La motivación del personal debe mejorarse y mejorarse constantemente. Para hacer esto, necesita saber en qué dirección moverse, qué cambios y en qué área del sistema de motivación llevar a cabo. El sistema de motivación es una parte integral del sistema de gestión de personal en la empresa, por lo tanto, los métodos para evaluar el sistema de gestión de personal también pueden usarse para evaluar la efectividad del sistema de motivación laboral.
El método de la entrevista se puede utilizar para evaluar el sistema de motivación laboral. Entrevista - una encuesta "cara a cara", la obtención de información en la comunicación personal. Esto no es un intercambio de opiniones, sino la recepción de información de una persona: el encuestado. A diferencia de una conversación, los roles de los participantes de la entrevista son diferentes: el entrevistado actúa como objeto de estudio, el otro como sujeto. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., gestión de personal, 2006, página 263 La esencia del método: las preguntas de la entrevista se desarrollan para los trabajadores de la empresa o para los especialistas que actúan como encuestados. Luego de la entrevista se extraen conclusiones sobre el sistema de incentivos laborales y su impacto. Los métodos considerados se muestran en la Tabla 1
Cuadro 1 Clasificación de los métodos para evaluar los incentivos del personal
El cuestionamiento es un sistema de procedimientos metodológicos y organizativos y técnicos lógicamente coherentes e interconectados por un único fin: obtener datos objetivos y fiables sobre el objeto o proceso objeto de estudio para su posterior utilización en la práctica gerencial. V. M. Tsvetaev, gestión de personal, M.: San Petersburgo, 2002, página 126
Los métodos de justificación incluyen el método de comparaciones y el método de evaluación. eficiencia económica sistemas de bonificación en la empresa.
El método de comparación le permite comparar el sistema existente de incentivos laborales en la empresa con un sistema similar de organización avanzada de la industria relevante, con el estado normativo o estado en el período pasado.
La efectividad del sistema de incentivos del sistema laboral puede juzgarse por la efectividad del sistema de bonificación en la empresa, que es la forma principal de su manifestación. Tal sistema de bonificación puede considerarse rentable, que forma el nivel de pago de acuerdo con el grado de cumplimiento de los indicadores y condiciones de las bonificaciones y asegura el logro de un efecto mayor que la parte correspondiente de la bonificación del salario, o igual a esta parte
A la hora de evaluar la eficacia del sistema de bonificación, es necesario darle una valoración cualitativa en cuanto al cumplimiento de su finalidad funcional. Para ello, se revela: el cumplimiento de los indicadores de bonificación establecidos con la tarea de la empresa; justificación del monto del incentivo. El sistema de bonificación no tiene un efecto estimulante si las bonificaciones son demasiado bajas (menos del 7 - 10% de la tarifa, salario oficial). Z.P. Rumyantseva, N. A. Sagomatin, R.Z. Akberdin y otros, gestión de la organización: tutorial. M.: Unidad - Dana, 2008, p.215
Se da una valoración cuantitativa de la eficacia del sistema de bonificación desde el punto de vista de los beneficios de sus bonificaciones para el empleador. Implica: determinación del nivel de desempeño alcanzado del indicador de bonificación durante el período de evaluación de desempeño (UD); comparándolo con el nivel de desempeño del indicador en el período base o algún otro nivel de desempeño del indicador tomado como base (Ub), y determinando la magnitud del cambio en el indicador; determinación del efecto en términos de dinero recibido del cambio en los indicadores de bonificación (Ed); comparar el efecto económico con el pago de la bonificación correspondiente y determinar la eficacia absoluta del sistema de bonificación. Bajo la eficiencia absoluta (Ae) del sistema de bonificación en el período bajo revisión (Ed) y el valor de las bonificaciones pagadas (P) correspondientes a este cambio, y se calcula mediante la fórmula (1): T. A. Komissarova, gestión de recursos humanos: un libro de texto. M.: Delo, 2008, p.312
Ae \u003d Ed - P, (1)
donde Ae - eficiencia absoluta; Ed - indicador de bonificación; P - el monto de las primas pagadas.
El indicador de eficiencia absoluta se utiliza para comparar diferentes sistemas de bonificación en términos de su rentabilidad para el empleador. El efecto en términos monetarios, obtenido sobre la base de una comparación directa del nivel alcanzado y el nivel de referencia de los indicadores y se calcula de acuerdo con la fórmula (2): Véase ibíd.
Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)
donde Ed, En - indicador de bonificación; Yd - el período de evaluación de la eficiencia; Ub - el nivel de rendimiento del indicador, tomado como base.
Al calcular el efecto económico de los sistemas de bonos a largo plazo, lo más conveniente es tomar el nivel promedio de desempeño del indicador en el período base. Al calcular la eficiencia económica, el costo de las bonificaciones debe tomarse junto con las deducciones atribuibles a las bonificaciones a fondos federales extrapresupuestarios (fondo de pensiones, caja de seguro social, seguro médico).
Así, según el sistema de bonificación, se puede juzgar el sistema de estímulo laboral en la empresa. Si el sistema de bonificaciones es económicamente eficiente (Ed es mayor que cero, Ae es mayor que cero), entonces el sistema de incentivos laborales cumple efectivamente su función estimulante y es efectivo desde el punto de vista material]. T. A. Komissarova, gestión de recursos humanos: un libro de texto. M.: Delo, 2008, p.321
Los métodos de análisis incluyen: análisis de sistemas, análisis de costos funcionales y método de evaluación analítico-experto (método de evaluaciones de expertos), el método Pattern.
El enfoque sistemático dirige al investigador al estudio del sistema de incentivos laborales en su conjunto y sus componentes: objetivos, funciones, estructura, medios (métodos) de estimulación, información; identificar los tipos de conexiones de estos componentes entre ellos y el entorno externo
(otros subsistemas, por ejemplo, el sistema de salarios, el sistema de calidad) y unirlos en una sola imagen holística. T. A. Komissarova. Gestión de recursos humanos: una guía de estudio. M.: Delo, 2008, p.74 La esencia del método es la siguiente. Un análisis sistemático del estado del sistema de incentivos laborales tiene varios objetivos:
Determinación de la disposición actual del sistema de incentivos;
Identificación de cambios en el estado del sistema de incentivos en el contexto espacial y temporal;
Identificación de los principales factores que provocan cambios en el estado del sistema de incentivos;
Pronóstico de las principales tendencias en el estado futuro del sistema de incentivos.
Este método de evaluación se basa en el análisis de ciertos indicadores que caracterizan el sistema de incentivos laborales, como la productividad laboral, el crecimiento de los salarios en la empresa, su proporción, la rotación del personal, un indicador de la composición cualitativa de los trabajadores (por edad, educación, antigüedad). de servicio), disciplina. Luego de analizar el cumplimiento de estos indicadores con el nivel requerido, se llega a una conclusión sobre el sistema de incentivos laborales en su conjunto. Cuantas más inconsistencias y discrepancias, menos efectivo es el sistema de incentivos. Las ventajas de este método de evaluación son que su implementación no requiere la participación directa de los trabajadores de la empresa, por lo tanto, hay menos costos, solo es necesario analizar la documentación sobre los indicadores.
El análisis funcional y de costos del sistema de incentivos (FSA) es un método de estudio técnico y económico de las funciones del sistema de incentivos en la empresa, destinado a encontrar formas de mejorar y reducir el costo de organizar el sistema de incentivos para aumentar su eficiencia. T. A. Komissarova. Gestión de recursos humanos: una guía de estudio. M.: Delo, 2008, p.71
El método analítico de expertos es uno de los métodos más comunes para evaluar no solo el sistema de incentivos laborales. Este método de evaluación se basa en argumentos racionales y en la intuición de especialistas - expertos altamente calificados. Davydov AV Motivación y salarios en una economía de mercado. M.: Novosibirsk, 2007, p.175
El método de patrón, que consta de las primeras letras de palabras en inglés que significan asistencia en la planificación a través de la evaluación cuantitativa de datos técnicos, se desarrolló en 1962-1964. Los siguientes pasos pasan por el proceso de aplicación de este método:
El problema en estudio se divide en una serie de subproblemas, tareas individuales y elementos sujetos a evaluación de expertos;
Problemas, subproblemas, tareas, sus elementos se organizan en un "árbol de decisión";
Se determinan los coeficientes de importancia de cada tarea, de cada elemento;
Las estimaciones presentadas por expertos individuales están sujetas a debate abierto.
Como ejemplo de otro método para evaluar la eficacia de un sistema de incentivos para el personal, se puede citar una fórmula de evaluación que tiene en cuenta los efectos que surgen cuando aumenta la productividad laboral, disminuye la rotación del personal y cuando se capacita al personal con la combinación posterior de varias profesiones. . Primero, los indicadores de desempeño individuales están determinados por las fórmulas (3, 4, 5):
Se calcula el efecto de reducir la rotación de personal (mensual)
según la fórmula (3):
Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)
donde Zn - el costo de un principiante; Zot - el costo de la selección de personal; Roth - el número de candidatos seleccionados; R - plantilla media trabajadores; Kt: la tasa de rotación es igual al número de trabajadores despedidos Ruv / R.
El efecto de la formación con la posterior combinación de profesiones.
calculado por la fórmula (4):
Bocio \u003d Zzp x Rep x N - Bocio, (4)
donde Zzp - costos salariales por empleado por mes; Rep - el número de trabajadores formados en profesiones afines; N es el período natural para el que se calcula la eficiencia; Bocio - costes de formación.
El efecto de aumentar la productividad laboral (por mes) se calcula mediante la fórmula (5):
Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)
donde P es el número de empleados; Dm - el número de días laborables trabajados por ellos por mes; P - productividad laboral como la relación entre las ventas por día y el número de empleados.
