Especialistas en el campo de la gestión de la cadena de suministro al calcular las existencias de seguridad para el nivel de servicio de primer y segundo tipo.
Descripción de la tarea
Imagina que eres un vendedor de periódicos y necesitas comprar tantos periódicos por la mañana que por la noche no tienes nada extra en tus manos, pero la demanda también está satisfecha.
Supongamos que hay una demanda. nivel medio y la desviación promedio del pronóstico se conoce a partir del historial de ventas.
En esta situación, el comportamiento lógico sería comprar la cantidad de diarios correspondiente a la demanda media, más un poco más para cubrir su inestabilidad cuando supera la oferta. Para una situación en la que la demanda está por debajo del promedio, obviamente no se necesita hacer nada.
El vendedor de periódicos se enfrenta a la pregunta: ¿cuánto más de la demanda media debería tener periódicos? Supongamos que el editor compensa al día siguiente por todas las copias no vendidas en su totalidad. En este caso, la estrategia óptima sería comprar tantos periódicos como sea posible para compensar completamente la demanda, cualquiera que sea, y luego devolver el dinero de los periódicos no vendidos. Pero, en primer lugar, es difícil llevar una gran cantidad de periódicos y, en segundo lugar, el periodista no tiene suficiente capital de trabajo para realizar estos planes grandiosos.
En esta situación, se necesita un criterio por el cual se podría limitar el límite superior para el stock de seguridad. Lo primero que viene a la mente es la posibilidad de escasez. Por ejemplo, si nuestro periodista trabaja 300 días al año y durante este período considera aceptable que tenga 6 días al año en los que al menos un cliente durante el día no podrá vender periódicos por su ausencia. En este caso, estamos hablando de la probabilidad de escasez y es igual a p=6/300=2%. El recíproco de esto es la probabilidad de trabajar sin déficit, también llamada nivel de servicio(nivel de servicio cíclico, nivel de servicio del ciclo). En nuestro ejemplo: 100%-2%=98%.
El segundo criterio podría ser el indicador de pérdida de demanda. Supongamos que un periodista, comprando 100 periódicos todos los días durante un año, considera posible despedir a dos clientes sin sus productos al final de cada día (obviamente, habiendo cedido una parte de la cuota de mercado a su compañero). En este caso, la demanda perdida será de 2 diarios/día, la demanda promedio es de 102 diarios/día, el indicador saturación de la demanda(102-2)/102 = 98%. El indicador de saturación de la demanda también se denomina nivel de servicio del segundo tipo (tasa de relleno).
Obviamente, existe una relación entre el primer y el segundo indicador. El gráfico muestra cómo se ve el nivel de servicio de primer y segundo tipo con diferentes cantidades de existencias de seguridad, expresadas en unidades de la desviación estándar de la demanda (en este caso, el nivel de existencias será igual a la demanda promedio + n unidades de desviación estándar).
Se puede ver en el gráfico que el indicador de saturación de la demanda establece requisitos mucho más suaves para la cantidad de existencias de seguros para satisfacer el nivel de servicio.
Del mismo gráfico se deduce que para satisfacer la demanda del 98% del primer nivel de servicio, necesita (2 * desviación estándar) periódicos y 99.9, ya 3 * desviación estándar.
Para llegar a la desviación estándar de la media, puede multiplicarla por 1,25, es decir, para el 98%, el nivel de existencias de seguridad será de 2 * 1,25 * (desviación media). Con una desviación media de la demanda respecto de la oferta de 2 periódicos/día, para asegurar el nivel de existencias de seguros del 98%, se necesitan 2,5 * 2 = 5 periódicos adicionales al consumo medio.
Del razonamiento anterior se desprende una propiedad importante, expresada por Willems y Manary (S. Willems, M. Manary, 2008):
Si el pronóstico de la demanda no está sesgado a un lado o al otro y la distribución de la demanda es normal, entonces para garantizar altos niveles de servicio (95% o más), el nivel de existencias de seguridad debe ser ligeramente mayor que las desviaciones más grandes del pronóstico. ventas en la historia reciente.
La expresión matemática de la fórmula de acciones de seguros tiene una forma concisa y comprensible:
Se calcula una puntuación z para cada valor del nivel de servicio de destino.
Para el nivel de servicio del primer tipo, la fórmula para calcular z en Excel es:
z = DISTR.NORM.ESTAND(nivel de servicio)
Con el nivel de servicio del segundo tipo, la situación es mucho más complicada. El hecho es que para calcular el indicador z, necesita conocer la función de pérdida estándar inversa, que muestra qué parte de la demanda (en unidades naturales) en un nivel dado de servicio de segundo tipo perderemos en forma de demanda perdida.
En MS Excel, la función de pérdida estándar L(z) se puede calcular usando la fórmula:
L(z) = DISTANCIA NORMAL (z, 0, 1, FALSO) − (1−DISTANCIA NORMAL(z)) ∗ z
Pero para calcular z, necesitamos conocer la función de pérdida estándar inversa, para la cual no existe una expresión explícita. Hay tres formas de salir de esta situación:
- Use tablas para encontrar z a partir de la función de pérdida estándar inversa
- Resolver numéricamente la ecuación para la selección de las raíces de z (por ejemplo, el método de la secante)
- Utilice la aproximación Silver-Pyke-Peterson (E. Silver, D. Pyke, R. Peterson, 1998):
Los coeficientes a i , b i son iguales:
Complicamos las condiciones
En nuestro modelo, asumimos que podríamos reabastecernos casi instantáneamente contactando al editor. En realidad, se necesita tiempo para planificar y producir un pedido y entregar productos. En este caso, las existencias de seguridad deben aumentarse en proporción al intervalo de tiempo desde que realizamos un pedido hasta que lo recibimos en nuestro almacén. Este período de tiempo es en sí mismo un valor probabilístico en función de la estabilidad de la producción, los transportistas, etc.
Entonces, nuestra tarea es extender el modelo anterior a un sistema en el que hay un retraso entre la realización de un pedido y su llegada al almacén. Si este período de tiempo está determinado por el tiempo promedio de transporte L y el horizonte de planificación R, entonces el nivel de existencias de seguridad se puede estimar como:
Tenga en cuenta que esta estimación no se deriva directamente de las propiedades de la distribución normal, sino que es una aproximación para el caso en que L se distribuye normalmente ~ N(L;0).
