En una organización, la delegación de autoridad es uno de los aspectos más importantes del sistema de gestión de personal. Es sobre la base de la delegación de autoridad y responsabilidad que la división efectiva del trabajo y el funcionamiento de todo el estructura jerarquica dentro de la empresa. Y cada empleado ordinario, así como los gerentes y representantes del departamento de personal, deben saber cómo debe garantizarse adecuadamente la delegación de autoridad.
Delegación de autoridad: ¿qué es?
Desde el punto de vista de la teoría gerencial clásica, la delegación de autoridad es un proceso en el cual las funciones y poderes del jefe o parte de ellos son transferidos de una forma u otra a un empleado subordinado. Al mismo tiempo, también se le asigna una cierta responsabilidad al empleado para el cumplimiento de las tareas que se le asignan, pero el gerente comparte plenamente la misma responsabilidad. Pero antes de considerar ciertos principios de delegación de autoridad, es necesario familiarizarse directamente con el significado de este término.
Entonces, poderes significa que un empleado tiene ciertos derechos para disponer de los recursos del empleador. Los poderes de los empleados y gerentes deben estar consagrados en normas internas. documentos normativos organizaciones - reglamentos locales y reglamentos laborales internos. Al mismo tiempo, los principios de su delegación pueden fijarse en esta documentación.
La delegación de poderes de la alta dirección u otros empleados en el marco de las actividades no solo internas, sino también externas de la empresa, si es necesario, también puede confirmarse mediante la emisión de un poder notarial apropiado.
se debe notar que teoría moderna gestión de personal comparte los tipos de poderes existentes. Entonces, pueden ser:
- Lineal. Estos poderes incluyen aquellas tareas y objetivos que se transfieren directamente desde la gerencia superior a lo largo de la escala jerárquica de forma secuencial a los ejecutantes finales dentro del marco del flujo de trabajo. Los poderes lineales le permiten organizar de manera eficiente el proceso de trabajo en su conjunto, sin embargo, en el caso de un gran tamaño de personal, la ejecución de todas las tareas solo en el marco de este tipo de autoridad puede ralentizarse considerablemente, lo que afectará el total. desempeño de la actividad económica de la empresa.
- personal. Los poderes de la sede se entienden como derechos y obligaciones específicos impuestos a unidades estructurales individuales fuera de la jerarquía lineal general. En consecuencia, los poderes del personal le permiten resolver rápidamente problemas importantes en el marco de cualquier competencia individual. Por lo tanto, el departamento de personal está a cargo de la autoridad del personal para resolver problemas de personal, lo que libera al empleador de la necesidad de tener especialistas en personal y garantizar directamente la implementación de las decisiones de personal por parte de todos los demás departamentos a través de una sola estructura.
Las principales metas y objetivos de la delegación de autoridad
En cualquier organización, la delegación de autoridad le permite resolver varios problemas a la vez y es un proceso complejo, cuyo uso es necesario en la gestión de personal moderna. Por lo tanto, le permite resolver las siguientes tareas principales de una entidad comercial o jefe de una unidad estructural:
Cómo se lleva a cabo la delegación de autoridad
El proceso de delegación de autoridad y su implementación práctica pueden diferir seriamente según el tamaño de la entidad comercial, su campo de actividad y muchos otros matices. Sin embargo, independientemente de los factores anteriores, en sus principios generales, este procedimiento es el siguiente:
- Definición de tareas. El gerente considera las tareas que tiene ante sí y las estructura de tal manera que transfiere algunas de ellas a sus subordinados.
- Transferencia de la orden al ejecutor. Habiendo definido una tarea específica, el gerente se la pasa al ejecutante. Al mismo tiempo, para completar el procedimiento antes mencionado, deberá dar una orden escrita u oral.
- Otorgar al ejecutor la autoridad para resolver la tarea. Se deberán delegar en el trabajador todas las facultades necesarias para el cumplimiento del encargo de acuerdo con la normativa laboral.
Si los poderes y tareas transferidos no están considerados de ninguna manera por el contrato de trabajo con el empleado y otras regulaciones locales, entonces el empleado no está obligado a cumplirlos. En consecuencia, antes de llevar a cabo la delegación de autoridad, es necesario proporcionar una base legal completa para este proceso y su cumplimiento con los requisitos de la legislación laboral.
Principios de delegación
El proceso de delegación de autoridad debe basarse en la observancia obligatoria de ciertos principios. Tanto los empleadores como los empleados deben conocerlos. Los principios de delegación de autoridad en una organización incluyen:
- El principio de unidad de mando. Este es uno de los principios básicos que debe cumplir el proceso de delegación de autoridad. Implica que cada empleado debe tener un solo supervisor inmediato. Es decir, las tareas pueden ser delegadas a un empleado solo por la persona que es su jefe, y no por los jefes de otros departamentos tanto en los sistemas de subordinación horizontal como vertical en la empresa.
- El principio de la responsabilidad incondicional. Si bien en el marco de la delegación de autoridad, la responsabilidad de resolver la tarea se transfiere al empleado, su gerente también es completamente responsable de su implementación, tanto porque esta tarea le fue asignada originalmente como por el hecho de que es el gerente que toma la decisión de delegación.
- Principio de resultados esperados. Al delegar autoridad, el gerente siempre debe comprender qué tipo de resultado y en qué plazo desea recibir del empleado a quien se transfirieron ciertos poderes.
- Principio del nivel de autorización. Cada empleado está obligado a conocer sus poderes y no transferirlos de nuevo a la gerencia superior, excepto por extrema necesidad y la completa imposibilidad de implementar las tareas asignadas.
- Principio de definición. Cada participante en el sistema de delegación de autoridad debe ser plenamente consciente de la gama tanto de sus poderes como de los derechos y obligaciones de otros empleados en contacto con él.
- El principio de atribución de responsabilidad. La responsabilidad transferida en el marco de la autoridad debe corresponder a su ámbito. Es decir, el empleado debe ser responsable solo en el marco de la autoridad recibida por él, y no por la solución completa del problema en principio.
Matices y características separados de la delegación de autoridad y responsabilidad.
Al delegar autoridad, el gerente debe ser consciente de varios rasgos característicos de este proceso. Entonces, antes que nada, es necesario comprender qué poderes y tipos de tareas se recomienda transferir a los subordinados:
- tareas de rutina. Estos incluyen el desempeño de las tareas diarias básicas como parte del flujo de trabajo.
- Preguntas menores. varias preguntas, que quedan fuera del marco general de las tareas laborales estándar, pero no son de gran importancia, también pueden ser delegadas.
- Trabajos preparatorios y de mantenimiento. Si alguna actividad requiere formación adicional, entonces también puede ser recomendable transferir esta formación a los subordinados.
- mano de obra especializada. El gerente no siempre cuenta con todas las habilidades profesionales necesarias que tienen sus subordinados, por lo que se debe delegar trabajo especializado sin falta, sobre todo si no se tiene experiencia en su ejecución.
También es necesario entender que no todas las tareas se pueden delegar a empleados específicos. Por lo tanto, el gerente debe determinar de forma independiente qué tarea debe confiarse a un empleado en particular. Al determinar el albacea a quien se le otorgará la autoridad, debe prestar atención a los siguientes matices:
- El empleado debe ser capaz de completar la tarea. Establecer tareas obviamente imposibles no motivará al empleado a cumplirlas, y la cuestión planteada como resultado no se resolverá en principio.
- La tarea no debe causar rechazo en el empleado. Delegar tareas desagradables a un empleado es una mala práctica. Tomar decisiones de despedir empleados, o incluso simplemente enviar avisos de reducción de personal, o tener desacuerdos fundamentales sobre la implementación de las tareas asignadas son razones por las que no vale la pena delegar el trabajo.
Un error común de muchos gerentes novatos es la negativa fundamental a delegar autoridad. Es posible que no confíen en sus subordinados o, por el contrario, que confíen demasiado en sus propias habilidades. Además, un sentido excesivo de responsabilidad y el miedo a perder un puesto debido a la negativa a resolver las tareas de forma independiente también pueden interferir con la delegación. Deshacerse de estos factores es vital tanto para el propio líder como para sus superiores inmediatos.
Cualquier gerente se enfrenta constantemente a la necesidad delegar autoridad. Y si el líder cree que si “quieres que se haga bien, hazlo tú mismo”, no siempre es un tema sano.
Delegación de poderes- esto es cuando el líder transfiere parte de las tareas a su subordinado. Al mismo tiempo, el gerente debe asegurarse de que su empleado pueda completar la tarea rápidamente y con la calidad suficiente. En general, se cree que la delegación es una de las funciones más importantes de un gerente, quien debe distribuir el trabajo entre los diferentes empleados para que el trabajo se realice de la manera más rápida, eficiente y eficiente (a un costo mínimo).
Hay líderes que no tocan ningún trabajo con sus propias manos, sino que solo les dicen a los demás qué hacer. A veces tales situaciones llegan a los extremos y al absurdo, cuando el gerente delega una pequeña tarea a un empleado y luego hace una infinidad de pequeñas enmiendas. Como resultado, tanto el líder como su subordinado pierden el tiempo en vano, ya que inicialmente sería más fácil para el líder hacer lo que quisiera por su cuenta. También hay otro extremo. Cuando el gerente prefiere no delegar sus tareas, sino hacer el máximo trabajo por su cuenta. Esto lleva al hecho de que los empleados pueden permanecer inactivos sin hacer nada. Y el líder se sobrecarga de trabajo. Ambos son temas extremos y poco saludables.
Hay una serie de funciones básicas de gestión adoptadas en la mayoría de las escuelas de negocios del mundo:
- planificación;
- organización;
- motivación;
- el control;
- coordinación.
El proceso de delegación está estrechamente relacionado con cada una de estas funciones.
¿Por qué es importante delegar tu autoridad?
- Líder que no delega autoridad correctamente puede causar tiempo de inactividad para el equipo, y también corre el riesgo de profundizar en los detalles él mismo, mientras que su tarea directa es vigilar el panorama completo. La importancia de la delegación de autoridad es obvia.
