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- Introducción
- 1 . El concepto y la esencia del estilo de liderazgo y la cultura organizacional.
- 1.3 Experiencia extranjera en la evaluación de estilos de liderazgo y cultura organizacional
- 2 . Análisis de los estilos de gestión de los directivos en OJSC "8 de marzo"
- 2.1 Características organizativas y económicas de la OJSC "8 de marzo"
- 2.2 Evaluación de estilos de liderazgo
- 2.3 Evaluación de la cultura organizacional
- 3 . Las principales direcciones para mejorar los estilos de liderazgo y la cultura organizacional.
- 3.1 Actividades para mejorar el estilo de liderazgo y la cultura organizacional
- 3.2 Cálculo de la efectividad de las medidas para mejorar el estilo de liderazgo y la cultura organizacional
- Conclusión
- Lista de fuentes utilizadas
- INTRODUCCIÓN
- De acuerdo con el Programa de Desarrollo Socioeconómico de la República de Bielorrusia para 2011-2015, se determinaron las principales tareas de la política estatal en el ámbito social y laboral para aumentar la eficiencia en el uso del personal y la competitividad de la fuerza de trabajo en el mercado de trabajo.
- El objetivo principal no es solo proporcionar empleo a los ciudadanos de la República de Bielorrusia, sino darles la oportunidad de utilizar su experiencia, calificaciones y habilidades de la manera más eficiente posible, abrir su propio negocio y garantizar una remuneración decente por un trabajo decente.
- Como resultado de la entrada en vigor de la Directiva No. 4, el estado está tomando un conjunto de medidas que podrían aumentar significativamente el papel del espíritu empresarial, aumentar realmente su contribución a la formación del crecimiento económico, garantizar la alta eficiencia de la economía bielorrusa. basada en el máximo aprovechamiento de la iniciativa privada.
- Esta tesis está dedicada al tema organización moderna tema - cultura organizacional y estilos de liderazgo. El tema de la cultura organizacional en las organizaciones es relevante hoy y su relevancia crecerá a medida que las organizaciones bielorrusas avancen en el mercado mundial.
- Cada organización es una entidad sociocultural única. Ella "vive" según sus propias leyes internas, que no se repiten en ninguna parte. En cada organización hay una formación de una cierta forma de pensar y ciertas formas de comportamiento de los empleados. Cultura organizacional- este es un conjunto específico que está formado por normas, valores, creencias, creencias, mitos, rituales, sanciones, expectativas, hábitos, que son el factor determinante en el comportamiento de los empleados y un factor diferenciador de otras organizaciones.
- La formación de la cultura organizacional, quizás incluso inconscientemente, está determinada por el líder. La personalidad del gerente, sus valores, formas de comportamiento, estilo de liderazgo, todo esto afecta directamente qué tipo de cultura organizacional se forma en la organización.
- En la literatura sobre temas de gestión y cultura organizacional, es raro encontrar una consideración del tema de la influencia de los estilos de liderazgo en la formación de la cultura organizacional de una organización.
- La organización funciona y se desarrolla como un organismo complejo. Estando constantemente influenciada por el entorno externo y adaptándose a los cambios, una organización moderna debe tener la capacidad de formar y acumular un potencial que pueda brindar no solo una respuesta oportuna y adecuada al impacto del entorno externo, sino también hacer posible activamente cambiar la realidad circundante, gestionar eficazmente el funcionamiento y desarrollo de numerosos elementos y subsistemas de la organización. Este potencial de "vida" de la actividad de la organización lo proporciona la cultura organizacional: por qué las personas se convirtieron en miembros de la organización; cómo se construyen las relaciones entre ellos, qué principios y métodos de desempeño del trabajo se utilizan en las actividades de la organización. Esto provoca no sólo la diferencia entre las organizaciones, sino que también determina el éxito de su funcionamiento y la supervivencia en la lucha competitiva. En toda organización existe un diálogo entre las personas, portadoras de la cultura organizacional, por un lado, y la cultura que influye en el comportamiento humano, por el otro.
