Saludos.
Motivación del equipo de ventas.- un tema inagotable y, quizás, que causa la mayor cantidad de preguntas de los propietarios.
¿En qué casos puede ser necesario? Motivación del equipo de ventas.- algo que muchas organizaciones pierden dinero constantemente, todos los meses, año tras año.
Para aclarar este tema, me tomé el tiempo de grabar un audio y este artículo. Ahora hay algo que mostrar a los empresarios para eliminar los "puntos blancos" en su (su) comprensión del trabajo del departamento de ventas.
(Entre paréntesis, una grabación de audio realizada en el automóvil en el sentido de la marcha, con la que se escribió este artículo :)
¿Dónde comienza el sistema? motivación de la fuerza de ventas?
Por ejemplo, sus gerentes están recibiendo dinero que usted cree que no se merecen, o desea rediseñar la motivación financiera y monetaria de tal manera que sus vendedores se desempeñen mejor.
¿De qué manera se puede expresar este "mejor"?
Si calcula la motivación de acuerdo con el esquema que consideraremos hoy, podrá administrar el volumen de ventas, es decir, motivar a los gerentes por ciertos esfuerzos, y si ya motiva, hágalo de manera más eficiente que en el 90% del salario existente esquemas
Podrá lograr que los gerentes vendan lo que no están ansiosos por vender hoy, es decir, tipos de productos "promocionados", lo que obtienen en su trabajo normal.
Entonces, ¿cómo lograr todo esto?
Una vez que haya calculado el punto de equilibrio, sabrá el "nivel base" por debajo del cual no puede caer. Este es un estado de negocios "hambriento". Ahora aumentemos la cifra de ingresos, teniendo en cuenta ciertas inversiones, fondos de ahorro, y después de saber cuántas ventas se necesitan para una existencia comercial relativamente "bien alimentada", pasaremos al siguiente paso.
Una pequeña digresión.
Al hablar con los gerentes, debe elegir el idioma correcto para comunicarse con ellos. En el caso de que estemos hablando de las ventas de un gerente, nos enfrentamos a la cuestión de cómo medirlas. Son las ventas o las ganancias.
Ambos términos son válidos. Vamos a desglosarlos.
Si los gerentes están motivados para lograr algún el volumen de ventas, entonces no deberían tener derecho a subestimar el margen y, en consecuencia, el precio. Como regla general, en este escenario, los gerentes trabajan en dos o tres opciones por un precio de precio fijo, por ejemplo, minorista (alto), estándar (medio) y VIP (más bajo). Los administradores, en tales casos, firman aquellos volúmenes, y aquellas condiciones en que pueden dar uno u otro precio.
Si el gerente trabaja con ganancias, entonces él mismo mantiene una tabla en la que se ven las ganancias restantes después de pagar ciertos impuestos, costos de transporte y los llamados sobornos.
Al mismo tiempo, el vendedor no ve sucio, beneficio bruto, y el que queda después de pagar varios tipos de pagos.
¿Cuáles son los pros y los contras de estos esquemas? Veamos un ejemplo cuando un empleado ve una ganancia.
Las desventajas son que los gerentes aprenden la parte oculta del negocio y pueden, con un fuerte deseo, construir su propio negocio de la misma manera. Prácticamente le enseñamos cómo llevar un negocio así. La ventaja de este esquema es que el propio gerente puede regular qué compañía de transporte para entregarle los bienes, o qué tipo de soborno pagar y cuánto del dinero restante ganará. Resulta que tú (el jefe del negocio) estás del mismo lado que el gerente, y hay menos dolores de cabeza para la cabeza.
Elija un esquema que sea más conveniente para usted y confíe en el volumen de ventas cuando cree motivación o en las ganancias.
Y así diste el primer paso: calculaste esa cantidad de volumen de ventas... no, ni eso, has elegido el idioma en el que hablarás con los directivos: el idioma del beneficio o volumen de ventas.
Segundo paso: usted calculó la ganancia o el volumen de ventas que son necesarios para la operación normal y "completa" de la empresa. Ahora ya sabe cuántas ganancias o ventas deben generar sus gerentes por mes para que la empresa funcione, se desarrolle y se mantenga por delante de la competencia.
Ahora mira los costos.
En gastos, si partiste del cálculo del punto de equilibrio, tienes una parte constante del fondo salarios y la parte variable de la nómina. La parte fija son los sueldos, la parte variable son los aguinaldos y primas.