- el gerente es físicamente incapaz de realizar un seguimiento de todos los procesos comerciales en compañía. Especialmente si no estamos hablando de una pequeña empresa, sino de una empresa desarrollada que tiene decenas o incluso cien empleados en el estado. Estrictamente hablando, el gerente debe establecer la dirección para cada empleado o departamento (establecer un plan), organizar la implementación efectiva del plan, coordinar el trabajo con otros departamentos o empleados de la empresa, "patear a todos" y controlar periódicamente el desempeño del trabajo sin caer en todo el pesado “microcontrol”.
- la delegación de poderes importantes ayudará a formar a determinados empleados habilidades importantes que serán útiles para los negocios en el futuro. Digamos que su gerente intermedio renuncia repentinamente. Pero dado que ha delegado algunos de sus poderes a un empleado joven y prometedor, en ese momento ya estará listo para reemplazar a la persona repentinamente despedida (o que se fue a voluntad);
- la delegación de autoridad es una oportunidad para ver, cuál de los empleados es capaz de qué en "tareas reales", y no en palabras.
- se puede obtener el máximo efecto delegando esas tareas que su subordinado puede desempeñar significativamente mejor que usted. Por ejemplo, un aprendiz en forma de estudiante tiene mucha energía y, a veces, está listo para asumir casi cualquier trabajo. Al mismo tiempo, los estudiantes, debido a su edad, pueden mostrar una productividad laboral fenomenal. En poco tiempo, pueden palear una gran capa de trabajo. Y un programador profesional completará una tarea en una noche, por la que un estudiante sin experiencia puede luchar durante una semana si no tiene una experiencia similar. Seleccione siempre un empleado de acuerdo con la tarea.
De hecho, gestión, delegación de autoridad y gestión son conceptos idénticos (sinónimos).
Cómo delegar autoridad correctamente
Para delegar autoridad correctamente, debe tener claridad de mente. Lo peor que puede hacer como líder es definir vagamente la tarea, sin una fijación escrita de la tarea y criterios claros de evaluación. Al decir algo con palabras, corres el riesgo de ser malinterpretado o interpretado a tu manera. Además, no es prudente establecer una fecha límite para un gran proyecto como "ayer". Si le asignas a un empleado una tarea que estaba en llamas ayer, entonces eres un mal gerente. Debe establecer plazos razonables y monitorear constantemente el progreso del trabajo. Puede utilizar criterios de establecimiento de objetivos ELEGANTE o cualquier otro criterio.
Más lejos, seleccionar un empleado, es necesario tener en cuenta sus intereses, habilidades e inclinaciones, así como conocimientos y experiencia. ¿Con qué eficacia puede realizar esta tarea en particular? Es bueno si este empleado ya ha trabajado en proyectos similares. Esto reducirá la posibilidad de falla.
Un empleado novato sin experiencia debe cargarse con aquellas tareas que no serán demasiado difíciles para él. O poner un mentor más experimentado sobre él.
Otro consejo es priorizar para un subordinado. Por ejemplo, si este especialista en particular está sobrecargado de trabajo y se le asigna una nueva tarea, debe ser liberado de algún otro trabajo. De lo contrario, corre el riesgo de que el empleado sufra una crisis nerviosa. Peor aún, si sufre del síndrome de agotamiento profesional o comienzan los problemas de salud física.
Es poco probable que una persona que no esté interesada en el proyecto lo complete a tiempo y con la calidad suficiente. Por el contrario, un empleado apasionado puede superar todas sus expectativas.
Principios de delegación
Habiendo elegido albacea, es posible transgredir a la delegación de poderes. Y aquí es importante identificar claramente el resultado deseado. Si le asigna una tarea a un programador, entonces no está de más elaborar un llamado TK ( tarea técnica), que describirá en detalle el resultado final del trabajo del programador. Y cuanto más detallado y accesible se describa el resultado final, más se acercará a los resultados esperados.
Incluso si asigna una tarea que implica un enfoque creativo (diseño de logotipo), aún debe describir qué tipo de resultado desea obtener. Qué se debe representar en el futuro logotipo, qué combinación de colores es preferible para el logotipo, ejemplos de logotipos que le gustan. Por mi propia experiencia, estaba convencido de que cuanto más detallado escriba los términos de referencia, mejor será el resultado que obtendrá.
Si no describe la tarea por escrito y dirá todo con palabras y el subordinado no siempre recordará lo que quiere decir, esto, por supuesto, afecta negativamente la motivación del empleado. Por lo tanto, si establece vagamente la tarea (plan), desmotivará al empleado (motivación). El mismo efecto negativo puede obtenerse fijando plazos deliberadamente poco realistas. Todo esto es característico de los malos gerentes.
Otra sutileza que debe recordarse no es solo las necesidades de la empresa, sino también lo que quiere exactamente este empleado. Diferentes personas tienen diferentes motivaciones. Para algunos, solo el dinero es de importancia primordial, y estará bien motivado por una posible bonificación. Para otros, el reconocimiento es importante. Para el tercero, algo más. La Pirámide de la Motivación de Maslow es un buen ejemplo de esta idea. Esas son solo las prioridades en la pirámide de necesidades para cada persona individual que pueden diferir seriamente.
Detalla tanto como sea posible lo que desea obtener del empleado, dónde estarán los límites de su autoridad, acuerde un cronograma de puntos de control cuando verifique en qué etapa del trabajo. Por un lado, esto permitirá que el empleado no se desvíe y hará los ajustes oportunos en su trabajo. Por otro lado, al hacer esto, realizará otra importante función de gestión: el control.
Un consejo más. Aceptar el trabajo de un subordinado con otros departamentos y colegas. Debido al desajuste y la falta de coordinación, surgen problemas en muchos aspectos. Asimismo, el empleado debe estar dotado de todos los poderes necesarios y provisto de una cantidad suficiente de todos los recursos necesarios. Gente, dinero, equipo.
Durante la ejecución de la obra se podrá acordar previamente el marco en el que se encuadrará la iniciativa. El primer nivel es cuando una persona debe hacer el trabajo y esperar más instrucciones valiosas. Es decir, la iniciativa no es bienvenida. Y el quinto nivel más alto de iniciativa y libertad de elección sobre cómo llevar a cabo el proyecto es carta blanca, cuando el subordinado no está limitado en nada. El máximo nivel de libertad en la implementación del proyecto es adecuado para personas creativas y profesionales establecidos, ya que generalmente no les gustan los marcos demasiado rígidos y tienden a hacer el trabajo pensando con la cabeza.
Al establecer tareas, vale la pena obtener una conexión procesada del ejecutante. ¿Qué piensa acerca de esta tarea, en qué términos estará listo para darle vida a este proyecto y qué opciones ve para resolver la tarea y qué dificultades imprevistas pueden ser? En el caso de que empieces a imponer tu propia visión de cómo realizar una determinada tarea a un empleado, es posible que no escuches más ideas interesantes y, y el empleado puede verse abrumado porque le imponen una solución no óptima, en su opinión, al problema. Vale la pena buscar asociaciones con subordinados. El esquema de “como dije, así sea” puede llevar a que el gerente sea arrojado en la cara por una carta de renuncia para propia voluntad. Nunca olvides el factor humano.
Es deseable que al delegar autoridad, el empleado sea bastante independiente en la implementación del proyecto y solo ocasionalmente coordine algo con usted. Si los subordinados se comunican con usted por cada pequeño problema, entonces se pierde el significado de delegación. La idea básica de la delegación de autoridad es que un empleado asuma una tarea y la resuelva. Al mismo tiempo, el gerente debe tener tiempo para resolver otros problemas y coordinar otros proyectos. Los especialistas locales a quienes delegue algo deben tener el conocimiento y la competencia para resolver la tarea muchas veces más rápido y de manera más eficiente que el gerente debido a la división del trabajo y al hecho de que enfrentan tareas similares todos los días.
Una vez tuve un supervisor que, en lugar de evaluar el resultado de mi trabajo y establecer claramente las tareas, miraba constantemente el código fuente de mi programa (yo trabajaba como programador). Luego hizo tales cambios allí que a menudo dejé de entender cómo funciona el programa. Como resultado, esto ralentizaba mi trabajo, ralentizaba el trabajo del supervisor inmediato y, como resultado, nuestro trabajo conjunto era extremadamente ineficiente.
Habiendo asignado una tarea a un empleado, se le debe brindar un apoyo razonable. Por ejemplo, del lado del gerente de línea. Esto es especialmente cierto para proyectos complejos. Al menos debería ser un apoyo moral.
Al establecer metas, puede ser útil diversificar las tareas. Como regla general, a los empleados no les gusta particularmente cuando solo se les arroja trabajo duro. trabajo creativo. Por ejemplo, pedir un informe y ni siquiera explicar por qué es necesario. Si un subordinado no comprende el significado del trabajo realizado, es poco probable que lo haga con suficiente calidad y entusiasmo.
En el caso de que le explique al empleado la importancia del trabajo realizado y le explique en qué depende este trabajo, aumentará la motivación del personal y es poco probable que intente evadir este trabajo. Si el empleado no quiere hacer este trabajo, vale la pena entender el motivo y posiblemente elegir a otro ejecutante para este trabajo. El profesionalismo y la independencia deben ser cultivados en sus empleados. Pero al mismo tiempo, los poderes deben transferirse por etapas.
Los principales errores en la transferencia de autoridad
Si no puede explicar de manera clara, clara y concisa lo que quiere lograr de su subordinado, entonces el 100% del posible fracaso del proyecto recaerá en su conciencia.
Cuando establece una tarea, también necesita escuchar comentarios. ¿El actor entendió lo que se esperaba de él y cómo lo entendió?