- Para ampliar el tema tesis se requiere, entre otras cosas, para formar las orientaciones de valor del individuo, organización, relaciones, etc. Se trata de normas, reglas o estándares, sobre el comportamiento organizacional. Todo comportamiento debe ser juzgado o autoevaluado según los estándares socialmente más progresistas. Esta es un área bastante grande de aplicación de fuerzas tanto para teóricos como para prácticos. La relevancia del estudio y aplicación de tales normas, reglas y estándares es innegable.
El estilo de liderazgo es uno de los conceptos básicos de la psicología empresarial. Se refiere a la forma o sistema de formas en que el líder influye en sus subordinados para el buen desempeño de sus funciones y el buen funcionamiento de la organización.
EN condiciones modernas economía de mercado, en condiciones de alta competencia entre los fabricantes y la demanda de productos de calidad, las funciones de los gerentes también han cambiado. Por lo tanto, están sujetos a una serie de requisitos, que incluyen garantizar una alta productividad, monitorear el desempeño de calidad de sus funciones por parte de los empleados, etc. En este sentido, existe la necesidad de mejorar los estilos de liderazgo, con los cuales uno podría cumplir con los requisitos. Esto explica la relevancia del trabajo.
Durante la transición al mercado, hay una salida lenta de la gestión jerárquica, un sistema rígido de influencia administrativa y un poder ejecutivo prácticamente ilimitado a las relaciones de mercado basadas en métodos económicos. En base a esto, se hace necesario un enfoque fundamentalmente nuevo de las prioridades. Lo principal dentro de la organización son los empleados, y fuera de ella, los consumidores de productos. Es necesario volcar la conciencia del trabajador hacia el consumidor, y no hacia el director; aprovechar, no derrochar; a la iniciativa y no a la ejecución irreflexiva. Es necesario avanzar hacia normas sociales basadas en sólidos sentido económico sin olvidar la moral.
El concepto moderno de desarrollo de la producción es que la máxima productividad, calidad y competitividad solo se puede lograr con la participación de cada empleado en la mejora del proceso de producción, inicialmente en su lugar de trabajo y luego en la organización como un todo. La participación del personal en el proceso de mejora de la producción crea un ambiente creativo y es un poderoso motivador para que el personal trabaje, lo que permite a cada empleado maximizar su experiencia y habilidades creativas.
Una organización es un sistema sociotécnico donde las personas trabajan juntas para lograr objetivos comunes. El funcionamiento de cualquier organización implica la conciencia de todos los empleados (y no solo de la dirección) de los objetivos y valores de la organización y su participación en el desarrollo de la política de la organización.
Una economía eficaz es, ante todo, una gestión eficaz. En última instancia, la gestión es principalmente la gestión de recursos humanos.
La gestión de personal es fundamental para la gestión de empleados, ya que son las actividades diarias de gestión de los gerentes las que aseguran el logro de los objetivos principales de la organización.
El líder realiza la función más importante de la gestión: el liderazgo. El resultado del trabajo del gerente es una decisión, es decir. un tipo específico de información que guía el funcionamiento y desarrollo colectivo laboral. El trabajo del líder está asociado con el desarrollo y transmisión de información.
En los países con desarrollo economía de mercado El estudio de la disciplina "Administración de personal" ha sido durante mucho tiempo no solo la parte más importante de la formación de gerentes en todos los niveles, sino también un componente integral de la educación superior en general.
Actualmente, muchos líderes de organizaciones nacionales de diversas formas de propiedad subestiman la importancia de los métodos de gestión de personal inherentes a la gestión moderna y que se utilizan activamente en el extranjero para una gestión eficaz y aumentar la productividad laboral. Sobre el este momento en muchas organizaciones, los gerentes reducen el impacto de los empleados a solo dos métodos: métodos administrativos de influencia e incentivos económicos.
Hoy se puede argumentar que la subestimación de la gestión, tanto a nivel macro como micro, de los métodos modernos efectivos de gestión del trabajo productivo se está convirtiendo en uno de los principales obstáculos y el eslabón más débil en la gestión del desarrollo de la economía.
