La estructura organizativa es uno de los elementos principales de la gestión de las organizaciones. Se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de la dirección-I m\y departamentos y empleados de la organización. La estructura de gestión es una forma organizativa de la división del trabajo para la adopción e implementación las decisiones de gestión.
DESPUÉS. bajo la estructura de órganos de gestión, es necesario comprender la totalidad de los vínculos gerenciales ubicados en estricta subordinación y asegurando la relación entre el control y el sistema administrado. Los siguientes elementos se distinguen en la estructura de gestión de la organización: enlaces (departamentos), niveles (grados) de control y control-I-las conexiones horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y generalmente son de un solo nivel - surgen conexiones verticales de subordinación cuando hay varios niveles de control I.
Tipos de estructuras de órganos: mecanicista ( rígido, burocrático) orgánico(adaptativa) cambiando dependiendo de la situación, estructura lineal.
ESTRUCTURA ORGÁNICA LINEAL una de las estructuras organizacionales más simples. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un solo líder, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentrando en sus manos todas las funciones de dirección. Cada subordinado y cada enlace tiene una mano-la, a través de la cual todos los comandos de control pasan por un solo canal. (la jerarquía se manifiesta claramente) La estructura es utilizada por pequeñas y medianas empresas. Ventajas: unidad y claridad de mando; un sistema claro de relaciones mutuas entre manos y subordinados; eficiencia en la toma de decisiones; kach-pero expresó respuesta-th. Defectos: altos requisitos para el líder, que d.b. integralmente preparado para proporcionar una gestión eficaz para todas las funciones de gestión; falta de vínculos entre la planificación y la toma de decisiones; concentración de poder en la parte superior upr-schey.;
ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL asume que cada órgano de control está especializado en el desempeño de funciones individuales en todos los niveles de control, el control funcional se crea junto con el control lineal. Aquellos. en lugar de hombres-zanjas universales, que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, aparece un equipo de especialistas que son altamente competentes en su campo y son responsables de una determinada dirección (planificación, previsión). ventajas: alta competencia de especialistas responsables de la implementación de funciones específicas; liberación de hombres lineales-zanja de la solución de muchos problemas especiales. Defectos: interés excesivo en la implementación de las metas y objetivos de "sus" unidades; largo proceso de toma de decisiones; disminución en la respuesta de los artistas para el trabajo debido al hecho de que cada artista recibe instrucciones de varias manos . ;
estructura funcional lineal. Con tal estructura, la gerencia asume todo el poder de un gerente lineal, que encabeza un determinado equipo. En el desarrollo de problemas específicos y la preparación de decisiones, programas, planes, cuenta con la asistencia de un aparato especial, que consta de unidades funcionales. Reportan al Gerente de Línea Principal. ventajas: el lanzamiento de la mano-la lineal es la solución a muchos problemas, Np: fin de planificación. cálculos.; la posibilidad de atraer consultores y expertos; Defectos: cada eslabón está interesado en resolver un objetivo estrecho, y no el objetivo general de la organización; el sistema de interacción a lo largo de la vertical está sobredesarrollado, la ausencia de interrelaciones estrechas entre las unidades de producción en el nivel horizontal.
Sede- esta es una unidad especial bajo los gerentes de línea, que no tiene derecho a tomar decisiones, sino que solo ayuda al gerente de línea en el desempeño de ciertas funciones. Los propios empleados de la sede pueden estar dotados de facultades consultivas (Experto 3) además de funcional. Beneficios: 1. El trabajo de las unidades de la Sede permite asegurar soluciones de mayor calidad emitida por los gerentes de línea. 2. Las estructuras de personal le permiten reducir un poco el nivel de requisitos para los gerentes de línea. Defectos estructuras: tendencia a la excesiva centralización de la gestión; reducir la responsabilidad personal de los empleados por los resultados de su trabajo
Estructura matricial es un tipo moderno y eficiente de estructura de órganos de gestión, construido sobre el principio de la subordinación dual de los ejecutantes, con un administrador directo del servicio funcional, que brinda asistencia técnica a las personalidades, con otros administradores del proyecto (objetivo programa), que está dotado de la autoridad necesaria para implementar el proceso de gestión de acuerdo con el tiempo, los recursos y la calidad planificados. . Ventajas: Habilidad para responder rápidamente y adaptarse a las cambiantes condiciones internas y externas de la organización; mejor orientación a las metas y demanda del proyecto; una gestión actual más eficiente; aumentar la responsabilidad personal por la implementación del programa en su totalidad. Defectos: La presencia de un espíritu “malsano” de competencia entre manos de los programas; estructura compleja de subordinación; dificultad para adquirir las habilidades necesarias para trabajar en el nuevo programa.
