Decisión de gestión- esta es la elección que el gerente debe hacer para cumplir con los deberes debidos a su cargo (la elección de una alternativa hecha por el gerente en el marco de sus poderes y competencias oficiales y encaminada a lograr los objetivos de la organización). La toma de decisiones es la base de la gestión. Responsabilidad de hacer importantes las decisiones de gestión- una pesada carga moral, que es especialmente pronunciada en los niveles más altos de gestión.
Solución es la elección de una alternativa. Todos los días tomamos cientos de decisiones sin siquiera pensar en cómo lo hacemos. El hecho es que el precio de tales decisiones, por regla general, es bajo, y este precio lo determina el propio sujeto que las tomó. Por supuesto, hay una serie de problemas relacionados con las relaciones entre las personas, la salud, el presupuesto familiar, cuya solución fallida puede tener consecuencias de largo alcance, pero esta es la excepción y no la regla.
Sin embargo, en la gestión, la toma de decisiones es un proceso más sistemático que en intimidad.
Las principales diferencias entre las decisiones gerenciales y las decisiones en la vida privada.
1. Metas. El sujeto de la gestión (ya sea un individuo o un grupo) toma una decisión basada no en sus propias necesidades, sino con el fin de resolver los problemas de una organización en particular.
2. Consecuencias. La elección privada de un individuo afecta su propia vida y puede afectar a las pocas personas cercanas a él.
Un gerente, especialmente uno de alto rango, elige el curso de acción no solo para sí mismo, sino también para la organización en su conjunto y sus empleados, y sus decisiones pueden afectar significativamente la vida de muchas personas. Si la organización es grande e influyente, las decisiones de sus líderes pueden afectar seriamente la situación socioeconómica de regiones enteras. Por ejemplo, la decisión de cerrar las instalaciones no rentables de una empresa puede aumentar significativamente el desempleo.
3. División del trabajo. Si en la vida privada una persona, al tomar una decisión, por regla general, la cumple por sí misma, entonces en una organización existe una cierta división del trabajo: algunos empleados (gerentes) están ocupados resolviendo problemas emergentes y tomando decisiones, mientras que otros (ejecutores) ) están ocupados implementando decisiones ya tomadas.
4. Profesionalidad. En la vida privada, cada persona toma decisiones de forma independiente en virtud de su intelecto y experiencia. En la gestión de una organización, la toma de decisiones es un proceso mucho más complejo, responsable y formalizado que requiere formación profesional. No todos los empleados de la organización, sino solo aquellos con ciertos conocimientos y habilidades profesionales, están facultados para tomar ciertas decisiones de forma independiente.
La toma de decisiones está precedida por varios pasos:
- desarrollo y formulación de alternativas;
problemas que deben abordarse;
elegir la alternativa óptima de sus conjuntos;
aprobación (adopción) de la decisión;
organización del trabajo sobre la implementación de la solución - retroalimentación
Clasificación de las decisiones de gestión
Según el fundamento de la decisión, existen:
- soluciones intuitivas;
- decisiones basadas en juicios;
- decisiones racionales.
Soluciones intuitivas. Una decisión puramente intuitiva es una elección hecha solo sobre la base de un sentimiento de que es correcta. El tomador de decisiones no sopesa conscientemente los pros y los contras de cada alternativa y ni siquiera necesita comprender la situación. Es solo que una persona hace una elección. Lo que llamamos insight o "sexto sentido" son soluciones intuitivas. El especialista en administración Peter Schoederbeck señala que “si bien una mayor información sobre un problema puede ayudar en gran medida a los gerentes intermedios a tomar decisiones, los que están en la cima aún deben confiar en juicios intuitivos. Además, las computadoras permiten que la gerencia preste más atención a los datos, pero no cancelan el conocimiento intuitivo gerencial tradicional.
Decisiones basadas en sentencias. Tales decisiones a veces parecen intuitivas, porque su lógica no es obvia. Una decisión de juicio es una elección basada en el conocimiento o la experiencia. Una persona usa el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en la situación actual. Basado en el sentido común, elige una alternativa que le ha dado éxito en el pasado. Sin embargo, el sentido común es raro entre las personas, por lo que este método de toma de decisiones tampoco es muy confiable, aunque cautiva por su velocidad y bajo costo.
Cuando, por ejemplo, elige si estudiar un programa de estudios de gestión o un programa de estudios contabilidad, lo más probable es que tome su decisión basándose en su juicio basado en su experiencia con los cursos introductorios en cada materia.
El juicio como base de la decisión gerencial es útil porque muchas situaciones en las organizaciones tienden a conquistarse con frecuencia. En este caso, la solución adoptada anteriormente puede volver a funcionar no peor que antes, que es la principal ventaja de las soluciones programadas.
Otra debilidad es que el juicio no puede relacionarse con una situación que no ha ocurrido antes, y por lo tanto simplemente no hay experiencia para resolverlo. Además, con este enfoque, el líder busca actuar principalmente en aquellas áreas que le son familiares, por lo que corre el riesgo de perder un buen resultado en otra área, negándose consciente o inconscientemente a invadirla.
Decisiones Racionales se basan en los métodos de análisis económico, justificación y optimización.
En función de las características personales del directivo que toma la decisión, se acostumbra distinguir entre:
- decisiones equilibradas;
- Y decisiones impulsivas;
- soluciones inertes;
- decisiones arriesgadas;
- decisiones cuidadosas.
Decisiones equilibradas son aceptados por gestores atentos y críticos con sus acciones, plantean hipótesis y las contrastan. Normalmente, antes de empezar a tomar una decisión, han formulado la idea inicial.
decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden verificarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y confiables;
Soluciones inertes son el resultado de una cuidadosa búsqueda. En ellos, por el contrario, priman las acciones de control y esclarecimiento sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones.
decisiones arriesgadas se diferencian de los impulsivos en que sus autores no necesitan una fundamentación exhaustiva de sus hipótesis y, si tienen confianza en sí mismos, pueden no tener miedo de ningún peligro.
Decisiones cautelosas se caracterizan por la minuciosidad de la evaluación del gerente de todas las opciones, un enfoque supercrítico de los negocios. Son incluso menos que los inertes, se distinguen por la novedad y la originalidad.
Los tipos de decisiones que dependen de las características personales del gerente son típicos principalmente en el proceso de gestión de personal operativo.
Para la gestión estratégica y táctica en cualquier subsistema del sistema de gestión, se toman decisiones racionales basadas en los métodos de análisis económico, justificación y optimización.
Según el grado de formalización previa, existen:
- soluciones programadas;
- Soluciones no programadas.
Decision programada es el resultado de la implementación de una determinada secuencia de pasos o acciones. Por regla general, el número de alternativas posibles es limitado y la elección debe hacerse dentro de las indicaciones dadas por la organización.
Por ejemplo, el jefe del departamento de compras de una asociación de producción, al elaborar un cronograma para la compra de materias primas y materiales, puede partir de una fórmula que requiera una cierta relación entre el volumen de producción planificado y las materias primas y materiales. para la producción de una unidad productos terminados. Si el presupuesto estipula que la producción de una unidad de producto se gasta2 kg de materias primas, luego la decisión se toma automáticamente: el volumen de producción planificado es de 1000 piezas, por lo tanto, es necesario comprar 2000 kg de materias primas.
De manera similar, si el director de finanzas debe invertir el exceso de efectivo en certificados de depósito, bonos municipales o acciones ordinarias, cualquiera que sea tiempo dado proporciona el mayor retorno sobre el capital invertido, la elección está determinada por los resultados de un cálculo simple para cada opción y el establecimiento de la más rentable.
La programación puede considerarse una herramienta auxiliar importante para tomar decisiones de gestión eficaces. Al determinar cuál debería ser la solución, la administración reduce la posibilidad de error. Esto también ahorra tiempo, porque los subordinados no tienen que desarrollar un nuevo procedimiento correcto cada vez que surge la situación adecuada.
No en vano, la dirección suele programar soluciones para situaciones que se repiten con cierta regularidad.
Es muy importante que el gerente tenga confianza en que el procedimiento de toma de decisiones es, de hecho, correcto y deseable. Obviamente, si el procedimiento programado se vuelve erróneo e indeseable, las decisiones tomadas con él serán ineficaces y la gerencia perderá el respeto de sus empleados y de aquellas personas ajenas a la organización que se vean afectadas por las decisiones tomadas. Además, es muy deseable comunicar las justificaciones de la metodología de toma de decisiones programada a quienes utilizan esta metodología, en lugar de simplemente ofrecerla para su uso. No responder a las preguntas de "por qué" en relación con un procedimiento de toma de decisiones a menudo crea tensión y resentimiento entre las personas que deben aplicar el procedimiento. El intercambio eficiente de información aumenta la eficiencia de la toma de decisiones.
Soluciones no programadas. Las decisiones de este tipo se requieren en situaciones que son algo nuevas, no están estructuradas internamente o involucran factores desconocidos. Dado que es imposible elaborar una secuencia específica de pasos necesarios por adelantado, el gerente debe desarrollar un procedimiento de toma de decisiones. Entre las soluciones no programadas se encuentran los siguientes tipos:
- cuáles deberían ser los objetivos de la organización;
- cómo mejorar los productos;
- cómo mejorar la estructura de la unidad de gestión;
- cómo aumentar la motivación de los subordinados.
En cada una de estas situaciones (como suele ocurrir con las soluciones no programadas), cualquiera de los factores puede ser la verdadera causa del problema. Al mismo tiempo, el administrador tiene muchas opciones para elegir.
En la práctica, pocas decisiones gerenciales están programadas o no programadas en su forma pura.
Lo más probable es que sean mapeos extremos de cierto espectro en el caso de decisiones tanto cotidianas como fundamentales. Casi todas las soluciones caen en algún lugar entre los extremos.
Requisitos de decisión
- el número mínimo de ajustes;
- equilibrio de derechos y obligaciones del gerente que toma la decisión: la responsabilidad debe ser igual a sus poderes;
- unidad de gestión - la decisión (u orden) debe provenir del supervisor inmediato. En la práctica, esto significa que un gerente superior no debe dar órdenes "sobre la cabeza" de un gerente subordinado;
- responsabilidad estricta: las decisiones de gestión no deben contradecirse entre sí;
- validez: se debe tomar una decisión gerencial sobre la base de información confiable sobre el estado del objeto, teniendo en cuenta las tendencias en su desarrollo;
- concreción;
- autoridad - una decisión gerencial debe ser tomada por un organismo o persona que tenga derecho a tomarla;
- Oportunidad: la decisión gerencial debe ser oportuna, porque la demora en la decisión reduce drásticamente la efectividad de la gestión.