¿Por qué digo "bonos y bonos", por qué no digo simplemente "premium" o "bonos"?
Solía llamar bonos a esa parte del salario que se paga a condición de que se cumplan los requisitos de disciplina laboral y productiva. Es decir, el bono para mí es algo disciplinario, y los bonos son una “zanahoria” para el volumen de ventas.
Ahora te cuento más.
Si los gerentes de su negocio se sientan en un porcentaje mínimo o "salario + porcentaje", con un aumento en las ventas obtienen más. ¿Asi que? En consecuencia, en el trabajo normal "bien alimentado" del negocio, las bonificaciones serán mayores que en el punto de equilibrio. Aquí tomamos estos números como una parte variable. El salario se considerará parte permanente del salario. Entonces, tenemos un equipo de gerentes, tenemos una parte constante de los salarios, la real y una parte variable de la nómina, también la real.
Y ahora construyamos contigo el departamento de ventas perfecto, que es necesario para el funcionamiento normal del negocio.
Quizás tenga dudas sobre si se necesita o no un empleado, y las dudas pululan constantemente en su cabeza, o quizás tenga confianza en cómo debería ser una fuerza de ventas ideal.
Siéntate y dibuja en un papel la estructura de tu fuerza de ventas ideal.
El jefe, que está subordinado a él, en definitiva, el esquema estructural completo del departamento. Muchas empresas actualmente no tienen suficiente personal. Por ejemplo, en lugar de 2 gerentes, que, en teoría, deben ser "mantener", uno trabaja.
Así que este será nuestro tercer paso.
Después de haber dibujado la estructura ideal del departamento de ventas, le recomiendo que haga una tabla en la que enumere los nombres de los puestos del personal uno debajo del otro.
Por ejemplo, el jefe del departamento, debajo de él está el gerente senior, el gerente de ventas de tal y tal, el gerente de ventas de tal y tal, y así sucesivamente. A la derecha tenemos campos de tabla libres. Usted y yo necesitamos describir qué salario y parte variable en el departamento de ventas ideal recibirá cada gerente.
Así que lo hacemos.
Bloques: a la derecha de cada uno unidad de personal- a) el monto del salario yb) el monto de todas las bonificaciones. Si tiene preguntas sobre por dónde empezar, proceda de los requisitos del mercado y de los requisitos de su negocio. Probablemente ya conozca estos números si tiene un negocio en funcionamiento.
Este fue el cuarto paso.
Ahora veamos en qué consiste el salario.
Por lo general, en las empresas, con cuántos tuvo que lidiar, el salario es demasiado alto, por decirlo suavemente. ¿Qué debemos hacer tú y yo para que puedas administrar a un empleado con la ayuda de un salario?
Sugiero hacerlo "en mi opinión", entonces ya puede ajustarse a sus requisitos.
Si su salario excede 1/3 del monto total de las ganancias, le daremos la mitad del salario y la mitad de la "mitad" que llamamos "salario", y la segunda que llamamos "prima por cumplir con los requisitos de producción y disciplina laboral". Resulta que ahora nuestro salario + bono en total no supera 1/3 de las ganancias totales. ESTÁ BIEN.
Después de eso, escribimos una descripción del puesto, donde estipulamos los requisitos por los cuales se paga el bono. Si una persona no cumple descripción del trabajo, entonces no recibe un premio.
Y ahora, si tiene alguna pregunta, puede escribirla en los comentarios después del artículo, esperaré))) Entonces, el quinto paso: pintamos el salario + bonificación. Sí, casi lo olvido: si su salario fue inferior a 1/3 de las ganancias totales, le recomiendo aumentarlo a 1/3 dividido en 2 partes, como en el párrafo anterior.
El siguiente, sexto punto: pintamos la parte variable del salario de cada empleado durante el funcionamiento normal de un departamento de ventas ideal.
Es decir, tomamos el trabajo normal del negocio y el departamento de ventas ideal que le gustaría, y pintamos la parte variable de la siguiente manera.
¿Qué es importante para usted en el trabajo de cada gerente?
