Se sabe que la definición de indicadores (características) de la calidad de los procesos, productos y del sistema de calidad en su conjunto es necesaria, en primer lugar, para el seguimiento y medición en el sistema de calidad de la universidad. B proporciona una definición del término "vigilancia"- se trata de un seguimiento constante de cualquier proceso con el fin de identificar su conformidad con el resultado deseado. En el estándar GOST R ISO 9000-2008 no hay una definición del término "medición", pero hay una definición "proceso de medición" Es un conjunto de operaciones para establecer el valor de una cantidad.
K.M. Rakhlin analizó numerosas interpretaciones del concepto "medición" como resultado de lo cual identificó tres grupos. El primer grupo incluye definiciones de los más general, por ejemplo: "La medición implica comparar objetos en una relación particular". En el segundo grupo de definiciones, la característica principal de las medidas es la expresión del resultado como un número. En el tercer grupo, la medida está asociada a la presencia obligatoria de una unidad de medida o un patrón. Todos estos grupos no se contradicen entre sí, sino que reflejan las características de la medición de varios objetos. La transición del primer grupo de definiciones al tercero es la transición de ideas menos estrictas a ideas más estrictas sobre la medición.
De acuerdo con estos grupos de definiciones, se puede distinguir tres niveles de medición. El primer nivel consiste en comparar objetos por la presencia o ausencia del bien objeto de estudio utilizando los métodos de nominación, clasificación y numeración. En el segundo nivel, los objetos se comparan según la intensidad de sus propiedades utilizando los métodos de escalado, ordenación y topología. El tercer nivel implica comparar el objeto con el estándar. Por tanto, el tercer nivel de medidas es el objeto de la metrología.
Hay varias clasificaciones tipos de medida. Entonces, K.M. Rakhlin propone subdividir los tres niveles de medidas identificados por él en físicos y no físicos (métricos y no métricos). Los no físicos incluyen todas las dimensiones económicas y socioeconómicas. Son estas mediciones las que se realizan principalmente en el sistema de calidad de la universidad.
Aquí me gustaría mencionar lo siguiente. En varias publicaciones nacionales relacionadas con la metodología de medición, se indica que se entiende por medición la comparación experimental de una cantidad física medida con una cantidad física homogénea (del mismo nombre) tomada como unidad. Por lo tanto, V. I. Kolmanovsky considera que es imposible hablar de medición, sin mediciones utilizando instrumentos de medición, y es más correcto llamar a todas las demás mediciones un procedimiento de evaluación de la conformidad. Pero en las obras de Yu.P. Adler y
V.L. Shpera, quien es criticado por V.I. Kolmanovsky, simplemente expresa el punto de vista opuesto, y la evaluación de indicadores como el éxito de la empresa, la imagen, el amor del consumidor y la calidad de los empleados también están relacionados con las mediciones. En este trabajo, también nos adherimos al punto de vista de los autores anteriores.
El trabajo de B. Andersen también presenta una clasificación de tipos de medidas:
1) directo e indirecto(medidas directas que pueden medirse instrumentalmente; mediciones indirectas que pueden medirse a partir de indicadores, como el índice de satisfacción);
Para medir la calidad del aire en la sala de reuniones, puede medir la temperatura, la humedad: estas son medidas directas, pero es bastante difícil establecer su proporción óptima. En este caso, es posible medir la cantidad de personas que participan activamente en las discusiones o la cantidad de personas que abandonaron la sala por diversas razones. Tales medidas darán una interpretación indirecta de la calidad del clima artificial en la sala.
2) financieros y no financieros
Los indicadores financieros se utilizan con mayor frecuencia. Sin embargo, los indicadores no financieros a veces pueden proporcionar más información operativa, que eventualmente se reflejará en los indicadores financieros. Por lo tanto, es necesario el uso conjunto de tales indicadores.
3) medidas de resultado y medidas de proceso
Las métricas de proceso tienen un fuerte impacto en los resultados, y sería un error juzgar el éxito solo por el resultado. Dado que la baja tasa de desperdicio en la salida puede ser causada por altos costos para un control del 100%.
Medidas determinadas según la finalidad:
- - medidas de resultado (da una idea de lo que se logró, sin mencionar cómo se logró);
- - medidas de diagnóstico (estas son medidas indirectas de lo que se ha logrado, permiten predecir los indicadores de resultado para el futuro cercano, su uso permite identificar áreas problemáticas a tiempo y elegir una forma de mejorar el proceso);
- - medidas de competencia (determina la capacidad en general para lograr los resultados previstos en el futuro).
Para lograr las mediciones más informativas y efectivas, se deben equilibrar los indicadores directos e indirectos, financieros y no financieros, los indicadores de resultado y los indicadores de proceso aplicados. Al mismo tiempo, no siempre se requiere una precisión extrema de las mediciones. Más a menudo, debe averiguar la tendencia general, si se ha logrado una mejora o no, cómo la decisión ha afectado los indicadores. Por lo tanto, la idoneidad práctica de las medidas es de gran importancia aquí. E. Deming señaló que “El funcionamiento de cualquier subproceso que conforma el sistema debe ser evaluado en términos de su contribución a las metas de todo el sistema, y no por su desempeño o beneficio individual, y por ningún otro criterio competitivo”
KM Rakhlin en su trabajo expresó la idea de establecer criterios de mensurabilidad, basados en las características de los procesos. V.V. Yashchenko también menciona esto, señalando que muy a menudo para determinar el nivel del valor alcanzado del indicador, se utilizan los conceptos "satisfactorio", "suficiente", "correspondiente", que pueden ser interpretados por diferentes personas a su manera. . Las definiciones operativas hacen posible entenderse siempre sin ambigüedades. Esto es especialmente importante cuando se toman medidas y se recopilan datos. El concepto de definición operativa fue introducido por E. Deming. Se entiende que las palabras y los conceptos en diferentes situaciones pueden tener diferentes significados. Por ejemplo, una mesa que está “limpia” significa que se puede cenar en ella o realizar operaciones quirúrgicas en ella. Una definición operativa da un significado preciso a una palabra, eliminando la ambigüedad de comprensión al establecer cómo se mide y aplica el concepto en un conjunto particular de circunstancias. Para comenzar a trabajar en la medición y análisis de indicadores (características), el equipo debe acordar y posteriormente utilizar definiciones operativas dentro del equipo. En el futuro, esto evitará errores por malentendidos, que conducen a la pérdida de tiempo y al aumento de la variabilidad del proceso. Además, debe tener cuidado y elegir sabiamente la cantidad de indicadores para la medición. Cuando hay demasiadas mediciones, hay información redundante que no se puede analizar. Como consecuencia, se descuida la información y es posible que se pase por alto información realmente importante.
Analizando clasificaciones métodos de medición, aplicados en la ciencia de evaluación cuantitativa de la calidad - cualimetría, hemos determinado que los siguientes métodos pueden ser utilizados para medir y evaluar los resultados de los procesos y productos del sistema de calidad de la universidad:
- medición - basado en la información obtenida usando medios tecnicos(por ejemplo, medir la temperatura en la audiencia, el nivel de radiación de una PC, etc.). Como ya se señaló, este método rara vez se utiliza para medir y evaluar el sistema de calidad de una universidad;
- registro - basado en la información obtenida al contar el número de ciertos artículos, eventos o costos (por ejemplo, el número de averías sesiones de entrenamiento, Monto material didáctico etc.);
- calculado - basado en información obtenida con la ayuda de dependencias teóricas y empíricas, por ejemplo, el porcentaje de cobertura por encuestas sociológicas;
- método experto - llevado a cabo por un grupo de especialistas, por ejemplo, evaluación de la conformidad del programa disciplina académica requisitos del estándar educativo estatal federal;
- sociológico - realizado por el método de encuestas, por ejemplo, consumidores internos y externos.
Una de las tareas más importantes que enfrentan los desarrolladores de un sistema de calidad de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001-2008, es decir, la creación de un sistema "como debería", es la creación sistema de indicadores de la calidad de la universidad, necesarios para gestionar sus actividades. Pero se sabe que como resultado de muchos años de actividad de las universidades, cada una de ellas ha desarrollado sus propios sistemas de calidad (sistemas de gestión) "tal cual", que en muchos aspectos tienen características comunes. Cada universidad, creando su propio sistema de gestión, también desarrolló un sistema de indicadores para su medición. Como regla general, el análisis anual de estos indicadores, realizado en la universidad, se basa en la medición (evaluación) del trabajo. por áreas de actividad: didáctico, científico, metódico y otros. Esto hace eco de los procesos centrales de su sistema de calidad. Aunque en el registro de procesos del SibGTU (Tabla 2.5) vemos varios otros nombres: “Implementación de programas educativos básicos”, “Trabajo educativo y extracurricular con estudiantes”, “Investigación y desarrollo”, “Diseño de programas educativos básicos”. La universidad recopila información y mide indicadores en áreas de actividad que se "superponen" parcialmente a algunos de los procesos del sistema de calidad. Estos indicadores luego se comparan con indicadores de planificación estratégica (y anual) de la universidad, indicadores de licencia y acreditación estatal, criterios de selección para universidades líderes en Rusia y otros. Se presta especial atención al desarrollo dinámico de la universidad. Por tanto, se puede argumentar que al medir las actividades de la universidad, en una primera aproximación, se utiliza el enfoque de procesos, en cuanto a medir la calidad de algunos procesos (análogos de actividades). Pero, además de medir indicadores en áreas de actividad, en algunas universidades se determina la calificación de la facultad, departamento, líderes, profesores. es decir, en este caso podemos hablar de la aplicación de un enfoque funcional.
Todo esto se puede utilizar en la formación del sistema de calidad de la universidad de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001-2008. VG Eliferov y V. V. Repin también cree que si una organización tiene un sistema de indicadores de desempeño, entonces es necesario descomponer estos indicadores en indicadores de proceso. Es decir, los indicadores de proceso deben integrarse en sistema común indicadores de rendimiento de la organización (que se utiliza a menudo en las universidades). Esto debería conducir a la integración de cuadros de mando de medición ya existentes y requeridos.
- conexión inequívoca con los indicadores estratégicos de la organización (vínculo con el nivel superior);
- "transparencia" para los líderes de la organización;
- conveniencia para los propietarios de procesos que gestionan sus procesos en base a estos indicadores;
- comprensibilidad para el personal que realiza el proceso;
- mensurabilidad (los indicadores deben ser medibles en términos digitales).
El sistema de indicadores de medición desarrollado debe ser, en primer lugar, una herramienta de gestión para la alta dirección de la universidad, para lo cual los principales objetivos de medición son evaluar:
- actividades de la universidad en su conjunto (dinámica de desarrollo, comparación con indicadores de acreditación estatal, criterios para universidades líderes en Rusia y otros);
- procesos individuales de la universidad, el trabajo de sus divisiones específicas;
- trabajo de cada líder;
- el trabajo de cada maestro y miembro del personal.
En nuestra opinión, la creación de un sistema de indicadores universitarios, así como la definición de metas medibles en el campo de la calidad de la universidad y sus divisiones estructurales (Figura 3.4), debe darse a lo largo de la “vertical” y “horizontalmente” . Es decir, cuando (como se muestra en la cláusula 3.2), las metas estratégicas de la universidad se descomponen “verticalmente” en unidades estructurales, entonces la estrategia para cada tarea estratégica ya define el “valor medible para el indicador de la tarea estratégica” y “ el valor del indicador de logro de la tarea estratégica” (Tabla 3.6), y pueden ser utilizados para crear un sistema de indicadores para medir la universidad y sus divisiones estructurales. Además de ellos, también es posible distinguir los indicadores de medición obtenidos a lo largo de la "horizontal" de los mapas de información del proceso basados en el enfoque del proceso.
El trabajo de M. Cowan considera la matriz de procesos funcionales de Paul Harion, en la que el control por procesos se representa horizontalmente y el control por funciones se representa verticalmente. Con base en este trabajo, también decidimos utilizar la matriz como una herramienta para integrar varios indicadores de calidad universitaria y conformarlos en un solo sistema.
Aceptamos que la mayoría de los indicadores de evaluación del desempeño universitario se pueden dividir en tres conjuntos:
- 1) Conjunto A, que combina los indicadores determinados en base a la estrategia de la universidad;
- 2) Conjunto B, que incluye indicadores obtenidos de los mapas de información del proceso;
- 3) Conjunto C, que consta de los requisitos del estado federal (indicadores de licencia y acreditación) y los requisitos del Estándar educativo estatal federal de educación profesional superior.
Los tres conjuntos se intersecan, es decir, algunos de estos indicadores pueden incluirse en dos y/o tres conjuntos.