Otro aspecto: al delegar autoridad, debe tener en cuenta las características individuales de la persona a la que está dando instrucciones. Cómo es ejecutivo, emocionalmente estable, así como lo ocupado que está con el trabajo. Un empleado con exceso de trabajo puede simplemente enloquecer o agotarse si está sobrecargado aún más.
Como escribe Stephen Covey, sus subordinados deben ser tratados con cuidado y respeto. Entonces ellos, a su vez, lo proyectarán sobre cultura corporativa y a los clientes finales. Y en caso de fallas o errores, debe seguir, y no una corriente de emociones emocionalmente desenfrenada.
Al delegar autoridad, uno debe ser consciente de que no todo se puede delegar y algunas cosas no se deben delegar.
Qué facultades no se deben delegar
El desarrollo de la estrategia no debe delegarse. Por ejemplo, puede alejarse por completo de la gestión operativa de la empresa si es el propietario. Pero si deja de marcar la dirección para el desarrollo de un proyecto o negocio, entonces no es del todo obvio cómo puede terminar esto.
En las pequeñas y medianas empresas, vale la pena participar en la selección de personal por su cuenta y no dejar todo este trabajo en manos de especialistas en recursos humanos.
Las tareas extremadamente urgentes, de alta prioridad o de alto riesgo debe realizarlas usted mismo. De lo contrario, ¿puede considerarse un alto directivo o un empresario?
Esta lista de tareas se puede ampliar o reducir. Pero la mayoría de los expertos en gestión están de acuerdo en que estas son las tareas que no se deben delegar.
En pocas palabras, la delegación efectiva de autoridad supone que antes de delegar algo, pensará. La delegación debe trabajar en las tareas más importantes y transferir parte de su trabajo a los subordinados.
Muchos directivos creen que la gestión de la empresa sólo debe ser personal. De lo contrario, las cosas nunca despegarán. Esta es la posición incorrecta, después de lo cual, el negocio puede verse muy perjudicado. Existe tal cosa como la delegación de autoridad. Y si maneja este proceso sabiamente, solo beneficiará a cualquier organización.
Puedes delegar:
- trabajo rutinario y preparatorio;
- resolver asuntos privados y no demasiado significativos;
- actividad de mente estrecha.
Pero, al tener la oportunidad de delegar autoridad a los empleados, el gerente debe asumir la solución de muchas tareas gerenciales. Esta lista incluye la liquidación de asuntos confidenciales y estratégicos. asuntos importantes, así como trabajos con tareas que tengan un alto grado de riesgo, y todos aquellos que estén fuera del alcance de la normativa y las tradiciones existentes en la empresa.
La delegación de autoridad a los subordinados no es posible si se requiere:
- fijar metas;
- tomar decisiones importantes;
- desarrollar la política de la empresa;
- supervisar a los subordinados;
- trabajar en la motivación de los empleados;
- realizar tareas riesgosas;
- trabajar en casos excepcionales y no del todo ordinarios;
- resolver asuntos confidenciales.
¿Para qué sirve la delegación de autoridad? El propósito de este proceso es transferir algunas de las responsabilidades a los subordinados y liberar tiempo para más trabajo importante. También es necesario determinar los derechos de los empleados y el grado de su responsabilidad en la solución de problemas específicos.
Delegar tiene sus ventajas
- los jefes tienen tiempo para resolver asuntos que requieren participación personal;
- el gerente tiene la oportunidad de enfocarse en resolver problemas estratégicos, desarrollando planes para el desarrollo de la organización;
- los trabajadores activos con habilidades creativas reciben motivación adicional y la oportunidad de recibir capacitación;
- los empleados pueden ascender en la escala profesional.
La efectividad de la delegación de autoridad en una organización está fuera de toda duda, pero no todos los líderes utilizan este método de trabajo. Las razones pueden ser las siguientes:
- el gerente duda de la profesionalidad de sus subordinados, teme que las cosas puedan empeorar;
- miedo a perder poder e incluso posiciones;
- simplemente no confía en los empleados;
- teme la mala interpretación de sus acciones tanto por parte de sus colegas como de sus superiores.
Si hay mucho trabajo y lamentablemente no hay suficiente tiempo para completarlo, muchos lamentan que solo haya 24 horas en un día. Pero hay personas que de alguna manera milagrosamente logran hacer frente a sus deberes, ayudar a los demás e incluso dejar tiempo para un buen descanso. De hecho, el secreto aquí es simple: dominan el sistema de gestión de delegación de autoridad.
Niveles de delegación
Para que la técnica funcione, todo debe hacerse gradualmente. Si saltas del principio “Yo decido todo yo mismo” al principio “Deja que otros decidan todo”, entonces las cosas pueden ir mucho peor. Este proceso tiene varios pasos intermedios.
Jürgen Apello, el autor del libro Gestión 3.0, propuso un método de delegación de autoridad, con la ayuda del cual dicha transición puede realizarse de manera bastante simple y sin dolor. Además, no existen inconvenientes ni para el líder ni para sus subordinados.
Según Jurgen Apello, existen 7 niveles de delegación de autoridad:
- Decir (ordenar). En este nivel de delegación de autoridad, el gerente, basado en su propia motivación, toma una decisión. Los subordinados deben llevarlo a cabo sin discusión.
- Vender (vender, explicar). Cimientos decisión explicó a los empleados. Además, es posible que incluso hagan preguntas sobre por qué se construirá el caso de esta manera. También se pueden escuchar las preocupaciones de los miembros del equipo. Sin embargo, la decisión no puede ser revocada. Este modelo de negocio ayuda a los empleados a comprender que su voz es importante y los motiva a seguir trabajando. Además, la gente aprende a entender lo que impulsa a las autoridades.
- Consultar (consultar). Este nivel de delegación de autoridad implica que, antes de tomar una decisión, el líder comparte sus propios pensamientos sobre este tema con los subordinados, les pide a las personas que expresen sus pensamientos. Tal comportamiento muestra a los empleados que su opinión es respetada, comienzan a sentirse involucrados en los asuntos de la empresa. En el futuro, el punto de vista de los empleados realmente se tiene en cuenta, pero en cualquier caso, la decisión se toma de forma independiente.
- De acuerdo (de acuerdo). El gerente organiza el proceso de discusión, durante el cual cada empleado expresa su posición. La decisión se toma en conjunto, pero bajo la guía del jefe, quien resume los resultados al final de la conversación.
- Aconsejar (recomendar). En este nivel de delegación de autoridad, se invita a los empleados a adoptar una resolución por su cuenta, pero se hacen recomendaciones por adelantado. El líder solo expresa sus pensamientos sobre este asunto, y el equipo decide todo.
- Indagar (averiguar). No hay consejos de la gerencia. Los miembros del equipo trabajan juntos para encontrar una solución y luego simplemente informarla.
- Delegado (delegado). La iniciativa está enteramente en manos de los empleados. Toman una decisión y luego la implementan. El jefe está tranquilamente ocupado con otros asuntos importantes.
Los niveles de delegación de autoridad por parte del jefe se construyen sobre el principio de incremento. Los empleados están cada vez más involucrados en el proceso de toma de decisiones y el control desde el exterior, por el contrario, es cada vez menor. Si el control se reduce gradualmente, al dejar la iniciativa en manos del equipo, puede sentirse más o menos cómodo. La confianza en que las decisiones que toman los empleados son correctas se ve reforzada por el hecho de que han recorrido un largo camino juntos desde el primer al séptimo nivel, y las personas han logrado aprender a ser independientes. Además, durante el tiempo de trabajo conjunto en esta dirección, los subordinados pudieron comprender qué espera exactamente el líder de ellos.
La gestión del movimiento a través de los niveles de delegación de autoridad se realiza más fácilmente utilizando un tablero de delegación dedicado. Para hacer esto, necesitas dibujar una tabla. Su primera columna enumera los problemas, los procesos comerciales o las funciones que requieren atención. Una línea: una tarea, la autoridad para resolver la que planea transferir. Las siete columnas restantes están reservadas para los niveles de delegación descritos anteriormente. En cada una de estas columnas, debe anotar cuál de los siete niveles está en este momento delegación de autoridad para cada proceso comercial específico, así como ingresar exactamente quién está involucrado en la resolución de la tarea.
A partir de una tabla normal, puede hacer algo como una matriz visual. Para ello, en la celda deseada (nivel de delegación + pregunta de trabajo), simplemente puede poner fotos de los empleados responsables del trabajo. El nivel de delegación de autoridad no será el mismo en todas partes, igualando en algún lugar "uno" y en algún lugar "siete". Dicho tablero se emite no solo para el jefe, sino también para el personal de la organización. A medida que aprende a delegar autoridad y los miembros del equipo están listos para Trabajo independiente el nivel de confianza en las personas también aumentará. Y esto significa que las fotos de los empleados responsables de un proceso comercial en particular se moverán gradualmente en la dirección del primer nivel al séptimo. Tales ejemplos ilustrativos siempre tienen un buen efecto en la motivación del personal, hacen que el proceso sea más manejable.
Cómo organizar una delegación de autoridad efectiva
El líder debe ser capaz de distribuir las tareas entre las que resuelve por sí mismo y las que encomienda a los subordinados. La delegación de autoridad implica establecer una meta específica para el gerente, así como también facultar a una persona con deberes y derechos para lograrla.
La delegación de autoridad no puede ser efectiva a menos que se observen los siguientes principios:
- rango de control;
- responsabilidad fija;
- correspondencia de deberes y derechos concedidos;
- transferencia de responsabilidad al nivel más bajo posible;
- informes de desviaciones.
Rango de control. El número de empleados que reportan directamente a un gerente debe ser óptimo. El siguiente gráfico muestra la definición del rango más favorable:
Si el jefe no tiene absolutamente ningún subordinado, entonces es demasiado caro. Cuando, por el contrario, el número de subordinados se sale de escala, entonces puede ser imposible comunicarse con el líder. En este caso, los costos de espera aumentan. El rango óptimo de control está determinado por los costos totales.