La gestión de la organización se lleva a cabo de acuerdo con una determinada estructura. Se desarrolla en la empresa teniendo en cuenta las especificidades de sus actividades. Consideremos más a fondo qué es una estructura de control funcional lineal.
Información general
Sitios de producción
La estructura funcional supone la presencia de jefes de departamentos directamente involucrados en la producción de productos (prestación de servicios). En la mayoría de los casos, se les conoce como capataces de obra. No solo brindan liderazgo, sino también:
Divisiones de carga y descarga
Sus gerentes organizan la contabilidad de los contenedores de acuerdo con las reglas, analizan los resultados de su procesamiento. También desarrollan medidas para eliminar el tiempo de inactividad. Las responsabilidades principales incluyen:
- Asegurar el cumplimiento de los planes de envío.
- Recepción y transmisión de notificaciones sobre el próximo suministro de contenedores, su disponibilidad para la limpieza, etc.
Ingeniero jefe
Dirige las divisiones técnicas de la empresa. Entre sus tareas se encuentran velar por el correcto estado de los equipos, organizando un sistema de reparaciones preventivas programadas. En la subordinación directa de un especialista pueden estar:
- Ingeniero TO.
- Ingeniero jefe de energía.
- Jefe de almacén.
- Mecánico.
Contabilidad
Cualquier estructura funcional de la empresa supone la presencia de este departamento. La gestión está a cargo del contador jefe. Él, a su vez, reporta al director de la empresa. Las funciones del jefe de contabilidad son las siguientes:
departamento económico
Este departamento es responsable de recopilar planes a largo plazo(trimestral y anual) financiera y actividad económica, desarrollo de proyectos en términos de alcance de trabajo y salarios para sitios de producción. El jefe del departamento es un economista senior. Sus responsabilidades incluyen:
- Análisis de los precios antiguos y establecimiento de nuevos para la recepción, almacenamiento, envío de materias primas y productos.
- Cronometraje, desarrollo de producción local y estándares de tiempo, familiarización de los empleados con ellos.
- Seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos, etc.
Departamento de Recursos Humanos
Esta división lleva registros del personal de la empresa, sus divisiones y documentación aprobada. El Departamento está dirigido por un Inspector de Recursos Humanos. El está obligado:
- Efectuar la recepción, traslado, despido de los trabajadores de conformidad con el Código del Trabajo, instrucciones, reglamentos y órdenes del director de la empresa.
- Estudiar el movimiento y las causas de la rotación de personal, participar en el desarrollo de medidas para estabilizar el estado.
- Ejecución de controles disciplina laboral y el cumplimiento de la normativa interna de la empresa, etc.
Análisis del sistema
La estructura funcional no puede permanecer invariable con una constante transformación económica. En este sentido, el sistema requiere algunos ajustes. La organización jerárquica de la gestión es eficaz en las grandes empresas, donde es necesario garantizar un trabajo claro y bien coordinado de una gran plantilla de empleados que realizan actividades para lograr un objetivo único de la empresa. Tal sistema permite movilizar la energía de las personas y cooperar con su trabajo para implementar proyectos complejos en producción a gran escala y en masa. La estructura funcional proporciona facilidad de administración, consistencia de acciones.
Estructura organizativa de la gestión empresarial (lineal, funcional, divisional y adaptativa)
Las funciones de gestión de las actividades de una empresa son implementadas por departamentos del aparato de gestión y empleados individuales, quienes al mismo tiempo entablan relaciones económicas, organizativas, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre los departamentos y los empleados del aparato de gestión empresarial determinan su estructura organizativa.
