en el liderazgo. Actualmente, el Consejo de Administración de la empresa (12 miembros) incluye cuatro representantes del copropietario francés. Sin embargo, a pesar de la importancia de la Junta Directiva, solo resuelve cuestiones estratégicas. En realidad, la política de Renault fue llevada a cabo (o más bien, intentó llevarse a cabo) por el vicepresidente ejecutivo Jan Vincent y varios otros representantes de Renault. AvtoVAZ despidió a los altos directivos franceses.
Sin tecnologías importadas (y estamos hablando no sólo sobre "hierro", sino sobre tecnologías de gobierno corporativo) AvtoVAZ no saldrá de la crisis. La dirección de la empresa no tiene la costumbre de analizar sus propias actividades de gestión. La formación de un programa anticrisis aislado del análisis de las prácticas de gestión es imposible. La gestión ineficaz sigue siendo una de las causas internas que obstaculizan la empresa. Y si hasta hace poco la práctica establecida de gestión daba resultados más o menos satisfactorios, entonces, en las condiciones cambiadas, su imperfección se hace evidente. En una crisis se requiere un trabajo cohesionado y eficaz del equipo directivo. La falta de apoyo a las acciones de gestión por parte de los empleados complica significativamente la implementación exitosa de la estrategia anticrisis. El intercambio efectivo de información entre la gerencia de la empresa y los empleados es especialmente importante durante el lanzamiento del programa anticrisis, cuando la propagación desenfrenada de rumores puede anular todos los esfuerzos.
El Estado está volviendo a la economía, y la crisis ha acelerado radicalmente este proceso. Pero el resultado de este retorno puede decepcionar a quienes lo propugnaban. Del Estado se espera una gestión honesta y eficaz de los bienes nacionales en interés de toda la sociedad. Savkin Aleksey "Russian Newsweek", 2009-09-22 Y el propio estado controla deficientemente la propiedad que posee y el trabajo de sus administradores. Por eso estos administradores, en representación del Estado, se convierten en malos dueños.
3.3 Justificación de la estrategiay sacar a la empresa de la crisis
En términos de estrategia, Rusia es muy diferente de China, donde se entendía claramente qué camino tomaría la industria automotriz a continuación. Esto creó previsibilidad para los inversores y consumidores extranjeros. A los fabricantes de automóviles extranjeros se les otorgó el derecho de invertir solo en empresas conjuntas y se les exigió que compraran componentes a proveedores locales. El gobierno chino ha establecido un arancel aduanero del 73% sobre la importación de automóviles extranjeros usados. Como resultado fabricantes extranjeros construyeron sus fábricas aquí y ayudaron a lanzar marcas locales. En nuestro estado hicieron todo al revés: coches extranjeros usados llenaron la mitad del país; Aparecieron plantas de ensamblaje, convirtiendo la capital cultural de Rusia en un centro industrial para el ensamblaje de destornilladores y al mismo tiempo ayudando a la industria automotriz nacional. Y Sberbank está tratando de apoyar la producción en Alemania y Bélgica, mientras mantiene los puestos de trabajo allí. Parece que el gobierno no tiene un plan estratégico para el desarrollo de esta industria. En cuanto a la industria automotriz nacional: AvtoVAZ no estaba preparado para la crisis. El plan anticrisis se presentó solo después de que la empresa recibiera ayuda estatal.
Recientemente se han conocido los decepcionantes resultados de la operación de la planta; la pérdida neta alcanzó los 6.330 millones en el primer trimestre de 2009. En tal situación, surge una pregunta natural sobre la eficacia y competencia del equipo de gestión actual. valery bogomolov periódico ruso. 21.05.2009 La creación de un equipo de gestión capaz y el desarrollo de una estrategia coherente para superar la crisis (se puede enfatizar - de la crisis sistémica) es extremadamente necesario para la empresa. En poco tiempo es necesario: desagregar AVTOVAZ, dividiéndola en unidades de negocio, en grandes estructuras.
La primera línea de montaje según el esquema clásico "estampado-soldadura-pintura-montaje-ensayo" más la producción de una unidad de potencia. Crear un clúster automotriz, retirar industrias enteras (metalúrgica, forja, industria piloto, ensamblaje mecánico, productos plásticos, etc.) de las sociedades anónimas. Se convertirán en unidades independientes y serán la base de alianzas con los principales fabricantes de componentes automotrices. Se necesita un nivel suficiente de localización, es decir, componentes de la producción local.
Los componentes de automóviles son el componente principal en el desarrollo de nuevos modelos.. También se debe implementar un programa para localizar la producción de componentes extranjeros. Los fabricantes extranjeros necesitan organizar la producción de componentes para Ford y Volkswagen en Rusia... Pero el volumen relativamente pequeño de producción de automóviles extranjeros no puede convertirse en la locomotora de estas inversiones. Y para las necesidades de AVTOVAZ, la localización parece más atractiva. En el campo de la contratación, es importante romper los lazos antiguos, no siempre económicamente rentables, y construir el trabajo sobre una base competitiva normal y moderna. El proceso de romper el antiguo sistema es muy doloroso, pero esto aumentará la rentabilidad de AVTOVAZ, lo hará capaz de desarrollarse (los proveedores de componentes costosos y de baja calidad a menudo tienen un lobby en la gestión de la planta, y esto priva a la empresa de la oportunidad de construir de manera óptima la cadena de suministro del transportador y seleccionar proveedores de repuestos en función de la viabilidad económica y sin enlaces en el manual). Otras industrias deben incluirse en la segunda unidad de ensamblaje (SKD): estos son el chasis, el mecanismo de dirección, la transmisión, los sistemas de seguridad, etc. Los componentes y ensamblajes serán intercambiables y se ajustarán a una gran cantidad de modelos. Las piezas comenzarán a funcionar no solo en interés de la marca LADA, sus capacidades serán suficientes para los mercados extranjeros y secundarios. Podrán convertirse en proveedores de todas las marcas y en diferentes transportadores. La expansión del círculo de clientes, la aparición de nuevos pedidos aumentará la competencia, que es vital para nuestra industria automotriz.
El principal problema es la necesidad de reequipamiento técnico. Los activos fijos se usaron durante mucho tiempo y se cambiaron exactamente a lo mismo, sin actualizar. Para cambiar completamente la alineación, al menos, necesitas cambiar todo el equipo. Y en la mayoría de los casos, la tarea es reequipar las principales industrias. Una deficiencia grave de AvtoVAZ es la capacidad de la planta para dominar solo un modelo a la vez. Este inconveniente dificulta un mayor desarrollo e implica la producción simultánea de varios modelos y varias plataformas que están listas para el desarrollo. Los recursos deben distribuirse en diferentes direcciones.
La principal ventaja de los productos AvtoVAZ, gracias a los cuales la empresa logra liderar en mercado ruso, es el precio. Al ensamblar solo modelos Renault-Nissan en la línea de ensamblaje, que estará en la misma línea con otros automóviles extranjeros, la planta perderá por completo esta ventaja y también se agotará. la alineación. Ahora no hay reducción en el costo de ensamblar automóviles extranjeros en Rusia. Por el contrario, teniendo en cuenta la pequeña escala de producción, el bajo nivel de localización, así como los costos logísticos adicionales, el costo de producir automóviles extranjeros en Rusia es entre un 15% y un 20% más alto que en el extranjero. Los ahorros provienen de derechos de aduana(30%), del cual quedan exentas las empresas que operen en la modalidad de montaje industrial. El rechazo de los desarrollos propios es un grave error estratégico de la nueva dirección de AvtoVAZ, que conducirá a una pérdida significativa de la cuota de mercado de la marca Lada, afectará a los proveedores de componentes rusos y provocará otras consecuencias negativas. La orientación hacia la producción en masa de una gama limitada de productos industriales complicará la dinámica ulterior del desarrollo empresarial y, en consecuencia, reducirá su estabilidad en relación con los fenómenos de crisis. Además, Avtovaz puede ser insolvente durante el período de crecimiento económico, ya que la crisis a menudo conduce a un cambio significativo en la naturaleza de la demanda.
Conclusión
El reconocimiento de la crisis como norma nos obligó a cambiar el enfoque mismo y poner en primer plano no la superación, sino la gestión de la crisis. Las tareas de gestión están cambiando: la gestión del proceso de cambio se convierte en su núcleo, y todo lo demás solo complementa este proceso. Los negocios adquieren una dinámica continua, todos los procesos se vuelven parte de cambios continuos. Surgió un enfoque de gestión completamente nuevo. Ahora la crisis ha pasado a ser vista no como una forma de procesos de cambio, sino como un instrumento de estos cambios. La necesidad de trabajar proactivamente requiere no solo la gestión de crisis, sino la gestión a través de la crisis, a través de su provocación y la gestión de su curso. La finalidad de dicha gestión es la máxima dinamización de la organización, aumentando su adaptabilidad al entorno social.( microsoft).
Habiendo dominado la gestión de crisis, las estructuras de consultoría y los gerentes de la nueva generación fueron más allá: comenzaron a administrar las crisis. Convertida en una herramienta de gestión, la crisis se ha convertido en el núcleo de la gestión de los procesos políticos, sociales y empresariales. La gestión de crisis se está convirtiendo gradualmente en sinónimo de gestión en general. La naturaleza de los procesos sociales en el nuevo siglo es tal que la más mínima detención en la iniciación de cambios significa la pérdida inevitable de una posición de liderazgo. “…En este mundo, necesitas correr todo el tiempo para mantenerte en el lugar. Y para avanzar, necesitas correr aún más rápido. Por supuesto, los métodos y herramientas de los enfoques tradicionales no han perdido su adecuación en aquellas áreas donde existe la necesidad de organizar procesos relativamente estables. En primer lugar, esto se aplica a la esfera de la producción, en menor medida, a seguridad Social o servicios industriales.
Sin embargo, el papel del sector, donde la gestión debe basarse totalmente en la gestión del cambio, en la gestión de crisis, ha ido creciendo a un ritmo vertiginoso en los últimos años -ya sea en el ámbito de los servicios postindustriales, en la conquista de mercados, en métodos políticos de gestión o en el campo de la comunicación de masas.
Lista de fuentes utilizadas
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2. Ansoff. I. Dirección estratégica. M.: Economía, 1989, p.486.
3. Barinov V. A. Gestión anticrisis: Libro de texto M.: IDFBK-PRESS, 2002.520s.
4. Gusev VI Gestión de crisis: notas de clase. M.: MIEMP, 2006. 104 págs. 5. Duritsyna R.F. Project Management in a Crisis: Textbook Blagoveshchensk, PKI Zeya, 2000.128 p.
6. Fórmula de control de Zholobov Yu.V. Recomendaciones prácticas. M.: Liberia - Bibiform, 2005. p.168;p.89
7. Zajarov V. Ya. , Blinov A.O. , Khavin DV Gestión de crisis. Teoría y práctica: Libro de texto para estudiantes universitarios M.: UNITI-DANA, 2006.287 p.
8. Korotkov AM Gestión de crisis: libro de texto. 2ª ed., añadir. y reelaborado. M.: INFRA-M, 2005. 620 p.
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10. Ukolov V.F. Teoría de la gestión: libro de texto para universidades / V.F. Ukolov, A. M. Mass. 2nd ed., agregar M .: ZAO Izd.Ekonomika, 2004. - p. 656, pág. 134;
11. Churin A. Formación del presupuesto consolidado del holding. “Director Financiero”, N° 9, 2006.
12. Valery Bogomolov "Rossiyskaya Gazeta". 21/05/2009
14. M. Nagaytsev Periódico automotriz "Siete millas" Togliatti.
16. http://www.lada-auto.ru
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Breve descripción
EN condiciones modernas Las principales tareas del desarrollo económico son aumentar la eficiencia de la producción, así como ocupar una posición estable de las empresas en los mercados nacionales e internacionales, pero frente a factores en constante cambio en el entorno financiero externo y las condiciones internas para la implementación. de las actividades financieras, aumenta la probabilidad de una crisis periódica de una empresa, que puede tomar varias formas. Una de estas formas es la crisis financiera de la empresa, que representa la mayor amenaza para su funcionamiento y desarrollo1. En este sentido, el estudio de los problemas de la crisis financiera, las causas de su ocurrencia, las formas de su ocurrencia, las posibilidades de prevención y las características de la gestión de las actividades financieras en condiciones de crisis, se está volviendo cada vez más relevante.
Capítulo I. Fundamentos teóricos de la gestión empresarial en tiempos de crisis
1.1. Gestión empresarial: esencia, principios, características………..6
1.2. Las crisis y su impacto en las actividades de la empresa…………………….17
1.3. La gestión del riesgo como condición para neutralizar las consecuencias de la crisis para una empresa………………………………………………………………..
Contenido del trabajo - 1 archivo
Introducción………………………………………………………………………………...3
Capítulo I. Fundamentos teóricos de la gestión empresarial en tiempos de crisis
- Gestión empresarial: esencia, principios, características………..6
- Las crisis y su impacto en las actividades de la empresa…………………….17
- La gestión de riesgos como condición para neutralizar las consecuencias de la crisis para una empresa………………………………………………………………..20
Capitulo dos. Gestión empresarial en condiciones de crisis económica.
- Características organizativas y económicas de ChAZ OJSC……...25
- Análisis financiero - actividad económica JSC "CHAZ"………30
Conclusión……………………………………………………………………………….60
Lista de literatura utilizada…………………………………………………… 65
Aplicaciones……………………………………………………………….…………..69
Introducción
En las condiciones modernas, las principales tareas del desarrollo económico son aumentar la eficiencia de la producción, así como ocupar posiciones estables de las empresas en los mercados nacionales e internacionales, pero frente a factores en constante cambio en el entorno financiero externo y las condiciones internas para el implementación de actividades financieras, la probabilidad de una crisis periódica de una empresa, que puede adquirir varias formas. Una de estas formas es la crisis financiera de la empresa, que conlleva la mayor amenaza para su funcionamiento y desarrollo. 1 . En este sentido, el estudio de los problemas de la crisis financiera, las causas de su ocurrencia, las formas de su ocurrencia, las posibilidades de prevención y las características de la gestión de las actividades financieras en condiciones de crisis, se está volviendo cada vez más relevante.
La teoría económica comenzó a prestar atención a los problemas de crisis solo a partir de mediados del siglo XIX, después de que estalló la primera crisis de la economía capitalista en 1825. El primero en caracterizar este fenómeno fue John St. Mill, quien en su obra “Principios de economía política” (1848) señaló que durante los períodos de crisis comercial “realmente hay un exceso de todos los bienes sobre la demanda de dinero”. Explicó la naturaleza de la crisis por el hecho de que los productores no pueden vender sus productos a precios que cubran los costos si la rápida acumulación de capital crea demasiada capacidad de producción y la demanda del mercado crece a un ritmo más lento. En el proceso de mayor evolución del pensamiento económico, los problemas de la crisis fueron considerados principalmente a nivel macro dentro del marco de la teoría de los ciclos económicos. 2
_____________
1 Prodchenko, I. A. Principios generales de gestión empresarial en las condiciones de la crisis financiera // Gestión empresarial en las condiciones de la crisis financiera, 2010.
2 Barliani, I.Ya. Historia de las ciencias económicas. Tutorial. Novosibirsk: SSGA. 2004. - 1 pág.
En la mayoría de los casos, el motivo de la quiebra de las empresas rusas durante la crisis económica son las condiciones macroeconómicas demasiado desfavorables: la interrupción de los vínculos económicos tradicionales, una disminución de la demanda, cambios abruptos en la política económica del gobierno que son difíciles de predecir y financiera inestabilidad del mercado. Esto se confirmó nuevamente el 17 de agosto de 1998 (debido al incumplimiento en los mercados de valores). En este sentido, el problema de la gestión de empresas insolventes en las condiciones de una economía en transición se vuelve especialmente relevante.
Solo la aplicación de un conjunto de métodos de varios sectores de la economía puede dar hoy el efecto económico necesario y sacar a las empresas rusas del estado de crisis en el que se encuentran.
Los trabajos de científicos rusos y extranjeros como Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. y muchos otros están dedicados a problemas generales de gestión.
Pero son muy pocos los trabajos dedicados a la organización del proceso de gestión de empresas en crisis. Algunas publicaciones se centran en la crisis como tal, otras publicaciones tratan principalmente los problemas de forma descriptiva, sin algoritmos ni cálculos claros.
En el trabajo de tesis presentado se consideraron los fundamentos teóricos de la gestión empresarial en crisis, indicadores resultados financieros actividades de la empresa JSC "Cheboksary Aggregate Plant" para (2008 - 2010), recomendaciones para mejorar las actividades de la empresa.
El propósito de este trabajo es estudiar los fundamentos teóricos y prácticos de la organización de la gestión empresarial en las condiciones de la crisis económica.
Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas en el trabajo:
1. estudiar los fundamentos teóricos de la gestión empresarial en una crisis;
2. analizar la efectividad de la gestión empresarial en una crisis en el ejemplo de ChAZ OJSC;
El objeto de investigación en este trabajo es ChAZ OJSC en las condiciones de la crisis económica.