El efecto del impacto del programa de capacitación de los empleados sobre la productividad laboral y la calidad del producto se puede determinar mediante la siguiente fórmula (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K. A. Radugin y otros.Fundamentos de administración. M.: Unidad, 2006, p.298
E=P x N x V x K - N x Z, (6)
donde P es la duración del programa de capacitación sobre productividad laboral y otros factores de desempeño; N es el número de trabajadores capacitados; V - evaluación del valor de la diferencia en la productividad del trabajo entre los mejores y promedio trabajadores que realizan el mismo trabajo; K es un coeficiente que caracteriza el efecto de capacitar a los empleados (por ejemplo, un aumento en la productividad laboral, expresado en acciones); Z: el costo de capacitar a un empleado.
Cada uno de los enfoques considerados para evaluar la eficiencia económica tiene sus propios aspectos positivos y dificultades en la implementación. Sin embargo, lo más aceptable en términos prácticos parece ser una evaluación de ciertas áreas de la política motivacional, que permite identificar los costos de su implementación y determinar con suficiente precisión los indicadores de desempeño de la política de personal en curso. Sin embargo, las empresas de diversas formas de propiedad (estatal, comercial, etc.) tienen un grado diferente de libertad para elegir métodos para implementar políticas sociopsicológicas y motivacionales y la posibilidad de implementar opciones alternativas.
Por tanto, los criterios generales de eficacia pueden ser los siguientes:
Período de recuperación de los costos de personal;
La cantidad de crecimiento de los ingresos;
Minimización de los costes corrientes;
Maximización de ganancias;
Minimización de costes por costes de personal.
La orientación de la empresa al uso de uno u otro criterio predetermina el enfoque para la selección de indicadores utilizados para analizar y justificar la eficacia de la política motivacional en curso, sus formas y métodos.
Así, como resultado del estudio de los fundamentos teóricos y metodológicos del concepto de la esencia de la organización de la motivación laboral del personal, podemos sacar las siguientes conclusiones:
La motivación es un incentivo, una razón para cualquier acción, un estado activo de una persona (sus estructuras cerebrales), que lo alienta a realizar acciones fijadas hereditariamente o adquiridas por la experiencia destinadas a satisfacer individual (sed, hambre, etc.) o grupo ( cuidado de niños), etc.) necesidades; Rudenko V. I. Administración. Una guía para prepararse para los exámenes. Rostov n/a: Fénix, 2007. P.192
Se enumeró una serie de definiciones de motivación, métodos y tipos de motivación del personal, y se proporcionó y analizó el concepto de incentivos para el personal. En el sistema de valores de la empresa, la gestión de la motivación laboral debe convertirse en la base, se eligen los métodos óptimos para motivar al personal y sus combinaciones para que los esfuerzos del empleado sean los más efectivos y eficientes;
Para lograr una motivación laboral efectiva, una organización debe contar con ciertos recursos motivacionales. Dichos recursos deben ser los principios de la cooperación social, el potencial laboral de la empresa, la organización eficaz del trabajo y la política social competente que persigue la empresa;
Para evaluar la eficacia de la política motivacional aplicada en la gestión de personas, es necesario realizar una evaluación cuantitativa y cualitativa de la eficacia de los métodos propuestos, eligiendo los más adecuados a las condiciones de trabajo de una determinada organización. Mintzberg G. Estructura en un puño: creación organización eficaz/ por Con. ing. ed. Yu.N. Kapturevski. San Petersburgo: Piter, 2009. P.512
Motivación del personal
Motivación del personal - una de las formas de aumentar la productividad.La motivación del personal es un área clave de la política de personalcualquier empresa El sistema de motivación de los empleados más efectivo esmotivación por resultados. Los resultados del trabajo de los empleados se determinan utilizandoKPI. KPI y la motivación del personal pueden mejorar significativamente la eficiencia ydesempeño de la compañía. La mayoría de los teóricos de los sistemas de motivaciónllegó a la conclusión de que sólo la motivación para el resultado es un sistema perfecto,porque justifica el pago de la remuneración a la empresa, y da a los empleados la oportunidad derecibir y aumentar los ingresos en clara proporción al esfuerzo realizado.
Existen los siguientes tipos de motivación del personal:
- motivación material
- motivacion social
- Motivación psicológica
En casi toda la literatura sobre administración, la historia sobre los métodos para motivar al personal ha adquirido formas canónicas durante mucho tiempo y encaja fácilmente en el esquema:Teorías de contenido de la motivación (Pirámide de Maslow - Teoría de McClelland - Teoría de Herzberg) - Teorías de proceso de la motivación (Teoría de la expectativa, Teoría de la justicia, etc.). La mayoría de las secciones sustantivas sobre la motivación que vagan de un libro de texto de administración a otro son solo ligeras modificaciones del texto de Fundamentals of Management de Michael Mescon y algunas otras fuentes occidentales. Sin embargo, las teorías existentes de la motivación, como muestra la prácticano ayudes en la solución de problemas reales de motivación que se plantean entre los directivos y, además, en el desarrollo de un sistema armónico de motivación. Uno de los intentos más interesantes de construir un modelo de motivación del personal fue realizado por V. Bovykin en su obra "Nueva gestión". Sin embargo, en un esfuerzo por construir su "teoría de los intereses", V. Bovykin, con un entusiasmo polémico, avanzó hacia la eliminación de la unicidad del hombre, "nivelando" las diferencias en las orientaciones motivacionales de las personas. "Los intereses no dependen de los rasgos de personalidad de un individuo, ya que se basan en las necesidades", escribe V. Bovykin, demostrando una clara inconsistencia de sus declaraciones con las realidades psicológicas existentes. Al mismo tiempo, V. Bovykin actualmente pone en primer plano el problema de la motivación del personal, señalando que "el camino ... hacia la mayor eficiencia del proceso de gestión se encuentra solo a través desolución del problema de la motivación laboral efectiva..." . Destaca, en particular, que es posible resolver el problema de la motivación sólo introduciendo un mecanismo eficaz para motivar el trabajo de los trabajadores. Sin embargo, es obvio que para formar una estrategia efectiva para motivar al personal en el momento actual,se requiere una revisión radical de lo tradicionalmente existente en las empresas relaciones laborales entre empleado y empresario. Si bien no comparte completamente los puntos de vista de V. Bovykin sobre la teoría de la administración, el autor, sin embargo, no puede dejar de estar de acuerdo con la validez de la declaración anterior.
Este artículo no proporciona un modelo específico de motivación del personal. Solo se señalan las pautas más generales, que deben ser tenidas en cuenta por la dirección de la organización a la hora de analizar o formar condiciones motivacionales y estimulantes en relación con el empleado. El punto clave es asegurar una actitud positiva del empleado a la gama de sus funciones y a las "reglas del juego" propuestas, para lo cual es necesario cultivar y fomentarcorrecta autodeterminación del empleado . La autodeterminación significa no sólo una comprensión adecuada, sino también una aceptación consciente por parte del empleado de las condiciones normativas de su trabajo y vida en la organización. Basado en las teorías psicológicas de la motivación A.N. Leontiev, OS Anisimova y otros, el autor trató de hacer las correcciones necesarias en el enfoque estratégico de la gestión de la motivación del personal, discutiendo las bases sin las cuales, obviamente, la existencia de un sistema viable de motivación e incentivos es imposible. Para empezar, intentaremos reducir el grado de incertidumbre en la comprensión de los significados de los conceptos clave para el tema."motivación" y "estímulo".
Definamos términos
A menudo, cuando se habla del interés del empleado en la alta productividad de su trabajo, los gerentes de práctica usan los términos "motivación" y "estimulación" como sinónimos que tienen un significado cercano. Por ejemplo, la diferencia entre ellos es insignificante, y deje que los teóricos "capten" los matices: supuestamente tienen más tiempo libre para delicias terminológicas. Esta es una tradición fundamentalmente errónea y muy destructiva para los gerentes prácticos. Esta frivolidad es a menudo la causa principal de muchos malentendidos en la gestión de personal.
No se traza una línea clara entre "motivación" y "estimulación" en el "campo" de los teóricos de la gestión. El autor no presentará aquí una crítica detallada de la insatisfacción de las opiniones existentes de los teóricos sobre esta cuestión. Un lector incrédulo puede verificar esto fácilmente mirando las pocas páginas sobre teoría de la gestión que se dedican a la motivación del personal. 1 . Nos limitamos a la definición de motivación, introducida por una autoridad como Meskon M.Kh. En su famoso libro Los fundamentos de la gestión, escribe:Motivación- proceso estímulo uno mismo y a los demás para actividades encaminadas a lograr los objetivos individuales y generales de la organización.” La definición de motivación a través de incentivos (y viceversa) es muy común entre los especialistas en administración. identificado con los salarios, finalmente obtenemos un panorama confuso en este aspecto de la gestión de personal.
Tratemos de aclarar antes que nada la diferencia entre "estímulo" y "motivo". Aquí hay tres definiciones de incentivo.
Estímulo - Este es un palo puntiagudo, que se usaba para conducir animales.
Estímulo (lat. estímulo - acicate, urgencia) -externoimpulso a la acción, ímpetu, motivo. [Diccionario de palabras extranjeras. ed. IV Lekhina y el prof. FN Petrov. - M.- UNVES. - 1995]
Estímulo - físicoagente (irritante) que actúa sobre el órgano de los sentidos (receptor). [Diccionario Psicológico / Ed. vicepresidente Zinchenko, B. G. Meshcheryakova. - 2ª ed. - M.: Pedagogía-Prensa, 1996]
Esquema 1
De estas definiciones queda claro que un estímulo es algoexterno en relación a una persona. En segundo lugar, el estímulo eshabilidad para molestar sentidos humanos, es decir, el impacto en la función del estímulo debe llevarse a cabo dentro del umbral de la sensibilidad humana. Por lo tanto, en un sentido amplio, un estímulo es tal impacto de una persona sobre otra que la induce a una acción dirigida, el iniciador necesario del impacto. Si el impacto no provoca un incentivo para una determinada acción, entonces dicho estímulo puede considerarseno efectivo. Para resumir: el estímulo se le da a una personaalguiendesde el exterior (ver dibujo 1).