La estructura organizativa de la gestión empresarial se entiende como la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones en el aparato de gestión, su organización sistémica, la naturaleza de la subordinación y la responsabilidad entre sí y con el órgano supremo de gestión de la empresa, así como como un conjunto de enlaces de coordinación e información, el procedimiento de distribución de las funciones de gestión en los distintos niveles y divisiones de la jerarquía directiva.
La base para construir la estructura organizativa de la gestión empresarial es la estructura organizativa de la producción. La variedad de conexiones funcionales y las formas posibles de su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de tipos posibles. Estructuras organizacionales gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizacionales: lineal, funcional, divisional y adaptativa.
La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizacional de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y vínculos entre ellos. La elección de la estructura organizativa depende de factores tales como: la forma organizativa y jurídica de la empresa, el campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido), la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados), la Mercados a los que ingresa la empresa en el curso de la actividad económica, tecnologías utilizadas, flujos de información dentro y fuera de la empresa, grado de dotación relativa de recursos, etc.
Teniendo en cuenta la estructura organizativa de la gestión empresarial, también tienen en cuenta los niveles de interacción: organizaciones con el entorno externo, unidades organizativas, organizaciones con personas. Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. La estructura de la empresa es la composición y proporción de sus vínculos internos, departamentos.
La estructura organizativa regula:
§ división de tareas por departamentos y subdivisiones;
§ su competencia para resolver ciertos problemas;
§Interacción general de estos elementos.
Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.
Leyes básicas de la organización racional:
§ simplificar las tareas de acuerdo con los puntos más importantes del proceso;
§ adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, armonización del “campo de decisión” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
§ distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
§ rutas de control cortas;
§ equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
§ capacidad para la actividad y la autoorganización orientadas a objetivos;
§ la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.
Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura se construye sin resaltar funciones.
Estructura de control lineal
Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
Desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.
Con una mayor complicación de la producción, existe la necesidad de especialización de trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., y se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.
Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles.
Estructura de gestión funcional
Ventajas: profundización de la especialización, mejora de la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
Desventajas: las funciones gerenciales están desdibujadas, falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad tomar decisiones gerenciales; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.
En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea los requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. sistema descentralizado la gestión garantiza una alta eficiencia dentro de las unidades individuales.
Desventajas: mayores costos para el personal de gestión; complejidad de los enlaces de información.
La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible exprimir actividades gran compañía en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.
Estructura de gestión divisional
Las divisiones se pueden distinguir según varios criterios, formando estructuras del mismo nombre, a saber:
§ Tienda de comestibles. Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
§ Estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;
§ Estructura organizacional enfocada al consumidor. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación superior, segundo educación más alta). Eficiente para satisfacer la demanda.
Estructura organizativa adaptativa - estructuras flexibles que pueden cambiar (adaptarse) a los requisitos del entorno (por analogía con los organismos vivos). Son las estructuras organizativas adaptativas las que pueden, utilizando todos los aspectos efectivos de las estructuras lineales y funcionales, funcionar con éxito en un mundo en constante cambio.
Se distinguen los siguientes tipos de estructuras organizativas adaptativas:
* diseño- una estructura temporal creada para resolver un problema específico. El significado de esta estructura es reunir a todos los especialistas en un equipo para resolver el problema, para llevar a cabo el proyecto de manera eficiente y en poco tiempo, después de lo cual se disuelve la estructura del proyecto;
Estructura de gestión de proyectos
* matriz- estructura funcional-temporal-objetivo. Este es un tipo especial de organización, construida enteramente sobre tipo de diseño operando durante mucho tiempo, lo cual es típico de las organizaciones que existen constantemente en forma de proyecto.
Verticalmente, la gestión se construye para áreas individuales de las actividades de la organización, horizontalmente, se lleva a cabo la gestión de proyectos. La estructura matricial se caracteriza por la creación de vínculos entre especialistas, la organización del trabajo en ciertas tareas, independientemente del puesto en la organización, la participación en una unidad particular.
Estructura de control matricial
Ventajas de la estructura organizativa matricial: revitalización de las actividades de los gerentes mediante la creación de unidades de programa y un fuerte aumento de los contactos con las unidades funcionales, uso flexible de los recursos humanos de la organización.