Responsabilidad fija. El gerente que delegó autoridad a cualquier empleado no está completamente relevado de la responsabilidad de resolver el problema. Ella está dividida en dos. Un miembro del equipo es responsable ante su supervisor, quien debe informar sobre el trabajo realizado a los empleados de mayor rango. Sólo la persona que antepuso tal o cual tarea al líder puede liberarlo de la responsabilidad.
Cumplimiento de derechos y obligaciones. Su escala debe ser proporcionada. Si una persona no tiene suficientes derechos para realizar sus deberes, simplemente no podrá realizar el trabajo que se le asignó.
Transferencia de la responsabilidad del trabajo al nivel más bajo posible de gestión. Si la tarea puede ser resuelta por subordinados, entonces es imperativo delegar autoridad en ellos y no hacer todo usted mismo. En su lugar, concéntrese en cuestiones más importantes.
Informe de variaciones. Si se han producido desviaciones en el trabajo, o recién están surgiendo, el empleado debe informarlo inmediatamente a sus superiores. No importa si es negativo o positivo.
El propósito de la delegación de autoridad es liberar a las autoridades de la rutina diaria, así como de muchas otras preocupaciones para administrar la empresa. Si la técnica funciona como debería, entonces el gerente no se distraerá con algunos problemas menores y coordinará cualquier acción, incluso las más insignificantes. Habrá muchas menos reuniones y el gerente podrá concentrarse en sus responsabilidades principales.
7 principios de la delegación hábil
Creación de un equipo.
Para que su negocio se desarrolle con éxito, necesita crear un buen equipo. Por supuesto, debe incluir verdaderos profesionales. Pero hay un punto igualmente importante: el ambiente dentro del equipo debe ser el más favorable.
Para que la delegación de autoridad no cause dificultades, es necesario:
- designar delegados responsables de determinadas áreas de la actividad de la empresa: financiera, comercial, de personal, etc.;
- encontrar personas ideológicamente motivadas, emprendedoras y creativas para estos puestos.
Estas personas pueden ser delegadas con poco o ningún riesgo. Su empresa no solo será exitosa, sino también, en cierto sentido, autodesarrollada.
Al seleccionar a los suplentes adecuados en quienes pretende delegar la autoridad gerencial, proceda de acuerdo con los principios que se describen a continuación. Tenga en cuenta que no se trata de contratar empleados ordinarios, sino de encontrar altos ejecutivos que supervisen ciertas áreas de actividad. Además, el jefe, que es totalmente responsable del trabajo del departamento, también debe tener los derechos apropiados. Si él puede despedir personalmente a los empleados y reclutar gente nueva, entonces, en caso de un desempeño insatisfactorio del departamento, no podrá echar toda la culpa a los subordinados.
Inmersión conjunta en el trabajo.
El candidato es seleccionado y asume el cargo. Pero todavía es demasiado pronto para delegar autoridad en él. Primero deben trabajar juntos, transferir sus conocimientos y habilidades a una persona. Puede tomar varios meses para que un diputado se ponga al día. La inmersión se puede realizar de la siguiente manera:
- Departamento financiero. Entregue los desarrollos prácticos preparados al diputado y comparta experiencia personal. Si tiene las habilidades para trabajar como director financiero, esto sin duda lo ayudará.
- servicio de TI El departamento financiero y el servicio de TI se pueden combinar sin problemas. Además, sólo beneficiará a la empresa. El hecho es que al compilar informes en el programa 1C, lejos de todos los financieros entienden de dónde provienen los datos. Los empleados saben cómo sucede todo, pero no son capaces de averiguar si todo es realmente así. Por lo tanto, se hace necesario realizar reuniones con el equipo y simular posibles indicadores financieros circunstancias. Tenemos que averiguar conjuntamente: los factores que interfieren en el cálculo correcto; factores que pueden trastornar fundamentalmente los cálculos del software. Una vez que los financiadores entiendan los principios del programa, ellos mismos podrán formular los requisitos para mantener documentos primarios. Excusas como "trabajamos con lo que emitió el programa, y si los datos son incorrectos, la gente de TI tiene la culpa" ya no funcionará. Los financieros deberán establecer el orden del sistema, y los especialistas del departamento de TI garantizarán su buen funcionamiento.
- Servicio de gestión de personal. Antes de delegar autoridad al jefe del servicio de administración de personal, explíquele sus requisitos para los empleados. Por ejemplo, en una persona, la honestidad y la apertura son importantes para ti. El diputado tendrá que transmitir esta información a los empleados. Si a alguien no le gustan tales condiciones, es mejor que renuncie.
Se debe seguir una política tan dura para evitar la situación típica de muchas empresas, cuando un nuevo director visita varias divisiones de la empresa y plantea sus demandas, pero tan pronto como se va, todo vuelve a la normalidad, porque no es para que los empleados disimulen debilidades durante la visita de las autoridades laborales especiales.
Para evitar que esto suceda, debe tratar de visitar las divisiones de la empresa con la mayor frecuencia posible, incluso a pesar de la abundancia de otras cosas importantes. Es necesario que durante los primeros meses los líderes y empleados de estas secciones se den cuenta de que el director no está aquí para buscar carencias y arreglar regaños, sino para ayudar. Si se hace bien, la gente dejará de desconfiar de tus visitas. Y, tal vez, incluso los esperarán, sabiendo que en caso de necesidad serán ayudados.
Sea como fuere, el flujo de trabajo se puede construir solo después de que esté completamente seguro de que su equipo está listo.
La capacidad de ver el objetivo principal.
Los suplentes que puedan ser delegados con seguridad deben ser minidirectores de sus servicios. Estas personas solo necesitan expresar los objetivos de la empresa e inmediatamente comenzarán a trabajar en la dirección correcta, dividiendo la tarea principal en sus elementos constitutivos. Los gerentes competentes deben asegurarse de que los empleados no digan: "Hice mi trabajo, el resto no es para mí". Cada uno de ellos debe ser un engranaje en un solo mecanismo, haciendo todo lo posible para que la empresa crezca y se desarrolle.
Se recomienda tener reuniones semanales con sus adjuntos. En estas reuniones, es necesario resumir los resultados de los últimos días y discutir planes para el futuro cercano. Si es necesario, es posible reunir a los diputados con más frecuencia, dos o tres veces por semana, pero es mejor no interferir en su trabajo, deben hacer frente a las tareas actuales por su cuenta.
Sé responsable del resultado, no de tu área de trabajo.
Hay diputados que creen que los problemas de la producción no les conciernen de ninguna manera, porque son exclusivamente oficinistas. No vale la pena delegar autoridad en tales personas, ya que su trabajo no es eficiente. Demos algunos ejemplos.
En una de las tiendas propiedad de la empresa, el aire acondicionado falló. Los visitantes están descontentos. Y aquí la culpa es del jefe del servicio operativo. Es su responsabilidad dejar en claro a los directores de los puntos de venta que en caso de tales problemas, deben contactarlo de inmediato para la resolución más rápida del problema. E incluso si en este momento un electricista a tiempo completo está de baja por enfermedad y el segundo está ocupado, el director del servicio operativo debe sacar al menos a un tercero del suelo, que arreglará el equipo.
Otra situación. La tienda no tiene un tipo específico de producto. La culpa aquí debe recaer en el departamento comercial. El motivo de la falta de bienes no es importante: lo vendieron, el automóvil se quedó atascado en la carretera, otra cosa. El personal del departamento de ventas debe resolver este problema de inmediato. Tal vez, se harán argumentos como: "¿Y si la mercancía no está dispuesta?", "¿No somos clarividentes para saber dónde está ahora el automóvil con los productos?" Los líderes en quienes ha delegado autoridad simplemente están obligados a trabajar con eficacia. Para evitar la situación descrita anteriormente, el responsable del departamento comercial necesita monitorizar diariamente en su monitor los datos de las cámaras de vídeo sobre el grado de llenado de las estanterías, y esto debe hacerse antes de las horas punta.
Los diputados necesitan saber una verdad simple: no deben informar sobre los problemas, deben resolverlos. Justificar tus propios fracasos es fácil, pero es demasiado caro. Cualquiera puede explicar el fallo, pero es necesario asegurarse de que estos fallos no existen en principio.
Explicar cómo priorizar
Tanto los empleados como los gerentes deben aprender una regla de memoria: el servicio al cliente es lo primero, todo lo demás puede esperar. Si necesitas solucionar un problema con un cliente, y para ello tienes que retrasar el salario de los empleados, que así sea. Tal regla no debe introducirse de inmediato, sino solo después de que comprenda: el equipo se ha formado y lo principal para su gente es trabajar por el bien de la empresa.
Muestre a sus subordinados que es un líder justo.
Al delegar autoridad a los empleados, debe demostrarles su imparcialidad. Lograr esto no es tan fácil como parece. Todo saldrá bien si sigues tres reglas:
- Para que una persona sienta una responsabilidad real y se esfuerce por resolver un problema, no se le debe confiar este último, sino confiar en él. Un empleado al que se le pide que resuelva un problema lo tratará como un deber desagradable. Hará el trabajo, pero no tan bien como podría haberlo hecho de otra manera.
- Debe ser alabado, no condenado. Todo el mundo tiene defectos, incluso los trabajadores más profesionales. Y se vuelven especialmente notables si una persona bebe, por ejemplo, en una fiesta corporativa. No debe recordar al empleado que "se distinguió" en el evento festivo por su excentricidad, es mejor elogiar a la persona por un trabajo decente. Este comportamiento tuyo permitirá que las personas sean quienes son, sin miedo a las críticas del exterior. Y será mucho más cómodo trabajar con ellos.
- Las personas necesitan ser escuchadas, incluso si no están de acuerdo contigo en algo. No hay líderes ideales, tarde o temprano todos cometemos errores. En cualquier caso, vale la pena escuchar la opinión de los empleados, especialmente cuando se trata de los matices del trabajo. Cuando se trata de la política de la empresa, sea firme y siempre manténgase firme. Las tácticas para lograr los objetivos se pueden coordinar, pero la estrategia debe ser la misma para todos.