Por ejemplo, tomemos un empleado de ventas abstracto que trabaja tanto con la base de clientes existente como con nuevos clientes. Digamos que quieres tal o cual gerente:
a) vendido por alguna cantidad o tonelaje (ventas totales),
b) vendió algunas especies promocionadas,
c) mantuvo la cuenta por cobrar bajo control,
d) todavía trajo nuevos clientes.
Aquí hay 4 indicadores.
Ahora tomamos el monto total de la parte variable, por ejemplo, son 20,000 rublos, y lo dispersamos por importancia, es decir, distribuimos las acciones.
Digamos 20.000 rublos. es 100%. ¿Qué tan importante es el volumen de ventas que hace un empleado para usted? Seguramente su importancia es grande, pero no del 100%; después de todo, ¿quieres que el empleado también realice otros indicadores?
Que, ¿Qué tan importante es este indicador para usted?, lo indicas en porcentaje a la derecha de su nombre.
Pasemos con usted al lenguaje de la gestión y llamemos a estos indicadores clave KPI (ki-pi-ay, Indicadores clave de rendimiento).
En nuestro ejemplo, tiene cuatro KPI para este gerente.
A la derecha, escribimos la participación que ocupa cada indicador en términos de importancia en la totalidad de todos los indicadores de su empleado. Entonces, el sexto paso: pintamos la parte variable del salario del departamento de ventas. Los KPI pueden cambiar según el negocio. Un indicador podría ser "total de ventas". El segundo es el “número de nuevos clientes” que trae el empleado. El tercer indicador es el “porcentaje de cuentas por cobrar”. Y el cuarto indicador son algunas “tareas especiales”.
Es decir, este mes necesita ponerse en el mostrador o en matriz de surtido tal o cual cliente, además es necesario que algún cliente cambie algo en la ubicación del equipo y también haga ofertas a tal o cual cliente por tal o cual surtido.
Todas estas tareas se combinan en un formulario: el formulario de tareas especiales, donde se enumeran en forma tabular y se ingresa 1 o 0 a la derecha de la lista al final del mes, independientemente de si la tarea se completó o no. Eso es todo, muy simple.
Volvamos a nuestros KPI.
Digamos que el volumen de ventas es importante para usted en un 30 %, trabajar con nuevos clientes en un 20 %, trabajar con cuentas por cobrar en un 20 %, tareas especiales en un 30 %.
Excelente. Resulta que si tiene una parte variable de 20,000 rublos, obtiene 6,000 rublos de bonos por cumplir con el plan por volumen de ventas y tareas especiales, y 4,000 rublos por nuevos clientes y cuentas por cobrar. ¡Maravilloso!
Después de todo, si la bonificación es inferior a 3,000 rublos, entonces, según la experiencia, el gerente no se esfuerza mucho por ganarla, será mejor que se esfuerce en la dirección en la que le está yendo mejor y obtenga otra bonificación. Y así le mostraremos el atractivo de los 4 "pan de jengibre".
Distribuimos las acciones de KPI, y este fue el sexto paso.
Ahora, el séptimo paso, escribiremos los umbrales de ejecución.
Vamos a mostrar en el volumen de ventas. Cuando se cumple el 100% del plan de ventas, y este es el trabajo normal de la empresa, el gerente recibe una bonificación igual, en nuestro ejemplo, a 6.000 rublos.
Si la empresa ha ganado solo el punto de equilibrio, entonces, en teoría, el gerente no ganó una bonificación para sí mismo en términos de ventas, ¿es lógico? Entonces, en este caso, la bonificación debería ser cero.
¿Calcule qué porcentaje del cumplimiento del plan de ventas tendrá este gerente cuando la empresa venda en el punto de equilibrio? Si todos los gestores venden con la misma "agilidad". Después de todo, incluso si todos vendieron solo hasta el punto de equilibrio, sin embargo, todos vendieron algo.
Este “algo” será el volumen de ventas por el cual el gerente recibirá una dona. Será correcto si, al completar este nivel y superiores, un cierto porcentaje de ventas o ganancias ya irá como bonificación.
¡Importante! Recomiendo encriptar esto no como un porcentaje, sino como una cantidad, es decir, al realizar un volumen de ventas de este tipo, digamos, del 80% al 100%, el gerente recibe 5000 rublos. Convierta los intereses en dinero: de esta manera, las personas perciben mejor cuánto trabajo debe hacerse. En las organizaciones que se adhieren a este cálculo de dinero en lugar de porcentajes, los gerentes tienden a tener una comprensión más clara de las tareas que tienen por delante.