Condiciones para una solución de calidad.
- aplicación al desarrollo de soluciones de gestión de enfoques científicos de gestión;
- estudio de la influencia de las leyes económicas en la eficacia de las decisiones de gestión;
- proporcionar al tomador de decisiones información cualitativa que caracteriza los parámetros de "salida", "entrada", "entorno externo" y "proceso" del sistema de desarrollo de soluciones;
- aplicación de métodos de análisis de costos funcionales, pronósticos, modelado y caso de negocios cada decisión;
- estructurar el problema y construir un árbol de metas;
- garantizar la comparabilidad (comparabilidad) de las soluciones;
- proporcionando soluciones multivariantes;
- validez legal de la decisión;
- automatización del proceso de recopilación y procesamiento de información, el proceso de desarrollo e implementación de soluciones;
- desarrollo y funcionamiento de un sistema de responsabilidad y motivación para una solución eficaz y de calidad;
- la presencia de un mecanismo para implementar la solución.
Una solución se considera efectiva si:
1. Proviene de metas reales.
2. Para su implementación se cuenta con el tiempo y los recursos necesarios.
3. Puede realizarse en las condiciones específicas de la organización.
4. Se proporcionan situaciones de emergencia no estándar.
5. No provoca situaciones de conflicto y estrés.
6. Se prevén cambios en el entorno comercial y de fondo.
7. Permite ejercer control sobre la ejecución.
Uno de los factores importantes que afectan la calidad de las decisiones de gestión es el número de niveles de gestión en la organización, cuyo aumento conduce a la distorsión de la información al preparar una decisión, la distorsión de las órdenes provenientes del sujeto de gestión y aumenta la lentitud de la organización. El mismo factor contribuye a la demora en la información que recibe el sujeto de la decisión. Esto determina el deseo constante de reducir el número de niveles de gestión de la organización.
Un grave problema asociado con la eficacia de las decisiones de gestión es también el problema de la implementación de estas decisiones. Hasta un tercio de todas las decisiones de gestión no logran sus objetivos debido a una cultura de bajo rendimiento. En nuestro país y en el extranjero, los sociólogos pertenecientes a las escuelas más diversas prestan mucha atención a mejorar la disciplina de desempeño, incluyendo a los empleados comunes en el desarrollo de soluciones, motivando tales actividades, cultivando el "patriotismo de empresa" y estimulando el autogobierno.
Niveles de decisión
Las diferencias en los tipos de decisiones y las diferencias en la dificultad de los problemas a resolver determinan el nivel de toma de decisiones.
M. Woodcock y D. Francis distinguen cuatro niveles de toma de decisiones, cada uno de los cuales requiere ciertas habilidades gerenciales: rutinario, selectivo, adaptativo, innovador.
El primer nivel es la rutina.. Las decisiones que se toman en este nivel son decisiones ordinarias y rutinarias. Como regla general, el gerente tiene un programa determinado, cómo reconocer la situación, qué decisión tomar. En este caso, el administrador se comporta como una computadora. Su función es "sentir" e identificar la situación, para luego asumir la responsabilidad de iniciar determinadas acciones. El líder debe tener talento, interpretar correctamente las indicaciones disponibles para una situación particular, actuar con lógica, tomar las decisiones correctas, mostrar determinación, garantizar acciones efectivas en el momento adecuado. Este nivel no requiere creatividad, ya que todas las acciones y procedimientos están predeterminados.
El segundo nivel es selectivo. Este nivel ya requiere iniciativa y libertad de acción, pero sólo dentro de ciertos límites. El gerente se enfrenta a una gama de posibles soluciones, y su tarea es evaluar los méritos de tales soluciones y seleccionar de una serie de cursos de acción alternativos bien establecidos, aquellos que mejor se adapten al problema dado. El éxito y la eficacia dependen de la capacidad del gerente para elegir un curso de acción.
El tercer nivel es adaptativo. El gerente debe encontrar una solución que pueda ser completamente nueva. Antes del líder: un conjunto de características probadas y algunas ideas nuevas. Solo la iniciativa personal y la capacidad de hacer un gran avance hacia lo desconocido pueden determinar el éxito de un gerente.
El cuarto nivel, el más difícil, es innovador. En este nivel se resuelven los problemas más difíciles. Se requiere un enfoque completamente nuevo por parte del gerente. Esto puede ser una búsqueda de una solución a un problema que antes no se entendía bien o para el cual se requieren nuevas ideas y métodos. El líder debe ser capaz de encontrar formas de comprender problemas completamente inesperados e impredecibles, desarrollar la habilidad y la capacidad de pensar de una manera nueva. Los problemas más modernos y difíciles pueden requerir la creación de una nueva rama de la ciencia o la tecnología para su solución.
Optimización de las decisiones de gestiónLos métodos más comunes para optimizar las decisiones de gestión son:
- modelo matematico;
- método de evaluación de expertos;
- método de lluvia de ideas (lluvia de ideas);
- teoría de juego.
Modelo matematico se utilizan en los casos en que una decisión de gestión se toma sobre la base de una amplia información digital que se puede formalizar fácilmente. El uso generalizado de modelos matemáticos permite cuantificar el problema y encontrar Mejor opción sus decisiones
Las principales etapas de optimización de una decisión de gestión utilizando métodos matemáticos son:
Formulación del problema.
La elección de un criterio de eficiencia, que debe expresarse sin ambigüedades, por ejemplo, mediante un número determinado, y reflejar el grado de cumplimiento de los resultados de la resolución del objetivo fijado.
Análisis y medición de variables (factores) que afectan el valor del criterio de eficiencia.
Construcción de un modelo matemático.
Solución matemática del modelo.
Verificación lógica y experimental del modelo y la solución obtenida con su ayuda.
Métodos de evaluación de expertos se aplican en aquellos casos en que el problema no puede formalizarse total o parcialmente y no puede resolverse por métodos matemáticos.
El método de evaluación de expertos es un estudio de temas especiales complejos en la etapa de desarrollo de una decisión gerencial por parte de personas con conocimientos y experiencia especiales con el fin de obtener conclusiones, opiniones, recomendaciones y valoraciones. El dictamen pericial se redacta en forma de documento en el que se registra el curso del estudio y sus resultados. La introducción indica: quién, dónde, cuándo y en relación con qué organiza y realiza el examen. Además, se fija el objeto del examen, se indican los métodos utilizados para el estudio y los datos obtenidos como resultado del estudio. La parte final contiene conclusiones, recomendaciones y medidas prácticas propuestas por los expertos.
La aplicación más efectiva del método de evaluación de expertos en el análisis de procesos complejos que tienen características principalmente cualitativas, en la predicción de tendencias de desarrollo. sistema de comercio, al evaluar alternativas de solución.
método de lluvia de ideas(lluvia de ideas) se utiliza en los casos en que existe un mínimo de información sobre el problema a resolver y se establece un marco de tiempo corto para su solución. Luego se invita a expertos que estén relacionados con este problema, se les invita a participar en una discusión acelerada de su solución. Se observan estrictamente las siguientes reglas:
todos hablan por turno;
hablar sólo cuando puedan ofrecer una nueva idea;
las declaraciones no son criticadas ni condenadas;
todas las ofertas son fijas.
Por lo general, este método le permite resolver el problema de manera rápida y correcta.
Una variación del método de lluvia de ideas es opinión del jurado. La esencia de este método es que especialistas de varios campos de actividad, interactuando entre sí, participan en la discusión del problema. Por ejemplo, los gerentes de las divisiones productiva, comercial y financiera de la empresa están involucrados en la decisión de lanzar un nuevo producto. La aplicación de este método contribuye a la generación de nuevas ideas y alternativas.
Uno de los métodos para optimizar las decisiones de gestión en condiciones de competencia en el mercado es el uso de métodos utilizados en teoría de juego, cuya esencia es modelar el impacto de la decisión en los competidores. Por ejemplo, si, utilizando la teoría de juegos, la gerencia de una empresa comercial concluye que si los competidores aumentan los precios de los bienes, probablemente sea aconsejable abandonar la decisión de aumentar los precios para no tener una desventaja competitiva.
Los métodos para optimizar las decisiones de gestión pueden complementarse entre sí y utilizarse de forma compleja al tomar decisiones de gestión importantes.
La elección de métodos para optimizar las decisiones de gestión depende en gran medida del soporte de información de la gestión.
Muchas empresas japonesas utilizaron hasta cierto punto el sistema de toma de decisiones ringisei, que proporciona un estudio en profundidad y coordinación de decisiones.
El procedimiento clásico “ringisei” preveía la aprobación múltiple de la decisión preparada en varios niveles de gestión, comenzando con los empleados ordinarios (uno de ellos se encarga de redactar un anteproyecto de decisión) y terminando con los altos directivos que aprueban la decisión que ha pasado. todas las etapas de aprobación. La coordinación incluye consultas a nivel de empleados ordinarios de varios departamentos (las lleva a cabo un empleado responsable de preparar un anteproyecto de decisión), a nivel de jefes de departamentos y otras unidades (realizadas en forma de circulación de un proyecto decisión a todos los departamentos relevantes para este tema), y luego más altos líderes: diputados y jefes de departamentos o departamentos. Al final de la circulación, el borrador del documento está respaldado por los sellos personales de decenas de jefes de diversos rangos. En caso de desacuerdo durante la preparación de una decisión en uno u otro nivel, se realizan reuniones consultivas de los líderes del nivel correspondiente, durante las cuales se desarrolla una posición acordada. Esta práctica de preparar decisiones es bastante complicada y larga, pero la mayoría de las corporaciones japonesas ralentizan la toma de decisiones, apoyándose en el hecho de que el procedimiento “ringisei”, que asegura la coordinación de acciones en la etapa de toma de decisiones, facilita la coordinación de sus implementación posterior.
El sistema tiene ventajas innegables. Sin embargo, no está exenta de algunas deficiencias. Se cree que el procedimiento debe garantizar el flujo de nuevas ideas y la libertad de opinión al discutir las decisiones. Pero este no es siempre el caso. A veces, en condiciones de jerarquía rígida y respeto por los superiores, tal proceso se reduce a los intentos de los subordinados de anticiparse a la opinión de los líderes, en lugar de promover su punto de vista independiente. De esta forma, el sistema ringisei a menudo se convirtió en un mecanismo complejo y no siempre útil que tomaba mucho tiempo para que los gerentes y empleados de diferentes rangos coordinaran decisiones.