Las desventajas de este tipo de estructura son la complejidad de la propia estructura, provocada por la imposición de un gran número de vínculos verticales y horizontales, así como la complejidad de gestionar una organización en una situación en la que no existe unidad de mando.
En conclusión, resumamos:
La estructura de gestión crea mecanismos de coordinación que aseguran el logro efectivo de las metas y objetivos generales de la organización. La estructura de gestión es un conjunto ordenado de vínculos entre los eslabones y los empleados que intervienen en la solución de las tareas de gestión de la organización.
La estructura de gestión se caracteriza por conceptos tales como complejidad, niveles de formalización y centralización, mecanismos de coordinación. Hay dos enfoques principales para construir una estructura de gestión: jerárquica (burocrática) y orgánica. La elección de la estructura de gestión se lleva a cabo teniendo en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización, su tamaño, tecnología, características. ambiente. Hay varios tipos de estructuras de gestión: lineal, funcional, divisional, proyecto.
Sin embargo, ninguna de las estructuras de gestión enumeradas se aplica en su forma pura, con la excepción de la lineal, y solo en una pequeña empresa. La gran mayoría de las empresas utilizan un tipo mixto de gestión. En algunos casos, esta es una combinación simple de los cuatro formularios enumerados, cuando en el nivel inferior, en el nivel de brigada, se usa un formulario lineal, en promedio, en el nivel de taller, uno funcional y en el nivel empresarial. - una forma lineal funcional y parcialmente matricial. Más a menudo, sin embargo, hay una síntesis de varias formas, cuando actúan en solidaridad en todos los niveles de la jerarquía económica.
El esquema de la estructura organizativa de gestión refleja la posición estática de las unidades y puestos y la naturaleza de la relación entre ellos.
Distinguir las conexiones:
lineal (subordinación administrativa);
Funcional (por campo de actividad sin subordinación administrativa directa);
Interfuncional, o cooperativa (entre unidades del mismo nivel).
Dependiendo de la naturaleza de las conexiones, se distinguen varios tipos principales de estructuras de gestión organizacional:
· lineal;
· funcional;
lineal-funcional;
divisional;
regional;
· matriz;
tienda de comestibles
orientado al consumidor.
Estructura organizativa lineal de la gestión.- Esta es una de las estructuras organizativas más simples de gestión. Se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un solo líder, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentrando en sus manos todas las funciones de dirección.
A control lineal cada eslabón y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un solo canal. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Se trata de sobre la asignación de responsables por instalación, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajos, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de dicha instalación.
Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba hacia abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, se crea una especie de jerarquía de líderes de esta organización en particular. formado. A este caso opera el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato.
Como puede verse en el diagrama, en una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene un jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Tal estructura funciona en pequeñas organizaciones en el nivel más bajo de gestión (sección, brigada, departamento, etc.).
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se ensambla de acuerdo con las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los líderes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren un conocimiento limitado y especializado.
La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas.
Las deficiencias graves de la estructura lineal hasta cierto punto pueden ser eliminadas por la estructura funcional.
Arroz. 1 Estructura organizativa lineal de gestión
Departamentalización funcional es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene su propia tarea y responsabilidades bien definidas y específicas. En principio, la creación de una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan. Las características y características específicas de las actividades de una unidad particular corresponden a las actividades más importantes de toda la organización. Dado que en la departamentalización funcional la organización se divide en bloques con tareas claramente definidas, en las empresas manufactureras se trata de una división según las tecnologías de producción en masa.
Los bloques funcionales tradicionales de una empresa son los departamentos de producción, marketing y finanzas. Son las amplias áreas de actividad o funciones que toda empresa tiene para asegurar que se alcancen los objetivos de la organización.
ventajas:
- alto nivel de especialización actividad profesional, alta competencia de especialistas responsables del desempeño de funciones específicas;
- ampliar las capacidades de los gerentes de línea para la gestión operativa de la producción como resultado de su liberación de la preparación de información sobre temas de actividades funcionales;
- oportunidad de crecimiento y desarrollo.
- sin duplicación de relaciones lineales y funcionales.