Si el administrador cumplió hasta el 120% del plan, entonces recomiendo aumentar la cantidad que le paga al administrador.
Digamos que lo ha completado en un 120% (es recomendable darle al gerente la alineación nuevamente en números), es decir, al vender tantos millones de rublos, ya no recibirá 5 mil, sino 7 mil rublos.
O incluso 10. Ahora cifre cada indicador de forma similar: convierta acciones en porcentajes y porcentajes en rublos.
¿Cómo transferir un bono para nuevos clientes?
Con nuevos clientes, podría verse así: si tiene menos de tres nuevos clientes, obtiene cero rublos; si tienes de tres a seis nuevos clientes, obtienes tal y tal cantidad; si tienes seis o más, obtienes tal y tal cantidad mayor.
Nota al pie: para que el cliente no sea considerado una persona sin hogar que compró accidentalmente una unidad de producción, especifique el volumen de ventas mínimo o la ganancia que debe traer un nuevo cliente en un mes.
Es lo mismo con las cuentas por cobrar: si tiene tal y tal porcentaje, obtiene cero, tal y tal porcentaje, tanto, por encima de tal y tal, tanto.
Ya hemos discutido la tarea especial anteriormente. Al calcular una tarea especial, crea una tabla con dos columnas. La columna de la izquierda enumera las tareas que enfrenta el gerente, pueden ser una, dos, tres, cuatro, ya no lo recomiendo. A la derecha está el dinero en rublos que recibirá al completar esta tarea. Simplificamos todo, por ejemplo, si coloca tal o cual equipo en tal o cual punto de venta, recibirá 5,000 rublos.
¿Has pagado todos los bonos?
Ahora, si mi memoria no me falla, el séptimo y último paso. Jugamos varios escenarios.
Calculamos el escenario para la ejecución normal del plan. Ahora consideramos el estado del punto de equilibrio: ¿la empresa está lista para pagar tanto a los gerentes?
¿Has contado? Ahora consideramos el cumplimiento excesivo del plan, cuando tenga el 120 %, tal vez el 110 %, determine usted mismo el 150 %. Perdemos varias opciones límite, 105%, 60% del plan: ¿la empresa está lista para pagar tanto o necesita reducir aún más los salarios?
Y si cumple en exceso con el plan, ¿se irá por el desagüe y le dará a los vendedores una gran parte de las ganancias? Así que repasamos los siete pasos para calcular o recalcular los salarios del departamento de ventas. Todo se basa en el punto de equilibrio.
¿Cree que la motivación del departamento comercial de su empresa cumple con las tareas existentes?
Recientemente, el dueño de un negocio de Rostov-on-Don me contactó.
En su empresa, los empleados trabajaban "de buena fe", es decir, como ellos querían. Funciones diferentes, estructura salarial similar.
Hasta cierto punto, el negocio creció y luego se detuvo. El propietario se dio cuenta de que la mala, o más bien, la falta de motivación monetaria de los empleados está ralentizando el negocio.
Lo malo es que ella no lo entendió enseguida, sino después de probar un montón de "chips", "tecnologías", en fin, cataplasmas inútiles que su negocio necesitaba, como muerta en un conocido proverbio.
Después de perder mucho tiempo y dinero, me escribió desesperada. Hablamos por Skype (esto se llama una consulta comercial) y determinamos cuál era el problema. Como habrás adivinado, era necesario crear motivación para los empleados de su empresa.
Nos sentamos durante 2 horas y lo hicimos. Verificado, hecho varios cálculos, todo está bien. Entonces el dueño dice:
- tengo otro negocio Desarrollemos motivación para él, ¿de acuerdo?
Desarrollado para él.
Entonces, en 4 horas, a través de Skype, una persona resolvió el problema de 2 negocios, que no permitieron desarrollar durante varios años.
Y esto es lo que pienso:
- Pero, ¿podría ser que su negocio ahora es un desastre? ¿O todo está parejo, floreciendo y floreciendo? Y si no avanza y, sin embargo, es un desastre, ¿se debe a la curva de motivación de los empleados o por alguna otra razón? Y lo más probable es que la situación de tu negocio sea única, compleja y confusa, como un nudo gordiano.
¿Por qué adivinar?