El propósito de la tesis es mejorar los métodos para evaluar los estilos de liderazgo y la cultura organizacional en una organización.
De acuerdo con los objetivos, se establecieron y resolvieron las siguientes tareas:
Estudió el concepto y la esencia del estilo de liderazgo, la influencia del estilo en la cultura organizacional;
Se ha estudiado el concepto y esencia de la cultura organizacional;
Experiencia extranjera revelada en la evaluación de estilos de liderazgo y cultura organizacional;
Realizó una evaluación de los estilos de liderazgo;
Se evaluó la cultura organizacional;
Se evaluó la influencia de los estilos de liderazgo en la eficacia de la gestión de las organizaciones;
Propuesta de medidas para mejorar los estilos de liderazgo y la cultura organizacional.
El tema de estudio es la cultura organizacional y la cabeza de la organización. El objeto del estudio es OJSC "8 de marzo".
Al escribir la tesis, se utilizaron métodos tales como: síntesis y análisis, el método de descripción, comparación, métodos cronológicos, estadísticos y analíticos.
La base metodológica para el estudio de esta tesis fueron los trabajos de autores como: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R. L. Krichevsky, V.P. Pugachev, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro y otros Al escribir la tesis, se utilizaron los siguientes medios de publicaciones periódicas: "Gestión de personal", "Dinero y crédito", " Gestión de recursos humanos”, “Problemas de teoría y práctica de la gestión”.
La estructura de la tesis incluye: introducción, 3 capítulos, conclusión, lista de referencias.
El trabajo se realizó en 72 páginas de texto impreso, incluyendo 17 tablas, 15 figuras, la lista de fuentes utilizadas incluye 54 títulos.
1. CONCEPTO Y ESENCIA DE ESTILO DIRECTIVO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 El concepto y la esencia del estilo de liderazgo
El problema de encontrar una gestión efectiva de una entidad económica está estrechamente relacionado con la personalidad del gerente, con sus características inherentes y la naturaleza de las relaciones, así como con el sistema de puntos de vista teóricos en combinación con las habilidades y capacidades de la actividad gerencial, manifestado en su comportamiento. La importancia del aspecto en consideración para el funcionamiento del sistema económico es tan grande que es objeto de estudio de diversas disciplinas científicas y prácticas: sociología, psicología, psicología social, filosofía social, teoría de la gestión, teoría de la organización, gestión, etc. Al mismo tiempo, cada uno de ellos, caracterizando la personalidad del líder y su papel en el desarrollo de la organización, aplica categorías tales como "método de gestión", "estilo de comportamiento", "estilo de gestión", "estilo de liderazgo", "liderazgo estilo", considerándolos idénticos. La diferencia en la interpretación de estos conceptos depende del tema y aspecto del estudio de un autor en particular.
El estilo de liderazgo en el contexto de la gestión es la medida habitual del comportamiento de un líder en relación con sus subordinados con el fin de influir en ellos y alentarlos a alcanzar las metas de la organización. El grado en que un gerente delega, los tipos de autoridad que utiliza y su preocupación principalmente por las relaciones humanas o, sobre todo, por el cumplimiento de una tarea, todo refleja el estilo de liderazgo que caracteriza a ese líder.
La palabra estilo es de origen griego. Inicialmente, significó una varilla para escribir en una tabla de cera, y luego se usó en el sentido de "escritura a mano". Por lo tanto, podemos suponer que el estilo de liderazgo es una especie de "escritura" en las acciones del gerente.
Estilo de liderazgo- un tipo típico de comportamiento de un líder en relación con los subordinados en el proceso de lograr el objetivo.
El primer enfoque para evaluar el estilo de gestión fue una visión basada en el mérito. De acuerdo con la teoría de la personalidad del liderazgo, también conocida como la teoría de las grandes personas, los mejores líderes tienen un cierto conjunto de cualidades personales que todos tienen en común (nivel de inteligencia, conocimiento, apariencia impresionante, honestidad, sentido común, iniciativa, social). y educación económica, y un alto grado de confianza en uno mismo). Por lo tanto, si puede identificar estas cualidades en usted mismo, entonces quizás su desarrollo le permita convertirse en un buen líder en el futuro.