El tema del estudio es la actividad de la empresa JSC "CHAZ" en las condiciones de la crisis económica.
La hipótesis de investigación es la actividad efectiva de la empresa en las condiciones de la crisis económica.
En el proceso de investigación se utilizó un enfoque sistemático, métodos de análisis y síntesis, análisis lógico, sistémico, comparativo.
La importancia práctica del trabajo radica en el hecho de que estas recomendaciones para mejorar las actividades de la empresa se pueden aplicar en esta empresa.
El trabajo consta de dos capítulos, introducción, conclusión y aplicación.
I. Fundamentos teóricos de la gestión empresarial en una crisis
- Gestión empresarial: esencia, principios, características.
Administrar una empresa significa influir en ella de tal manera que logre su objetivo en condiciones cambiantes del entorno externo e interno, y sin una pérdida fundamental de estabilidad. La gestión en la empresa se expresa en la implementación de ciertas acciones destinadas a lograr los objetivos.
Por lo general, el propósito de la empresa es obtener ganancias y capturar una cierta participación en el mercado. Esto significa que la gestión debe consistir en mantener la estabilidad de algunos indicadores de desempeño (productividad del trabajo, productividad del capital y muchos otros), y lograr crecimiento en otros: volúmenes de ventas, activos, utilidades. El gerente debe saber a qué se refieren estos indicadores clave y cuáles son sus valores deseados y mínimos aceptables. El propósito de la empresa se logra mediante una variedad de métodos, y la estabilidad de la empresa depende de la capacidad de maniobra.
La producción y las actividades económicas de cada empresa, sus derechos y obligaciones están regulados por normativa - actos legales ley economica
La actividad y la gestión de la empresa se llevan a cabo de conformidad con su Carta. La empresa es una persona jurídica, goza de los derechos y cumple las obligaciones asociadas a sus actividades.
La gestión de la empresa la lleva a cabo una determinada estructura organizativa (ver ANEXO I). La estructura de la empresa y sus divisiones está determinada por la empresa de forma independiente. Al desarrollar la estructura organizativa de la gestión, es necesario garantizar la distribución efectiva de las funciones de gestión entre los departamentos.
La estructura de gestión puede cambiar de acuerdo con la dinámica del alcance y contenido de las funciones de gestión.
Las funciones de gestión son tipos de actividades de gestión con la ayuda de las cuales el sujeto de gestión (gerente, aparato de gestión empresarial) influye en el objeto gestionado (colectivo laboral).
Existen las siguientes funciones de control:
- Pronóstico: es un cierto sistema de evaluación probabilística de la naturaleza del cambio en los objetivos y formas de desarrollo del objeto de control de acuerdo con los recursos materiales de la organización;
- Planificación: destinada a establecer metas y objetivos reales del sistema de gestión y de la organización en su conjunto en estricta conformidad con el método y los medios para lograrlos;
- La organización es considerada como la definición y distribución del ámbito de trabajo para el logro de los fines previstos, así como la naturaleza de la relación entre la dirección y los eslabones productivos para crear las condiciones reales para el logro de la función objetivo de la empresa;
- La regulación es la anticipación y eliminación de posibles desviaciones en el curso del proceso productivo;
- La motivación se considera como un proceso de alentar a un empleado a ser activo en el logro de las metas de la organización con la ayuda de un sistema de incentivos;
- Coordinación: la coordinación de acciones en el trabajo de todas las unidades estructurales de la organización, prevé garantizar el ritmo para interactuar armoniosamente con todos los niveles de gestión;
- Control: una forma de verificación del cumplimiento cuantitativo y cualitativo del proceso de producción con tareas, decisiones, estándares e indicadores previamente planificados;
- Contabilidad: actividades para la acumulación y el análisis de los datos finales durante un período de tiempo específico.
Entre divisiones separadas hay comunicaciones verticales y horizontales.
Conexiones verticales - esta comunicación entre un gerente y un subordinado, por ejemplo, una comunicación entre un director de una empresa y un gerente de tienda.
Conexiones horizontales - estas son conexiones de elementos iguales, por ejemplo, conexiones entre supervisores de taller, conexiones entre capataces.
La estructura de gestión se basa en tres sistemas principales de gestión de la producción:
- lineal;
- funcional;
- mezclado
Lineal - representa la subordinación directa en todos los asuntos de las unidades inferiores a las superiores. Este sistema es bastante simple y puede ser efectivo si el número de temas bajo consideración no es grande y se pueden tomar decisiones sobre ellos en las subdivisiones más cercanas.
Funcional: el sistema representa la subordinación de una unidad subordinada a una serie de unidades funcionales que resuelven problemas de gestión individuales: técnicos, de planificación, financieros, económicos, etc. En este caso, las instrucciones vienen más cualificadas. Sin embargo, los subordinados no siempre saben cómo coordinar las instrucciones recibidas, en qué orden llevarlas a cabo. En su forma pura, este sistema se usa muy raramente.
El sistema mixto más común, que combina lineal y sistema funcional. En este caso, las decisiones elaboradas por las unidades funcionales son revisadas y aprobadas por el superior jerárquico, quien las traslada a las unidades subordinadas.
Con un volumen muy grande de varias preguntas, dicho esquema complica enormemente el trabajo de un gerente de línea. Para simplificarlo, en determinadas cuestiones, las unidades funcionales pueden gestionar directamente las unidades subordinadas. Una estructura de gestión racional está determinada por el tipo de empresa, su escala y características. Las empresas pueden utilizar estructuras de gestión de taller, sin taller, de cuerpo o mixtas.
La estructura más aceptable es la que no tiene talleres, en la que la producción se divide en secciones encabezadas por artesanos. Los maestros pueden informar directamente al jefe de la empresa o a un capataz senior que informe al jefe de la empresa. Esta estructura puede prevalecer en las pequeñas y medianas empresas.
Agencia Federal para la Educación
UNIVERSIDAD ESTATAL DE CHITA
Instituto de Energía
Departamento de Economía y Gestión de Energy Enterprises
Tesis
Tema: "Mejorando las actividades de la industria de la construcción en el contexto de la crisis económica"
por ejemplo: ASK LLC
Completado por: estudiante gr. EUE - 05- 2
Yolgina V. V.
Comprobado por: Malyshev E.A.
Introducción
1.Problemas modernos de gestión de empresas constructoras durante la crisis.
1.1. Ejemplos del estado de crisis de las empresas en la economía nacional de Rusia.
1.2. Experiencia extranjera de gestión anticrisis
2. Estudio de las actividades de LLC "ASK" en una crisis, desarrollo de medidas de estabilización.
2.1. Estudio de las causas del estado de crisis de la LLC "ASK"
2.2. Desarrollo de una técnica de estabilización y salidas. compañía de construcción fuera de crisis
3. Mejorar la actividad de una empresa de la industria de la construcción en una crisis en el ejemplo de ASK LLC
Conclusión
Lista de literatura usada
La construcción es la rama más dependiente de la inversión de la economía nacional, que fue una de las primeras en sentir el impacto de la crisis financiera mundial. El mercado de contratación de la construcción está en crisis y ansiedad: se reducen las inversiones, se posponen los programas de construcción, se suspende o se reduce significativamente la financiación de proyectos en curso, la demanda de servicios del mercado de la construcción se ha estancado. Todo esto sugiere que la industria de la construcción rusa durante la crisis no solo tendrá que sobrevivir, sino también cambiar radicalmente el modelo de existencia.
En estas condiciones, la principal tarea estratégica de casi todas las empresas constructoras no es aumentar la rentabilidad de la implementación de proyectos, sino preservar sus propias competencias y sus portadores para el trabajo en el futuro. Al mismo tiempo, una reducción a gran escala de los costos no productivos y la suspensión de los programas de inversión son, en su mayor parte, la norma de tal estrategia.
Sin duda, los grandes holdings de la construcción con importantes activos fijos en las obras, proyectos de desarrollo y una importante cantidad de fondos prestados para financiar las operaciones corrientes se han convertido en los más afectados por el impacto de las deformaciones de la crisis en la economía. En una crisis, la mayor tasa de supervivencia está asegurada por dichas participaciones de construcción, en las que la dirección otorga gran importancia a la presencia de una estrategia de reestructuración estructurada y verificada no solo en caso de crisis, sino también en caso de cambios significativos en el mercado. En el marco de este artículo, se intentará destacar algunos aspectos de la estrategia de reestructuración de los holdings de la construcción para aumentar su viabilidad en una crisis.
especialistas de europa occidental gestión de crisis definida como "una actividad necesaria para superar una condición que amenaza la existencia de una empresa, en la que el problema principal es la supervivencia". Esta actividad se caracteriza por "aumentar la intensidad del uso de los medios y métodos en la empresa, necesarios para superar la situación que amenaza la existencia de la empresa". Al mismo tiempo, según Neukhold, toda la atención se está desplazando hacia problemas momentáneos a corto plazo, asociados simultáneamente con la implementación de medidas decisivas duras y rápidas.
La gestión anticrisis es un impacto específico en una empresa para prevenir una crisis y, en caso de crisis, para localizarla durante un período de tiempo determinado (no infinito).
El concepto de empresa fallida
El concepto de "empresa fallida" y el concepto de "gestión de empresas fallidas" están inextricablemente vinculados. La gestión de empresas insolventes es uno de los principales problemas de la economía y la legislación no solo en los países económicamente desarrollados, sino también en los países con economías en transición, a los que actualmente pertenece Rusia. Se han introducido algunos conceptos en la legislación federal para definir sin ambigüedades a los participantes en los procedimientos de quiebra. En el futuro, los siguientes términos y conceptos se utilizarán en la tesis.
Una empresa en crisis es una empresa que tiene obligaciones financieras incumplidas con los acreedores, pero que no ha sido declarada en quiebra en un tribunal de justicia.
Una empresa insolvente (quebrada) es una empresa que se encuentra en estado de quiebra.
La quiebra de una empresa (persona jurídica) es la incapacidad del deudor para satisfacer plenamente los reclamos de los acreedores por obligaciones monetarias y (o) para cumplir con la obligación de hacer pagos obligatorios, reconocida por el tribunal de arbitraje o declarada por el deudor.
Deudor: una empresa que no puede satisfacer los reclamos de los acreedores por obligaciones monetarias y (o) cumplir con la obligación de hacer pagos obligatorios dentro del período establecido por la Ley Federal No. 6-FZ del 1 de enero de 1998 "Sobre Insolvencia (Quiebra) ".
El mecanismo de insolvencia es un procedimiento judicial para declarar en quiebra a un deudor.
El concurso de acreedores es un procedimiento concursal que se aplica a un deudor declarado en quiebra con el fin de satisfacer adecuadamente los créditos de los acreedores.
Debe reconocerse que en varias etapas relaciones economicas la insolvencia empresarial y los procedimientos conexos se utilizaban regularmente para resolver disputas de deuda entre acreedores y prestatarios. Como muestra el análisis, los aspectos económicos de la gestión anticrisis están muy estrechamente relacionados con aspectos legales. En este sentido, nos parece apropiado considerar en detalle los puntos principales de la legislación rusa sobre quiebras.
Disposiciones Federales de Bancarrota
En esencia, la legislación rusa sobre quiebras se basa en la experiencia mundial. Como saben, la posibilidad de declarar insolvente a una empresa apareció en Rusia bastante recientemente, desde mediados de 1992, cuando se emitió el primer Decreto Presidencial, que introdujo por primera vez el procedimiento de quiebra. Un poco más tarde, el 19 de noviembre de 1992, se adoptó la Ley de la Federación Rusa No. 3929-1 "Sobre la Insolvencia (Quiebra) de Empresas", que se convirtió en la base para la regulación posterior en esta área. Sin embargo, debido a la nueva situación económica y política, un nuevo la ley federal de fecha 8 de enero de 1998 No. 6-FZ "Sobre la insolvencia (quiebra)". Así, esta ley y sus estatutos son, en esencia, la base legal para la aplicación de las medidas de saneamiento en la actualidad.
Cabe señalar que la ley no hace distinción en cuanto a si una empresa es pública o privada, aplica los mismos criterios, procedimientos y requisitos para todas. Otra característica importante de esta ley es que el destino de la empresa lo decide en última instancia el tribunal de arbitraje. Sólo él está autorizado para decidir sobre la realización de medidas de saneamiento o sobre su cancelación. Ninguna decisión de otros órganos (como, por ejemplo, juntas de acreedores o fundadores) sobre este tema no tiene fuerza legal y no da lugar a consecuencias legales.
Además de los conceptos básicos introducidos por la legislación federal que están directamente relacionados con la quiebra, la legislación también define las principales características de la quiebra que determinan las condiciones para iniciar un procedimiento de quiebra. Por lo tanto, se considera que una persona jurídica no puede satisfacer los créditos de los acreedores por obligaciones monetarias y (o) cumplir con la obligación de hacer pagos obligatorios si las obligaciones pertinentes y (o) las obligaciones no son cumplidas por ella dentro de los tres meses a partir de la fecha de su cumplimiento. Es decir, la base para determinar los signos de quiebra de las personas jurídicas es el principio de "insolvencia". La esencia de este principio es la siguiente: si el deudor durante mucho tiempo (más de tres meses) no paga sus obligaciones con los acreedores y no realiza pagos obligatorios al presupuesto y fondos extrapresupuestarios, se supone que no es capaz de hacer esto, es decir, es insolvente.
Sin embargo, cabe señalar que actualmente se están considerando enmiendas a la ley en la Duma Estatal de la Federación Rusa, que pueden ajustar significativamente el procedimiento para iniciar casos de quiebra. En particular, de acuerdo con la nueva redacción, se inicia un caso de quiebra si se presentan reclamaciones contra la empresa por un monto de al menos 5.000 salarios mínimos. También se ha aumentado el periodo de gestión externa de 12 a 18 meses, y ahora se puede ampliar de forma inmediata a 12 meses. Podrán adoptarse otras modificaciones que modifiquen significativamente la esencia misma del procedimiento concursal.
Análisis de la legislación rusa sobre quiebras a la luz de la experiencia y recomendaciones extranjeras
Según los abogados occidentales, para que la ley federal de quiebras cumpla con los requisitos de la legislación orientada al mercado, debe, al igual que otros actos jurídicos modernos, contener la posibilidad de reorganizar y liquidar las empresas deudoras como parte del procedimiento de quiebra. El procedimiento de liquidación debe estar claramente estructurado y cumplir con ideas modernas. La imposición de la responsabilidad del procedimiento concursal a los tribunales y la formación (licencia) de los gestores externos por parte de la Autoridad Concursal del Estado debería permitir familiarizar a las personas especializadas en estos temas, gestores y abogados con la nueva legislación concursal en un tiempo relativamente corto . Los procedimientos concursales uniformes sirven para evitar posibles vulneraciones de los intereses de los participantes en el proceso al aplicar diversos procedimientos, como el acuerdo amistoso o la liquidación. Además, esta uniformidad le permite vender el negocio de la empresa.
Según expertos occidentales, la Ley Federal "Sobre Quiebra (Insolvencia)" adoptada corresponde a los puntos fundamentales de la legislación de bancarrota de Canadá, Estados Unidos, Gran Bretaña y otros países y la legislación internacional actual. regulaciones legales en materia de quiebras e insolvencias. Como es costumbre en estos países, los procedimientos se llevan a cabo bajo la supervisión general del tribunal y bajo la dirección y supervisión constante del síndico de la quiebra en cada etapa. Al mismo tiempo, el principal problema de los casos de quiebra en Rusia es el número insuficiente de jueces de arbitraje. Entonces en 1999 se interpusieron 581.729 juicios y había sólo 2.354 jueces, es decir había de 28 a 45 casos por juez por mes.
Para resolver este problema, en 2000, por decreto del presidente interino de la Federación Rusa, el número de jueces de arbitraje se incrementó en 500 personas y el personal judicial en 2000 personas.
Conceptos básicos y definiciones gestión de crisis
El proceso de gestión de empresas concursadas debe ser eficiente, es decir, debe realizarse de forma que los costes de tramitación del procedimiento concursal no superen los ingresos percibidos por el proceso de gestión. Para ello, en el proceso de gestión, es necesario aplicar un determinado conjunto de técnicas de gestión, que en su conjunto constituyen la metodología para gestionar empresas insolventes en una economía en transición.
Así, la metodología para la gestión de empresas insolventes es un sistema de reglas generales (principios), así como técnicas y métodos especiales de gestión anticrisis. Las reglas generales de la gestión anticrisis se basan en las disposiciones de la teoría socioeconómica y el principio del método dialéctico de cognición. Constituyen la base teórica de la administración como ciencia.