Hace tiempo Nuestra ciudad fue sede de la Feria Kuzbass, el mayor foro empresarial de la región de Kemerovo.
Además de participar durante la exposición (teníamos un stand allí), nosotros, con la ayuda de los estudiantes, realizamos una encuesta a los jefes de las empresas participantes. El objetivo es entender qué tan competitivas son las empresas en nuestra región.
nuestros empleados y los estudiantes llenaron listas de control según los propietarios y encargados presentes en la exposición.
Los resultados fueron desalentadores.
De 87 empresas solo 3 (que es 3.4%) respondieron afirmativamente a todas las preguntas.
96,6% - se quedan cortos ya sea en el cumplimiento de los requisitos modernos, o los propietarios no entienden en absoluto sobre qué se les pregunta.
Resulta que al menos 84 empresas¡en la región de Kemerovo están trabajando, fallando en una serie de parámetros visibles y medibles!
Y de alguna manera me parece que estos 3 cuestionarios "positivos" fueron llenados por personas que no querían mostrar el verdadero estado de cosas en la empresa. Como, "Estamos bien".
Pero preguntas sobre cómo debe operar la empresa promedio en el siglo XXI.
Ordinario, no ajeno.
Y así, una idea vino a mi mente darle la oportunidad de completar esta lista de verificación usted mismo.
¿Por que no? Solo hay 9 preguntas. Responderlas no tomará mucho tiempo.
¡Pruébate!
Haga clic en la pastilla azul y obtenga
LISTA DE VERIFICACIÓN CON PREGUNTAS ELEMENTALES
de marketing y ventas, para lo cual
NO PUEDO RESPONDER
la mayoría de los propietarios.
¿Puede?
PD¡Atención!
Próximamente, en breve, pronto:
PAGS.PAGSS. ¿Te gusta el artículo?
Suscríbete a las actualizaciones, Prometo deleitarte constantemente con publicaciones útiles e interesantes.
Suyo Andrey Shishlyannikov.
Muy a menudo, los salarios de los gerentes dependen directamente de las ventas personales. Al mismo tiempo, por regla general, a un gerente se le paga un pequeño porcentaje de cada transacción completada. Además, el valor de este porcentaje puede diferir según el producto vendido, el tipo de gama de productos o el valor de la rentabilidad de una venta en particular.
Cuando, a fin de mes, surge la tarea de calcular la bonificación final de los gerentes del mes, esto suele generar grandes dificultades para las calculadoras asociadas al procesamiento de una gran cantidad de información (a menudo manual).
Este producto está diseñado para facilitar la tarea de calcular el bono mensual final para los gerentes de ventas.
Antes de generar el informe, establezca las configuraciones necesarias:
- seleccione la fuente de datos para la selección (es decir, configure un algoritmo para determinar el porcentaje de la prima para cada venta). El origen puede ser un producto específico (o un grupo de un libro de referencia de artículos), un tipo de artículo o un valor de rentabilidad de transacción. En nuestro ejemplo, la nomenclatura actúa como fuente, al vender 1C: ZUP, al gerente se le pagará el 7%, al vender 1C: Contabilidad - 8%, en todos los demás casos - 5%.
- elija la base para el cálculo (opción dos: ingresos y ganancias). En nuestro caso, el porcentaje de prima se calculará a partir de la ganancia.
Como ejemplo, le mostraré cómo configurar el algoritmo de generación premium en función de la rentabilidad de la transacción. En el campo de selección, seleccione Rentabilidad:
Configure la mesa según sea necesario (en la columna Rentabilidad necesita especificar el valor superior del rango):
El informe ahora se verá así:
Todos los ajustes de generación de datos (en la pestaña Ajustes) se puede guardar y restaurar la próxima vez que lo abra.
En la configuración del informe, puede configurar el filtrado por período, gerente y socio (o por la lista de gerentes o socios):
También puede editar la composición de los campos mostrados y la estructura del informe (en la pestaña agrupamiento):
Marcador Selección se pueden agregar filtros adicionales.
Para la correcta generación del informe, primero debe realizar las operaciones de cierre del mes (cálculo de costo y distribución de gastos). en campo Precio de coste El informe refleja no solo el costo de la compra, sino también todos los adicionales. costos cargados al costo.