Volvamos a nuestro vendedor de periódicos. Imaginemos que ahora planifica una vez a la semana los viernes, generando órdenes de compra para la semana que viene, el tiempo de entrega por parte del editor es de 3 días. En este caso, L+R=7+3. Un punto importante: ahora, al calcular el coeficiente z, debemos tener en cuenta la probabilidad de escasez no en uno de los días, como antes, sino durante el período L + R. En nuestro caso, el período es 10, si dividimos el año en décadas, entonces, en condiciones en las que hubo escasez en 5 de 36 décadas, el nivel de servicio del primer tipo será 5/36 ~ 98%.
Veamos de nuevo nuestra fórmula:
- En esto juega un papel importante el horizonte de planificación R. Si nuestro vendedor de periódicos planificara diariamente (horario de planificación móvil), mirando hacia adelante siete días, entonces el indicador L + R sería igual a 4 y la cantidad de stock de seguridad al cambiar desde un horizonte de planificación fijo en el promedio móvil disminuyó en más del 60%. Está claro que no en todas las producciones es posible simplemente cambiar de un horizonte fijo a uno deslizante, especialmente si se utiliza el sistema de planificación MRP-II.
- Por un momento R También influirá otro factor: el tamaño mínimo de lote establecido por el proveedor o el tamaño de pedido económicamente justificado calculado por nosotros. Imaginemos que nuestro periodista ha decidido entrar en el negocio de la venta de libros y tiene una alternativa: comprar en lotes pequeños “justo a tiempo” a un mayorista o en lotes grandes a la propia editorial. Obviamente, con grandes lotes de compra, una cantidad significativa de productos estará en stock la mayor parte del tiempo y la probabilidad de escasez surgirá solo al final del período. Esto significa que a medida que aumenta el volumen de compras y aumenta R, también aumentará el nivel de servicio... no gratis: por el costo del capital de trabajo
- El segundo indicador importante L. Contiene una parte importante de nuestras reservas de seguros. Cuanto menor sea el tiempo de entrega, menor será el stock de seguridad. Obviamente, las existencias de seguridad también se verán afectadas por la estabilidad de los proveedores, que, desde el punto de vista de la gestión, es mucho más difícil de influir que la elección de la ubicación de los proveedores.
- Arte. La variación de la demanda es una medida de cuán conscientes somos de la demanda. La desviación estándar depende tanto de la calidad del trabajo del departamento de pronóstico como de la incertidumbre de la demanda. Cabe señalar que la fórmula para calcular las reservas de seguridad es extremadamente sensible al sesgo de los pronósticos y asume que antes de la optimización de las reservas de seguridad se trabajó para mejorar la calidad de los pronósticos.
- Nuestra fórmula de existencias de seguridad supone que el tiempo L se distribuye normalmente, pero ¿realmente es así? Consideremos el caso en el que realizamos pedidos con un proveedor, y el proveedor utiliza un sistema de pedidos pendientes si no puede satisfacer la demanda en el ciclo de planificación actual. En este caso, el tiempo de entrega puede duplicarse, triplicarse o incluso cuadriplicarse si el proveedor no puede satisfacer la demanda. Como resultado, el parámetro L no obedecerá a la distribución normal y la fórmula en cuestión requerirá ajuste.
De la teoría a la práctica
Estimación de la desviación estándar
Para los cálculos, necesitamos estimar la demanda promedio y su desviación estándar del pronóstico (en adelante, en las fórmulas, la demanda en el momento i se denotará por D i y el pronóstico por F i). Con la demanda promedio, la situación es clara, pero existen varios métodos para calcular la desviación estándar en la literatura:
- Si tenemos datos de ventas y la información de pronóstico no está disponible para nosotros, entonces tendremos que usar la desviación estándar de la demanda para una muestra de datos sobre envíos (o ventas)
- Si tenemos información sobre la demanda pronosticada, entonces para la estimación superior de la desviación estándar, podemos usar la desviación estándar de la demanda del pronóstico para la muestra (SDFE), y para la estimación inferior, la desviación estándar de toda la población. (RMSE)
En MS Excel, las fórmulas para SDFE y RMSE se ven así (el argumento es una serie de datos con una desviación prevista de la demanda):
SDFE = DESVEST(F i -D i)
RMSE = DESVEST(F i -D i)
Cuando se utilizan datos de pronóstico, se debe tener en cuenta que la calidad del proceso de pronóstico es de vital importancia para evaluar el nivel de las existencias de seguridad. El peligro no radica en la baja precisión del pronóstico (también), sino en el sesgo (sesgo) de los datos del pronóstico. Willems y Manary recomiendan usar la siguiente estimación de sesgo para la serie de datos de pronóstico (calculada para cada elemento i de la serie de datos): b = F i /(F i +D i)
Si hay una tendencia mayor o menor a 0,5, entonces los datos de pronóstico son de mala calidad. En este caso, puede usar la información de la demanda, editar una serie de datos de pronóstico o ingresar un factor de corrección en el cálculo de la desviación estándar.
Otro aspecto práctico de la aplicación de fórmulas para el cálculo de las reservas de seguros es la importancia de utilizar un solo intervalo de tiempo para todos los cálculos. Por ejemplo, si elegimos una semana para R, entonces la demanda y el pronóstico deben darse en unidades/semana y L debe darse en semanas. ¿Qué sucede si los datos de pronóstico y demanda se establecen mensualmente y vamos a utilizar un horizonte de planificación semanal?
En este caso, calcularemos la media y la desviación estándar de los datos disponibles, agregados por mes, y luego realizaremos dos transformaciones de Kruger (G. Kruger, 1997):
- Para la demanda promedio en semanas, divida el valor mensual por 4
- Para la desviación estándar en semanas, multiplique la desviación estándar mensual por 0,5
Evaluación del nivel actual de servicio
Para el nivel de servicio del primer tipo es suficiente analizar la frecuencia de caída a nivel cero del stock de SKU en el almacén productos terminados para periodos pasados (se debe elegir R+L como ventana de análisis). Por ejemplo, utilizamos la planificación móvil semanal y hacemos entregas directas en unas pocas horas a los clientes más cercanos. Si para cualquier SKU observamos 7 semanas durante el año cuando hubo escasez, entonces el nivel actual de servicio será igual a 1-(7/52) = 87%. Cabe señalar que el nivel de servicio es un valor dado a los dos lados de la interacción. EN este caso, hacemos un promedio entre todos los clientes por SKU utilizando el tiempo de entrega promedio L. Podemos ir más allá en este camino y obtener un nivel de servicio promedio 9 o un promedio ponderado) para todos los clientes para todos los SKU.
