Política de la organización- el sistema en su conjunto y sobre el que actúan las personas incluidas en este sistema. Además de la política financiera, la política económica exterior, la política hacia la competencia, etc., cualquier organización desarrolla e implementa política de personal.
El término “política de personal” tiene una interpretación amplia y restringida:
Un sistema de principios y normas (que deben ser entendidos y formulados de cierta manera) que alineen al recurso humano con la estrategia de la empresa (de ahí se sigue que todas las actividades de trabajo con personal -selección, compilación dotación de personal, certificación, capacitación, promoción: se planifican con anticipación y se acuerdan con un entendimiento común de las metas y objetivos de la organización);
Un conjunto de reglas, deseos y restricciones específicas (a menudo inconscientes) en la relación entre las personas y una organización: en este sentido, por ejemplo, las palabras “la política de personal de nuestra empresa es contratar a personas con educación superior” puede usarse como argumento. al resolver un problema específico de personal.
estrategia de recursos humanos(estrategia de gestión de personal): un conjunto específico de principios básicos, reglas y objetivos para trabajar con personal, especificado teniendo en cuenta los tipos de estrategia organizacional, el potencial organizacional y de personal, así como el tipo de política de personal.
Tipos de política de personal
Se pueden distinguir los siguientes tipos de política de personal:
Pasivo;
Reactivo;
preventivo;
Activo.
Política de personal pasivo. Tal organización se caracteriza por la ausencia de un pronóstico de las necesidades de personal, medios para evaluar la mano de obra y el personal y diagnosticar la situación del personal en su conjunto. En una situación de tal política de personal, la dirección trabaja en un modo de respuesta de emergencia a las situaciones de conflicto emergentes, que busca extinguir por cualquier medio, a menudo sin tratar de comprender las causas y las posibles consecuencias.
Política de personal reactiva. De acuerdo con esta política, la dirección de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y el desarrollo de la crisis: la aparición de situaciones de conflicto, la falta de mano de obra suficientemente calificada para resolver los desafíos, la falta de motivación para el trabajo altamente productivo. La dirección de la empresa está tomando medidas para localizar la crisis, enfocadas en comprender las razones que llevaron al surgimiento de problemas de personal.
Política preventiva de personal. El departamento de personal de tales empresas no solo tiene los medios para diagnosticar al personal, sino también para pronosticar la situación del personal a mediano plazo. Los programas de desarrollo de la organización contienen pronósticos a corto y mediano plazo de las necesidades de personal, tanto cualitativas como cuantitativas, y se formulan tareas para el desarrollo del personal. El principal problema de tales organizaciones es el desarrollo de programas de personal específicos.
Política activa de personal. Si la gerencia no solo tiene un pronóstico, sino también medios para influir en la situación, y el departamento de personal puede desarrollar programas de personal anticrisis, monitorear constantemente la situación y ajustar la implementación de programas de acuerdo con los parámetros de los externos y situación interna, entonces podemos hablar de una política verdaderamente activa.
Segunda razón para diferenciar las políticas de personal, puede existir una orientación fundamental hacia personal propio o personal externo, el grado de apertura en relación con el entorno externo en la formación del personal. Sobre esta base, tradicionalmente se distinguen dos tipos de política de personal: abierta y cerrada.
Política de personal abierta caracterizada por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales en cualquier nivel, puede venir y comenzar a trabajar tanto desde la posición más baja como desde una posición en el nivel gerencial superior. La organización está lista para contratar a cualquier especialista, si tiene las calificaciones apropiadas, sin tener en cuenta la experiencia laboral en esta u organizaciones relacionadas. Este tipo de política de personal caracteriza a las empresas de telecomunicaciones modernas o empresas automotrices que están listas para "comprar" personas para cualquier nivel de trabajo, independientemente de si trabajaron anteriormente en dichas organizaciones. Este tipo de política de personal puede ser adecuada para organizaciones nuevas que persiguen una política agresiva de conquista del mercado, enfocada en un crecimiento rápido y una entrada rápida en la vanguardia de su industria.
Política de personal cerrada caracterizada por el hecho de que la organización se enfoca en la incorporación de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo ocurre solo entre los empleados de la organización. Este tipo de política de personal es típico de empresas enfocadas en crear una cierta atmósfera corporativa, la formación de un espíritu especial de participación y también, posiblemente, trabajar en condiciones de escasez de recursos humanos.
Hay que tener en cuenta que el trabajo con personal no comienza con una vacante y no termina con la contratación. El proceso de trabajo con el personal debe construirse de tal manera que se llegue al resultado deseado en el menor tiempo posible en relación con cualquier tema o problema en el ámbito del personal. Entonces, en el curso de la formación de la política de personal, en el caso ideal, se deben coordinar los siguientes aspectos:
Desarrollo de principios generales de política de personal, priorización de metas;
Política organizativa y de dotación de personal: planificación de la necesidad de recursos laborales, formación de la estructura y del personal, nombramientos, creación de una reserva, desplazamiento;
Política de información - creación y soporte de un sistema para el movimiento de información del personal;
Política financiera: formular principios para la distribución de fondos, garantizar sistema efectivo estimulación del parto;
Política de desarrollo del personal: proporcionar un programa de desarrollo, orientación profesional y adaptación de los empleados, planificación del progreso individual, formación de equipos, formación profesional y formación avanzada;
Evaluación de resultados de desempeño: análisis del cumplimiento de la política de personal y la estrategia de la organización, identificación de problemas en el trabajo del personal, evaluación de recursos humanos (centro de evaluación y otros métodos para evaluar la efectividad de las actividades).
Actividades de personal - acciones destinadas a lograr el cumplimiento del personal con las tareas de la organización, realizadas teniendo en cuenta las tareas específicas de la etapa de desarrollo de la organización.
La política de personal en general, el contenido y los detalles de los programas específicos y las actividades del personal están influenciados por factores de dos tipos: externos en relación con la organización e internos.
Factores medioambientales se pueden agrupar en dos grupos:
1. Restricciones regulatorias.
2. La situación del mercado de trabajo.
Factores ambientales internos. Los siguientes factores parecen ser los más significativos.
1.Los objetivos de la empresa, su perspectiva temporal y grado de desarrollo.
2.Estilo de gestión, fijo, incluido en la estructura de la organización.
3.Las condiciones de trabajo.
Estas son algunas de las características más importantes de los trabajos que atraen o repelen a las personas:
El grado de esfuerzo físico y mental requerido,
El grado de nocividad del trabajo para la salud,
Ubicación lugares de trabajo,
Duración y estructura del trabajo,
Interacción con otras personas en Horas Laborales,
Grado de libertad en la resolución de problemas,
Entender y aceptar el propósito de la organización.
4.Características cualitativas colectivo laboral. Así, trabajar como parte de un equipo exitoso puede ser un incentivo adicional que contribuya al trabajo productivo estable y la satisfacción laboral.
5.Estilo de liderazgo. Independientemente del estilo de liderazgo preferido por un gerente en particular, los siguientes objetivos son importantes:
Máxima inclusión de la habilidad y experiencia de cada empleado;
Asegurar la interacción constructiva de los miembros del grupo;
Obtener información adecuada sobre los empleados, contribuyendo a la formulación de metas, objetivos de la política de personal en los programas de la organización.
Los autores exploran los problemas de formación e implementación de la política de personal de las empresas competidoras modernas, en particular, determinan los períodos en los que es necesario formar (o cambiar) la política de personal, los motivos para realizar cambios en la política de personal, el factores que dificultan la implementación de la política de personal que corresponde a las condiciones económicas del mercado.
El problema de la formación, desarrollo y uso racional de los recursos laborales es uno de los más importantes para una empresa de cualquier forma de propiedad, independientemente de su etapa. ciclo vital está localizado. Durante el período de transformaciones económicas que está teniendo lugar en nuestro país, se ha vuelto muy importante la necesidad de la formación de una política de personal que responda a las condiciones de gestión del mercado y facilite la adaptación del personal a un cambio en la naturaleza de las relaciones en el curso del trabajo. importante.
Esto se debe al hecho de que antes de la transición a una economía de mercado, el papel principal de la política de personal de la empresa era apoyar la ideología socialista, como lo demuestra su definición como "la dirección general en el trabajo del personal, determinada por la totalidad de las disposiciones fundamentales más importantes expresadas en las decisiones del partido y del gobierno a largo plazo”. Brodsky. Introducción de nuevos medios y métodos tecnológicos de enseñanza en proceso educativo formación de trabajadores // Industria petrolera. 2008. N 9. Los principios establecidos en él implicaban la observancia de numerosas instrucciones y normas, se centraban en el empleado "promedio", centraban la atención del personal en la diligencia, el aspecto cuantitativo y no cualitativo del trabajo realizado. Estos principios eran aceptables solo bajo las condiciones de un sistema económico planificado, cuando no había competencia, la gama de productos producidos era bastante uniforme y se concentraba en un consumidor abstracto, y el estado, que financiaba incluso la producción de bajo beneficio, actuaba como un solo cliente
Las características de la política de personal enumeradas anteriormente son completamente opuestas a los principios que deberían establecerse en la política de personal de una empresa moderna que opera en condiciones de mercado. La supervivencia en un entorno competitivo, la obtención de ingresos estables requieren la formación de una estrategia flexible, orientada al consumidor, actualización constante de la gama de productos.
Si las empresas tienen escasez de capital de trabajo y una crisis de impago, esto solo se puede hacer prestando especial atención al personal, enfocando su atención en encontrar soluciones originales y no estándar, enfoque creativo en la realización del trabajo, alentando iniciativa, que implica la transición de métodos estrictos de gestión administrativa a otros más flexibles, previendo una retroalimentación efectiva, la creación de un sistema de garantías sociales y jurídicas. Simonova I. ¿Cuándo es el momento de cambiar la política de personal? // Kadrovik. Gestión de recursos humanos.- 2009, № 7.
Debido al enfoque secundario del campo de la gestión de personal que se ha desarrollado en nuestro país, la gestión de la mayoría de las empresas en situación de crisis se centró únicamente en los problemas económicos y tecnológicos de la producción. El resultado fue una salida masiva de especialistas del sector industrial a otros sectores de la economía (finanzas, comercio, etc.), debido a una disminución significativa de ganancias reales, la reducción de las prestaciones sociales, la incertidumbre sobre el futuro. La reducción del número de personal no suscitó entonces ninguna objeción desde el punto de vista cuantitativo, ya que una disminución del volumen de producción implicaba automáticamente una disminución de la necesidad de trabajadores de determinadas especialidades.
Pero al mismo tiempo, el enfoque incorrecto para organizar el trabajo con personal llevó al hecho de que entre los especialistas que abandonaron las empresas industriales en ese momento, la mayoría no era personal excesivo (empleados en edad de jubilación, trabajadores poco calificados y poco prometedores), pero trabajadores pertenecientes a los grupos de edades más jóvenes y medianas, así como especialistas altamente calificados, para quienes hubo una oportunidad de aplicar sus habilidades en empresas del sector privado. En otras palabras, se perdió la élite del personal, el potencial de personal de las empresas, los mejores trabajadores prometedores.
Cabe señalar que, además de las reglas y normas formales del trabajo del personal, los detalles de las relaciones en el proceso de funciones laborales establecido por la política de personal, en el proceso de comunicación interpersonal, las relaciones entre los empleados se forman espontáneamente en la empresa, se determinan normas, principios y reglas que permiten a las personas realizar necesidades sociales como la comunicación, el reconocimiento, la autoafirmación, la participación. Su totalidad es una organización informal, cuya base es la cultura organizacional.
Durante el período en que el Estado era propietario de las empresas, las principales características de sus culturas organizacionales eran idénticas y correspondían a la ideología del sistema socialista, y la diferencia existente se debía principalmente a la pertenencia a la industria y la ubicación de la empresa. . La cultura organizacional enfocó a los empleados en el respeto a quienes ocupan los cargos superiores, asumió la existencia de una clara jerarquía, predicó el colectivismo, la disciplina y la nivelación. Pero al mismo tiempo, también hubo actitudes positivas: involucrarse en una causa común, orgullo por los resultados obtenidos por la empresa, participar en eventos deportivos y culturales conjuntos que mantengan la cohesión del equipo, apoyar a los jóvenes profesionales, etc. Simonova I.F., Zazovskaya N.M. Aspectos estratégicos de la gestión de personal: Proc. tolerancia. M.: Universidad Estatal Rusa de Petróleo y Gas. A ELLOS. Gubkin. 2007. 300 págs.
Con la transición a nuevo sistema gestión, la estructura de valores sociales ha cambiado y las principales disposiciones de la antigua cultura organizacional comenzaron a contradecir las condiciones imperantes, y por lo tanto requerían ajustes apropiados. La gerencia de las empresas nacionales no tenía suficientes conocimientos y habilidades de gestión. cultura organizacional, y lo más importante, el deseo de cambiar algo en esta área, como resultado, a cambio de los ideales, valores, normas y principios rechazados de la actividad laboral, los trabajadores no recibieron otros nuevos. En otras palabras, se destruyó todo lo que constituía el sentido de la vida humana en el ámbito industrial y no aparecieron (no se ofrecieron) nuevos modelos culturales alternativos. Esto no solo tuvo un impacto negativo en la implementación de las reformas, sino que también dificultó significativamente la elección de criterios para estimular y motivar al personal.