El propietario de una tienda en línea rentable siempre sabe cuánto y por qué paga a sus gerentes de ventas, ya que el tamaño del salario, su estructura y la dependencia del nivel de ventas personales y la rentabilidad general de la empresa en última instancia reducen o aumentan la motivación. del personal Las palabras clave aquí son "estructura" y "dependencia", ya que determinan si los gerentes serán vagos, se dormirán en los laureles o trabajarán duro.
En otras palabras, un enfoque competente de la motivación material del personal aumenta el nivel de ventas y reduce la rotación del personal, mientras que el enfoque incorrecto es un camino directo a la ruina.
¿Cuál es el salario de un vendedor por lo general?
Existen ciertos enfoques de la motivación material de los gerentes de ventas que los orientan a lograr buenos resultados. La mayoría de los componentes de tales enfoques:
- Licitación.
- Porcentaje de ventas.
- Bonos por lograr ciertas tareas de servicio.
La tasa o salario mínimo fijo es la principal garantía de la estabilidad financiera del gerente, el cual necesita para estar seguro de poder alimentarse a sí mismo ya su familia, aunque el nivel de sus ventas personales sea bajo (insuficiente). Según las estadísticas, más del 70% de los gerentes de ventas anteponen la estabilidad a la hora de buscar trabajo, por lo que es importante que el esquema salarial incluya este componente.
Bonos: esa parte del salario que se otorga por lograr un cierto volumen de tareas comerciales. En ventas, las asignaciones comerciales significan:
- hacer un cierto número de llamadas (con éxito);
- celebración de reuniones (negociaciones);
- llenar la base de clientes;
- análisis de la competencia;
- otras acciones.
En la mayoría de los casos, las bonificaciones se utilizan como una forma de mantener la "intensidad" de los gerentes de ventas.
Prima: una recompensa monetaria que el vendedor recibe por el hecho de cada transacción de compra / venta realizada por él. Al mismo tiempo, es importante:
- para que el propio vendedor calcule la cantidad de bonificaciones en el salario; esto hace que el proceso sea transparente y aumente la lealtad del personal;
- para que la recompensa esté ligada al margen de la transacción, alienta al vendedor a vender mucho y al precio máximo.
Los objetivos se utilizan para mantener las ventas por encima del punto de equilibrio, es decir, alentar a los gerentes a vender tanto como la empresa necesite. A su vez, el coeficiente (multiplicador) es la delegación de responsabilidad financiera personal a cada vendedor para la implementación indicadores planificados.
Sistema de bonificación salarial
Los dueños de tiendas en línea están acostumbrados a utilizar un esquema bastante simple como motivación para sus vendedores, en el que las ganancias de sus empleados consisten en una tarifa fija y un porcentaje de las ventas. Pero, ¿qué tan exitoso es este enfoque de la motivación material? ¿Hay otro sistema que muestre mejores resultados? Analicemos esto y demos la respuesta más correcta.
Esquema clásico con un porcentaje fijo de ventas
El sistema generalmente aceptado de retribución a los “vendedores” de una tienda online, con una tarifa y un porcentaje sobre las ventas, es el más habitual, ya que presenta una serie de importantes ventajas:
- simplicidad: es fácil calcularlo tanto manualmente como mediante sistemas informáticos;
- transparencia: si el vendedor hace los cálculos, entonces ve cuánto y por qué le pagan y que nadie lo engaña;
- comprensibilidad para los gerentes: el esquema es tan simple que cualquiera que esté al menos un poco familiarizado con las matemáticas puede entenderlo;
- estimular el crecimiento de las ventas personales: cuanto más vende el vendedor, más dinero recibe.
Pero hay suficientes deficiencias en tal sistema de motivación material:
- Centrarse solo en las ventas personales: dado que no hay indicadores colectivos, solo se estimula el crecimiento de las ventas personales, es decir. ausencia de apoyo, transferencia de experiencia y asistencia mutua entre colegas;
- competencia malsana dentro del equipo: solo sus indicadores personales son importantes para los empleados, y por su bien pueden "estropear" la vida de sus colegas, quitándoles a sus clientes de una forma u otra;
- no existe un vínculo con la estacionalidad, por lo que, durante los meses de baja demanda, los salarios de los vendedores pueden caer drásticamente y, con ello, su motivación para trabajar;
- no hay necesidad (incentivo) de volver a vender o viceversa: el gerente puede crear una cartera de clientes habituales y atenderlos solo a ellos (olvidándose de atraer nuevos);
- los volúmenes de ventas pueden crecer únicamente debido al crecimiento del mercado, es decir, el gerente recibirá un salario incompatible con su contribución al éxito de la empresa.