Indicador de saturación de la demanda refleja aquella parte de la demanda que se perdió como consecuencia de la escasez de existencias para el período. ¿Cómo estimar el nivel actual de saturación de la demanda según los datos disponibles? Hay que tener en cuenta que si el sistema de información de la empresa ya tiene implantada la recogida de datos sobre la evaluación de la eficacia de la cadena de suministro (por ejemplo, según el modelo SCOR), entonces podemos tener los siguientes indicadores del nivel de servicio :
- VolumenllenarVelocidad(VFR): el porcentaje de la cantidad (en términos físicos) de SKU enviados a tiempo a la cantidad pedida para el período
- líneacontarllenarVelocidad(LFR) - el número de líneas de pedido enviadas a tiempo al número total de líneas de pedido aceptadas
- casollenarVelocidad(CFR) - el número de cajas de productos enviados a tiempo al número total de cajas pedidas (sin desglose por SKU)
Tenga en cuenta que los procedimientos matemáticos para calcular las métricas anteriores difieren según la implementación. CFR y LFR son métricas de nivel de servicio convenientes debido al hecho de que se promedian en todos los SKU. Obviamente, el segundo tipo de servicio corresponde al VFR. Bajo ciertas condiciones, VFR puede acercarse a LFR o CFR, pero en general, estas son medidas diferentes de nivel de servicio.
Determinación del nivel de servicio objetivo
Entonces tenemos un valor de nivel de servicio base y nos gustaría definir un nivel objetivo. En casos raros, es posible estimar el nivel óptimo de servicio analíticamente. Por ejemplo, en el problema de un vendedor de periódicos, la relación crítica determina el nivel óptimo de servicio. La razón se infiere como el mínimo de la función costos totales almacenamiento de productos y pérdida de demanda: SL=(p-c)/(p+h), donde pag— pérdidas específicas por demanda insatisfecha, C- precio de compra h— costes de almacenamiento específicos durante el período objeto de examen.
En general, no existe una receta universal para determinar el nivel de servicio objetivo, aunque el enfoque sigue siendo el mismo: encontrar un equilibrio aceptable entre el nivel de servicio y el costo de mantenerlo. Tenga en cuenta que el nivel de servicio es el valor establecido para cada par SKU-cliente. En este sentido, las empresas utilizan varios niveles de servicio objetivo para diferentes grupos SKU (por ejemplo: ABC-XYZ) y grupos de clientes (por ejemplo: redes, minoristas, mayoristas).
La mayoría de las veces, el nivel de servicio se elige en función de las expectativas del mercado (realizando una encuesta a los clientes) o las restricciones sobre el costo de mantener existencias de seguridad. Como resultado, el nivel de servicio elegido se basa en alguna cifra "popular" en el rango de 90-99% y rara vez tiene un caso comercial.
Implementación del proyecto de transición al nivel de servicio objetivo
A pesar de que el nivel de servicio objetivo puede ser una cifra seleccionada condicionalmente, se puede utilizar en el proyecto de optimización de inventario. Para esto:
- Se determina el período durante el cual las existencias de seguros se reducirán desde el nivel actual hasta el objetivo.
- Se determina el perfil a lo largo del cual se realizará la reducción. Puede ser una función directa o sigmoidea (la tasa de disminución al comienzo del proyecto y al final es la más pequeña)
- Se determina el procedimiento para la actualización de los datos de las existencias de seguros en los sistemas de información
- Seguimiento y análisis de datos sobre costos en la cadena de suministro y el nivel real de servicio
- Cuando se alcanza un cierto valor de umbral del nivel de servicio y costos realmente observado (o el nivel de inventario se reduce al nivel objetivo), la optimización se completa.
Conclusión
Los modelos presentados en este artículo existen desde hace más de medio siglo. Sobre el este momento desarrollado mucho más avanzado metodos matematicos cálculo de existencias de seguridad en sistemas multiescalón.
Sin embargo, la práctica de su aplicación muestra que no existe una forma revolucionaria de introducir modelos modernos de optimización de inventario, pasando por alto los componentes básicos. organización eficaz gestión de la cadena de suministro. Se pueden identificar los siguientes factores de éxito para un proyecto de optimización de inventario, independientemente de los modelos utilizados:
- La organización tiene una función de previsión de la demanda eficaz, supervisa y mejora los indicadores de previsión. La previsión se basa en la información de la demanda real, no en los datos de ventas.
- La organización tiene un sistema de planificación bien definido y en funcionamiento con horizontes y algoritmos de trabajo rígidamente definidos.
- La empresa utiliza un sistema de información que almacena información fiable sobre el historial de stocks con un grado suficiente de discreción e implementa algoritmos de planificación de stocks. Los eventos de escasez se registran y se utilizan como entrada para las reuniones de planificación (S&OP)
- En el sistema de información de la organización, puede acceder a tres objetos de datos: pedidos iniciales de clientes, pedidos aceptados para ejecución y envíos reales. Gracias a esto, es posible analizar:
- El historial de conversión de pedidos en pedidos, teniendo en cuenta la cancelación y modificación de pedidos por parte del cliente, la formación de pedidos pendientes (back-orders), la reposición de productos pedidos con sus sustitutos
- La diferencia entre las fechas planificadas y reales y la cantidad realmente enviada al cliente
- Tiempo real y cantidad de productos entregados al consumidor final para la evaluación a tiempo en su totalidad (OTIF)
Muchos empresarios tratan de entender qué es el enfoque en el cliente. Este es un deseo bien fundado, porque casi todo el mundo es muy consciente de que si una empresa trabaja para el público objetivo y realmente trata de satisfacer las necesidades de sus clientes, puede contar con la lealtad mutua de los clientes y, en consecuencia, un aumento de las ganancias. Hay una cantidad bastante grande de definiciones de enfoque al cliente, y en la gran mayoría de los casos, cada especialista explica este concepto a su manera.
¿Lo que es?
Centrarse en el cliente es un término que los expertos suelen explicar en representaciones fragmentarias, sacadas de contexto y reinterpretadas para adaptarse a las especificaciones de su trabajo. Entonces algunos dicen que este concepto es una comunicación obsequiosa con todos los clientes o consumidores potenciales, mientras que otros creen que estamos hablando de descuentos regulares o el uso de servicios adicionales y felicitaciones.
¿Cómo saber si una empresa está centrada en el cliente?
Los más comunes son dos enfoques principales para explicar este término.
La primera establece que la orientación al cliente es una determinada característica de un negocio, que le permite determinar el deseo y las habilidades de la empresa para construir relaciones mutuamente beneficiosas con sus consumidores. Sin embargo, en este caso, no hay diferencia. en cuestión sobre clientes internos o externos.
Al mismo tiempo, el segundo enfoque establece que la orientación al cliente es la presencia de una actitud de marketing completamente nueva, diferente de la mezcla clásica de 4P. En este caso, la base no es el producto, sino el cliente y sus necesidades, expectativas, intereses y comportamiento.