Por lo tanto, hay una reducción gradual en la esfera de influencia del método de toma de decisiones ringisei. Esto se debe a una serie de razones, incluido el uso generalizado de métodos de planificación y presupuestación en las empresas japonesas (debido a esto, no había necesidad de tomar decisiones sobre muchos temas con el método tradicional). Teniendo en cuenta que, según los datos disponibles, el 83% de las empresas japonesas utilizan la planificación a largo plazo, la escala de tales cambios es bastante tangible. En el 63% de las empresas japonesas, se ha fortalecido el poder de las personas para tomar decisiones, lo que nuevamente ha llevado a una reducción en el alcance del ringisei. Para 1974, el 4% de las empresas japonesas habían eliminado por completo el sistema ringisei.
Avdoshina Zoya Alexandrovna Profesor Titular, Departamento de Sociología, Ciencias Políticas y Gestión, Universidad Técnica Estatal de Kazan, Profesor Asociado, Departamento de Gestión, Academia Internacional Rusa de Turismo (Sucursal de Kazan)
1. Concepto, proceso de desarrollo y características de las decisiones de gestión
1.1. El concepto y el proceso de desarrollar una decisión de gestión.
Una decisión gerencial es un resultado natural de la actividad del gerente y se implementa en forma de un impacto directivo con un propósito en el objeto de la gestión.
Decisión de gestión- un acto de cambio intencional en la situación, resolviendo el problema, una variante de influir en el sistema y los procesos que ocurren en él. Las decisiones de gestión implican acciones de gestión que conducen a la resolución de la contradicción y al cambio de la situación. Cualquier decisión se basa en el análisis de los datos que caracterizan la situación, la definición de metas y objetivos, y contiene un programa, un algoritmo de acciones para la implementación de medidas. Las decisiones gerenciales son en realidad el resultado principal de las actividades de los gerentes en cualquier nivel de la escala jerárquica. Entonces, por ejemplo, los jefes de organizaciones y los altos directivos pueden decidir expandir la organización, ingresar a nuevos mercados, cambiar la dirección de los flujos financieros de la organización. Son las decisiones estratégicas más complejas que se toman con mucha cautela e implican el análisis de una serie de factores, la modelización varias opciones evolución de la situación, pronosticando resultados cuantitativos precisos: beneficio, ingresos brutos de las ventas, cuota de mercado, tasas de desarrollo del mercado, etc. En el proceso de toma de decisiones de este nivel, se requiere planificar actividades, que pueden incluir cambiar la estructura, política de surtido, tipo de actividad de la organización. Las decisiones se pueden tomar a nivel de director, jefe de taller o departamento, capataz.
Dependiendo del nivel de gestión, el grado de responsabilidad y las consecuencias de las decisiones tomadas cambian. Entonces, algunos gerentes tienen la autoridad para tomar decisiones sobre cuestiones financieras, de personal, problemas de calidad del producto (servicios). Por ejemplo, el jefe de una organización puede decidir comprar nuevos equipos, cambiar el sistema salarial y garantizar la calidad. El jefe del departamento de ventas toma decisiones sobre la celebración de contratos de venta, la realización de promociones dentro del presupuesto asignado, etc.
En el proceso de desarrollo de soluciones, los gerentes analizan información, se comunican con jefes de otros niveles de gestión, con ejecutores directos de eventos, clientes, piensan escenarios para el desarrollo de la situación, realizan reuniones de negocios y eligen la mejor alternativa.
Proceso de toma de decisiones de gestión consta de una serie de etapas sucesivas (Ver: Fig. 1.).
En la primera etapa surge un problema que debe ser resuelto en tiempo y forma, de lo contrario se puede presentar una situación de desequilibrio en el sistema. Así, una disminución de la competitividad de una organización en el mercado conducirá a una disminución de la demanda de sus bienes o servicios. En el futuro, esto puede significar un lucro cesante, e incluso la aparición de una situación de insolvencia de la organización, quiebra real.
En un ambiente donde una organización es próspera, rentable, se requieren decisiones como expandir operaciones, comprar un negocio en otra zona, diversificar, invertir en construcción de capital, etc. Tales decisiones requieren acciones reflexivas de los gerentes, diagnósticos precisos del estado del sistema.
Pasamos a la 2ª etapa de toma de decisión gerencial. En este caso, el gerente se enfrenta a la necesidad de analizar documentos: estados financieros, dinámica de ventas, contratos, datos sobre las ventajas de las empresas competidoras.
Arroz. 1. Etapas del proceso de toma de decisiones
El gerente estudia los canales de comunicación y la información que le llega de varias fuentes: de los empleados de la organización, clientes, competidores; se ve a sí mismo en este campo de información, observa a las personas que pueden ayudarlo a tomar la decisión correcta y efectiva.
En la tercera etapa, la decisión gerencial la toma individualmente el líder o en conjunto con el grupo, por ejemplo, en una reunión de negocios. Además, el líder puede usar la opinión de especialistas competentes, expertos en el campo de actividad elegido, para tomar una decisión. Puede discutir el problema con ellos, obtener su opinión informada y luego decidir sobre próximos pasos. Por lo tanto, una auditoría (evaluación) financiera o de marketing de las actividades tiene una gran demanda, lo que puede ayudar al gerente a tomar la mejor decisión con las menores pérdidas para la organización.
Y, finalmente, la etapa 4 implica la adopción de una decisión, que se registra en documentos administrativos: órdenes, órdenes, términos de referencia, varios tipos de planes; y también se refleja en fuentes regulatorias, estándares empresariales, provisiones generales, acta constitutiva, reglamento interno y reglamento de la organización. Es importante no solo tomar una decisión oportuna, sino también controlar la implementación de las medidas tomadas de acuerdo con lo adoptado. documentos oficiales, motivar al personal involucrado en la ejecución de estas actividades.
Designaremos las nociones básicas vinculadas a la aceptación de la decisión administrativa.
Control- impacto específico en el sistema y los procesos que están diseñados para unir los esfuerzos de los empleados para lograr objetivos específicos de la organización.
Proceso de gestión— un conjunto de operaciones secuenciales en el tiempo, actividades que componen el impacto del sistema de control en el objeto de control (organización).
Sistema de control- un conjunto de elementos interrelacionados, un método de implementación de tecnología de control, que involucra el impacto en el objeto para cambiar su estado y características del proceso.
Objetivo de gestión- una imagen ideal del estado deseado, necesario y posible del sistema, determinada por una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos.
Situación- el estado del sistema controlado, estimado en relación con el objetivo o los parámetros iniciales dados.
Problema- una contradicción, un desajuste en el sistema, que puede desequilibrarlo y amenazar su viabilidad en el medio ambiente.
Información- un reflejo en la mente de una persona de la realidad que lo rodea, un conjunto de información sobre el estado del sistema controlado.
Organización del desarrollo de una decisión de gestión- agilizar las actividades de departamentos individuales y empleados individuales en el proceso de desarrollo de una solución. La organización se realiza a través de reglamentos, normas, requisitos organizativos, instrucciones, delegación de derechos y responsabilidades.
Tecnología de desarrollo de decisiones de gestión.- una variante de la secuencia de operaciones para desarrollar una solución, seleccionada de acuerdo con los criterios de racionalidad de su implementación, el uso de equipos especiales, equipos, calificaciones del personal, condiciones para la implementación de medidas.
Metodología de decisión gerencial— organización lógica de las actividades para el desarrollo de las decisiones de gestión. Incluye la formulación del objetivo de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones, elaboración de un algoritmo para realizar operaciones de desarrollo de decisiones. Los enfoques metodológicos generales utilizados para analizar la metodología de una decisión gerencial pueden ser considerados: racionalista, conductual, sistémico, situacional, procesual, cibernético y sinérgico.
El proceso de toma de una decisión gerencial consta de etapas sucesivas, tales como: el surgimiento de un problema, el diagnóstico del estado de los procesos en una organización, el desarrollo de una solución y el control sobre la implementación de las actividades planificadas. Todas estas etapas son pasos necesarios en el camino hacia una gestión eficaz. Se requiere que los gerentes no solo conozcan la teoría de la gestión, sino también que dominen los métodos: análisis de información, organización del trabajo en un grupo para tomar decisiones conjuntas con colegas.
Métodos para desarrollar decisiones gerenciales.- estos son los métodos y técnicas para realizar las operaciones necesarias en el proceso de su adopción. Estos incluyen formas de analizar, procesar información, elegir opciones para la acción, etc.
Cualquier organización, desde el momento de su creación, se enfrenta a una serie de problemas que pueden provocar una situación de peligro, acompañada de un fuerte deterioro de los indicadores de rendimiento: liquidez, solvencia, rentabilidad, facturación. capital de trabajo, estabilidad financiera. Las formas de gestión del mercado en condiciones de competencia feroz conducen a la insolvencia de las entidades comerciales individuales oa su insolvencia temporal. El problema proporciona información, "la clave para pensar". Se requiere tomar una decisión que pueda cambiar la situación, mejorar el estado de la organización.
La teoría de la gestión tiene un conjunto bien establecido de conceptos, categorías y métodos para una evaluación integral de la producción y las actividades económicas. organización eficaz proceso de toma de decisiones en todos los niveles de gestión. El análisis del sistema le permite identificar la viabilidad de crear o mejorar una organización, determinar a qué clase de complejidad pertenece, identificar la más metodos efectivos organización científica labor. Para identificar las causas del deterioro en los parámetros de las actividades de la organización, se diagnostican los problemas.
Diagnósticos de Gestión- este es un conjunto de métodos destinados a identificar problemas, "cuellos de botella" débiles en el sistema de gestión, que son las causas del estado desfavorable de los procesos en la organización. El diagnóstico puede entenderse como una evaluación de las actividades de la empresa en términos de obtener un efecto gerencial general y determinar las desviaciones de los parámetros del sistema existente de los establecidos originalmente, evaluando el funcionamiento de la organización en un entorno externo móvil y cambiante.
Las decisiones gerenciales deben ser desarrolladas por gerentes al nivel científico de la gerencia, utilizando toda la gama de métodos de análisis, diagnóstico, planificación, modelado y pronóstico. Un gerente efectivo es un especialista competente que sabe tomar decisiones de manera oportuna, dirigir y motivar al personal para su implementación, planificar la base de recursos, implementar modelos de comportamiento efectivos y elegir un estilo de liderazgo adecuado.