Contabilidad y control.
En el presupuesto anual de cada empresa se establecen indicadores que se deben cumplir al final del período indicado. Además, puede haber muchas formas de lograrlo, y este hecho brinda muchas oportunidades para el desarrollo.
Delegación de autoridad y responsabilidad son conceptos diferentes
La responsabilidad del empleado recae solo por las tareas que realiza personalmente, y no por las asignadas a sus colegas. Un especialista que trabaja en un taller no tiene ninguna responsabilidad por las actividades del maestro en otro, especialmente porque nunca se han cruzado en el trabajo e incluso no se conocen. ¿O cómo puede un subordinado ser responsable de las decisiones de los superiores en el caso de que no tuviera influencia sobre ellos?
A muchos gerentes les gusta proclamar su responsabilidad personal por cada persona que trabaja en la empresa, por sus errores y fallas. Todo esto no tiene nada que ver con la realidad. Los llamados a ser responsables de una causa común también suenan, por decirlo suavemente, poco sinceros.
De hecho, casi ningún gerente está listo para asumir la responsabilidad de todo lo que sucede en la empresa. Sí, eso sería irrazonable. El director y sus adjuntos no pueden influir absolutamente en cada proceso de producción y cada decisión, su área de responsabilidad no lo cubre todo. Los gerentes delegan autoridad a sus subordinados, mientras ellos mismos controlan el progreso del trabajo. La responsabilidad del resultado, así como de su ausencia, recae en la persona a quien se le encomienda este trabajo.
La imposibilidad de la responsabilidad absoluta está bien ilustrada por el siguiente ejemplo. El capataz de una empresa quemó accidentalmente varios transformadores caros, lo que causó a la empresa una pérdida de un millón de rublos. Si le pide al gerente de la planta que pague dinero por los daños causados por esta persona, ¿qué cree que escuchará como respuesta? Derecha: “¿Y dónde estoy yo?”
El principio de responsabilidad común no tiene nada que ver con el sentido común. Si sigue tales normas, puede llegar al punto del absurdo. ¿Cómo, por ejemplo, el jefe de una gran corporación puede ser personalmente responsable de las acciones de cada empleado de un ejército de miles de empleados contratados?
De esto podemos concluir que existe una gran diferencia entre la delegación de autoridad real y la imaginaria. Bajo el presente, el jefe solo tiene la culpa si su subordinado cometió un error debido a una mala gestión.
Solo puede ser responsable de aquellas cosas en las que puede influir haciendo algo o, por el contrario, manteniéndose alejado.
Hay dos tipos de responsabilidad: por las acciones y por el liderazgo. En el primer caso, la responsabilidad recae en el empleado en quien se delega la autoridad. Dentro de estos poderes, una persona es responsable de sus acciones o falta de ellas.
La demanda de liderazgo de calidad proviene del jefe. El gerente también puede ser considerado responsable por los errores de los subordinados, pero solo en situaciones estrictamente definidas:
- contrataron especialistas que no tenían las competencias profesionales adecuadas para el puesto;
- el trabajo fue encomendado a una persona incompetente;
- la información sobre los deberes del empleado fue incorrecta o no se le dio en su totalidad: no se le dijo a la persona lo que debería saber para resolver las tareas que se le asignaron;
- el empleado no fue informado sobre los límites de su autoridad, las metas y objetivos no fueron formulados claramente;
- el trabajo de los subordinados no estaba debidamente coordinado;
- los controles aleatorios claramente no eran suficientes, los resultados del trabajo de los empleados estaban mal controlados en términos de gestión y profesionales;
- sobre la base de los resultados de las auditorías, no se extrajeron las conclusiones necesarias;
- no hubo discusiones con los empleados sobre los resultados del control.
En cuanto a los mandos intermedios (por ejemplo, jefes de departamento), son responsables tanto del liderazgo como de la acción. La responsabilidad por las acciones se vuelve menor cuanto más alta es la posición que ocupa una persona. Pero al mismo tiempo, su responsabilidad de liderazgo está creciendo. Este principio también funciona en la dirección opuesta: los gerentes de nivel inferior son menos responsables de dirigir a los subordinados, pero más de sus acciones.
Problemas de delegación de autoridad
Para muchos gerentes, el trabajo de gestión se vuelve bastante difícil y requiere mucho tiempo y esfuerzo. Si el jefe experimenta dificultades para delegar autoridad, esto es claramente visible desde el exterior. Por ejemplo, durante la jornada laboral, una persona resuelve una gran cantidad de una gran variedad de tareas, literalmente siendo despedazada. En general, la cabeza de tal gerente no es importante. Simplemente no hace frente a su trabajo o lo realiza en detrimento de los intereses de la formación avanzada. Además, su salud se resiente y la familia queda sin la debida atención.
Los problemas con la delegación de autoridad surgen por varias razones. Esto puede ser una falta de voluntad psicológica para compartir sus funciones con los subordinados, un sistema de gestión mal organizado en la empresa (por ejemplo, en el trabajo de oficina), un control mal establecido sobre el trabajo de aquellos empleados a quienes se les han delegado poderes. Vale la pena considerar con más detalle algunas de las causas de tales problemas.
Algunos gerentes simplemente son incapaces de aceptar el hecho de que algo puede estar sucediendo en la organización que ellos no conocen. Este estado de cosas es percibido por estas personas como un golpe a su autoridad, y reaccionan ante estas situaciones con bastante dolor. Preguntas "¿Por qué no estoy al tanto?", "¿Cómo podría hacerse esto sin consultarme?" atormentar constantemente a tales líderes. Por supuesto, tal actitud psicológica de las autoridades no puede dejar de afectar a los subordinados: las personas carecen de iniciativa, tratan de reducir sus obligaciones al mínimo y, al menor pretexto, corren a pedir consejo al líder.
La estructura de la actividad empresarial actual no implica un amplio desarrollo del sistema de delegación de autoridad. Las nueve décimas partes de todos los datos utilizados en el funcionamiento del aparato se transmiten a través de las autoridades en forma de documentos. Y los líderes consideran la mayor parte de ellos dos veces: la primera vez, cuando llegan los papeles, la segunda, cuando se firman y envían. En muchas organizaciones, no existe certeza sobre el derecho a firmar. Y esto complica mucho la implementación y operación del sistema de delegación de autoridad. Por ley, el jefe debe firmar no tantos papeles, sino solo el 15% del flujo total de documentos. Son toda clase de órdenes e informes, instrucciones y planos, ciertos tipos actos y contratos, recomendaciones, etc. En realidad, el 80, el 90 o incluso el 100% de la documentación saliente e interna está en el escritorio de las autoridades. Y lleva un tiempo increíblemente largo leerlo todo, revisarlo y pensarlo.
Como se mencionó anteriormente, una de las causas de los problemas en el proceso de delegación de autoridad es el deseo de las autoridades de estar siempre al tanto de lo que sucede. Además, el deseo es a menudo completamente irrazonable.
Otra razón de las dificultades en la delegación de autoridad es la intención del líder de reservarse el derecho de tomar absolutamente todas las decisiones. Este estado de cosas, en opinión del jefe, lo protegerá de posibles errores de sus subordinados. Pero tales aspiraciones no son en absoluto una preocupación por una mejora real en la calidad de las soluciones.
La tercera causa de complejidad es la moda actual de la congestión. Muchos gerentes son muy conscientes de que la mayoría de los problemas menores pueden ser resueltos por sus subordinados, pero mirar desde afuera como una persona inmensamente ocupada ya se ha convertido en una costumbre que no debe romperse.
A menudo, la delegación de autoridad no puede funcionar en todo su potencial debido a una organización incorrecta del flujo de trabajo. Muchos jefes asignan tareas a los subordinados en palabras o las registran en un diario en papel. Como resultado, hacer un seguimiento de quién es el responsable del trabajo, así como en qué etapa se encuentra, se vuelve muy difícil. Pero incluso si el sistema de delegación de autoridad está organizado correctamente, debe asegurarse de que cada empleado pueda ver la distribución de las tareas actuales y las etapas de su implementación.
Además, mucho depende de la certificación anual. Muchos se refieren a este procedimiento con cierto desdén, pero en vano. Con la ayuda de la certificación, puede identificar el potencial de los empleados, evaluar cualidades personales personas, averiguar sus aspiraciones, determinar el grupo de responsabilidad. Realizando regularmente dicho procedimiento, puede deshacerse del lastre y reclutar nuevo personal. La idea principal es comprender qué tipo de trabajo puede manejar mejor este o aquel empleado.
Al realizar la prueba, debe prestar atención al factor psicológico. Las personas en la misma posición pueden ser muy diferentes en sus cualidades internas. Algunos tienen una alta resistencia al estrés y son capaces de trabajar en caso de fuerza mayor. Otros se pierden en la moda de la falta de tiempo, pero no le temen a la rutina ni al papeleo, son atentos a los detalles e increíblemente diligentes.
Una de las ventajas de la delegación de autoridad es que en lugar de recompensas materiales en forma de bonificaciones y Buen trabajo los empleados pueden estar motivados por la posibilidad de crecimiento profesional. La perspectiva del desarrollo también juega un papel importante. Cuando entreviste a candidatos para un puesto, tenga siempre en cuenta este punto. La práctica ha demostrado que muchos empleados se van a la competencia porque están aburridos con el mismo tipo de tareas y no hay oportunidad de hacer una carrera.
El objetivo principal de la delegación de autoridad es aumentar la eficiencia del trabajo de las personas, así como su motivación. Pero hay ciertas dificultades en el camino para lograr este objetivo. Por ejemplo, es difícil lograr los objetivos establecidos si ha evaluado incorrectamente el nivel de un empleado, no cree en su responsabilidad y calificaciones. Incluso el temor de crear competidores con sus propias manos que puedan reclamar su lugar puede impedirle disfrutar de los frutos del sistema de delegación de autoridad.