Más tarde, surgió un enfoque conductual diferente, que creó la base para una definición más precisa: el estilo de gestión es un sistema relativamente estable de métodos, métodos y formas de actividad práctica del gerente, el comportamiento habitual del gerente hacia los subordinados, destinado a influirlos y alentarlos. para lograr los objetivos de la organización. El grado en que un líder delega autoridad, los tipos de autoridad que usa y su preocupación principalmente por las relaciones humanas o el desempeño de las tareas refleja el estilo de liderazgo que caracteriza a ese líder. Pero incluso este enfoque no fue completo. Investigaciones posteriores han demostrado que los factores situacionales juegan un papel importante en la eficacia del liderazgo, que, por ejemplo, incluyen las necesidades y cualidades personales de los subordinados, la naturaleza de la tarea, los requisitos y el impacto del entorno y la información disponible para ellos. el gerente. En la práctica, esto significa que el líder principal debe liderar de manera diferente en diferentes situaciones.
Por lo tanto, los representantes de la escuela del comportamiento han desarrollado un enfoque para identificar los factores significativos del liderazgo efectivo: un enfoque desde la perspectiva de:
- cualidades personales;
- características del comportamiento humano en la organización;
- situación específica.
De acuerdo con el enfoque conductual del liderazgo, en términos de la forma y el método de tratar con los subordinados, cada organización es una combinación única de individuos, metas y objetivos. Y cada gerente es una persona única con una serie de habilidades. Por lo tanto, el estilo de liderazgo debe estar correlacionado con alguna posición del líder. Según la clasificación de Kurt Lewin, el estilo es unidimensional y puede ser autoritario, democrático o liberal.
Estilo de liderazgo autoritario. El líder autocrático es autoritario en la gestión. El líder autocrático tiene suficiente poder, para imponer su voluntad a los ejecutantes, y si es necesario, recurre a esto sin dudarlo. El autócrata apela deliberadamente a las necesidades del nivel inferior de sus subordinados asumiendo que ese es el nivel en el que operan.
Se encontró que el liderazgo autocrático da como resultado una mayor productividad pero una menor satisfacción que el liderazgo democrático. Douglas McGregor desarrolló la teoría del liderazgo, destacando dos tipos de líderes "X", "Y". Según la teoría X:
“A la gente inicialmente no le gusta trabajar y evita trabajar siempre que sea posible.
“La gente no tiene ambición y trata de deshacerse de la responsabilidad, prefiriendo ser dirigida.
“Sobre todo, la gente quiere seguridad.
– Para obligar a las personas a trabajar, es necesario utilizar la coerción, el control y la amenaza de castigo.
Un líder de este tipo, que tiene suficiente poder, impone su voluntad a los artistas, toma y cancela decisiones por sí solo, no permite que sus subordinados tomen la iniciativa, es categórico, a menudo duro con las personas. Siempre ordena, dispone, instruye, pero nunca pregunta. El contenido principal de su actividad gerencial consiste en órdenes y comandos. Todo lo nuevo es percibido por tal líder con cautela, o no se percibe en absoluto, en trabajo gerencial prácticamente utiliza los mismos métodos. Por lo tanto, todo el poder se concentra en manos de tal líder, llamado autócrata. Incluso la colocación de los empleados durante la reunión se centra en el seguimiento constante de sus actividades. Esto crea un ambiente tenso, los subordinados en este caso, consciente o intuitivamente tienden a evitar el contacto cercano con tal líder.
El liderazgo autoritario logró más trabajo que el liderazgo democrático. Sin embargo, en el otro lado de la escala estaban la baja motivación, menos originalidad, menos simpatía en los grupos, falta de pensamiento grupal, más agresividad tanto hacia el líder como hacia otros miembros del grupo, más ansiedad reprimida y, al mismo tiempo, más dependiente y comportamiento sumiso. En comparación con el liderazgo democrático, bajo el liderazgo liberal, se reduce la cantidad de trabajo, se reduce la calidad del trabajo, hay más juego y las encuestas muestran preferencia por un líder democrático.