Esta situación se vio agravada por una fuerte caída estatus social empleados de empresas industriales estatales, retrasos constantes salarios y una disminución de su poder adquisitivo, la falta de una carga de trabajo uniforme en el proceso de actividad laboral, asociado a dificultades para encontrar clientes.
Fue en ese ambiente que tuvo lugar la formación espontánea de una cultura organizacional de "mercado", que permitió al personal adaptarse a las nuevas condiciones de trabajo. La recompensa material, la satisfacción de los intereses personales, la carrera, el poder ocuparon el primer lugar en la estructura de valores, mientras que la falta de atención de la gerencia de las empresas al personal y los problemas del personal, a su vez, condujo a una actitud indiferente hacia el trabajo, falta de voluntad para tomar la iniciativa. y dio lugar a un enfoque apropiado entre los empleados ("Me estoy ganando mi cheque de pago".
En el momento de la relativa estabilización de la posición financiera de las empresas, su adquisición de experiencia en el trabajo práctico en un entorno competitivo y la falta de apoyo estatal, así como una disminución, en comparación con el comienzo de la formación de una economía de mercado, de la posibilidad de obtener altos ingresos a través del uso de factores ambientales (por ejemplo, cuando hubo necesidad de reanudar la producción temporalmente detenida), la Esta última enfrentaba el problema de una discrepancia entre las características cualitativas del personal y las necesidades productivas emergentes, así como la falta del número requerido de empleados calificados. En este sentido, la formación de una política de personal que sea adecuada a las condiciones comerciales modernas, un cambio en la cultura organizacional se ha convertido en condición necesaria implementación exitosa de medidas para la transformación y desarrollo del sector productivo, fortaleciendo las posiciones de mercado de las empresas.
Considerando lo anterior, podemos concluir que la necesidad de formar (o cambiar) la política de personal surge para las empresas en períodos: cambios en su misión y estrategia; cambios significativos en el mercado o cambios tecnológicos en la industria en la que operan; reorganización, situaciones de crisis. También puede deberse a la transición de la empresa de una etapa del ciclo de vida a otra; adquisición o fusión con otra empresa. Es decir, se asocia a realizar grandes ajustes en sus actividades diarias, debido a influencias externas. Al mismo tiempo, cabe señalar que la presencia de:
Pasividad e indiferencia del personal ante el trabajo realizado;
Excesiva centralización de las funciones de gestión, lo que reduce la eficacia del proceso de gestión;
La falta de voluntad de los empleados capaces y competentes para ocupar puestos de liderazgo en la empresa;
Protestas constantes e irrazonables del personal contra cualquier innovación;
Deterioro de los indicadores de eficiencia y calidad de la actividad laboral, i.e. la aparición de tendencias negativas en el ámbito de la gestión de personal.
Al mismo tiempo, en algunos casos, puede surgir una situación en la que el objetivo de la formación e implementación de una nueva política de personal puede ser la necesidad de cambiar la cultura organizacional. Podemos citar como ejemplos de tal situación:
El conflicto de valores dentro de la organización y los valores del entorno externo que han sufrido un cambio (una situación similar desarrollada en las empresas nacionales al comienzo de la implementación de reformas de mercado); la fuerte divergencia de subculturas en las grandes organizaciones, lo que dificulta la consideración conjunta de los problemas;
Inconsistencia de las acciones reales con las que se hacen públicas;
La expansión de las actividades de la empresa a nivel internacional, la creación de empresas conjuntas con un equipo de nacionalidad mixta.
Así, el ímpetu para la formación de una nueva política de personal es la identificación de una discrepancia entre las características recursos humanos empresa, la cultura organizacional y el nivel en el que deben estar en relación con un cambio en el entorno externo o interno de la empresa, que resulta imposible de eliminar, con base en la política existente, por los viejos métodos tradicionales.
En este caso, el servicio de gestión de personal y la dirección de la organización se enfrentan a la tarea de encontrar nuevos enfoques para trabajar con el personal que lograría el estado deseado.
Los problemas discutidos anteriormente que han surgido entre las empresas industriales nacionales en el campo de la gestión de personal nos permiten concluir que los principales factores que dificultan la implementación de una política de personal que corresponda a las condiciones de operación del mercado pueden ser:
Falta de preparación de los empleados en todos los niveles para trabajar en las nuevas condiciones;
Pérdida de interés en el trabajo innovador, provocada por la falta de una evaluación justa de la contribución laboral y la restricción de la iniciativa;
Falta de información confiable y comprensión mutua y confianza de los "superiores" y los "inferiores";
Falta de una base teórica y metodológica adecuada.
En la actualidad, el sistema de gestión de personal de las empresas nacionales todavía puede describirse como "de transición". En su mayor parte, los servicios de gestión de personal de las empresas están haciendo intentos espontáneos y no planificados de adecuar los principios previamente establecidos de política de personal y tecnología de gestión de personal a los requisitos dictados por el sistema económico de mercado. Al mismo tiempo, están guiados por necesidades momentáneas, el concepto general de actividad del personal (el concepto de política de personal), por regla general, no se resuelve, lo que en última instancia conduce a una mejora temporal de la situación y no permite eliminar toda la gama de problemas que existen en el campo de la gestión de personal. Como muestra la práctica del funcionamiento de las empresas nacionales, sus servicios de gestión y personal en casos aislados se ocupan de los problemas de estudiar e introducir deliberadamente la cultura organizacional. Los datos de una encuesta sociológica de jefes de empresas en ciudades industriales de Rusia muestran que estas preguntas nunca han interesado a más del 20% de los encuestados, y menos de la mitad de ellos están desconcertados solo por la creación de un sistema de valores intraorganizacionales. . Esto indica que las transformaciones realizadas en las empresas, incl. y áreas de gestión de personal que requieren una reorientación hacia una nueva filosofía de trabajo y, en consecuencia, un cambio en el sistema de prioridades y criterios de evaluación, están perdiendo una palanca de influencia tan poderosa como es la cultura organizacional.
En este sentido, existe la necesidad de formar una unidad especial (grupos, oficinas, según el tamaño y las capacidades financieras de la empresa), que se dedica al estudio, desarrollo decidido y fortalecimiento de la cultura organizacional en estrecha cooperación con los jefes. de varios niveles de gestión y líderes informales, lo que permitirá recibir la información necesaria en tiempo y forma y evitar la unilateralidad y el subjetivismo.
Diccionario de dirección de personal. Innovación (lat. "innovatio" - innovación) - un cambio, cuyo resultado es un objeto (modo de acción, proceso, método), que difiere de los análogos existentes anteriormente por características más avanzadas y un alto nivel.
Creación de un servicio de gestión de personal. empresa moderna no tiene una forma única y depende de las características de su funcionamiento y el número de personal, pero esto no significa en absoluto que todas las áreas de la política de personal deban implementarse en las empresas más grandes, y para las pequeñas algunas de ellas son opcionales. El tamaño de la empresa solo aumenta la escala del trabajo realizado, su complejidad, pero no resta importancia a al menos una de las áreas. Las características anteriores de la situación que se ha desarrollado en las empresas industriales nos permiten hablar sobre la naturaleza innovadora del proceso de formación de una política de personal moderna (nueva en relación con el período anterior al mercado), cuando tanto los métodos de trabajo con personal como se mejora la calidad del objeto de influencia.
Al estar dirigida a la mejora y desarrollo continuo del potencial humano, aumentando la racionalidad de su uso, la nueva política de personal de la empresa conduce a:
a) aumentar la productividad laboral, su eficiencia;
b) reducir el costo del tiempo de trabajo, ahorrando recursos materiales en el proceso de producción;
c) mejora de las características cualitativas del personal de la empresa, que, en nuestra opinión, pueden considerarse no solo como la base para lograr competitividad, reducir los costos de producción, aumentar la rentabilidad, sino también como criterios que distinguen los cambios simples de los innovadores , ya que llevan a la organización a un nuevo nivel cualitativo.
Como cualquier otra innovación, antes de la implementación de la política de personal, necesita una formación adecuada del personal para ello, cuya necesidad fue mencionada por muchos investigadores nacionales y extranjeros. En primer lugar, esto se debe al hecho de que una empresa, siendo principalmente un sistema social, cualquier cambio debe comenzar con un cambio en una persona como su "factor fundamental, del cual depende en última instancia qué se puede cambiar y qué beneficio real traerá". " Kostin L .BUT. Mejora de la cualificación del personal directivo // Ciencias económicas. 2008 Nº 5. pp. 44 - 47 .. Y en segundo lugar, esto se debe al hecho de que la formación y posterior implementación de una nueva política de personal afecta las relaciones, los principios, las reglas que determinan el comportamiento de los empleados, que se han formado durante un largo período de tiempo. y son componentes de la cultura organizacional.
Así, la política de personal que están implementando actualmente las empresas industriales no permite resolver los problemas que existen en el campo de la gestión de personal (envejecimiento del equipo, falta de afluencia de especialistas jóvenes, insatisfacción del personal con varios aspectos de la actividad laboral, falta de especialistas para reactivar la producción anteriormente suspendida, etc.). En este sentido, la formación de una política de personal que permita el trabajo del personal de acuerdo con las características del sistema económico de mercado se convierte en una condición necesaria para la supervivencia y el desarrollo de las empresas modernas. Y el problema de la supervivencia en la crisis económica actual es más relevante que nunca, y toda la experiencia pasada demuestra lo importante que es no "perder" el factor humano.
AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA
institución educativa estatal
educación profesional superior
"Universidad Tecnológica Estatal de Kazán"
Instituto Nizhnekamsk de Tecnología Química (sucursal)
Departamento controlado por el gobierno y sociología
TRABAJO DEL CURSO
por disciplina: GESTIÓN DE RRHH
sobre el tema: ANÁLISIS DE LA POLÍTICA DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
El trabajo fue realizado por: estudiante de 4to año, grupo 4406
Facultad de E y U, especialidad GMU
Mukhametgareva Alina Arturovna
Supervisor: Ph.D., Profesor Asociado del Departamento
Alexandrova Irina Valerievna
Nizhnekamsk, 2008
Introducción
1. Aspectos teóricos de la política de personal de la organización
1.1 Principales enfoques para la definición de la política de personal
1.2 Etapas de la construcción de una política de personal
2. Análisis de problemas relacionados con la política de personal de la organización
2.1 Política de personal en una gran organización en Rusia (en el ejemplo de Yukos)
2.2 Análisis de la política de personal en diversas organizaciones del país
3. Formas de resolver problemas relacionados con la implementación de la política de personal de la organización.
3.1 Experiencia empresas rusas en la implementación de la política de personal
Apéndice: Programa de estudio de caso
Introducción
Relevancia del tema
El trabajo del curso está dedicado al problema complejo y, sin duda, significativo de la política de personal en la organización. Hasta la fecha, la implementación de la política de personal no está completamente formada y continúa mejorándose y actualizándose.
La gestión en las empresas rusas en el contexto de la reforma está experimentando cambios bastante complejos y no siempre inequívocos. Las tradiciones y los enfoques de la política de personal que existían en la época soviética aún son fuertes, cuando los departamentos de personal se encontraban entre las estructuras responsables de trabajar con la gente: sus verdaderos centros eran los servicios de producción y los órganos de gobierno de las organizaciones sociopolíticas (comité del partido, sindicato comité, comité Komsomol). Y en la década de 1990, la gestión de personal en las organizaciones comenzó a transformarse: los departamentos de personal pasaron a llamarse "servicios de gestión de personal". . Actualmente, la competencia se está moviendo hacia el plano del personal. Se reconoce que la principal factor de producción entra gente o, como se suele decir, personal de producción. En otras palabras, el problema de la calidad del personal hoy se destacó. El que gana la competencia los mejores tiros. Al darse cuenta de este hecho, la mayoría de las empresas extranjeras comienzan a invertir en el factor humano. El mismo proceso está teniendo lugar en las empresas más avanzadas de Rusia, especialmente con la comprensión de la inevitabilidad de nuestra adhesión a la OMC.
Las condiciones del mercado que cambian rápidamente en la actualidad obligan a los gerentes a responder rápidamente, haciendo ajustes en sus actividades. Sin embargo, esto no es posible sin la mejora continua de las habilidades profesionales y las cualidades personales de los gerentes y empleados, lo que requiere un aprendizaje continuo continuo, una planificación que, en primer lugar, debe ser rica en información; en segundo lugar, debe ser una secuencia de cursos, programas que se complementen y desarrollen entre sí, es decir, cierto sistema; en tercer lugar, debe basarse en una combinación de métodos de enseñanza tradicionales y los últimos avances; en cuarto lugar, debe permitir evaluar la eficacia de los costes de material y tiempo. La comprensión del valor del recurso humano aún no ha llegado a las empresas. Incluso los costos directos para los empleados (salarios y paquetes sociales) son extremadamente bajos, en particular, los costos laborales en la estructura de costos promedian solo el 22 % y oscilan entre el 6 y el 45 %. No hay paquete social en cada tercio de las empresas encuestadas.
También cabe señalar que la política de personal de la organización es uno de los formas efectivas superando la escasez de personal. Por lo tanto, los representantes de los negocios y la educación hablan cada vez más sobre la necesidad de introducir la institución de la tutoría, cuando las empresas toman el patrocinio de las universidades, brindan a los estudiantes una base para pasantías y luego los emplean. Las empresas rusas deberían aprender de la experiencia de las empresas occidentales que luchan activamente por los graduados. Al contratarlos, el empleador prevé el desarrollo de un especialista en la organización durante 10 años. Al mismo tiempo, la adaptación de un graduado universitario puede llevar desde varios meses hasta dos años. Existe la opinión de que un especialista "criado" por la propia empresa trabaja mejor que los que vienen "de fuera".