1.2. Tipos de decisiones de gestión: criterios, ventajas y desventajas
En la práctica de las organizaciones, diariamente se toman una gran cantidad de decisiones. Hubo una avería en el equipo de oficina. El jefe del departamento decide sobre la reparación. Mayor rotación de personal. El jefe del departamento de desarrollo de personal decide introducir un nuevo sistema de apoyo a los empleados, que incluye un paquete social y un sistema de bonificación flexible. Ha aparecido un nuevo competidor y el jefe del servicio de marketing se ve obligado a ajustar la política de precios. Hay muchos ejemplos de este tipo. Hay varios tipos de decisiones en la teoría del control.
1) Tipología según el grado de participación de directivos de diferentes niveles y especialistas:
- colegiado (experto y según convenio);
- colectivo (democrático);
- individuo (solitario).
decisión colegiada es una decisión tomada por un grupo de gerentes y especialistas.
Como regla general, las decisiones las toma el jefe de la organización de acuerdo con los principales gerentes y especialistas, de manera colectiva. Esto es lo que sucede en la mayoría de las empresas. El jefe delega poderes paralelos o utiliza el método de aprobación obligatoria, que está escrito en los documentos administrativos: como "acordado". Con las aprobaciones obligatorias, la responsabilidad de tomar decisiones significativas se asigna parcialmente a los gerentes que asumen tales poderes. Los poderes paralelos aumentan la responsabilidad y los derechos de los administradores, y la decisión se vuelve colectiva. Por ejemplo, muchas empresas utilizan poderes paralelos para controlar los gastos financieros y las compras grandes requieren dos o tres firmas ejecutivas.
Las decisiones colegiadas generalmente se toman en reuniones de negocios y durante el trabajo de las comisiones por parte de los principales gerentes y especialistas. En tales reuniones, ya existe un equilibrio de poder conocido, que afecta significativamente el resultado de la gestión, la decisión. Así, la alineación de fuerzas puede ser tal que uno o dos líderes pueden tener prioridad en la toma de una decisión, aunque formalmente la decisión se tome colectivamente. Esto es una falta de decisiones colegiadas. Por lo tanto, los líderes recurren a expertos que puedan ayudarlos a tomar decisiones importantes. Tales decisiones se toman si está involucrado un grupo de especialistas: auditores externos o empleados de la casa matriz de la organización. Por ejemplo, para resolver un tema contencioso, el gerente puede contratar un servicio legal y, para desarrollar un plan estratégico, utilizar los servicios de un grupo de analistas. Se puede formar una comisión de expertos con la participación de expertos externos en el campo de la calidad o la auditoría financiera.
La teoría de la gestión moderna ofrece métodos y técnicas que un líder puede utilizar para optimizar el trabajo de un grupo pequeño y aumentar la eficacia de las decisiones tomadas.
Decisiones colectivas (democráticas)- son decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo laboral o un pequeño grupo. A diferencia de las decisiones colegiadas, las decisiones democráticas son una expresión clara de la voluntad de la mayoría de los miembros. colectivo laboral, pequeño o largo. Tales decisiones se toman en el curso de una votación secreta, utilizando métodos de evaluación de expertos, por ejemplo, tecnología de grupo nominal, técnicas de ringi japonesas. El uso de tales métodos es posible con un alto nivel de motivación del personal, el uso de un estilo de liderazgo democrático, el desarrollo y la transparencia de la cultura corporativa.
También se toman decisiones colectivas cuando surgen problemas y cuestiones importantes que afectan a todo el personal. Por ejemplo, la elección de un líder por concurso, la introducción nuevo sistema salarios, etc
Soluciones de gestión individuales Estas son decisiones que toma el líder solo. En las organizaciones de pequeñas empresas, un pequeño número de niveles de gestión, un alto grado de riesgo de perder el estatus competitivo. Dicha organización está dirigida por un empresario que asume toda la responsabilidad de su funcionamiento en un entorno inestable. condiciones de mercado. El empresario tiene miedo de delegar la autoridad sobre cuestiones financieras y otras importantes a sus subordinados y toma decisiones por su cuenta. momento positivo solución individual es su naturaleza creativa y extraordinaria.
Las deficiencias de las decisiones individuales se hacen evidentes cuando adquieren un carácter autoritario. El jefe usurpa el poder, administra los recursos por sí solo, determina la política de personal de la organización y ejerce presión sobre los subordinados. Las decisiones tomadas solo por el líder permiten que la organización permanezca en el mercado por algún tiempo y tenga éxito. Sin embargo, en el futuro, el estilo de liderazgo que utiliza el líder frena el desarrollo de la organización. El líder debe ser capaz de maniobrar y ser flexible, usar el arte de delegar la autoridad en la toma de decisiones a otras personas de la organización.
2) Tipología por niveles de planificación y tiempo de ejecución de actividades
- estratégico
- táctico
- Operacional
Decisiones de gestión estratégica son las decisiones que se toman nivel más alto gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización. Tales decisiones son seguidas por el desarrollo de: un plan estratégico, un programa de producción de la organización. Las decisiones estratégicas involucran una reestructuración fundamental en la organización: cambiar la dirección de los flujos financieros hacia grupos de productos o segmentos objetivo, transformar la estructura, ingresar a nuevos mercados regionales, expansión o reducción de actividades, cambio en la política de surtido. Las decisiones de gestión estratégica se toman a nivel de directores, vicepresidentes de la empresa, suplentes. directores, jefes de departamentos de producción y talleres. En una pequeña empresa, toda la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas se concentra en manos del gerente y su equipo.
Decisiones de gestión táctica- son decisiones que se toman en los niveles medios y altos de gestión para un año o un trimestre e incluyen las actividades necesarias para la ejecución de los planes anuales o trimestrales: ventas, producción o prestación de servicios. Los objetivos tácticos especifican el objetivo estratégico y, en consecuencia, las decisiones tácticas son necesarias para lograr este objetivo. Las decisiones tácticas pueden estar relacionadas con pensar en nuevos modelos de comportamiento en el mercado, cambiar la política de precios, organizar promociones, optimizar el trabajo de los equipos profesionales, etc. Compre nuevos equipos, introduzca un sistema de descuentos y beneficios para clientes rentables, introduzca un sistema de bonificaciones y bonos por el resultado logrado por el personal, para cambiar el principio de fijación de precios: estos son ejemplos de decisiones tácticas.
Decisiones de gestión operativa- decisiones tomadas en los niveles medios y bajos de gestión relacionados con la organización del trabajo de los ejecutores directos, proporcionándoles recursos, materiales, información. Adquisición de materiales, reparación de equipos de oficina, envío de trabajadores a áreas específicas para realizar términos de referencia, celebrar contratos con los consumidores son ejemplos de decisiones de gestión operativa. Tales decisiones se toman en el proceso de trabajo diario y duro del colectivo laboral y requieren un seguimiento regular por parte del gerente.
3) Tipología según el contenido del proceso de gestión
- social
- económico
- organizativo
- técnico.
La tipología de contenidos, a diferencia de las comentadas anteriormente, refleja las características esenciales de las decisiones de gestión que tienen un determinado enfoque y están asociadas a diversos aspectos de la actividad. Entonces, decisiones economicas asociado al sistema de gestión, necesario para el crecimiento de la eficiencia económica de la organización, la rentabilidad, el payback y la liquidez de los activos. Cómo administrar mejor los recursos, hacer que la empresa sea rentable, aumentar las ganancias: estas y otras preguntas enfrentarán al gerente que toma decisiones económicas.
Soluciones Sociales son decisiones que afectan estructura social organizaciones, personal, cultura corporativa, clima y valores compartidos. Las decisiones sociales pueden estar relacionadas con la optimización del trabajo del personal, la mejora del sistema de motivación y apoyo social para los empleados, la imagen de la organización en la sociedad y la implementación de la misión. Aumentar salarios, introducir equipos respetuosos con el medio ambiente, mejorar el saneamiento, aumentar los requisitos de seguridad, resolver conflictos son ejemplos de decisiones socialmente responsables.
Decisiones organizacionales- estas son decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos. Organizar a los trabajadores para completar una tarea, redistribuir funciones y poderes, celebrar una reunión general: estos son ejemplos de decisiones organizacionales. Tales decisiones son una parte integral del proceso de gestión.
Soluciones técnicas- estas son decisiones operativas que son necesarias para garantizar la mano de obra, los procesos de producción, el suministro de los recursos necesarios, los materiales, la información. Instale el software en el departamento, reemplace la máquina rota, pague los gastos de viaje, enviar a un trabajador a un sitio de producción importante son ejemplos de soluciones técnicas.
Entonces, las decisiones de gestión son diferentes en contenido, parámetros de tiempo, niveles de planificación, pero todas ellas son una parte integral del proceso de gestión. El efecto de su implementación depende directamente de la capacidad del gerente para predecir la situación, prever las consecuencias de las decisiones tomadas, la capacidad de utilizar no solo su propio potencial, sino, sobre todo, las capacidades del grupo y del equipo en su conjunto. .
2. Factor humano en la toma de decisiones gerenciales
2.1. El papel del gerente en el proceso de desarrollo de decisiones gerenciales.
El factor humano sugiere que en el complejo proceso de desarrollo de decisiones gerenciales papel clave el hombre esta jugando Este es un líder, un especialista líder y un ejecutante ordinario. La calidad de las decisiones y la eficacia de las actividades conjuntas dependen del trabajo coordinado de todos los empleados.
El factor humano en la toma de decisiones gerenciales incluye:
1) Delegación hábil de autoridad.
2) Implementación de comunicaciones, disponibilidad realimentación con el personal y los consumidores.
3) Características de comportamiento de los líderes, cultura organizacional.
4) Estilo de liderazgo, actitud hacia el personal contratado y organización del trabajo conjunto para el desarrollo de decisiones gerenciales.
5) Métodos trabajo de personal y un sistema de gestión de personal.
6) Prevención oportuna de conflictos.
Delegación de autoridad, retroalimentación del personal, modelo de comportamiento del gerente, actitud hacia los empleados, estilo de comunicación con el consumidor, clima, cultura organizacional, todos estos son factores de interacción entre una persona y los procesos en una organización. Se otorga especial importancia a la capacidad de los gerentes, líderes para organizar al personal, para involucrarlo en el proceso de desarrollo de soluciones. Las decisiones colegiadas y colectivas son más efectivas que las individuales, por lo que el líder debe dirigir hábilmente al personal para lograr las metas de la organización y delegar autoridad para resolver problemas.
Delegación de autoridad- esta es la transferencia de derechos y responsabilidades de un gerente superior a uno inferior, de un gerente de línea a un jefe de una estructura central, de un gerente directamente a un subordinado.