Paso a paso, combinamos los indicadores de los conjuntos A, B y C en subconjuntos k > n, que organizamos en una matriz de bloques (tabla 3.8). La matriz consta de tres bloques dispuestos verticalmente y
correspondientes a diferentes niveles de gestión universitaria: superior (B), medio (C), inferior (H). Cada bloque tiene un número determinado de líderes (de 1 a n), por ejemplo, para el nivel más alto de gestión, estos líderes se designan X b X 2 ...... Xn. Los procesos se presentan en el lado izquierdo de la matriz: proceso 1, proceso 2 ...... proceso N. Estos pueden ser
procesos nuevos y/o habilitadores. En consecuencia, los índices en los subconjuntos P >, m, k, p significan: superior - indica a qué proceso pertenece el subconjunto; el inferior es el número de serie del jefe ya qué nivel de gestión pertenece. Por ejemplo, un subconjunto PAG 2x significa que se refiere al proceso 2 y al mando medio.
Cuadro 3.8
Matriz de distribución de indicadores de procesos y responsables
lideres
Procesos |
Niveles de dirección universitaria y directivos responsables |
||||||||
Supremo (V) |
Medio (C) |
Inferior (H) |
|||||||
X, |
X" |
y, |
en k |
||||||
Proceso 1 |
|||||||||
Proceso 2 |
|||||||||
Proceso N |
Para cada celda de la matriz se realiza un análisis con el fin de eliminar la duplicidad de indicadores y obtener subconjuntos que no se superpongan P 1 "1 p1? k, p. Además, una parte de estos subconjuntos para algún proceso y administrador estará “vacío”, es decir, no contendrá ningún indicador.
Usando el ejemplo de SibGTU, consideremos esto para dos procesos principales y dos administradores:
- un subconjunto de P'pv relacionado con el proceso 1 y con el n-ésimo jefe de la unidad de alta dirección;
- subconjunto P 2 1 S, relacionado con el proceso 2 y con el primer jefe del bloque de mandos intermedios.
Supongamos que el subconjunto p’pv puede incluir el proceso “Diseño y desarrollo del principal programa educativo OOP". Este es un proceso transversal en el que participan diversas direcciones estructurales y su gestión se realiza en varios niveles: la universidad, las facultades y los departamentos. a un subconjunto P 2) con- el proceso de “Formación preuniversitaria”, que es funcional y es realizado principalmente por el decanato de formación preuniversitaria.
Con base en la estrategia de la SibGTU, se realizó la descomposición de las tareas estratégicas en los procesos del sistema de calidad de la universidad (Cuadro 3.9).
A partir de los mapas de información de los procesos analizados del SibGTU, se realizó la distribución de indicadores de las metas de los procesos entre los responsables responsables (tabla 3.10).
Descomposición de indicadores de objetivos estratégicos sobre los procesos del sistema de calidad de la universidad (fragmento)
Tabla 3.9
Procesos |
Valores medidos de indicadores de objetivos estratégicos |
Responder básico |
Diseño y desarrollo de programas educativos. programas |
A 1.1.2 El número de planes de estudio de trabajo para el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Profesional Superior en la universidad A 1.4.1 Número de nuevas SEP competitivas en la universidad A 1.4.2 Número de nuevas áreas de formación del máster |
Vicerrectorado de Asuntos Académicos |
A1.1.2 El número de currículos de trabajo para el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Profesional Superior en la facultad A 1.4.1 Número de nuevas SEP competitivas en la facultad |
||
A1.1.2 El número de currículos de trabajo para el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Profesional Superior en el departamento |
Cabeza departamentos |
|
preuniversitario preparación |
A2.2.1 Número de áreas de formación para escolares en cursos electivos A2.2.2 Número de eventos de orientación profesional A2.2.2 Número de participantes en eventos de orientación profesional | |
A2.2.1 Porcentaje de matriculados en SibGTU sobre el total de alumnos que estudian en la FDP y solicitan ingreso, % |
Para formar subconjuntos PAG 1, PAG 2] s para cada celda relacionada con un proceso y líder específico, se combinaron los indicadores: “valores medidos de indicadores y objetivos estratégicos” de la tabla 3.9 y “valores medidos de indicadores de la meta del proceso” de la tabla 3.10. Cabe señalar que al desarrollar la estrategia SibGTU y crear mapas de procesos de información, se utilizaron los requisitos del estado federal y los requisitos del Estándar Educativo del Estado Federal de Educación Profesional Superior, pero le recomendamos que verifique nuevamente si estos requisitos y los indicadores correspondientes pueden ser aplicado a los subconjuntos generados P "pv, P 2 1s, para los procesos investigados y los gestores correspondientes. Por lo tanto, debería aparecer una nueva tabla en la que se combinen estos indicadores. No está incluido en la monografía.
A continuación, se realiza una valoración de expertos para cada celda de la nueva tabla, es decir, los indicadores recogidos en ella para cada subconjunto objeto de estudio - P "pv, P 2 1s, para excluir indicadores correlacionados o duplicados. También se recomienda excluir los indicadores que están orientados a procesos en lugar de a resultados. Por ejemplo, el indicador “número de eventos de orientación profesional realizados” para el proceso “Formación Preuniversitaria”.
Mesa MAL
Distribución de indicadores de la meta del proceso entre los responsables
líderes (fragmento)
Procesos |
Valores medidos para indicadores de objetivos de proceso |
Responsable |
Diseño y desarrollo de software educativo. |
Cumplimiento del EMCD/EEMCD de la HEI con los requisitos reglamentarios y los requisitos de las partes interesadas Porcentaje de provisión de UMCC/EUMKD BEP de la universidad Satisfacción de los estudiantes con la provisión (accesibilidad) de EMCD/EUMCD del BEP de la universidad |
Vicerrectorado de Asuntos Académicos |
Cumplimiento del EMCD/EUMCD de la Facultad de Educación con los requisitos reglamentarios y los requisitos de las partes interesadas |
||
Cumplimiento del EMCD/EUMCD del PEP del departamento con los requisitos reglamentarios y los requisitos de las partes interesadas |
Cabeza departamentos |
|
preuniversitario preparación |
El porcentaje de los matriculados en SibGTU de los que estudiaron en la FDP Satisfacción de los estudiantes con la formación en la Facultad de Formación Preuniversitaria (FDP) |
Decano de la FDP |
El resultado es la Tabla 3.11 que contiene subconjuntos selectivos de indicadores. Estas cifras se pueden atribuir a indicadores clave de rendimiento (KPI). Conocido (GOST R ISO 9004-2010, cláusula 8.3.2) que “estos indicadores deben ser cuantificables y deben permitir a la organización establecer metas medibles, identificar, monitorear y predecir tendencias, y tomar acciones correctivas, preventivas y de mejora cuando sea necesario”.
Debe enfatizarse que la lista final de KPI debe estar sujeta a examen y acuerdo con todas las partes interesadas. Como resultado, incluirá el conjunto óptimo de eficiencia,
que la universidad elegirá por sí misma como "gobernante universal", con la ayuda de la cual se formarán los objetivos de la organización y luego, después de un cierto período de tiempo, se evaluará (medirá) su logro. Esto permitirá calcular la efectividad de los procesos, para evaluar las actividades de los gerentes. Además, según sea necesario, estos indicadores se pueden utilizar para monitorear procesos. El valor de estos indicadores debe analizarse utilizando métodos estadísticos de gestión de la calidad.
Indicadores clave de desempeño de la universidad, distribuidos por procesos y gestores responsables (fragmento)
Cuadro 3.11
Indicadores clave de desempeño de la universidad |
Responder básico |
Proceso "Diseño y desarrollo de POO" |
|
|
Vicerrectorado de Asuntos Académicos |
Proceso "Formación preuniversitaria" |
|
|
El sistema desarrollado de indicadores clave de desempeño (KPI) de la universidad (Tabla 3.11) no excluye la recopilación de otros indicadores o información que caracteriza los procesos y actividades de la universidad en todas las áreas. Esto, por regla general, lo vemos en los informes anuales tradicionales de las organizaciones educativas. Destacan qué se ha hecho, cuántas y qué actividades se han realizado, los logros de la universidad, etc. En el trabajo de A.A.Faktorovich, se fundamenta la metodología y la tecnología de la gestión motivacional de valor.
control de calidad actividad pedagógica profesor universitario El enfoque valor-motivacional en la gestión de la calidad del proceso educativo en una universidad no anula el enfoque de proceso, sino que amplía sus capacidades. Se presentan los principales indicadores y criterios para la efectividad del sistema de gestión de la calidad de la educación intrauniversitaria, construido de acuerdo con el enfoque valorativo-motivacional. En nuestra opinión, estos indicadores y criterios también se pueden utilizar en la formación de un sistema de indicadores clave de desempeño de la universidad.
Sistema desarrollado de indicadores clave de desempeño organización educativa permitirá:
- eliminar la duplicación de indicadores;
- distribuir más claramente la responsabilidad entre los gerentes de diferentes rangos;
- mejorar la manejabilidad de los procesos del sistema de calidad de una organización educativa.
En nuestra opinión, el sistema KPI permitirá evaluar la calidad del sistema de gestión, según el principio: se establecieron los objetivos y cómo (en qué medida) se implementaron. Esto impulsará a las universidades hacia la transición hacia la implementación de sus actividades basadas en los principios de la gestión de la calidad.
La figura 5 muestra un diagrama paso a paso para desarrollar un cuadro de mando en una organización.
Se supone que la organización ya tiene un sistema bien definido de objetivos estratégicos y estrategia de alto nivel. En este caso, la tarea de construir un sistema de indicadores se simplifica enormemente. Si no se formulan la estrategia y las metas, es más difícil desarrollar un sistema adecuado de indicadores.
principalmente ( paso 1) es necesario determinar los objetivos del desarrollo de un sistema de indicadores. ¿Para qué será utilizado? Posibles opciones las respuestas se dan a continuación:
Controlar la implementación de la estrategia y lograr los objetivos estratégicos de la empresa;
Para monitorear la eficiencia operativa y mejorar los procesos;
Para generar informes para los propietarios;
Desarrollar un sistema de motivación del personal.
Dependiendo de los objetivos de desarrollo, el sistema de indicadores tendrá una complejidad diferente. Si, por ejemplo, una organización no tiene una estrategia bien definida, entonces el énfasis en el desarrollo del sistema puede estar en el desempeño operativo.
Si una organización tiene una estrategia, entonces paso 2 es necesario desarrollar indicadores concretos del logro de las metas estratégicas. El grado de especificidad debe ser tal que quede claro cuál de los gestores es responsable de alcanzar las metas establecidas para cada indicador. Se puede ejecutar al mismo tiempo paso 3 asociado con el desarrollo (más precisamente, con la revisión de los existentes) indicadores indicativos del nivel de la organización en su conjunto. Debería haber pocos indicadores de este tipo en el sistema. Es mejor centrarse en indicadores específicos.
Figura 5 - Metodología para desarrollar el cuadro de mando de una organización
Sobre el paso 4 con base en indicadores específicos de logro de objetivos estratégicos, se desarrollan indicadores para evaluar la eficiencia operativa de los procesos (para uno o más niveles). Al mismo tiempo, es deseable prestar atención a los procesos de extremo a extremo y desarrollar indicadores apropiados. Parte de los indicadores de logro de metas estratégicas pueden atribuirse directamente (sin detalle) a los procesos relevantes.
Sobre el paso 5 es necesario reunir todos los indicadores desarrollados en un solo sistema, documentarlo y realizar una serie de aprobaciones en varios niveles de gestión. Es deseable involucrar a los propietarios en este trabajo, ya que la gerencia puede estar interesada en crear un sistema adecuado de indicadores.
Al reunir todos los indicadores en un solo sistema, puede resultar que algunos de ellos sean redundantes por diversas razones (duplicación mutua, imposibilidad de cálculo, bajo contenido de información, etc.). Dichos indicadores están excluidos del sistema.
Paso 6 incluye la necesidad de desarrollar métodos de cálculo para los indicadores incluidos en el sistema. La metodología de cálculo debe contener todos los requisitos necesarios para asegurar el cálculo del indicador, por ejemplo, una lista de datos iniciales y sus fuentes, la fórmula de cálculo, su frecuencia, los responsables del cálculo, etc.
A la hora de desarrollar métodos de cálculo de indicadores, muchas veces resulta que para algunos es imposible obtener datos iniciales, para otros la fórmula de cálculo es demasiado compleja o controvertida, etc. Puede resultar que una serie de indicadores estén duplicados. Por lo tanto, durante el desarrollo de métodos, el sistema de indicadores puede cambiar.