Analizando este problema, podemos decir que el bienestar socioeconómico del país depende en gran medida de la disponibilidad de personal en nuestra economía y, sobre todo, en el sector no productivo, de la calidad de este personal.
Objetivo El trabajo del curso es estudiar y analizar la implementación de la política de personal en la organización en el ejemplo de varios grandes compañias Rusia, tales como: compañía petrolera Yukos, estado empresa unitaria Mosgorteplo, asentamiento y centro de efectivo de la ciudad de Petrozavodsk.
General Tareas Este trabajo de curso es para:
Considerar los principales enfoques para la definición de la política de personal;
Estudiar las etapas de construcción de la política de personal de la organización;
Considere y analice los problemas asociados con la implementación de la política de personal de la organización, utilizando el ejemplo de las grandes empresas rusas;
Estudiar la experiencia de las empresas rusas en la conducción de la política de personal en la empresa;
Proponer medidas para mejorar la situación en el ámbito de la política de personal.
objeto este trabajo de curso es el sistema de implementación de la política de personal en la organización.
Tema- relaciones que surgen en el proceso de conducción de la política de personal en la organización.
La alta importancia y falta de conciencia de la gerencia sobre la implementación de la política de personal en la organización determina la indudable importancia del estudio de la política de personal como un sistema para mejorar la calidad del funcionamiento de la empresa y el desempeño de sus empleados.
“En este trabajo se utilizaron materiales de las siguientes fuentes: guías de estudio Bazarova T. Yu. "Gestión de Personal", Vesnina V.R. "Fundamentos de Gestión", Utkina E.A. y Butovoy T.V. "Administración. Preguntas y respuestas".
Para redactar la parte analítica se utilizaron artículos científicos de los siguientes autores: Cheglakova L.M., Bizyukov P.V., Izhbulatova O., Goverdovskaya E., Ovchinnikov N., Savina N.V., Frolov V.P., Tsukanov V.Kh. ., Krasnitsky V., publicado en revistas como: "Sotsis", "Gestión de personal", "Dinero y crédito", "Política industrial en la Federación Rusa", "Población".
A Papel a plazo Se consideran y estudian diferentes puntos de vista en el campo de la realización de la política de personal de la organización.
La estructura de este trabajo de curso tiene los siguientes componentes
Introducción indicando el propósito y relevancia del tema en estudio, el objeto y tema del trabajo de curso;
Base teórica de la política de personal con el estudio de los principales enfoques para determinar la política de personal de una organización, su papel en la empresa, las principales etapas de su construcción)
Parte analítica, que comprende el estudio de los problemas que se plantean en la conducción de la política de personal; análisis del estado actual de la política de personal en las grandes empresas de la Federación de Rusia en relación con la implementación de la política de personal, así como los principales resultados y conclusiones del estudio;
La sección de diseño y previsión presenta la experiencia de empresas rusas, como Yukos y Mosgorteplo, en la ejecución de la política de personal, así como propuestas de medidas para mejorar la situación en el campo de la política de personal de la organización;
A modo de conclusión, se resumen las principales conclusiones del trabajo de curso.
1. Aspectos teóricos de la política de personal de la organización
1.1 Principales enfoques para la definición de la política de personal
Bajo la política de la organización, como regla, se entiende el sistema de reglas de acuerdo con el cual actúan las personas en la organización. El componente más importante de la política estratégicamente orientada de la organización es su política de personal, que define la filosofía y los principios implantados por la dirección en relación con los recursos humanos. La política de personal tiene por objeto asegurar el equilibrio óptimo de los procesos de actualización y mantenimiento de la composición numérica y cualitativa del personal de acuerdo con las necesidades de la propia organización, los requisitos legislación actual y el estado del mercado laboral.
El término "política de personal" puede tener una interpretación amplia y restringida.
En un sentido amplio, es un sistema de reglas y normas (que deben ser conscientes y formuladas de cierta manera) que alinean los recursos humanos con la estrategia de la empresa (de ahí se sigue que todas las actividades de personal -selección, contratación, certificación, capacitación, promoción: se planifican con anticipación y se acuerdan con un entendimiento común de las metas y objetivos de la organización).
La política de personal exitosa, en primer lugar, se basa en la contabilidad y el análisis sistemáticos de la influencia del mundo exterior, la adaptación de la producción a las influencias externas.
Hay una ampliación y profundización de las funciones de gestión de la fuerza de trabajo de todas las categorías. De primera importancia son los temas estratégicos de la gestión de personal, convirtiéndola en Sistema completo. En los procesos de gestión de personal, existe la necesidad de organizar el pensamiento y las acciones de todos los empleados, teniendo en cuenta las necesidades de los socios del mercado.
La política de personal ha sufrido cambios importantes en los últimos años. La escasez de mano de obra calificada capaz de trabajar en las nuevas condiciones llevó al rechazo de la comprensión del trabajo con personal, como solo un trabajo administrativo. Había una necesidad de una consideración más amplia de los procesos motivacionales.
De gran importancia en la implementación de la política de personal son condiciones de mercado, posición general legislación laboral. Incluyen disposiciones constitucionales sobre libertad de desarrollo personal, garantías de propiedad, libertad de coaliciones. Quedan prohibidas las actuaciones arbitrarias del empleador en relación con el trabajador, incluso en la parte del despido. La contratación de empleados es competencia de las firmas y empresas.
Del análisis de la política de personal existente en determinadas condiciones organizativas, podemos distinguir dos motivos para su agrupación.
Primera Fundación puede estar relacionado con el nivel de conocimiento de las reglas y normas que subyacen a las actividades del personal. Sobre esta base, se pueden distinguir los siguientes tipos de política de personal: pasiva, reactiva, preventiva y activa.
Consideremos con más detalle cada una de las opciones mencionadas para la política de personal.
Política de personal pasivo. La noción misma de política pasiva parece ilógica. Sin embargo, es posible encontrarse con una situación en la que la dirección de la organización no tenga un programa de acción pronunciado en relación con el personal, y el trabajo del personal se reduzca a la eliminación de las consecuencias negativas. Tal organización se caracteriza por la ausencia de un pronóstico de las necesidades de personal, medios para evaluar la mano de obra y el personal y diagnosticar la situación del personal en su conjunto. En una situación de tal política de personal, la dirección trabaja en un modo de respuesta de emergencia a las situaciones de conflicto emergentes, que busca extinguir por cualquier medio, a menudo sin tratar de comprender las causas y las posibles consecuencias.
Política de RRHH reactiva. De acuerdo con esta política, la dirección de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y el desarrollo de la crisis: la aparición de situaciones de conflicto, la falta de mano de obra suficientemente calificada para resolver los desafíos, la falta de motivación para el trabajo altamente productivo. La dirección de la empresa toma medidas para localizar la crisis, enfocadas en comprender las razones que llevaron al surgimiento de problemas de personal. Los servicios de personal de tales empresas, por regla general, tienen los medios para diagnosticar la situación existente y la asistencia de emergencia adecuada. Aunque los problemas de personal se señalan y consideran específicamente en los programas de desarrollo empresarial, las principales dificultades surgen en la previsión a mediano plazo.
Política preventiva de personal. En el verdadero sentido de la palabra, la política surge precisamente cuando la dirección de la firma (empresa) tiene previsiones razonables para el desarrollo de la situación. Sin embargo, una organización caracterizada por la presencia de una política de personal preventiva no tiene los medios para influir en ella. El departamento de personal de tales empresas no solo tiene los medios para diagnosticar al personal, sino también para pronosticar la situación del personal a mediano plazo. Los programas de desarrollo de la organización contienen pronósticos a corto y mediano plazo de las necesidades de personal, tanto cualitativas como cuantitativas, y se formulan tareas para el desarrollo del personal. El principal problema de tales organizaciones es el desarrollo de programas específicos.
Política activa de personal. Si la gerencia no solo tiene un pronóstico, sino también medios para influir en la situación, y el departamento de personal puede desarrollar programas de personal anticrisis, monitorear constantemente la situación y ajustar la implementación de programas de acuerdo con la situación externa e interna, entonces podemos hablar de una auténtica política activa.
Segunda razón para diferenciar las políticas de personal, puede existir un grado de apertura de la organización en relación con el entorno externo en la formación del personal, su orientación fundamental hacia fuentes internas o externas de reclutamiento. Sobre esta base, se distinguen tradicionalmente dos tipos de política de personal: abierto y cerrado .
Política de personal abierta, se caracteriza por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales en cualquier nivel estructural. Nuevo empleado puede comenzar a trabajar tanto desde la posición más básica como desde una posición en el nivel de alta dirección. Este tipo de política de personal es típica de las empresas de telecomunicaciones modernas o empresas de automóviles que están dispuestas a "comprar" personas de cualquier nivel de trabajo, independientemente de si trabajaron anteriormente en dichas organizaciones.
Política de personal cerrada Se caracteriza por el hecho de que la organización se enfoca en la incorporación de nuevo personal solo desde el nivel oficial más bajo, y la ocupación de las vacantes de los puestos superiores ocurre solo entre los empleados de las organizaciones. Tal política es típica de empresas enfocadas en crear una cierta atmósfera corporativa, la formación de un espíritu especial de participación y también, posiblemente, trabajar en condiciones de escasez de recursos humanos.
De este modo Requerimientos generales a la política de personal en condiciones modernas reducirse a lo siguiente:
1. La política de personal debe estar estrechamente vinculada a la estrategia de desarrollo (o supervivencia) de la empresa. En este sentido, representa la dotación de personal de la implementación de esta estrategia.
2. La política de personal debe ser lo suficientemente flexible. Esto significa que debe ser, por un lado, estable, ya que ciertas expectativas de los empleados están asociadas a la estabilidad, y por otro lado, dinámico, es decir, debe ajustarse de acuerdo con los cambios en las tácticas de la empresa, la producción. y situación económica. Aquellas partes que estén enfocadas en tomar en cuenta los intereses del personal y estén relacionadas con la cultura organizacional de la empresa (firma) deben ser estables. Este último incluye los valores y creencias compartidas por los empleados y que predeterminan las normas de su comportamiento, la naturaleza de la vida de la empresa.
3. Dado que la formación de una fuerza de trabajo calificada está asociada con ciertos costos para la empresa, la política de personal debe justificarse económicamente, es decir, con base en sus capacidades financieras reales.
4. La política de personal debe proporcionar un enfoque individual a sus empleados. [4, pág. 4]
Así, la política de personal en las nuevas condiciones se orienta a crear dicho sistema de trabajo con personal, el cual estaría enfocado a la obtención no solo de beneficios económicos, sino también sociales, sujeto al cumplimiento de la legislación vigente, los reglamentos y las decisiones gubernamentales.
1.2 Etapas de la construcción de una política de personal.
En una economía de mercado, uno de los factores decisivos en la eficiencia y competitividad de una empresa es asegurando la alta calidad de los recursos humanos. La esencia de la política de personal es el trabajo con el personal, correspondiente al concepto de desarrollo de la organización.
Hay que tener en cuenta que el trabajo con personal no comienza con una vacante y no termina con la contratación. El proceso de trabajo con el personal debe construirse de tal manera que se llegue al resultado deseado en el menor tiempo posible en relación con cualquier tema o problema en el ámbito del personal. Entonces, en el curso de la formación de la política de personal, en el caso ideal, se deben coordinar los siguientes aspectos:
· desarrollo de principios generales de política de personal, determinación de prioridades de metas;
política organizativa y de dotación de personal: planificación de la necesidad de recursos laborales, formación de la estructura y del personal, nombramientos, creación de una reserva, desplazamiento;
· política de información - creación y soporte del sistema de movimiento de información de personal;
· política financiera - formular los principios de distribución de fondos, proporcionando un sistema efectivo de incentivos laborales;
· política de desarrollo del personal: proporcionar un programa de desarrollo, orientación profesional y adaptación de los empleados, planificación del progreso individual, formación de equipos, formación profesional y formación avanzada;
· evaluación del desempeño: análisis de la conformidad de la política de personal y la estrategia de la organización, identificación de problemas en el trabajo del personal, evaluación de los recursos humanos (centro de evaluación y otros métodos para evaluar la efectividad de las actividades).
Considere el proceso de formación de la política de personal en la organización. Entonces, algunas de las organizaciones que han estado operando durante mucho tiempo (en el mercado interno esto es típico de las empresas que trabajan en estrecha colaboración con socios extranjeros y oficinas de representación extranjeras) tienen una idea documentada de la política de personal de la empresa, personal procesos, actividades y normas para su implementación. Para otra parte de las organizaciones, la idea de cómo trabajar con el personal existe a nivel de comprensión, pero no está documentada, o está en proceso de formación. Si creamos una empresa y estamos interesados en que la política de personal se lleve a cabo conscientemente, entonces es necesario llevar a cabo una serie de etapas en el diseño de la política de personal.