La delegación hábil de autoridad es una parte integral del proceso de toma de decisiones de gestión colectiva. Si el gerente no delega autoridad, entonces él solo toma las decisiones gerenciales.
La literatura clásica de gestión se ocupa de Dificultades que enfrentan los líderes para delegar autoridad. Así, Newman da cinco razones para la reticencia de los líderes a delegar autoridad:
1) Concepto erróneo del líder "Lo haré mejor". Pero si el gerente no permite que los subordinados realicen nuevas tareas con poderes adicionales, entonces no mejorarán sus habilidades.
2) Los gerentes se sumergen tanto en el trabajo diario que descuidan el panorama general de la actividad. Incapaces de captar la perspectiva a largo plazo de una serie de trabajos, no logran comprender completamente el significado de la distribución del trabajo entre los subordinados.
3) Falta de confianza en los subordinados. Si los gerentes actúan como si no confiaran en sus subordinados, entonces los subordinados realmente trabajarán en consecuencia. Perderán la iniciativa y sentirán la necesidad de preguntar con frecuencia si están haciendo lo correcto.
4) Miedo al riesgo. Dado que los gerentes son responsables del trabajo de un subordinado, es posible que les preocupe que delegar una tarea pueda crear problemas de los que tendrán que hacerse responsables.
5) Mecanismos de control ineficaces. La gerencia tendrá motivos para preocuparse por delegar autoridad adicional a los subordinados.
Los subordinados evitan la responsabilidad y bloquean el proceso de delegación por seis razones principales:
1) Al subordinado le resulta más conveniente preguntarle al jefe qué hacer que resolver el problema él mismo.
2) El subordinado teme las críticas por errores cometidos. Como una mayor responsabilidad aumenta la posibilidad de cometer un error, el subordinado lo evita.
3) El subordinado carece de la información y los recursos necesarios para completar con éxito la tarea.
4) El subordinado ya tiene más trabajo del que puede hacer, o piensa que así es en realidad.
5) El subordinado carece de confianza en sí mismo.
6) Al subordinado no se le ofrecen incentivos positivos por responsabilidad adicional.
Las razones de la falta de voluntad para delegar autoridad o, por el contrario, asumir la responsabilidad por sí mismos, se encuentran en las peculiaridades de la psicología de la personalidad de los empleados. Son significativos: la interacción emocional entre los miembros del colectivo laboral, los modelos de comportamiento y las formas de control sobre la ejecución de las decisiones elegidas por los gerentes, la retroalimentación de los subordinados, la motivación de los empleados para participar en el proceso de desarrollo de decisiones responsables.
Solo los propios líderes pueden hacer que el proceso de delegación de autoridad y el desarrollo de decisiones de gestión conjunta sean efectivos. El líder dirige, estimula, organiza, determina la política, forma la cultura de la organización.
Las características de comportamiento de los líderes influyen en el estilo de su liderazgo, las formas y métodos elegidos para tomar decisiones gerenciales.
Arroz. 2. El sistema de gestión de personal de una organización moderna.
Características de comportamiento de los líderes. incluir:
1) Métodos de evaluación y control utilizados por el gerente.
2) Responder al surgimiento de problemas o situaciones críticas en la organización.
3) Un modelo a seguir implementado que anime a los empleados a imitar.
4) Criterios para la asignación de los recursos de la organización.
5) Criterios por los cuales el gerente determina el nivel de remuneración y el estado del empleado
6) Los criterios que utilice el gerente al contratar, seleccionar, promover, trasladar y despedir empleados.
El modelo de comportamiento del líder se fija en la mente de los subordinados a través de canales de comunicación informales. La información cotidiana que proviene del líder son acciones, historias, jerga, símbolos, acciones simbólicas. Este es el mecanismo principal para fijar los cimientos de la cultura.
La formación de la cultura por parte de los líderes ocurre a través de canales informales de comunicación. Pero el líder actúa formalmente, utilizando métodos gerenciales de trabajo con el personal.
El sistema de gestión de personal (Ver: Fig. 2.) debe estar formado de tal manera que los empleados tengan la oportunidad de aprender, recibir una evaluación objetiva de sus actividades, ascender en la carrera profesional, tener garantías sociales y motivación para participar en importantes Toma de decisiones. tiene el significado política de personal, clima socio-psicológico en el equipo, cultura, la capacidad de implementar un estilo de liderazgo democrático.
En la literatura de gestión, existen principalmente tres estilos principales de liderazgo que influyen fuertemente en las formas de toma de decisiones gerenciales: autoritario, liberal y democrático.
Estilo de liderazgo |
Tipos de decisiones de gestión. |
Estructuras organizacionales |
Métodos de desarrollo de soluciones |
Control sobre la ejecución de las decisiones |
Individual |
Baños centralizados |
Análisis de situación, construcción de escenarios, modelado |
Control regular y estricto |
|
Democrático |
Colectivo Colegial |
Altamente descentralizado |
Delphi, pronóstico y modelado experto, discusión abierta de problemas |
Formas blandas de control, confianza en los subordinados. |
Liberal |
Colegial |
Medio descentralizado |
Método de reunión de negocios, previsión y resolución de problemas en un grupo pequeño. |
Varias formas de control (dependiendo del objeto de control) |
Estilo de liderazgo autoritario caracterizado por una centralización rígida, el proceso de desarrollar decisiones gerenciales desde un centro de control, presión sobre los subordinados, el uso de estrategias de manipulación para influir en el personal. Este estilo es elegido por el liderazgo de estructuras altamente burocráticas u organizaciones de pequeñas empresas con una concentración significativa de poder en manos de una persona: el empresario.
Estilo de liderazgo democrático caracterizado por un alto grado de participación de la fuerza laboral o de los gerentes de niveles medios y bajos de administración en la toma de decisiones estratégicamente importantes. En el primer caso, estamos hablando de decisiones colectivas, y en el segundo, colegiadas. El estilo democrático se utiliza en organizaciones descentralizadas en las que la gestión se realiza por objetivos y resultados. Tales organizaciones se caracterizan por: estructuras flexibles y adaptables, alta motivación y competencia del personal.
estilo de liderazgo liberal se caracteriza por un cierto nivel de oportunidades para que los empleados participen en la toma de decisiones gerenciales. Sin embargo, la situación en el equipo puede desarrollarse de diferentes maneras, a veces de manera impredecible. Un líder que utiliza un estilo liberal puede retirarse de la gestión. En este caso, la organización está dirigida por representantes del "núcleo de élite", que recibe acceso ilimitado al poder y los recursos. Son posibles los enfrentamientos entre diferentes grupos, un fuerte aumento de los conflictos en el equipo.
Los estilos de liderazgo tienen un impacto significativo en el proceso de desarrollo de una decisión de gestión: las formas de control elegidas, los métodos de gestión (Ver: tabla 1.). Los estilos de liderazgo están íntimamente relacionados con la construcción estructural de la organización, el sistema general de dirección.
Estudiando el factor humano en el desarrollo de las decisiones gerenciales, notamos que el papel decisivo en este complejo proceso pertenece al líder. Los requisitos de competencia gerencial incluyen no solo conocimientos necesarios y habilidades, sino también ciertas propiedades humanas de él como persona.
2.2. Aspectos sociales desarrollo de decisiones gerenciales en organizaciones turísticas
El desarrollo de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas tiene una cierta especificidad. El arte de la comunicación y la acción según la situación son especialmente demandados aquí. Las organizaciones turísticas experimentarán una grave escasez de trabajadores, especialistas cualificados en el ámbito de la gestión turística y la hostelería.
Concluir un acuerdo con un conocido operador turístico, preparar un paquete de documentos para un turista, comprar muebles y equipos, enviar empleados a un viaje de estudios, aumentar los costos de publicidad, crear su propio sitio web: todo esto ejemplos de toma de decisiones gerenciales en turismo. Esta área de actividad requiere conocimientos y habilidades especiales por parte de los gerentes.
Requisitos para la competencia profesional de los directivos en el ámbito del turismo sugerir:
1) Posesión de la tecnología de venta de un producto turístico.
2) Habilidades comunicacion de negocios y conocimiento de la psicología del cliente.
3) Conocimiento de los fundamentos de los estudios regionales y de las principales orientaciones del turismo.
4) Habilidad para trabajar con documentos y bases de datos.
5) Conocimiento del marco legal actividades turisticas.
6) Dominio de las tecnologías de Internet, habilidades de venta y reserva en línea.
7) Uso de patrones de conducta positivos.
Recordemos los conceptos básicos de la gestión turística que aparecen en los actos legislativos.
Turismo- salidas temporales (viajes) de ciudadanos Federación Rusa, ciudadanos extranjeros y apátridas (en lo sucesivo, ciudadanos) de un lugar de residencia permanente con fines recreativos, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros sin participar en actividades remuneradas en el país (lugar) de residencia temporal;
Actividad turística– actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como otras actividades de organización de viajes;
Turista- un ciudadano que visita el país (lugar) de residencia temporal con fines de mejora de la salud, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros sin participar en actividades remuneradas por un período de 24 horas a 6 meses seguidos o gastar al menos una estancia de una noche;
industria del turismo- un conjunto de hoteles y otras instalaciones de alojamiento, medios de transporte, instalaciones Abastecimiento, objetos y medios de entretenimiento, objetos de fines educativos, comerciales, recreativos, deportivos y otros, organizaciones dedicadas a actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como organizaciones que brindan servicios de excursiones y servicios de guías-intérpretes;
producto turistico– el derecho a un recorrido destinado a la venta a un turista;
Actividad del operador turístico– actividades para la formación, promoción y venta de un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia entidad legal o empresario individual(en lo sucesivo, el operador turístico);
Actividad de agencia de viajes- actividades para promover y vender un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia por una persona jurídica o un empresario individual (en lo sucesivo, agente de viajes);
bono turístico– un documento que acredite la transferencia del producto turístico;
Bono turístico- un documento que establezca el derecho del turista a los servicios incluidos en el viaje, y que confirme el hecho de su prestación.
Tenga en cuenta que agencias de viajes- Suelen ser organizaciones pequeñas con un personal limitado. El éxito de una organización de este tipo depende de la capacidad de los gerentes para responder de manera oportuna a las solicitudes de los clientes y la situación del mercado.
Los grandes operadores turísticos promocionan los productos turísticos en los mercados regionales. Deberían preocuparse por la calidad de los tours y el servicio.
Las decisiones que se toman en las organizaciones turísticas dependen del tipo de actividad turística (touroperador, agencia de viajes, etc.)