¿Cuáles son sus diferencias?
De hecho, podemos decir que estos dos enfoques son complementarios, porque simplemente consideran el concepto desde diferentes ángulos. En el primer caso, hay un determinado resultado de la empresa, según el cual otros determinan si está o no orientada al cliente, mientras que el segundo considera los principios de la organización, y de hecho resulta que uno proviene del segundo.
¿Cómo lograr esto?
Si se asegura de que sus clientes siempre se sientan cómodos y agradables al trabajar con usted, y que cualquier experiencia de su interacción con su organización sea positiva, entonces podemos decir que está orientado al cliente. La orientación al cliente externo e interno es trabajo para los consumidores. Es decir, en primer lugar, esta preocupación no se trata del beneficio propio, sino de la plena satisfacción de otras personas, lo que en última instancia conduce a un aumento de los ingresos de la empresa.
Ejemplos
Es casi imposible llamar a un banco orientado al cliente, que comienza a cobrar grandes comisiones por pequeños servicios, si reducen sus propios costos operativos. Tampoco es un servicio de entrega en el que los mensajeros no llaman al destinatario antes de su llegada. Por supuesto, en algunas situaciones, las empresas funcionan incluso en ese conjunto de circunstancias, ya que los clientes, por una u otra razón, tienen que soportar esto, pero esto no significa que la organización vaya a acumular experiencia positiva en el transcurso de su trabaja.
¿Cómo definirlo?
No siempre es posible decir sin ambigüedades si ciertas acciones de una empresa son una manifestación de la orientación al cliente y, al final, solo los consumidores directos podrán evaluar esto, y esta es la primera dificultad. Cabe señalar que también hay niveles de enfoque en el cliente que también deben tenerse en cuenta.
Un ejemplo obvio es el trabajo de empresas públicas y privadas que prestan sus servicios en cualquier segmento. Si nadie responde a una persona en una empresa privada, entonces percibirá esto como una falta de atención a sus problemas y un incumplimiento por parte de la institución de sus obligaciones para con él. Si esto sucede en una empresa estatal, entonces lo dará por sentado y el cliente deberá aceptar el problema o contactar a las autoridades correspondientes.
Al mismo tiempo, si la respuesta es rápida y con la provisión de todos los servicios necesarios, entonces, en el caso de una empresa estatal, tal enfoque causará una sincera sorpresa y las emociones más positivas. Por el contrario, dicho trabajo de estructura privada se da por sentado, ya que en este caso el cliente paga adicionalmente por los servicios prestados. Es decir, en el segundo caso, es la persona misma quien decide si tal actitud de la empresa vale su dinero, y cuanto más esté dispuesto a pagar, más exigirá y esperará.
¿Quién más puede ser considerado cliente?
Hay otro problema importante que se puede encontrar al considerar los principios del enfoque en el cliente: este es el concepto de "cliente", que también es bastante amplio y no se limitará a una audiencia objetivo de consumidores reales y potenciales. Esto sugiere que, además de los intereses de los propios clientes y compradores, la empresa también deberá tener en cuenta las necesidades de los clientes internos, así como de sus propios socios.
Los representantes de cada grupo por separado formarán su propia idea de la orientación al cliente de una organización en particular. Todos tienen sus propios requisitos, expectativas y permisos. Tendrá que responder a una gran cantidad de preguntas antes de determinar qué constituye la centralidad del cliente de una empresa en un determinado segmento y cómo lograrlo allí, razón por la cual muchas personas trabajan solo para una determinada categoría de personas (por ejemplo, para socios), mientras que al resto de los consumidores se les proporciona un nivel medio de servicio o bien.
¿Cómo entender los intereses de los clientes?
Es probable que sus socios no solo quieran que les proporcione un conjunto completo de ciertos materiales de marketing, sino que también quieran que responda a sus solicitudes lo más rápido posible y que también pueda proporcionar un pedido en poco tiempo. Además, es posible que deseen un servicio exactamente rápido, mientras que la utilidad de la provisión de bienes puede pasar a un segundo plano. De la misma manera, quizás los empleados de su empresa lo eligieron no por la presencia de seguros o aptitud corporativa en ella, sino por el horario bastante flexible, así como por la presencia de programas de capacitación del personal. Por ello, es importante la orientación al cliente de los empleados, así como la actitud de la empresa hacia los propios empleados.
¿Cómo convertirse en una empresa orientada al cliente?
Entre otras cosas, no es tan fácil encontrar fondos gratis. En la gran mayoría de los casos, aumentar el enfoque en el cliente implica la necesidad de asignar inversión adicional. Este es un elemento de gasto bastante importante. Al mismo tiempo, es necesario mejorar:
- Procesos de negocios;
- operación del software;
- investigando;
- y mucho más.
Todas estas inversiones pueden finalmente estar justificadas, ya que a través de ellas se puede incrementar la fidelidad y satisfacción de los clientes, así como asegurar un cambio en la reputación e imagen de la organización a mejor.
En este caso, lo principal es tener claro quién está exactamente en tu lista de clientes, qué expectativas tienen y qué es fundamental para ellos. Al mismo tiempo, debe ser extremadamente constante en el proceso de interacción para construir una relación de confianza y satisfacer plenamente sus requisitos. En este caso, incluso si en algún momento en interés de los clientes la empresa necesita pisotear por sí misma, al final todavía ganará, porque podrá fortalecer su posición en el mercado, así como ganar competitividad adicional. ventajas
¿Qué táctica elegir?
La empresa no debe anticiparse a las expectativas de los clientes y tratar de justificarlas de antemano, porque la elección de tal estrategia deja vulnerable a la organización, involucrándose en una carrera continua. La lista de expectativas del cliente en tal situación se complementa con bonificaciones sorpresa y agradables, y si en algún momento deja de sorprenderlo, es posible que simplemente se sienta engañado, por lo que puede decidir reemplazarlo.
El factor clave que determina el desarrollo del enfoque al cliente es el personal de la empresa, pues son los empleados quienes están detrás de la ejecución de cada uno de sus proyectos, además de interactuar con los clientes internos y externos. Es por ello que es sumamente importante que puedan compartir los valores e ideas prioritarios con toda la organización, y saber exactamente cómo deben interactuar con los clientes, así como responder ante determinadas situaciones y qué, por el contrario, no debe hacerse bajo ciertas condiciones. Idealmente, tales reglas para trabajar con clientes deberían ser reguladas obligatoriamente. De lo contrario, cada empleado se guiará por ideas personales sobre cómo actuar mejor en una situación dada.
¿Cuándo se necesita?