Nivel 1. Racionamiento. El objetivo es armonizar los principios y objetivos del trabajo con el personal, con los principios y objetivos de la organización en su conjunto, la estrategia y la etapa de su desarrollo. Necesidad de analizar cultura corporativa, estrategia y etapa de desarrollo de la organización, predecir posibles cambios, especificar la imagen del empleado deseado, las formas de su formación y los objetivos de trabajar con el personal. Por ejemplo, es recomendable describir los requisitos para un empleado de la organización, los principios de su existencia en la organización, las oportunidades de crecimiento, los requisitos para el desarrollo de ciertas habilidades, etc.
Etapa 2. Programación. Objetivo: desarrollo de programas, formas de lograr los objetivos. trabajo de personal especificado teniendo en cuenta las condiciones de los cambios actuales y posibles en la situación. Es necesario construir un sistema de procedimientos y medidas para lograr los objetivos, una especie de tecnologías de personal, fijadas en documentos, formularios, y siempre teniendo en cuenta tanto el estado actual como las posibilidades de cambios. Un parámetro esencial que influye en el desarrollo de dichos programas es la idea de herramientas y métodos de influencia aceptables, su alineación con los valores de la organización. Por ejemplo, en una situación de política de personal cerrada, es ilógico desarrollar y utilizar programas intensivos de contratación a través de agencias de contratación y medios de comunicación. En este caso, al momento de reclutar, es importante prestar atención a los conocidos de sus empleados, estudiantes de corporativo Instituciones educacionales. Para una cultura corporativa con elementos de una cultura organizacional orgánica que cultiva el espíritu de una “familia única”, es inapropiado utilizar pruebas psicológicas estrictas y a menudo crueles al reclutar, se debe prestar más atención a los procedimientos de entrevista, eventos grupales, simulación de situaciones reales de producción, etc.
Etapa 3. Seguimiento de personal. El objetivo es desarrollar procedimientos para diagnosticar y predecir la situación del personal, es necesario identificar indicadores del estado del potencial del personal, desarrollar un programa de diagnóstico continuo y un mecanismo para desarrollar medidas específicas para desarrollar y utilizar los conocimientos, habilidades y capacidades. de personal Es conveniente evaluar la efectividad de los programas de personal y desarrollar una metodología para su evaluación.
Para las empresas que monitorean constantemente al personal, muchos programas individuales de recursos humanos (evaluación y certificación, planificación de carrera, mantenimiento de un clima laboral efectivo, planificación, etc.) están incluidos en un sistema único de tareas relacionadas internamente, métodos de diagnóstico e impacto, métodos de aceptación y soluciones de implementación. En el marco de un megaprograma de este tipo, no solo se pueden resolver tareas de personal en una organización, sino que también se pueden implementar métodos para diagnosticar una situación gerencial, se elaboran prácticamente métodos para tomar e implementar decisiones gerenciales. En este caso, podemos hablar de la existencia de la política de personal como herramienta de gestión empresarial.
Hay 4 fases principales en la construcción de la política de personal:
Respuesta caótica a cambios constantes en el entorno externo;
Planificación estratégica en sentido estricto: anticipación de nuevas complicaciones en las condiciones externas de las actividades de la organización y desarrollo de estrategias de respuesta por adelantado (suposición inicial: una nueva estrategia debe basarse en el uso de las fortalezas y debilidades existentes de la organización);
Gestión de oportunidades estratégicas: identificar el potencial interno de la organización para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente (no solo se predicen los problemas futuros y las formas de resolverlos, sino también el nivel de competencia profesional, requerido por el personal organizaciones para el éxito futuro);
Gestión de tareas estratégicas en tiempo real: desarrollo e implementación de un programa en constante ajuste.
Dependiendo de la fase de construcción, así como del nivel de planificación, es posible distinguir programas de personal de varios tipos, enfocados a resolver tareas operativas, tácticas o estratégicas. Los programas incluyen diversas actividades de personal, áreas separadas de trabajo y proyectos destinados a mejorar la calidad del personal, desarrollando su capacidad para resolver problemas dictados por la etapa de desarrollo de la organización.
Existen tales etapas de desarrollo de la organización en las que la estrategia se implementa principalmente:
Emprendedor (etapa de formación);
Crecimiento dinámico (etapa de crecimiento intensivo);
Rentabilidad (etapa de estabilización);
Liquidación (etapa de crisis);
Según el tipo de política de personal, las actividades tendrán un carácter diferente. En las políticas de personal de tipo abierto, el énfasis está en atraer profesionales externos, trabajando con el entorno externo, y en las políticas de personal de tipo cerrado, en mejorar el trabajo dentro de la organización, por ejemplo, realizando programas de adaptación de los empleados; cultivo de la "filosofía de la empresa"; desarrollo de formas no tradicionales de contratación.
Por supuesto, el contenido de los programas de personal descritos anteriormente está determinado tanto por la idea de la trayectoria de desarrollo de la organización como un todo, como por la elección del objetivo que suelen hacer los propietarios o la alta dirección.
Habiendo considerado los aspectos teóricos de la política de personal, podemos proceder a una consideración práctica de la política de personal de una organización, utilizando el ejemplo de las grandes empresas rusas.
2. Análisis de problemas relacionados con la política de personal de la organización
2.1 ¿Cómo es la política de personal en una gran organización?
Rusia (sobre el ejemplo de Yukos)
La empresa fue fundada hace 15 años, en 1993. Unió a la mayor empresa productora de petróleo Yuganskneftegaz, ubicada en el Okrug autónomo de Khanty-Mansiysk, tres refinerías de petróleo en la región de Samara y empresas de comercialización de productos petrolíferos en 8 regiones de Rusia. En 1995, la asociación Samaraneftegaz, nuevas empresas de ventas y varios institutos de investigación pasaron a formar parte de Yukos. A fines de 1997, Yukos, después de haber pagado más de $ 1 mil millones, se convirtió en propietario de una participación mayoritaria en Eastern Oil Company, que une a 12 empresas en el centro de Siberia. En 2000, Yukos adquirió una participación del 68% en East Siberian Oil and Gas Company, que está desarrollando el sitio Yurubchensky más prometedor de la zona de petróleo y gas Yurubcheno-Tokhomskaya en el territorio de Krasnoyarsk. En 2000, Yukos se convirtió en propietario de la empresa petroquímica Angarsk en la región de Irkutsk.
NK Yukos es:
110.000 empleados altamente profesionales;
1,16 millones de barriles (alrededor de 160 mil toneladas) de petróleo por día o 58,07 millones de toneladas de petróleo producidas en 2006;
29 millones de toneladas de petróleo refinado en 2006;
12.581 millones de barriles de petróleo y 4,49 billones de pies cúbicos de reservas probadas de gas, según una evaluación de auditoría realizada por DeGolyer & MacNaughton de acuerdo con los requisitos de SPE;
- $300 millones en dividendos para 2006 y $500 millones en dividendos para 2007.
La empresa planea: producción anual de petróleo de 75-80 millones de toneladas, gas en la cantidad de 15 mil millones de metros cúbicos, producción de 13 mil millones de kWh de electricidad, 1600 estaciones de servicio de marca en Rusia: así es como la gerencia de la empresa ve a Yukos en 2008.
Ahora echemos un vistazo más de cerca a la política de personal de Yukos.
En primer lugar, cabe señalar que la dirección de la empresa cree que YUKOS debe sus logros a sus empleados: profesionales, son ellos los que se valoran por encima de todo.
El principio fundamental de la política de personal es el trabajo eficaz, la contribución personal de cada uno a la causa común debe evaluarse adecuadamente.
Los empleados de la empresa inmediatamente rodean con cuidado y atención a los graduados de universidades y escuelas vocacionales de ayer que vienen a trabajar. Después de todo, el futuro de la empresa depende de en quién se conviertan. Especialmente para ellos, existe un programa de “jóvenes especialistas”, enfocado a la adaptación de los jóvenes empleados a un nuevo entorno para ellos, a su formación y desarrollo.
Criterios para la selección de jóvenes especialistas:
competencia profesional;
Comprender los aspectos económicos del negocio del petróleo y el gas;
sociabilidad;
Iniciativa, innovación;
Centrarse en la carrera y el desarrollo;
Habilidad de aprender;
Movilidad;
Conocimiento de programas informáticos;
Propiedad idioma en Inglés(ventaja).
Las principales áreas de trabajo con jóvenes profesionales:
Programas especiales de capacitación y desarrollo;
Préstamos para la compra de vivienda;
Arreglando al Mentor;
conferencias regionales;
Encuentro de jóvenes especialistas;
Juegos de negocios;
Organización de ocio.
Para los empleados de los niveles medio e inferior, se organizó la institución del "personal móvil": la rotación de los empleados más prometedores, "probando" en diferentes áreas de trabajo. La inclusión en el personal móvil es una gran oportunidad para que un empleado se exprese, pruebe una nueva calidad y nuevas condiciones, y acelere su desarrollo profesional y profesional.
Yukos promueve el crecimiento profesional y la promoción profesional de los empleados que se encuentran en la reserva de personal móvil otorgándoles un derecho prioritario a ocupar puestos superiores vacantes, pasantías en industrias avanzadas y en empresas extranjeras, inclusión en diversos programas de capacitación y desarrollo. La empresa cuenta con un sistema de pagos adicionales y compensaciones para empleados de personal móvil.
¿Qué aporta a los empleados la participación en el programa "personal móvil" en términos de carrera? Así es como, por ejemplo, se ve la escala profesional de un especialista en producción de petróleo y gas:
Responsable de la NGDU
Ingeniero Jefe de NGDU
Jefe de CITS
Jefe del departamento de producción de petróleo y gas.
Diputado jefe del departamento de producción de petróleo y gas
Ingeniero jefe del departamento de producción de petróleo y gas.
Máster en producción de petróleo y gas.
Operador de producción de petróleo y gas.
Y aquellos de ellos que tienen el potencial de un líder se están preparando a propósito para la promoción en el marco del programa " reserva de personal". Se crea una reserva de personal para la promoción a cada puesto directivo con el fin de garantizar la formación selectiva y sistemática del personal directivo cualificado, la organización de la promoción oficial y profesional de los especialistas prometedores de la empresa. Un candidato aprobado para la reserva de personal elabora un plan de desarrollo individual por un período de hasta 3 años, que es aprobado por el jefe inmediato. El supervisor directo del candidato y el Departamento de Recursos Humanos llevan a cabo el control de la implementación de las actividades planificadas, y los resultados de la implementación del plan de desarrollo individual se resumen anualmente con una conclusión sobre el desarrollo personal y recomendaciones sobre la salida ( exclusión) de la reserva de personal.
Y, por supuesto, la compañía no se olvida de los veteranos, aquellos que sentaron las bases del futuro de Yukos hace décadas. Gracias a la masiva proyecto social empresas - el programa "Veterano" - 40 mil empleados que han dado muchos años de su vida al petróleo del Norte, podrán trasladarse a la residencia permanente en las regiones con un clima más favorable.
Según los expertos, hoy en día es seguro decir que Yukos cuenta con un equipo internacional único de profesionales. La experiencia de corporaciones internacionales, traída a la empresa por gerentes de firmas occidentales líderes, combinada con el profesionalismo y la energía de los empleados rusos, hacen de Yukos una de las empresas rusas más progresistas.
En el campo de la gestión de personal, YUKOS resuelve las siguientes tareas:
Creación de un ambiente de trabajo basado en la apertura y el respeto mutuo y propicio para la divulgación de las capacidades de cada empleado;
Desarrollo de un sistema de motivación del personal que permita a cada empleado contar con un crecimiento de carrera y una remuneración correspondiente a su nivel profesional y aporte personal al negocio de la empresa;
Protección social de los empleados;
Brindar a los empleados oportunidades de capacitación y desarrollo.
Cabe señalar que los éxitos de Yukos en el campo de la política de personal están recibiendo reconocimiento público. En marzo de 2001, Yukos se convirtió en el ganador del premio nacional "Por el éxito en la gestión de personal", establecido por la Liga de Personal Profesional y el periódico Vedomosti. El 10 de diciembre de 2001, Yukos se convirtió en la "Empresa de un sistema eficaz de gestión de personal - 2001" tras los resultados de la Conferencia de toda Rusia "Personal del siglo XXI para la economía rusa", que fue organizada por la Unión Rusa de Industriales. y Emprendedores con el apoyo del gobierno.
Analicemos cómo se lleva a cabo la política de personal en varias organizaciones y empresas del país, y qué problemas surgen en este caso.
2.2 Análisis de datos sobre la implementación de la política de personal en varios
organizaciones en el país
Si hace una excursión a la historia, encontrará que el problema de la formación sistemática del personal en Rusia ha recibido una atención seria desde la época prepetrina. Baste recordar los intentos del zar Alexei Mikhailovich (padre de Peter I) de atraer oficiales extranjeros competentes para la construcción del ejército y especialistas extranjeros para crear industria. O su intento de construir la flota rusa, de crear una escuela de constructores navales y comandantes navales. Sin embargo, de manera consistente y sistemática, el personal en Rusia comenzó a capacitarse desde la época de Pedro I. Catalina la Grande y varios otros soberanos rusos pueden ser llamados sucesores de su trabajo en esta dirección.
Esto no significa que la formación de personal calificado en Rusia no se haya comprometido en absoluto en tiempos anteriores a Petrine. Sin embargo, en ese momento no existía un sistema único, especialmente bajo el patrocinio del estado. En todo momento hubo maestros, en términos modernos, especialistas altamente calificados que transmitieron sus conocimientos, habilidades, secretos de generación en generación. El sistema de entrenamiento y educación del personal era de carácter tribal, de clan y, en el mejor de los casos, de gremio.