Ahora sobre el "motivo". El motivo, según el profesor Vikhansky O.S., 2 - dentro de la persona. En otras palabras, un motivo es una imagen ideal enDoméstico plano de la conciencia humana. En segundo lugar, esta no es solo una representación ideal, sino una imagen energéticamente saturada de lo necesario,necesidad significativa tema. La fuente de fuerza motriz esnecesidades. Como señaló correctamente Aleksey Nikolaevich Leontiev, un clásico en la psicología de la actividad, solo como resultado de un encuentro de una necesidad con un objeto que la satisface, por primera vez se vuelve capaz de dirigir y regular la actividad. "El encuentro de una necesidad con un objeto es un acto... de objetivar una necesidad, llenándola con un contenido extraído del mundo circundante. Esto traduce la necesidad a un nivel psicológico adecuado", es decir, a un motivo. Entonces, la formación de motivos se basa en el sistema de necesidades de una persona, en otras palabras,desde dentro (ver diagrama 2).
Esquema 2
De este modo, estímulo es el proceso de influir en una persona a través denecesidad significativa para él externosujeto (objeto, condiciones, situación, etc.), incitando a una persona acierto acción 3 (permanecer en condiciones confortables, etc.) 4 .
Motivación (como proceso) - hay un proceso de comparación emocional-sensorial de la imagen de la necesidad de uno con la imagen de un objeto externo (un candidato para el objeto de necesidad) (ver cuadro 2.II). O, motivación (como mecanismo) esmecanismo mental interno de una persona , que proporciona el reconocimiento del elemento correspondiente a la necesidad y desencadena un comportamiento dirigido para apropiarse de este elemento (si coincide con la necesidad). Por lo tanto, por paradójico que parezca, no es del todo correcto hablar demotivación humana, personal etc. de la dirección de la organización! Puedes hablarsobre la organización o gestión de la motivación (procesos motivacionales) de una persona, personal, etc. (El Esquema 2 muestra que la motivación puede fluir en una persona sin ayuda externa).
Pasemos a la pragmática.
Bueno, ¿cómo nos pueden ayudar las definiciones conceptuales dadas?
A nivel estratégico, según los criterios introducidos, se pueden distinguir tres tipos de política de personal en la gestión del interés del personal en su trabajo:
- Dominio del sistemaestimulanteimpacto en el personal de la organización. En este caso, la organización se enfoca en el uso de varios incentivos (generalmente materiales) para aumentar el interés de los empleados de la organización en el trabajo productivo. Por ejemplo, como F. Taylor planteó este enfoque, para crear interés entre los empleados en los altos resultados de su trabajo, es necesarioproporcionar una relación inequívoca entre los resultados del trabajo y los salarios.
- Dominio del sistemamotivacionalgestión de personal de la organización. Este tipo de política de personal supone un énfasis preponderante asociado a la poderosa actividad ideológica de la dirección dentro de la organización, a la actualización del entusiasmo desinteresado de los empleados, etc. Por ejemplo, este enfoque a menudo prevalece en las organizaciones emergentes (en formación) debido a su falta de una base material como base para los incentivos.
- Armonioso combinación de un complejo de influencias estimulantes y gestión motivacional personal, con el carácter (básico) de cobertura de la política motivacional . Este enfoque puede considerarse el más óptimo, eliminando los extremos de los dos primeros enfoques. Como regla general, dicha política es implementada por organizaciones desarrolladas en todos los aspectos, en las que ya se ha formado una cultura corporativa valiosa, con el apoyo de esta cultura mediante un mecanismo justo para distribuir los beneficios materiales de la organización.
¿Por qué, entonces, en una combinación de políticas motivacionales y estimulantes, la motivacional actúa como "abrazadera"? El hecho es que la cultura corporativa, que incluye los mecanismos para gestionar la motivación del personal, es una base mucho más sólida que los incentivos materiales. Una organización de este tipo, por ejemplo, podrá sobrevivir en tiempos difíciles de crisis, lo que es poco probable que tenga éxito en una organización donde la base del interés en el trabajo de los empleados es solo salarios altos y premios. Además, la experiencia práctica de las empresas japonesas más exitosas en el campo de la estrategia de personal confirma que la cultura corporativa y las orientaciones de valor son mucho más importantes que las recompensas materiales y otros incentivos.
A la hora de desarrollar un sistema de motivación e incentivos para el personal de una organización, es de suma importancia tener en cuenta dos aspectos:etapa de vida de la organizacion y tipología de empleados .
Fundamentos del Sistema de Motivación Laboral Óptima
Aquí hay algunos inicialesdisposiciones del Sistema de Motivación Laboral Óptima (en adelante, COMT). Estas disposiciones generales deben formar la base de un sistema justo de motivación de los empleados. La violación de cualquiera de ellos hace que el sistema de motivación sea ineficaz o incluso dañino.
Orientación Los sistemas de motivación laboral debencombinar la estrategia gestión de personal , y la estrategia de gestión de personal debe encajar enla estrategia general de la organización.
El sistema de motivación laboral debe tener en cuentacaracterísticas de las condiciones externas a la organización.
Entorno legal: COMT debería tener en cuenta las leyes laborales y de otro tipo existentes
Ambiente economico : El TMS debe tener en cuenta la situación del mercado laboral y las condiciones económicas generales del estado, región, etc.
Ambiente social : SOMT debe tener en cuenta el nivel de vida promedio (nivel de subsistencia), las características de las asociaciones profesionales y públicas, en las que los empleados de la organización están incluidos de una forma u otra, el nivel de delincuencia, las perspectivas de la región, el nivel de tensión, etc.
Situación política : SOMT debe tener en cuenta la situación política general que se ha desarrollado en la región (presencia de paros, huelgas, etc.)
factores tecnológico desarrollo de la industria.
Factores socioculturales : COMT debe tener en cuenta las tradiciones culturales, las normas sociales de comportamiento establecidas, etc.
Factores medioambientales : COMT debe tener en cuenta la situación ambiental, especialmente en condiciones ambientales desfavorables.
El sistema de motivación laboral debe incluircomo parteel mecanismo de estimulación óptima del trabajo de parto (ver Figura 3).
Esquema 3
COMT está diseñado para proporcionar una adecuadamotivaciónempleado a trabajar en la organización y a la gama de sus tareas profesionales.
COMT fomenta ese trabajo de un empleado quevaliosopara la organización En este sentido, la CMT debe estar dirigida a:
- manteniendo el rendimiento requerido
- aumento de la productividad
- mantener los estándares organizacionales
- mejora de las normas organizativas
Estructura del Sistema de Motivación Laboral Óptima
Sobre la base de los tres tipos de comportamiento de actividad anteriores (individuo, sujeto y personalidad) y sobre la esencia normativa de cualquier actividad, obtenemos un universalestructura de tres bloques Sistemas de motivación laboral óptima (ver diagrama 4).
primer bloqueCOMT(1):aspecto individual. Esta unidad COMT sirvegeneralinterés en el trabajo del empleado contratado en esta organización.
Segundo bloqueCOMT(2):aspecto subjetivo. Este bloque sirvedisciplina de desempeño e interés normativo productivo, y la actividad del trabajador
Esquema 4
tercer bloqueCOMT(3): aspecto personal . La función de este bloque es gestionar la motivación de los empleados,dirigidas a racionalizar su actividad laboral (creativa, innovadora, etc.) del empleado.
Los tres bloques introducidos forman una especie de "tres ballenas" sobre las que se debe construir el sistema de motivación del personal.
Pautas generales para la motivación del personal
Fundamentos estratégicos generales del sistema de motivación laboral
En el centro de la política motivacional de acuerdo con la naturaleza de la actividad está la necesidadpromoción del cumplimiento empleados de la organización a cinco grupos principales de requisitos reglamentarios (ver Figura 5).
Esquema 5
Requisitos reglamentarios generales para todos los empleados organización (requisitos de disciplina y cultura empresarial). Se trata de un marco normativo común a todos los miembros de la organización, incluida la dirección. Además, es deseable que la gerencia enfatice el cumplimiento de las normas corporativas, ya que esto puede establecer el modelo deseado para los miembros menos conscientes de la organización. Por el contrario, la violación por parte de los empleados directivos de las normas comunes a todos conduce muy rápidamente a la descomposición de la disciplina en toda la organización ("el pescado se pudre de la cabeza").
Requisitos reglamentarios para actividades gerenciales (para gerentes) y de desempeño (para artistas) . Es sabido que la disciplina de desempeño es garantía de organización en las actividades de cualquier empresa, y su ausencia es fuente de colapso. Por lo tanto, las condiciones motivacionales en la organización deben apoyar la disciplina de desempeño.
La experiencia demuestra queautoritarioestilola dirección, por regla general, es bastante eficaz para mantener la disciplina en el desempeño. Sin embargo, a menudo esa organización del desempeño es sólo una "pantalla externa" y, con "excesos" directivos, puede volverse tan formal que conduce a la destructividad. (Notable a este respecto es la huelga al estilo oriental: cumplimiento formal irreflexivo demostrativo de todas las prescripciones e instrucciones. En este caso, la actividad "se detiene" y los "huelguistas" permanecen formalmente invulnerables. Crear instrucciones para todas las ocasiones es un asunto muy utópico.)
Pero la antípoda de la directividad esestilo intrigante contribuye aún más a la reducción de la disciplina ejecutiva, especialmente entre la parte inconsciente de los trabajadores. Lograr un equilibrio entre estos extremos es una de las tareas más importantes de un líder. 5 . Un sistema competente de motivación puede prestarle un servicio invaluable en esto a través de condiciones que alientan la ejecución del orden.
Estándares profesionales y funcionales. Cada empleado en su trabajo debe tener un rango estrictamente definido de tareas típicas, y cada empleado debe cumplir con los requisitos que surgen de la lógica de resolver estas tareas. Las condiciones motivacionales dentro de la organización deben contribuir al cultivo del espíritu profesional y funcional de los empleados, su comprensión de la integración de su parte de las tareas en la tarea general de la empresa. El sistema motivacional al servicio de este énfasis normativo debe excluir cualquier discriminación profesional, creando igualdad de oportunidades morales y materiales para los representantes de las diferentes funciones.