Una vez creado el sistema de indicadores y métodos para su cálculo, es necesario desarrollar formularios de informes de gestión ( paso 7). La forma más sencilla de hacerlo es con MS Excel. Dado que los métodos de cálculo contienen fórmulas para el cálculo, estas últimas se pueden utilizar al configurar informes en Excel.
En la etapa final (cuando se desarrolla el sistema de indicadores, los métodos para su cálculo y los formularios de información), se aprueban y se ponen en funcionamiento ( paso 8).
Después de dos o tres ciclos de planificación y presentación de informes, el sistema de indicadores, los métodos de cálculo y los formularios de presentación de informes desarrollados deben ajustarse teniendo en cuenta la experiencia de su uso práctico en la organización.
Incluso si la estrategia de la empresa parece perfectamente clara para su líder, esto no es suficiente para que se implemente con éxito. la estrategia debe ser clara para todos los miembros del equipo directivo y los empleados; se necesitan herramientas para gestionar la implementación de la estrategia para guiar y seguir la trayectoria de la empresa hacia sus objetivos estratégicos. El artículo está dedicado a la metodología para la construcción de un cuadro de mando integral, que es una herramienta gestión estratégica empresa.
El Balanced Scorecard (BSC) ha sido objeto de muchos artículos y libros. Sin embargo, a menudo aquellos que quieren entender esta metodología se sienten frustrados incluso después de leer un número significativo de publicaciones sobre este tema. No está claro por dónde empezar y en qué secuencia actuar para construir un BSC que funcione. Este artículo es un intento de superar este problema. Describe una metodología paso a paso para desarrollar un BSC, bien establecida en muchos proyectos.
En un artículo anterior del autor, "Desarrollo de una estrategia: el primer paso hacia el BSC", enfatizó la necesidad de una definición clara de la estrategia antes de comenzar a trabajar en la creación de un cuadro de mando integral. De hecho, antes de desarrollar un sistema de gestión de estrategia formalizado, que es el BSC, es necesario prestar especial atención a la creación de la propia estrategia y una definición clara de sus principales disposiciones. Solo sobre esta base sólida se puede construir la construcción de un cuadro de mando integral. en este artículo, partiremos del hecho de que se ha creado dicha fundación.
Como ilustración de la metodología presentada, continuaremos la consideración del ejemplo de desarrollo de un BSC para contratación general, iniciado en el artículo anterior. compañía de construcción"Monolito" de Ekaterimburgo. Este ejemplo se basa en un proyecto en el que los autores actuaron como consultores. Materiales del proyecto adaptados para fines de publicación; el nombre y la ubicación de la empresa han sido cambiados.
Organización del proyecto
La primera etapa en el desarrollo del BSC es organizativa. Es necesario determinar la composición del equipo del proyecto, elaborar un plan de trabajo, fijar plazos y designar ejecutores responsables. Cada etapa del proyecto debe traer resultados concretos. Sin completar una etapa, no puede pasar a la siguiente.
El equipo de proyecto son personas relacionadas con el nivel estratégico de la dirección de la empresa, quienes son responsables de determinadas áreas de la estrategia. En la empresa Monolit, el equipo del proyecto incluía:
- CEO;
- Subdirector General de Producción;
- director de marketing;
- Director de Recursos Humanos;
- director financiero;
- cinco directores de proyecto, cada uno de los cuales gestiona la construcción de un grupo de objetos de un tipo determinado ( centros comerciales, salas de oficina, empresas manufactureras y etc.).
El tamaño óptimo del equipo es de siete a diez personas. Con un mayor número de participantes, es más difícil organizar el trabajo en equipo. Además, una empresa promedio no debe tener una gran cantidad de estrategas. En una organización grande, un número mucho mayor de personas está involucrada en el desarrollo de la estrategia, por lo que se crean varios equipos de acuerdo con la jerarquía de gestión.
Debe enfatizarse que el desarrollo del BSC es un trabajo de equipo. Si lo realiza una sola persona, como el director ejecutivo, el resultado no tendrá valor.
Una vez formado el equipo, es necesario nombrar un director de proyecto, un administrador y un arquitecto del sistema. El gerente es responsable de los resultados del proyecto, tiene a su disposición todos los recursos necesarios para su implementación, toma todas las decisiones clave durante el proyecto. Por lo general, el jefe de dicho proyecto es la primera persona de la empresa.
El administrador del proyecto realiza funciones de gestión técnica: informar a los miembros del equipo, asegurar las comunicaciones, mantener la documentación, monitorear la ejecución decisiones tomadas y etc.
El arquitecto del sistema debe elegir a un miembro del equipo que sea mejor que otros que estén familiarizados con la metodología BSC, tenga habilidades analíticas y sepa cómo manejar la discusión. El arquitecto dirige los esfuerzos del equipo a lo largo de todo el proyecto, formula preguntas para la discusión, elabora los resultados de cada etapa.
En Monolith, el director del proyecto era el director general y el director de recursos humanos se convertía en el administrador. Se encomendó a consultores que desempeñaran las funciones de un arquitecto.
En los casos en que una empresa desarrolla un BSC sin la participación de consultores, es necesario realizar una capacitación preliminar para un especialista que sea nominado para el papel de arquitecto. Este empleado debe estudiar la literatura sobre el tema y asistir a sesiones de capacitación que desarrollen las habilidades prácticas requeridas para resolver tales problemas. Como muestra la experiencia de varias empresas, el director de personal, el director de marketing o el director financiero a menudo se convierte en el arquitecto del sistema.
Una vez formado el equipo del proyecto y papeles clave definido, los objetivos del proyecto necesitan ser discutidos y fijados. Esto es importante por las siguientes razones:
- todos los participantes del proyecto deben ser conscientes de por qué se esfuerza el equipo, y esta comprensión debe ser la misma;
- es necesario establecer criterios para el éxito del proyecto, por los cuales en el futuro se puede juzgar si se realizó lo que se planeó.
Los miembros del equipo del proyecto Monolit establecieron los siguientes objetivos:
- presentar la estrategia de manera comprensible para todos los empleados de la empresa;
- dividir claramente la responsabilidad de la implementación de la estrategia entre los participantes hasta los ejecutantes;
- crear un mecanismo de control estratégico que le permita realizar un seguimiento de la implementación de la estrategia.
Cuando las metas estén fijadas, debe comenzar a desarrollar un plan de proyecto. Los proyectos de este tipo suelen incluir los siguientes pasos:
- desarrollo de objetivos estratégicos;
- mapeo de estrategias;
- creación de indicadores;
- establecimiento de valores objetivo de indicadores;
- desarrollo de medidas estratégicas;
- implementación del SSP.
En la etapa organizativa, también es necesario determinar el horario de trabajo del equipo, para establecer los días en que se reunirá para el trabajo colectivo. La mejor opción– Sesiones de trabajo de cuatro horas una vez cada dos semanas. Por lo general, no es posible compactar el cronograma debido al alto nivel de empleo de los gerentes. Sin embargo, las largas pausas entre sesiones conducen a la pérdida de energía y la prolongación del proyecto. Hay que tener en cuenta que entre sesiones hay una ejecución activa de los deberes que recibe cada miembro del equipo del proyecto.
Desarrollo de objetivos estratégicos
La primera tarea que debe resolver el equipo de proyecto es la definición de objetivos estratégicos para su inclusión en el BSC. Los objetivos suelen agruparse en cuatro proyecciones:
- Finanzas;
- mercado;
- procesos;
- potencial.
El número de proyecciones y sus nombres no están prescritos por la metodología BSC. El significado de agrupar metas estratégicas en términos de proyecciones es resaltar todos los aspectos estratégicamente importantes de las actividades de la empresa y establecer metas para cada uno de ellos. Así, la proyección “Finanzas” refleja los intereses de los accionistas y contiene los objetivos más significativos para ellos relacionados con el crecimiento. indicadores financieros actividades de la empresa. La proyección de “Mercado” incluye objetivos relacionados con el aumento de la satisfacción y lealtad del cliente, aumentando la base de clientes, los volúmenes de ventas y la participación de mercado. Obviamente, las metas financieras solo se pueden lograr si se logra el éxito en el mercado. La proyección de "Procesos" incluye los objetivos de mejorar los procesos y estructuras de la empresa, por lo que se logra el éxito en el trabajo con los clientes y la conquista del mercado. La proyección “Potencial” tiene muchos nombres alternativos, pero en general se puede decir que se enfoca en las metas de la empresa relacionadas con el desarrollo de sus recursos clave, que incluyen principalmente a las personas. Esta proyección a menudo incluye la tecnología de la información como un elemento clave recurso de información negocio moderno. Los objetivos de esta proyección proporcionan la base para lograr el éxito en todas las demás áreas.
Al determinar la composición de las proyecciones por adelantado, tratamos de asegurarnos de no perder de vista ningún aspecto importante de la estrategia, por lo que debemos ser creativos al elegir la composición de las proyecciones. A menudo, el número de proyecciones llega a cinco o seis, principalmente debido a la aclaración de aspectos de las actividades de la empresa en el mercado (por ejemplo, puede aparecer la proyección "Proveedores") o la especificación de la proyección "Potencial" (en particular, Se pueden distinguir “Personal” y “Sistemas de información”). Cabe señalar que un aumento en el número de proyecciones a siete o más no es deseable, ya que esto puede conducir a la fragmentación de una visión estratégica holística en tareas particulares.
Habiendo resuelto la pregunta sobre la cantidad de proyecciones y sus nombres, puede comenzar la tarea de desarrollar objetivos. El dato inicial para su solución es la definición de la estrategia desarrollada antes del inicio de este proyecto. Cada miembro del equipo debe proponer varias declaraciones de metas estratégicas para cada perspectiva. Es recomendable organizar este trabajo de la siguiente manera.
- en una reunión de equipo, el arquitecto del sistema explica a los participantes cómo formular objetivos, en qué forma presentar los resultados.
- Habiendo recibido tareas para el hogar, los miembros del equipo preparan sus propuestas y las envían al administrador del proyecto.
- El administrador prepara materiales para el trabajo en grupo escribiendo las declaraciones de metas en letras grandes en tarjetas que se colocan en las paredes del salón de clases.
- El equipo del proyecto se reúne para una sesión de lluvia de ideas sobre el tema "Definición de los objetivos estratégicos de la empresa". El trabajo comienza con la familiarización con los resultados de las tareas, presentados en forma de recuadros, los cuales deben agruparse según proyecciones. Los participantes de la sesión de trabajo, habiendo estudiado los materiales presentados, hacen sus propias adiciones y aclaraciones. En esta etapa, no debe haber comentarios críticos, pero se permiten preguntas, cuyo propósito es aclarar el significado de las declaraciones de objetivos. El resultado del trabajo conjunto debe ser el conjunto más amplio posible de metas agrupadas por proyecciones. Al mismo tiempo, es necesario que los miembros del equipo entiendan por igual lo que hay detrás de las palabras registradas en las tarjetas. La reducción del número de tarjetas en esta etapa solo se permite en casos de duplicación de las definiciones registradas en ellas. Por lo tanto, se crea una base para seguir trabajando en la selección y el perfeccionamiento de los objetivos estratégicos.
Para obtener buenos resultados en esta etapa, es importante que los miembros del equipo del proyecto sigan las reglas para la formulación de metas.
- El objetivo debe presentarse como un verbo imperativo con una palabra dependiente, por ejemplo, "lograr un resultado", "mejorar el desempeño", "reducir costos".
- El objetivo debe ser de importancia estratégica, es decir, no ser demasiado “realista”, correspondiente al nivel del evento. Por ejemplo, la redacción "Proporcionar monos a los cargadores de almacenes" no corresponde a la escala del objetivo estratégico. Para resolver este problema, no hay necesidad de llevarlo al nivel estratégico.
- El objetivo debe ser lo suficientemente específico para que los empleados entiendan qué acciones seguirán después de su definición. Por ejemplo, la frase “Mejorar el clima moral en el equipo” es demasiado vaga, por lo que no puede considerarse como un objetivo estratégico. Esto no es más que un deseo general que no alienta acciones específicas. Cuando aparecen tales formulaciones, es necesario hacer una pregunta aclaratoria: "¿Qué es exactamente lo que no nos conviene en esta situación, qué queremos mejorar"? El motivo de la situación insatisfactoria puede ser, por ejemplo, el estilo de liderazgo desmotivador de los mandos intermedios. Entonces el objetivo suena así: "Crear un fuerte nivel de mandos intermedios". Está claro que se darán más pasos acciones especificas sobre la formación, capacitación y educación de los mandos intermedios.