Un enfoque estatal completamente diferente comenzó a tomar forma por iniciativa de Pedro el Grande. El personal comenzó a prepararse para las necesidades del estado. Su mérito también radica en que demostró y probó la alta eficiencia de invertir en la formación de personal altamente calificado y, por ende, en la implementación de una política de personal efectiva en general.
Ahora bien, en la actualidad, la política de personal es la base para el trabajo estable y confiable de la organización.
En este contexto, la Empresa Unitaria Estatal para la Operación de Puntos de Calor y Redes de Distribución de Calor "Mosgorteplo" (GUP "Mosgorteplo") puede llamarse sin exagerar un ejemplo en la aplicación de una política de personal exitosa en el campo de la promoción y capacitación del personal. Mosgorteplo es una de las pocas empresas de las que dependen directamente la seguridad y las condiciones de vida de millones de moscovitas. En los últimos años, la empresa ya se ha establecido como innovadora en la implementación de las últimas tecnologías progresivas y actualizaciones de equipos. Pero detrás de esto está el trabajo arduo y a veces discreto de un equipo de muchos miles. La enorme economía de la empresa es atendida las 24 horas por un equipo cercano y amable de 5.405 trabajadores y 1.553 gerentes, especialistas y empleados.
El colectivo laboral de SUE "Mosgorteplo" tiene una experiencia única de trabajo en una gran ciudad. Gracias a esto, la empresa introduce, reconstruye y opera complejos complejos técnicos y de ingeniería. Garantizar salud y condiciones seguras mano de obra, crecimiento constante conocimientos profesionales, la implementación de programas sociales para los empleados es la base sobre la que se sustenta la eficiencia productiva y la mejora continua de la calidad del trabajo.
La vieja frase común de que "los cuadros deciden todo" en las condiciones económicas modernas nueva rusia está cobrando cada vez más importancia.
El objetivo principal de la política de personal de SUE "Mosgorteplo" puede definirse hoy como la formación de personal altamente calificado, profesional y móvil de todos los niveles, listo para responder adecuadamente a cualquier cambio, tanto en la estructura interna de la empresa como en la industria en su conjunto. Basándose en las mejores tradiciones de construcción de una política de personal, formada en grandes empresas desde la época soviética, y absorbiendo orgánicamente las nuevas tendencias, la administración de SUE "Mosgorteplo" presta especial atención al desarrollo y mejora. esfera social colectivo laboral.
A resumen Los objetivos de RRHH son los siguientes:
Aprovechamiento máximo de las capacidades internas de la organización para la formación de recursos humanos capaces de asegurar la solución de las tareas presentes y futuras;
Motivación de cada empleado de la organización para el desarrollo profesional;
Creación de condiciones para la adquisición oportuna de la formación profesional necesaria;
La responsabilidad social de la organización para cada empleado que labora en ella.
Un rasgo característico de la política de personal de la empresa es la formación y el apoyo de dinastías laborales familiares, cuyo número ya ha superado las 50. El Centro de Capacitación y Producción contribuye en gran medida a la continuación de estas dinastías y la formación de otras nuevas. La formación de los empleados con foco en la formación avanzada es la base de la política de personal de la empresa, en la que se basan la eficiencia productiva y la mejora continua de la calidad del trabajo. En consecuencia, se ha construido el sistema de formación de personal de SUE Mosgorteplo, desde la formación profesional para trabajadores hasta la formación avanzada para gerentes y especialistas. En general, casi toda la formación de los trabajadores y alrededor del 80% de toda la formación profesional del personal de la empresa se realiza sobre la base del propio Centro de Formación y Producción de la Empresa Unitaria del Estado "Mosgorteplo". El trabajo de éxito de la UOC se puede rastrear en la Tabla 1, :
Tabla 1: Resultados del centro de formación del último año
Analizo los datos de esta tabla, la actividad definitoria de la UOC es la formación avanzada y la realización de cursos propósito designado y recertificación de trabajadores, directivos y especialistas de la empresa. En este caso, se utilizan métodos de alternancia de ciclos teóricos y prácticos, seminarios de corta duración, programados para coincidir con la introducción de nuevos equipos, nuevas tecnologías y materiales.
Cabe señalar que se gastaron 18 millones 484 mil rublos en el trabajo del Centro de Capacitación y Producción de la Empresa Unitaria Estatal Mosgorteplo durante el año pasado. . Al analizar la cantidad gastada, podemos concluir que no todas las organizaciones, empresas pueden permitirse gastar esa cantidad de dinero en las actividades de los centros de formación, incluso si no son los suyos propios. Naturalmente, esto afecta el nivel profesional de los empleados, respectivamente, afecta las actividades de la organización y, como resultado, una disminución de la productividad e incluso la salida del mercado. Y cuantas más organizaciones de este tipo, más inestable es el nivel de la economía.
Gracias a todo el complejo de medidas en el campo de la política de personal, SUE "Mosgorteplo" prácticamente no experimenta problemas con la selección de personal. El sistema, basado en el uso de una reserva interna de personal, que también se repone regularmente entre los empleados que han superado la certificación, permite, si es necesario, cubrir rápidamente las vacantes para puestos gerenciales y puestos de especialistas.
SUE "Mosgorteplo" se adhiere al firme punto de vista de que la implementación de medidas de desarrollo del personal es la inversión más efectiva en el futuro de la empresa, lo que garantiza de manera confiable su competitividad en el mercado energético ruso.
Otra área importante de la política de personal es la formación de una reserva de personal para la promoción a puestos superiores. Consideremos el proceso de preparación de una reserva de personal en el ejemplo del Centro Principal de Liquidación y Efectivo de Petrozavodsk.
Para determinar un enfoque unificado para organizar el trabajo con la reserva de personal, el Banco Nacional de la República de Carelia desarrolló el Reglamento "Sobre la formación y preparación de la Reserva de personal para la promoción a puestos gerenciales". Incluye los principios básicos para la selección de candidatos a la reserva de personal; el procedimiento para su formación, formas y métodos de formación de los empleados inscritos en la reserva: deberes de los funcionarios encargados de esta labor. La creación de una reserva estable de personal ayudará a resolver las siguientes tareas: la presencia de un banco de datos de empleados con un alto nivel de conocimiento profesional de la banca, que en sus negocios y cualidades personales puede ser recomendado para la promoción a posiciones más altas; proporcionando, si es necesario, el Banco Nacional de la República de Karelia en personal competente; mejorar la calidad del liderazgo; creación de una perspectiva real para el avance profesional de los empleados, el uso efectivo de sus capacidades profesionales; asegurando el reemplazo de los líderes.
En el centro principal de liquidación de efectivo de Petrozavodsk (en lo sucesivo, GRCC), de los 80 empleados a tiempo completo, 34 personas (42 %) están en reserva, incluidos 21 empleados (26 %) en puestos directivos, 13 personas (16 % ) están en reserva como jefes y principales especialistas. Como regla, 1 - 2 empleados solicitan una reserva para un puesto. La selección de candidatos para la reserva de personal se realiza entre el personal más capacitado.
La edad media del personal directivo es de 41 años, y la de los empleados incluidos en la reserva para estos puestos es de 33 años. Su experiencia laboral en el sistema bancario promedia 13 años. 15 reservistas para cargos directivos (más del 70%) tienen mayor educación económica, tres estudian en instituciones de educación superior, tres tienen educación secundaria especializada y van a seguir estudiando.
Analizando estos datos, surge la pregunta: “¿Y los jóvenes profesionales con una experiencia laboral de 3 años o menos?”. A este caso este tema no ha sido explorado completamente. Es decir, solo puede ingresar a la reserva un empleado mayor de 30 años y con una larga experiencia laboral en la banca. Esto indica el subdesarrollo del programa de política de personal de esta organización.
En el GRCC, a la hora de seleccionar candidatos para la reserva de personal se tiene en cuenta: los resultados actividades de producción empleado; evaluación de sus actividades de desempeño, así como características individuales y cualidades personales; la competencia profesional es también de gran importancia.
Pero definitivamente hay puntos positivos de esta política, por ejemplo, con el fin de desarrollar la competencia gerencial entre los reservistas, se les instruye para que analicen el trabajo de los economistas del departamento y evalúen su desempeño. Además, es obligatorio que los reservistas realicen clases como parte de los estudios económicos profesionales, lo que les permite adquirir cierta confianza en sí mismos y habilidades para hablar en público. En los últimos años, se ha practicado durante las vacaciones del jefe de departamento asignar sus funciones no a su adjunto inmediato, sino a un empleado que está en la reserva para este puesto y que ha realizado una formación teórica.
Esta práctica permite que los empleados revelen sus habilidades, muestren conocimientos, así como adquieran experiencia, muestren iniciativa e independencia.
La experiencia de organizar el trabajo con una reserva de personal para la promoción a puestos superiores en el Centro de Liquidación y Efectivo de Petrozavodsk fue considerada y aprobada por el Consejo del Banco Nacional de la República de Karelia y distribuida entre los jefes de departamento, departamentos de el Banco Nacional de la República de Carelia y el RCC.
Habiendo considerado varias opciones para llevar a cabo la política de personal en varias organizaciones, podemos decir con confianza que conocen la política de personal y tratan de aplicarla en sus organizaciones, sabiendo que es un gran paso hacia el funcionamiento efectivo de la organización. Sin embargo, resumiendo todo lo anterior, se puede señalar que enfrentan problemas tales como: falta de un sistema unificado bien pensado de capacitación y reciclaje del personal; falta de recursos económicos, y finalmente los obstáculos que se presentan para los jóvenes especialistas por la falta de asignaciones gubernamentales en cuanto a la formación de nuevo personal. De ello se deduce que se confirmaron las hipótesis planteadas en el programa de estudios.
3. Formas de resolver problemas asociados con la implementación del personal.
política de la organización
3.1 La experiencia de las empresas rusas (sobre el ejemplo de NK Yukos)
Actualmente, varias organizaciones están desarrollando su política de personal en diferentes direcciones. En aras de racionalizar el proceso organizacional, las prioridades de la política de personal se eligen de manera diferente, en general, todas están relacionadas con la calidad de los recursos humanos. La retención de empleados calificados y leales se está convirtiendo en un tema de actualidad en la política de personal; aumentar la proporción de jóvenes en la composición por edades del personal; organización del empleo, asegurando la retención del personal profesional, la flexibilidad del régimen de trabajo y los horarios de trabajo. La selección y retención de especialistas altamente calificados y competentes, capaces de aprender y trabajar intensamente, la mejora constante del nivel de competencia de los empleados y la formación de un equipo cohesivo capaz de trabajar "como un solo mecanismo": estas son las prioridades de la política de personal de las nuevas empresas privadas.
Por ejemplo, Yukos se esfuerza por garantizar que los empleados reciban una remuneración justa de acuerdo con su contribución al éxito de la empresa. Los principales factores que se tienen en cuenta a la hora de decidir la remuneración son:
Implementación del plan de desarrollo de 5 años;
competitividad;
Los resultados de la empresa en su conjunto, la empresa, la unidad estructural, el propio trabajador;
Contabilidad de las calificaciones de los empleados;
Implementación de un enfoque diferenciado según el puesto;
Mecanismos no materiales de motivación.
El alto desempeño de las empresas y los empleados individuales, la adhesión a los principios de la unidad corporativa se fomentan en la empresa no solo mediante bonificaciones. Los mejores de los mejores reciben distintivos y diplomas conmemorativos especiales. Los colectivos laborales de las empresas reciben el Diploma "La Mejor Empresa de la Yukos Oil Company" y la Insignia Conmemorativa de la Yukos Oil Company. Y los empleados individuales reciben certificados y cartas de agradecimiento por su éxito. Los mejores de ellos se convierten en propietarios del título honorífico de "Trabajador de Honor de la Compañía Petrolera Yukos". Estos eventos, por supuesto, tienen un efecto positivo en el ambiente general que prevalece en el equipo y, por lo tanto, aumenta el deseo de los empleados de cumplir con más cuidado sus funciones.
El 20 de noviembre de 2000, en reunión ampliada de la Junta Directiva de Yukos Oil Company, se aprobó el “Programa Integral de Motivación de los Empleados”.
Dada la situación positiva en el mercado del petróleo, los planes de YUKOS prevén un aumento gradual en los salarios mensuales promedio de los empleados en los sectores de minería y procesamiento. El nivel más alto de salario se establecerá en las empresas de la empresa, cuyos empleados se ven obligados a trabajar en las condiciones más difíciles. Al aumentar los salarios en las empresas, se tendrán en cuenta el coeficiente del distrito y la asignación del norte.
También se identificaron áreas prioritarias del programa social corporativo, en particular, NK YUKOS tiene la intención de apoyar activamente a los empleados en situaciones de emergencia (enfermedad, lesiones, desastres naturales), estimular un aumento en el nivel de vida (asistencia en la adquisición o construcción de viviendas, obtener educación adicional), así como para apoyar a los veteranos de la empresa. Así, en 2000, 140 veteranos siberianos recibieron nuevas viviendas en regiones con un clima favorable.
En 2000, el salario medio mensual de los empleados de YUKOS aumentó entre un 35 y un 40 % para la empresa en su conjunto.
En 2000, los pagos sociales de Yukos Oil Company a los trabajadores del sector petrolero ascendieron a 277,1 millones de rublos (en 1999 - 72,5 millones de rublos).