El análisis teórico (cualitativo) del objeto de gestión, basado en las ciencias socioeconómicas, precede siempre a su estudio detallado y es condición necesaria para la correcta organización del proceso de gestión y la inequívoca interpretación de sus resultados financieros. Una condición necesaria para la gestión exitosa de una empresa insolvente es la comprensión de la esencia del objeto de la gestión o del proceso tecnológico, el conocimiento de las causas del desarrollo y las características de una situación particular. Entonces, antes de desarrollar una acción de control y evaluar qué tan efectivas son las consecuencias de las decisiones tomadas, es necesario identificar la influencia de los factores individuales en el cambio en los resultados financieros del objeto de gestión: una empresa fallida, es necesario justificar el método para calcular la eficacia de las medidas para sacar de la crisis a una empresa individual o una combinación de empresas, es decir, determinar la composición de los factores que influyen y la naturaleza de su impacto. La solución de estos problemas requiere un conocimiento adecuado de la economía de la industria en la que opera la empresa.
En nuestra opinión, para implementar el procedimiento de gestión de una empresa de construcción en crisis en una economía en transición, se deben introducir algunos conceptos y definiciones que influyen esencialmente en el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales durante el procedimiento concursal.
Estos conceptos y definiciones incluyen: cartera de préstamos, índice de importancia de la deuda, calidad de la situación financiera de la empresa, grado de calidad de la situación financiera de la empresa, signos de insolvencia.
Cartera de préstamos
Como saben, cualquier empresa pide prestado a más de un prestamista, pero trata de diversificar las fuentes financieras utilizando todos los opciones posibles atracción de fondos. En este sentido, la empresa constructora forma una cartera de crédito, que es un conjunto de fondos captados en el mercado financiero. Así, considerando cada componente de la cartera de crédito como un elemento separado, es posible caracterizar este elemento utilizando varios indicadores cuantitativos, tales como:
à el monto del préstamo;
à el número de días hasta la devolución del préstamo;
à Tasa de penalización por pago atrasado.
Aquí, debe tenerse en cuenta que todos los fondos prestados recibidos no solo de las instituciones de crédito, sino también, por ejemplo, en forma de aplazamientos de pagos al presupuesto y fondos extrapresupuestarios, en forma de anticipos de proveedores, etc. se consideran préstamos a la empresa, incluso si se emiten por un período suficientemente largo y sin intereses para su uso.
Sobre la base de los valores de estos indicadores, es posible formar un cierto indicador de la importancia del préstamo: ratio de importancia de la deuda .
Relación de importancia de la deuda
El índice de importancia de la deuda es un indicador integral calculado a partir de los valores de las características de un elemento de la cartera de préstamos, que permite clasificar todos los préstamos según el grado de importancia, es decir, determinar prioridades en el seguimiento de su repago. . El coeficiente de importancia de la i-ésima deuda (K IMPORTANCIA i) se calcula mediante un modelo multiplicativo de la forma:
PARA IMPORTANTE I = A I * X I ,
A i es un vector de fila que consta de los pesos de los valores correspondientes de los indicadores del i-ésimo préstamo;
X i es un vector columna que consta de los valores de los indicadores correspondientes del i-ésimo préstamo.
Los pesos de los indicadores se determinan con base en el concepto de gestión de la dirección de la empresa, y dependen de a qué indicador se le da más importancia al momento de evaluar un crédito, así como de cómo este indicador afecta la importancia de la deuda: si el efecto es directamente proporcional, el peso es mayor que uno, si el efecto es inversamente proporcionalmente menor que uno.
La calidad de la situación financiera. El grado de calidad de la situación financiera de la empresa.
Al evaluar la condición financiera de una empresa, es necesario utilizar un determinado medidor que le permita evaluar la empresa a un nivel cualitativo y sacar una conclusión sobre su solvencia o insolvencia. Para este propósito, usamos el término calidad de la condicion financiera. La calidad de la condición financiera es una característica cualitativa compleja de una empresa constructora, indicando su viabilidad al momento del análisis. Proponemos medir la calidad de la condición financiera no de acuerdo con los estados financieros, sino solo sobre la base de un análisis de los contratos de la empresa y una comparación del cronograma de pago de los préstamos con el calendario.
Para determinar la calidad de la condición financiera, proponemos utilizar varios grados de calidad:
à una empresa rica;
à empresa anterior a la crisis;
à empresa de crisis;
à empresa en quiebra (después de la decisión del Tribunal de Arbitraje).
El criterio para referirse a un cierto grado de calidad son las siguientes condiciones cualitativas (Tabla 1).
tabla 1
Criterios para el grado de calidad de la situación financiera de la empresa.
A menudo es importante determinar la profundidad de la insolvencia de una empresa. En la etapa de análisis preliminar, puede usar un medidor cualitativo y cuantitativo (Fig. 1). Un medidor cualitativo le permite determinar cuánto las deudas de la empresa le impiden funcionar de manera efectiva. Un medidor cuantitativo indica cuántos del total de acreedores tiene la empresa atrasados en el pago de deudas.
Arroz. 2. El proceso de sacar a la empresa de la crisis
De acuerdo con las razones identificadas durante el análisis, se toman medidas para corregir y minimizar la insolvencia, cuyo objetivo es llevar la empresa al nivel de funcionamiento normal. En el proceso de sacar una empresa de una crisis, es necesario eliminar los prerrequisitos económicos para caer en una crisis en el futuro, por lo que el programa para sacar una empresa de una crisis debe basarse en los principios de una combinación razonable de riesgo y confiabilidad, liquidez y rentabilidad, entre otros.
De cuán correctamente se elegirán la estrategia y las tácticas de las medidas para sacar a la empresa de la crisis, dependen sus perspectivas y potencial en el futuro. Esquemáticamente, el proceso de sacar a la empresa de la crisis se muestra en la fig. 2.
El proceso de sacar a una empresa de la crisis es un conjunto de medidas destinadas a mejorar gradualmente la calidad de la situación financiera y transferir la empresa de la categoría de crisis a la categoría de rico. Esto se logra durante la implementación del proceso de gestión de una empresa insolvente en una economía en transición, cuya estructura se muestra en la fig. 3.
Arroz. 3. Un conjunto de medidas para la recuperación financiera de la empresa.
Como se puede ver en la figura, el proceso consta de varias etapas, que se pueden caracterizar brevemente de la siguiente manera:
à análisis de la calidad de la situación financiera de la empresa - la etapa de identificación de las causas de la crisis;
à estabilización financiera de una empresa insolvente: la etapa de endurecimiento de la política financiera de una empresa para encontrar una salida a la situación actual;
à análisis de oportunidades de recuperación financiera: la etapa de búsqueda de alternativas, su estudio de viabilidad, la elección de la mejor manera de sacar a la empresa de la crisis;
à desarrollo de un programa de inversión para sacar a la empresa de la crisis - la etapa de implementación de medidas para preparar a la empresa para la recuperación financiera;
à sacar a una empresa de un estado de crisis es la etapa de mejorar la calidad de la situación financiera y llevar la empresa a la solvencia.
Por lo tanto, la gestión anticrisis de las empresas en una economía en transición debe tener una base sistemática. Esto se debe a que además de la crisis interna de la empresa, también existe una crisis macroeconómica de la economía en su conjunto, lo que deja cierta huella en las medidas de gestión anticrisis. Sin embargo, también hay algunas funciones estándar de la gestión anticrisis que, en nuestra opinión, deberían considerarse utilizando ejemplos de la experiencia extranjera en la gestión anticrisis.
1.2 Experiencia extranjera de gestión anticrisis
Autoridades concursales en países con economías de mercado desarrolladas
Como muestra la práctica de la mayoría de los países extranjeros (EE. UU., Canadá, Gran Bretaña, Australia, Suecia, los Países Bajos, etc.), uno de los elementos clave del sistema de insolvencia moderno es la presencia de una agencia gubernamental especial con responsabilidades específicas sobre la quiebra. temas, capaz de monitorear las acciones de la legislación y presentar recomendaciones relevantes sobre la acción del gobierno en esta área (otros elementos clave del sistema concursal son la legislación, la institución de especialistas, el poder judicial y la comprensión de la necesidad de quiebra en la sociedad).
Es posible distinguir varias funciones y poderes frecuentes de los organismos estatales en la quiebra de países extranjeros (Fig. 4).
Por regla general, la competencia y las funciones de las autoridades estatales concursales están establecidas por ley. Al mismo tiempo, las autoridades estatales de quiebra en muchos países tienen sus propias características específicas. Por lo tanto, las autoridades estatales concursales de los países de la Unión Europea tienen la autoridad para presentar solicitudes al Tribunal de Justicia de la UE con respecto a las decisiones del Tribunal sobre la interpretación de las disposiciones del Convenio Europeo sobre Quiebras.
En Australia, la autoridad estatal de quiebras es la Comisión de Asuntos Corporativos del estado, que tiene la autoridad para:
à analizar la situación financiera de las empresas en proceso de insolvencia,
à garantizar la adecuación de la información sobre el deudor,
à sacar conclusiones sobre el grado de responsabilidad de los directores del deudor por llevar la empresa a la quiebra,
à inhabilitar por su cuenta a los directores culpables, o solicitar judicialmente dicha inhabilitación.”
Arroz. 4. Funciones de las autoridades concursales en países extranjeros
En el Reino Unido, la Autoridad de Quiebras es el Servicio de Insolvencia, que forma parte del Departamento de Comercio e Industria y tiene 1.800 empleados a tiempo completo. Las funciones de este Servicio son:
à Autorización de especialistas en quiebras, control sobre el proceso de emisión de licencias para especialistas en quiebras y sobre el cumplimiento de las actividades de los síndicos de arbitraje y quiebras con el código de ética profesional y la legislación concursal;
à obtener datos estadísticos de los tribunales y de los síndicos de arbitraje y quiebra designados para compilar una base de datos no solo sobre el número y la industria de las quiebras, sino también sobre los resultados de los casos de quiebra, para que las decisiones futuras estén mejor informadas y respaldadas por información relevante;
à desempeñar las funciones de síndico concursal en caso de escasez de activos de una empresa en proceso de quiebra para pagar a un síndico concursal de entre profesionales independientes;
à identificación de las causas probables de la quiebra del deudor y de las pérdidas;
à identificar las razones por las cuales los directores del deudor no se declararon en quiebra tan pronto como quedó claro que el negocio no podía salvarse;
à verificar los registros de cualquier empresa en caso de quejas de clientes, socios o el público;
à ordenar la auditoría de las empresas en dificultades y nombrar determinados auditores a cargo de la empresa;
à solicitar la liquidación de cualquier empresa si el Servicio Concursal concluye que es de interés público hacerlo; tales casos representan aproximadamente el 1% de todas las quiebras en el Reino Unido (varios cientos por año);
à después de cada caso de quiebra, solicitar y recibir del síndico concursal un informe sobre las actividades de los ex gerentes de la empresa deudora; en caso de detección de abuso e incompetencia maliciosa, solicitar al tribunal la inhabilitación de dicho director por hasta 15 años;
à llevar casos ante los tribunales para enjuiciar a los deudores.
En Canadá existe un organismo estatal especializado para casos de quiebra, subordinado al Gobierno del país y denominado “Institute of Insolvency Superintendents”. Son competencias de este órgano:
à iniciativa legislativa en materia de insolvencia;
à resumir la experiencia y práctica de la quiebra en el país;
à desarrollar y monitorear el cumplimiento de un estándar profesional síndicos de arbitraje y quiebra;
à Licenciamiento, control de actividades y revocación de licencias de profesionales concursales;
à iniciación de casos de quiebra en los tribunales".
En los Estados Unidos de América existen muchos años de rica experiencia en la regulación estatal de la quiebra. Desde 1934, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) del gobierno de los EE. UU. comenzó a desempeñar el papel de agencia estatal de quiebras. Desde 1938, sus funciones, recogidas en la Ley Concursal, eran las siguientes:
à actuar como consultor experto de los tribunales de quiebras;
à ser parte en procedimientos de quiebra con derecho a emitir dictámenes vinculantes sobre planes para la reorganización de empresas insolventes;
En la Ley de Quiebras de EE. UU. reformada de 1978, la CBSC tiene tres funciones:
à comparecer ante el tribunal y ser oído sobre cualquier asunto en el caso de quiebra, en particular, el nombramiento de un síndico de quiebra, el nombramiento de comisiones de acreedores y accionistas, el nivel de pago de síndicos de quiebra, el uso, venta y arrendamiento de propiedad ;
à monitorear y asegurar la adecuación de las declaraciones de la empresa deudora sobre su condición financiera y disponibilidad de activos;
à oponerse a la aprobación del plan de saneamiento por el tribunal por abuso del deudor.
En varias ocasiones, el CBCB intervino en los términos de la venta de empresas insolventes existentes al insistir y obtener otros términos de la venta. En 1983, además de la SCB como Autoridad Estatal de Quiebras, los Estados Unidos introdujeron los Administradores Estatales Federales de Quiebras, cuya tarea, entre otras cosas, es controlar las actividades y el pago de los comisionados de bancarrota independientes, así como prevenir el fraude, la deshonestidad e ilegalidad en la ejecución de los procedimientos concursales.
La Autoridad Estatal de Quiebras de Suecia está ubicada en un sistema único con el servicio de impuestos y las autoridades de ejecución judicial y es competencia conjunta del Ministerio de Finanzas y el Ministerio de Justicia. Este organismo, que tiene sucursales en todas las provincias del país, controla y regula la ejecución de los procedimientos de insolvencia. Sus poderes son:
à desarrollar y monitorear la implementación de la política estatal en el campo de la quiebra;
à asesorar a los tribunales que conocen de procedimientos de insolvencia;
à formación, concesión de licencias, asesoramiento de síndicos de quiebras;
à actuar como síndico en caso de quiebra de una empresa con activos pequeños;
à asesorar a los acreedores en procedimientos concursales;
à control del nivel de pago de los administradores concursales; pago adicional por los servicios de estos especialistas en caso de falta de recursos de la empresa deudora;
à vigilar los intereses de los acreedores garantizados;
à implementación de publicaciones sobre declaración de quiebra de empresas.
En el cuadro se presenta un análisis comparativo de las funciones y poderes de las autoridades estatales de quiebras de algunos países. 2.
La proporción de procedimientos judiciales y extrajudiciales de quiebra (insolvencia)
En países extranjeros, los procedimientos extrajudiciales de insolvencia son muy utilizados, llevados a cabo a iniciativa tanto de los deudores como de los acreedores.
Algunos países prefieren fomentar los procedimientos de reestructuración de deuda extrajudiciales como una forma de reorganización de una empresa insolvente, formas voluntarias bastante moderadas. La Ley de quiebras alemana establece que las principales decisiones en los procedimientos de insolvencia no las toma el juez de quiebras, sino una junta de acreedores donde los votos se distribuyen de acuerdo con el valor real de los créditos.
Tabla 2
Funciones y atribuciones de los órganos concursales del Estado
Nombre de las funciones y facultades de la Autoridad Concursal del Estado | Gran Bretaña | EE.UU | Suecia | Rusia |
1. Agencia estatal para la quiebra y política estatal en esta área | ||||
Control estatal sobre la aplicación de la legislación sobre quiebras | + | + | + | + |
Desarrollo de la legislación concursal y derecho de iniciativa legislativa | + | + | ||
Elaboración de recomendaciones al gobierno del país respecto a la política de estado en materia de insolvencia | + | + | + | |
Proporcionar aclaraciones sobre la aplicación de la ley de quiebras | + | + | + | |
Analizar y proporcionar al gobierno información estadística sobre casos de insolvencia. | + | + | ||
Recopilación y análisis de los resultados de la implementación de decisiones específicas en casos de quiebra y desarrollo de recomendaciones al gobierno, tribunales y especialistas en quiebra | + | + | + | |
Asesoramiento a funcionarios gubernamentales, jueces, abogados y profesionales de la bancarrota | + | + | + | |
2. Autoridad concursal y empresas insolventes | ||||
Obtener cualquier información sobre empresas financieramente desfavorecidas, incluido el derecho a ingresar libremente a dichas empresas. | + | + | ||
Presentación de requisitos vinculantes para una auditoría del deudor, así como para una evaluación del valor de los activos. | + | + | + | |
Mantener un registro de personas jurídicas sujetas a registro de conformidad con la ley de quiebras | + | + | + | + |
Prevención de actuaciones ilícitas en quiebra, identificación de indicios de quiebra deliberada y ficticia | + | + | + | + |
Identificación de acciones ilegales de gerentes (gerentes) de cualquier empresa operativa | + | + | + | |
Presentación de reclamos al gerente del deudor para eliminar violaciones de la ley de quiebras | + | + | + | + |
Envío de una petición al tribunal para inhabilitar al gerente del deudor | + | + | + | + |
3. Autoridad concursal y procedimientos de insolvencia | ||||
Solicitar al tribunal que declare al deudor insolvente (en quiebra) en los casos previstos por la ley | + | + | + | |
Examen de casos de quiebra (insolvencia) | + | + | + | + |
Asegurar la implementación del procedimiento de quiebra para una empresa con fondos insuficientes para la implementación de procedimientos de liquidación (deudor ausente) | + | + | + | |
Protección de los intereses de grandes grupos de pequeños acreedores en procedimientos concursales | + | + | + | |
Garantizar el pago de los salarios atrasados y la indemnización por despido de un empleado en caso de insolvencia y falta de patrimonio concursal | + | |||
4. Autoridad Concursal y Especialistas en Insolvencia | ||||
Organización de un sistema de formación de especialistas concursales | + | + | ||
Aprobación de requisitos para personas que realicen actividad profesional en el campo de la gestión de crisis | + | + | + | + |
Organización del control de las actividades de los síndicos arbitrales y concursales | + | + | + | |
Autorización de las actividades de los especialistas concursales como gestores de arbitraje | + | + | + | |
Vigilancia del cumplimiento de las normas profesionales y éticas de las actividades de los especialistas concursales | + | + | + | |
Desarrollo y seguimiento del cumplimiento de la escala y reglas de remuneración de los síndicos arbitrales y concursales | + | + | + |
En general, la solución extrajudicial voluntaria de problemas entre el deudor y los acreedores se utiliza en todas partes, aunque solo se fomenta, pero de ninguna manera se impone.