Los resultados del trabajo del equipo de proyecto de la empresa Monolit, obtenidos en la etapa de generación de objetivos estratégicos, se presentan en la Tabla. una.
Tabla 1. Lista inicial de objetivos para BSC
Proyección |
Metas |
11. Crear un portal de Internet sobre gestión de riesgos de proyectos de construcción 12. Elaborar y publicar una guía metodológica para clientes para reducir los riesgos de proyectos de construcción |
|
Procesos |
|
Potencial |
34. Crear propio parque equipos de construcción para reducir el volumen de trabajo subcontratado |
Como puede verse en la Tabla. 1, durante la sesión de lluvia de ideas, el equipo generó 34 objetivos estratégicos. Todos ellos están escritos en tarjetas y van acompañados de números para la comodidad de seguir trabajando con ellos. Al preparar el material para el artículo, se redujo el número de objetivos. De hecho, el número de tales tarjetas suele ser de 50 a 100. De hecho, este es un buen indicador de la presencia de una visión común de la estrategia en el equipo. Si en la etapa anterior al desarrollo del BSC, todos los miembros del equipo participaron en la formación de la estrategia, entonces en el curso de la elección de los objetivos estratégicos, demuestran nivel alto unidad. Al mismo tiempo, un grupo de siete a diez personas formula no más de 40-50 objetivos. Si no se prestaba la debida atención a la discusión de la estrategia, entonces el desarrollo del BSC se “hundía” en un debate continuo, ya que el abanico de opiniones sobre cada tema es sumamente amplio.
El siguiente paso es revisar críticamente los objetivos estratégicos y seleccionar de una lista inicial aquellos que ameritan ser incluidos en el BSC. Esto se hace a través del trabajo en equipo. Cada objetivo de la lista se considera secuencialmente. Al mismo tiempo, los participantes en la discusión expresan su opinión al respecto, respondiendo las siguientes preguntas.
- ¿Este objetivo está alineado con la estrategia? En caso afirmativo, ¿a qué disposiciones específicas de la estrategia corresponde?
- ¿Es lo suficientemente específico? objetivo dado, ¿no debería ser más preciso?
- ¿Es este objetivo demasiado “pequeño”? ¿No debería clasificarse como un evento?
El moderador de la discusión (generalmente este rol es el arquitecto del sistema) permite que cada participante hable, luego resume sus opiniones, resaltando puntos de vista opuestos y reuniendo posiciones similares. Un punto importante en este proceso es decidir qué objetivos excluir y cuáles dejar. Es deseable llegar a decisiones que sean apoyadas por todos los participantes, sin presión sobre ellos. La presión autoritaria, venga de quien venga, destruye el trabajo en equipo y pierde todo sentido. Sin embargo, los compromisos en este caso también son inapropiados, ya que empeoran el resultado final. En este sentido, en situaciones en las que se hayan agotado los argumentos de los oponentes y las partes no puedan llegar a un acuerdo, lo mejor es decidir mantener el objetivo discutido en la lista. En las próximas etapas de trabajo, este problema puede resolverse por sí mismo.
No pocas veces, al discutir la formulación de metas, algunos participantes expresan dudas sobre la posibilidad de medir el indicador correspondiente. Surge así la cuestión de la conveniencia de incluir el objetivo discutido en el BSC. Tal razonamiento no debe ser considerado en esta etapa en absoluto. Cuando llegue el turno de la elaboración de indicadores, esta cuestión quedará resuelta. La práctica muestra que para cualquier meta cualitativa, se puede desarrollar un indicador medible. No incluya números en su declaración de objetivos. El requisito principal para definir la meta es el siguiente: debe ser una expresión verbal específica de las aspiraciones de la empresa. Es necesario que la carga semántica sea lo más amplia posible. Las características cuantitativas se incluirán en esta definición más adelante.
Por lo tanto, después de una discusión general y una toma de decisiones, la lista inicial de objetivos debe dividirse en tres partes.
- Metas a incluir en el BSC. Se dividen en grupos correspondientes a las proyecciones seleccionadas.
- Objetivos incompatibles con la estrategia de la empresa. Están excluidos de una consideración posterior. Al mismo tiempo, se pueden dividir en dos grupos: algunos son improductivos, deben olvidarse, otros contienen las iniciativas correctas, cuya implementación no requiere inclusión en el BSC, pero es suficiente para establecer la tarea para el jefes de los departamentos correspondientes. Por ejemplo, el suministro de overoles a los trabajadores se puede confiar al jefe del departamento de suministros, previendo los costos apropiados en el presupuesto. En este caso estamos hablando sobre metas de nivel funcional que no tienen una escala estratégica.
- Las metas de bajo nivel son tareas que deben atribuirse a actividades que aseguren el logro de las metas estratégicas. Encajan en la estrategia de la empresa, pero deben incluirse en el plan de trabajo para la implementación de la estrategia, que se desarrollará más adelante.
El equipo de proyecto de la empresa Monolit, después de revisar críticamente la lista de objetivos, formó tres listas:
- una lista de objetivos que deben incluirse en el cuadro de mando integral (Tabla 2);
- una lista de metas no incluidas en el BSC (Tabla 3);
- una lista de actividades estratégicas no incluidas en los objetivos del BSC (Tabla 4).
Como puede verse en la Tabla. 2, los goles de la SSP incluyeron 17 goles de la lista original. Este es un buen resultado. Hay que esforzarse para que el número de goles en el BSC se acerque a los 20: 15 goles son pocos y 25 ya son muchos.
Tabla 2. Lista de metas incluidas en el MTP
Proyección |
Metas |
3. Aumentar la rentabilidad de la empresa 4. Reduzca los costos de chatarra y el tiempo de inactividad |
|
7. Crear un posicionamiento único en el mercado 8. Mejorar la eficiencia de la gestión de las relaciones con los clientes 9. Incrementar el costo de los servicios generales de contratación 10. Aumentar la lealtad del cliente 15. Aumentar el flujo de clientes objetivo 16. Construya relaciones a largo plazo con los subcontratistas |
|
Procesos |
19. Aumentar la eficiencia del proceso de venta de proyectos 20. Reducir el tiempo de inactividad durante los proyectos 21. Implementar prácticas de gestión de riesgos para proyectos de construcción. 24. Aumentar la eficacia de las comunicaciones de marketing |
Potencial |
25. Elevar el nivel profesional de los gestores de proyectos en el ámbito de la gestión de riesgos 26. Crear soporte de información eficaz para los procesos de gestión de relaciones con los clientes 27. Proporcione una alta motivación a los participantes en el proceso de ventas. 31. Mejorar las habilidades de los directores de proyectos en las áreas de ventas y comunicación 32. Crear un sistema de formación y tutoría profesional |
Tabla 3 Lista de objetivos no incluidos en SSP
Proyección |
Metas |
1. Aumentar la rotación de capital 2. Reducir los costes de gestión |
|
5. Ampliar la gama de servicios ofrecidos a los clientes |
|
Procesos |
17. Reducir el tiempo de preparación de la documentación de la licitación 18. Incrementar el número de proyectos realizados por la empresa |
Potencial |
28. Implementar un sistema automatizado para la elaboración de presupuestos de construcción 30. Reducir los costos de producción atrayendo trabajadores de las regiones 34.Crea tu propia flota de equipos de construcción para reducir el volumen de trabajo subcontratado |
Tabla 4 Lista de tareas clasificadas como actividades estratégicas
Proyección |
Metas |
6. Crear una asociación de subcontratistas para coordinar acciones para mejorar la calidad de los servicios |
|
11. Crear un portal de Internet en el tema de gestión de riesgos de proyectos de construcción 12. Elaborar y publicar una guía metodológica para que los clientes reduzcan los riesgos de los proyectos de construcción 13. Elaborar un plan de marketing en base al nuevo posicionamiento de la empresa 14. Realizar encuestas periódicas de satisfacción del cliente |
|
Procesos |
22. Desarrollar e implementar regulaciones del proceso de ventas 23. Crear una base de datos de subcontratistas para reducir los riesgos de seleccionar contratistas para trabajar en proyectos |
Potencial |
29. Realizar una evaluación del nivel profesional de los empleados 33. Implementar un sistema de CRM automatizado para respaldar los procesos de gestión de relaciones con los clientes |
Limitar el número de objetivos en el BSC es un requisito de fundamental importancia. No debemos olvidar que estamos comprometidos con la descripción de la estrategia, que refleja las direcciones más importantes del desarrollo de la empresa. Si el BSC contiene una gran cantidad de metas, esto significa que los líderes de la empresa no tienen claridad sobre las prioridades y, de hecho, no existe una estrategia.
Muy pocos objetivos en el BSC pueden indicar una especificación insuficiente, una generalización excesiva de la redacción.
Lo que orientó a los integrantes del equipo de Monolith, excluyendo de mayor consideración objetivos como la reducción de costos de gestión (2), la ampliación de la gama de servicios ofrecidos a los clientes (5) y otros que aparecían en la Tabla. 3? El principal criterio es la inconsistencia de la estrategia de la empresa. El control de los costes de gestión siempre debe estar en el campo de visión de la dirección. Sin embargo, esta no es la dirección estratégica en la que el equipo pretende lograr un éxito decisivo. Si el problema de la empresa fueran los costos de gestión exorbitantes, entonces, sin duda, este objetivo caería en el número de los estratégicamente significativos. Sin embargo, al desarrollar la estrategia, este tema no se planteó, por lo que se rechazó este objetivo.
Un razonamiento similar se aplica a otros objetivos presentados en la Tabla. 3.
En esta etapa, inevitablemente surge mucha controversia, por lo que me gustaría recordar una vez más la importancia de un trabajo cuidadoso en la formación de una estrategia que debe preceder a la creación de un BSC. Es más probable que los miembros de un equipo que tiene una visión común de la estrategia lleguen a un acuerdo al discutir objetivos relevantes.
Al final de esta etapa de trabajo, es necesario documentar las metas incluidas en el BSC. Además de los nombres de los objetivos, el documento final contiene sus definiciones detalladas, explicando el significado de la redacción, así como la justificación de los objetivos (por qué están incluidos en el BSC). Para cada meta se indican los ejecutores y el coordinador responsable de organizar las acciones para asegurar su consecución. Un ejemplo de una descripción de metas se da en la Tabla. 5.
La documentación cuidadosa de los resultados del trabajo del equipo es necesaria para:
- registrar el acuerdo alcanzado por el equipo sobre la definición de metas estratégicas;
- transmitir una comprensión de los objetivos estratégicos a los mandos intermedios que participarán en el trabajo posterior sobre la implementación de la estrategia.
Tabla 5 Un ejemplo de documentación de objetivos estratégicos
Objetivo |
Perspectiva del BSC |
Definición de objetivos |
Justificación de objetivos |
miembros |
Coordinador |
|
Reduzca los costos de chatarra y el tiempo de inactividad |
El logro implica una reducción significativa de los costos, cuya fuente son las alteraciones por culpa de los trabajadores de la construcción, así como el pago de los recursos humanos y otros que no se utilizan debido a las paradas |
El logro de este objetivo debe asegurar el crecimiento de la rentabilidad y el beneficio de la empresa. |
Directores de Proyecto |
director de Finanzas |
||
Crear un posicionamiento único en el mercado |
El logro de la meta implica la formación de diferencias únicas entre la empresa y los competidores, entendidas por los clientes objetivo. |
Un posicionamiento claro es la clave para resolver una serie de problemas de la empresa y debe garantizar un aumento en el número de clientes objetivo, un aumento en el costo de los servicios de la empresa y el crecimiento de las ganancias. |
Directores de Proyecto |
Director de marketing |
||
Implementar prácticas de gestión de riesgos para proyectos de construcción. |
Procesos |
Lograr el objetivo implica la introducción de métodos y tecnologías. gestión de proyectos con un enfoque en la reducción de riesgos en todos los niveles de gestión de la empresa |
La aplicación de métodos y tecnologías de gestión de proyectos debería mejorar la calidad del trabajo, cumplir con los plazos y aumentar la satisfacción del cliente. |
Directores de Proyecto |
Subdirector General de Producción |
|
Mejorar las habilidades de los directores de proyectos en el campo de las ventas y las comunicaciones. |
Potencial |
Alcanzar el objetivo implica dominar a los directores de proyectos con habilidades de venta y comunicación efectiva con los clientes. |
Los directores de proyecto juegan un papel de liderazgo en el proceso de ventas. La mejora de sus cualificaciones en este ámbito debería garantizar la eficacia de las ventas y un aumento del número de contratos celebrados con los clientes objetivo. |
Directores de Proyecto |
Director de marketing |
Desarrollo de un mapa estratégico.