Otro posible obstáculo es la falta de preparación para un alto grado de responsabilidad. Después de todo, si se cometen errores graves en el trabajo, la culpa principal recaerá en el líder, mientras que el ejecutante ordinario se librará solo con una reprimenda o una multa. Los altos directivos siempre entienden cómo una empresa puede hacer frente a este o aquel fracaso en el trabajo.
Tienes que elegir qué es más importante: el riesgo personal o la prosperidad de la empresa. Pero debe quedar claro para un buen líder: una organización competente de un sistema de delegación de autoridad, desde establecer una tarea para los empleados hasta desarrollar los detalles más pequeños para resolverla, es una especie de tarjeta de visita de un gerente experimentado. Un líder serio, a diferencia del especialista promedio, puede configurar un proceso prácticamente desde cero y lograr los resultados deseados como resultado, por lo que recibe un salario adecuado.
Delegación es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Es el medio por el cual la administración asigna innumerables tareas a los empleados. Si la tarea no se delega a otra persona, el líder se verá obligado a realizarla él mismo. La esencia de la gestión es la capacidad de hacer que otros hagan el trabajo. El concepto de responsabilidad está estrechamente relacionado con el concepto de delegación.
Responsabilidad es una obligación cumplir con las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. Se espera que un individuo cumpla con los requisitos específicos del trabajo cuando se encuentra en un puesto en particular. Responsabilidad significa que el empleado es responsable de los resultados de la tarea ante quienes le delegan la autoridad. La persona a la que se le da la responsabilidad de la realización de una tarea sigue siendo responsable de la finalización satisfactoria del trabajo, incluso sin realizar este trabajo personalmente.
Potestades- representan un derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega a un puesto, no a un individuo. Los subordinados tienen derecho a rechazar las demandas del jefe.
Conceptos básicos de delegación de autoridad en la gestión. En la teoría de la gestión existen 2 conceptos: 1) clásico, según ella, los poderes se redistribuyen de Niveles más altos jerarquía hasta lo más bajo. Este proceso se puede rastrear dentro de about-va como un todo. En relación con el órgano de gobierno, este proceso se ve así: (de arriba hacia abajo) Constitución y leyes, institución economía de mercado, Capital social y accionistas, junta directiva, altos directivos, mandos medios, mandos inferiores, trabajadores ordinarios. 2) el concepto de aceptación de autoridad: un subordinado siempre puede rechazar las tareas que se le delegan. En este caso, la acción es clásica. el esquema se rompe, por tanto, desde el punto de vista. el concepto de tomar autoridad en el proceso de delegación es importante Comentario, es decir. hacerse cargo de las tareas que le delegaban los esclavos. Ambos conceptos, a pesar de las diferencias, son iguales en lo siguiente: 1) los poderes siempre son limitados, por lo que en la teoría de mened hay un concepto como límite de poderes, es decir, sus limitaciones de un modo u otro. 2) dentro de la organizacion, las facultades son limitadas: estructura organizativa, normas de procedimiento, descripciones de puestos.
Las personas que se excedieran de los límites de las atribuciones de los cargos en ellos delegados podrán ser responsabilizadas por ello. El límite de autoridad se expande a medida que uno sube en la jerarquía del órgano, pero incluso los gerentes de alto nivel tienen una autoridad limitada.
Poderes - es lo que un compañero de trabajo tiene derecho a hacer en el marco de su cargo. Energía- eso es lo que realmente puede hacer.
Tipos de autoridad: 1)Potencias de línea- Son poderes que se transfieren directamente del jefe al subordinado. Es la autoridad lineal la que otorga al gerente la autoridad legal para dirigir a sus subordinados para lograr sus objetivos. Un líder con autoridad lineal tiene derecho a tomar ciertas decisiones y actuar sin el consentimiento de otros líderes dentro de los límites establecidos por la organización, la ley y las costumbres. El proceso de creación de una jerarquía se llama proceso escalar. Como resultado, se forma una cadena de mandos, que se llama circuito escalar. Una cadena de mando creada por delegación de autoridad es rasgo todas excepto las organizaciones más pequeñas. Delegación de L.P. y la cadena de mando esta sonando papel clave en el proceso de coordinar las actividades de la organización. EN organizaciones modernas hay una tendencia y aumentaron las normas de controlabilidad. Esto se explica por el desarrollo y aumento del grado de autonomía de los empleados.
2) autoridad del personal: se crean especiales. sede (aparato administrativo). Tipos de administrador. aparato: a) aparato consultivo - asesorar en el campo del derecho, las últimas tecnologías, b) aparatos de vigilancia: relaciones públicas, mercado. departamento, c) aparato personal (secretaria, chofer). Los principales tipos de poderes del personal incluyen:
poderes consultivos, cuando la autoridad se reduce a asesorar, se supone que la gerencia de línea buscará asesoramiento cuando se requiera el conocimiento del aparato asesor. Sin embargo, los gerentes de línea no están obligados a seguir las recomendaciones. El aparato asesor debe tomarse el tiempo para convencer al gerente del valor de sus servicios y propuestas. La aprobación obligatoria ocurre en circunstancias en las que la gerencia de línea debe discutir la situación relevante con la sede antes de tomar medidas o presentar una propuesta a la alta gerencia. Un ejemplo es la participación del aparato en la investigación de mercado. En muchas organizaciones, los departamentos de marketing y fabricación deben tener una evaluación del lanzamiento de un nuevo producto propuesto del aparato de investigación de mercados.La política de la empresa requiere esta evaluación antes de que la alta dirección considere un nuevo producto.
Poderes paralelos. El objetivo es establecer un sistema de control para equilibrar la potencia y evitar errores graves. El proxy paralelo es ampliamente utilizado en organizaciones gubernamentales. No. Antes de que la Cámara Suprema de la Federación Rusa emita una ley, debe ser aprobada por la cámara baja. En muchos poderes, P.P. para controlar los gastos financieros.
poderes funcionales. Aparato con F.P. puede tanto proponer como consolidar algunas acciones en el ámbito de su competencia. Así, los poderes lineales del líder se realizan a través del aparato, dándole el derecho de actuar en ciertos asuntos. Gracias a F. P. la uniformidad se logra en diferencias tales como métodos contables, relaciones laborales, control de empleo.
En la teoría de los hombres-que vyd-yut 2 principales. principio de distribución de poderes: 1.unidad de comando este concepto de una cadena de mando formal fue iniciado por los judíos. De acuerdo con el principio de unidad de mando, un empleado debe recibir autoridad de un solo jefe y responder solo ante él. En organizaciones con este principio, todas las comunicaciones formales se enrutan a lo largo de la cadena de mando. Una persona que tiene un problema no puede postularse sobre la cabeza de su jefe a un líder de mayor rango. Además, un líder de alto rango no puede dar una orden a un empleado de nivel inferior sin pasar por alto a los líderes. niveles intermedios. 2. Límite de controlabilidad. Aquellas. el número de empleados que reportan a este responsable se establece mediante delegación lineal de facultades.
¿Qué es la delegación?
La delegación es un tipo de organización del trabajo en la que el gerente distribuye varias tareas entre los subordinados. En pocas palabras, la delegación es la transferencia a un empleado de una tarea o acción que debe realizar dentro de su autoridad, la transferencia de una tarea o un conjunto de tareas de una persona a otra, mientras que, con su consentimiento, realiza y logra un resultado. . este es uno de cualidades importantes gerente efectivo. Los delegadores (aquellos que delegan) pueden organizar el flujo de trabajo y planificar tareas para que los objetivos establecidos se logren de la manera más rápida y eficiente.
Transferimos la responsabilidad no solo por completar la tarea, sino también por el hecho de que se hará de acuerdo con nuestras reglas y normas.
En la vida y en el trabajo, constantemente delegamos, es decir, transferimos ciertas asignaciones, así que hagámoslo de la manera más correcta.
Cuales son los beneficios
La delegación puede tener efectos a corto plazo y a largo plazo. Por ejemplo, podemos reducir la carga de trabajo y el estrés asociado al subcontratar tareas a personas que estén lo suficientemente calificadas para completarlas. Esto aumentará la cantidad de tiempo que podemos dedicar a proyectos que realmente requieren nuestra participación directa, tareas de nivel organizacional como la planificación y creación de políticas corporativas. Aquí hay una serie de beneficios que reciben varios participantes en este proceso.
Para nosotros, esto es un aumento en el nivel de comunicación y confianza entre nosotros y nuestro personal. Ayuda a conseguir objetivos si se requiere trabajar en grupo o en equipo.
Para nuestro personal, ayuda a desarrollar habilidades nuevas y existentes. Potencia el sentimiento de cohesión del equipo o grupo en la consecución conjunta del objetivo.
Para nuestra organización, esto ayuda a reducir el costo de varios recursos, ya que distribuimos las tareas correctamente. Aumenta la eficiencia a través del ahorro de costes.
Muchos líderes, organizadores y simplemente gerentes son reacios a delegar por temor a perder el control sobre el proyecto y el personal, o ceder el derecho a la responsabilidad. Y les parece que ellos mismos realizan las tareas de manera más eficiente. Pensemos, ¿y si estos temores no están justificados? ¿Y si es la influencia de los estereotipos?
¡Y así lo decidimos! Veamos por dónde podemos empezar.
Qué y cuándo delegar
Hay trabajo que se puede pasar a otros. Y hay tareas que siempre has realizado tú mismo y que te dan placer, no quieres compartirlas con otra persona. Puede ser análisis presupuestario, organización o gestión. Algunas tareas se pueden completar después del entrenamiento. Esto brindará una oportunidad para el desarrollo de nuevas habilidades y aumentará el número de personas que pueden hacer frente a tareas complejas. De lo contrario, puede compartir la medida de responsabilidad. Por ejemplo, en lugar de escribir todo el informe usted mismo, puede identificar los problemas clave con uno de los empleados y luego usar su versión de las diversas partes del informe.