Como puede ver, las ventajas de este esquema, aunque significativas, no pueden cubrir completamente sus deficiencias. Y en algunos casos incluso se nivelan, cuando la empresa se desgarra desde adentro por la competencia interna del personal.
Sistema de recompensas con bonificaciones para clientes habituales.
Es posible eliminar algunas de las deficiencias de los esquemas de remuneración mencionados anteriormente debido a varias innovaciones. Por ejemplo, sumando a los salarios de los gerentes el % de ventas para clientes nuevos + el % de ventas repetidas. Este cambio incentiva al personal a captar nuevos clientes y al mismo tiempo va a depender la calidad de su trabajo (servicio al cliente), ya que depende de cuantos clientes los contactarán nuevamente para volver a comprar algo.
Otra ventaja de esta innovación puede considerarse una oportunidad adicional para que los vendedores ganen dinero fuera de temporada.
El resultado general: la introducción de indicadores planificados.
La siguiente forma de mejorar el esquema salarial clásico es introducir dos coeficientes que aumenten la prima de venta si los vendedores han realizado un cierto número de transacciones en un período de tiempo claramente definido (tanto individualmente como en conjunto). Se trata de sobre el cumplimiento por parte de los gerentes de los indicadores planificados de la empresa para el trimestre o año.
Al mismo tiempo, el coeficiente puede ser tanto fijo como flexible: cambia dependiendo de qué tan bien se correspondan con el plan los niveles de ventas, personales y departamentales.
Esta adición al sistema de motivación material para el trabajo de los gerentes de ventas en una tienda en línea permitirá nivelar la competencia interna excesiva, reemplazándola con un objetivo común, cuyo logro traerá beneficios económicos a todos los empleados. En otras palabras, los vendedores se verán obligados a compartir experiencias y ayudarse mutuamente si quieren obtener un aumento de salario por lograr los objetivos de la empresa (departamento).
Experimentando o cómo crear tu propio sistema de remuneración
Las formas anteriores de alentar al gerente de ventas no son las únicas. Pueden modificarse y complementarse con sus propias innovaciones. Por ejemplo, dependiendo de una situación particular, puede:
- Añade una bonificación fija por ausencia de reclamaciones de atención al cliente.
- Añade un coeficiente por la venta de un artículo fuera de temporada o de temporada.
- Añade bonificaciones por vender algo con productos relacionados (teléfono + funda + auriculares o lavadora + detergente en polvo).
- Aumentar la tarifa fuera de temporada y disminuir en el momento de máxima demanda.
- Introducir primas de ventas más altas cierto producto, que se ha estancado en el almacén.
- Aumente la bonificación por lealtad (cuanto más tiempo trabaje, más%).
Hay muchas innovaciones de este tipo. Pero a la hora de presentarlos, no hay que olvidar que no deben “inflar” la nómina de la empresa y sus cálculos deben ser claros y sencillos.
Cuánto y cómo pagar a un nuevo empleado
También es importante entender que ciertos nichos actividad empresarial exigir que los nuevos empleados reciban capacitación antes de que comiencen a operar al nivel de los "antiguos". Es necesario para estudiar la coyuntura de los bienes que se venden y comprender todos los matices de la empresa (negocio) para la que ahora está trabajando.
Por supuesto, el sistema de motivación material para principiantes debe estar diseñado de tal manera que pueda concentrarse en aprender sin pensar en cómo puede alimentarse a sí mismo oa su familia. Y también debe animar al empleado a pasar de la formación teórica a la formación práctica (ventas) lo antes posible.
Esto se puede lograr a través de un sistema de salarios flexibles, que consta de tres pasos:
- En la primera etapa, se recomienda establecer una oferta bastante grande, añadiéndole una pequeña prima por las ventas. Esto le dará confianza al nuevo empleado en el futuro y al mismo tiempo lo alentará a concluir el máximo número de sus propias transacciones de compra / venta.
- Después nuevo empleado entenderá qué es qué, debe transferirse a los salarios 50/50, es decir la tasa y el porcentaje de ventas (un poco menos que el promedio de la empresa) deben ser aproximadamente iguales.