El mapa estratégico refleja los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos. Los creadores de la metodología del Balanced Scorecard D. Norton y R. Kaplan dieron una nueva definición de estrategia corporativa como una cadena de relaciones de causa y efecto. En consecuencia, el mapa estratégico representa visualmente la estrategia de la empresa.
El mapa estratégico se desarrolla con la participación de todo el equipo. Las tarjetas de gol se colocan en el tablero con cinta adhesiva. En la parte superior están los objetivos de la proyección de "Finanzas", debajo de ellos están las proyecciones de "Mercado", incluso más abajo están las proyecciones de "Procesos" y "Potencial". El líder de la sesión de trabajo elige uno de los objetivos de la proyección “Finanzas” y pide a los participantes que nombren sus otros objetivos, cuyo logro contribuirá a acercarse al primero.
En el estudio de caso de Monolith, el arquitecto del sistema que dirigió la discusión eligió el objetivo "Mejorar la rentabilidad de la empresa" (3) y pidió a los participantes que comentaran sobre los objetivos relacionados. Los miembros del equipo señalaron por unanimidad el objetivo "Reducir los costos de chatarra y tiempo de inactividad" (4). Según la opinión general, su consecución contribuirá al aumento de los beneficios de la empresa. El moderador desprendió la tarjeta con el objetivo 4 de la pizarra y la colocó debajo del objetivo 3, y luego dibujó una flecha del objetivo 4 al objetivo 3 con un rotulador. que cada objetivo de esta proyección ayuda a aumentar las ganancias. Sin embargo, luego de que el facilitador aclarara que es necesario resaltar las conexiones directas más significativas, los panelistas coincidieron en que las siguientes metas tienen un impacto directo en las utilidades: “Aumentar el costo de la contratación de servicios generales” (9) y “Aumentar la afluencia de clientes objetivo” (15) . El resto de objetivos de esta proyección afectan indirectamente al beneficio. Cuando las tarjetas con las metas 9 y 15 se movieron a nuevos lugares y se conectaron con flechas a la meta 3, el facilitador sugirió trabajar con la proyección de “Procesos”. ¿Tiene metas que están directamente relacionadas con la meta 3? Se decidió que las utilidades se ven afectadas por el objetivo “Mejorar la eficiencia del proceso de venta de proyectos” (19). En la proyección “Potencial”, no se encontraron objetivos que se puedan asociar con el objetivo 3.
Después de eso, el facilitador eligió el objetivo 4 y el equipo consideró secuencialmente la presencia de conexiones entre este y los objetivos ubicados en otras proyecciones.
Así, se llevó a cabo un análisis de cada objetivo y se identificaron todos los vínculos significativos. En el curso de este trabajo, las cartas se movieron alrededor del tablero, las flechas entre ellas se dibujaron, borraron y dibujaron nuevamente. Al final, el esquema adquirió armonía y plenitud, y los miembros del equipo recibieron la satisfacción del trabajo bien hecho. La estrategia de la compañía se ha plasmado visiblemente (ver figura).
Imagen. mapa estratégico de la empresa
Para obtener buenos resultados en la etapa de desarrollo de un mapa estratégico, es útil seguir algunas reglas.
- No intente indicar todas las relaciones significativas entre las metas. Es necesario resaltar solo las conexiones más significativas.
- No duplique enlaces: si hay una secuencia de enlaces entre los objetivos A y B, y entre B y C, entonces no necesita conectar con una flecha los objetivos A y C. Esto no agrega nada nuevo a la lógica del circuito (A y C ya están conectados a través de B), pero lo sobrecarga, haciéndolo más difícil de percibir.
- Trate de colocar los objetivos y las conexiones en el diagrama de manera que se evite cruzar las flechas. Como regla, esto tiene éxito si el circuito no contiene enlaces innecesarios.
Hay que recordar que el mapa estratégico cumple una función comunicativa, es decir, explica a todos los stakeholders el significado de la estrategia de la empresa, por lo que el mapa debe construirse de tal manera que se cree una imagen clara y convincente de la estrategia.
Una vez que se completa la construcción de las relaciones de causa y efecto, todas las metas deben conectarse entre sí, mientras que desde cada una de ellas se debe construir una cadena que conduzca a la meta más alta que se muestra en el diagrama. Si para algunos propósitos no se observan estas reglas, esto significa que estos objetivos son "superfluos", respectivamente, deben eliminarse del mapa estratégico o pensar en objetivos intermedios que deben conectar las ramas sin salida del circuito con su parte superior.
La construcción de un mapa estratégico es el primer resultado en el proceso de creación de un BSC, que tiene un valor independiente. De hecho, la dirección de la empresa recibe una poderosa herramienta de comunicación que ayuda a los miembros del equipo directivo a comprender la estrategia y explicarla a los accionistas, empleados y socios.
Para que este mapa se convierta en una herramienta de gestión de la implementación de la estrategia es necesario:
- desarrollar métricas que puedan medir la “distancia” a los objetivos;
- establecer valores objetivo de los indicadores;
- desarrollar un conjunto de medidas estratégicas, proyectos que garanticen el logro de los objetivos;
- implementar un cuadro de mando integral, asegurando el flujo regular de datos para el seguimiento de los objetivos, la presentación de informes.
Estas tareas serán consideradas en la segunda parte del artículo.
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Rozhdestvenskaya Karine Samvélovna. Desarrollo de un sistema de criterios e indicadores para evaluar la efectividad de proyectos innovadores en la creación de sistemas integrados de gestión de producción industrial: disertación ... candidato de ciencias económicas: 08.00.05 / Rozhdestvenskaya Karine Samvelovna; [Lugar de protección: Ros. estado universidad de la innovación aquellos. y predp.].- Moscú, 2008.- 142 p.: il. RSL DO, 61 08-8/2014
Introducción
Capítulo 1. Análisis de la construcción estructural y funcional de IAIMS por producción industrial y métodos para evaluar su efectividad 9
1.1. Análisis de la construcción estructural y funcional de IAIMS en la producción industrial 9
1.2. Organización de la creación e implementación de IAISU 21
1.3. Análisis de métodos y enfoques para evaluar la eficiencia tecnologías de la información y establecer objetivos de investigación 31
Capítulo 2. Desarrollo de criterios, un sistema de indicadores y un mecanismo para evaluar la efectividad de los proyectos innovadores al crear IAIMS, teniendo en cuenta los procesos inflacionarios 51
2.1. Criterios para evaluar la eficacia de proyectos innovadores en la creación de IAISU 51
2.2. Flujos de descuento Dinero en la empresa 54
2.3. Métodos para evaluar la eficacia de proyectos innovadores 57
2.4. Metodología para la determinación de los costos asociados a la creación e implementación de proyectos innovadores 73
2.5. Factores y fuentes de formación de efectos sociales y económicos 82
2.6. Efecto de sinergia de la integración de AIMS 92 locales
2.7. Contabilización de procesos inflacionarios en la evaluación de la eficacia de proyectos innovadores 94
Capítulo 3 Riesgos y su consideración en el financiamiento e implementación de proyectos innovadores al crear IAISU 100
3.1. Un enfoque sistemático para determinar la incertidumbre y los riesgos en los sistemas de control automatizados 100
3.2. El impacto de los factores de riesgo y la incertidumbre en la eficacia de los proyectos innovadores 106
3.3. Método evaluaciones de expertos 113
3.4. Métodos de análisis de correlación y modelado de simulación. 124
Conclusión 133
Literatura 134
Introducción al trabajo
La relevancia de la investigación. Actualmente, las empresas industriales en Rusia, como en muchos países económicamente desarrollados, para aumentar la eficiencia de la producción industrial, están desarrollando rápidamente sistemas integrados de gestión de información automatizada (IAISU), que cubren las etapas de investigación, diseño, producción y venta de productos. Una de las tareas importantes entre otras tareas que se resuelven en las empresas es la evaluación de la eficacia de los proyectos innovadores en la creación de IAIMS. Un proyecto innovador es un plan para la implementación del resultado final de la actividad intelectual de una persona, sus ideas, descubrimientos, invenciones y racionalización en forma de objetos nuevos o diferentes.
IAISU: sistemas de control humano-máquina que implementan conjuntos de tareas basadas en un único sistema organizativo, informativo, técnico, matemático y software para lograr las metas establecidas.
El desarrollo de criterios, un sistema de indicadores y un mecanismo de evaluación de la efectividad de los proyectos innovadores al crear tales sistemas de gestión permite, ya en la etapa de diseño del IAIMS, evaluar la efectividad de las inversiones y seleccionar la opción de la más inversión óptima de estas inversiones. Esto, a su vez, permite devolver el capital gastado en el menor tiempo posible, para minimizar los costes necesarios en el desarrollo e implantación de IAMIS.
Como muestra el análisis de los enfoques metodológicos existentes y los métodos para evaluar la efectividad de las tecnologías de la información, los desarrollos teóricos y metodológicos disponibles en esta área de investigación científica no reflejan los procesos reales de retorno del uso de proyectos al crear IAISU en industrias producción. Al calcular la efectividad, los resultados sociales prácticamente no se tienen en cuenta, los factores y las fuentes de formación del efecto socioeconómico no se reflejan completamente, el efecto de la sinergia (interacción de los AIMS locales) no se tiene en cuenta. En algunos casos, los cálculos no tienen en cuenta los procesos inflacionarios y los riesgos asociados en tiempo y espacio a las inversiones realizadas. Por lo tanto, el desarrollo de criterios con base científica y un sistema de indicadores para evaluar la eficacia de los proyectos en la creación de IAISU es una tarea muy urgente.
Propósito y objetivos del estudio. El objetivo del estudio es desarrollar criterios con base científica, un sistema de indicadores y un mecanismo para evaluar la eficacia de los proyectos innovadores en la creación de IAIMS, teniendo en cuenta los procesos y riesgos inflacionarios.
Para lograr el objetivo establecido en el trabajo de tesis, se resuelven las siguientes tareas: analizar la construcción estructural y funcional de IAIMS en la producción industrial y desarrollar criterios para evaluar su efectividad; desarrollar un sistema de indicadores y un mecanismo para evaluar la eficiencia socioeconómica de los proyectos innovadores al crear IAISU; desarrollar una metodología para determinar los costos asociados a la creación e implementación de sistemas de gestión; determinar los factores y fuentes de formación del efecto socioeconómico; desarrollar un enfoque para determinar el efecto sinérgico, teniendo en cuenta los procesos y riesgos inflacionarios.
Objeto de estudio. El objeto de la investigación son proyectos innovadores en la creación de IAIMS por producción industrial. Tema de estudio. El tema de la investigación son los enfoques y métodos para evaluar la eficacia de proyectos innovadores basados en el uso de tecnologías de la información.
Los problemas teóricos y prácticos en el campo de la evaluación de la efectividad de las tecnologías de la información se reflejan en los trabajos de científicos nacionales y extranjeros: Viner N., Tsarev V.V., Nepomnyashchy E.G., Vilensky P.L., Kovalev V.V., Kossova V.V., Sharp U.F., Blank I.A., Bromwich M., Knyazeva E.N., Mylnik V.V., Paramonov F.I., Kleiner G.B., Skripkina K .G., Titorenko G.A., Damodarana A., Kogalovsky R.M., Gitman L.D., Dzhonka M.D., Zolotogorova V.G., Lipsitsa I.V., Berensa V., Khavran- ka P.M., Anypina V.M., Deveraja S., Kokhli R., Rimera M.I., Baldina K.V., Limitovsky M.A., Livshits V.N., Haken G.
Métodos de búsqueda. La investigación realizada se basa en un enfoque sistemático para el análisis de la construcción estructural y funcional de IAMIS y métodos para evaluar su eficacia. Resolver las tareas planteadas en el trabajo de tesis, teórico, metodológico y fundamentos metodológicos construcción de IAIMS, métodos de análisis económico, peritajes, análisis situacional y de sistemas, modelado económico y matemático. La base teórica del estudio es el trabajo de científicos extranjeros y nacionales en el campo de la construcción de IAISU y la evaluación de su eficacia.
Novedad científica. La novedad científica de la investigación de tesis radica en el desarrollo de un sistema de criterios e indicadores para evaluar la eficacia de los proyectos innovadores en la creación de AIMS integrados por la producción industrial. Los resultados científicos más significativos del estudio son: criterios desarrollados para evaluar la eficacia de proyectos innovadores en la creación de IAIMS por parte de la producción industrial a partir del análisis de su construcción estructural y funcional; desarrolló un sistema de indicadores y un mecanismo para evaluar la efectividad de proyectos innovadores en la creación de IAISU en tiempo y espacio; desarrolló una metodología para determinar los costos asociados con la creación e implementación de proyectos innovadores en la creación de IAIMS; se determinan los factores y fuentes de formación del efecto socioeconómico, reflejando los procesos reales de aplicación de los sistemas de gestión; se desarrolló un enfoque para determinar el efecto sinérgico, teniendo en cuenta los procesos y riesgos inflacionarios.