El 19 de abril de 2001 se aprobó el “Programa de Incentivos al Personal con Opciones sobre Acciones Condicionadas”. El propósito del programa es atraer y retener gerentes talentosos y personal altamente calificado en la empresa. A través de este programa, se pretende vincular los intereses de estos empleados con los intereses de todos los accionistas de la empresa.
El programa implica tanto el uso de opciones sobre acciones como la recepción gratuita por parte de los empleados de acciones "bajo condición". Los términos específicos de las opciones sobre acciones y la transferencia de acciones "bajo la condición" se determinarán durante la implementación del programa al tomar decisiones sobre la recompensa de los empleados.
Un componente obligatorio de la política de personal de la empresa es la planificación de carrera. Esto asegura la divulgación más completa del potencial de todos los que vienen a trabajar en la empresa, y contribuye a la solución de problemas estratégicos, productivos, tareas sociales frente a NK Yukos.
A la hora de planificar la carrera de cada empleado de forma individual, el Departamento de Recursos Humanos de la empresa tiene en cuenta los siguientes factores:
Las necesidades de personal de la empresa, con base en planes estratégicos y datos de planificación de personal;
Expectativas de carrera e intereses profesionales del empleado, las metas de su desarrollo profesional y de servicio;
El potencial de crecimiento profesional y avance profesional de un empleado basado en los resultados de la evaluación (certificación) y recomendaciones de gerentes y mentores (para jóvenes profesionales).
Las herramientas de desarrollo profesional de los empleados varían según el programa en el que participen (consulte la tabla 2)
Tabla 2. Desarrollo de carrera
La rotación crea las condiciones para el rápido avance profesional de los empleados de Yukos. Implica un movimiento de servicio planificado o un cambio importante deberes oficiales trabajador. La larga permanencia de una persona en el mismo puesto reduce motivación laboral. El empleado limita sus horizontes a un área, se acostumbra a las carencias, deja de enriquecer su actividad con nuevos métodos y formas, y su trabajo se convierte en una plantilla, un sello. Por lo tanto, el plazo de permanencia en un puesto no debe exceder un promedio de 3-5 años. Cambiar de trabajo permite comparar situaciones, adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones.
La rotación en Yukos Oil Company está regulada de acuerdo con los planes aprobados y se lleva a cabo con el consentimiento del empleado de conformidad con la legislación vigente de la Federación Rusa.
La naturaleza de la rotación:
Interno - dentro de la empresa o su división;
Externo: el movimiento de empleados entre empresas ubicadas en la misma región;
Interregional - movimiento con cambio de residencia. Como regla general, los empleados de la empresa que participan en el programa de "personal móvil" están involucrados en la rotación interregional.
Dirección de rotación:
- "hacia arriba verticalmente": el nombramiento de un empleado, por regla general, que consiste en la reserva de personal, para un puesto superior;
- "down the vertical" - descenso de categoría o un cambio correspondiente en las responsabilidades del trabajo;
- "horizontalmente" - designación para otro puesto dentro de la categoría de puesto dada o cambio de funciones oficiales.
¿Qué aporta la rotación a los empleados en términos prácticos? Rápido crecimiento profesional. Lleva un promedio de 20 años completar todas las etapas de la carrera en la misma empresa. Si un empleado participa en el programa de rotación y ocupa constantemente estos puestos en diferentes empresas de la empresa, entonces el período de ascenso en esta escala profesional puede reducirse a la mitad.
En general, podemos decir con confianza que la política de personal de la empresa ocupa un lugar importante en la política de la organización. Es reflexivo y estratégicamente orientado. Los empleados tienen confianza en el futuro, lo que ya los estimula a trabajar de manera más productiva.
Habiendo considerado cómo se resuelven los problemas que surgen en la implementación de la política de personal, podemos decir que las grandes empresas tienen un enorme potencial y medios para implementar una política de personal de alta calidad. Esto los hace menos vulnerables a la economía inestable del país.
política de la organización
La política de personal de la organización incluye no solo el reclutamiento y despido de personal, sino también la planificación del personal, determinando formas de atraer personal, reclutando, evaluando, seleccionando y contratando directamente a los empleados, adaptando, capacitando y mejorando las habilidades de los empleados, así como su desarrollo. , etc. Por lo tanto, el líder tiene plena responsabilidad por la eficacia de su fuerza de trabajo. Es un hecho común, así como el hecho de que los gerentes que no contratan a los subordinados adecuados no pueden liderar adecuadamente y, al final, se ven obligados a dejar su puesto. A la luz de esto, la política de personal de la organización es cada vez más importante.
Al realizar un análisis secundario de los datos sobre la implementación de la política de personal en la organización, se identificaron varios problemas, uno de los cuales es la falta de un sistema unificado bien pensado de capacitación y reciclaje del personal.
En este sentido, se puede suponer que para sobrevivir y prosperar, una organización necesita tener y recibir regularmente un número adecuado de empleados con el nivel de calificación apropiado. El personal es el alma de una organización. Puede tener las mejores instalaciones y equipos, pero ¿cuántos conocimientos y habilidades, cuánto arte y cuántas personalidades necesita una organización para sobrevivir y tener éxito? Son las personas las que hacen o destruyen la organización, las personas que fabrican y entregan los productos. Mantenimiento. Hablar de una organización es hablar de su fuerza vital, de su gente.
Recientemente, los jefes de las organizaciones a menudo tienen preguntas: "¿Cómo mantener al empleado adecuado, lograr que realice el trabajo al más alto nivel, cómo mantener su motivación interna?". Para muchos gerentes, la solución más simple son los incentivos financieros para los empleados. Siempre ha sido así, y nadie realmente pensó en otros incentivos. El dinero, por supuesto, es algo bueno. Pero después de todo, no da el resultado deseado. Como muestra la experiencia, los gerentes recurren una y otra vez a los expertos en busca de ayuda: los empleados valiosos, los altos gerentes se van y los empleados restantes no se queman con especial celo y entusiasmo. Entonces, ¿por qué un empleado intenta hacer el trabajo que se le ha asignado o, por el contrario, trabaja descuidadamente, por qué le gusta un trabajo y no el otro? Se trata de sobre la motivación intrínseca.
Obligar a una persona a hacer lo que no quiere es muy difícil. Y lo más importante: este trabajo no será efectivo. Esto significa que es necesario formar un equipo desde un punto de vista profesional, utilizando pruebas de personalidad, métodos y desarrollando una cultura corporativa para cada organización. Y aceptar en la empresa solo a aquellos que tienen esta misma motivación interna. Pero si consideramos este problema durante un largo período de tiempo, a menudo sucede que un empleado cuidadosamente seleccionado pierde esta motivación interna, deja de hacer frente a los deberes y tareas que se le asignan y, si no interviene a tiempo, no lo hace profesionalmente. corregir la situación, entonces se produce una grave interrupción del trabajo y, en consecuencia, el despido.
Resulta que la organización no puede influir en la motivación interna en una dirección positiva para sí misma, sino solo en una negativa. Cuando un empleado comienza Nuevo trabajo, está lleno de fuerza y energía para resolver las tareas. Tiene una fuerte motivación intrínseca. Debe establecer relaciones con colegas y clientes, superar todas las barreras y obstáculos y comprender los detalles de un nuevo trabajo para él. ¿Cómo ocurre la desmotivación? ¿Cómo ralentizar este proceso y tratar de detenerlo? La respuesta es:
Al solicitar un trabajo, durante una entrevista, el gerente de recursos humanos debe describir la imagen real de la organización;
Debe dejarle claro al empleado que valora sus conocimientos y habilidades profesionales;
Apoyar ideas e iniciativas;
Permitir que una persona crezca personal y profesionalmente.
Cualquier empresa, incluso una pequeña, tiene su propio "espíritu de equipo", por lo que involucrar a los empleados en eventos corporativos comunes aumenta su motivación.
Pensando en estas sencillas recomendaciones, puede hacer que el trabajo de la empresa sea lo más eficiente posible, reteniendo valiosos especialistas y, en consecuencia, resolver el problema obtenido durante el análisis de datos secundarios. ¡No hay que tener miedo a los errores! Como dice el dicho sabiduria popular: "El que no hace nada no se equivoca". Lo principal es trabajar en los errores a tiempo.
Para mejorar la política de personal, también se suelen llevar a cabo:
Eventos:
Se está reforzando la consistencia en la selección de personal y este trabajo cubre todo el espectro: desde la contratación hasta la salida de un empleado;
Se mejora el procedimiento de nominación: información sobre vacantes, candidatos, responsabilidad de los recomendadores, regulación del derecho a nominar candidatos, procedimientos de discusión, nombramiento e inducción. Si tomamos cada uno de estos momentos por separado, parecen poco significativos. Pero en conjunto, nos permiten elevar todo el trabajo de reclutamiento a un nuevo nivel.
Para garantizar el funcionamiento estable de la organización, la planificación de su desarrollo, la planificación a largo plazo de la política de personal de la empresa es muy importante. En la mayoría de las empresas, los departamentos de recursos humanos o la gestión de recursos humanos están más acostumbrados a planificar el número de empleados en las empresas. A ellos la tarea principal- garantizar que la empresa u organización tenga tantos empleados como debería tener de acuerdo con la plantilla.
Es conveniente realizar un análisis de los factores ambientales para asegurarse de que existe una oferta de determinadas profesiones para la contratación.
personal por dichos empleados, que aún no están en el personal de la organización.
Como resultado de la previsión de oferta y demanda de recursos laborales, cualquier organización puede conocer el número de personas que necesita, su nivel de cualificación y la ubicación del personal.
Como resultado, se puede desarrollar una política de personal coordinada, que incluya sistemas de contratación, formación, mejora y remuneración del personal, así como una política de relaciones entre la administración y los empleados. Este Plan estratégico pueden desglosarse en programas específicos para el uso de los recursos laborales.
El concepto de planificación de la fuerza laboral es simple. Pero su implementación es difícil. La estrategia corporativa no siempre se desarrolla de manera fluida, porque el equipo no siempre está disponible a tiempo, o no cumple con las tareas previstas. A veces hay una rotación de personal mayor a la esperada en algunas áreas de producción y regiones. El reclutamiento planificado no está en curso. La capacitación paso a paso se calcula con errores, los folletos potenciales se desacreditan. Como resultado, los planes no se cumplen. Sin embargo, la existencia de un plan al menos da un sentido de perspectiva, y observaciones sistemáticas y monitorear su implementación puede ayudar a corregir las desviaciones de la dirección estratégica.
En cuanto a un problema como la aparición de obstáculos para los jóvenes profesionales relacionados con la falta de asignaciones estatales con respecto a la formación de nuevo personal, debe tenerse en cuenta que se necesitan esfuerzos tanto de las empresas como del gobierno para superar la escasez de especialistas calificados y gerentes En particular, el Ministerio de Salud y Desarrollo Social presentó el “Concepto de acciones en el mercado de trabajo” para el período 2007-2010. El documento hace referencia a la necesidad de crear un mercado laboral más dinámico y competitivo, así como de mejorar las condiciones laborales de las personas. Resolver los problemas de promover el empleo de la población y dotar a la economía de trabajadores calificados. recursos laborales, según especialistas del Ministerio de Salud y Desarrollo Social, puede lograrse como resultado de flexibilizar el ámbito del personal y observar los derechos y garantías sociales y laborales.
Como se mencionó, el estado debe cuidar el potencial de personal de Rusia, su composición cuantitativa y cualitativa. La forma más efectiva de lograr este objetivo es crear un sistema regulación estatal capacitación del personal a través de la introducción de asignaciones estatales anuales para la capacitación del personal en todos los niveles. Las tareas deben tener en cuenta las necesidades de las regiones, ciudades, industrias, reflejando sus especificidades, aspectos geosociales y geopolíticos y perspectivas de desarrollo. Por lo tanto, este sistema de acciones ayudará a la mayoría de los empleados potenciales a encontrar un trabajo en su especialidad.
También es posible resolver el problema de la formación de personal cualificado en combinación con una serie de tareas:
Cálculos del número de especialistas formados en cada especialidad en cada región;
Identificación de instituciones educativas capaces de brindar capacitación al nivel adecuado;
Asegurar la calidad de la formación de especialistas y la implementación de su control;
Desarrollo de métodos e indicadores de la calidad de los recursos humanos en todos los niveles;
Formación de asignaciones estatales para la formación de especialistas de varios niveles de formación, teniendo en cuenta las necesidades de cada distrito federal, cada sujeto de la Federación y grandes asentamientos;
Al formar asignaciones estatales, es necesario tener en cuenta planes a largo plazo desarrollo de territorios e industrias, así como factores geosociales y geopolíticos de las regiones;
Asegurar el acceso al trabajo de especialistas formados a solicitud de empresas, organizaciones e instituciones;
Creación del número requerido de puestos de trabajo económicamente viables en todas las materias de la Federación, en todos los sitios de empleo de graduados;
Sustento normativo-jurídico del sistema de formación de personal para asignaciones estatales.
Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta el clima psicológico en la empresa, el potencial del equipo, los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, es recomendable realizar una investigación sociológica para estudiar la reacción del equipo a la política de personal elegida y, sobre la base de los materiales del servicio territorial de empleo, analizar la situación del mercado laboral en relación con la coyuntura de demanda de trabajadores de diferentes niveles de calificación, perfil formativo.