No todas las tareas se pueden delegar. Siempre debe ser responsable de:
* control y supervisión del trabajo de los empleados;
* negociaciones clave o complejas con clientes;
* trabajos que requieren una variedad de habilidades que solo usted posee.
Los beneficios de la delegación competente de autoridad parecen ser obvios. Averigüemos cómo y cuándo transferir tareas. Por ejemplo:
* Cuando el trabajo lo pueda realizar un empleado con un salario inferior al suyo.
Al hacer su trabajo por su salario, el empleado ahorra dinero a la empresa. Y si lo hace con la suficiente competencia, entonces el tamaño del beneficio económico puede superar la diferencia de salarios, y mucho más. La empresa recibe más utilidades, de lo cual es posible e incluso necesario destinar un bono para incentivar a un empleado para que siga trabajando con la misma calidad. O aumente su salario, y sentirá los resultados reales de su trabajo.
* Le falta el conocimiento y la experiencia para realizar una tarea calificada.
Esta es una situación normal de trabajo. No puedes saberlo todo, e incluso lo que sueles hacer, lo sabes hacer de otra manera. No tenga miedo de admitir el hecho de que sus subordinados cumplirán con algunas de sus funciones tan bien o incluso mejor que usted. Esto es normal y no hay nada de qué avergonzarse. Así que siéntete libre de entregarle al subordinado la parte del trabajo que él hará mejor. Junto con los poderes. Y no hay necesidad de estar celoso, después de todo, ya hemos reconocido que nuestro empleado se ocupará de este asunto mejor que nosotros.
* Las tareas realizadas pueden contribuir al crecimiento profesional de un empleado.
Delega tareas a alguien que, en su opinión, mejorará sus habilidades como resultado de la implementación. En general, bajo la apariencia de una asignación de trabajo, un empleado recibe algo así como una pasantía. La mejor solución para el caso en el que desea traer un asistente del entorno del equipo. Con la posible perspectiva de nombrarlo como su adjunto o jefe de un nuevo departamento de la empresa. Es en este caso que lo ideal sería empezar por delegar en él una serie de facultades para la gestión de este departamento, ampliándolas progresivamente en toda su extensión. Y como resultado, obtenemos un gerente competente y experimentado que ha crecido bajo su estricta guía y conoce todo el proceso desde adentro.
Elegir el empleado adecuado para delegar
En primer lugar, debe evaluar las fortalezas y debilidades tanto propias como del personal y determinar claramente lo que este o aquel empleado puede y no puede hacer. No creas que las habilidades se pueden adaptar a cualquier situación. Por ejemplo, un gran vendedor telefónico podría perder en una negociación cara a cara. No tenga miedo de utilizar las habilidades de varias personas. Por ejemplo, alguien podría escribir el texto de un nuevo folleto y luego entregárselo a otra persona para el diseño gráfico y la ejecución final. Asigne tareas a sus subordinados que puedan poner a prueba sus habilidades y desbloquear nuevas habilidades en ellos.
En segundo lugar, si es necesario, busque recursos fuera de su empresa, quizás su personal no tenga personas con las habilidades adecuadas o haya agotado sus recursos. Busca fuera de tu empresa, entre compañeros de otros departamentos, oferta para devolver el servicio.
A veces, necesita utilizar la ayuda de consultores o empleados temporales si:
* realizar una tarea especial;
* necesidad evaluación independiente;
* Ahorre tiempo y dinero para otro trabajo.
Antes de contratar a un consultor externo, recopile comentarios sobre su trabajo y escriba una propuesta explicando lo que necesita. No olvide que debe controlar el trabajo que realizarán estas personas.
Concierta una reunión cara a cara con la persona a la que le vas a encomendar la tarea.
La colaboración es un punto importante en la delegación. Por lo tanto, debe reunirse en persona.
Prepárese bien para la discusión y resumen Preguntas clave. Puede hacerlo usted mismo o preguntarle a uno de los empleados al respecto:
* explicar claramente las tareas, proyecto o función;
* definir el propósito de la tarea y cómo encaja en el panorama general;
* definir la responsabilidad del empleado;
* determinar quién más estará involucrado en la tarea y describir sus roles;
* determinar el tiempo real de la tarea;
* proporcionar información que pueda ser necesaria;
* especificar estándares de desempeño, marco para el éxito y nivel de responsabilidad;
* explicar al empleado que el desempeño de la tarea debe cumplir con las normas establecidas;
* identificar los recursos que se pueden utilizar;
* si es necesario, contratar personal adicional;
* Averigüe del empleado qué ayuda puede necesitar para completar la tarea;
* si un empleado necesita desarrollar nuevas habilidades, acordar un plan de capacitación;
* Determine el nivel de autoridad que delegará.
¿Qué debes conservar?
Entre la gran cantidad de tareas y responsabilidades laborales que pueden y deben delegarse a los subordinados, hay varias que pueden ser perjudiciales si se delegan. A menudo, estas son las responsabilidades que más desea transferir. Esto es exactamente lo que no debes hacer. Veamos algunos de ellos.
Planificación maestra Independientemente de si se está a cargo de un departamento o de toda una empresa, la elaboración de un plan puede realizarse de manera colegiada, pero su aprobación solo puede ser autoritaria. De hecho, en general, de acuerdo con este plan, nadie, excepto usted personalmente, debe responder.
Selección de un equipo de ejecutantes y evaluación de los miembros del equipo Los asuntos de personal son prerrogativa del líder. En esta área, los subordinados solo pueden tener un voto consultivo. Después de todo, la contratación y el despido deben ser realizados únicamente por el jefe de la unidad, dotado de tal derecho en virtud del Código del Trabajo. Y esto, notamos, es correcto.
La evaluación de los miembros del equipo se basa en una combinación de las capacidades potenciales del ejecutante y los límites de su incentivo para realizar las funciones delegadas. Traemos a su atención una forma simple de evaluar según dos criterios principales: el potencial y la motivación de un empleado (Fig. 1).
Control sobre el trabajo del equipo. ¿Quién, si no usted, puede evaluar personalmente y en su totalidad el proceso de trabajo y sus resultados? Naturalmente, si la responsabilidad principal recae en usted, entonces tiene el control. Pero los métodos que elija para esto es asunto suyo. Una pequeña nota: no vayas demasiado lejos en el tema del control. De lo contrario, se sorprenderá al descubrir que el tiempo liberado por la delegación se dedica a realizar un seguimiento de la implementación de las responsabilidades delegadas.
Sistema de incentivos para los miembros del equipo, es decir, proporcionar de antemano un juego de palitos y pan de jengibre, que se distribuirán en el proceso de trabajo según sea necesario. Por ejemplo, vale la pena considerar las características personales de cada subordinado. Para alguien, una mirada estricta es suficiente para dejar de perder el tiempo, y para alguien, lavarse por completo puede no ayudar. En tales casos, debe castigar el rublo, como dicen. Y es lo mismo con las recompensas. Recuerda: con cualquier opción, la distribución de palitos y pan de especias es solo tu negocio.
Cuando la delegación se hace mal
* Caja Correo electrónico siempre abarrotado.
* Te quedas después del trabajo para completar tareas que crees que solo tú puedes manejar.
* A menudo se distrae con solicitudes para explicar ciertos temas.
* Predices el resultado del trabajo de los empleados y rehaces para ellos el resultado que no te satisface.
* A menudo interfiere con las tareas que ha delegado.
* Baja moral del equipo y alta rotación de personal.
* Tu personal no quiere responsabilizarse de las tareas que distribuyes, es decir, delegas.
Empecemos a superar nuestros obstáculos.
Existe tal cosa como la delegación inversa. Esto sucede si la persona a la que le asignaste la tarea no lo hace bien y te la devuelve o espera a que tú resuelvas el problema o tomes una decisión. Sin embargo, resista la tentación de asumir la tarea de delegar en usted mismo. Tiene una buena oportunidad de ganarse la confianza de un empleado si:
* expresar una actitud positiva ante el hecho de que ya se ha hecho mucho;
* ayudar a comprender la situación y sus segmentos;
* dejar claro al empleado que tiene mucha fuerza para tomar decisiones;
* apoyarlo en la toma de una decisión;
* ayuda en el aprendizaje para dominar nuevas habilidades.
Si su empleado está experimentando dificultades en el proceso de completar la tarea, no lo castigue ni se aleje de él y sus problemas, discuta la situación con él, anímelo activamente a encontrar sus propias formas de superarlos, apoye los pasos que tiene esbozado. Que sienta cómo logra el resultado. No rehaga una tarea que ha sido delegada si no cumple con sus expectativas. Indique a los subordinados con qué y por qué no está satisfecho, pídales que vuelvan a trabajar en la tarea.
Si comprende que la tarea aún no depende de esta persona y, al mismo tiempo, la no intervención está plagada de riesgos graves, confíe la tarea a un empleado con más experiencia. En cualquier caso, no debe tomar el caso usted mismo.
Después de completar la tarea, siempre resuma los resultados. Realice una evaluación con un subordinado:
* Pregunte cómo y qué le dio el proceso de delegación.
* Reconocer su éxito, elogio por el trabajo realizado.
* Comparar los resultados obtenidos con los estándares previamente establecidos.
* Evite críticas y acusaciones, discuta qué enmiendas serán necesarias en el futuro.
Discutir un plan de seguimiento para un mayor desarrollo profesional del empleado. El subordinado debe sentir que su trabajo ha sido reconocido, no solo por usted, sino también por los clientes.
A continuación se presenta una pequeña tabla que de forma sencilla refleja las cualidades negativas y positivas de un responsable o gerente que inciden en la delegación de autoridad (tabla 1).