Investigaciones más recientes no han respaldado completamente los hallazgos de que el liderazgo autocrático dio como resultado una mayor productividad pero una menor satisfacción que el liderazgo democrático.
Estilo de liderazgo democrático. La idea de un líder democrático McGregor llamó la teoría del líder "Y", su contenido se reduce a las siguientes posiciones:
El parto es un proceso natural. Si las condiciones son favorables, la gente no sólo aceptará la responsabilidad, sino que luchará por ella.
Si las personas están apegadas a las metas de la organización, utilizarán la autogestión y el autocontrol.
Debido a estos supuestos, el líder democrático prefiere mecanismos de influencia que apelan a necesidades de nivel superior: la necesidad de pertenencia, alto propósito, autonomía y autoexpresión. Un verdadero líder democrático evita imponer su voluntad a sus subordinados.
El líder, que utiliza un estilo predominantemente democrático, busca resolver los problemas de manera colegiada, informar a los subordinados sobre el estado de las cosas y responder correctamente a las críticas. En la comunicación con los subordinados, es cortés y amable, está en contacto constante, delega algunas de las funciones gerenciales a otros especialistas, confía en los subordinados. Exigente pero justo. Los miembros del equipo participan en la preparación para la implementación de las decisiones de gestión. Muy a menudo, después de haber explicado los objetivos de la organización, el líder permite que los subordinados definan sus propios objetivos de acuerdo con los que él ha formulado. Un gerente democrático durante las reuniones de negocios generalmente se ubica en el medio de los grupos. Esto crea un ambiente relajado cuando se discuten los problemas del desarrollo de la organización.
Estilo de liderazgo liberal. Un líder con un estilo de liderazgo liberal prácticamente no interfiere en las actividades del equipo, y los empleados tienen total independencia, la oportunidad de creatividad individual y colectiva. Tal líder con subordinados suele ser cortés, dispuesto a cancelar la decisión que tomó anteriormente, especialmente si esto amenaza su popularidad (tabla 1.1).
Tabla 1.1 - Estilos de liderazgo
Estilo |
Democrático |
Liberal |
||
La naturaleza del estilo |
Concentración de todo el poder y la responsabilidad en manos del líderEstablecimiento personal de objetivos y elección de los medios para alcanzarlos.Los flujos de comunicación son predominantemente |
Delegación de poderes con retención de puestos clave por parte del líderLa toma de decisiones se divide en niveles basados en la participaciónLa comunicación es activa en dos direcciones. |
Eliminación de responsabilidad por parte del líder y renuncia a favor del grupo u organizaciónPermitir que el grupo se autogobierne de la manera deseada por el grupoLas comunicaciones se construyen principalmente horizontalmente. |
|
Fortalezas |
Atención a la urgencia y al orden, previsibilidad del resultado |
Fortalecimiento del compromiso personal con el trabajo a través de la participación en la gestión |
Le permite iniciar el negocio como se ve sin la intervención del líder |
|
Lados débiles |
Iniciativa individual restringida |
Toma mucho tiempo para tomar decisiones |
El grupo puede perder la dirección y disminuir la velocidad sin la intervención del líder. |
Fuente: .
La influencia de los estilos de gestión en la eficacia del trabajo en grupo también ha sido estudiada por científicos alemanes durante mucho tiempo. Se encontró que la productividad del trabajo aumentaba constantemente en un equipo donde prevalecía el estilo democrático de liderazgo, una disminución en la eficiencia, en un equipo con un estilo liberal y autoritario.
Comparando grupos de alto y bajo desempeño en diferentes organizaciones, se puede decir que el estilo de liderazgo explica la diferencia en el desempeño. Resultó que el estilo de gestión centrado en la persona, debido a la naturaleza de la situación, muchas veces no contribuyó a aumentar la productividad laboral y no siempre fue el comportamiento óptimo del líder. De manera similar al continuo de la teoría X e Y de McGregor, los líderes de equipo de alto y bajo rendimiento se clasificaron a lo largo de un continuo que va desde un extremo, centrado en el trabajo (teoría X) hasta el otro, centrado en la persona (teoría Y).