Decisiones de gestión tomadas en la organización del operador turístico:
- conclusión de acuerdos con representantes regionales;
- apoyo material de la organización,
- Realización de campañas publicitarias y promociones;
- conclusión de contratos con clientes individuales;
- desarrollo de nuevas direcciones de la actividad turística;
- entrar en nuevos mercados;
- celebración de contratos con socios extranjeros;
- creación de un fondo de reserva;
- creación de un sistema de venta electrónico y su mejora;
- creación de condiciones para garantizar la seguridad de los turistas, etc.
Decisiones de gestión tomadas en una organización de agencia de viajes:
- conclusión de acuerdos con operadores turísticos, propietarios de marcas conocidas,
- registro de un paquete de documentos para un turista;
- apoyo financiero de la empresa, diseño de locales y suministro de equipos de oficina;
- enviar empleados a capacitaciones;
- creación del sitio web de la organización y promoción al mercado;
- uso del sistema de reservas electrónicas;
- organización sistema eficaz trabajar con clientes (por teléfono y en una reunión);
- solución de situaciones y problemas no previstos.
Gerente en negocio de turismo la mayor parte del tiempo se dedica a la comunicación y la comunicación con el consumidor, por lo tanto, se debe prestar especial atención a la creación de una cultura corporativa adecuada con un alto contexto de gestión.
La cultura es un conjunto de tradiciones, normas, valores, significados, ideas, sistemas de signos que son característicos de una comunidad social.
Cultura de la organización, según la definición de E. Shane, es un conjunto de ideas básicas colectivas adquiridas por un grupo en la resolución de los problemas de adaptación a los cambios del medio externo y de integración interna.
Los elementos constitutivos de la cultura organizacional son:
- estereotipos conductuales observados en la interacción de las personas (idioma, costumbres, tradiciones);
- normas de grupo (valores, estándares inherentes a los grupos de trabajo);
- valores proclamados (los principios y valores declarados públicamente a los que aspira la organización);
- filosofía formal (principios generales e ideológicos que determinarán la actuación del grupo en relación con los accionistas, empleados, clientes, intermediarios);
- reglas del juego (reglas de comportamiento en el trabajo, restricciones que un principiante necesita aprender);
- clima (sentimientos determinados por la composición física del grupo y la forma en que interactúan los miembros);
- experiencia práctica existente (métodos y técnicas que no requieren fijación escrita);
- manera de pensar y modelos mentales(sistemas que determinan la percepción, el pensamiento y el lenguaje transmitido a los miembros del grupo en la etapa de socialización);
- significados aceptados (comprensión instantánea que ocurre durante la comunicación);
- metáforas básicas (ideas, sentimientos e imágenes desarrolladas por el grupo para la autodeterminación, se plasman en edificios, estructuras de oficinas y otros aspectos materiales, reflejan las reacciones emocionales y estéticas de los miembros del grupo).
La cultura tiene propiedades universalidad, informalidad y sostenibilidad. Cubre todos los aspectos de la actividad y está asociado con tradiciones que se repiten a lo largo de varios años.
La cultura se presenta caracteristicas: adaptación, integración interna, coordinación del comportamiento del personal, optimización de la motivación de los empleados y perfilado de la imagen de la organización.
Cultura de las organizaciones turísticas caracterizado por un marcado enfoque en las necesidades del consumidor e incluye:
1) Una cultura especial de comunicación con los clientes (comprensión, información, decencia)
2) Tradiciones y atmósfera de viajes y recreación.
3) Normas grupales de actividad efectiva conjunta y libre de conflictos
4) Filosofía para satisfacer las necesidades integrales de los clientes.
5) Clima sociopsicológico favorable
6) Habilidades operativas hábiles para trabajar con equipos de oficina y bases de datos.
7) Metáforas básicas plasmadas en el diseño de la oficina, el diseño del local, enfocado al turista potencial (muebles cómodos, equipamiento de oficina moderno, souvenirs de viaje, folletos y revistas informando sobre destinos vacacionales, etc.)
8) Apertura al mundo ya otras culturas.
Aspectos Sociales de la Toma de Decisiones Gerenciales en la Empresa Turística puede caracterizarse de la siguiente manera.
1) Se imponen altas exigencias a la competencia de los gerentes, el crecimiento de su iniciativa y responsabilidad.
2) El papel de la comunicación es cada vez mayor, es necesario contar con la retroalimentación de los consumidores
3) Las características de comportamiento de los gerentes y la cultura organizacional se caracterizan por un enfoque en los consumidores
4) Predomina el estilo de liderazgo democrático, libre de conflictos y solución conjunta de problemas
5) Los métodos de recursos humanos se centran en la formación y el desarrollo continuos del personal.
6) Lograr la eficiencia es posible sujeto a la creación de una cultura especial de la organización
Así, el desarrollo de las decisiones de gestión en turismo es una iniciativa, un trabajo creativo, un enfoque innovador del trabajo, buena voluntad y actividad acorde a la coyuntura.
3. Organización del proceso de desarrollo de decisiones de gestión y seguimiento de la implementación de medidas
3.1. Métodos para desarrollar decisiones gerenciales.
Para tomar decisiones informadas, es necesario confiar en la experiencia, el conocimiento y la intuición de especialistas. Las decisiones colegiadas y grupales tienen ventajas significativas sobre las decisiones individuales. Por lo tanto, en la gestión, se presta una atención considerable a los problemas de trabajo en grupo, en equipo, así como a las formas de desarrollar soluciones conjuntas. En este caso, los gestores y especialistas involucrados en el desarrollo de soluciones pueden ser considerados expertos en el problema elegido. Los métodos de evaluación de expertos implican organizar el trabajo con especialistas, procesar sus opiniones, expresadas en forma cuantitativa y cualitativa, con el fin de preparar información para la toma de decisiones.
Arroz. 3. Ejemplo de árbol causal para una organización turística
Métodos expertos para el desarrollo de decisiones de gestión.- estos son métodos basados en el análisis y el promedio de diversas formas de opiniones, juicios de expertos expertos sobre los temas en consideración. A menudo acompañado de la creación de grupos de trabajo especiales de especialistas, una comisión de expertos. Los gerentes que son responsables de tomar decisiones importantes y son especialistas bastante competentes pueden actuar como expertos.
Métodos de peritajes: Delphi, mesa redonda, lluvia de ideas, método de escenarios, método de promedio ponderado, juego de negocios, método japonés "ringi".
Delfos- uno de los métodos de pronóstico experto, basado en una evaluación consistente por parte de especialistas de cualquier alternativa propuesta. Se puede aplicar en el proceso de toma de decisiones grupales a través de la elección. mejor alternativa. Los resultados de las evaluaciones de expertos se ingresan en una tabla (Ver: tabla 5).
Considere cómo puede aplicar el método Delphi para tomar decisiones de gestión en una agencia de viajes.
Digamos que una organización turística tiene el problema de reducir su estatus competitivo en el contexto de la aparición de nuevos competidores con ventajas significativas (una marca conocida, precios bajos).
Propósito: desarrollar una decisión de gestión óptima a través de una sesión de grupo y el uso de técnicas de evaluación de expertos.
Nivel 1. Se discute el problema en un grupo de especialistas, se construye un árbol de relaciones causales (árbol de problemas) (Ver: Fig. 3)
Etapa 2. Usando el método de lluvia de ideas, se determinan de 5 a 8 alternativas, que son formas de resolver el problema en consideración.
Etapa 3. Con base en la tabla Delphi (Ver Tabla 2), se determinan las alternativas de mayor peso.
Alternativas |
||||||||||||
experto |
Capacitar al personal de las agencias de viajes y aumentar los salarios |
Cambiar el interiorismo del local para la recepción de visitantes - potenciales turistas |
Utilice tecnologías de reserva modernas Y sistemas electronicos Ventas |
|||||||||
Método de criterio de promedio ponderado es eficaz para que los expertos evalúen una serie de alternativas y opciones para soluciones poco estructuradas.
Se puede aplicar un sistema de criterios ponderados para evaluar a los proveedores de productos. En la primera etapa, los expertos evalúan directamente los criterios de selección. Supongamos que el precio de los paquetes turísticos, bonos por volumen de suministro, etc. Todos los criterios son "ponderados" en relación con el criterio principal (Ver: Tabla 3). De acuerdo con los criterios ponderados seleccionados, todos posibles opciones soluciones Supongamos que hay cuatro empresas de operadores turísticos: A, B, C, D. De hecho, puede haber muchas más. En esta etapa se realiza una evaluación comparativa de cada empresa para cada criterio (Ver: tabla 4).
Criterios de elección | |||||
Precio de las excursiones | |||||
bonos por entregas | |||||
Descuentos y ventajas | |||||
Estado del operador turístico |
En la última etapa, la ponderación total de las opciones se determina teniendo en cuenta las diferentes categorías de "peso" de cada criterio, es decir, los pesos de los criterios de selección se multiplican por las opciones ponderadas de cada fila (Ver: Tabla 3). La valoración ponderada total muestra la valoración más adecuada de las empresas proveedoras de productos turísticos.
Criterios de elección | ||||
Precio de las excursiones | ||||
bonos por entregas | ||||
Descuentos y ventajas | ||||
Puntualidad y fiabilidad de las entregas. | ||||
Seguridad y seguro turístico | ||||
Estado del operador turístico | ||||
Puntuación ponderada total |
Modelado de decisiones de gestión- este es el desarrollo de una solución en forma abstracta, sugiriendo la posibilidad de cambio, operando con un gran número de variables, analizando los escenarios y situaciones asociadas a esta solución. El objetivo principal del modelado de decisiones gerenciales es la elección la mejor opción dada la previsibilidad de la situación. La ventaja del modelo de decisiones gerenciales como método es que el gerente puede usar todo su potencial: inteligencia, intuición, habilidades gerenciales, previsión racional.
Representación funcional-descomposicional del sistema en forma de agregado complementa metodos matematicos modelado. La representación general del sistema se usa más convenientemente en forma de un modelo matemático, por ejemplo, en forma de bucles de servicio o un modelo vectorial (Ver: Fig. 4).
Arroz. 4. Representación del sistema como un agregado
Los métodos para desarrollar decisiones gerenciales discutidos anteriormente permiten aumentar la eficiencia gerencial, porque en este caso, se analizan una serie de factores que inciden en el desarrollo de la organización. Los factores o condiciones que pueden pasar desapercibidos por un solo líder si toma una decisión, cuando utiliza métodos grupales y expertos, se analizan de manera integral y sistemática. Las formas grupales de desarrollo de soluciones son más eficientes y confiables que los métodos individuales.