Muchos empresarios piensan que la orientación al cliente es una medida que las empresas se ven obligadas a tomar por trabajar en condiciones extremadamente competitivas. Esto es parcialmente cierto. Si una empresa opera como un monopolio en un mercado determinado, o si su producto tendrá demanda de todos modos, entonces tiene mucho menos incentivo para preocuparse por los intereses y opiniones de los clientes que aquellos que manejan su propio negocio en un mercado competitivo. Pero esto no significa que organizaciones tan grandes no se ocupen de los intereses de los consumidores.
Cuando un monopolista deja de tener en cuenta las expectativas de los clientes y, con el tiempo, comienza a decidir por sí mismo qué necesitan exactamente, los consumidores deben aceptar tales condiciones. Pero al mismo tiempo, están constantemente a la espera de que la empresa tenga un competidor. Si después de su aparición nueva organización no se comportará con tanta dureza, entonces los clientes comenzarán a perdonarla mucho. Pero si el propio monopolista trata de cuidar a los consumidores y también trata de brindarles una experiencia positiva a partir de la interacción, entonces en este caso no tendrá ningún sentido que la gente espere una alternativa.
Los estándares de servicio, como un documento separado, están disponibles en casi todas las principales redes.
Resumen: el servicio de alta calidad es el objetivo de muchas cadenas minoristas y tiendas. Casi todos los gerentes, especialmente en una situación altamente competitiva, sueñan con obtener el premio principal del servicio: un cliente satisfecho que compra mucho, recomienda la tienda a sus amigos y regresa para nuevas compras. Pero, ¿cómo debería ser un servicio de calidad: rápido, amable, competente, orientado al cliente o orientado a las ventas? Cada consumidor y empleado minorista tendrá una respuesta diferente a esta pregunta. Para unir todos los puntos de vista, se necesitan Estándares de Servicio. ¿En qué enfocarse al crear/cambiar estándares de servicio en el comercio minorista? En primer lugar, sobre la opinión de los propios clientes, sobre sus expectativas básicas e ideales. Al mismo tiempo, es sumamente importante tener en cuenta la opinión de los empleados, para replicar la mejor experiencia. Una tarea separada es la implementación correcta de los estándares, en la que los empleados comprenden los beneficios de brindar un servicio de acuerdo con el estándar y los clientes reciben un servicio altamente estable.
1. El concepto y la estructura de los estándares de servicio al cliente
Los estándares de servicio, como un documento separado, están disponibles en casi todas las grandes empresas de redes en Rusia: cadenas minoristas, bancos, estaciones de servicio, restaurantes. El estado de dicho documento en el flujo de documentos de las empresas certificadas por ISO 9001, en el nivel inferior, en el nivel instrucciones de trabajo. Sin embargo, la importancia de los estándares de servicio es muy alta, porque describe las principales reglas de interacción con el cliente que afectan la satisfacción del cliente y las ventas finales.
Los estándares de servicio a menudo se conocen como un conjunto de requisitos y recomendaciones para el servicio personal o la comunicación con los clientes por teléfono.
En términos de volumen, estos documentos pueden ser extensos, contener más de 50 páginas o pueden ser una breve instrucción de 10 pasos de mantenimiento. En términos de contenido, los estándares de servicio también son diferentes.
Atención al cliente: reunión, aclaración de necesidades, consultoría, manejo de objeciones, venta de mercadería, despedida
Acciones prohibidas de los empleados (por ejemplo, prohibición de conversaciones personales en el parqué, prohibición del uso de frases y expresiones groseras "No tenemos este producto", etc.)
Gestión de reclamaciones y devoluciones de productos.
apariencia de los empleados
Requisitos para que los vendedores conozcan la información del producto
También hay una gran variedad en diseño y presentación. La mayoría de las empresas tienen una versión de texto oficial puesta en vigor por orden. Sin embargo, incluso los más mejor documento no garantiza un buen servicio, porque mejores prácticas es la creación de memorandos, instrucciones ilustradas, incluso cómics de negocios sobre el tema de los estándares de servicio. A veces se trata de un pequeño folleto que se entrega a cada empleado, o de una hoja de sugerencias con reglas básicas que los empleados colocan en un lugar conveniente, pero no visible para el cliente (por ejemplo, pegado a un monitor, en lavadero, bajo vidrio en el escritorio, etc.). Dichos consejos le permiten recordar siempre el estándar y no perder etapas importantes en el mantenimiento.
Un ejemplo de una nota ilustrada
2. Estándares de servicio basados en las expectativas básicas e ideales del cliente
En la mayoría de los casos, los autores de los estándares de servicio son especialistas en recursos humanos, empleados de los departamentos de operaciones o gerentes de calidad. Estos especialistas describen su conocimiento y experiencia, replicando así. La práctica también es popular cuando los empleados toman los estándares de servicio de los competidores o los traen de un lugar de trabajo anterior y los cambian por una nueva empresa. Tal "plagio" es útil, porque tiene en cuenta la experiencia de la industria y las expectativas básicas de la audiencia del cliente. El reverso es copiar estándares extranjeros, mala adaptación a Público objetivo La red hace que el servicio sea formal, "robótico" y, en última instancia, no proporciona ninguna ventaja.
Pero gran error al desarrollar estándares sigue siendo una falta de enfoque en las necesidades del cliente. Aquellas. la norma está escrita para que el cliente quede satisfecho, para que “vote con los pies y con la billetera” a favor de esta tienda y red, pero al mismo tiempo nadie le pregunta al cliente qué tipo de servicio espera en esta ¿empresa? ¿Cuáles son sus expectativas básicas, básicas? ¿Y qué tipo de servicio puede complacer, sorprender, mantenerlo?
Se puede suponer que las expectativas básicas de los clientes se describen en la técnica de ventas. A veces basta con saludar al cliente e identificar sus necesidades para que la venta se produzca. Pero no es lo mismo la ejecución de técnicas de venta que de servicio. El concepto de servicio es más amplio: esto incluye construir relaciones a largo plazo con los clientes, trabajar con clientes habituales y presentar ventaja competitiva empresas, y la venta de productos y accesorios adicionales.
Por lo tanto, la mejor práctica moderna es realizar investigaciones cualitativas y cuantitativas con clientes de la red como parte del desarrollo/o cambio, actualización de estándares.
Para llevar a cabo dicha investigación, se puede proponer el siguiente esquema:
Paso 1. Investigación cualitativa. 2-4 grupos focales con clientes. Durante la discusión, recopile ideas de servicio, resalte los atributos de servicio que son obligatorios e ideales.
Paso 2. Investigación cuantitativa. Encuestas a clientes a la salida, por teléfono, vía Internet. En el curso de las encuestas, es necesario evaluar el impacto/correlación de los atributos del servicio (obtenidos durante los grupos focales) en los clientes, en su actitud emocional hacia la red y el comportamiento del consumidor.