El uso del procedimiento de reconocimiento voluntario de la insolvencia es típico de los países con (jurisprudencia) común (Gran Bretaña, etc.). En estos países, alrededor del 60% del reconocimiento de empresas como insolventes (en quiebra) se produce a través del procedimiento de decisión voluntaria de los acreedores de liquidar la empresa del deudor de conformidad con el estatuto de la empresa.
La ley inglesa contiene muchos procedimientos diferentes para declarar la insolvencia de un deudor, incluidos procedimientos extrajudiciales ampliamente utilizados, cuando los acreedores liquidan una campaña por su propia voluntad. En el Reino Unido, la liquidación de una empresa por decisión de los acreedores se lleva a cabo si la mayoría de los accionistas (al menos el 75%) votaron a favor, y luego se tomó una decisión judicial. Sin embargo, cualquier acreedor tiene derecho a presentar una petición ante el tribunal y lograr la liquidación forzosa de la empresa deudora. Esto sucede a menudo cuando los acreedores tienen motivos para sospechar que la verificación de las actividades del deudor se llevó a cabo de mala fe. Estructuralmente, el reconocimiento extrajudicial del concurso y la liquidación forzosa judicial son idénticos y garantizan por igual los derechos de los acreedores.
En el mismo país, algunas funciones de la autoridad concursal en materia de procedimientos extrajudiciales también las realizan los bancos. Por ley, cualquier banco inglés, en caso de que llegue a la conclusión de que su cliente es insolvente, tiene derecho a nombrar un administrador externo para dicha empresa. El Banco puede nombrar un auditor para la empresa a expensas de la empresa misma. Este auditor puede preparar un informe para el banco no solo sobre la situación financiera del deudor, sino también sobre la competencia de su gestión. Así, el banco inglés no puede liquidar extrajudicialmente a la empresa deudora, pero puede iniciar su saneamiento.
La legislación de Canadá prevé la existencia de medidas preventivas de reorganización aplicadas al deudor para evitar su quiebra, y tales medidas pueden estar directamente indicadas en el contrato del que surgen las obligaciones del deudor (los procedimientos judiciales surgen solo desde el momento en que la objeto de la controversia surge sobre la aplicación de estos procedimientos).
Según los principales expertos occidentales en insolvencia, dado el estado actual de las cosas en los países con economías en transición, entre los que se encuentra Rusia, cuando hay falta de conocimiento y experiencia en litigios comerciales, es recomendable involucrar al poder judicial en la resolución de problemas de insolvencia solo en los casos más extremos, y practicar procedimientos concursales extrajudiciales de forma mucho más generalizada.
La relación de los procedimientos de reorganización y liquidación, así como las normas de protección al deudor y al acreedor, en la legislación extranjera.
En los últimos años, la actitud de los legisladores, los profesionales de la quiebra y la opinión pública en la mayoría de los países extranjeros ante el problema de elegir entre los procedimientos de reorganización y liquidación de empresas insolventes ha experimentado cambios significativos.
El ejemplo más típico de ley de quiebras que favorece la reorganización de una empresa insolvente sobre su liquidación y venta a un nuevo propietario fue la Ley de Quiebras de los Estados Unidos, a saber, ch. 11. Bajo la influencia de esta ley, después de la Segunda Guerra Mundial, se introdujeron disposiciones similares en la legislación de algunos otros países, en particular Alemania y Francia.
Sin embargo, las formas de reorganización de empresas insolventes en estos países no resultaron ser tan exitosas en la práctica como se pensó originalmente, en parte debido al impacto negativo en los negocios de la divulgación de información sobre las dificultades financieras de la empresa deudora, en parte debido a la falta de financiación adicional. Por tanto, en la mayoría de los países occidentales se canceló la consolidación legislativa de la prioridad de los procedimientos de reorganización sobre los procedimientos de liquidación (incluso en Estados Unidos, el más famoso artículo 11 de la Ley de Quiebras fue revisado radicalmente en 1994), y actualmente es el único país en el que el principio de preservación de las empresas y los puestos de trabajo tiene prioridad sobre el principio de quiebra es Francia, donde el cumplimiento de este principio ha tenido consecuencias negativas en forma de pérdida de competitividad en los mercados mundiales de muchas empresas e incluso industrias francesas. Algunos abogados occidentales creen que este principio está tan alejado de la idea de quiebra que otros países no deberían reconocer la ley francesa como ley de quiebra válida en absoluto.
Ahora se acepta generalmente en Occidente que cualquier disposición en la ley que favorezca el rescate de una empresa en lugar de proporcionar un reembolso a los acreedores podría significar que las empresas insolventes e inviables continuarán operando en detrimento de los acreedores, lo que resultará en un apoyo insuficiente para una empresa en dificultades. , con los prestamistas, y dificulta la obtención de nuevos préstamos. La preservación de los puestos de trabajo como una prioridad en comparación con el pago de las deudas dificulta que las empresas obtengan crédito, especialmente en las industrias intensivas en mano de obra.
Problemas de este tipo surgieron en Francia, mientras que el nivel de rescate empresarial permaneció extremadamente bajo. Exigir que se mantengan los puestos de trabajo en lugar de declarar la quiebra de una empresa no solo es contraproducente, sino también innecesario, ya que en la gran mayoría de los casos los puestos de trabajo no se salvan mediante la reorganización de las empresas insolventes, sino mediante la venta de sus negocios existentes. Además, en esta forma de quiebra, los acreedores reciben la mayor recuperación.
De acuerdo con la práctica occidental, la quiebra es un medio efectivo de redistribuir recursos, ya sean estos recursos activos fijos o mano de obra calificada. Ninguna economía puede beneficiarse del hecho de que una empresa que no funciona empleará personal calificado que podría sentirse atraído por trabajar en una empresa próspera. Si la ganancia es la recompensa del empresario por el éxito, la bancarrota es el precio del fracaso. Es un hecho generalmente aceptado que aquellos que no compitan eventualmente serán liquidados; de lo contrario, no habrá suficientes incentivos para la competencia. Intentar evitar las quiebras a toda costa no es una buena alternativa.
En los últimos años, ha habido un movimiento en Occidente hacia la reforma de las leyes de insolvencia, lo que, en particular, indica una búsqueda de formas de mejorar la eficiencia de los procedimientos para la reorganización de empresas insolventes. La ley de quiebras en Canadá establece que la Ley y los procedimientos de insolvencia deben revisarse cada tres años para adecuarlos a las cambiantes realidades económicas. En los países occidentales (Francia, EE. UU., Alemania) se abolieron los procedimientos judiciales especiales destinados a proteger a las empresas deudoras o estimular acuerdos amistosos entre ellas y los acreedores, y que se llevaban a cabo por separado de los procedimientos para declarar la quiebra de una empresa, como resultado de las reformas de la ley de quiebras. Tales litigios han demostrado ser incapaces de ayudar, en el entorno financiero actual, a salvar empresas en apuros. En Alemania, por ejemplo, solo el 1% de tales procedimientos de conciliación dieron como resultado un acuerdo entre el deudor y los acreedores no garantizados. Además, los términos de dichos acuerdos no tienen suficientemente en cuenta las disposiciones de los acreedores garantizados.
Según los abogados alemanes, la forma más práctica y frecuente de rescatar a las empresas deudoras es la venta completa de los activos de dichas empresas a un nuevo propietario. En 1989, el Ministerio Federal de Justicia de Alemania publicó una Ley de Quiebras reformada, que establecía que el propósito de los procedimientos de insolvencia era maximizar el valor de los activos del deudor y distribuir este valor entre los distintos demandantes de acuerdo con el orden relativo de los derechos financieros. El enfoque alemán es dejar que las fuerzas del mercado decidan qué es lo mejor para maximizar el valor de los activos de la empresa en marcha: reorganizar al deudor o vender su negocio y activos después de la liquidación. Sobre la base de este objetivo, la legislación alemana sobre quiebras no da preferencia a la continuación de la empresa deudora existente sobre la venta de la empresa a otra entidad o incluso al desmembramiento de los activos del deudor con su subsiguiente distribución más eficiente. En otras palabras, el objetivo moderno de los procedimientos de insolvencia en Alemania es el uso eficiente de los activos, no la protección de las empresas en dificultades frente a las fuerzas del mercado.
Como creen los principales expertos occidentales en insolvencia, si en Rusia prevalece el principio de priorizar la preservación de la empresa y los puestos de trabajo, en lugar de satisfacer las reclamaciones de los acreedores, entonces ni los inversores rusos ni los occidentales tendrán un incentivo para invertir en empresas rusas o concederles préstamos. , porque habrá una garantía de al menos un retorno parcial de los fondos invertidos en caso de su uso ineficiente.
Con base en los resultados del análisis de la experiencia extranjera, se puede concluir que el uso de procedimientos extrajudiciales, por ejemplo, económicos y empresariales para la gestión anticrisis es más apropiado. En este sentido, nos parece oportuno considerar como base algunos aspectos de la gestión anticrisis, en particular, la gestión operativa.
Relevancia del tema de investigación. La reforma de la economía rusa durante la transición a las relaciones de mercado planteó la tarea de formar una gestión anticrisis. La importancia de su uso se debe al estado de crisis de la producción en todos los sectores de la economía nacional: cerca de la mitad de las empresas industriales del país son insolventes, no tienen capital de trabajo para garantizar el proceso de producción, y los activos fijos están obsoletos y desgastados en más del 75%. Su reconstrucción requiere grandes inversiones y gastos de capital. La regulación estatal de las transformaciones del mercado en el contexto de una crisis profunda debe ocupar un lugar preponderante en la gestión anticrisis de las empresas comerciales. Mejorar la teoría y la práctica de la gestión anticrisis conducirá a una cierta estrategia, la iniciativa de los líderes empresariales, la introducción de la institución de la quiebra y las actividades de los gerentes de arbitraje, aumentando el control sobre la implementación de la ley y aumentando la eficiencia de el desarrollo económico del país, evaluación oportuna del estado de crisis, identificación de riesgos y mejora de la eficiencia de la actividad empresarial.
La reforma de la insolvencia de empresas en un entorno competitivo es un proceso complejo de desarrollo e implementación de un conjunto de medidas de carácter económico, legal y tecnológico, nuevos métodos de gestión, reforma de empresas insolventes y realización de procedimientos anticrisis dictados por el mercado. Esto depende en gran medida de la creación de condiciones económicas y legales, inteligencia, conocimiento y habilidades de un gerente anticrisis, el desarrollo de métodos y técnicas no estándar para mejorar la gestión, la recuperación financiera en condiciones económicas de emergencia.
Investigar objetivos:
- considerar las características de la gestión empresarial en una crisis;
- explorar la esencia de la gestión anticrisis y las características de elegir una estrategia de empresa en las condiciones modernas;
– considerar el mecanismo de planificación empresarial en el contexto de la gestión anticrisis.
La base teórica del estudio es el trabajo de autores como Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. y etc.
1.1. La ocurrencia de crisis en la organización.
Una organización es un eslabón estructural relativamente separado en el sistema económico general. Los criterios para tal aislamiento son la independencia económica, la integridad organizacional (la existencia de un entorno interno y externo), la presencia de estructuras de información especializadas, la posibilidad de resaltar el resultado general del trabajo para la organización.
Una firma individual, una empresa, una sociedad anónima, un banco, una empresa (de seguros, de turismo, etc.), así como las unidades estructurales del sistema de administración pública, pueden ser consideradas como una organización.
Muy importantes en la solución de problemas de gestión son siguientes preguntas: durante qué períodos de desarrollo de una organización puede surgir una crisis y desarrollarse; en qué medida el peligro de una crisis está determinado por el cambio arriesgado de la propia organización y cómo esto puede relacionarse con el desarrollo del entorno económico en el que opera la organización en cuestión.
La práctica muestra que las crisis reflejan los propios ritmos de desarrollo de cada organización individual, a veces no coincidiendo con los ritmos de desarrollo social o el desarrollo de otras organizaciones. Cada organización tiene su propio potencial de desarrollo y las condiciones para su implementación, mientras que está sujeta a las leyes del desarrollo cíclico de todo el sistema socioeconómico. Por lo tanto, la organización se ve afectada constantemente como factores externos determinados por el impacto ciclos comunes economías, así como las internas, dependiendo de sus propios ciclos y desarrollo de crisis. una
Los factores externos caracterizan el entorno económico en el que opera la organización y del que no puede dejar de depender. Si la economía se encuentra en un estado de crisis sistémica, esto afecta el funcionamiento de una organización individual, y para cada una de ellas de diferentes maneras. Todo depende del tipo de propiedad de la organización, el tipo de sus actividades y el potencial económico y profesional. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que cada organización reacciona de manera diferente a la proporción de factores internos y externos que afectan su estado. Entonces, cuando ocurre una crisis sistémica, una serie de organizaciones se destruyen instantáneamente, otras resisten los fenómenos de crisis con todas sus fuerzas, otras encuentran diferentes oportunidades para usar la influencia de factores externos para su propio beneficio, quizás temporalmente, en el caos de la crisis general. fenómenos. una
Esto puede explicarse por muchas razones, entre las que también se encuentran el potencial anticrisis, la gestión profesional, el aumento de la actividad económica, pero al mismo tiempo, no se puede descartar la coincidencia de circunstancias y las decisiones acertadas y arriesgadas.
Sin embargo, también es posible una situación en la que, aún con una situación económica externa muy favorable, la organización entre en una profunda crisis. En este caso, las razones, muy probablemente, pueden ser factores internos de desarrollo, como el envejecimiento de la tecnología, la organización ineficiente del trabajo, los errores de cálculo en estrategia economica, errores en la toma de decisiones económicas, conflictos empresariales y socio-psicológicos, baja profesionalidad del personal, marketing fallido y muchos otros. 2
Para poder poner en marcha programas de gestión anticrisis de manera oportuna, es necesario distinguir entre los factores, los síntomas y las causas de una crisis.
Los síntomas se manifiestan en indicadores y, lo que es muy importante, en las tendencias de su cambio, reflejando el funcionamiento y desarrollo de la organización. Por lo tanto, el análisis de indicadores de productividad laboral, eficiencia en el desempeño, productividad del capital, relación energía-peso de producción, condición financiera, o tales como rotación de personal, disciplina, satisfacción laboral, conflicto, etc., puede caracterizar la posición de un organización de la producción frente al inicio de una crisis.
Al mismo tiempo, el valor y la dinámica de los indicadores se pueden evaluar tanto en relación con el valor recomendado establecido (tolerancias a los cambios), como en relación con sus valores en períodos de tiempo sucesivos.
Un síntoma del desarrollo de una crisis puede ser, por ejemplo, una discrepancia entre los indicadores y los índices regulares o una fuerte disminución de los indicadores en ciertos intervalos de tiempo. Sin embargo, los síntomas del deterioro de la organización no siempre conducen a su crisis. Un síntoma es solo una manifestación externa del comienzo de la "enfermedad" de la organización, pero las causas de su aparición conducen a la "enfermedad" misma: la crisis. Son las causas las que subyacen a la aparición de los síntomas, y luego los factores que indican la aparición de la crisis.
Así, las etapas de una crisis se pueden representar mediante la siguiente cadena: causas -> síntomas -> factores.
Las crisis deben evaluarse no solo por sus síntomas, sino también por sus causas y factores reales.
La causa de la crisis son los hechos o fenómenos que provocan los síntomas y luego los factores de la crisis.
Factor de crisis: un evento o un estado fijo de un objeto, o una tendencia establecida, que indica el inicio de una crisis.