Normas posicionales (o normas de interacciones interfuncionales). La presencia en la empresa de altos profesionales en su campo es condición necesaria pero no suficiente para el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto. Igualmente importante es la consistenciamecanismo de interacción entre empleados de diferentes departamentos. A su vez, la depuración del mecanismo es posible solo si haycerteza regulatoria de las relaciones comerciales y la voluntad de los empleados de cumplir con estas normas. Por lo tanto, una de las direcciones de la orientación motivacional debe servirrelaciones constructivas entre empleados, departamentos, etc.
Llama la atención que algunos psicólogos y conflictólogos, al analizar las actividades prácticas, ven las causas de la mayoría de los conflictos en una organización exclusivamente endesarmonía interpersonal trabajadores conflictivos. Sin discutir la existencia de este tipo de conflictos, queremos enfatizar la existencia yconflictos que surgensobre una base comercial . En particular, por la ausencia o desconocimiento por parte de los empleados de las normas de interacción interfuncional. Esto se expresa en el deseo de imponer el trabajo de "frontera", por ejemplo, en la transferencia del producto de uno al "vecino", etc. La naturaleza empresarial de las reivindicaciones mutuas de los empleados se convierte con bastante rapidez en antipatías interpersonales, lo que es registrado con éxito por los conflictólogos mencionados. Después de eso, comienza la lucha heroica con las consecuencias...
Reglas interpersonales . En contraste con el párrafo anterior, aquí se enfatiza la importancia de mantener relaciones interpersonales "cálidas" por parte del sistema motivacional. Cualquiera que haya experimentado el fracaso de un negocio debido a antipatías interpersonales, conflictos interindividuales por motivos no basados en principios (domésticos), etc., confirmará la importancia de esta capa motivacional. En general, muy, muy pocos empleados tienen éxito enno soportarantipatías personales en el ámbito empresarial de las relaciones. Los mejores medios para mantener relaciones interpersonales normales:
a) inclusión en la cultura empresarial de valores relacionados con el ámbito de las relaciones interindividuales dentro de la organización;
b) mantener las condiciones motivacionales que generan el interés de los empleados en una interacción libre de conflictos.
Mecanismo de Incentivo Óptimo (MOST)
Salario
“El salario es una medida del trabajo (contribución laboral), expresada en unidades monetarias, que es a la vez una medidacoste laboral y medir Productividad laboral" .
El salario de un empleado es:
- pago del costo de la mano de obra de un especialista
- provisión de efectivo y otros fondos a un empleado de acuerdo con los resultados de su trabajo
De este modo, salario - el equivalente monetario de la contribución laboral a la recepción del producto y el costo de la fuerza de trabajo del empleado, pagado al empleado.
Esquema 6
Los salarios deben exceder recursos financieros necesarios para que el empleado recupere los recursos energéticos (físicos, intelectuales, etc.) gastados en el trabajo por el empleado (ver Figura 6). Si la cantidad de fondos es insuficiente para restaurar los recursos energéticos gastados y para mantener su vida individual en general, entonces el empleado se volverá más insatisfecho y negativo en relación con el trabajo, lo que inevitablemente afectará los resultados de su trabajo.Estas son restricciones para los empleados.
Por otro lado, el monto de los fondos pagados al empleado como pago por su trabajo debese correlaciona con el desempeño de su trabajo . El costo de un producto creado por un empleado (productos, servicios, etc.) incluye, como parte integral, la energía del trabajo materializado (junto con el costo del material y todos los costos no energéticos). El pago por el trabajo no solo no debe exceder el costo del producto creado, sino que tampoco debe exceder el costo de la energía del trabajo materializado en el producto. De lo contrario, el empresario como empresario corre el riesgo de quedarse sin beneficios.Estas son restricciones del empleador.
La complejidad de encontrar el óptimo entre el antagonismo anterior entre el empleador y el empleado es especialmente pronunciada en ausencia de estándares establecidos para la remuneración del trabajo de un especialista en una profesión particular en la sociedad.
Principios básicos del Mecanismo Óptimo de Incentivos Laborales
“Regla para Fomentar la Dedicación Normativa de Fuerzas y la Disciplina”. Este elemento estimulaejecutando disciplina y actividad. (Promover la implementación de las tareas actuales de acuerdo con los requisitos (funciones de un empleado, departamento, unidad, etc.)).
La regla para incentivar el retorno normativo de las fuerzas y la disciplina incluye dos componentes: PUENTE (1 "+") y PUENTE (1 "-").
MOST (1 "-"): contiene condiciones destinadas a corregir a un empleado que viola la disciplina general de la organización, producción, estándares tecnológicos, posicionales, etc.
MOST (1 "+") - contiene condiciones destinadas a alentar al empleado en varias formas:
- adecuado cumplimiento del empleado con los requisitos de disciplina, cultura empresarial, producción, tecnológicos, etc. normas;
- nivel normativo de intensidad laboral del trabajador.
"Regla para el Fomento de la Actividad de Racionalización". La función de este elemento es estimular la actividad de racionalización (creativa, innovadora, etc.) del empleado, su participación en organización reguladora mano de obra. En otras palabras, es la estimulación de las acciones de los empleados encaminadas a mejorar los estándares y el desarrollo (o salida de la crisis) de una unidad, departamento, organización, etc.
Es recomendable, en este sentido, que el salario del empleado sea al menos en dos partes:Salario (100%) = Tarifa (60-70%) + Dom (30-40%) (pago de cumplimiento).
Considere los aspectos principales de la estimulación.
1. El trabajo del ejecutante en estricta conformidad con los requisitos de la tarea o norma -->tarifa "+" pago de cumplimiento (Ver Figura 7).
2. Desviación de la norma que tiene un carácter positivo (racionalización de las propias acciones) para la organización -->recargo (bonificación)
3. Desviación de la norma, que es negativa para la organización violación de las normas sin daño significativo a la organización -->Velocidad violaciones de normas con daño a la organización -->tarifa menos retenciones (sanciones) incumplimiento
4. Desarrollo de una propuesta racional por parte del empleado -->bono de progreso
Esquema 7
Principios del mecanismo de estimulación óptima del parto.
El Mecanismo de Incentivo Óptimo (MOST) debe servir una adecuadaautodeterminación trabajador a trabajar.
MOST debe ser reconocidojusta empleados de la organización.
Los incentivos creados bajo MOST deberían apoyar un alto grado desatisfacción empleados con su posición material y moral (ya que de esto depende en gran medida el monto de las ganancias que recibe la empresa).
Cambios en el mecanismo de incentivos laborales debe ser realizado por una comisión especialexplícitamente para todos los empleados de la organización
Cambios en el mecanismo de incentivos laborales debe llevarse a cabo ende acuerdo con el esquema aprobado por la organización haciendo cambios.
El mecanismo de incentivo óptimo deberíatienen el potencial de cambiar. Para esto:
Un mecanismo de incentivos óptimo debe ser sensible a las condiciones dentro y fuera de la organización. Aquellos. El mecanismo de incentivos óptimo debe ser flexible y adecuadorespuestaa los cambios en las condiciones externas e internas para la organización de varios tipos.
El mecanismo de incentivos de acuerdo con la frecuencia aprobada debe ser revisado para el cumplimiento de las condiciones externas e internas modificadas. Puede estar sujeto a cambios de acuerdo con los criterios:
- aceptable para los trabajadoresgradualismo ;
- manteniendo lo positivo y eliminando lo negativo en un mecanismo variable;
- estratégico y tácticojustificación .
Tipología de artículos MOST
La tipología de objetos a los que se dirige el efecto motivacional-estimulante puede tener distintas bases. La Tabla 1 enumera los posibles acentos de incentivos, que se determinan en función de las prioridades organización operativa. Al construir una jerarquía de acentos de incentivos, se deben tener en cuenta muchos factores: la etapa de la vida de la organización, las tradiciones establecidas, la estrategia para la vida futura de la organización, la dirección de la cultura corporativa, la naturaleza de la política de personal, etc. ., etc. En este sentido, es casi imposible dar el único sistema correcto de prioridades para la estimulación. (Notemos entre paréntesis que penalizar a los empleados es considerado por nosotros como incentivos con el signo opuesto.)
tabla 1
Artículos de incentivo |
Acentos de incentivos |
tema de estimulación |
trabajador individual grupo (departamento, división, etc.) organización en su conjunto |
adecuación regulatoria |
violación de indicadores normativos Cumplimiento normativo exceso de indicadores normativos |
nivel de profesionalismo |
conformidad con el nivel de cualificación desarrollo profesional elevar el nivel de educación ampliando el conjunto de especialidades transferencia de habilidades a los compañeros |
el grado de tensión en la realización del trabajo |
físico emocional mental organizativo |
grado de responsabilidad |
mínimo promedio alto |
sujeto de responsabilidad |
equipo habitación calidad de los materiales adecuación de la tecnología puntualidad del mantenimiento calidad del producto nivel de costo de produccion seguridad de los empleados formación adicional de los empleados etc. |
grado de riesgo (peligro) |
salud dinero |
ahorro |
tiempo de trabajo material Finanzas |
complicidad en.. |
incrementar ventas aumento de ganancias en la utilización de la capacidad la promoción del producto implementacion del plan etc. |
experiencia laboral en la organización |
1 año de trabajo en la organización. 2 años de trabajo en la organización. 3 años de trabajo en la organización. etc. |
recuperación de costes energéticos |
a corto plazo (relajación) a largo plazo (recreación) |
pagos y beneficios sociales |
pago de vacaciones pago de vacaciones pago por ausencia de bajas por enfermedad pago de licencia por enfermedad pago de licencia de maternidad seguro de salud provisión de pensión adicional comidas gratis etc. |
oferta racional |
hacer una propuesta racional participación en la implementación de una propuesta racional por el resultado de la implementación |
asistencia mutua relacionada |
asesoramiento haciendo parte del trabajo otra participación |
Manejo de grupo |
equipo creativo creado para la tarea departamento, división |
Carrera profesional |
ejecutante ordinario gerente de nivel inferior Gerente de nivel medio personal de servicio |
Un algoritmo aproximado para crear un sistema de salarios.
- Descripción de funciones y elaboración de descripciones de puesto.