Paso 3. Análisis y conclusiones para crear estándares. En esta etapa, es importante agrupar las ideas de servicio al cliente en estándares de servicio:
1. Los atributos más influyentes deben convertirse en estándares de servicio estrictos, por ejemplo, es importante para los clientes que un empleado no trabaje asuntos personales e inmediatamente reaccionó al cliente en el pasillo para mostrar los productos, no dijo las frases "Todo está frente a usted en la ventana, elija usted mismo".
2. Algunos atributos del servicio pueden convertirse en estándares recomendados. Por ejemplo, es importante para los clientes que al comprar pantalones, el vendedor recomiende con qué camisas y blusas se pueden combinar estos pantalones, cómo se pueden combinar los calcetines para diferentes situaciones: negocios, uso diario, etc.
3. ¿Trabajar para el cliente o por el bien de su negocio? Sea amigable y competente, ¿o venda activamente? ¡Haz todo lo anterior!
En un esfuerzo por complacer al cliente, también es importante no olvidar los intereses comerciales de la empresa. trabajo efectivo con el servicio debe basarse en una estrategia de "ganar-ganar", donde tanto el cliente como el negocio ganan. Por lo tanto, al desarrollar estándares de servicio, es importante tener en cuenta las siguientes tareas de los empleados:
1. Promoción de bienes, incluidos los adicionales. Esta tarea se resuelve con la ayuda de un estándar estricto, que para el personal puede formularse, por ejemplo, de la siguiente manera: "Invitar al cliente a realizar una compra", "Si el cliente realiza una compra, ofrecer un producto o accesorio adicional". .
2. Informar sobre eventos (promociones, ofertas especiales) de la empresa. En este caso, el estándar suena como "Durante el proceso de consulta, asegúrese de informar sobre la promoción en curso".
Los esfuerzos de muchas empresas que formulan sus estándares de esta manera se han visto coronados por el éxito en los últimos años: los vendedores se han vuelto más activos y más enfocados en vender, un resultado que es visible tanto en el número de compras, como en el monto de las compras. cheque promedio, y en el número de clientes que participan en las promociones.
Por ejemplo, según la empresa 4Service, en el 1°-2° trimestre de 2013, en ferreterías y tiendas de electrónica se cumple el estándar “Oferta de compra” en el 80,75% de los casos, aunque en 2007 esta cifra era del 43%.
Esta entonación tan activa, incluso agresiva, en las ventas se explica por la crisis de 2008, la creciente competencia, la disminución de la solvencia de la población en algunas regiones, y otros factores.
Y los estándares de servicio pueden ser la herramienta misma para transmitir la estrategia de la empresa a la plantilla en forma de reglas sencillas y claras de comunicación con el cliente.
4. No se olvide de los empleados: Involucrar a los empleados en el proceso de establecimiento de estándares
Al desarrollar estándares, es importante no olvidar lo principal: quién implementará estos estándares. A menudo, los líderes de cadenas o divisiones crean estándares con la esperanza de proporcionar a los vendedores orientación, consejos, deseos y requisitos de desempeño útiles. Y los vendedores perciben los estándares negativamente: su resistencia puede sonar como “Ya trabajamos bien, por qué tenemos que peinar a todos con el mismo cepillo”, “Por qué, con el mismo salario, también tenemos que sonreír todo el tiempo”.
Para reducir esta negatividad de los ejecutantes, es apropiado en la etapa de desarrollo de estándares aplicar varios métodos para involucrar al personal en el proceso de desarrollo de estándares.
Método 1. Grupo de enfoque/entrevista con el personal de ventas sobre un tema, por ejemplo, "Secretos de un mejor servicio". Por supuesto, en una gran empresa con miles de empleados, es imposible realizar un grupo focal ni siquiera con uno de cada diez empleados. Pero incluso 2-4 reuniones con empleados en cada ciudad/región donde opera la red tendrán un efecto:
Los grupos focales traerán nuevas ideas para los estándares: los empleados comunes están felices de hablar sobre su experiencia exitosa en el servicio al cliente, dan ejemplos en vivo. Este material se puede utilizar perfectamente en estándares.
Los grupos focales serán un método de aliento y motivación para los mejores empleados: si realmente invitas a los mejores de ellos, esa reunión se percibirá como un estímulo, como un reconocimiento por parte de la gerencia de los méritos de estos vendedores para la empresa. , será obvio que la empresa valora la opinión y experiencia del personal de primera línea
La discusión en grupo aumentará la confianza y la lealtad a los estándares: si en el futuro incluye citas de las declaraciones de los empleados en los estándares, si le dice a los medios corporativos que se llevaron a cabo reuniones con los empleados, pronto la mayoría de los empleados de la empresa se darán cuenta. que los estándares no fueron creados por alguien de la gerencia o consultores, sino por los propios empleados y clientes, lo que aumentará la credibilidad del documento.
Método 2. Realización de encuestas al personal para encontrar soluciones a situaciones difíciles Servicio. Por ejemplo, a veces es difícil mantener la respuesta a las objeciones de los clientes. En algunas empresas, los estándares de servicio incluyen una lista de las objeciones típicas de los clientes y ejemplos de las mejores respuestas de ellos. Más vendidos redes Esta técnica le permite replicar efectivamente la experiencia dentro de la empresa. Este es también un gran incentivo para aquellos empleados cuyas ideas y ejemplos están incluidos en los estándares corporativos.
Método 3. Realización de discusiones del documento con los jefes de ubicaciones / tiendas. Esta categoría de empleados es extremadamente importante en este trabajo, porque. son los mandos intermedios los que pueden ser la principal guía -y obstáculo- en la implementación de las normas.
Las discusiones con los gerentes de línea también son apropiadas para etapa inicial como una colección de ideas, y en la etapa de lectura conjunta del documento antes de su aprobación. Es la discusión pública de los estándares, la oportunidad de influir en la versión final, aunque sea levemente, lo que efectivamente elimina la resistencia a la implementación del estándar.
Cuando los estándares de servicio contienen ideas, sugerencias y comentarios de comerciales y jefes de local, el estándar deja de ser un “cuerpo extraño”, se percibe como adaptado, como “propio”, y la resistencia a su implementación no es alta y baja a casi cero después de 3 meses de trabajo con nuevos estándares.