4.2. Eficiencia, control y calidad de las decisiones de gestión
Eficiencia de las decisiones de gestión- esto es 1) un conjunto de indicadores que indican el logro de los objetivos de la organización, obteniendo ciertos resultados en sus actividades; 2) el resultado principal de las actividades de los administradores para transformar el sistema de gestión y los procesos que tienen lugar en la organización.
La eficacia de las decisiones de gestión está determinada por tres grupos principales de indicadores de desempeño de la organización:
1) Indicadores de eficiencia económica:
- ganancia;
- ingresos por ventas;
- rentabilidad;
- precio de coste;
- rentabilidad;
- liquidez;
- costes de gestión.
- la calidad del producto o servicio;
- Productividad laboral;
- la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios;
- fondo de nómina (PHOT);
- salario promedio;
- pérdida de tiempo de trabajo por 1 empleado (días-hombre);
- calidad del trabajo del personal (puntos o %).
- rotación de personal (la relación entre el número de empleados despedidos y el número total de empleados),
- nivel disciplina laboral(la proporción del número de casos de violación de la disciplina laboral y de desempeño con respecto al número total de personal),
- la proporción de personal directivo, trabajadores y empleados,
- carga de trabajo uniforme del personal,
- tasa de participación laboral (KTU) o contribución (KTV)
- clima socio-psicológico en el equipo.
La calidad de la decisión de gestión.- un conjunto de propiedades que tiene una decisión de gestión que satisface, en un grado u otro, las necesidades de una solución exitosa al problema (oportunidad, focalización, especificidad y otras propiedades) (Ver: Fig. 5.)
Las decisiones gerenciales deben ser confiables, oportunas, con propósito, planeadas y efectivas.
Control sobre la ejecución de las decisiones de gestión es un conjunto de procedimientos y técnicas de gestión que se utilizan para fijar y ajustar las actividades realizadas.
Métodos de control sobre la ejecución de las decisiones de gestión.
1) Fijar los resultados de las actividades realizadas.
2) Análisis de la documentación informativa.
3) Conversaciones y reuniones de negocios.
4) Corrección de planos.
5) Análisis de indicadores de desempeño de departamentos, servicios, organización en su conjunto.
6) Motivación para la participación en el desarrollo de soluciones.
Arroz. 5. Condiciones y factores que determinan la calidad de las decisiones de gestión
El control es un componente importante del proceso de desarrollo de decisiones gerenciales, afecta la productividad laboral, la calidad de los productos (servicios) y la efectividad de las decisiones.
EN teoría moderna Se utilizan técnicas y métodos para identificar las causas del deterioro de la calidad, para detectar relaciones causales entre una serie de factores.
Diagrama de causa y efecto de Ishikawa- esta método experto, que apareció por primera vez en Japón y se utiliza para identificar las causas de falla procesos tecnológicos si las violaciones obvias son difíciles de detectar. Consideremos un diagrama de causa y efecto en el ejemplo de una organización turística (Ver: Fig. 6).
En las organizaciones turísticas, a menudo hay que lidiar con hechos ocultos, no siempre evidentes, que empeoran la calidad de los servicios.
Por ejemplo, a menudo en las organizaciones, la forma de comunicación con el consumidor no cumple con los altos estándares de servicio internacional. Posible: falta de atención o, por el contrario, excesiva presión sobre el cliente. Puede haber inflexibilidad en la comunicación. En las empresas de viajes son relevantes los problemas de insuficiente concienciación de los clientes, incumplimiento de las condiciones de las relaciones contractuales, seguridad de los turistas, etc.
En este esquema, es necesario encontrar relaciones causales entre el indicador principal (la calidad de los servicios de la organización turística), los principales grupos de factores de influencia y las razones de la disminución de la calidad por separado en cada grupo. Entonces, en el curso del análisis secuencial, podemos descubrir causas ocultas que afectan negativamente la calidad.
El peso de cada indicador se calcula de forma experta, es decir. se determina cuán importante es este factor para asegurar la calidad de los servicios de una organización turística.
Las decisiones de gestión que se toman en las organizaciones turísticas pueden cambiar la calidad de los servicios y servicios, mejorarla, o viceversa, empeorarla. Una organización puede volverse competitiva o, por el contrario, perder sus ventajas en el mercado. Todo esto depende de las habilidades y la capacidad del gerente para tomar decisiones oportunas y óptimas, así como para elegir el mejor estilo de gestión de la fuerza laboral.
Sin duda, las prioridades de las decisiones de gestión en el negocio turístico deben ser: calidad, capital de marca y estrategia a largo plazo.
Arroz. 6. Ejemplo de diagrama causal de una organización de turismo de Ishikawa
4.3. Parámetros de la eficacia de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas
Eficiencia de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas está determinado por un conjunto de indicadores que indican el logro de las metas y el crecimiento de la competitividad de la organización.
Destacamos los principales grupos de indicadores de una organización turística exitosa.
1) Indicadores de la competitividad de una organización turística:
- cuota de mercado;
- capital de marca;
- la capacidad de utilizar la mejor estrategia de precios;
- la calidad del producto turístico;
- amplia variedad de productos turísticos;
- servicio de alto nivel,
- el uso de medios de promoción de productos turísticos, que pueden contribuir al crecimiento de la imagen de la empresa, aumentar el volumen de ventas, la rentabilidad de la organización;
- la capacidad de utilizar recursos que pueden hacer que los productos turísticos sean aún más atractivos para el público objetivo.
2) Indicadores de calidad y productividad del trabajo:
- competencia del personal;
- el personal está enfocado en trabajar en este campo de actividad;
- un conjunto de motivos morales y materiales para las actividades del personal como una ventaja;
- fondo de nómina (PHOT);
- equipar los lugares de trabajo con modernos equipos de oficina;
- formación continua del personal;
- nivel de disciplina interpretativa;
- implementación de los planes calendario y cumplimiento de los indicadores planificados.
3) Indicadores de eficiencia social:
- reducción de la rotación de personal;
- clima sociopsicológico favorable en el equipo;
- la cultura organizacional está orientada al consumidor;
- un alto nivel de corporativismo (compromiso con la actividad turística, objetivos comunes de empleados y organizaciones);
- habilidad para comunicarse con los clientes;
- mantener un ambiente especial para viajes y recreación;
- destrezas del personal con bancos de datos y el uso de modernos sistemas de información.
Entonces, los parámetros de la efectividad de las decisiones gerenciales en las organizaciones turísticas son el principal resultado de las actividades de los gerentes. Los gerentes desarrollan soluciones oportunas y altamente efectivas y pueden brindar a los consumidores productos turísticos de alta calidad. Un producto turístico seguro y de alta calidad es lo que el consumidor quiere ver.
Sistema de Gestión de la Calidad de las Organizaciones Turísticas es un conjunto de elementos interrelacionados, cuyo objetivo principal es satisfacer las necesidades de los consumidores, para brindarles servicios y productos turísticos de alta calidad (Ver: Fig. 7.) . La calidad se entiende como una medida de la satisfacción del cliente, así como del cumplimiento de las normas y documentos reglamentarios.
Arroz. 7. Sistema de gestión de la calidad de una organización turística
Con el fin de proteger los derechos e intereses de los turistas, se realizan licencias, normalización de las actividades de los operadores turísticos y agencias de viajes, así como de los objetos de la industria turística, y certificación del producto turístico.
Los factores que determinan la calidad de un producto turístico dependen del tipo de este producto. Actualmente, se presenta en el mercado de la industria turística una amplia variedad de programas y productos.
Los principales tipos de productos turísticos y destinos turísticos:
- excursiones y recorridos en autobús;
- cruceros fluviales y marítimos;
- turismo extremo;
- turismo de eventos (festivales, eventos públicos, etc.);
- Turismo de salud;
- turismo interno (vacaciones en Rusia);
- turismo deportivo;
- programas de recreación para niños y jóvenes;
- programas de recreación en la playa de invierno y verano;
- Turismo de negocios;
- turismo individual;
- turismo receptivo (recepción y atención de turistas extranjeros);
- educación en el extranjero.
Calidad del recorrido es un conjunto de indicadores que expresa una medida de la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las normas y requisitos reglamentarios.
La calidad del recorrido está determinada por una serie de indicadores.
1) Velar por los derechos del turista, su seguridad y el cumplimiento de las obligaciones contractuales.
En preparación del viaje, durante su realización, incluido el tránsito, el turista tiene derecho a:
- información necesaria y confiable sobre las reglas de entrada al país (lugar) de estadía temporal y estadía allí, sobre las costumbres de la población local, sobre ritos religiosos, monumentos de la naturaleza, historia, cultura y otros objetos de exhibición turística;
- libertad de circulación, libre acceso a los recursos turísticos, teniendo en cuenta las medidas restrictivas adoptadas en el país (lugar) de estancia temporal;
- garantizar la seguridad personal, sus derechos como consumidores y la seguridad de su propiedad, el acceso sin trabas a la atención médica de emergencia;
- compensación por pérdidas y compensación por daño moral en caso de incumplimiento de los términos del contrato para la compra y venta al por menor de un producto turístico (contrato) por un operador turístico o agencia de viajes en la forma prescrita por la legislación de La Federación Rusa;
- asistencia a las autoridades (organismos Gobierno local) países (lugares) de estancia temporal para obtener asistencia legal y de otro tipo de asistencia de emergencia;
- acceso sin trabas a las comunicaciones.
2) Calidad de los servicios incluidos en el tour:
- el precio del producto turístico y el procedimiento para su pago;
- el procedimiento para recibir, despedir y acompañar a un turista;
- el número mínimo de turistas en el grupo;
- seguro de viaje en caso de enfermedad repentina o accidente;
- la ubicación conveniente del hotel (lugar) de descanso;
- seguridad en el hotel (lugar) de estancia del turista;
- limpieza y comodidad de las habitaciones;
- precio por habitación;
- Servicios adicionales;
- servicio de restaurante;
- la calidad de la organización de excursiones;
- organización de eventos de esparcimiento;
- calidad de los servicios de los centros de salud;
- la disponibilidad de equipos de ejercicio y equipos deportivos;
- proximidad (lejanía) de objetos deseables naturales o creados artificialmente (mar, reservas naturales, piscinas, parques de atracciones, etc.);
- la actitud del personal del hotel;
- implementación del calendario de excursiones y eventos;
- la calidad de los servicios de guía (traductor);
- contingente de vacaciones.