Función -una característica de la contribución del empleado a la organización, la especificidad principal de su trabajo, incluida una descripción del producto final característico.Descripciones de trabajo - una descripción típica de las funciones principales que el empleado que ocupa este puesto debe implementar. Las descripciones de puestos se compilan sobre la base de: ideas sobre tareas profesionales típicas; puestos de trabajo en la estructura organizativa; fotos de la jornada laboral; la propia experiencia del empleado, etc. Las descripciones de puestos se tienen en cuenta al desarrollar un sistema de incentivos laborales. Las descripciones de los puestos deben reflejar no solo las funciones, sino también los criterios para evaluar el desempeño de la persona que ocupa este puesto.
- Establecimiento de metas y objetivos estratégicos de la organización.
El mecanismo de estimulación laboral debe estar correlacionado con el logro de los objetivos estratégicos de la organización y contribuir a la solución de sus principales tareas.
- Evaluación de la importancia de cada puesto de trabajo en las prioridades de la organización.
La evaluación se basa en el análisis de puestos de trabajo. En el proceso de análisis evaluativo, la importancia del lugar de trabajo se determina en el contexto de su contribución al logro de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización, el nivel requerido de educación y responsabilidad del empleado que lo ocupa, la intensidad requerida de trabajo y las particularidades de las condiciones de trabajo. El resultado de la evaluación es el establecimiento de prioridades claras en la estructura de puestos existente para la organización y, en consecuencia, el establecimiento de salarios más altos/más bajos (en función de las necesidades internas de la organización).
- Análisis condiciones de mercado sobre el costo de los especialistas. Este análisis es necesario conocer los precios promedio de mercado para especialistas del perfil de interés. Se realiza en base a la información disponible: anuncios en medios de comunicación, datos de agencias de colocación, etc.
- Creación de una escala tarifaria.
Para crear una escala de tarifas, debe confiar en:
-
- prioridades de trabajo desarrolladas por la propia organización (cláusula 3)
- indicadores promedio del costo de los especialistas en el mercado laboral (cláusula 4)
Como resultado, se debe obtener una tabla de tarifas para varios puestos con una "bifurcación" de pago (niveles de pago máximo y mínimo).
- Determinación de los salarios individuales.
Para determinar los salarios de un empleado en particular, se establece el monto de los salarios, de acuerdo con la "horquilla" de pago y las características individuales del especialista: experiencia y antigüedad, calificaciones, educación, etc.
Elementos básicos para la construcción de un mecanismo de estimulación óptima del trabajo de parto
A continuación se presentan algunos "ladrillos" clave a partir de los cuales puede construir un sistema de incentivos laborales óptimo.
El salario de un empleado se puede dividir en dos componentes principales:constante y variable . Estas partes, a su vez, pueden incluir varios componentes (ver Figura 8).
Esquema 8
Parte fija del salario
Constante conservativa (CC) parte de los salarios- Salario base (tasa) pagado por el desempeño de deberes oficiales. (La tarifa es revisada por la comisión tarifaria, que se reúne una vez al año, excepto emergencias, por ejemplo, inflación, etc.)
Un rasgo característico de la remuneración de QC es su independencia de la cantidad de trabajo realizado por el empleado. El control de calidad se paga de forma obligatoria, en un monto contractual en caso de trabajar en el tiempo programado, con la excepción de una violación grave de los requisitos reglamentarios (violación de la disciplina, causar daños materiales, etc.).
constante anual parte de la remuneración - remuneración adicional al empleado, aumentando con el tiempo de su trabajo en esta organización:jubilación (ajustado anualmente). Este recargo se mide como un porcentaje de la tarifa base. El valor del porcentaje de pago adicional por tiempo de servicio debe ser estrictamente fijo y común a todos los empleados de la organización. La remuneración por la antigüedad en el servicio puede medirse no solo en forma monetaria, sino también en cualquier otra forma material valiosa para el empleado.
Parte variable constante de los salarios (coincidir con el pago) es una remuneración adicional pagada a un empleado cuando indicadores planificados, en ausencia de sanciones disciplinarias, quejas de la dirección, causando daño a los valores materiales de la organización. La parte estáticamente variable de los salarios incluyebonos mensuales, trimestrales y anuales. La constancia de este elemento de la remuneración radica en el hecho de que el empleadonecesariamente obtiene esta parte si élcorrespondido Requisitos funcionales y laborales.
Parte variable del salario
La parte variable del salario se divide en:
- sistema de recompensas porejecutando Enlaces - prima(Nivel operacional);
- sistema de recompensas poraltos directivos y empleados de alto nivel (nivel estratégico) -prima;
- sistema de recompensas porgerencia intermedia (nivel táctico) - "bonificación de bonificación";
- un sistema de bonos que estimula innovaciones innovadoras para la organización (propuestas racionales, ideas prometedoras, etc.) -Bono de Progreso (PB) ("plano" de racionalización).
Determinemos el valor de las unidades introducidas del sistema de incentivos laborales.
PRIMA- (lat. Bonus kind, good) - / término comercial / recompensa, bono. Diccionario de palabras extranjeras. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMA- 1) remuneración adicional, bonificación; 2) un descuento adicional proporcionado por el vendedor al comprador de acuerdo con los términos de la transacción o un acuerdo por separado. - Diccionario comercial. - M. - "Fondo de Cultura Jurídica". - 1992.
Prima- esta es una remuneración adicional de un empleado pagada en el hecho (confirmado por un acto o una factura y una factura), ya sea una vez al mes o una vez al trimestre, por los resultados de sus actividades que son significativas para la organización. Estos pueden ser: aumentar el volumen de ventas de productos, mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad laboral, aumentar la cantidad del producto sin sacrificar la calidad, reducir los costos de producción, realizar una tarea adicional a la planificada, etc.
En virtud de diferentes especificaciones actividades de representantes de diversas profesiones y especialidadesPRIMAsubdividido en:
- comercial (para empleados del eslabón comercial de la empresa);
- industrial (para empleados del eslabón productivo de la empresa);
- Servicio (para empleados de enlaces que atienden el proceso básico en la empresa).
El mecanismo para calcular la bonificación para un empleado de cada uno de estos enlaces, por supuesto, debe ser diferente, debido a la diferencia fundamental en los detalles de las actividades de estos enlaces de la organización.
Además, el bono puede ser Personal y de Equipo.
Bono Personal (LB) - recompensas que fomenten un alto mérito individual del empleado para resolver las tareas estratégicas y tácticas de la empresa (lograr resultados individuales más altos, contribuir a reducir los costos de producción, aumentar el volumen de productos/servicios vendidos, ahorrar recursos, etc.)
Bono de equipo (KB) - remuneración de bonificación grupos para el logro de los objetivos de su unidad, estratégica o tácticamente significativos para la organización en su conjunto (aumento de las ventas, aumento de la competitividad, aumento de los beneficios, aumento de la productividad de la unidad, etc.)
PRIMA- recompensa adicional beneficio neto empresas industriales, comerciales, bancarias, sociedades anónimas, que se pagan en los países capitalistas ch.arr. líderes y altos funcionarios. - Diccionario de palabras extranjeras. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMA- Remuneración adicional de la utilidad neta de las empresas industriales, comerciales, bancarias, que se paga a los miembros de sus directorios, directores, empleados superiores, etc. - Diccionario Comercial. - M. - "Fondo de Cultura Jurídica". - 1992.
Prima- se trata de una remuneración adicional (bonus) para los representantes de la alta dirección, que se pagapor la contribucióngerente en el nivel estratégico (fundamental)en una mejora significativa indicadores generales financiero-económicos y corporativo-equipo. (Por ejemplo, un aumento en la ganancia total de una empresa, promoción y consolidación de un nuevo producto/servicio en el mercado, implementación exitosa de objetivos estratégicos, una reducción significativa en los costos de producción, ahorros significativos en recursos, un aumento en la eficiencia de producción , etc.)
El mecanismo de incentivos para los mandos intermedios sigue siendo un área problemática de búsqueda. La esencia del problema es la siguiente. Si las bonificaciones del gerente promedio se realizan a través de la línea de bonificación, entonces el gerente puede limitar el rango de sus esfuerzos a la productividad de las actividades de solo la unidad que administra. Sin embargo, no siempre la alta productividad de un solo eslabón conduce a la eficiencia de toda la empresa. Además, es fácil imaginar la actividad altamente productiva de una unidad, que no implementa las prioridades estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el departamento comercial puede producir altos volúmenes de ventas de productos que, por alguna razón, se planea descontinuar. Al mismo tiempo, este departamento comercial puede vender mal aquellos productos de la empresa que se priorizan estratégicamente. Está claro que el bono en tales casos estimulará el trabajo del mando intermedio, que se encuentra fuera del "canal" estratégico de la empresa.
Por el contrario, si se fomenta el trabajo del mando intermedio según el sistema de "bonificación", el directivo tendrá un interés "vital" en la implantación de las directrices estratégicas por parte de su unidad. Pero la implementación literal de estas pautas estratégicas puede entrar en conflicto con el sistema de bonificación para los artistas a lo largo de la línea de "bonificación". Como consecuencia, pueden surgir serios conflictos de intereses entre el gerente (recompensado con una bonificación) y sus ejecutantes (recompensados con una bonificación).
Premio Mandos Medios - remuneración adicional de la composición media de los gerentes, que consta de dos partes principalesBono de equipo y bonos, con el buen funcionamiento de la unidad gestionada en el marco de la estrategia de la organización. En otras palabras:
la primera parte en La bonificación de bonificación se extrae de la bonificación de equipo:
La segunda parte en bonus-bonus se repone a expensas de Bonus.
Parte Bono de equipo en BONO BONOel gerente promedio se calcula como un porcentaje fijo (previamente acordado) deBono de equipo (el monto del bono recibido, por regla general,menos que el nivel mínimo de bonificación para los artistas). El bono para el mando intermedio tiene como objetivo estimular el trabajo organizativo y de gestión del grupo para mejorareficiencia . Pagado no más de una vez por trimestre . Estos bonos no se pagan al gerente promedio cuando el rendimiento de la unidad que se le encomienda es bajo.