- Y al final, el esquema salarial se establece "como para todos". Excepto que la tasa y porcentaje de ventas será menor que en otros empleados. Esto es necesario para ver si el recién llegado puede trabajar principalmente por la bonificación y no por el bien de la tarifa.
Si el recién llegado se las arregla y está satisfecho con los ingresos recibidos, entonces puede ser transferido al personal de empleados permanentes.
Pregunta: Román buenas tardes! Llegué a su sitio en busca de una solución al problema de la nómina de los gerentes de ventas.
Ahora tenemos gerentes de ventas, además reciben un bono del 25% del salario. El premio no está ligado a nada. Tal sistema de pago no lo alienta a vender más. El director me encargó desarrollar un sistema de remuneración para los gerentes del departamento comercial, que aumentaría las ventas, es decir, alentaría a los "vendedores" a vender más.
En Internet hay básicamente dos opciones: % de ventas o % de recibos Dinero. ¿Qué opción es mejor usar? ¿Tienes experiencia con este tipo de problemas? Gracias por adelantado. Ana.
Responder:¡Buenas tardes Ana!
¿Le ha preguntado a los propios gerentes qué sistema de pago les conviene más: % de ventas o % de cobros? Tal vez tengan ideas sobre esto, y esta opción se adaptará a la empresa en su conjunto.
Por supuesto, el sistema de remuneración cuando los gerentes del departamento comercial no es correcto, y el director tiene razón en que se debe cambiar ese sistema. Y tengo experiencia cambiando sistemas.
Sugeriría la siguiente opción: dejar el salario sin cambios, pero vincular la bonificación tanto a la implementación del plan de implementación como a la recepción de fondos.
Considere un ejemplo. Deje que la bonificación para el gerente sea del 0,1% del monto de las ventas de sus clientes, y la bonificación depende: 50% de la implementación del plan de implementación y 50% de la implementación del plan. Antes del comienzo del mes, el gerente recibe un plan: ventas de productos: 10,000,000 de rublos y, que supervisa, no más del 10% del volumen de ventas.
Pasa un mes y el hecho de la venta de 9.250.000 rublos y 1.300.000 rublos.
Hagamos el cálculo. Te envié el archivo con este cálculo. Todos los demás pueden descargar este archivo desde el enlace provisto en esta página:
- Importe de la prima acumulada: 9.250.000 * 0,1% = 9250 rublos.
- Bonificación a pagar teniendo en cuenta el rendimiento: 9250 rublos (prima acumulada) * 0,5 (peso del plan de implementación) * (9 250 000/10 00 000) (porcentaje de finalización del plan) = 4278,13 rublos
- Bonificación a pagar, teniendo en cuenta la implementación del plan para el nivel de cuentas por cobrar:
Calcular nivel permitido DZ: 9,250,000 * 10% \u003d 925,000 rublos. Calculemos la prima: 9250 rublos (prima acumulada) * 0,5 (el peso del plan de control remoto) * (1- (1300000-925000) / (925000) (coeficiente que refleja la implementación del plan de cuentas por cobrar) = 2750 rublos
Por lo tanto, la prima será: 4278,13 + 2750 = 7028,13 rublos.
Debido al incumplimiento del plan, la prima se redujo en 9250 - 7028,13 = 2221,87 rublos.
Al calcular el nivel de cuentas por cobrar con esta fórmula, es necesario introducir una adición importante: si las cuentas por cobrar superan el umbral establecido en 2 o más veces, la prima por la implementación del plan de control remoto es 0. Y también es necesario para decidir si pagar una prima mayor si las cuentas por cobrar son menor cantidad permitida. El archivo contiene un ejemplo de que la prima aumenta si el nivel de DZ es inferior al calculado.
Con las cuentas por cobrar, puede retirar y otras fórmulas de cálculo. Por ejemplo, para calcular no el nivel total de cuentas por cobrar, sino solo la DZ vencida, el cálculo de la prima se verá así:
Dejar salir de 1.300.000 rublos. - 300.000 atrasos. El cálculo de la primera mitad de la prima permanecerá sin cambios. Cálculo para la segunda mitad: 9250 rublos (prima acumulada) * 0,5 (peso del plan de control remoto) * (1- (300000/1300000)) (coeficiente que refleja la implementación del plan de cuentas por cobrar) = 3557,69 rublos.