Significado práctico. El sistema desarrollado de criterios e indicadores para evaluar la eficacia de proyectos innovadores en la creación de IAIMS permite determinar la eficiencia futura de las inversiones ya en la etapa de diseño de estos sistemas. Esto se debe a que todos los cálculos continuos de costos y beneficios se realizan utilizando un factor de descuento, es decir, acercando los costos y beneficios por el factor tiempo al momento inicial de la inversión. Los resultados del estudio son de interés científico, así como de importancia práctica para las empresas industriales en la creación e implementación de IAIMS. Los materiales de disertación también se pueden utilizar con fines educativos como material didáctico para disertaciones y diseño de graduación en universidades.
Aprobación de obra. Las principales disposiciones del trabajo de tesis se implementaron en el desarrollo de IAISU mediante la producción científica intensiva de FSUE "MMPP" Salyut ". Se utilizaron secciones separadas de la disertación en la preparación de un curso de conferencias, material didáctico, Papeles de termino en las disciplinas “Valoración de Empresas”, “Finanzas y Crédito”, así como en la realización de diplomas y trabajos finales en los departamentos económicos de varias universidades.
Los resultados del estudio se informaron en la Sexta Conferencia Internacional "Aviación y Cosmonáutica" del 1 al 4 de octubre de 2007, la Conferencia Científica Internacional de Jóvenes "XXXIV Lecturas de Gagarin" en el MATI que lleva el nombre de K.E. Tsiolkovsky en 2008, Conferencia científica y práctica internacional "Gestión de calidad y formación de una estrategia para el desarrollo de sistemas económicos" - San Petersburgo, 20 y 21 de abril de 2008
Publicaciones. Con base en los materiales de la investigación realizada, se publicaron 8 artículos científicos, con un volumen total de 5,8 pp, incluidos 3 trabajo científico en editoriales recomendadas por la Comisión Superior de Atestación.
Carga de trabajo. La disertación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, una lista de referencias. Los principales resultados del estudio se presentan en 142 páginas, 24 figuras y 11 tablas. La lista de referencias contiene 122 títulos.
Organización de la creación e implementación de IAISU
La organización de la creación e implementación de sistemas de gestión de información automatizados integrados (IAISU) es un complejo de investigación, diseño, ingeniería y trabajo organizativo destinado a mejorar el sistema de control existente o recién creado utilizando métodos de control CVT, matemáticos y modernos. Mejorar el sistema de gestión significa pasar a una etapa cualitativamente nueva de su desarrollo, cambiando estructura organizativa gestión y principios de su funcionamiento. El proceso de organización y creación de sistemas de control se puede representar como proyecto de inversión. Bajo el proyecto de inversión (investment project) se entiende como un plan o programa de inversión en el sistema de gestión para lograr los objetivos. Un proyecto de inversión, desde una idea de inversión hasta la implementación de un sistema de gestión, consta de tres fases: preinversión; inversión; operativo (operativo). Es conveniente representar el conjunto de trabajos en curso sobre la organización y creación de sistemas de control en forma de modelos de red (gráficos). Los diagramas de red detallados contienen cientos y miles de operaciones, cuyo tipo está determinado en gran medida por la complejidad del sistema de control que se crea y las características específicas de la organización para la que está diseñado. Considere un diagrama de red generalizado de las etapas ampliadas de desarrollo y creación de un sistema de control junto con las fases del proyecto de inversión, lo que da una idea general de las principales etapas de desarrollo y le permite rastrear el desarrollo del sistema. de la idea a la operación. Es una representación gráfica del conjunto de obras sobre el proyecto y la naturaleza de sus relaciones.
Los elementos principales del diagrama de red son: trabajo, evento, ruta. El trabajo en un diagrama de red suele representarse mediante un vector (arco) y caracteriza proceso de trabajo, que requiere tiempo y recursos necesarios (trabajo real), o trabajo ficticio, es decir, un proceso que no requiere recursos, pero tiene una duración determinada. En un diagrama de red, un trabajo ficticio se representa mediante una línea de puntos de un vector (arco), que refleja la relación lógica entre los trabajos, es decir, indica que la posibilidad de iniciar un trabajo depende de los resultados del primero. Los eventos en el diagrama de red generalmente se representan como un "círculo" y significan un cierto estado en el desempeño del trabajo. Se hace una distinción entre un evento inicial, es decir, un evento seguido de una actividad, y un evento final, es decir, un evento precedido por una actividad determinada.
El evento de inicio refleja el estado inicial de la ejecución de un conjunto de trabajos futuros y el evento final refleja los resultados de todo el trabajo. El cálculo de caminos en el diagrama de red se realiza al determinar la secuencia de trabajo, cuando el evento final de cada trabajo coincide con el evento de inicio de otro trabajo. El camino máximo según los resultados de los cálculos se denomina "crítico". Esto significa que si hay algún trabajo que debe realizarse fuera de la ruta crítica, entonces se deben encontrar recursos adicionales. La planificación de la red se lleva a cabo mediante cálculos sucesivos de las etapas de construcción de un modelo de red y estimación de sus parámetros. Los cálculos se llevan a cabo en la siguiente secuencia: en la primera etapa, se formula una lista de trabajos necesarios para resolver el problema; en la segunda etapa se establece la relación entre las obras y la secuencia tecnológica de su ejecución; la tercera etapa es el proceso de construcción de un diagrama de red; en la cuarta etapa se estima la duración de la obra. La validez de los cálculos realizados en la construcción de gráficos de red está determinada por la precisión de los datos iniciales. Se pueden obtener estimaciones confiables de la duración del trabajo sobre la base de estándares de intensidad de trabajo creados previamente para trabajos individuales. A falta de un marco normativo, el cálculo de la duración de la obra se realiza sobre la base de estimaciones probabilísticas de expertos, que son proporcionadas por los ejecutantes de la obra. Por regla general, los expertos dan tres estimaciones: la estimación de duración mínima (tmin); estimación de duración máxima (tmax); la estimación más probable de la duración (hv).
Análisis de métodos y enfoques para evaluar la eficacia de las tecnologías de la información y establecer objetivos de investigación.
El uso de un sistema integrado de gestión de recursos unificado de una empresa puede brindar enormes ventajas a una empresa en la organización de una gestión empresarial eficaz, aumentando la velocidad de respuesta a los cambios en el entorno externo y mejorando la calidad del servicio al cliente. Poseer un sistema de este tipo es un costo bastante significativo para una empresa, y los beneficios de estos costos deben calcularse y analizarse cuidadosamente. El problema de evaluar la efectividad de la implementación de TI surgió con la llegada de los sistemas de control automatizado (ACS). Primero desarrollos metodológicos apareció en 1965-1969. En ese momento, se publicaron los siguientes: "Métodos para determinar la eficiencia económica del uso de computadoras en la gestión de producción" (Minsk, TsNIITU, 1967); "Métodos y prácticas para determinar la efectividad de las inversiones de capital y nuevas tecnologías" (Edición 16. M., "Nauka", 1969). Más tarde, aparecen materiales sobre la evaluación de la eficiencia económica de los sistemas de control automatizados: "Métodos para determinar la eficiencia económica de los sistemas de control automatizados por producción" (Moscú, TsNIIKA, 1970); "Metodología para determinar la eficiencia económica de los sistemas automatizados de control de producción" (M., NIITEKHIM, 1971); "Metodología temporal para determinar la eficiencia económica de los sistemas automatizados de gestión empresarial" (M., 1972); “Metodología para determinar la eficiencia económica real de los sistemas de control automatizado” (Perm, 1973). En 1975, aprobado por decreto Comité Estatal Consejo de Ministros de la URSS y el Presidium de la Academia de Ciencias de la URSS "Metodología para determinar la eficiencia económica de los sistemas de control automatizados para empresas y asociaciones de producción", desarrollado sobre la base de la "Metodología temporal para determinar la eficiencia económica de sistemas automatizados de gestión empresarial" (1972). En 1977, por decreto del Comité Estatal de Ciencia y Tecnología de la URSS, el Comité Estatal de Planificación de la URSS, el Presidium de la Academia de Ciencias de la URSS, el Comité Estatal de Invenciones y Descubrimientos del Consejo de Ministros de la URSS , la “Metodología para la determinación de la eficiencia económica del uso en economía nacional nuevas tecnologías, invenciones y propuestas de racionalización ". En el período inicial de la aparición de sistemas de control automatizado ( sistema automático gestión de la empresa), la justificación de la viabilidad económica de su creación se llevó a cabo de acuerdo con un esquema que pretendía calcular la eficiencia económica de la introducción de nueva tecnología en la producción. El esquema se basaba en la definición tradicional de la eficiencia económica de las inversiones de capital. El efecto económico anual se calculó comparando los indicadores iniciales al costo y el costo de incrementar la producción de bienes básicos y fondos rotatorios con las cifras obtenidas tras la implantación de la actividad de nueva tecnología, y multiplicando los resultados obtenidos por el volumen de producción anual. Sin embargo, la práctica de implementar sistemas de control automatizado ha demostrado que la evaluación de la eficiencia económica requiere una metodología propia y enfoques específicos.
Resultó insuficiente considerar la creación de sistemas de control automatizado solo como la introducción de nueva tecnología en la producción. Se establecieron factores, cuya acción determinó la eficacia de la automatización de la gestión. Se creía que eficiencia económica Los sistemas de control automatizado basados en computadora se proporcionan debido a los siguientes factores: alta velocidad de las operaciones de recopilación, transmisión, procesamiento y salida de datos debido al alto rendimiento de los medios; aplicación de métodos modernos de planificación que aseguren el uso racional de los recursos productivos; control operativo continuo sobre el avance del plan basado en información oportuna y confiable sobre el estado de la producción; mejorar la calidad de la contabilidad, la planificación, el control y la regulación. Entre la variedad de formas de evaluar la eficacia proyectos de información Se pueden distinguir dos enfoques principales: el enfoque tradicional. Este enfoque se basa en una evaluación del rendimiento financiero directo (directo) del proyecto y se basa en el supuesto de que casi todos los beneficios de implementar un sistema de información se pueden calcular directamente; enfoque combinado.
Su esencia radica en que tanto los efectos financieros de la implementación del sistema de información (reduciendo el costo y duración de los procesos operativos) como el componente no financiero (aumentando: fidelización de clientes, acelerando el ritmo de lanzamiento de nuevos productos al mercado , mejorando la calidad las decisiones de gestión.
Descuento de flujos de efectivo en la empresa
Los flujos de efectivo son un conjunto de fondos recibidos en las cuentas de la organización o en efectivo a medida que se implementan los proyectos (flujo de efectivo entrante) y recursos de efectivo pagados (flujo de efectivo de salida).
El flujo de caja de salida es el valor resultados financieros desde la implementación del proyecto. Las fuentes de formación del flujo de caja de entrada son los ingresos de la venta de productos (servicios), préstamos y fondos prestados estructuras bancarias externas, Capital social recaudados a través de la emisión adicional de acciones, otros ingresos no operativos.
El flujo de efectivo de salida consiste en costos de inversión, pagos financieros corrientes para el proyecto, que incluyen costos de producción y distribución, excluyendo deducciones por depreciación de activos fijos, pagos por préstamos y fondos prestados, impuestos, otros pagos de ganancias.
El flujo de caja neto (Cash Flow) se calcula como la diferencia entre la entrada real y la salida real de fondos para un cierto intervalo de tiempo en el proceso de inversión: donde: NCFt - flujo de caja neto en el intervalo de tiempo t-th; CIFt - flujo de efectivo de entrada en el intervalo de tiempo t-ésimo; COFt - flujo de efectivo de salida en el intervalo de tiempo t-ésimo. Un mes, un trimestre, un año se puede tomar como un intervalo de período de inversión.
Los proyectos de inversión, por regla general, tienen diferente intensidad de flujos de efectivo durante ciertos intervalos de tiempo. Inicialmente, el flujo de efectivo neto puede ser negativo. Adquiere un valor positivo en la etapa de operación del proyecto, cuando los ingresos corrientes superan el tamaño de los pagos corrientes.