5. Implementación de estándares en el trabajo de la organización.
La introducción de estándares de servicio es una etapa de enseñanza directa a los empleados de nuevas reglas de trabajo. Si en la etapa de desarrollo en la empresa los estándares se discutieron repetidamente con diferentes grupos personal, el proyecto de desarrollo se cubrió en las noticias de la empresa, se dedicó tiempo a esto durante las reuniones periódicas, luego, para cuando se implemente el documento, la mitad de los empleados ya estarán informados, y la otra mitad estará esperando eso.
El principio fundamental de la implementación es la máxima información y recursos para la implementación. Un plan de implementación de calidad debe incluir una presentación del estándar, la historia de su desarrollo a todos los empleados, capacitación en nuevos estándares (de acuerdo con las reglas de capacitación en la empresa: capacitaciones, tutorías, aprendizaje a distancia, ejemplo personal, etc.) , y un examen de conocimiento de las normas. El examen es una etapa importante, y a menudo en grandes compañias se lleva a cabo en forma de prueba y en pequeñas tiendas minoristas como una conversación entre un gerente de tienda o capacitador y un vendedor sobre el tema del conocimiento de los estándares.
Porque los estándares de servicio se desarrollan e implementan una vez, y las modificaciones ocurren no más de una vez cada 2 o 3 años, luego, para implementar los estándares, debe utilizar los recursos máximos de la empresa: debe involucrar a todos los gerentes de línea, empleados de recursos humanos y corporativos. formadores, cambiar los programas de formación y adaptar a los nuevos empleados. Y luego el volante de la mejora del servicio se puede desenroscar con tanta fuerza que en 3 a 6 meses la empresa demostrará un aumento cualitativo en el servicio. Y luego llega el momento del control sistémico sobre la implementación de los estándares. El proceso de mejora y control del servicio desde una tarea de proyecto se convierte en un proceso lineal regular.
Al mismo tiempo, una mejora de los indicadores de servicio en seis meses puede suponer un aumento de criterios de eficiencia minorista como la fidelización de los clientes, el número de clientes regulares, aumento en el cheque promedio, aumento en las ventas de bienes de alto margen, disminución en las quejas y devoluciones. Así, se devuelve a la empresa el esfuerzo invertido en el proyecto de mejora del servicio. Y los consumidores comunes están felices de votar con los pies y la billetera por el mejor servicio.
Rusia: indicadores económicos de la experiencia de comunicación con los consumidoresMuchas empresas están obsesionadas con agregar valor y servicio al cliente; al mismo tiempo, no muchos de ellos pueden evaluar con precisión el impacto directo de este factor en los indicadores finales de rentabilidad.
Por lo tanto, el quid de la cuestión es simple. Inherente a la mayoría de las empresas está el entendimiento de que transformar parcialmente la experiencia de un cliente con una empresa en un componente emocional agrega valor a la marca y a los clientes leales de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas no miden la efectividad de sus intentos de generar ganancias, ni las pérdidas por un mal servicio al cliente. Mucho se dice sobre indicadores del trabajo del centro de contacto como la duración del procesamiento de cada solicitud, la velocidad de proporcionar la información solicitada, la satisfacción del cliente. Pero, como mostró el estudio, en el mejor de los casos, un tercio de las empresas en el mundo traducen estos indicadores en un equivalente financiero para cada cliente fallido.
El problema se vuelve más complejo a medida que la relación con el cliente se extiende más allá del centro de contacto. Según las estadísticas, el 90% de las llamadas en una empresa a través de Internet no se completan. Pero ningún estudio proporciona el equivalente financiero de comunicarse con un cliente a través de cada uno de los canales.
Para responder a estas preguntas, Genesys se asoció con Datamonitor/Ovum, una agencia independiente líder en investigación de la industria, para realizar un indicadores financieros nivel insuficientemente alto de servicio al cliente en los centros de contacto empresas rusas.
Por orden de Genesys, una agencia de investigación independiente, Greenfield Online, realizó una encuesta en línea de 526 encuestados de Rusia. Además de la encuesta de satisfacción del cliente, Datamonitor/Ovum probó modelos de centros de contacto rusos. Utilizando estos datos y las técnicas de modelado de Datamonitor/Ovum, realizamos el primer estudio a gran escala del equivalente económico: la cantidad de ingresos perdidos debido a un servicio al cliente insuficiente cuando la calidad del servicio no cumple con las expectativas del consumidor.
El estudio, que constaba de 28 preguntas, contó con la participación de representantes de todos los grupos de edad y diferentes ingresos.
El resultado fue un estudio “El costo de un servicio deficiente: la equivalencia económica de una comunicación de calidad con el cliente”. Este informe incluye indicadores solo para mercado ruso; Genesys también puede proporcionar datos regionales adicionales, así como datos para otros países.
En Genesys, creemos en la necesidad de anticipar la naturaleza cambiante del servicio al cliente y las percepciones de los consumidores sobre los niveles de servicio. Conocemos perfectamente los requisitos a los que se enfrentan las empresas, uno de cuyos objetivos es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente en condiciones modernas competencia en rápido crecimiento.
Esperamos que este estudio sea útil para los proveedores de servicios y no solo para comprender mejor las oportunidades y requisitos de la economía actual.
Problema de 24.900 millones de dólares al año
Qué hay detrás de los números:
¿Cuánto cuesta un servicio de alto nivel? Si bien la satisfacción del cliente es el principal indicador del nivel de servicio, las empresas prestan más atención a varios factores y no los traducen en un equivalente financiero. Pero el tamaño de las ganancias perdidas dice más obviamente cuánto cuesta un servicio de calidad.
De estos, el 70% fue a la competencia, el 30% ya no recurre a dichos servicios.
Arroz. 1: 24,9 mil millones de dólares: pérdidas totales de empresas rusas por un nivel de servicio insuficiente
Cuando un consumidor opta por no utilizar un tipo particular de servicio, las empresas tienen que invertir en marketing para atraerlo como nuevo cliente, según los analistas de Datamonitor/Ovum. Y si un consumidor rechaza los servicios, todos los proveedores de la industria lo pierden como cliente potencial.
¿Quién sufre más?
El problema se vuelve más claro cuando miramos cada industria por separado. Las mayores pérdidas las soportan los proveedores de Internet y servicios financieros, productos de consumo, proveedores de televisión por satélite y por cable.
Arroz
Las empresas que están menos atentas a los niveles de servicio pierden más clientes. Más del 21% de los encuestados cambiaron de ISP en el último año, lo que representa una pérdida de $5 mil millones en ingresos. Los proveedores de bienes de consumo y servicios financieros perdieron $ 3.66 mil millones y $ 3 mil millones respectivamente, cable y televisión via satélite- 2,92 mil millones La industria de las telecomunicaciones sufrió menos - por 2,05 mil millones de dólares (si hablamos sólo de acceso inalámbrico).