Por ejemplo, en una organización, las razones pueden ser errores de cálculo financieros y económicos, el estado general de la economía, la baja calificación del personal y deficiencias en el sistema de motivación. Los síntomas de una crisis son la aparición de los primeros signos de tendencias negativas, la estabilidad de estas tendencias, los conflictos comerciales, el crecimiento de los problemas financieros y otros, y luego los factores de la crisis serán una disminución en la calidad del producto, una violación de la disciplina tecnológica, crecimiento y grandes deudas en préstamos, etc. 1
Desde el punto de vista del impacto en la organización, las causas de la crisis en la misma se pueden clasificar en externas e internas. Los externos determinan el impacto del entorno en el que existe la organización, y la ocurrencia de causas internas depende de la situación en la propia organización. Las causas externas están determinadas por el estado de la economía, las actividades del estado, el estado de la industria a la que pertenece la organización en cuestión, así como el impacto de los elementos.
El problema del surgimiento de crisis en la organización debe ser abordado desde una perspectiva sistémica. Cualquier organización es un sistema integral, consta de elementos, partes, componentes, etc. interrelacionados. Al mismo tiempo, el desarrollo de una organización, incluso con su crecimiento cuantitativo, no cambia. características generales su integridad, a menos, por supuesto, que se produzca su destrucción.
El sistema en el curso de su actividad vital puede estar en un estado estable o inestable.
Distinguir entre estabilidad estática y dinámica. Los factores que afectan la estabilidad del sistema pueden ser externos e internos. Si la estabilidad está dictada principalmente por factores externos, entonces se acostumbra llamarla externa, si son factores internos, entonces internos.
En las condiciones de gestión centralizada de la economía, la estabilidad de la producción y las estructuras económicas se logró, por regla general, debido a la influencia de las decisiones de control externo, es decir, cualquiera o casi todos los procesos de desestabilización se extinguieron desde el exterior. Además, los mecanismos para llevar el sistema a un estado estable o cuasi estable podían ser muy diferentes: estos eran el apoyo económico adicional, y la sustitución del director, y el ajuste de planes, y la reorganización administrativa de la producción, etc. En este caso, la sostenibilidad de las actividades de la organización se logró mediante la gestión desde el exterior y la crisis no se produjo. una
Esto no quiere decir que el problema de la sostenibilidad no existiera. Simplemente se trasladó a los niveles de la industria, regional y estatal y siempre se decidió desde arriba.
Todas las reformas anteriores se referían, en primer lugar, a niveles superiores, es decir, estatales (regionales) y sectoriales. Basta citar los hechos de la organización de consejos económicos, la fusión (desagregación) de ministerios, la introducción de esquemas generales de administración. Actualmente, en un entorno competitivo, el problema de la estabilidad organizacional lo enfrenta toda organización.
Entonces, para reconocer la crisis, es necesario detectar los síntomas de manera oportuna, identificar los factores que indican la posibilidad de una crisis e identificar sus causas. Los medios para detectar la posibilidad de una situación de crisis en una organización son la intuición y la experiencia, el análisis y diagnóstico del estado. Deben aplicarse en todas las etapas de la existencia de la organización, porque es posible una situación en la que puede entrar en una profunda crisis en el apogeo de su desarrollo o en un entorno económico externo muy favorable. una
1.2. Principios de la gestión financiera anticrisis de una organización
Desde el punto de vista de la gestión financiera, el posible inicio de la quiebra es un estado de crisis de la empresa, en el que es incapaz de financiar sus actividades económicas.
Sistema anticrisis gestión financiera basado en ciertos principios, que deben ser considerados en detalle.
Preparación constante para una posible violación del equilibrio financiero de la organización. El equilibrio financiero de la organización es muy variable en la dinámica. Su cambio en cualquier etapa del desarrollo económico de la empresa está determinado por la reacción a los cambios en las condiciones externas e internas de su actividad económica. Varias de estas condiciones mejoran la posición competitiva y el valor de mercado de la organización. Otros, por el contrario, provocan fenómenos de crisis en su desarrollo financiero. La objetividad de la manifestación de estas condiciones en la dinámica determina la necesidad de una preparación constante de los administradores financieros ante una posible violación del equilibrio financiero de la organización en cualquier etapa de su desarrollo económico.
Diagnóstico temprano de fenómenos de crisis en las actividades financieras de la organización para aprovechar oportunamente las posibilidades de su neutralización.
Diferenciación de indicadores de fenómenos de crisis según el grado de su peligrosidad para el desarrollo financiero de la empresa. La gestión financiera utiliza un arsenal de indicadores de su desarrollo de crisis en el proceso de diagnóstico de la quiebra de una organización. Estos indicadores capturan diversos aspectos de la actividad financiera de la organización, cuya naturaleza es ambigua desde el punto de vista de generar la amenaza de quiebra, en tal sentido, en el proceso de gestión anticrisis de la organización, es necesario , al desarrollar medidas para restablecer el equilibrio financiero, tener en cuenta los indicadores de fenómenos de crisis según el grado de peligro para el desarrollo financiero de la organización.
La urgencia de dar respuesta a fenómenos de crisis individuales en el desarrollo financiero de la organización. Cada fenómeno de crisis emergente no solo tiende a expandirse con cada nuevo ciclo comercial de la organización, sino que también da lugar a nuevos fenómenos de crisis financiera que lo acompañan. Por lo tanto, cuanto antes se activen los mecanismos anticrisis para cada fenómeno de crisis diagnosticado, más oportunidades tendrá la organización para restablecer el equilibrio financiero perturbado. La gestión en esta etapa puede orientarse a la implementación de tres objetivos fundamentales adecuados a la escala del estado de crisis de la organización 1:
– eliminación de la insolvencia de la organización;
– restauración de la estabilidad financiera de la organización (asegurando su equilibrio financiero a corto plazo);
- cambiar la estrategia financiera para asegurar un crecimiento económico sostenible de la organización (lograr su equilibrio financiero a largo plazo), autofinanciamiento.
La adecuación de la respuesta de la organización al grado de amenaza real a su equilibrio financiero. El sistema de mecanismos utilizados para neutralizar la amenaza de quiebra está mayoritariamente asociado a costes o pérdidas financieras provocadas por la reducción del volumen de operaciones actividades de producción, suspensión de la ejecución de proyectos de inversión, etc. El "encendido" de los mecanismos individuales para neutralizar la amenaza de quiebra debe partir del nivel real de esta amenaza y ser adecuado a este nivel. De lo contrario, no se logrará el efecto esperado (si los mecanismos son insuficientes), o la organización incurrirá en costos excesivamente altos (si el mecanismo es excesivo para un nivel dado de amenaza de quiebra).
Implementación total de las posibilidades internas de salida de la organización de la crisis financiera. En la lucha contra la amenaza de quiebra, especialmente en las primeras etapas de su diagnóstico, la organización debe confiar únicamente en las capacidades financieras internas. La experiencia demuestra que con las posiciones de marketing normales de la organización, la amenaza de quiebra puede neutralizarse por completo mediante los mecanismos internos de gestión financiera anticrisis y dentro de las capacidades financieras de la organización. Solo en este caso, la organización puede evitarle dolorosos procedimientos de reorganización.
La elección de formas efectivas de reorganización de la organización. Si la escala de la situación financiera de crisis de la empresa no permite salir de ella mediante el uso de mecanismos internos y reservas financieras, la organización se ve obligada a recurrir a la asistencia externa, que generalmente toma la forma de su saneamiento. La reorganización de la organización puede llevarse a cabo tanto antes como durante el procedimiento de quiebra.
En el caso general, la política de gestión financiera anticrisis es desarrollar un sistema de métodos para el diagnóstico preliminar de la amenaza de quiebra y el "encendido" de los mecanismos para la recuperación financiera de la organización, asegurando su salida de la crisis.
1.3. La esencia de la gestión de crisis y la elección de la estrategia de una empresa en las condiciones modernas.
El axioma de la actividad empresarial es que para cada proyecto de una empresa, se debe desarrollar un plan de negocios serio, teniendo en cuenta las perspectivas de desarrollo de las empresas y los requisitos del mercado. Debe estar en el orden de la actividad normal del mercado con una mezcla de elementos estratégicos y tácticos. soporte financiero el espíritu empresarial, la gestión del flujo de caja y la búsqueda de soluciones óptimas de costes e ingresos y la obtención de beneficios. La esencia de la gestión anticrisis de una empresa es la capacidad de la dirección para analizar y regular el mecanismo de planificación y distribución de beneficios. La principal problemática en la situación de crisis de la empresa es la financiación. una
En el contexto de fenómenos de crisis cada vez más profundos, la gestión anticrisis de una empresa ocupa un lugar destacado en el sistema de regulación estatal de las relaciones de mercado a nivel federal, regional y local.
Superar la crisis y aumentar la eficiencia de la producción es posible mediante la identificación del propietario real de los activos de la empresa, la reforma de las empresas insolventes y es un proceso complejo de desarrollo e implementación de un conjunto de medidas de carácter económico, legal, organizativo y técnico. La aplicación de nuevos métodos de gestión y procedimientos anticrisis es obligatoria, tal como lo dictan las condiciones modernas.
Las medidas económicas son las más efectivas, ya que permiten prevenir la insolvencia y la quiebra con un análisis oportuno del estado de la empresa y en el futuro ver la profundización de la crisis económica en una empresa que opera con éxito. Y esto es posible gracias al uso de un sistema de control interno, auditoría externa, control financiero estatal sobre el gasto de fondos, distribución de utilidades, desviaciones de los indicadores del plan de negocios, datos regulatorios, planificación y pronóstico a largo plazo en el mercado de capitales internacional. , bienes, materias primas y servicios.
El fenómeno de la crisis puede ser causado por errores y una gestión poco profesional. Además, la crisis está fuertemente asociada con el riesgo. Su exclusión de la decisión de gestión será un inicio inesperado de la crisis, creará situaciones de crisis.
Las crisis ocurren tanto en el proceso de funcionamiento de la empresa como en la gestión del desarrollo de la organización y amenazan la viabilidad. Las razones para el desarrollo de la crisis pueden ser diferentes: objetivas, subjetivas, naturales, relacionadas con el nivel de conocimiento científico, imperfección de la gestión, conflicto de intereses y necesidades del mercado.
Por lo tanto, dependiendo de la causa de la crisis y la gestión anticrisis, las consecuencias de la crisis pueden conducir a cambios drásticos: a la quiebra, reorganización o una salida suave, a largo plazo y consistente de la empresa a indicadores más altos. Las posibilidades de la gestión anticrisis dependen del objetivo, el arte de gestionar líderes, la naturaleza, la motivación, la responsabilidad, la ayuda externa de las autoridades estatales y municipales, a veces el entusiasmo es decisivo, aunque su efecto es efímero. Es imposible excluir del programa de gestión anticrisis las características nacionales, las tradiciones culturales, las costumbres, así como los errores graves, la falta de contacto de los líderes, los objetivos egoístas y otras motivaciones. una
Según la tipología, las crisis pueden ser parciales, sistémicas, manejables, de corto plazo y prolongadas, ocultas y locales, aleatorias y regulares, artificiales y naturales. Sus consecuencias pueden ser devastadoras. Desde un punto de vista económico, la clasificación de los riesgos también es diversa, se trata de riesgos frecuentes y especulativos. Los riesgos frecuentes se dividen en naturales, ambientales, políticos, de transporte, inmobiliarios, industriales, mercantiles y comerciales.
La incapacidad para manejar situaciones de crisis, el reconocimiento inoportuno de las causas y la naturaleza de la crisis y sus consecuencias a veces provoca su naturaleza prolongada, convirtiéndolas de latentes (ocultas) en crisis manifiestas.
Las características de los criterios para la crisis económica de una empresa incluyen la real y la próxima. Se considera que la crisis real determina la evaluación de la situación, la elección y el desarrollo de decisiones de gestión exitosas. Pero el peligro de una crisis siempre existe, incluso cuando no existe en la realidad. Es importante conocer los signos del inicio de las crisis y evaluar las posibilidades para su resolución. Si la superación de la crisis es un proceso controlado, entonces el éxito de la gestión depende del reconocimiento oportuno de los signos de las fases ofensivas y las etapas del desarrollo objetivo. El seguimiento del desarrollo anticrisis permite que el sistema de gestión controle los procesos, siga las tendencias de acuerdo con ciertos criterios. Un papel importante en la gestión anticrisis pertenece al estado. Diferenciando las crisis por tipología, escala, problemas, gravedad, área de desarrollo y posibles consecuencias, los organismos de gestión estatal destacan las causas y posibles consecuencias de los signos globales que pueden destruir sectores de la economía nacional. Por ejemplo, la gerencia de la compañía Aeroflot decidió reemplazar la flota con aviones de fabricación extranjera: Boeing y otros. La dirección de la empresa explicó su decisión empresarial por la gran competitividad, mejores características de calidad y la concesión de préstamos preferenciales. Sin embargo, el análisis mostró la posibilidad de una crisis en el desarrollo de la industria aeronáutica del país. La predicción de la crisis se reveló a partir de un análisis especial de situaciones y tendencias. La disminución de la eficiencia de la producción de aviones, los pedidos de ellos conducirán a la caída de poderosas fábricas, crearán una crisis aguda. La reducción en la producción de aviones domésticos conduce a una crisis. Por lo tanto, recientemente se han concluido contratos para el suministro de grandes lotes de los últimos aviones y varias fábricas de aviones han recibido pedidos. Este fue uno de los ejemplos de resolución indolora de la crisis, su exclusión por previsión, participación confiada y oportuna del Estado en la gestión anticrisis. Por lo tanto, los intereses de la empresa y del país en su conjunto chocaron aquí. Para la empresa, sus intereses comerciales son evidentes, ya que era rentable comprar aeronaves en el extranjero en condiciones preferenciales, abandonando el equipo nacional, aunque no es inferior en calidad a los extranjeros. El desarrollo de la crisis revela la imperfección de la gestión, la falta de conocimiento y el nivel de desarrollo humano, el aprovechamiento de los desastres naturales, la destrucción en las crisis políticas y socioeconómicas.
En el 90% de los casos, las quiebras de las pequeñas empresas comerciales están asociadas a la inexperiencia de los gerentes, la incompetencia de los gerentes, su abuso, la gestión ineficaz, la toma de decisiones erróneas y la incapacidad de adaptarse a las condiciones del mercado. Incluso las grandes empresas no son inmunes a tales fracasos. Por ejemplo, la gran empresa Hermes contrató gerentes incompetentes para el personal, lo que llevó a la quiebra de la empresa. La razón principal del fracaso de las empresas comerciales son las situaciones de crisis que se crean en el mercado debido a los cambios en las condiciones del mercado, así como los costos excesivos de producción debido al uso de equipos obsoletos, los costos excesivos de gestión, el matrimonio, el uso irracional de recursos: todo esto conduce a una disminución de la competitividad, la creación de empresas de capital de riesgo riesgosas que no tienen tiempo para responder a los requisitos cambiantes del mercado. Cuando no se concede importancia a la planificación y previsión del tiempo y volumen de los ingresos, la realización de los pagos, la empresa resulta insolvente. El signo negativo es una disminución en la cantidad Dinero en las cuentas de la empresa. El fuerte aumento también apunta a la ineficiencia de la política de inversión. Esto a menudo comienza con un aumento en las cuentas por cobrar. El fuerte aumento de las deudas de los compradores y un aumento en los términos de las cuentas por cobrar pueden llevar a la quiebra. La gerencia anticrisis debe tomar medidas para cambiar la política de crédito comercial a sus clientes, seleccionar aquellos que sean solventes y ampliarlos, y brindarles ingresos adicionales. una
El signo más positivo de solvencia es un aumento de los ratios de liquidez. Aumento de cuentas por pagar, atrasos a empleados por pagos salarios, impuestos y otros pagos al presupuesto: esta es una clara señal de la creación de insolvencia con un aumento en la deuda del proveedor de recursos y los acreedores. Por ejemplo, una empresa ha recibido un préstamo y no puede pagarlo a tiempo. Al mismo tiempo, las obligaciones de la deuda aumentan aún más debido a las sanciones.
El principal indicador de la próxima crisis puede ser un aumento en los costos generales y una disminución en las ganancias, una disminución en las ventas. Las crisis futuras surgen en las empresas exitosas. Sus causas son difíciles de predecir. Dependen en gran medida del servicio de marketing y del bajo nivel de trabajo de investigación: la renovación de productos, la introducción de tecnologías prometedoras y nuevas materias primas más baratas y mejores, la política de personal de la empresa y dependen de la ocurrencia y ocurrencia de varios riesgos. La clasificación de los riesgos depende de las condiciones y puede variar dentro de la meta. Los riesgos actuales surgen como una amenaza o peligro de una pérdida hoy, un déficit de beneficios por un déficit de ingresos. La situación creada en retrospectiva puede resultar riesgosa para la realidad presente. Cuando exista una situación de riesgo y la posibilidad de determinar cuantitativa y cualitativamente el grado de probabilidad de un efecto adverso en forma de inundación, incendio, terremoto, decisión errónea del jefe de una empresa comercial.
Siempre una situación de riesgo está asociada con procesos estadísticos en presencia de incertidumbre, la elección necesaria de la solución óptima y la posibilidad de error, la probabilidad de las soluciones o eventos elegidos.