Defectos:
Deficiencias observadas | Causas de las deficiencias | Maneras de eliminar las deficiencias. |
Dificultades para mantener una relación constante entre diferentes servicios | Debilidades en la planificación, falta de un enfoque basado en procesos | Planificación clara, enfoque de proceso |
Largo proceso de toma de decisiones. | Delegación insuficiente de autoridad a los niveles inferiores. Los asuntos de su competencia, deben aceptarlos y decidirlos de manera independiente. | |
Falta de comprensión mutua y unidad de acción entre los empleados de los servicios funcionales de varios departamentos de la empresa. Un alto grado de interés en la implementación de los objetivos de los departamentos funcionales en detrimento de los objetivos generales de la organización. | Alta dirección débil. Falta de un enfoque de proceso. Falta de un sistema de presupuesto. Débil sistema de motivación, su débil enfoque en los resultados finales de la empresa. | |
Reducción de la responsabilidad de los ejecutantes por el trabajo como resultado de la negativa a utilizar el principio de unidad de mando La diferente subordinación según el principio funcional da lugar al problema de la subordinación múltiple del personal a diferentes gerentes de acuerdo con la gama de tareas a estar solucionado | Violación del principio de unidad de mando | Traducción de instrucciones de órganos funcionales del plano directivo al económico, mediante la implantación de sistemas de presupuestación y motivación. |
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A estructura divisional Las subdivisiones (sucursales, SBU) son unidades organizativas autónomas que producen productos únicos. En cada división, a expensas de los recursos organizacionales, se crean departamentos funcionales que aseguran la producción de bienes y servicios. Por ejemplo, en una estructura funcional, los constructores y diseñadores se agrupan en el departamento de investigación y desarrollo, donde trabajan en todos los productos fabricados por la organización. En la estructura divisional, los departamentos de I+D se forman en cada división, tienen un número menor de empleados, cuya atención se concentra en una línea de productos.
Ventajas de una estructura divisional:
- proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
- proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
- al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
- una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.
Desventajas de la estructura divisional:
Deficiencias observadas | Causas de las deficiencias | Maneras de eliminar las deficiencias. |
Desajuste, y a menudo contradicción, entre los intereses de las unidades independientes y los intereses generales de la corporación | Alta dirección débil. Falta de un enfoque de proceso. Falta de un sistema de presupuesto. Débil sistema de motivación, su débil enfoque en los resultados finales de la empresa. | Fortalecimiento de la alta dirección. Usando el enfoque de proceso. Implementación de un sistema de presupuestación y motivación. |
Un gran número de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más | Delegación insuficiente de autoridad a los niveles inferiores. La alta dirección y no debe tomar decisiones sobre cuestiones directamente relacionadas con las personas que producen productos. | Determinar el ámbito de competencia de los mandos inferiores y delegar en ellos las facultades oportunas. |
La desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa. | Coordinación débil | Fortalecimiento de la alta dirección. |
Las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen carencias comunes a las estructuras jerárquicas - trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción a la hora de resolver cuestiones relacionadas con los departamentos, etc. | Falta de enlaces horizontales documentados | Introducción de un enfoque basado en procesos, establecimiento de vínculos horizontales |
Duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión. | Coordinación débil | Clara delimitación de funciones. Los pisos superiores deben ocuparse de las tareas estratégicas de la empresa en su conjunto, los inferiores, en sus propias áreas. Pero cierta duplicación es inevitable. |
En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias. | Ver sección relacionada | Ver sección relacionada |
Aislamiento de la oficina central de áreas específicas de las actividades de la organización y, en consecuencia, el riesgo de abuso, un aumento en el número de personal gerencial | Desventajas de implementar sistemas de presupuestación, falta de sistema automático gestión o su ineficiencia. | Implementación de sistemas de presupuestación y control automatizado |
Enfoque matricial Implica el uso simultáneo de cadenas de mando funcionales y divisionales en una parte de la organización. La matriz está formada por dobles líneas de autoridad. La jerarquía funcional del poder se dirige verticalmente y la jerarquía divisional del poder es horizontal. La cadena de mando horizontal formaliza la relación y asegura la coordinación de las interacciones de los departamentos funcionales y la estructura vertical, la gestión tradicional dentro de ellos. Por lo tanto, el enfoque matricial de la estructura permite el establecimiento de una cadena de mando formal tanto para las relaciones funcionales como para las interacciones entre departamentos.