Parte bonos en BONO BONO el gerente promedio se define como un porcentaje fijo calculado a partir de la ganancia neta anual de la empresa (el monto de la bonificación recibida, por regla general,menos que el nivel mínimo de bonos de alta dirección). Este premio estimula la alineación táctica del trabajo de la unidad administrada con los objetivos generales estratégicos de la organización. Bonificación para el mando intermediono pagado o en casobeneficio mínimo para resultados del año, odivergencia tácticas de trabajo de su unidad con la estrategia de la empresa.
fuente doble fondo de bonificación los mandos intermedios, sujetos a la selección de la proporción óptima de estas partes, permiten:
- estimular el trabajo del gerente, dirigido a resolver su unidadtareas operativas y tácticas ;
- estimular el trabajo del gerente, dirigido aajuste estrategico trabajo de la unidad gestionada.
Hemos considerado los aspectos principales, pero no todos, de la creación de un sistema eficaz de motivación e incentivos para los trabajadores. Sin embargo, el autor espera que los acentos introducidos del análisis del sistema de motivación laboral ayuden a los líderes empresariales a realizar cambios positivos en sus política de personal que logrará el propósito de este artículo.
La motivación del personal es un sistema eficaz de métodos para aumentar la productividad laboral.
El concepto y la esencia del término.
La motivación del personal incluye un conjunto de incentivos que determinan el comportamiento de un individuo en particular. Por lo tanto, este es un conjunto de acciones por parte del gerente, destinadas a mejorar la capacidad de trabajo de los empleados, así como formas de atraer especialistas calificados y talentosos y retenerlos.
Cada empleador determina de forma independiente los métodos que alientan a todo el equipo a estar activo para satisfacer sus propias necesidades y lograr un objetivo común.
Un empleado motivado disfruta del trabajo al que está apegado en alma y cuerpo, y experimenta alegría. Esto no se puede lograr por la fuerza. El reconocimiento de los logros y el estímulo de los empleados es un proceso difícil que requiere tener en cuenta la cantidad y la calidad del trabajo, y todas las circunstancias del surgimiento y desarrollo de los motivos de comportamiento. Por lo tanto, es extremadamente importante para un líder elegir el sistema de motivación correcto para los subordinados, y cada uno requiere un enfoque especial.
Sistema de motivación del personal: concepto, desarrollo.
Se trata de un conjunto de medidas dirigidas a los valores y necesidades internas de los subordinados, estimulando no solo el trabajo en general, sino sobre todo la diligencia, la iniciativa y las ganas de trabajar. Y también para lograr los objetivos establecidos en sus actividades, para la autosuperación del nivel profesional y para aumentar la eficiencia general de la empresa.
El sistema de motivación del personal consta de dos componentes.
Sistema de compensación
Incluye los siguientes componentes:
- Pago de mano de obra.
- Pagos por discapacidad.
- Seguro de empleado.
- Pago por tiempo extra.
- Indemnización por pérdida de asiento.
- Pago equivalente a los ingresos percibidos.
Consideremos otro componente.
No es un sistema de compensación
Incluye los siguientes métodos:
- Mejora del estado de ánimo y el estado de ánimo, varios conjuntos de programas para la formación avanzada, la inteligencia, la erudición, la superación personal.
- Actividades encaminadas a elevar la autoestima y autoestima, a la satisfacción de su trabajo.
- Uniendo y animando al equipo a través de cooperativas.
- Establecimiento de metas y objetivos.
- control sobre su implementación.
- Ofrezca tomar la iniciativa.
Estos métodos no implican ningún pago.
Pasos para implantar un sistema de motivación en una empresa
- Establecimiento de metas y objetivos, definiendo una misión clara de la empresa.
- Organización del grupo de trabajo.
- Trabajar en un plan para introducir un sistema de incentivos para el personal.
- Su declaración.
- Desarrollo de programas de recompensas por consecución de objetivos marcados.
- Creación de los anteriores sistemas de motivación del personal.
- Elaboración de documentación.
- Implementación de medidas motivacionales y ajustes necesarios.
- Análisis del trabajo de los subordinados de la empresa.
Es necesario introducir este sistema gradualmente para que los empleados no teman los cambios que se avecinan, pero puedan acostumbrarse a ellos, encontrar aspectos positivos y aumentar la eficiencia laboral.
Tipos de motivación del personal.
Material. Prevé la remuneración en términos monetarios, como servicios y objetos materiales. Es aplicable a un empleado o grupo, a toda la organización es extremadamente raro, porque se considera un método ineficaz.
Intangible. El empleado recibe beneficios emocionales, esto es, eliminación de complejos, tranquilidad, reconocimiento de los propios méritos, etc. Es aplicable a un empleado, y a todo el equipo, ya que ayuda a formar la actitud de cada individuo hacia el organización.
La motivación positiva se caracteriza por el uso de incentivos positivos.
La motivación negativa se basa en incentivos negativos.
Externo. Un efecto favorable o desfavorable sobre el personal que conduce a un resultado deseado. Como recompensa, se supone una bendición o un castigo;
Interno. Implica el desarrollo independiente de la motivación de los empleados. La realización de determinadas tareas les aporta satisfacción moral. Pero al mismo tiempo, el personal puede permanecer en busca de beneficios. Las palancas motivacionales externas con motivación interna no son suficientes para obtener el beneficio deseado.
La motivación externa del personal está diseñada para desarrollar y activar la motivación interna. Esto se puede lograr mediante la evaluación constante de los métodos utilizados, así como mediante el uso de métodos especiales.
Motivación y estimulación del personal: cuál es su diferencia
La motivación laboral es la motivación de un empleado para trabajar de manera efectiva. Y la estimulación es una influencia externa sobre un especialista para que trabaje aún mejor, para aumentar su productividad.
Ejemplos de motivación del personal
Ejemplos de acciones de liderazgo incluyen:
- Los seis empleados con los mejores resultados por el trabajo realizado de acuerdo con los resultados resumidos del trimestre serán premiados con una bonificación en la cantidad de doble salario.
- La foto del mejor empleado se publicará en el tablero de honor de la empresa;
- El salario incluye un bono del 2% sobre las ventas personales.
Ahora veamos otro término.
Ejemplos de incentivos
Ya existe un enfoque completamente diferente. Por ejemplo:
- Quienes no cumplan con el plan de implementación este mes quedarán privados del bono.
- No abandonará su lugar de trabajo hasta que cierre el informe anual.
- Al que no le gusten las condiciones laborales puede poner una carta de dimisión sobre la mesa, no hay personas insustituibles.
Los ejemplos muestran que la motivación y estimulación del personal es como el método popular de "la zanahoria y el palo". Esto significa que la motivación despierta en el empleado el deseo interior de trabajar, y la estimulación lo hace trabajar si no existe tal deseo.
Pero aún no vale la pena centrarse en los incentivos, porque la mayoría de las personas odian su trabajo por esta misma razón y se ven obligadas a quedarse debido a la desesperanza. En algunos casos, se puede usar si el subordinado no cumple con sus deberes directos en absoluto.
A menudo, los empleadores recurren a los incentivos porque no requiere costos y es más fácil. Pero los trabajadores de este método llegan en un estado de estrés. La consecuencia de esto es una capacidad de trabajo deficiente y despidos frecuentes, lo que conduce a la rotación del personal, y esto es un gran inconveniente para la empresa.
Por lo tanto, es necesario combinar estos métodos, pero centrarse en la motivación. Entonces el gerente podrá crear un equipo de trabajo bien coordinado, cuyos empleados lucharán en condiciones de sana competencia.
Los principales grupos de métodos de motivación.
Los métodos de motivación del personal se dividen en dos grupos. Eso:
- Motivación material (recompensa monetaria).
- Motivación no material del personal.
Para evitar el problema del despido de personal calificado, la motivación del personal debe incluir métodos diferentes y no materiales.
En cada grupo, es posible considerar métodos predominantemente importantes para motivar al personal:
Motivación no material
Incluye una gama más amplia de métodos:
- Crecimiento profesional. El empleado trata de trabajar mejor que los demás para obtener la promoción deseada, y esto es un aumento de la remuneración y otro estatus.
- Buen ambiente de equipo. Un equipo amigable y unido sirve como una motivación adicional para una productividad laboral efectiva.
- El empleo y un paquete social completo, de acuerdo con la legislación vigente, son un aspecto significativo a la hora de encontrar trabajo, ya la hora de conseguirlo, una buena motivación.
- Organización de eventos culturales y deportivos. Como regla general, el pasatiempo conjunto de todo el equipo promueve la cohesión y un buen microclima de trabajo, y también brinda una excelente oportunidad para el descanso y la relajación de calidad.
- Prestigio empresarial. Trabajar en una empresa cuyo nombre sea bien conocido por todos servirá también como incentivo para la cooperación productiva;
- Oportunidad de capacitación patrocinada por la empresa. Esta gran oportunidad te permite mejorar tus habilidades.
- Palabra de aprobación del líder. El elogio del gerente es caro. Las empresas todavía utilizan para este propósito los paneles de honor reales y virtuales en los sitios web oficiales de la empresa.
Formas de motivación del personal.
Éstos incluyen:
- Salario.
- El sistema de beneficios dentro de la empresa: bonos, pagos adicionales por antigüedad, pago por viaje de ida y vuelta al trabajo, seguro de salud, etc.
- Estímulo moral de los subordinados.
- Aumentar el nivel de cualificación de los trabajadores y ascender en la escala profesional.
- Desarrollo de relaciones de confianza entre compañeros, eliminación de barreras psicológicas y administrativas.
La motivación de la actividad del personal es un aspecto muy importante para cualquier líder, si está interesado en que los empleados trabajen con la mayor eficiencia. Y esos, a su vez, tienen diferentes objetivos y visión de trabajo en la empresa: uno solo está interesado en el dinero, el otro está en una carrera, el tercero está en un aspecto diferente. Y el gerente se pregunta cómo despertar el interés de los empleados.
Sin embargo, por regla general, no todos los empresarios y gerentes tienen experiencia en la implementación del sistema descrito anteriormente. Por lo tanto, la búsqueda de formas adecuadas de motivación efectiva lleva mucho tiempo y ocurre a través de prueba y error.