La calidad del recorrido está determinada por una serie de indicadores que requieren un análisis cuidadoso, estudios de mercado y solicitudes de los consumidores. El gestor de turismo puede enfrentarse a retos y circunstancias difíciles de prever y superar. Catástrofes medioambientales, tsunamis, inundaciones, vuelos sin salida, robos, ataques a turistas y otros hechos a los que puedan enfrentarse los empleados de las agencias de viajes. El turista espera obtener nuevas impresiones agradables durante las vacaciones. Se traslada de un país a otro, de su región a un lugar de residencia completamente diferente en cuanto a características naturales y culturales. En consecuencia, los factores negativos, la mala calidad del servicio, los retrasos en los vuelos, etc. pueden alentarlo a continuar utilizando los servicios de otra compañía de viajes. Una organización turística debe cumplir con todas sus obligaciones, anticiparse a los deseos de los turistas y cuidar la alta calidad de su servicio. La eficacia del desarrollo de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas viene determinada, en primer lugar, por la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores.
1. Baldin KV "Decisiones de gestión", M.: "Dashkov and K", 2007. - 496 p.
2. Batrik R. "Técnica para tomar decisiones gerenciales efectivas", San Petersburgo: "Piter", 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 pág.
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6. E. P. Golubkov. “Tecnología para la toma de decisiones gerenciales”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.
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8. Kabushkin N. I. "Gestión del Turismo" / libro de texto. prestación. - 6ª ed., M.: "Nuevos conocimientos", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 pág.
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Decisiones gerenciales en la organización: concepto y esencia
En el curso del trabajo de la organización siempre hay una serie de problemas que deben abordarse. Los órganos de alta dirección participan en la toma de decisiones.
Definición 1
Tomar una decisión no es fácil, requiere ciertas habilidades, experiencia y conocimientos por parte del responsable de la organización. Se cree que el proceso de toma de decisiones es uno de los más responsables en la organización, ya que de él depende la eficiencia de la empresa.
Cada persona toma varias decisiones durante el día, desde dónde tomar café para el almuerzo, a qué país ir de vacaciones. Pero hay una diferencia significativa entre las decisiones ordinarias y las gerenciales.
Un líder, como cualquier otra persona, toma muchas decisiones al día, personales y laborales, por lo que las decisiones de gestión laboral son responsabilidad, riesgo y trabajo.
La calidad de la decisión tomada determina en gran medida el rumbo de las actividades de la organización, correctamente decisiones tomadas- desarrollar la empresa, decisiones equivocadas - ralentizar y empeorar el trabajo de la empresa.
Etapas de la toma de una decisión gerencial
El proceso de toma de una decisión gerencial incluye varias etapas:
- definición de objetivos;
- consideración del problema;
- cálculo y justificación de una decisión y análisis de posibles consecuencias;
- explorar varias opciones para resolver un problema;
- elegir una solución adecuada al problema;
- tomar una decisión de gestión;
- anuncio de la decisión a los artistas intérpretes o ejecutantes;
- control sobre la ejecución de la decisión.
Ejemplos de decisiones de gestión
Ejemplo 1
En los últimos tres años, la organización ha visto una tendencia negativa a la baja en las ganancias. Los analistas argumentan que esto se debe a que las ventas de la empresa están cayendo, el producto en el mercado está perdiendo competitividad, los costos están aumentando y existe la necesidad de despedir a parte del personal para reducir los costos de la empresa.
En esta situación:
- El propósito de la decisión es aumentar las ganancias de la empresa.
- El problema es una tendencia negativa a la baja en el indicador de ganancias durante tres años.
Justificación de la decisión de los analistas: si despide a parte del personal, la ganancia se recuperará debido a la reducción de costos. El jefe de la empresa también debe comprender que si el producto pierde su competitividad en el mercado, en el futuro las ganancias de la venta de dicho producto solo caerán, y no solo una parte del personal, sino, posiblemente, la mayoría de el personal tendrá que ser despedido y el problema no desaparecerá.
Otras opciones para resolver el problema son realizar una investigación de mercado sobre por qué el producto está perdiendo propiedades competitivas, por qué las ventas están cayendo, qué tiene de malo el producto, qué quiere ver el consumidor del producto. Las respuestas a estas preguntas le permitirán al gerente encontrar la manera correcta de resolver la raíz del problema, evitando despidos masivos.
Toma de decisiones: asignar fondos de las ganancias de la empresa para llevar a cabo investigación de mercado, personal para no ser despedido, para buscar la esencia del problema en otra parte, para reorientar la producción para producir un producto en demanda en el mercado que pueda satisfacer
Decisiones gerenciales en la organización: concepto y esencia
En el curso del trabajo de la organización siempre hay una serie de problemas que deben abordarse. Los órganos de alta dirección participan en la toma de decisiones.
Definición 1
Tomar una decisión no es fácil, requiere ciertas habilidades, experiencia y conocimientos por parte del responsable de la organización. Se cree que el proceso de toma de decisiones es uno de los más responsables en la organización, ya que de él depende la eficiencia de la empresa.
Cada persona toma varias decisiones durante el día, desde dónde tomar café para el almuerzo, a qué país ir de vacaciones. Pero hay una diferencia significativa entre las decisiones ordinarias y las gerenciales.
Un líder, como cualquier otra persona, toma muchas decisiones al día, personales y laborales, por lo que las decisiones de gestión laboral son responsabilidad, riesgo y trabajo.
La calidad de la decisión tomada determina en gran medida el curso de las actividades de la organización, las decisiones correctas hacen que la empresa se desarrolle, las decisiones equivocadas retardan y empeoran el trabajo de la empresa.
Etapas de la toma de una decisión gerencial
El proceso de toma de una decisión gerencial incluye varias etapas:
- definición de objetivos;
- consideración del problema;
- cálculo y justificación de una decisión y análisis de posibles consecuencias;
- explorar varias opciones para resolver un problema;
- elegir una solución adecuada al problema;
- tomar una decisión de gestión;
- anuncio de la decisión a los artistas intérpretes o ejecutantes;
- control sobre la ejecución de la decisión.
Ejemplos de decisiones de gestión
Ejemplo 1
En los últimos tres años, la organización ha visto una tendencia negativa a la baja en las ganancias. Los analistas argumentan que esto se debe a que las ventas de la empresa están cayendo, el producto en el mercado está perdiendo competitividad, los costos están aumentando y existe la necesidad de despedir a parte del personal para reducir los costos de la empresa.
En esta situación:
- El propósito de la decisión es aumentar las ganancias de la empresa.
- El problema es una tendencia negativa a la baja en el indicador de ganancias durante tres años.
Justificación de la decisión de los analistas: si despide a parte del personal, la ganancia se recuperará debido a la reducción de costos. El jefe de la empresa también debe comprender que si el producto pierde su competitividad en el mercado, en el futuro las ganancias de la venta de dicho producto solo caerán, y no solo una parte del personal, sino, posiblemente, la mayoría de el personal tendrá que ser despedido y el problema no desaparecerá.
Otras opciones para resolver el problema son realizar una investigación de mercado sobre por qué el producto está perdiendo propiedades competitivas, por qué las ventas están cayendo, qué tiene de malo el producto, qué quiere ver el consumidor del producto. Las respuestas a estas preguntas le permitirán al gerente encontrar la manera correcta de resolver la raíz del problema, evitando despidos masivos.
Toma de decisiones: asignar fondos de las ganancias de la empresa para la investigación de mercados, no despedir al personal, buscar la esencia del problema en otro, reorientar la producción para producir un producto en demanda en el mercado que pueda satisfacer
Decisiones gerenciales en la organización: concepto y esencia
En el curso del trabajo de la organización siempre hay una serie de problemas que deben abordarse. Los órganos de alta dirección participan en la toma de decisiones.
Definición 1
Tomar una decisión no es fácil, requiere ciertas habilidades, experiencia y conocimientos por parte del responsable de la organización. Se cree que el proceso de toma de decisiones es uno de los más responsables en la organización, ya que de él depende la eficiencia de la empresa.
Cada persona toma varias decisiones durante el día, desde dónde tomar café para el almuerzo, a qué país ir de vacaciones. Pero hay una diferencia significativa entre las decisiones ordinarias y las gerenciales.
Un líder, como cualquier otra persona, toma muchas decisiones al día, personales y laborales, por lo que las decisiones de gestión laboral son responsabilidad, riesgo y trabajo.
La calidad de la decisión tomada determina en gran medida el curso de las actividades de la organización, las decisiones correctas hacen que la empresa se desarrolle, las decisiones equivocadas retardan y empeoran el trabajo de la empresa.
Etapas de la toma de una decisión gerencial
El proceso de toma de una decisión gerencial incluye varias etapas:
- definición de objetivos;
- consideración del problema;
- cálculo y justificación de una decisión y análisis de posibles consecuencias;
- explorar varias opciones para resolver un problema;
- elegir una solución adecuada al problema;
- tomar una decisión de gestión;
- anuncio de la decisión a los artistas intérpretes o ejecutantes;
- control sobre la ejecución de la decisión.
Ejemplos de decisiones de gestión
Ejemplo 1
En los últimos tres años, la organización ha visto una tendencia negativa a la baja en las ganancias. Los analistas argumentan que esto se debe a que las ventas de la empresa están cayendo, el producto en el mercado está perdiendo competitividad, los costos están aumentando y existe la necesidad de despedir a parte del personal para reducir los costos de la empresa.
En esta situación:
- El propósito de la decisión es aumentar las ganancias de la empresa.
- El problema es una tendencia negativa a la baja en el indicador de ganancias durante tres años.
Justificación de la decisión de los analistas: si despide a parte del personal, la ganancia se recuperará debido a la reducción de costos. El jefe de la empresa también debe comprender que si el producto pierde su competitividad en el mercado, en el futuro las ganancias de la venta de dicho producto solo caerán, y no solo una parte del personal, sino, posiblemente, la mayoría de el personal tendrá que ser despedido y el problema no desaparecerá.
Otras opciones para resolver el problema son realizar una investigación de mercado sobre por qué el producto está perdiendo propiedades competitivas, por qué las ventas están cayendo, qué tiene de malo el producto, qué quiere ver el consumidor del producto. Las respuestas a estas preguntas le permitirán al gerente encontrar la manera correcta de resolver la raíz del problema, evitando despidos masivos.
Toma de decisiones: asignar fondos de las ganancias de la empresa para la investigación de mercados, no despedir al personal, buscar la esencia del problema en otro, reorientar la producción para producir un producto en demanda en el mercado que pueda satisfacer