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La efectividad de la estructura matricial está determinada en gran medida por las acciones de los gerentes que están llamados a desempeñar roles clave en ella. Cuando el ingeniero senior de la división de productos farmacéuticos reporta tanto al vicepresidente, al jefe de la unidad de negocios como al director de ingeniería de la compañía. Este sistema viola el principio de unidad de mando, pero permite la misma atención a las líneas de autoridad tanto funcionales como divisionales. La división de responsabilidad para cada cadena de mando le permite agilizar relativamente el sistema en su conjunto. líder funcional
proporciona capacitación especial y asignaciones Personal técnico en los proyectos, y el jefe de la unidad es responsable de la ejecución del programa actual en su conjunto.
Ventajas de la estructura matricial:
- mejor orientación a las metas y objetivos del proyecto (o programa);
- posibilidad de aceptación por parte del jefe proyecto innovador soluciones rápidas, hábiles y creativas.
- una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
- uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
- la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
- mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
- cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "maestro" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
- se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.
Desventajas de las estructuras matriciales:
Deficiencias observadas | Causas de las deficiencias | Maneras de eliminar las deficiencias. |
Dificultad para establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación); | ||
La necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a las unidades y programas o proyectos. | Falta de un sistema de gestión automatizado, sistema de presupuestación | Introducción de un sistema de presupuestación, un sistema de control automatizado |
Altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación. | Compensado por una alta eficiencia de trabajo | |
Frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamento y proyectos o programas | Uso insuficiente de palancas económicas de control | El director del proyecto no es el segundo jefe, sino el cliente del proyecto, financia el proyecto, controla el trabajo en el proyecto, lleva a cabo la aceptación del proyecto |
La posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus unidades | Falta de un sistema unificado de estándares, un sistema de información centralizado | Introducción de un sistema unificado de normas, un sistema de información centralizado |
La vinculación pronunciada de todas las áreas nuevas a equipos de proyecto o programas específicos, lo que determina su "ventaja" sobre los servicios de línea y, por lo tanto, crea perspectivas de carrera desiguales para los gerentes de proyecto (programas objetivo) y los jefes de departamentos de línea. | Difícil de reconocer como una desventaja | El responsable del proyecto de innovación y el responsable directo (manager) deben tener diferentes competencias profesionales y creativas. Por lo tanto, tal distinción es bastante natural y necesaria. |
Conflictos frecuentes por luchas de poder entre jefes de departamentos funcionales y jefes de proyecto. | Dirección superior débil política de personal, insuficiente separación de poderes | Fortalecimiento del personal. Delimitación de competencias |
Conclusión: la introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto cultura corporativa y calificaciones de los empleados.
enfoque de red.
El último enfoque de la departamentalización es la llamada organización de "red dinámica". estructura de red significa que la organización desagrega sus funciones principales (fabricación, ingeniería, ventas, contabilidad y finanzas) entre empresas contratistas individuales y empresas intermediadas por una pequeña organización matriz. Organigrama Beneficios Hipotéticos de la Estructura Funcional
Elimina las barreras entre departamentos para promover compensaciones
Respuesta acelerada a las necesidades del consumidor y proceso de toma de decisiones para mejorar la moral, aumentar el grado de participación de los empleados en el proceso de trabajo
La reducción del número de niveles administrativos de desarrollo, producción y distribución se llevan a cabo sobre la base de un contrato por orden de una pequeña empresa cuya tarea principal es coordinar las actividades de las partes interesadas.