Pero la probabilidad del resultado esperado se puede obtener sobre la base de evaluaciones subjetivas del desarrollo dinámico de los riesgos. Estos incluyen riesgos financieros, riesgos fiscales, riesgos de innovación, riesgos de I+D, riesgos de inversión de pérdida de beneficios, pérdida de beneficios y riesgos de pérdidas financieras directas. A menudo, los riesgos de inversión surgen durante las actividades de las empresas, los bancos con valores, que se denominan riesgos de cartera y se dividen según las operaciones en riesgos diversificados y sistemáticos.
1.4. Detalles de la planificación anticrisis
La planificación anticrisis (ACP) es una dirección de planificación, que se lleva a cabo como una de las funciones de la gestión anticrisis.
A diferencia de la planificación intraempresarial (PFI) realizada en el marco de una empresa “financieramente sana”, el complejo agroindustrial se desarrolla en distintas fases de la crisis empresarial (no rentabilidad, no rentabilidad, insolvencia) y en el marco de diversas pre- arbitraje (resolución previa al juicio) y procedimientos de arbitraje (supervisión, recuperación financiera, gestión externa, procedimientos concursales). Hay otras diferencias específicas que deben destacarse: estas son las características del sistema y mecanismo de transmisión automática.
El sistema de planes tiene forma (estructura) y contenido. En términos de contenido, el sistema ACP, a diferencia del sistema WFP, tiene un objetivo típico (no una misión) - "recuperación financiera de la empresa", para lograr lo cual es necesario resolver tres tareas típicas 1 :
1) eliminación de la insolvencia;
2) restauración de la estabilidad financiera;
3) arreglo con los acreedores.
Estas pautas precisas (metas y objetivos) determinan los detalles de la planificación anticrisis:
Claridad, especificidad y finalidad del contenido de todo el sistema de planes.
La coincidencia del concepto estratégico y táctico (incluido el momento de la implementación).
Centrándose en actividades financieras, de reestructuración y de marketing.
Inclusión de nuevos “pasos” o elementos en el proceso de planificación, tales como “Reestructuración de deuda”, “Liquidación de acreedores”, “Programa para la implementación del Plan de Recuperación Financiera Empresarial” (plan FOP).
Aumentar la participación del plan FOP entre otros planes.
Complicación del entrecruzamiento y jerarquización de tipos de planes: “Plan FOP”, “Plan de Gestión Externa”, “Planes de Negocios”.
La relación y subordinación de los tipos de planes a los procedimientos para la reorganización o liquidación de la empresa deudora (según la Ley Federal "Sobre Insolvencia (Quiebra)" del 26 de octubre de 2002).
El uso de métodos extremos para la implementación de planes y, por lo tanto, la planificación de eventos extremos.
Las características estructurales y de contenido del sistema ACP están determinadas, por un lado, por las condiciones internas y externas en que se encuentra la empresa deudora, y por otro lado, por los principios en los que se sustenta el proceso de planificación anticrisis. .
Los detalles de las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo el AKP:
Plazos de planificación cortos (aproximadamente un mes, salvo circunstancias especiales).
Insuficiencia de recursos internos, especialmente financieros.
El impacto negativo de factores externos, especialmente de mercado, en todo el proceso de la ACP, incluido el deterioro constante del estado de la empresa en diferentes etapas del proceso de planificación y la implementación de los planes. La situación de la empresa se puede comparar con una persona que ha caído en un pantano, que cada minuto se hunde más y más y, en consecuencia, todos los parámetros de su bienestar externo e interno cambian.
De ahí la necesidad de monitorear constantemente los cambios en el entorno interno y externo, hacer ajustes en la planificación operativa y la implementación de medidas anticrisis.
El papel especial del control en todas las etapas de la planificación: desde adentro, por los gerentes de arbitraje; fuera por los acreedores.
Clima sociopsicológico desfavorable en la empresa, posibilidad de falsificación de los datos iniciales y (o) sabotaje de las actividades previstas.
Contabilización de las características de la fase de crisis de la empresa deudora y sus modelos predictivos.
El impacto de los cambios en las Leyes y Códigos de la Federación Rusa en los procedimientos de AKU y AKP (por ejemplo, la introducción de un nuevo procedimiento "Recuperación financiera" - Capítulo V de la nueva Ley Federal "Sobre insolvencia (quiebra) de fecha 26 de octubre de 2002, que deberá dotarse de un mecanismo de planificación y ejecución).
El sistema de planes anticrisis, así como el proceso de planificación, se basa en ciertos principios, a saber:
unidad de metas y objetivos de la planificación en todos los niveles jerárquicos:
Federación Rusa, sujetos de la Federación Rusa, empresas;
cumplimiento exacto de cada letra de la Ley Federal "Sobre la insolvencia (quiebra)" de fecha 26/10/2002 No. 127 F-Z;
enfoque sistémico, de proceso y situacional para la planificación de medidas anticrisis y su implementación;
el principio de optimalidad y eficiencia económica;
el principio de prioridad (clasificación de metas y objetivos según su importancia);
el principio de varianza (desarrollo de alternativas, su comparación, evaluación y selección de la mejor opción);
el principio de responsabilidad social (ante el equipo de la empresa y la sociedad).
La especificidad del AKP radica en la naturaleza extrema de las condiciones externas e internas del funcionamiento de la organización deudora, que dictan otros principios de planificación que deben tenerse en cuenta: riesgo - para el gerente en el sistema de planes, en el proceso y procedimientos de planificación anticrisis.
2. PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS BAJO CONDICIONES DE GESTIÓN ANTICRISIS
2.1. La esencia y las principales disposiciones del desarrollo de un plan de negocios.
La planificación comercial de las actividades productivas y comerciales no solo es posible, sino que también es vital para todas las formas organizativas y legales de las empresas. El mercado no suprime ni niega la planificación en general, sino que la traslada principalmente al eslabón primario de producción: las empresas y sus asociaciones. Incluso en el país en su conjunto, el área de la planificación necesaria no es completamente reemplazada por la mano reguladora invisible del mercado. Tanto en Occidente como en Oriente, los estados determinan sus estrategias de desarrollo económico, global problemas ambientales, grandes programas sociales y científicos y técnicos, distribución del presupuesto del país, defensa, etc. A nivel de empresas, no solo se lleva a cabo una autoplanificación estratégica (a largo plazo), sino también un desarrollo detallado de planes operativos (actuales). para cada unidad e incluso lugar de trabajo. Los planes de calendario (mensual, decenal, trimestral, semestral) especifican en detalle las metas y objetivos fijados por el plan a largo y mediano plazo. Los programas de producción incluyen información sobre los pedidos, su disponibilidad de recursos materiales, el grado de utilización de las capacidades de producción y su uso, teniendo en cuenta el momento de cada pedido. También prevén gastos para la reconstrucción de instalaciones existentes, reemplazo de equipos, capacitación de empleados, etc. En condiciones de mercado, las empresas estables utilizan ampliamente las ventajas de la planificación en competencia.
En primer lugar, a la hora de fundamentar lo dispuesto en el plan de empresa, es recomendable:
centrarse en temas que puedan ser de interés para aquellos a quienes se dirigen: empleados de la empresa, socios u otros consumidores externos;
presentar la esencia del proyecto de la forma más accesible al comienzo del plan de negocios;
justificar todos los cálculos e indicadores de tal manera que sean reales y confiables, sin exagerar y embellecer los resultados económicos del proyecto.
El plan de negocios comienza con una página de título, que generalmente indica 1:
nombre del proyecto, por ejemplo, "plan de negocios para crear una empresa de fabricación de papel tapiz";
lugar de elaboración del plan;
nombres y direcciones de los fundadores;
el propósito del plan de negocios y sus usuarios.
A la página de título le sigue una tabla de contenido: la redacción de las secciones del plan, que indica las páginas y destaca los puntos más importantes de acuerdo con las características de un proyecto en particular.
El memorando de confidencialidad se redacta con el fin de advertir a todas las personas sobre la no divulgación de la información contenida en el plan y su uso únicamente en interés de la empresa que presentó el proyecto.
Resumen - resumen las principales disposiciones del plan propuesto, incluyendo los siguientes datos fundamentales: ideas, objetivos y esencia del proyecto; características de los productos ofrecidos (servicios, trabajos) y sus ventajas en comparación con productos similares de competidores; estrategias y tácticas para lograr los objetivos establecidos; calificación del personal y especialmente de los directivos; pronóstico de la demanda, ventas de bienes (servicios, obras) y la cantidad de ingresos en el próximo período (mes, trimestre, año, etc.); el costo de producción planificado y la necesidad de financiamiento; utilidad neta esperada, nivel de rentabilidad y período de recuperación; los principales factores de éxito son una descripción de las formas de acción y actividades.
Descripción de la industria: análisis del estado actual y las perspectivas de desarrollo de la industria comercial seleccionada, incluida una descripción de: su base de materias primas; segmento (nicho) del mercado y la participación de la empresa en él; clientes potenciales y sus oportunidades; estructura productiva regional; activos fijos y su estructura; condiciones de inversión.
El análisis del atractivo inversor del sector empresarial consta de tres etapas 1: análisis multivariado del nivel de intensidad de la competitividad de la industria; determinación de la etapa de desarrollo de la industria elegida; análisis directo del atractivo de inversión de la industria.
Al elegir un área de negocios e industria, información sobre su posición en la división global del trabajo y en el mercado internacional, oportunidades de exportación, así como vínculos productivos y técnicos con otros sectores de la economía para los cuales los productos de esta industria pueden ser de utilidad. interés (Fig. 1) son útiles.
En cualquier país, existen áreas prohibidas de negocios (contrabando, pornografía, etc.), así como actividades que son objeto de monopolio estatal (armas, pesticidas, drogas, etc.).
Para muchos empresarios, también existen restricciones económicas para la penetración en una industria en particular: nivel alto Capital inicial; largo período de recuperación de los fondos invertidos; incertidumbre en la consecución de beneficios (educación, etc.).
También es necesario tener en cuenta la coyuntura actual, ya que la actividad emprendedora está sujeta a la ciclicidad: prosperidad, estancamiento, declive.
Además, las situaciones económicas difieren no solo en el tiempo, sino también en el espacio, por distritos y regiones. Es más difícil penetrar en una industria monopolizada que en una competitiva. Un empresario selecciona un campo de actividad de cuatro tipos principales de negocios (tabla 1).
Arroz. 1.- Los principales factores en la elección del campo de actividad empresarial
tabla 1
Breve descripción de los principales tipos de negocios
Tipo de negocio |
Funciones principales |
formas organizativas |
Industrial |
Producción de bienes, obras, prestación de servicios |
Organizaciones comerciales (empresas, firmas, compañías) |
Comercial |
Compra y venta de bienes y servicios |
Organizaciones comerciales, bolsas de productos básicos |
Financiero |
Compra y venta de divisas, papeles valiosos, inversión |
Bancos, bolsas de valores, empresas financieras, fideicomisos y otras organizaciones |
Intermediario |
Provisión de servicios |
Organizaciones comerciales |
Seguro |
Seguros y reaseguros |
Las compañías de seguros |
Para el éxito empresarial, algo más que definición correcta un mercado para uno mismo, pero también encontrar su propia área, a menudo muy estrecha, en él, un lugar que aún no ha sido ocupado o insuficientemente utilizado por los competidores: un "nicho" del mercado, es decir, un ámbito limitado de actividad empresarial, centrado en un consumidor específico y que permite a un empresario realizar su potencial de la manera más eficaz. La búsqueda de un “nicho” en el mercado es como una búsqueda de espacio libre, un vacío que hay que llenar cuanto antes. En esencia, el "nicho" del mercado es una combinación de necesidades y problemas urgentes y plenamente conscientes de la sociedad con formas, modos y métodos de resolverlos y satisfacerlos no del todo conscientes y no tradicionales 1 .
2.2. Características de un plan de negocios en una gestión de crisis.
Se elabora un plan de negocios con el fin de justificar y tomar decisiones para restaurar la plena solvencia de la organización, su estabilidad financiera y su funcionamiento eficiente a largo plazo.
Los principales objetivos del plan de negocios de la organización son 2:
- determinación de los objetivos a corto y largo plazo de la organización;
- desarrollo de áreas específicas de producción y actividades económicas de la organización de acuerdo con las necesidades del mercado y la posibilidad de obtener los recursos financieros necesarios;
- desarrollo de un conjunto de procedimientos para mejorar la producción, el potencial financiero (política financiera), la gestión, el suministro y los sistemas de comercialización;
– realizar un inventario de los bienes y determinar la composición de los bienes libres para su posterior enajenación;
– justificación de la solicitud de asistencia financiera;
- justificación para cambiar la orientación de producción de la organización y el lanzamiento de nuevos tipos de productos que son más rentables para la organización;
- justificación, si procede, de la reorganización de una persona jurídica (separación, adhesión, escisión, etc.);
- desarrollo de un plan de medidas específicas para la recuperación financiera de la organización, el momento de su implementación;
– desarrollo de un plan de acción para la reestructuración de las cuentas por pagar y por cobrar.
Las secciones principales del plan de negocios y su contenido 1:
1. Descripción de la organización, sus características. Los resultados del análisis de la situación financiera de la organización. Causas de la inestabilidad financiera de la organización.
Productos y servicios: tipos de productos, volumen, propiedades de consumo, posibilidades de producción y base técnica para la producción de nuevos productos, disponibilidad de personal calificado.
Gestión y organización. Estructura organizativa y de gestión de la producción de la organización, política de personal. Funciones, deberes, facultades y responsabilidades del personal directivo. Pago y estimulación, motivación de intereses.
Plan de producción: una descripción de la gama, nuevos desarrollos, características de la tecnología, activos fijos, materias primas, recursos laborales, mecanización, tipos y esquemas de cooperación, control de calidad, servicio del producto.
5. El marketing es la parte más importante del plan de negocios, investigación del mercado para el suministro de recursos materiales y ventas de productos, competencia (el impacto de los competidores en el mercado, fortalezas y debilidades de los competidores, futuras fuentes de competencia), pronóstico de ventas y pronóstico de consumo de productos, precios (evaluación de costos propios, análisis de precios en el mercado, precios reales), métodos de distribución de productos (tipos de canales de distribución, intermediarios, entregas directas), métodos de promoción de ventas (publicidad, personal venta de experiencias, estimulación del consumidor: descuentos, regalos), marketing directo, etc.
Más que descripciones detalladas los elementos más importantes del marketing, la publicidad por ejemplo.
La publicidad corporativa es un anuncio de la empresa, sus éxitos y méritos. La tarea de la publicidad de marca es crear en la sociedad, entre los clientes potenciales, la imagen preferida de la empresa, la imagen de la empresa, que inspiraría confianza en la empresa misma y en todos los bienes que produce.
Como medios de distribución de la publicidad de la empresa, se pueden señalar los siguientes:
– prensa (periódicos, revistas, libros, libros de consulta);
Como ejemplo de medidas que contribuyen al restablecimiento de la solvencia y apoyo a la actividad económica efectiva de la empresa, se pueden citar las siguientes: cambio de la administración de la empresa; inventario empresarial; reestructuración de cuentas por cobrar y por pagar; reducción de costos de producción; venta de filiales y participaciones en el capital de otras empresas; venta de construcciones en curso; optimización del número de empleados y provisión de beneficios sociales para los despedidos; venta de excedentes de equipos, materiales y productos terminados almacenados; conversión de deuda mediante la conversión de deuda a corto plazo en préstamos a largo plazo; tecnologías progresivas, mecanización, automatización de la producción; mejora de la organización laboral; reacondicionamiento, modernización de activos fijos, reemplazo de equipos obsoletos, adquisición de activos fijos adicionales.
6. Capital: la estructura del capital propio y prestado, evaluación del uso del capital, emisión de valores (acciones, bonos).
7. Riesgos - internos (por tipo de actividad: producción, finanzas, ventas, etc.) y externos (económicos, de mercado, etc.).
8. Plan (programa) de medidas específicas (medidas) para la recuperación financiera de la organización, aumentando su estabilidad financiera y competitividad. Evaluación de su efectividad desde la implementación (estimaciones pesimistas y optimistas).
9. Plan financiero - describe los resultados financieros del período pasado, proporciona una previsión de resultados financieros, un cronograma de liquidaciones con deudores y pago de cuentas por pagar (especial atención a las obligaciones vencidas, la estructura de ingresos y gastos, flujo de caja previsto por trimestres, pronóstico de actividad de inversión, evaluación de los resultados esperados de las actividades de la organización.
2.3. Funciones y principios de la planificación empresarial.
En el caso más general, un plan es una imagen de algo, un modelo del futuro deseado o un sistema de medidas encaminadas a alcanzar las metas y objetivos fijados. Un plan de empresa, como uno de los tipos de planes más comunes en la actualidad, es: la herramienta de trabajo de un empresario para organizar su trabajo; un programa detallado (de medidas, acciones racionalmente organizadas) para la implementación de un proyecto empresarial, que prevé una evaluación de costos e ingresos; un documento que caracteriza los principales aspectos de la actividad y desarrollo de la empresa; el resultado de la investigación y justificación de una dirección específica de las actividades de la empresa en un mercado particular.