Solo una solución integral de los principales problemas de formación de personal profesional, la formación y mantenimiento del potencial de personal del país permitirá que Rusia permanezca entre las grandes potencias del mundo.
Aquí, se esbozaron algunas recomendaciones para una política de personal eficaz de la organización. El cumplimiento de estas medidas, así como la suficiente soporte financiero ayudará a las empresas emergentes y más allá, a las organizaciones a mantenerse a flote en nuestra economía inestable.
Conclusión
En este trabajo de curso se estudió y analizó la implementación de la política de personal de la organización, tal fue el objetivo planteado en la introducción de este trabajo.
Los datos obtenidos durante el análisis secundario de los documentos fueron considerados y confirmaron la situación que ahora se observa: se trata de un aumento en el interés por la política de personal como una herramienta para influir efectivamente en el personal.
La política de personal es un sistema de reglas y normas conscientes y de cierta manera formuladas y fijas que alinean el recurso humano con la estrategia a largo plazo de la empresa. Este es un conjunto de reglas, deseos y restricciones específicas (a menudo inconscientes), que se implementan tanto en el proceso de interacciones directas entre los empleados como en la relación entre los empleados y la empresa en su conjunto.
La política de personal elegida correctamente proporciona:
Dotación oportuna de trabajadores y especialistas para garantizar el buen funcionamiento de la producción, el desarrollo oportuno de nuevos productos;
Formación del nivel requerido de potencial laboral del equipo empresarial mientras se minimizan los costos;
Estabilización del equipo teniendo en cuenta los intereses de los empleados,
Formación de una mayor motivación para el trabajo altamente productivo;
Uso racional de la mano de obra de acuerdo con las calificaciones y de acuerdo con la formación especial, etc.
Sin embargo, el logro de estos resultados es posible con una evaluación correcta de la factibilidad de la política de personal en condiciones organizacionales, técnicas y sociales específicas. Además, se debe tener en cuenta el clima psicológico en la empresa, el potencial del equipo, los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, es recomendable realizar una investigación sociológica para estudiar la reacción del equipo a la política de personal elegida y, sobre la base de los materiales del servicio territorial de empleo, para analizar la situación en el mercado laboral en relación. a la coyuntura de demanda de trabajadores de diferentes profesiones, niveles de calificación, perfil formativo.
Al inicio del trabajo, en la primera sección, se dio a conocer en detalle el concepto de “política de personal”, y se consideraron una serie de etapas en el diseño de la política de personal. Lo siguiente fue la parte práctica.
En la segunda sección se analizó el accionar de una empresa tan grande como Yukos en el campo de la política de personal, y se concluyó que la política de personal de la empresa ocupa un lugar importante en la política de la organización. Es reflexivo y estratégicamente orientado. Los empleados tienen confianza en el futuro, lo que ya los estimula a trabajar de manera más productiva. También en la segunda sección se realizó un análisis secundario de artículos dedicados a la implementación de la política de personal de la organización. Habiendo considerado varias opciones, es seguro decir que conocen la política de personal y tratan de aplicarla en sus organizaciones, sabiendo que es un gran paso hacia el funcionamiento efectivo de la organización. Sin embargo, existen problemas como: la falta de un sistema unificado bien pensado de capacitación y reciclaje del personal; falta de recursos económicos, y finalmente los obstáculos que se presentan para los jóvenes especialistas por la falta de asignaciones gubernamentales en cuanto a la formación de nuevo personal.
En la tercera sección, se consideraron formas de resolver los problemas asociados con la implementación de la política de personal utilizando el ejemplo de NK Yukos. Resultó que la empresa implementa varios programas dedicados a la motivación de los empleados. También se propusieron algunas recomendaciones para mejorar la situación en el campo de la política de personal, por ejemplo, como: fortalecer el sistema en la selección de personal y abarcar todo el espectro de esta labor: desde la contratación hasta la baja de un empleado; mejora del procedimiento de nominación: información sobre vacantes, candidatos, regulación del derecho a nominar candidatos, procedimientos de discusión, nombramiento e inducción; la posibilidad de intervención del gobierno en el proceso de formación.
Las tareas establecidas en la introducción fueron ampliamente divulgadas y analizadas.
Resumiendo, podemos decir que la tarea del servicio de personal de cualquier organización es implementar dicha política de personal para maximizar la eficiencia de la empresa. Obviamente, esto requerirá mucho esfuerzo por parte de los gerentes de recursos humanos, pero el resultado vale la pena. Por lo tanto, el líder que gestión eficaz personal, utiliza hábilmente varios métodos para estimular el trabajo y también trata de conectar el destino de los empleados y las organizaciones en un solo todo, es probable que logre un mayor éxito que un líder que considera "la forma antigua" de que la organización es un mecanismo, y los trabajadores son sus engranajes.
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Lista de fuentes utilizadas
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Solicitud
El programa de investigación sociológica de la política de personal de la organización.
Parte metodológica
Justificando la importancia y necesidad de estudiar el tema dedicado al análisis de la política de personal de una organización, cabe señalar que la gestión de personal es, ante todo, gestión social, porque el éxito de la empresa en el mercado en su conjunto depende de la eficacia de la gestión del personal.
Esto se debe a que en el proceso de desarrollo de la sociedad surgen necesidades de nuevos bienes y servicios. Para su producción, es necesario realizar varios trabajos que a menudo requieren los esfuerzos combinados de muchos trabajadores. Es necesario armonizar esta actividad conjunta.
Para aumentar la efectividad de las actividades conjuntas, los empleados individuales se especializan en realizar cierto trabajo.
Otro motivo que exige la actividad gerencial está relacionado con el entorno externo de la organización, su constante complicación. Las actividades de gestión deben garantizar que se tenga en cuenta el impacto cada vez mayor del entorno externo en la organización. Esta es la razón externa de la separación de las actividades de gestión.
apuntar El propósito de la investigación es determinar qué tan efectivamente se implementa la política de personal de la organización, utilizando el ejemplo de grandes empresas rusas como Yukos, Mosgorteplo y Head Settlement and Cash Center de la ciudad de Petrozavodsk.
objeto son organizaciones y empresas que desarrollan sus actividades en el mercado ruso.
Tema es la política de personal.
Para aumentar la efectividad del estudio, propondremos varios hipótesis :
Las grandes organizaciones tienen la oportunidad de gastar más dinero en capacitación de personal de calidad que las pequeñas empresas;
Cuanto más joven es el especialista, menos probable es que entre en la reserva de personal y ascienda en la escala profesional;
La motivación del personal es una de las tareas más importantes de un gerente.
De acuerdo con las hipótesis planteamos lo siguiente Tareas :
1. Identificar cuán diferentes son los costos de capacitación de personal en pequeñas y grandes empresas;
2. Identificar si la posibilidad de ascenso profesional depende de la edad del especialista;
3. Averiguar cómo la motivación del personal afecta la eficiencia de la organización en su conjunto.
A continuación daremos definiciones de los principales conceptos que se encontrarán en este estudio:
Término "política de personal" puede ser ancha o estrecha.
En un sentido amplio, es un sistema de reglas y normas (que deben ser conscientes y formuladas de cierta manera) que alinean al recurso humano con la estrategia de la empresa (de ahí se sigue que todas las actividades de trabajo con personal -selección, dotación de personal, certificación, capacitación, promoción: se planifican con anticipación y se acuerdan con un entendimiento común de las metas y objetivos de la organización).
En un sentido estricto, se trata de un conjunto de reglas, deseos y restricciones específicas (a menudo inconscientes) en la relación entre las personas y una organización: en este sentido, por ejemplo, las palabras "la política de personal de nuestra empresa es contratar personas con educación superior solamente" puede usarse como argumento para resolver un problema de personal específico.
Reserva de personal- grupo de trabajadores: potencialmente capaces de liderazgo; cumplir con los requisitos de una posición de un rango particular; que han sido seleccionados y se han sometido a una formación de calificación específica y sistemática.
Personal- el personal de empleados calificados de organizaciones, Instituciones públicas, profesionales, públicas y otras organizaciones. El personal se caracteriza por el número, composición y estructura profesional, cualificación, cargo y sexo y edad.
Motivación- un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que animan a una persona a trabajar y dan a esta actividad una orientación enfocada al logro de determinados objetivos.
Carrera profesional(del italiano carriera - camino de la vida, campo, carrera) - la promoción de un individuo a lo largo de los peldaños de la escala profesional a lo largo de su vida laboral, sus movimientos profesionales, cambiando los tipos de trabajo en el camino hacia el éxito en el campo del servicio, expresado en participar en tipos de trabajo más prestigiosos, salarios más altos, mayor responsabilidad y poder en el trabajo.
rotación- sustitución sucesiva de gerentes con el fin de actualizar el aparato administrativo y crear oportunidades de crecimiento y promoción.
Parte metódica:
Este estudio aplicará un análisis secundario de documentos, que ayudará a considerar en detalle varios ejemplos cómo se lleva a cabo la política de personal en diversas organizaciones de nuestro país.
Plan de trabajo de la investigación:
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El principal objetivo a largo plazo de cualquier organización es el deseo de sobrevivir en la competencia. Al mismo tiempo, los empleados son los principales ventaja competitiva cualquier organización.
El desempeño organizacional generalmente se describe en términos de desempeño y se evalúa como una combinación de características tan complejas como: maximizar el uso de las capacidades, habilidades y destrezas de los empleados; logro de los objetivos de la organización y la capacidad de atraer al personal más capacitado y altamente motivado. Todo esto debería afectar el desempeño general de la organización; productividad, calidad, servicio al cliente, crecimiento de las ganancias, valor agregado.
Para lograr un desempeño efectivo, una organización debe:
1) formular y comunicar a cada empleado su misión y estrategia;
2) crear estructura organizativa correspondiente a los objetivos de la organización;
3) introducir el sistema de gestión de recursos humanos más progresivo (según los resultados de la práctica mundial).
La debilidad y el poder de la organización depende de los recursos humanos. Las decisiones profesionales tomadas por los empleados en cualquier lugar de trabajo determinan la efectividad de la implementación de las tareas de producción y forman el éxito y la efectividad general de la organización. Por lo tanto, es importante controlar, alentar y ayudar a los empleados para, por un lado, crear todas las condiciones para la realización más completa de su bagaje profesional y, por otro lado, formar el deseo de trabajar de manera eficiente y productiva.
Así, la contribución de la política de personal y las actividades del servicio de gestión de personal a la eficacia de la organización es que:
1) ayuda a la organización a lograr sus objetivos;
2) aumenta la eficiencia en el uso de las capacidades, habilidades y destrezas de los recursos humanos;
3) proporciona a la organización personal bien capacitado;
4) aumenta la satisfacción de los empleados con el trabajo y estimula su necesidad de autorrealización en el lugar de trabajo;
5) crea, desarrolla y mantiene un nivel adecuado de condiciones de trabajo, que hace deseable el trabajo en esta organización;
6) comunica la política de personal a todos los empleados;
7) mantiene el nivel requerido de cultura de comportamiento y disciplina en la organización;
8) planifica y gestiona los cambios en la organización, teniendo en cuenta los intereses de las personas, los grupos y la organización en su conjunto;
9) ayuda a reducir costos y aumentar la competitividad.
Entonces, el objetivo principal de la política de personal es formar un equipo que armoniosamente, al menor costo, alcance las metas de producción, asegurando la alta calidad del producto final.
Así, se está creando una base estable para una economía de mercado y relaciones interpersonales, no solo en el equipo, sino en toda la sociedad. Esto determina la importante función social de la política de personal.
Las etapas de la política de personal incluyen los siguientes elementos del algoritmo de gestión de personal:
1. Desarrollo e implementación de planes de contratación de acuerdo con los objetivos de la organización, la cultura organizacional, el estado del entorno externo, incluso de acuerdo con las normas legislativas para las actividades del personal;
2. Desarrollo e implementación de planes para el uso del personal, para lograr el aumento de la eficiencia de la organización, de acuerdo con las sub-metas y sub-procesos intra-organizacionales;
3. Desarrollo e implementación de planes para el desarrollo y mejoramiento del personal, para el movimiento de personal dentro de la organización, así como incluyendo el despido de algunos empleados;
4. Supervisar la aplicación de la política de personal para prevenir problemas de manera oportuna y modificar los planes, asegurando así una positiva Retroalimentación con todas las etapas de la implementación de la política de personal.
Existe una relación entre estas etapas de la política de personal con funciones de gestión, y en esta especificidad - gestión de personal:
1. Planificación, como primera etapa de la política de personal, que incluye un estudio primario del mercado laboral, oportunidades de atracción, desarrollo, mejora y retención del personal, cuyo resultado es un plan para la formación del personal potencial del equipo. ;
2. La organización, como elemento integral de la gestión del personal, incluyendo la asignación de recursos, fijación de metas para cada integrante y grupos de empleados, distribución de derechos y responsabilidades, de acuerdo con la estrategia corporativa;
3. Liderazgo o motivación, que es proporcionado por el cuidado del personal, manifestado en el desarrollo, divulgación del potencial de los empleados, estimulación competente de su trabajo, y aumento de la cohesión, dedicación;
4. Controlar, como parte integral de la gestión, los "ojos" de la dirección, proporcionando una visión de la calidad de la ejecución de la política de personal.
Como ocurre con cualquier tipo de actividad, la planificación del personal puede tener problemas, y su aparición no es más que una nueva etapa en el desarrollo de la gestión de la organización para alcanzar nuevas cotas de calidad en el trabajo.