Al evaluar la efectividad de los proyectos de inversión, se debe tener en cuenta el valor en constante cambio de los flujos de efectivo que la organización gasta o recibe en diferentes momentos. La comparación en el tiempo de los flujos de efectivo se realiza mediante su descuento, es decir, el procedimiento para llevar los flujos de efectivo a un solo punto en el tiempo. El punto de referencia en los cálculos económicos, por regla general, se toma como el momento que corresponde al inicio del proceso de inversión, es decir, al inicio de la inversión del proyecto. El esquema para llevar el análogo actual de los flujos de efectivo al tiempo de inversión inicial se muestra en la fig. 2.2.
El procedimiento de descuento consiste en multiplicar los flujos de caja que se producen en el intervalo de tiempo t-ésimo del proyecto de inversión por el factor de descuento. El factor de descuento se determina (ott) de la siguiente manera:
El enfoque económico basado en el procedimiento de descuento se basa en el supuesto de que un inversor potencial que tiene en un momento determinado la cantidad de dinero (PV) puede invertir en alguna fuente de acumulación de fondos. Por ejemplo, una cuenta de depósito en un banco que garantiza al depositante un cierto porcentaje de ingresos por año. Entonces el inversionista en T años debería recibir los siguientes ingresos:
La cantidad de PV para el propietario del capital es el equivalente a la cantidad de FV después de t años, y el valor de PV se determinará de la siguiente manera:
Es decir, la cantidad de PV es el equivalente actual de la cantidad de FV que se recibirá en t años. La elección de la tasa de descuento está determinada por un proyecto de inversión específico. Para establecer la tasa de descuento, puede usar el interés de depósito sobre depósitos en un banco confiable o el porcentaje de ingresos sobre bonos del gobierno, que son ajustados por riesgo. La tasa de descuento se puede cambiar a solicitud del inversionista, pero de tal manera que se aseguren pérdidas por posibles riesgos.
Método del valor actual neto. Este método se basa en seguir el objetivo principal establecido por los propietarios de la empresa: aumentar el valor de la empresa, cuya evaluación cuantitativa es su valor de mercado. Este método se basa en comparar el valor de la inversión inicial (1C) con el monto total de los flujos de efectivo netos descontados que generó durante el período de pronóstico. Dado que la entrada de efectivo se distribuye en el tiempo, se descuenta utilizando una tasa r, fijada por el analista (inversor) de forma independiente en función del porcentaje de rendimiento anual que quiere o puede tener sobre el capital que invierte.
La influencia de los factores de riesgo y la incertidumbre en la eficacia de los proyectos innovadores
Empresarios privados, gerentes sociedades anónimas y las empresas no pueden permitirse errores significativos en el desarrollo de proyectos de innovación e inversión. Por lo tanto, antes del inicio de la implementación del proyecto de inversión, se verifica con especial cuidado la validez de todos los cálculos en los que se basan la determinación de los costos de inversión, los ingresos y gastos corrientes. Junto con esto, se tienen en cuenta posibles cambios en el nivel de precios, equipos y tecnología, la duración del período de operación de la planta de producción y otros factores.
IAIMS se desarrolla sobre la base de suposiciones bien definidas con respecto a los costos operativos y de capital, los volúmenes de ventas de los productos fabricados, los precios de los productos y los plazos de los proyectos. Independientemente de la calidad y validez de estos supuestos, el desarrollo futuro de eventos relacionados con la implementación del proyecto es siempre ambiguo. Este es el axioma básico de cualquier actividad empresarial. En este sentido, la práctica del diseño innovador de inversiones considera, entre otros, los aspectos de incertidumbre y riesgo.
Una decisión de inversión se llama riesgosa o incierta si tiene varios resultados posibles. Al evaluar la efectividad de los proyectos de innovación e inversión relacionados con IAIMS, se consideran tales situaciones cuando se conocen todas las posibles consecuencias de cualquier decisión de riesgo, o se pueden prever y, en consecuencia, calcular el posible resultado de cualquier cambio en la situación. Para el análisis económico del riesgo de los gastos de inversión en condiciones de incertidumbre en la literatura económica, se recomienda utilizar el análisis de punto de equilibrio y dinamismo, los métodos para determinar la tasa de rendimiento requerida, el método para determinar las probabilidades de resultados y un número de otros métodos.
Al calcular la efectividad de los proyectos de inversión en innovación, es necesario tener en cuenta que su implementación se lleva a cabo en condiciones de incertidumbre, es decir, información incompleta, inexacta y cambiante sobre una empresa que implementa un proyecto de inversión en innovación, condición financiera inversionistas y acreedores, la situación económica en los mercados interno y externo. En un sentido amplio, la presencia de riesgo indica la posibilidad de cambiar los indicadores de desempeño de un proyecto de inversión en direcciones diferentes a algunos valores promedio.
Dado que, en primer lugar, es importante que todos los participantes en un proyecto de inversión identifiquen y reduzcan la posibilidad de desviaciones negativas en sus indicadores de rendimiento, entonces, por regla general, el riesgo se considera en un sentido más estricto, es decir, como una posibilidad de empeoramiento del proyecto. indicadores económicos. A recomendaciones metodológicas de acuerdo con la evaluación de la eficacia de los proyectos de inversión, se entiende por riesgo “la posibilidad de que se produzcan tales condiciones que lleven a consecuencias negativas para todos o para los participantes individuales en el proyecto”. Si para algún proyecto de inversión en innovación se ha desarrollado la variante principal de su implementación, entonces, teniendo en cuenta la presencia de factores de riesgo e incertidumbre, sus indicadores de desempeño se denominan esperados. Al mismo tiempo, la versión básica del proyecto de innovación-inversión se basa en estimaciones moderadamente pesimistas de los indicadores de desempeño del proyecto.
El sistema organizativo y económico de implementación del proyecto debe incluir mecanismos especiales para reducir el riesgo o reducir las consecuencias adversas asociadas con él. Para ello, se recomienda desarrollar reglas de comportamiento de los empleados ante situaciones adversas, así como mecanismos especiales de estabilización (debido a costos adicionales por creación de reservas y stocks, mejora de tecnología, incentivos financieros mejora de la calidad del producto, etc.).
Para tener en cuenta los factores de incertidumbre y riesgo al evaluar la efectividad del proyecto, se utiliza toda la información disponible sobre las condiciones para su implementación, incluida la información que no se expresa en forma de leyes de distribución probabilística. Se pueden utilizar los siguientes tres métodos (en orden creciente de precisión):
1. Control de estabilidad: ajuste de parámetros del proyecto y estándares económicos, descripción formalizada de la incertidumbre. El método de prueba de sostenibilidad implica el desarrollo de un escenario para la implementación de un proyecto de inversión innovador en las condiciones más probables o más "peligrosas" para cualquiera de los participantes. No se tiene en cuenta la influencia de los factores de riesgo en la tasa de descuento. El proyecto se considera sostenible y efectivo si, en todas las situaciones consideradas, se observan los intereses de los participantes y los posibles efectos adversos se eliminan a expensas de las reservas y reservas creadas o se compensan con pagos de seguros. El grado de estabilidad en relación con posibles cambios en las condiciones para la implementación del proyecto puede caracterizarse por indicadores del nivel marginal de volúmenes de producción, precios de productos manufacturados y otros parámetros del proyecto. El valor límite del parámetro del proyecto para el año de su implementación t se define como el valor de este parámetro en el año t en el que la ganancia neta del año dado se convierte en cero. Uno de los indicadores más importantes de este tipo es el punto de equilibrio, que caracteriza el volumen de ventas, al alcanzar el cual el producto de la venta de productos es igual a la suma de los costos de producción.
Komov Ilya Sergeyevich
Recientemente, mi amigo programador me dijo que él no lee los requisitos, sino que invita al analista a tomar una taza de té, se sientan juntos y el analista le dice lo que debe implementarse. Mi amigo - hombre astuto y un buen programador, y la razón por la que obtiene conocimiento sobre los requisitos de esta manera no es que sea demasiado perezoso para leer la documentación, sino que, incluso después de leerla, no entenderá completamente lo que se debe hacer. En este artículo, quiero decirle cómo puede escribir requisitos para un producto de software para que los programadores no solo usen los requisitos, sino que también participen en escribirlos; sobre la base de mi propia experiencia, quiero mostrar cómo se pueden describir los requisitos para que estas descripciones sean suficientes para la implementación del sistema.
El propósito de nuestro desarrollo fue crear un sistema de contabilidad desde cero para uno de los más grandes empresas rusas. El sistema fue diseñado para reemplazar el actual, escrito a finales de los 90. Como resultado se implementó la plataforma y uno de los módulos de negocio. En la parte implementada, había alrededor de 120 objetos, 180 tablas, alrededor de 30 formularios de impresión.
Quiero hacer una reserva de que el enfoque que se describe a continuación no es universal para escribir ningún software. Es adecuado para sistemas de nivel empresarial que se construyen sobre la base de un enfoque orientado a objetos: contabilidad, CRM, sistemas ERP, sistemas de gestión de documentos, etc.
Toda la documentación para nuestro software constaba de las siguientes secciones:
- una parte común
Lista de términos y definiciones
Descripción de los roles comerciales. - Requisitos
Requisitos comerciales- Escenarios generales
- casos de uso
- Algoritmos y comprobaciones
requerimientos no funcionales
Requisitos de integración
Requisitos de la interfaz de usuario - Implementación
- Pruebas
- Guías
- Control
Requisitos del sistema describió las propiedades y métodos de todos los objetos en el sistema.
requerimientos no funcionales en este artículo no tocaremos. Solo puedo referirlo al excelente libro Architecting Enterprise Solutions de Paul Dyson, Andrew Longshaw.
Requisitos de integración describió la interfaz de interacción de bajo nivel nuevo sistema con varios otros sistemas de la empresa. Aquí no los consideraremos.
Requisitos de la interfaz de usuario- un gran tema separado, tal vez para otro artículo.
Además, aquí no tocaré otras secciones de la documentación que se relacionan con la implementación, las pruebas, las pautas y la gestión.
Echemos un vistazo más de cerca a lo que es una lista de términos y por qué es necesaria.
Lista de términos y definiciones
Muy a menudo, cuando se habla de la funcionalidad del sistema, la conversación se detiene. Es aún peor si las partes no están de acuerdo, pensando que están de acuerdo en todo, pero como resultado tienen una comprensión diferente de lo que se debe hacer. Esto se debe sobre todo al hecho de que inicialmente los participantes del proyecto no pudieron ponerse de acuerdo sobre el significado de ciertos términos. Sucede que incluso los más palabras simples causar problemas: qué es un usuario, en qué se diferencia un grupo de un rol, quién es un cliente. Por lo tanto, a diferencia de la descripción de los roles comerciales, los términos deben definirse con la mayor precisión posible.Permítanme explicar esto con el ejemplo del término Usuario. Wikipedia da esta definición:
Usuario- una persona u organización que utiliza el sistema actual para realizar una función específica.
Pero no nos convenía por varias razones. En primer lugar, solo una persona puede ingresar al sistema, pero no una organización. En segundo lugar, el tiempo presente del verbo "usos" es incorrecto para nuestro sistema: el sistema almacena datos sobre usuarios inactivos o eliminados, es decir, sobre aquellos que han usado el sistema en el pasado pero no pueden actualmente. Y finalmente, tenemos datos sobre usuarios potenciales. Por ejemplo, registramos a un empleado de una empresa cliente, que puede (o no) tener acceso al sistema en el futuro. Nuestra definición:
Usuario- una persona que tiene, tuvo o puede tener acceso al sistema para realizar transacciones.
Ahora el programador, después de leer la definición, comprenderá inmediatamente por qué la propiedad Acceso en el objeto Usuario es opcional.
Los términos están relacionados entre sí. El término Usuario utiliza “operación”, por lo que daré su definición:
Operación- un conjunto de acciones que componen el contenido de un acto de actividad empresarial. La operación debe cumplir con los requisitos ACID (Atomicidad, Consistencia, Aislamiento, Durabilidad). El conjunto de operaciones de un módulo representa la interfaz de interacción cliente-servidor de este módulo.
Como puede ver, esta definición es muy importante para todo el sistema: no solo conecta al usuario y sus acciones comerciales con lo que debe implementarse, sino que también impone requisitos sobre CÓMO debe implementarse el sistema (este CÓMO se determinó anteriormente al desarrollar la arquitectura): las acciones comerciales dentro de una operación deben estar dentro de una transacción.
El trabajo en la lista de términos se llevó a cabo constantemente. Mantuvimos su integridad, es decir, intentamos asegurarnos de que no hubiera ningún término en la documentación que no estuviera definido en esta lista. Además, hubo casos en los que cambiamos los términos. Por ejemplo, después de varios meses desde el comienzo de la redacción de los requisitos, decidimos reemplazar a la Contraparte con la Compañía. La razón era simple: resultó que nadie podía usar la palabra "contraparte" en el habla, en la conversación. Y si es así, entonces debería haber sido reemplazado por algo más eufónico.