Una empresa puede tener varios planes de negocios al mismo tiempo, en los que el grado de papelización de las justificaciones puede ser diferente. En la pequeña empresa, el plan de negocios y el plan de la empresa pueden coincidir tanto en alcance como en contenido.
Cualquier plan de negocios debe brindar respuestas convincentes para el emprendedor y sus socios potenciales a por lo menos cinco preguntas básicas (Figura 2).
Arroz. 2. El propósito del plan de negocios y sus elementos principales
La planificación empresarial, como elemento necesario de la gestión, cumple una serie de funciones importantes en el sistema empresarial, entre las que destacan las siguientes:
iniciación - activación, estimulación y motivación de acciones, proyectos y transacciones planificadas;
pronóstico: prever y justificar el estado deseado de la empresa en el proceso de analizar y tener en cuenta una combinación de factores;
optimización: garantizar la elección de opciones aceptables y la mejor opción desarrollo empresarial en un entorno socioeconómico específico;
coordinación e integración - teniendo en cuenta la interconexión e interdependencia de todas las divisiones estructurales de la empresa con su orientación hacia un único resultado común;
seguridad de gestión - proporcionando información sobre posibles riesgos para la adopción oportuna de medidas proactivas para reducir o prevenir consecuencias negativas;
racionalización: creación de un orden común único para el trabajo y la responsabilidad exitosos;
control: la capacidad de rastrear rápidamente la implementación del plan, identificar errores y su posible corrección;
educación y capacitación: el efecto beneficioso de los modelos de acciones racionalmente planificadas sobre el comportamiento de los empleados y la posibilidad de aprenderlos, incluso sobre los errores;
documentación: la presentación de acciones en forma documental, que puede ser evidencia de las acciones exitosas o erróneas de los gerentes de la empresa.
Al desarrollar planes de negocios, es necesario cumplir con principios fundamentales planificación, que crean los requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa en un entorno económico particular.
Los principios básicos de la planificación intraempresarial son los siguientes.
Necesidad: 1) la aplicación obligatoria de los planes en cualquier campo de actividad es el comportamiento racional de las personas; 2) antes de actuar, cada uno debe saber lo que quiere y puede.
Continuidad: 1) El proceso de planificación en la empresa debe ser realizado constantemente por: a) el desarrollo consistente de nuevos planes al final de los planes de períodos anteriores; b) planificación móvil: después de una parte del período de planificación, se elabora un plan actualizado, en el que aumenta el horizonte de planificación, y para el período restante, el plan puede refinarse debido a la aparición de cambios previamente imprevistos en el entorno externo o Capacidades internas y orientación de la empresa.
Elasticidad y flexibilidad: la adaptación de los planes iniciales a las condiciones cambiantes se lleva a cabo mediante: a) la introducción de reservas planificadas para indicadores clave; b) aplicación de planificación eventual (en caso) para diversas situaciones de distribución de datos; c) utilizar planes operativos para tener en cuenta los cambios emergentes en el entorno; d) uso de planes alternativos.
Unidad e integridad: la coherencia se logra de tres formas principales: 1) la presencia de un objetivo económico común (único) y la interacción de todas las divisiones estructurales de la empresa en los niveles de planificación horizontal y vertical; 2) todos los planes parciales asociados de las unidades estructurales de la empresa y áreas de actividad (producción, ventas, personal, inversión, etc.) deben incluir un plan maestro general para su desarrollo socioeconómico en las interconexiones; 3) inclusión en el plan de todos los factores que puedan ser importantes para la toma de decisiones.
Precisión y papelización:
1) cualquier plan debe elaborarse con un grado de precisión suficientemente alto para lograr el objetivo;
2) a medida que pasamos de planes estratégicos operativos a corto plazo a mediano y largo plazo, la precisión y la documentación de la planificación, respectivamente, pueden disminuir hasta que solo se determinen los objetivos principales y las direcciones generales del desarrollo de la empresa.
Rentabilidad: 1) los costos de la planificación deben ser proporcionales a los beneficios recibidos de la misma; 2) la contribución de la planificación a la eficiencia está determinada por la mejora en la calidad de las decisiones tomadas.
Optimalidad: 1) en todas las etapas de la planificación, debe garantizarse la elección de las soluciones más eficaces; 2) se expresa en maximizar utilidades y otros indicadores de desempeño de la empresa y minimizar costos, con restricciones predecibles.
La comunicación de los niveles gerenciales: 1) se logra de tres formas: a) papelización de los planes “top-down”; b) consolidación de planes "de abajo hacia arriba"; c) delegación parcial de autoridad.
Participación: 1) Participación activa personal en el proceso de planificación mejora su motivación de comportamiento; 2) La planificación para uno mismo es psicológica y económicamente más eficaz que para los demás.
Holismo (combinación de coordinación e integración): cuantas más unidades estructurales y niveles de gestión empresarial, más conveniente (más efectivo) planificar en ellos simultáneamente y en interdependencia. La planificación en cada nivel estructural de la empresa de forma independiente no puede ser eficaz sin la interconexión de los planes en todos los niveles.
Clasificación de los objetos de planificación:
1) invertir en los bienes más rentables (industrias);
2) con la misma competitividad de los bienes: en primer lugar, el desarrollo de la producción de bienes con el mayor volumen de ventas.
Varianza: desarrollo de varias opciones alternativas del plan: optimista, pesimista, conservador, etc.
La orientación social proporciona: 1) desarrollo social del equipo; 2) Garantizar la seguridad ambiental y productos ergonómicos.
Estabilidad: la inmutabilidad de los planes de inversión de capital, de lo contrario puede haber grandes pérdidas de recursos y costos adicionales
Adecuación: el cumplimiento de los indicadores planificados con la situación real se logra: 1) aumentando el número de factores tomados en cuenta; 2) aumentar la precisión (validez) de los pronósticos.
Los principios fundamentales de la planificación están estrechamente interconectados y, en última instancia, guían a los empresarios hacia una justificación integral de los indicadores planificados y el logro de los mejores resultados socioeconómicos de la empresa. Determinan el contenido y la orientación del trabajo planificado en todas las etapas de la justificación del proyecto y su implementación consistente.
Además de los principios básicos enumerados, el proceso de planificación suele tener en cuenta los principios económicos generales de carácter científico, prioridad, dinamismo, directividad, eficiencia, exhaustividad, etc.
2.4. Etapas del desarrollo de un plan de negocios.
Cualquier tipo de actividad emprendedora y el posterior desarrollo de un plan de negocios para un proyecto concebido suele comenzar con una nueva idea. Sin una buena idea, el negocio es imposible. Las habilidades empresariales, como el factor de producción más importante, se expresan principalmente en la capacidad de generar, acumular y desarrollar nuevas ideas. En su forma más general, una idea es una forma de reflexión en los pensamientos de los fenómenos de la realidad objetiva, que incluye una generalización de la experiencia del desarrollo anterior y la conciencia de la cadena de transformación empresarial posterior.
La motivación, producción, acumulación e implementación de ideas se manifiesta en forma del deseo del empresario de satisfacer sus necesidades en el proceso empresarial y sus resultados. Necesidad como necesidad o carencia de bienes materiales y espirituales para la existencia.
Las principales etapas de justificación de un proyecto emprendedor 1:
1. Justificación de la idea del proyecto e información sobre el proyecto: conformidad de la idea del proyecto con el sistema de relaciones económicas existente en el país; lista de patrocinadores y razones de su interés en el proyecto; principales características del proyecto (objetivos del proyecto, su principal estrategia preliminar, área geográfica y participación en los mercados interno y externo, nicho de mercado; tipo de ubicación del proyecto (orientación al mercado o a los recursos); política económica para apoyar el proyecto; productos y su estructura, capacidad empresarial; contornos de la política económica, industrial, financiera, social; factores nacionales, sectoriales y preparatorios favorables para el proyecto; información sobre el proyecto (nombre, dirección, capacidades financieras, papel en el proyecto del organizador del proyecto o iniciador).
2. Análisis de mercado estrategia de marketing, conceptos básicos de la estrategia del proyecto.: análisis económico general del mercado; indicadores económicos generales de la demanda de productos proporcionados por el proyecto (población y sus tasas de crecimiento, ingreso per cápita y consumo, etc.); política estatal, práctica y legislación en el campo del consumo, producción, importación y exportación de productos proporcionados por el proyecto; restricciones a las normas, obligaciones, impuestos, subsidios, control crediticio y regulación de las relaciones exteriores; el nivel actual de producción nacional de productos diseñados, incluida la producción para consumo interno; el nivel actual de importaciones; datos sobre el comportamiento, hábitos y reacciones de consumidores individuales y colectivos, así como datos sobre prácticas comerciales; investigación de mercado; pronosticar cambios en la capacidad del mercado interno; la posibilidad de ingresar a los mercados de otros países; importación de productos competidores; objetivos del proyecto (sustitución de importaciones, aprovechamiento de los recursos disponibles, penetración en el mercado internacional, etc.); estrategia del proyecto (liderazgo en costos, enfoque en un grupo limitado de compradores, ocupación de un nicho de mercado) - medios y acciones para lograr objetivos; estrategia de marketing (penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos, diversificación); actividades operativas (recopilación, procesamiento y evaluación sistemática de información sobre el mercado, entorno del mercado) demanda y competencia, comportamiento del cliente y necesidades del consumidor, estudio de productos de la competencia, análisis de herramientas de marketing y otros factores; uso de herramientas de marketing individuales a corto plazo; objetivos de ventas (facturación, cuota de mercado, reputación de la empresa, beneficios); costos e ingresos de mercadeo: determinación de los precios de venta de los productos (costos internos de producción y mercadeo, respuesta del cliente a diferentes precios, elasticidad de precios, política de precios de los competidores); "promoción" de productos (publicidad, relaciones públicas, venta individual, promoción de ventas, marca comercial); servicio postventa de productos (entrega de repuestos, servicios para mantenimiento y reparación, la creación de capacidades apropiadas en varias ubicaciones geográficas); "capacidad de producción óptima"; tecnología adecuada (concepto tecnológico); programa de producción técnicamente conveniente; estrategias de marketing alternativas con un período de ventas previsto, teniendo en cuenta la naturaleza y el tipo de productos.
3. Materias primas y componentes, su clasificación, necesidades y estrategia de suministro: recursos minerales (información en papel sobre reservas y propiedades físicas y químicas de los recursos); materiales agrícolas (información de calidad, métodos de recolección y remoción, etc.); productos marinos (estimación de reservas, volúmenes y costos de producción, características de la política nacional y restricciones ambientales); materiales industriales procesados (la posibilidad de intercambiabilidad de productos semiacabados, la posibilidad de utilizar productos semiacabados con diversos grados de procesamiento según la naturaleza del ciclo tecnológico del proyecto futuro); materiales auxiliares: la necesidad de suministro de electricidad, combustible, agua y vapor, materiales de embalaje; evaluación general de las necesidades, teniendo en cuenta la elección de la ubicación, la tecnología y la capacidad de producción y el diseño, las fuentes de suministro y los posibles cuellos de botella en los costos de seguridad ambiente– ajustar las inversiones en edificios, estructuras, maquinaria y equipo; piezas de repuesto; suministros para necesidades sociales y de otro tipo (especialmente durante la construcción en regiones remotas y escasamente pobladas): alimentos, medicamentos y servicios educativos, ropa, calzado, construcción de carreteras (arena, grava, asfalto, etc.); creación de diagramas de flujo de procesos especiales que muestren cómo y en qué etapa del proceso de producción se consumen ciertos materiales; análisis en papel en un diagrama separado de cada etapa del flujo del proceso (teniendo en cuenta las características de las máquinas, equipos, estándares, etc. utilizados); necesidad general de materiales y componentes; fuentes de suministro (externas, internas, su ubicación); transporte de materiales y posibles costos de transporte; evaluación de usos finales alternativos de los materiales suministrados y el posible impacto de dicho uso en su disponibilidad; los objetivos de la estrategia de suministro de materias primas y componentes (minimización de costos, minimización de riesgos y optimización de las relaciones comerciales con los proveedores); el programa de suministro es la base para el cálculo de costes (definición de fuentes de suministro y proveedores, convenios y contratos, medios de transporte, almacenamiento, evaluación del riesgo de interrupción del suministro).
4. Análisis de ubicación y entorno: desarrollo de varias alternativas teniendo en cuenta: situación ambiental, condiciones geográficas, impacto ambiental del proyecto y evaluación de impacto ambiental; política socioeconómica estatal, incentivos y restricciones, infraestructura del área del proyecto; selección de un sitio de producción entre varias opciones, teniendo en cuenta: condiciones naturales (suelo, clima, etc.); impacto ambiental (restricciones, estándares); infraestructura local en el área del sitio de producción; aspectos estratégicos; precio del terreno; el costo de preparar el sitio de producción.
5. Preparación de ingeniería del proyecto y tecnología.: desarrollo de un programa de producción preliminar, teniendo en cuenta las limitaciones de mercado y recursos para varios niveles de producción a un nivel de precio mínimo (después de determinar el volumen de ventas propuesto, se desarrolla un programa de producción de papel); determinación de la necesidad de materiales y mano de obra (elaboración de balances de recursos materiales y laborales) para varias etapas de producción y varios niveles de utilización de la capacidad de producción; capacidad de producción: máximo nominal (un punto de referencia para determinar el grado real de utilización de la capacidad de producción), capacidad de producción normal (el nivel óptimo de producción, teniendo en cuenta la interacción de la tecnología, la disponibilidad de recursos, la inversión y los costos de producción); estudio cuidadoso de tecnologías y conocimientos alternativos, teniendo en cuenta la naturaleza y las necesidades del mercado, la disponibilidad de recursos, los factores ambientales, la estrategia de implementación del proyecto; la elección de la tecnología basada en una evaluación del posible impacto en el medio ambiente, la economía y el entorno social. Evaluación por etapas: formulación del problema; descripción de la tecnología, pronóstico del desarrollo tecnológico; descripción de la esfera social, previsión de la esfera social; identificación del impacto tecnológico; análisis de políticas tecnológicas; evaluación de resultados; fuentes de obtención de tecnología (know-how): a) licenciamiento; b) adquisición de plenos derechos sobre la tecnología; c) propiedad conjunta del derecho de uso de la tecnología; desarrollo de un plan de implementación del proyecto: la base para el apoyo financiero y el cálculo de todos los costos; elaborar una lista de los equipos necesarios, desglosados por grupos (tecnológicos, mecánicos, electromecánicos, herramientas e instrumentación, transporte y transportadores, etc.); compilar una lista de repuestos, equipos e instrumentos científicos; desarrollo de un plan preliminar para trabajos de construcción e instalación; identificando necesidades de trabajo de reparación teniendo en cuenta las oportunidades disponibles; cálculo inicial del costo de construcción sobre la base de costos unitarios (por 1 m2 de área);
6. Organización y gestión de la empresa.: etapas de desarrollo de la estructura organizacional: definición de metas y objetivos comerciales; identificación de las funciones necesarias para lograr los objetivos; agrupación de funciones necesarias; desarrollo de la estructura organizativa; elaboración de programas de formación y contratación”; desarrollo de una estructura organizativa (3 niveles): nivel superior de gestión (planificación, control y coordinación de actividades estratégicas, económicas y presupuestarias a largo plazo); nivel medio de gestión (planificación y control sobre varias funciones del proyecto: ventas, producción, financiación, etc.); menor nivel de gestión (control diario sobre las operaciones actuales); diseño organizacional: la creación de unidades administrativas (gerencia general, finanzas y control financiero, administración de personal, marketing y ventas, suministro, transporte y almacenamiento. Producción, cálculos económicos, calidad de las reparaciones, etc.); cálculo inicial de gastos generales: costeo.
7. Determinación de la necesidad de recursos laborales.: clasificación de los recursos laborales: por categorías (personal de dirección y producción, trabajadores calificados y no calificados); por características funcionales (gerentes generales, gerentes de producción, personal administrativo, operadores de máquinas, conductores, etc.); determinación de la necesidad de personal de alta dirección en la etapa de formulación de la idea del proyecto; determinación de la necesidad de mano de obra, con base en las características socioeconómicas de la región de implementación del proyecto (movilidad fuerza de trabajo, la posibilidad de utilizar mano de obra femenina etc.); Desarrollo de programas de capacitación y reciclaje para el personal en la etapa de diseño y construcción de la instalación (costos del 10 al 15% de los costos de inversión); evaluación de los costes de contratación, formación y reciclaje del personal.