Problemas de política de personal y etapas de su solución.
La política de personal tiene problemas, que se manifiestan con mayor frecuencia debido a una comprensión insuficiente de las necesidades del personal por parte de la alta dirección, debido a una gestión deficiente del potencial del personal.
Los problemas de política de personal, así como las etapas de la política de personal, se pueden incluir en los siguientes cuatro grupos:
1. Problemas de planificación de personal.
2. Problemas de organización del personal;
3. Problemas de motivación o gestión de personal;
4. Problemas de control de personal.
Las principales causas de los problemas de política de personal [en parte de Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:
1. Cambio en la estrategia organizacional, cultura organizacional sin el ajuste apropiado de la política de personal;
2. Absorción, fusión de la organización;
3. Cambiar a trabajo remoto, la creación de grupos de Internet, o equipos virtuales;
4. Introducción de un nuevo sistema de salarios flexibles;
5. Atraso en las decisiones gerenciales de las condiciones modificadas de actividad;
6. Retraso del sistema de información del personal desde el nivel de las tecnologías modernas;
7. Manifestaciones de insuficiente preocupación por el personal por parte de la gerencia, hasta e incluyendo discriminación;
8. Información de mala calidad al personal;
9. Estructura de mala calidad del personal de la organización;
10. Recursos, tareas, derechos y responsabilidades mal colocados y distribuidos;
11. Cambio de liderazgo, etc.
Cabe señalar que si los problemas aparecen en las primeras etapas de la política de personal, entonces "crecen" como una bola de nieve y en la etapa de control pueden traer los resultados más contradictorios.
Por lo tanto, la resolución de problemas debe comenzar desde la raíz, descendiendo gradualmente a la etapa de control, asegurando así la estabilización del desarrollo del personal de la más alta calidad.
Sin duda, antes de adoptar e implementar un plan para modificar la política de personal, es necesario determinar las causas, así como todos los factores que aquí tienen alguna influencia significativa y evaluarlos.
La política de personal de la organización se construye bajo la influencia de la cosmovisión y los valores básicos de la gestión de la empresa, así como de sus actividades prácticas. Al respecto, las prácticas en el campo de la gestión de personal sugieren considerar la política de personal como una "hucha" de todos los principios y lineamientos que determinan el contenido y la forma de los procesos de personal.
Los problemas de desarrollo de la política de personal se deben a las siguientes contradicciones en el sistema de gestión de personal.
- 1. Entre la gestión estratégica, operativa y actual del personal. La falta de equilibrio entre estos tipos de gestión conduce o bien al incumplimiento de las tareas laborales actuales y al lucro cesante, o bien a costes adicionales de gestión de personal debido al desarrollo inadecuado del sistema de gestión de personal, a una alta rotación de personal y a una disminución de la la competitividad de la organización en el mercado laboral.
- 2. Entre las funciones de gestión de personal. La falta de coincidencia de los objetivos de desarrollo del personal en diferentes niveles de la jerarquía organizacional de los elementos individuales conduce a contradicciones entre las funciones, el desarrollo desigual de sus elementos, la falta de coincidencia en el desempeño de las funciones, la violación de los principios metodológicos en el sistema y su ineficiencia.
- 3. Entre los objetos del sistema de gestión de personal(trabajadores en un equipo, grupos sociales, objetos de destino de la gestión de personal). desajuste de empleados actividad profesional, cultura organizacional, etc. conduce a un desempeño individual ineficiente. El bajo nivel de interacción entre el trabajador y el equipo reduce el nivel de cooperación laboral, socava la cultura de cooperación, la ayuda mutua y las tradiciones.
- 4. Entre sujetos y objetos del sistema de gestión de personal. Estas contradicciones generan conflictos entre empleados y empleadores, lo que conduce a un aumento en la rotación de personal y, en consecuencia, a un aumento en el costo de la gestión del personal y el mantenimiento del sistema en equilibrio.
Teniendo en cuenta los problemas de formar una política de personal, se debe tener en cuenta la dependencia de la estrategia de personal en la etapa del ciclo de vida de la organización.
Si en etapa naciente Cuando el objetivo principal de la organización se convierte en la búsqueda de los recursos necesarios para la producción de productos y servicios con el fin de competir adecuadamente en el mercado, la gestión de personal se reduce a la gestión documental, la determinación de la remuneración, la contratación y el despido. Al mismo tiempo, los principales problemas son la falta de recursos financieros de la empresa para el mantenimiento del servicio de gestión de personal, la fragmentación de la política de personal o incluso su ausencia total.
Sobre el etapas de crecimiento intensivo la organización crea nuevas divisiones y modifica su estructura organizativa para atender la creciente demanda de los resultados de sus actividades. En esta etapa, las tareas principales de la gestión de personal son atraer nuevos empleados con las calificaciones adecuadas para reducir el tiempo y los costos financieros de la capacitación del personal. El principal problema para la organización es atraer una gran cantidad de empleados, lo que puede conducir a la destrucción de la cultura corporativa existente debido a la formación de varias subculturas dentro de la organización.
Etapa de estabilización, caracterizada por la estabilidad, implica la implementación de la política de personal desarrollada y un cierto estilo de gestión. La principal tarea de la organización en esta etapa es gestionar la cultura organizacional, contribuyendo a su adaptabilidad y flexibilidad. Los principales desafíos son la necesidad de mantener el nivel de rentabilidad alcanzado, reducir costos, incluso de personal.
Etapa de crisis Se caracteriza por una disminución en el volumen de producción, una reducción de todos los gastos a un nivel mínimo, insolvencia y, como resultado, posible quiebra. Este proceso también va acompañado de un aumento de la tensión socio-psicológica en el equipo, lo que obliga a la adopción de determinadas medidas. La tarea principal en este caso es una cierta transformación de la política de personal, lo que implica diagnosticar el potencial de personal de la organización, identificar vínculos innecesarios y volver a capacitar a los empleados al menor costo financiero. Según la Encuesta de Salarios y Compensaciones de la Industria 2008-2009 presentada por la empresa emst y joven, participación de los costos de personal en la estructura de costos totales en condiciones funcionamiento normal empresas es del 33%.
Así, en una crisis, hay una transformación forzada de la política de personal.
Detengámonos con más detalle en los problemas de la política de personal de una organización ubicada en etapas de crisis.
Si en condiciones normales, la política de personal es una herramienta estratégicamente importante destinada a lograr los objetivos de la organización, durante una crisis se convierte en un conjunto de medidas destinadas a la supervivencia de la empresa y la preservación del núcleo de personal. Al mismo tiempo, las tareas prioritarias de la política de personal son análisis de personal y auditoría. Es necesario enfatizar cómo la situación de crisis en diferentes sectores de la economía afecta la política de personal. La mitad de las empresas extranjeras que operan en el mercado ruso y alrededor del 38% de las empresas rusas han revisado su política de personal en relación con la crisis mundial.
Así, una encuesta de directores de servicios de gestión de personal de 87 empresas rusas más grandes reveló que el 40% de las empresas tenían la intención de reducir el costo de la capacitación del personal en un promedio del 14%. Aunque vale la pena señalar que algunos programas (por ejemplo, uno de los programas de VimpelCom) no redujeron los costos de capacitación, sino que solo limitaron la cantidad de viajes de negocios para participar en conferencias internacionales, mientras que las empresas del sector financiero tuvieron que tomar medidas para reducir el personal. del 20 al 60%. Algunas empresas en crisis recurrieron a la optimización de costos reduciendo los salarios de los empleados y despidiéndolos. En el sector manufacturero, la crisis viene acompañada de una reducción de la producción, lo que a su vez conduce a la liberación de puestos de trabajo. La política de otras empresas estuvo dirigida a preservar el equipo, y las medidas para optimizar costos se limitaron a la transición a una semana laboral de cuatro días.
Un estudio realizado en 2008 entre personal administrativo y de gestión y empleados ordinarios de organizaciones rusas en crisis (78 personas) destinadas a la reestructuración reveló lo siguiente problemas principales empresas similares.
- 1. Escasez de personal calificado. A gestión de crisis hay un fuerte aumento en la necesidad de especialistas y gerentes con educación superior, nuevos conocimientos y una especialización profunda en el campo del desarrollo económico y la gestión en esta área. La encuesta reveló que solo alrededor del 27% de los encuestados tenía una educación superior.
- 2. La incapacidad de la dirección de la mayoría de las empresas para prever el acercamiento de la crisis y aplicar a tiempo medidas anticrisis en el ámbito de la gestión del personal. Al final resultó que, más de la mitad del personal administrativo (62%) no busca aceptar Participación activa en reorganización. Los empleados ordinarios también son generalmente indiferentes a la reorganización y solo unos pocos están dispuestos a apoyar activamente a la dirección en este proceso (alrededor del 12%). Al mismo tiempo, la indiferencia de los empleados se explica por la falta de apoyo moral de la dirección.
Según los resultados del estudio, las razones de la indiferencia a los cambios radican en los principales incentivos para que el personal trabaje. Al final resultó que, los principales factores estimulantes para los empleados de todos los niveles son las relaciones favorables en el equipo (27%), así como la estabilidad de los salarios (20%). Al mismo tiempo, un alto nivel de salarios interesa principalmente a los empleados ordinarios de la empresa (33 %), en contraste con la gerencia (18 %). Esta falta de variedad de incentivos para el personal complica la gestión del personal, ya que en una crisis, las empresas no siempre pueden proporcionar salarios altos y pagos estables. Otro asunto importante se convierte en la presencia de situaciones de conflicto en una organización en crisis, lo que destruye un clima favorable en el equipo. Entonces, en el curso del estudio, resultó que los empleados consideran que la fricción interpersonal (alrededor del 45%) y la injusticia de la gestión (27%) son la causa de los conflictos. Además, los estados de ánimo de protesta y la apatía de los empleados ordinarios se deben al hecho de que consideran que la dirección de la empresa es la culpable de la crisis, lo que lleva a la confrontación entre la dirección y los empleados.
Un estudio realizado entre las empresas en crisis de Irkutsk en 2009 reveló que un tercio de estas empresas han desarrollado medidas anticrisis para la gestión del personal, entre las cuales las siguientes resultaron ser las más populares:
- reciclaje, formación y perfeccionamiento del personal (6% de las empresas);
- introducción de nuevos métodos de motivación del personal (4%);
- optimización de personal (4%);
- aumento de la carga de trabajo del personal y del volumen de trabajo realizado (2%);
- cambio de jornada, reducción de jornada (2%);
- reestructuración (2%).
Al mismo tiempo, es importante vengarse de que es recomendable cambiar la política de personal en la siguiente secuencia.
- 1. Análisis de los cambios que se están produciendo en la empresa e identificación de las áreas de política de personal a las que afectan.
- 2. Desarrollo del concepto (explicación de las razones y naturaleza de los cambios).
- 3. Hacer cambios en los locales y regulaciones relativas a la política de personal (Estatuto del personal, etc.).
- 4. Implementación de las medidas planificadas: explicar las razones de los cambios en curso al personal, familiarizar a los empleados con las leyes y reglamentos locales que han cambiado.
Situación para el análisis
Sistema de gobierno en el antiguo Israel
Según la Biblia, después de que Moisés sacó al pueblo de Israel del cautiverio egipcio, comenzó la vida cotidiana ordinaria con todos sus problemas. En particular, se han presentado muchas situaciones de gestión que dan lugar a disputas, litigios, etc. Moisés encerró todas las funciones gerenciales en sí mismo. Con todas las preguntas cotidianas, por consejo, por juicio, la gente acudía directamente a él.
En términos modernos, Moisés "recibió a la población" desde la mañana hasta la puesta del sol. Al mismo tiempo, por supuesto, lejos de que todo estuviera a tiempo, muchas preguntas quedaron sin resolver en tal formulación del caso, incluidas algunas muy importantes.
Evolución de la situación de gestión. El suegro de Moisés, Jetro, quien tenía una gran experiencia y sabiduría mundana, aconsejó a Moisés que cambiara el sistema de gobierno del pueblo de Israel, limitando drásticamente el número de personas que tenían acceso directo a él.
Moisés aprovechó el consejo de su suegro y, habiendo elegido a los más capaces, los hizo jefes de mil, jefes de centenas, jefes de cincuenta, jefes de diez, a quienes se les delegó la autoridad para tomar decisiones gerenciales. Y solo si la decisión es realmente necesaria asuntos importantes los "administradores" elegidos hablaron directamente a Moisés.
Después de los cambios, el sistema de gobierno del pueblo de Israel se volvió más efectivo. El estándar de control implementado en él correspondía aproximadamente a los estándares modernos.
En la situación en discusión, el sistema de gestión amorfo fue reemplazado por uno estructurado con una escala jerárquica bastante rígida.
En cualquier organización, desde su máximo responsable hasta el jefe de cualquier nivel jerárquico, existe una cadena de gestión a través de la cual se puede transmitir una orden o solicitar la información de gestión necesaria.
La elección de una persona en quien se delegue la autoridad para tomar decisiones de gestión suficientemente importantes es un acto responsable. Esta responsabilidad es tanto mayor cuanto mayor sea la posición que ocupe el líder en la jerarquía de gestión.
Problema. Analizar la situación actual de la gestión. ¿Estaba debidamente organizada la administración del pueblo de Israel? ¿Qué se debe cambiar para que el sistema de gestión sea más eficiente?
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