Ya no es un cliente
Relaciones ¿Con cuántas empresas al año el consumidor da de baja por bajo nivel de servicio y cuánto cuesta?
En Rusia, el 57% de los consumidores han dejado de utilizar los servicios de la empresa debido a su insatisfacción con el nivel del servicio.
El ruso medio aplica a las empresas cuyos servicios utiliza 26 veces al año y en 2009 terminó relaciones con 1,36 de ellas.
¿Cuánto cuesta una relación con un cliente?
Por cada cliente perdido, la empresa podría ganar un promedio de $196 por año.
La facilidad con la que un consumidor rompe con una empresa depende del grupo de edad. Las personas de 27 a 43 años terminan relaciones con la empresa en 1,33 casos por año de 26, hasta 26 años, incluso con menos frecuencia: en 1,17 casos. Los que tienen de 44 a 62 años - en 1,5 casos, y los que tienen más de 63 - en 1,83 casos de 26.
Razones para perder clientes
¿Por qué los clientes dejan de utilizar los servicios de las empresas? El 73% de los encuestados señaló que la experiencia más satisfactoria fue el contacto con un empleado competente, al 40% le gusta la proactividad de la empresa. Y, sin embargo, el nivel insuficiente de profesionalismo de los operadores de empresas rusas se observa como un inconveniente importante. Los sistemas de autoservicio fallan debido a la integración analfabeta. Como principales desventajas, los consumidores nombran:
Tiempo de espera prolongado
Sistemas de autoservicio ilógicos
Obligado a repetir la misma información varias veces.
Competencia insuficiente del operador para responder a la pregunta
Nivel insuficiente de responsabilidad para la toma de decisiones.
Falta de comprensión por parte del operador del valor del cliente para la empresa
· Llamadas pagadas al servicio de atención al cliente
Dificultad para cambiar de menú
El método menos conveniente de comunicación con la empresa se denominó correo tradicional "en papel": el 55% lo calificó de insatisfactorio en el contexto del 0% a quien le gustaría. El 39% de los consumidores señaló la necesidad de mejorar el nivel de servicio "en vivo" en los centros de contacto. En el caso de una conexión inicial a un sistema de autoservicio, la persona que llama tarda unos 12 minutos en conectarse con un operador. Las principales desventajas de los sistemas de autoservicio son su falta de comprensión del valor del cliente, lo incompleto de la información proporcionada y la falta de comprensión de las necesidades del cliente.
"Vacíos" en los canales de comunicación
La diferencia en la satisfacción del cliente a través de diferentes canales de comunicación es grande. En la fig. 4 color azul muestra la cantidad de consumidores satisfechos con uno u otro canal de comunicación, rojo: la cantidad de insatisfechos. Los canales de comunicación con la mayor brecha entre comentarios positivos y negativos son áreas problemáticas. Por ejemplo, la mayoría está satisfecha con el trabajo de los operadores, los servicios web y los chats, pero le gustaría ver mejoras en el autoservicio de voz y el correo tradicional.
Arroz. 3: Satisfacción con los canales de comunicación
Métodos de contacto preferidos
Durante la encuesta, también se pidió a los encuestados que eligieran las más canales convenientes conexiones Azul muestra el método preferido para el primer contacto con la empresa, rojo: para una mayor interacción.
Fuentes de Satisfacción
Según los encuestados, la mayor satisfacción de contactar al centro de contacto es posible en el caso de una combinación de cuatro factores:
· Competencia
· Conveniencia
· Proactividad
· Individualización
Según los encuestados, es en el campo del aumento de la competencia de los operadores donde las empresas han tenido más éxito. Y es la competencia de los empleados, junto con la proactividad de la empresa, la que se apunta como el factor más importante.
Arroz. 5: Principales factores que afectan la satisfacción del cliente
Aumento de lealtad
Los clientes valoran la consistencia y las relaciones a largo plazo.
Las oportunidades más prometedoras para aumentar la lealtad del consumidor son:
· Proactividad
· Enfoque individualizado
· Integración mutua de varios canales de comunicación.
Casi siempre, la proactividad de la empresa es una grata sorpresa para el cliente.
La mayoría de los encuestados, el 82%, ven la proactividad por parte de la empresa como una "ventaja significativa" o como un "enfoque deseable" cuando tienen dificultades con los recursos web o los sistemas de autoservicio.
Arroz. 6: Actitud de los clientes ante la proactividad de la empresa
Cuando se les preguntó acerca de los tipos preferidos de integración mutua de los canales de comunicación, los encuestados mencionaron las siguientes opciones:
· Conexión inicial al sistema de autoservicio de voz con posterior transferencia al operador
· Uso de recursos web y asistencia adicional del operador (teléfono o chat)
· Agregar un sistema de chat o mensajería instantánea a los recursos web existentes
· Recibir un mensaje en Email y más asistencia del operador
· Uso del foro y posterior ayuda al operador
· Posibilidad de solicitud comentario para evitar largos tiempos de espera
Recibir un mensaje de texto y más contacto con el operador
Conclusión
Un nivel de servicio insuficientemente alto tiene un impacto directo en el desempeño de la empresa. Los resultados del estudio identifican las principales medidas para mejorar los servicios al cliente. En primer lugar, es necesario comprender y evaluar el impacto directo del nivel de servicio en el desempeño del negocio e identificar las diferencias entre las expectativas del cliente y el servicio prestado.
Esto requiere un análisis de los canales de comunicación existentes y su adaptación para un uso más conveniente por parte de los clientes. Las empresas interactúan con los consumidores de sus servicios en sus términos o corren el riesgo de perderlos.
Los clientes, por su parte, aprecian la proactividad por parte de las empresas: por ejemplo, evitando sistemas automatizados autoservicio a través de Internet o de un contestador automático.
Y, por último, las empresas necesitan personalizar las relaciones con los clientes: integrar y utilizar de forma inteligente los datos de cada cliente, individualizar la comunicación.
Este estudio regional es parte de una serie de estudios realizados por Genesys en asociación con líderes de la industria como Datamonitor/Ovum. Se proporcionarán otros datos a medida que se prepare.
*Todos los cálculos se basan en el tipo de cambio de OANDA de septiembre de 2009. El costo de perder un cliente debido a un nivel de servicio insuficiente se deriva de la información proporcionada por los encuestados, incluida la cantidad de rechazos de los servicios de la empresa y los costos de estos servicios Los datos de la encuesta se compararon con la información de Datamonitor/Ovum sobre los volúmenes de servicio y los costos financieros. Los datos para el mercado ruso se calculan en base a la información sobre la población de Rusia, teniendo en cuenta el grupo de edad a partir de los 18 años.