Un personal competente y altamente calificado es la mitad del éxito de cualquier organización. A menudo sucede que un nuevo especialista en los primeros dos meses intenta y se quema con muchas ganas de trabajar, aunque tiene poca experiencia y conocimiento. Y habiéndolos dominado y habiendo pasado el período de prueba, se vuelve perezoso y menos activo.
Esto sugiere que cualquier personal se caracteriza por una regularidad: una disminución periódica de la motivación y, en consecuencia, una disminución de la eficiencia de los trabajadores. Los gerentes que poseen armas tales como la gestión de la motivación del personal no solo pueden notar la disminución del interés de sus subordinados a tiempo, sino que también pueden reaccionar con la velocidad del rayo y tomar las medidas adecuadas.
Cada persona necesita un enfoque individual, necesita saber a qué psicotipo pertenece. Y esto ayudará a comprender la socionica: el concepto de tipos de personalidad y la relación entre ellos.
Esta ciencia le permite descubrir cómo piensa una persona, cómo percibe la información y cómo actuará en una situación dada. Ayuda a determinar la compatibilidad de las personas en un equipo. Y al mismo tiempo, estudiar de manera más competente un tema como la motivación del personal.
Socionica
Socionics tiene una descripción clara de todos los tipos de inteligencia, y también describe los posibles comportamientos de estos tipos en un entorno empresarial y los divide en cuatro grupos (principales incentivos):
- Prestigio (poder, estatus). Las personas de este grupo luchan por el crecimiento profesional y el reconocimiento de los demás. estos son ellos el objetivo principal. Si el gerente no planifica la promoción vertical de los empleados, puede ser transferido a una posición adyacente más interesante, por lo que una persona recibirá satisfacción moral al evaluar su importancia en la empresa.
- Singularidad (reconocimiento al mérito, una actividad apasionante). Las personas de este grupo de estímulo no soportan el trabajo monótono, son capaces de más. Las nuevas tecnologías y un horario libre son para ellos la mejor motivación para nuevas ideas y proyectos, descubrimientos o inventos. Mejorar voluntariamente su nivel de calificación y convertirse en especialistas indispensables.
- Bienestar. Las personas de este tipo buscan satisfacción. propios deseos. El mejor método de gestión de personal para ellos será el convencimiento de que sus intereses coinciden con los de la empresa al cien por cien. Esto se verá confirmado por la provisión de todo tipo de préstamos blandos, por ejemplo. Les encanta adquirir nuevos conocimientos y están dispuestos a compartirlos con los demás. Estos profesionales son grandes consultores.
- Autosuficiencia (seguridad). Para las personas de este grupo, la comodidad en la vida cotidiana y el bienestar son importantes. Un ambiente favorable y la comodidad del lugar de trabajo, además de un buen salario y la provisión de un paquete social completo para ellos es el mejor método para gestionar la motivación del personal.
Si el TIM (tipo de "metabolismo de la información", sociotipo) se determina de manera correcta y precisa, no hay duda de a qué grupo pertenece el empleado, es posible seleccionar los incentivos necesarios que funcionarán productivamente durante mucho tiempo.
Por supuesto, el sistema general de incentivos para todos los empleados de la organización a través del prisma de la socionica parece ser ineficaz. Cuatro es el número mínimo de vías para inducir, para una gran empresa deben ser dieciséis (según el número de TIM). Y con todo esto, el dinero es el estímulo más universal.
Hoy el mercado laboral tiene escasez de especialistas calificados. Y para el desarrollo exitoso de la empresa se requiere un equipo estable y eficiente. Todas las herramientas de motivación del personal anteriores ayudarán al gerente a descubrir los objetivos de cada empleado, resolver el problema de la rotación de personal. Esto también ahorrará tiempo y dinero valiosos en la búsqueda y adaptación de nuevos especialistas, y ayudará a formar un equipo sólido y confiable de profesionales y personas con ideas afines.
Las teorías de factores más famosas y utilizadas con frecuencia incluyen:
- A. La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. De acuerdo con la teoría de Maslow, las necesidades humanas están ordenadas en una jerarquía (principio de jerarquía) y generalmente se muestran como una pirámide. En el nivel más bajo de la pirámide están las necesidades humanas primarias. Debido a la implementación de una serie de pasos sucesivos para satisfacer las necesidades de una persona (principio de progreso), su motivación aumenta y surge la necesidad de alcanzar un nuevo nivel (principio de escasez). En total, Maslow distingue cinco niveles de necesidades humanas: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de reconocimiento y necesidades de desarrollo. La motivación de una persona se lleva a cabo debido al trabajo de estos tres principios.
- Teoría de los dos factores de F. Herzberg. Esta teoría se basa en la división de las necesidades humanas en dos grandes grupos: factores de “higiene” y factores de “motivación”. Estos grupos de factores reflejan la proporción de satisfacción e insatisfacción de los empleados con su trabajo. Los factores de higiene nunca pueden conducir a la satisfacción humana. Solo permiten reducir el nivel de su insatisfacción con su trabajo. Estos factores incluyen: política de la empresa, salarios, estatus, condiciones de trabajo, etc. Los factores motivadores siempre conducen a la satisfacción humana. Casi nunca causan insatisfacción laboral. Estos factores incluyen: el reconocimiento, el contenido del trabajo, la autorrealización, los logros personales, el crecimiento personal, etc. Según la teoría de Herzberg, la motivación del personal se puede asegurar influyendo en los factores de higiene y los factores de motivación. Es necesario reducir el nivel de insatisfacción de los empleados por factores de higiene y aumentar la satisfacción por factores de motivación.
- Teoría X e Y de D. McGregor. Según esta teoría, los empleados se dividen en dos tipos X e Y. Los empleados tipo X no están motivados para trabajar, no les gusta trabajar y tratan de evitarlo de todas las formas posibles. Estos empleados solo pueden estar motivados por el dinero y la seguridad. Los empleados tipo Y, por el contrario, están interesados en su trabajo y les gusta trabajar. Son creativos en su trabajo, toman la iniciativa y disfrutan de su trabajo. Los tipos indicados X e Y no son condiciones humanas congénitas. Un empleado puede pasar del tipo X al tipo Y. La motivación del personal, según esta teoría, debe basarse en una evaluación de los tipos de empleados y la aplicación de medidas de incentivo apropiadas para ellos.
- Teoría ERG de K. Alderfer. Esta teoría es un desarrollo de la teoría de Maslow. Según esta teoría, las necesidades humanas se agrupan en tres categorías: necesidades de existencia (necesidades fisiológicas y de seguridad), necesidades de apego (necesidades sociales y necesidades de reconocimiento) y necesidades de crecimiento (necesidades de desarrollo). A diferencia de la teoría de Maslow, la satisfacción de estas necesidades puede ocurrir no solo secuencialmente (del nivel inferior al superior), sino también saltándose uno de los niveles. Esto se debe al hecho de que para diferentes personas las necesidades tienen un significado diferente (una persona puede estar hambrienta, pero feliz). Además, es posible una regresión en la satisfacción humana. De acuerdo con esta teoría, la motivación del personal se construye teniendo en cuenta el hecho de que los empleados se esfuerzan por satisfacer varias necesidades al mismo tiempo, y el sistema de motivación del personal debe reducir la posibilidad de regresión en la satisfacción de los empleados.
Del grupo de teorías de procesos en el SGC, se suelen utilizar las siguientes:
- La teoría de las expectativas de Vroom. Esta teoría se basa en la premisa de que la mayoría de las personas hacen algo en función del resultado esperado de la acción. Las personas asumen que si siguen cierto curso de acción, obtendrán un resultado que satisfará su deseo. Según esta teoría, la motivación del personal se basa en tres variables fundamentales: valencia, correspondencia con la realidad, expectativas. La valencia es la actitud emocional de una persona ante los resultados obtenidos. La conformidad con la realidad es la percepción que tiene el empleado de si realmente obtiene lo que quería. Las expectativas representan la confianza de una persona en la capacidad de lograr el resultado deseado. La fuerza de la motivación del personal está determinada por el producto de estos tres componentes.
- La teoría de la justicia de J. S. Adams. Esta teoría de la motivación fue desarrollada en 1963. Se basa en la premisa de que los empleados esperan un equilibrio justo entre sus esfuerzos en el trabajo y las recompensas por sus esfuerzos. Si los empleados creen que el esfuerzo que realizan es mayor que las recompensas que reciben, se sentirán desmotivados por el trabajo. Se consideran esfuerzos: el gasto de tiempo, la lealtad, el trabajo duro, la dedicación, etc. Se consideran remuneraciones el salario, las prestaciones, la reputación, la responsabilidad, la prestación de un trabajo interesante, etc. Según esta teoría, cuanto mayor sea la cuanto mayor es el número de empleados, mayor es la motivación del personal que considera justas las condiciones de trabajo.
- La teoría de las metas de E. Locke. Esta teoría se basa en la posición de que las metas juegan un papel importante en el comportamiento de las personas. Las personas tratan de alcanzar ciertas metas para satisfacer sus deseos y necesidades. La motivación del personal debe construirse de tal manera que las metas de la organización y las metas del personal sean consistentes. Las personas con objetivos específicos cuantificables tienden a desempeñarse mejor y de manera más productiva que las personas sin objetivos o que tienen una vaga idea de sus objetivos. La motivación del personal será mayor cuanto más cerca estén los objetivos de la organización y los objetivos de los empleados individuales.
En las etapas iniciales de la implementación del SGC, las teorías factoriales de la motivación funcionan muy bien. Esto se debe al hecho de que en una organización, por regla general, hay nivel alto incertidumbre. Los objetivos de la organización no están definidos o están mal formalizados, los empleados no comprenden qué esperar de la implementación del sistema de calidad, un número significativo del personal no acepta cambios en su trabajo. Las teorías factoriales permiten evaluar el nivel existente de motivación del personal e identificar los elementos más débiles del sistema de involucramiento del personal en el logro de los objetivos de la organización.