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(Este enfoque organizacional es más apropiado para operaciones internacionales. Por ejemplo, los juguetes que se exhiben en las tiendas Toys "R" Us se fabrican en fábricas en China, Taiwán y Hong Kong; Cigna Corporation adquirió una producción inactiva en Irlanda y organizó la producción de medicamentos a un costo significativamente más bajo que el que se podría hacer en los EE. UU. En McGraw-Hill Publishing Company (EE. UU.), el diseño de las revistas distribuidas en todo el mundo lo realiza la oficina irlandesa Las empresas de alta tecnología como Apple, IBM y Dell Computer utilizan componentes y software producido por la mayoría del mundo diferentes paises. Las computadoras Sun Mycrosystems nunca han sido "tocadas por la mano" de los empleados de la empresa; este es el derecho y la responsabilidad de los fabricantes y distribuidores externos ". Dirigida por Tomima Edmark, Topsy Tail (facturación anual de $ 80 millones) tiene solo 2 (dos) empleados a tiempo completo El resto - diseñadores, fotógrafos - trabajan por encargo. La empresa ha subcontratado todas las operaciones de suministro y envío a tres contratistas externos, publicidad televisiva - a una agencia de publicidad, comunicaciones postales con los clientes - a una empresa postal, relaciones públicas - a una agencia de relaciones públicas (empresas que suministran sus productos a Estados Unidos, Canadá, México, Europa y Sudamérica)
Una de las principales desventajas de las estructuras de red es la falta de control directo, cuando la gestión de la empresa corredora tiene que depender de contratos, coordinación, negociaciones y mensajes electrónicos.
Enfoque de equipo.
Uno de los enfoques más comunes para la departamentalización es crear trabajadores y equipos de gestión. La cadena de mando vertical es una de las herramientas de control más poderosas, pero la posición donde se toman todas las decisiones importantes en Niveles más altos jerarquía, conduce a una ralentización significativa en el proceso de toma de decisiones y la concentración de la responsabilidad en la parte superior de la pirámide de gestión.
Este enfoque permite lograr un aumento de la flexibilidad y adaptabilidad de la organización a los cambios que se producen en el entorno externo global.
Comandos multifunción incluir empleados de varios departamentos funcionales que asumen la responsabilidad de las actividades del grupo y trabajan juntos para resolver las tareas asignadas. Por regla general, los miembros del equipo informan a "sus" departamentos funcionales, pero al mismo tiempo informan al grupo, uno de cuyos miembros, por regla general, actúa como el supervisor inmediato de los empleados. ( Por ejemplo, los equipos multifuncionales se han generalizado en empresas de alta tecnología como Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum, etc. Investigación AST. La transición a una estructura de mando permitió a una pequeña empresa estadounidense producir software Modicon logra una reducción del 70 % en el tiempo de desarrollo y producción de productos. Mantiene una estructura funcional, pero los 200 empleados toman Participación activa en las actividades de 30 equipos “asignados” a departamentos)
Algunas organizaciones crean equipos permanentes, es decir, grupos de trabajo que actúan como departamentos formales. Esta práctica tiene mucho en común con el enfoque divisional, excepto que el número de equipos es significativamente menor. Los equipos permanentes están formados por 20 empleados, cada uno de los cuales realiza determinadas funciones. (Por ejemplo Kollmorgen está estructurado en equipos con un promedio de 75 empleados. Pero incluso en equipos tan "supergrandes", los empleados se identifican como miembros de un solo grupo)
conocida tesis A.Chandler que "La estrategia define la estructura".
Esta tesis se ha arraigado tan firmemente en nuestras vidas que parecería inútil discutirla. Para aclarar esta tesis, utilizo la siguiente analogía. Si hemos elegido un camino a través de un bosque denso (nuestra estrategia), entonces lo mejor es avanzar en columna de uno en uno (nuestra estructura). Si hemos elegido un camino a lo largo de un campo amplio (nuestra estrategia), entonces es posible moverse en línea (nuestra estructura). Dependiendo de las circunstancias externas, la organización elige una estrategia y organiza actividades de acuerdo con la estrategia elegida. Pero I. Adizes discute con esto (Yitzhak K. Adizes, Management ciclo vital corporaciones, I-in. Pedro, 2007). Él cree que la estructura determina el comportamiento de las personas, por lo tanto, la estructura determina la estrategia. Si desea cambiar el comportamiento, primero debe cambiar la estructura. Para la prueba, I. Adizes utiliza, entre otras, la siguiente analogía. Si quieres que un submarino vuele, primero debes convertirlo en aeronave y luego desarrollar una estrategia para su implementación. nueva caracteristica. No se puede implementar una nueva estrategia antes de que se establezca una nueva estructura. Usando mi analogía acerca de movernos en una columna y una línea, resulta que si nos moviéramos por el campo, entonces antes de movernos por el bosque, primero debemos reconstruir.