8. Planificación del proceso de implementación del proyecto.: etapas de la implementación del proceso: formación del equipo de implementación del proyecto; formación de la compañía; planificacion Financiera; creación de estructuras organizativas; adquisición y transferencia de tecnología; un conjunto de recursos laborales; diseño tecnológico; evaluación preliminar de contratos (contratos); preparación de documentos de licitación; licitación, apertura de ofertas, evaluación de ofertas; negociaciones y celebración de contratos (contratos); diseño tecnológico del papel; adquisición de un terreno; trabajos de construcción; instalación de equipos; compra de materiales (materias primas, productos semielaborados, componentes, etc.); comercialización anticipada; puesta en funcionamiento de objetos; inicio de producción; desarrollo de un cronograma de implementación: implementación desde la creación de un grupo especial para la implementación del proyecto hasta la prueba de rendimiento del equipo y toda la producción; costos constantes de marketing en todas las etapas.
9.Análisis financiero, evaluación de inversiones y financiamiento de proyectos: análisis y evaluación de costos, resultados e ingresos netos futuros, expresados en términos financieros; principios metodológicos (análisis de la confiabilidad de la información del proyecto, análisis de la estructura y significado de los costos y los ingresos proyectados para determinar los factores más importantes que tienen una influencia decisiva en la viabilidad de las inversiones; una evaluación más precisa de los ingresos netos financieros acumulados anuales expresados en términos de rentabilidad, eficiencia y volúmenes de inversión, teniendo en cuenta el factor tiempo en los precios, costo de capital: el proceso de toma de decisiones de inversión en condiciones de incertidumbre (teniendo en cuenta el riesgo empresarial); análisis financiero(determinar el proyecto alternativo más atractivo bajo el nivel de incertidumbre actual, identificar los factores más importantes y posibles estrategias para gestionar y controlar los riesgos relevantes, determinar la estructura y volumen de los recursos financieros necesarios para la implementación y operación del proyecto, opciones y adquisiciones al precio más bajo y las opciones más efectivas para su uso); clasificación de costos; métodos de evaluación económica de proyectos de inversión; métodos tradicionales para evaluar proyectos de inversión: un método para determinar el período de recuperación; método para determinar la tasa de rendimiento simple; métodos de descuento para evaluar proyectos de inversión: método del valor actual neto (IVA); método de tasa interna de retorno (TIR); método del período de recuperación descontado (DPO); calificación proyecto de inversión por varios métodos y la elección del método más óptimo; financiamiento de proyectos y evaluación de necesidades: preliminar (antes del desarrollo de un estudio de factibilidad); final (después de elegir una ubicación, determinar la capacidad de producción, calcular los costos de preparación del sitio, construcción, adquisición de tecnologías y equipos); capital social (emisión de acciones ordinarias y preferentes); capital prestado: préstamos a corto y largo plazo contra capital de trabajo (bancos comerciales y proveedores de diversos tipos de materias primas y materiales); préstamos a largo plazo (gobierno nacional e instituciones financieras internacionales) para financiar nuevos proyectos; arrendamiento financiero de equipos (empresas de arrendamiento, bancos, agencias de desarrollo industrial); indicadores financieros de la actividad productiva: ratio de endeudamiento; indicador de deuda actual; cobertura de deuda a largo plazo; indicador de la relación entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar; indicadores económicos: capital/producto (relación de margen); valor presente neto; rentabilidad actual de las inversiones; empleo efectivo.
Finalmente, todo el conjunto de factores se convierte en una idea y un plan de acción. A esto le sigue una expresión de voluntad: la implementación práctica del plan de negocios y las ideas incorporadas en él.
La actividad de un emprendedor en la selección e implementación de ideas de negocio tecnológicamente pasa por cuatro fases ampliadas (Cuadro 2).
En la primera etapa de preparación de un plan de negocios, se determina la misión (filosofía, visión de la empresa): una breve descripción de la unidad económica, sus principales objetivos, propósito, alcance, normas de comportamiento y papel en la solución de los problemas sociales de la región, la sociedad 1 .
Tabla 2
Fases de selección, evaluación e implementación de ideas emprendedoras
Nº p/p |
Nombre de la fase |
Contenido principal |
La búsqueda de una nueva idea y los factores de su aparición. |
Los motivos, el estado del mercado, los logros de la ciencia y la tecnología, la demanda no realizada e insatisfecha, etc. |
|
Análisis del valor potencial y real de la idea |
Identificación de las condiciones necesarias y la disponibilidad de oportunidades técnicas, económicas y sociales para la implementación de la idea (requerimiento de capital inicial, tasa de retorno, período de recuperación, principales indicadores de producción, meta). |
|
Evaluación de riesgos |
Tipos de riesgos, fuentes de su ocurrencia y medidas para minimizar el riesgo de quiebra y pérdidas financieras. |
|
Desarrollo de un plan de negocios para el proyecto. |
Plan de acción para lograr el objetivo: la elección de la tecnología tecnológica, la provisión de recursos, la gestión de procesos, etc. |
La segunda etapa es la definición de los objetivos del desarrollo de un plan de negocios. La meta es el futuro estado deseado de la empresa, el motivo o maestro del comportamiento y acciones de sus empleados.
La formación de un plan de negocios, ideas para crear un cambio nuevo o significativo en una empresa existente pasa por varias etapas, que pueden ampliarse o documentarse en diversos grados (ver Fig. 3).
Arroz. 3. Etapas de la formación del plan de negocios
En el sistema empresarial, el objetivo realiza cinco funciones: iniciativas: una comparación del estado existente y deseado de la empresa, el motivo de la acción; criterios de toma de decisiones - evaluación de la información y elección de alternativas, prioridades en los negocios; herramienta de gestión: requisitos de orientación para acciones, determinación de direcciones comerciales; coordinación: garantizar relaciones libres de conflictos de los tomadores de decisiones, coordinación del trabajo de unidades especializadas; control: comparación del estado operativo de los indicadores de actividad económica con su nivel objetivo.
A diferencia de la misión, las metas expresan direcciones más específicas de la empresa.
Los objetivos deben ser claros, concisos, inequívocamente entendidos y formulados en términos que reflejen el futuro estado prospectivo de la empresa. Por lo tanto, al desarrollar objetivos, es necesario tener en cuenta todo un conjunto de requisitos para su contenido y forma.
Sobre la base del objetivo general de la empresa, se forman los objetivos privados de las unidades funcionales (marketing, personal, etc.), que concretan y documentan las tareas de las unidades estructurales.
La eficacia de un proyecto empresarial depende de la correcta evaluación de los factores externos, en los que, por regla general, la empresa no puede influir inmediatamente. Estos factores son numerosos e incluyen: las condiciones políticas y económicas generales para el desarrollo empresarial en el país, la legislación, el nivel de ingresos de la población, las tradiciones de consumo establecidas, la cultura de la población, su estructura demográfica y una serie de otros factores importantes. parámetros (Figura 4). Además, la información sobre el entorno competitivo y el nivel actual de demanda de estos bienes y servicios o similares es importante para un emprendedor 1 .
Uno de los factores esenciales es la percepción de la competencia y los competidores. Útil para su contabilidad es la comparación del proyecto empresarial, bienes y servicios con aquellos bienes que ya están en el mercado.
La comparación dentro del triángulo de competencia de la capacidad de mercado, la posibilidad de su segmentación, los beneficios ofrecidos al consumidor por los competidores y el proyecto que se está implementando, debe responder a la pregunta de las perspectivas del proyecto en la conquista de un segmento de mercado suficiente.
La ubicación y el análisis de la información sobre el entorno externo y las fortalezas y debilidades de la empresa ayudarán al empresario a evaluar con seriedad su situación en el mercado y desarrollar un curso de acción estratégico apropiado.
La situación más favorable para la empresa ocurre cuando las oportunidades favorables del entorno externo coinciden con las fortalezas de la empresa. Por el contrario, las amenazas del entorno, impuestas sobre las debilidades de la empresa, crean las condiciones previas para una situación de crisis y la imposibilidad de hacer negocios. El empresario, teniendo en cuenta varias combinaciones de factores externos e internos, forma las principales direcciones estratégicas de la empresa y, en consecuencia, ajusta todo el contenido del plan de negocios y las actividades de su empresa de acuerdo con ellas.
Con cambios cardinales en las actividades de la empresa, en caso de crisis y amenaza de quiebra, la administración debe hacerlo de inmediato.
Arroz. 4. Los principales factores del desarrollo empresarial.
ES SUFICIENTE
NUESTRO EFICIENTE
COMPORTAMIENTO
Arroz. 5. Triángulo de competencia
En la tercera etapa, después de definir la misión, los objetivos y la estrategia de la empresa, se establece la estructura general del plan de negocios en sí. El alcance y la estructura del plan de negocios están influenciados por el tamaño de la empresa y los objetivos. Para las pequeñas empresas, generalmente se elabora un plan de estructura simplificado, a partir de dos partes: Breve descripción proyecto y la parte principal contiene cálculos y justificaciones más detalladas.
La cuarta etapa de la planificación empresarial consiste en recopilar la información necesaria para desarrollar cada sección del plan. Esta es una parte importante y que consume mucho tiempo del trabajo planificado. Las fuentes de información pueden servir como directorios industriales especiales, estándares de organizaciones de diseño, firmas especializadas, materiales de organismos estadísticos, estudios y observaciones especiales; conocimiento de economistas altamente calificados, consultores, así como empleados de la empresa que conocen bien el entorno interno de la empresa y su negocio.
La próxima quinta etapa de la planificación es el desarrollo directo de secciones individuales y la ejecución de todo el plan de negocios en forma de un solo documento.
CONCLUSIÓN
Así, la planificación anticrisis es la dirección de la planificación, que se lleva a cabo como una de las funciones de la gestión anticrisis. Al mismo tiempo, la planificación anticrisis tiene lugar en diferentes fases de la crisis empresarial (falta de rentabilidad, falta de rentabilidad, insolvencia) y en el marco de diversos procedimientos prearbitraje (resolución previa al juicio) y arbitral (vigilancia, recuperación financiera, gestión, procedimientos concursales), mientras que hay características del sistema y mecanismo de la propia planificación. La especificidad de la gestión anticrisis radica en el carácter extremo de las condiciones externas e internas de funcionamiento de la organización deudora, que dictan otros principios de planificación que deben tenerse en cuenta: riesgo - al gestor en el sistema de planes, en el proceso y los procedimientos de la planificación anticrisis.
En una economía de mercado, un plan de negocios es una herramienta de trabajo utilizada en todas las áreas de negocios. El plan de negocios describe el proceso de funcionamiento de la empresa, muestra cómo su líder va a lograr sus metas y objetivos, principalmente aumentando la rentabilidad del trabajo. Un plan de negocios bien diseñado ayuda a la empresa a crecer, ganar nuevas posiciones en el mercado donde opera, planes a largo plazo su desarrollo, el concepto de producción de nuevos bienes y servicios y elegir formas racionales para implementarlos.
Un plan de negocios es uno de los documentos constitutivos que determinan la estrategia de desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, se basa en el concepto general de desarrollo de la empresa, desarrolla con más detalle los aspectos económicos y financieros de la estrategia y proporciona un estudio de viabilidad para actividades específicas. La implementación de la estrategia se basa en amplios programas de inversión, compilados como un sistema completo de cambios técnicos, organizacionales y económicos interrelacionados durante un cierto período de tiempo. El plan de negocios cubre una de las partes del programa de inversión, cuyo período de implementación, por regla general, se limita a varios años (que a menudo corresponden a los términos de los préstamos a mediano o largo plazo), lo que permite dar una idea bastante claro evaluación económica actividades planificadas.
La planificación empresarial no es solo la función más importante de la gestión de la producción, sino también una parte integral del éxito de cualquier actividad empresarial. Cuanto mayor sea la inestabilidad en el entorno externo, más orden debe haber en la organización interna de la empresa, más atención debe prestarse al desarrollo de una estrategia para el mercado y el desarrollo organizacional y las acciones operativas para implementar estas estrategias.
LISTA DE LITERATURA UTILIZADA
Sobre insolvencia (quiebra): Ley Federal del 26 de octubre de 2002 No. 127-FZ // SZ RF. 2002. N° 43. Arte. 4190.
Alekseeva M.M. Planificación de las actividades de la empresa. Ayuda a la docencia.–M.: Finanzas y estadística, 2006.
- Konokov A., Rozhkov K. Cómo salir de la crisis para las grandes empresas // Problemas de teoría y práctica de la gestión, 2004. No. 4. Evaluación del sistema de gestión empresarial El papel del análisis económico complejo en el sistema de gestión empresarial 2015-01-23
1.1 Características organizativas y jurídicas de la empresa
1.2 El papel de la empresa en la infraestructura de la ciudad
1.3 Estructura de gestión
1.4 Características del personal y remuneración
1.5 Dinámica de los indicadores clave de desempeño
1.6 Evaluación de la tecnología de producción
2. Gestión empresarial en crisis: teoría y práctica
2.1 El concepto de crisis, tipos y características de la gestión empresarial en una crisis.
2.2 Análisis de tendencias de crisis en las actividades de la empresa
3. Desarrollo y justificación de medidas para la gestión de JSC "NefAZ" en una crisis.
3.1 La esencia de las actividades propuestas
3.2 Evaluación de la viabilidad económica de las actividades propuestas
Conclusión
Lista de literatura usada
Aplicaciones
Introducción
Aunque el período inicial de formación de las relaciones de mercado pasó hace bastante tiempo, y la mayoría de las empresas industriales rusas que sobrevivieron y se fortalecieron en las condiciones modernas han superado esta etapa de una forma u otra, la cuestión de varios aspectos de la crisis desarrollo, y más aún los elementos estratégicos de su comprensión, aún no pierde su significado, relevancia y debe estar en el centro de atención tanto de investigadores como de profesionales.
En la actualidad, varias empresas nacionales que han superado con éxito la etapa de las crisis posteriores a la reforma se enfrentan a la necesidad de realizar esfuerzos excepcionalmente serios en el campo de la reestructuración de sus actividades y la superación de lo que puede llamarse una especie de "crisis de la segunda ola". ". En concreto, estamos hablando de que aquellas técnicas, métodos, estructuras y procedimientos que han demostrado su eficacia en el periodo posterior al default han dejado de cumplir los requisitos básicos para una gestión eficaz. En los últimos años, las condiciones para la competencia se han vuelto mucho más complicadas, nuevos jugadores han ingresado al mercado, el papel regulador de varios organismos estatales se manifiesta rígidamente y, lo que es más importante, la industria rusa está experimentando una presión cada vez más severa de la competencia extranjera y sobre todo de la competencia de la industria de los países en desarrollo. Estos son factores externos, pero también hay factores internos importantes, ya que el propio desarrollo de empresas rusas muy exitosas conduce claramente a la necesidad de un desarrollo adecuado de sus recursos humanos, base de información, informatización y, en general, varios elementos de la gestión de la empresa. sistema. En otras palabras, estamos ante las mismas manifestaciones de crisis, pero ya con una naturaleza significativamente diferente y en muchos casos requiriendo diferentes enfoques para su resolución. Siendo así, este tema requiere un estudio especial y, sobre todo, el estudio de las especificidades que trae consigo este nuevo tipo de crisis. Parece que un estudio de este tipo sería muy interesante desde el punto de vista corporativo. Al mismo tiempo, la pregunta podría formularse de la siguiente manera: ¿en qué medida la herramienta que los gerentes utilizaron anteriormente en situaciones de crisis es adecuada en el contexto de una nueva situación? Según el autor, el estudio tanto de los aspectos teóricos de este problema sumamente importante e insuficientemente estudiado para la economía nacional, como la formación de algoritmos prácticos para la implementación enfoque efectivo, puede ser bastante constructivo y productivo, lo que determina la relevancia de esta disertación.
El propósito del proyecto de graduación es desarrollar medidas para administrar una empresa en una crisis.
Este objetivo requirió la solución de las siguientes tareas:
- aclaración de la esencia de la clasificación de crisis de empresas; estudio de los problemas de gestión anticrisis en general, así como cuestiones de la estrategia de desarrollo de una empresa industrial en condiciones normales y durante períodos de crisis;
- evaluación del estado organizativo y económico de la empresa;
– análisis y evaluación de situaciones de crisis en la empresa;
– desarrollo de un proyecto para el desarrollo de una empresa de crisis;
– Evaluación de la eficacia del proyecto propuesto.
El objeto del estudio es JSC "NefAZ".
El tema de la investigación son cuestiones teóricas, metodológicas y prácticas relacionadas con la formación del concepto de desarrollo estratégico de una empresa en crisis.
La base teórica y metodológica del trabajo fueron los trabajos de autores nacionales y extranjeros en el campo de la lucha contra la crisis y la gestión estratégica.
La información y base empírica del trabajo fueron materiales analíticos y datos estadísticos relacionados con los temas de investigación y publicados en monografías y periódicos, así como información recopilada por el autor directamente sobre los objetos de estudio.
En el proceso de investigación se utilizó un enfoque sistemático, métodos de análisis y síntesis, análisis lógico, sistémico, comparativo y factográfico, modelado lógico y otros.
El proyecto de diploma consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista de referencias.
1. Análisis de las actividades de la empresa
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