Esta revisión está dedicada a temas y métodos para evaluar la motivación del personal, mejores prácticas y métodos para evaluar el nivel de motivación del personal. Hemos estudiado la literatura y seleccionado diez de los métodos de evaluación más interesantes.
Cada año, las empresas gastan cantidades muy importantes en el desarrollo de sistemas de motivación para aumentar la productividad de sus empleados. Pero a menudo sus esfuerzos son en vano. Después de todo, para aumentar el nivel de motivación de los empleados, debe comprender en qué dirección debe hacerlo. Es muy importante diagnosticar esta misma motivación antes de aumentar el nivel de motivación. En este artículo encontrarás los métodos más efectivos para estudiar el nivel de motivación.
En primer lugar, debes saber que para una correcta evaluación de la motivación del personal, debemos distinguir entre sus dos tipos principales: la motivación de los candidatos y la motivación de los propios empleados.
Evaluación de la motivación del candidato:
1. Mapa de motivación.
Altamente manera efectiva El diagnóstico de motivación del candidato es una comparación del mapa de motivación con las respuestas del candidato. Esto es especialmente útil para comprender y tener en cuenta en el proceso de selección de líderes. Primero necesitas desarrollar un mapa de motivación del candidato. Esto incluirá las siguientes secciones:
- poder - desarrollo
- lograr el éxito - evitar el fracaso
- seguridad - pertenencia
De acuerdo con este mapa de motivación, se le hacen preguntas al candidato y las respuestas se registran en la tabla. Puede hacer tanto preguntas de casos como preguntas proyectivas:
Ejemplos de casos para evaluar la motivación del personal:
- ¿Cuáles son los principales criterios a los que presta atención al elegir una futura empresa para trabajar?
- Dada la misma motivación financiera, ¿qué empresa elegiría?
- Ejemplos de preguntas proyectivas:
- ¿Por qué las personas trabajan bien en algunas empresas y mal en otras?
- ¿Por qué la mayoría de las personas renuncian a sus trabajos?
- ¿Cuáles son las condiciones que aseguran un alto rendimiento en primer lugar?
Las respuestas deben ingresarse desde la columna correspondiente del mapa de motivación y luego analizar qué motivación prevalece en el candidato y si se corresponde con las prioridades de su empresa.
2. Pruebas.
Una forma indispensable, pero bastante molesta, de diagnosticar la motivación de un candidato es ponerlo a prueba. Cabe recordar que se debe advertir al candidato que se le hará la prueba.
Para este propósito, hay muchas pruebas diferentes especialmente diseñadas. Entre ellos se encuentra la metodología de Shane para estudiar la motivación para el crecimiento profesional. La técnica consiste en clasificar las respuestas a 41 enunciados en una escala de diez puntos.
Los formularios de preguntas y respuestas se pueden encontrar en este enlace: http://psylab.info/Methodology_for_study_of_shane_professional_career_motivation
Muy exitoso en mi opinión es también un cuestionario para determinar las fuentes de motivación de John Barbuto y Richard Skoll. El principio de funcionamiento es el mismo, pero se proponen 30 afirmaciones, que se dividen en 5 áreas y se evalúan en una escala de siete puntos. Más detalles aquí: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Cuestionamiento.
Otra forma más suave que las pruebas para diagnosticar el nivel de motivación de los candidatos es un cuestionario. La ventaja indudable de este método es que puede elegir exactamente la cantidad de factores y exactamente la lista de ellos que le interese y sea relevante específicamente para su empresa. Invita al candidato a evaluar cada uno de los motivadores con un cierto número de puntos (la escala la determinas tú mismo).
4. Preguntas sobre la empresa.
La medida del interés de un candidato en trabajar en su empresa es fácil de determinar preguntando qué sabe sobre su empresa. Si un candidato está motivado para trabajar en su empresa, definitivamente buscará información sobre la empresa antes de la entrevista. Si en respuesta pronuncia frases formuladas, lo más probable es que se sintiera atraído por los salarios y, como saben, este es el motivador menos confiable.
Evaluación de la motivación de los empleados:
Para evaluar la motivación del personal que ya trabaja, se utilizan diferentes métodos de encuesta, pero el enfoque para realizarlos es fundamentalmente diferente. Se evalúa principalmente la llamada motivación generalizada. Sin embargo, el método de análisis de los datos obtenidos permite lograr un muy buen resultado.
1. Cuestionarios temáticos.
Este método incluye entrevistas orales y cuestionarios escritos. Dado que la entrevista de diagnóstico requiere mucho esfuerzo y tiempo, es más productivo utilizarla para medir el nivel de motivación de los altos directivos. También puede utilizar la opinión del gerente para tener una impresión general de la motivación de los empleados. Para las entrevistas, es mejor utilizar un conjunto de preguntas abiertas y cerradas. Para simplificar la interpretación de las respuestas, puede registrar los resultados o ingresarlos en una tabla.
2. Método de las preguntas proyectivas.
La ventaja indudable de este método es que reduce significativamente la probabilidad de recibir respuestas socialmente deseables. Pero esté preparado para el hecho de que el procesamiento de los resultados llevará un tiempo considerable y requerirá cierto conocimiento psicológico de su parte. Es necesario incluir en la conversación no solo preguntas proyectivas, sino varios tipos de tareas y casos.
3. Prueba de frases humorísticas.
Este método fue propuesto en 1982, pero sin embargo, los especialistas en personal deben prestarle atención, es fácil de procesar y el procedimiento en sí, sin duda, solo causará emociones positivas en el empleado evaluado. La esencia del método es la siguiente: se ofrecen 80 tarjetas con varias declaraciones divertidas. 40 de ellos definitivamente se pueden atribuir a uno de los 10 temas, y los 40 restantes no están claramente definidos. En consecuencia, una persona los relacionará precisamente con aquellos temas que internamente le son más cercanos. Las tarjetas se entregan al empleado y se le pide que las clasifique en 10 pilas, y solo después de eso se dan los temas. Los autores propusieron 10 los siguientes temas:
- autodefensa
- Relaciones sexuales
- Malos hábitos
- Dinero
- Carrera profesional
- Una familia
- estupidez
- mediocridad
- Agitación social
De acuerdo con la cantidad de tarjetas para cada tema, se determinan los motivadores principales y secundarios de una persona. Para no avergonzar al empleado, puede expresarle que la prueba determina su nivel de sentido del humor.
4. Cuestionario de entrenamiento.
Este método es muy simple, pero da un resultado maravilloso. Consta de varias etapas. Al principio, esta es una encuesta simple. El cuestionario contiene factores de motivación (incluye los que consideres necesarios) y dos columnas: qué tan importante es este factor y qué tan satisfecha está la persona con él ahora. Después de recopilar estas etapas, es imperativo no solo analizarlas, sino también ingresar datos en una tabla dinámica. Este paso es fundamental en esta técnica. Ya que es en él que se basa la siguiente discusión. Aquí puede mostrar un enfoque formal o uno más creativo.
Un ejemplo de la primera forma es reunir a todos, por ejemplo, en una sala de conferencias, en el segundo caso, para discutir los resultados mientras se come una deliciosa pizza en algún lugar de un café. El modelo GROW se utiliza para la discusión. El uso de este método le permite asegurarse de que la discusión no vaya más allá del tema previsto, no para convertir la discusión en una charla vacía, sino para encontrar formas efectivas resolución de problemas La discusión también necesita que alguien asuma el rol de entrenador (él debe dirigir la discusión) y alguien que grabará la discusión, como opción, puede usar una grabadora de voz.
Entonces todo sucede simplemente, se elige un motivador con el que los empleados están más insatisfechos, se pregunta quién está insatisfecho con ellos y qué les gustaría recibir como resultado. Si hay una persona presente en la discusión que puede ofrecer una solución al problema, puede discutirla de inmediato, si no, entonces el equipo ofrece sus propias soluciones, pero deben solucionarse. Después de eso, es necesario resumir los resultados, incluso establecer una fecha límite para resolver el problema y cuándo se realizará una reunión para discutir los resultados.
Es muy importante no perder este momento, para que no funcione - hablaron y se olvidaron, esto es muy desmotivador para el equipo y solo causará irritación entre los empleados. Este método se puede aplicar tanto en equipos pequeños como en grandes empresas. Por supuesto, la discusión ya no se recomienda con una gran cantidad de encuestados, ya que aquellos que no están cerca de los factores discutidos se aburrirán francamente, pero la tabla de resumen indicará claramente las debilidades en la motivación de los empleados.
5. Redacción de ensayos.
Este método a su manera le permite identificar la motivación de un empleado. El punto principal es establecer correctamente el tema de la escritura. Cuanto más se aleja de la motivación, más precisos se pueden obtener los resultados. Pero a la hora de interpretar los resultados se necesitan conocimientos psicológicos básicos, al igual que cuando se interpretan métodos proyectivos.
6. Observación estructurada para evaluar la motivación del personal.
Es muy efectivo usar este método cuando se prueban motivaciones tales como el deseo y el deseo de adherirse a las reglas y estándares, correlacionando los objetivos propios con los objetivos de la empresa (equipo). Para los mismos fines, también puede utilizar la llevanza de diarios de trabajo.
7. Evaluación de las ventas, mejorando la calidad del trabajo, reduciendo el número de quejas de los clientes, optimizando el flujo de trabajo, introduciendo innovaciones.
Estos métodos son bastante laboriosos, pero objetivos a la hora de evaluar el nivel de motivación de los empleados. Además, no evalúan los motivadores externos, sino los más profundos, los internos, y es por eso que se consideran los más precisos.
Evaluar la motivación del personal es una tarea ardua pero gratificante, siempre que utilice sus resultados para mejorar el sistema de motivación o construirlo.
Es importante identificar correctamente primero en general los puntos débiles, los llamados puntos críticos del sistema motivacional de la empresa. Y luego proceder a un enfoque más individual. Por supuesto, cuanto más nuevo sea el equipo o la empresa, más a menudo tendrá que evaluar. Pero una vez que el trabajo está en su lugar, no hay necesidad de realizar una evaluación más de una vez cada pocos meses.