Habilidades de liderazgo bajas | Altas habilidades de liderazgo |
No tener en cuenta lo que subyace en el comportamiento de los subordinados. | Asegúrese de tener en cuenta los fundamentos psicológicos del comportamiento de los subordinados. |
Evita acciones relacionadas con el castigo. | Si es necesario, castiga e impone disciplina. |
Sigue un estilo de liderazgo obsoleto | Adapta las habilidades de liderazgo a las reglas modernas de la sociedad. |
No tiene idea de las reglas y mecanismos para ejercer un rol de liderazgo | Entiende qué y cómo afecta su desempeño de un rol de liderazgo. |
Piensa que relacion normal con subordinados es innecesario | Desarrolla relaciones positivas con los subordinados. |
No busca claridad | Establece metas claras |
Deja el trabajo de los subordinados al azar. | Analiza y corrige constantemente el trabajo de los subordinados. |
Tolera la mediocridad | Fomenta los mejores ejemplos. |
Enfoques insuficientemente sistemáticos para el análisis del trabajo. | Enfoque sistemático para el análisis del trabajo. |
Con miedo y poca delegación | Confiado, delega competentemente la autoridad |
Descuida la oportunidad de elogiar el trabajo de los empleados. | Siempre que sea posible, celebra incluso los éxitos más pequeños de los empleados. |
A menudo no puede manejar tiros difíciles | Establece relaciones aceptables con empleados difíciles. |
No protege a su equipo. | Protege a su equipo si surge una amenaza. |
Tolera la entrada de trabajo pobre | Busca formas de maximizar la contribución de los empleados |
Incapaz de establecer, comprender y comunicar criterios de éxito a los subordinados | Establece, comprende y comunica claramente los criterios de éxito a los subordinados |
Todo saldrá bien si…
Inmediatamente después de la decisión sobre la selección de empleados y la transferencia de autoridad, se inicia el proceso de delegación con el otorgamiento simultáneo de derechos. Los gerentes deben indicar claramente los resultados que esperan de los subordinados autorizados y definir claramente las condiciones y reglas bajo las cuales se debe realizar la tarea. Haremos que este proceso sea más efectivo si tenemos en cuenta los siguientes matices:
1. Los gerentes deben indicar claramente los resultados que esperan de un subordinado facultado. Una comprensión clara de lo que se quiere lograr y por qué es importante es una condición previa necesaria para la delegación con empoderamiento simultáneo. Es imposible estudiar, trabajar o realizar otras acciones hasta que somos conscientes de las metas, causas y consecuencias de nuestras actividades. Para asegurarse de que el resultado esperado no contradiga los deseos de otros empleados, debe asociarse con los beneficios personales de los empleados y la misión de la empresa, centrándose en el significado y la importancia de la tarea. Además de los resultados finales deseados, el gerente debe definir las condiciones bajo las cuales se debe realizar la tarea. Después de todo, cualquier empresa tiene reglas, procedimientos y recursos. Siempre hay ciertos límites que limitan las capacidades del ejecutante. Esto es lo que debe explicarse al delegar autoridad.
Además, el gerente debe establecer plazos específicos y un cronograma de informes estricto. ¿Cómo y cuándo debe completarse la tarea, quién es responsable de los resultados y acepta los informes? Ningún otro error en la devolución puede causar más problemas que un malentendido de este marco. Hay al menos cinco niveles diferentes de iniciativa. El líder debe entender claramente qué y qué nivel de iniciativa espera de sus subordinados.
2. Invitar al empleado a participar en la consideración del tema de delegación de autoridad. A menudo, los gerentes no pueden dar a los subordinados opciones completas, pero pueden permitirles decidir cuándo se puede completar una tarea, qué nivel de responsabilidad y cuándo comenzar la ejecución, cómo hacerlo, qué recursos conectar. Me gustaría señalar que todos estos puntos ampliarán la esfera de influencia de los trabajadores.
3. Es necesario crear las condiciones más completas para el empleado y no solo darle la oportunidad de recibir toda la información que necesita sobre la tarea, sino también permitirle expresar libremente sus pensamientos sobre el trabajo en sí. Esperar a que los subordinados respondan las preguntas puede conducir a una dependencia excesiva. Sin embargo, la disponibilidad de un gestor con el que poder intercambiar opiniones y consultar en cualquier momento ayuda a fortalecer las relaciones profesionales de confianza.
4. Para que los empleados tengan éxito, deben estar facultados para llevar a cabo la tarea delegada. El líder no debe dar a los subordinados derechos excesivos, es decir, darles poder y libertad excesivos, información y recursos. Tal discrepancia conduce a una disminución en el nivel de responsabilidad y abuso de autoridad. El líder puede obligar a los subordinados con responsabilidad primaria, es decir, por resultados temporales.
5. Realizar la tarea dentro de la existente estructura organizativa. También un principio importante de la delegación con concesión simultánea de derechos es la transferencia de autoridad al nivel organizativo más bajo en el que se puede realizar la tarea. Para resolver el problema debe involucrar a las personas directamente involucradas en el trabajo. Dichos empleados, por regla general, tienen la información más precisa y completa sobre el tema. Esto conducirá a una reducción en los costos laborales y los costos asociados con la recopilación de información. A su vez, mientras los gerentes ven el problema en un espectro más amplio, los empleados de nivel inferior tienen el conocimiento específico necesario para resolver muchos problemas.
6. Al delegar autoridad a los subordinados, los gerentes deben garantizar todo tipo de apoyo. Para hacer esto, necesitan hablar con varios mensajes y explicar lo que esperan de los subordinados. También deben proporcionar continuamente a los empleados la información y los recursos que necesitan para realizar la tarea en cuestión. Es necesario asegurarse de que los subordinados tengan acceso a informes, datos de clientes, artículos, boletines de noticias relacionados con la tarea en cuestión. Tal apoyo no solo contribuye a la finalización de la tarea, sino que también indica el interés de la gerencia en el trabajo y su preocupación por los subordinados. El líder debe enseñar a los subordinados a obtener de forma independiente la información y los recursos necesarios, ya que es poco probable que él solo pueda proporcionarles todo lo que necesitan.
7. Prestar atención a la responsabilidad por los resultados del trabajo realizado. Después de la delegación de autoridad, el gerente debe ceder un estrecho control sobre el proceso de realización de tareas por parte de los empleados. Debe recordarse que objetivo principal la delegación será una solución exitosa al problema, y no la encarnación de los métodos de trabajo favoritos del gerente. Deben considerarse inaceptables las acciones que atenten contra los intereses de otros subordinados o contradigan las normas adoptadas por la empresa.
8. El gerente está obligado a prestar especial atención a los resultados del trabajo, y no a cómo lo realizó el empleado. Es necesario establecer claramente cuáles son los requisitos para el resultado. Sin definir estos parámetros, es difícil que un líder ejerza control sobre las acciones de un subordinado.
9. La transferencia (también conocida como delegación) de autoridad debe llevarse a cabo secuencialmente. El gerente necesita tomar decisiones sobre la delegación por adelantado. Si tiene suficiente tiempo, realiza de forma independiente el trabajo que puede y debe transferirse. Debe recordarse que tanto las tareas agradables como las desagradables deben delegarse. A menudo, los gerentes se reservan tareas más interesantes y transfieren tareas más aburridas y desagradables a los subordinados. Si los empleados sienten que solo se les asigna "trabajo sucio", es poco probable que lo hagan bien y hasta el final. El líder no debe tener miedo de confiar a los empleados tareas difíciles. La delegación secuencial significa que delega constantemente, no solo cuando está abrumado, y que se delegan tanto tareas agradables como desagradables.
10. Evite devolver la autoridad delegada. En el proceso de las discusiones, los gerentes a veces tienen que lidiar con la llamada devolución de delegación, lo mencionamos anteriormente, esto es cuando los subordinados, dotados de ciertos poderes, intentan devolver los deberes que han recibido. El gerente debe detener honesta y abiertamente tales intentos. Aquellos que no logran hacer frente a la situación tienen que dedicar tiempo no a hacer su trabajo, sino a resolver los problemas de sus subordinados.
Una forma de evitar el regreso de la autoridad es explicar a los subordinados que deben implementar sus propias decisiones. Es necesario no discutir el problema en sí mismo ni dar consejos, sino considerar las opciones para resolverlo que se ofrecen a los empleados y su lógica como tal, y no como otra solución. Por eso es necesario establecer claramente el marco en el que el subordinado puede y debe mostrar su iniciativa. Esta táctica le permite al líder no solo evitar el retorno de la autoridad y el desempeño del trabajo, cuya responsabilidad principal recae en otros, sino que también ayuda a capacitar a los subordinados para que resuelvan los problemas por sí mismos. El retorno de la autoridad no resuelve el problema, sino que crea y fortalece la dependencia de los empleados del gerente, lo que, en consecuencia, afecta el trabajo en su conjunto.
11. Transmitir a los subordinados qué perspectivas se incorporan en la solución de la tarea. Los empleados deben ser conscientes de las consecuencias del ejercicio de la autoridad delegada. Comprenderán mejor la tarea que tienen entre manos y mostrarán más interés e iniciativa si saben qué recompensa y perspectivas les esperan en caso de una solución positiva al problema. En esencia, el gerente está obligado a ayudar a los empleados a comprender la conexión entre la finalización exitosa de la tarea y las recompensas monetarias, la oportunidad de ascender en la escala corporativa y mejorar sus habilidades.
Explicar las consecuencias también puede ayudar a comprender que la delegación de autoridad es necesaria no solo para el cumplimiento de las tareas encomendadas, sino también para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales. La finalización exitosa de las tareas también debería conducir a resultados tales como mejores relaciones entre los empleados de la empresa, en un equipo o directamente con el gerente. Con base en lo anterior, es necesario asegurarse de que como resultado de cualquier transferencia de autoridad, se fortalezcan tanto las relaciones en el equipo de departamentos o en el equipo, como en la empresa en su conjunto.
como un resumen
Si tienes una idea clara de todo lo que sucede en una empresa o departamento, si comprendes y comprendes cómo aplicar la capacidad de delegar, y ves claro el objetivo final, así como el camino para lograrlo, entonces tienes el éxito asegurado. . Y, como dijo Frazil Abdulovich Iskander, “la responsabilidad real es solo personal. El hombre se sonroja solo.