A menudo hubo casos en los que fue necesario interrumpir la discusión y escalar los requisitos para comprender si la funcionalidad discutida se ajustaba a las definiciones existentes. Y para mantener la consistencia de los requisitos, eventualmente tuvimos que cambiar la implementación o ajustar las definiciones de los términos.
Como resultado, teníamos alrededor de 200 definiciones de negocios y sistemas en la lista, que usamos no solo en toda la documentación, incluido, por ejemplo, el diseño técnico desarrollado por los programadores, sino también en la conversación, cuando discutimos oralmente la funcionalidad del sistema. .
La segunda parte, en la que se basó toda la documentación, fue la descripción de los roles comerciales.
Descripción de los roles comerciales.
Todo el mundo sabe lo que los usuarios utilizan el sistema. Pero incluso en un sistema pequeño, tienen diferentes derechos y/o funciones. Probablemente la división más simple es la de administrador y usuario ordinario. En un gran sistema de roles, puede haber varias docenas y el analista debe pensar en esto con anticipación e indicar los roles al describir escenarios generales (ver más abajo) y en los encabezados de casos de uso. La lista de roles comerciales se utiliza para implementar grupos de usuarios y roles, asignarles derechos funcionales, es necesario que los probadores prueben escenarios bajo los roles requeridos.No tuvimos que inventar roles comerciales para los usuarios, porque la empresa tenía departamentos, roles y funciones bien establecidos. La descripción de los roles se dio a nivel cualitativo a partir del análisis de las principales funciones de los empleados. El otorgamiento definitivo de roles con derechos específicos se produjo hacia el final del desarrollo, cuando el conjunto de derechos funcionales se estabilizó.
Un par de ejemplos:
Niveles de requisitos
Uno de los conceptos importantes que aplicamos en el desarrollo de requisitos fue la división de requisitos en niveles. Alistair Coburn, en su libro Métodos modernos para describir los requisitos funcionales de los sistemas, identifica 5 niveles. Utilizamos 4: tres niveles de requisitos comerciales más requisitos del sistema:Requisitos comerciales
- Escenarios generales (correspondientes al nivel de muy blanco de Coburn)
- Escenarios de uso (corresponde al azul)
- Algoritmos y controles (más bien negros)
Además, nuestros requisitos eran un árbol (con ciclos). Aquellos. los escenarios comunes fueron refinados por casos de uso, que, a su vez, tenían enlaces a controles y algoritmos. Como usamos el wiki, la implementación física de tal estructura no fue un problema. Casos de uso, algoritmos y comprobaciones de objetos utilizados, sus propiedades y métodos descritos a nivel de sistema.
Esta metodología nos permitió, por un lado, describir el escenario actual con tanto detalle como se necesitaba en este nivel, llevando los detalles al nivel inferior. Por otro lado, al estar en cualquier nivel, uno podría subir más alto para entender el contexto de su implementación. Esto también fue proporcionado por la funcionalidad de la wiki: los scripts y los algoritmos se escribieron en páginas separadas, y la wiki le permitió ver qué páginas enlazan con la actual. Si el algoritmo se usaba en varios escenarios, era obligatorio colocarlo en una página separada. Los programadores generalmente implementaron dichos fragmentos como métodos separados.
La siguiente imagen muestra parte de nuestra jerarquía (el contenido se discutirá más adelante).
Es importante tener en cuenta que si el nivel del sistema describía todos los objetos del sistema sin excepción, entonces los scripts no se escribieron para todos los casos de comportamiento del usuario. Después de todo, muchos objetos, de hecho, eran directorios, y los requisitos para ellos son más o menos obvios y similares. Así ahorramos tiempo al analista.
Una pregunta interesante es quién en el equipo del proyecto necesita qué nivel. Los futuros usuarios pueden leer escenarios generales. Pero los casos de uso para ellos ya son complejos, por lo que el analista generalmente discute los escenarios con los usuarios, pero no se los da para que los analicen por sí mismos. Los programadores generalmente necesitan algoritmos, comprobaciones y requisitos del sistema. Definitivamente puedes respetar a un programador que lee casos de uso. Los probadores (como los analistas) necesitan todos los niveles de requisitos porque tienen que probar el sistema en todos los niveles.
El uso de la wiki permitió que todos los miembros del equipo del proyecto trabajaran en los requisitos en paralelo. Observo que en el mismo momento, diferentes partes de los requisitos estaban en diferentes estados: de estar en progreso a ya implementado.
Requisitos comerciales
Escenarios generales
La página raíz de nuestro árbol de requisitos constaba de escenarios generales, cada uno de los cuales describía uno de los 24 procesos comerciales que se implementarán en este módulo. Los guiones en la página se ordenaron en la secuencia en que se llevaron a cabo en la empresa: desde crear un objeto con los bienes vendidos hasta transferirlos al cliente. Algunos guiones específicos o auxiliares se colocaron al final en una sección separada.Un escenario común es una secuencia de pasos del usuario y del sistema para lograr un objetivo específico. Las descripciones de los escenarios genéricos eran mucho menos formales que los casos de uso porque no estaban destinados a ser implementados. El propósito principal del escenario general es resumir los casos de uso, elevarse por encima del sistema y ver qué quiere hacer el usuario en última instancia y cómo el sistema lo ayuda en esto. Quiero señalar que los escenarios generales también contenían pasos que el usuario realizaba fuera del sistema, ya que era necesario reflejar su trabajo en su totalidad, con todos los pasos necesarios para lograr el objetivo comercial. En este nivel, el papel del sistema en el trabajo de un empleado de la empresa es claramente visible, queda claro qué parte de este trabajo está automatizado y cuál no. Fue aquí donde quedó claro que alguna secuencia de acciones que le sugerimos al usuario en el sistema era redundante, que algunos de los pasos podrían acortarse.
Algunos otros propósitos de los scripts comunes:
- agilizar el conocimiento sobre el trabajo de los usuarios y el sistema
- alineación de los procesos de negocio con los futuros usuarios
- la base para entender que los requisitos están completos, que no falta nada
- punto de entrada al buscar el escenario o algoritmo deseado
Como puede ver, solo la mitad de los pasos están automatizados, e incluso estos se describen de la manera más breve posible. También se puede ver desde el primer paso que transferir manualmente un trabajo de impresión al estado 'En progreso' es, en principio, superfluo, es posible simplificar el trabajo del usuario y transferir automáticamente el trabajo a este estado al imprimir.
El enlace "Trabajo de impresión" que apunta a la descripción del objeto en los requisitos del sistema es superfluo porque nadie necesita saltar a él desde el guión general. Pero el enlace "impresión por lotes de documentos para carga" es importante: conduce a un caso de uso que describe formalmente las acciones del usuario y el sistema.
Nuestros casos de uso tenían el siguiente formato:
- Encabezado con los siguientes campos:
estado (En progreso | Listo para revisión | Aprobado)
usuarios (según la descripción de los roles comerciales)
meta
condiciones previas
resultado garantizado
resultado exitoso
enlace a la descripción de la interfaz de usuario (desarrollada por el diseñador de la interfaz)
enlace al script de prueba (rellenado por los evaluadores) - Escenario principal
- Extensiones de secuencias de comandos
casos de uso
El caso de uso contenía pasos numerados que el 99 % de las veces comenzaban obviamente con las palabras Usuario o Sistema. La numeración es importante porque permitió que las preguntas y los comentarios se refirieran al elemento correcto. Cada paso suele ser una oración en tiempo presente simple. Las comprobaciones y los algoritmos se llevaron al siguiente nivel y, a menudo, en páginas separadas para facilitar la comprensión del script, así como su reutilización.Este es el caso de uso al que se hace referencia en el escenario general anterior.
Los analistas a menudo dibujan una interfaz de usuario y escriben scripts basados en ella, lo que se explica por el hecho de que es más visual. Hay algo de verdad en esto, pero tomamos la posición de que la interfaz es asunto del diseñador de la interfaz. Primero, el analista describe lo que debe suceder y luego el diseñador de la interfaz dibuja un boceto de la página web o el diálogo. Al mismo tiempo, sucedió que hubo que cambiar el guión. No hay nada de qué preocuparse, porque nuestro objetivo es diseñar todas las partes del sistema de tal manera que sea conveniente para el usuario. Al mismo tiempo, cada miembro del equipo del proyecto, ya sea analista o diseñador de interfaces, teniendo conocimientos específicos y contribuyendo a la causa común, influye en el trabajo de los demás miembros del equipo del proyecto. Solo juntos, uniendo fuerzas, se puede obtener un excelente resultado.
Algoritmos y comprobaciones
Surgió un problema interesante al escribir algoritmos. El analista trató de describirlos lo más completamente posible, i. incluir todos los cheques y sucursales posibles. Sin embargo, los textos resultantes resultaron ser poco legibles y, por regla general, todavía se perdieron algunos detalles (probablemente debido a la falta de un compilador). Por lo tanto, el analista debe describir el algoritmo tan completamente como sea importante en términos de lógica comercial; el propio programador debe proporcionar verificaciones secundarias en el código.Por ejemplo, considere el siguiente algoritmo simple.
Solo se especifica una comprobación en el algoritmo, pero es obvio que al escribir el código del método, el programador debe implementar comprobaciones para los parámetros de entrada; lanzar una excepción si el usuario actual no está definido, etc. Además, un programador puede combinar este algoritmo con los algoritmos para transiciones a otros estados y escribir un único método no público. A nivel de API se mantendrán las mismas operaciones, pero llamarán a un solo método con parámetros. Elegir la mejor implementación de algoritmos es solo competencia del programador.
Requisitos del sistema
Como sabes, la programación es el desarrollo e implementación de estructuras de datos y algoritmos. Por lo tanto, en general, todo lo que un programador necesita saber son las estructuras de datos necesarias para implementar el sistema y los algoritmos que las manipulan.Al desarrollar el sistema, utilizamos un enfoque orientado a objetos y, dado que la programación orientada a objetos se basa en los conceptos de clase y objeto, nuestras estructuras de datos son descripciones de clase. El término "clase" es específico de la programación, por eso usamos "objeto". Que. el objeto en los requisitos es igual a la clase en el lenguaje de programación orientado a objetos (entre paréntesis, noto que en un par de secciones de los requisitos tuve que salir para separar la clase de objeto y la instancia de objeto) de esta clase en el texto).
La descripción de cada objeto se encontraba en una página wiki y constaba de las siguientes partes:
- Definición de objeto (copia de la lista de términos)
- Descripción de las propiedades del objeto
- Descripción de operaciones y derechos
- Datos
- Información Adicional
La primera tabla de cada objeto describía los atributos de sus propiedades, necesarios para que el programador cree estructuras de datos en la base de datos e implemente el objeto en el servidor de aplicaciones:
Nombre
El nombre de la propiedad es operado tanto por el usuario (por ejemplo, "Cambié el número de cuenta", Número es una propiedad del objeto Cuenta) como por el equipo del proyecto. A lo largo de la documentación, se utilizaron referencias a propiedades en forma de una notación simple Objeto.Propiedad, obvia para cualquier participante del proyecto.
Tipo de
Hemos utilizado Datetime, Date, Time, GUID, String, Enum, Int, Money, BLOB, Array(), Float, Timezone, TimeSpan. El tipo se reflejó en todos los niveles de la aplicación: a nivel de la base de datos, el servidor de aplicaciones, interfaz de usuario en forma de código y representación gráfica. A cada tipo se le dio una definición para que su implementación no generara preguntas por parte de los programadores. Por ejemplo, al tipo Dinero se le dio la siguiente definición: contiene un número real hasta el 4° decimal, el número puede ser negativo y positivo; simultáneamente con el valor, el sistema almacena la moneda; la moneda por defecto es el rublo ruso.
Signo de editabilidad
Sí o No dependiendo de si el sistema permite a los usuarios cambiar el valor de esta propiedad en una operación de edición. En nuestro sistema, esta restricción se implementó en el servidor de aplicaciones y en la interfaz de usuario.
Signo de la presencia de cero
Sí o No dependiendo de si el campo no puede contener ningún valor. Por ejemplo, un campo como bool debe contener uno de los valores posibles, y un campo de cadena generalmente puede estar vacío ( NULO). Esta restricción se implementó a nivel de base de datos y en el servidor de aplicaciones.
signo de unicidad
Sí o No dependiendo de si este campo es único. A menudo, la unicidad se determina en un grupo de campos, en este caso, todos los campos del grupo tenían Sí+. Esta restricción se implementó a nivel de base de datos (índice) y en el servidor de aplicaciones.