Foto 1.1 - Comparación de la efectividad de diferentes estilos de controlenlenia
Fuente:
Un líder centrado en el trabajo, también conocido como líder centrado en la tarea, se preocupa principalmente por el diseño de tareas y el desarrollo de un sistema de recompensas para mejorar el desempeño laboral. El ejemplo clásico de un líder centrado en el trabajo es Frederick W. Taylor. Taylor enmarcó la tarea en principios técnicos de eficiencia y recompensó a los trabajadores que cumplieron en exceso con una cuota cuidadosamente calculada en base a una medida de producción potencial.
Por el contrario, la primera preocupación de un líder centrado en la persona son las personas. Se enfoca en mejorar la productividad a través de mejores relaciones humanas: enfatiza la asistencia mutua, permite que los empleados participen tanto como sea posible en la toma de decisiones, evita el patrocinio mezquino y establece para la unidad nivel alto Productividad laboral. Considera activamente las necesidades de los subordinados, los ayuda a resolver problemas y fomenta su crecimiento profesional.
Con base en su investigación, Likert concluyó que el estilo de liderazgo invariablemente estará centrado en el trabajo o en la persona. No había un solo líder que mostrara ambas cualidades de manera significativa y al mismo tiempo. Los resultados también mostraron que un estilo de liderazgo centrado en la persona mejoró la productividad en casi todos los casos.
Como extensión de su investigación, Likert propuso cuatro sistemas básicos de estilo de liderazgo (Tabla 1.2). Más tarde se descubrió que cada uno de estos estilos "en su forma pura" es raro.
Tabla 1.2 - Sistemas de estilo de liderazgo
Estilo de liderazgo |
Característica de estilo |
|
Los gerentes motivan a las personas mediante la amenaza del castigo, el uso de recompensas y toman sus propias decisiones. |
||
Los gerentes son seguros de sí mismos y confían en sus subordinados, aplican los conceptos básicos de motivación y aliento. Utilizar las ideas de los subordinados. |
||
Consultivo Democrático |
Los gerentes otorgan cierta confianza a los subordinados, utilizan sus ideas y puntos de vista y consultan a los subordinados en el proceso de toma de decisiones gerenciales. |
|
Basado en la participación |
Los gerentes muestran plena confianza en sus subordinados, escuchan sus opiniones, los involucran en todo tipo de actividades, tratan a los subordinados como iguales. |
Fuente: .
Los gerentes pertenecientes al sistema 1 (explotador-autoritario) tienen las características de un autócrata.
El sistema 2 se llama benévolo-autoritario. Estos líderes pueden mantener relaciones autoritarias con los subordinados, pero les permiten, aunque de manera limitada, participar en la toma de decisiones. La motivación se crea mediante la recompensa y, en algunos casos, el castigo.
Los líderes del sistema 3, llamado consultivo, muestran una confianza considerable, pero no total, en sus subordinados. Hay comunicación bidireccional y cierto grado de confianza entre supervisores y subordinados. Las decisiones importantes se toman en la parte superior, pero muchas decisiones específicas las toman los subordinados.
El sistema 4 implica decisiones grupales y participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Según Likert, es el más efectivo. Estos líderes tienen plena confianza en sus subordinados. La relación entre el líder y los subordinados es amistosa y de confianza mutua. La toma de decisiones está altamente descentralizada. La comunicación es bidireccional y poco convencional. Además, están orientados a las personas, a diferencia de los gerentes del sistema 1 que están orientados al trabajo.
La investigación de Likert ha demostrado que la mayoría líderes efectivos las bases prestaron atención, en primer lugar, a los aspectos humanos de los problemas que enfrentaban sus subordinados, y crearon relaciones basadas en la ayuda mutua. Dividieron cuidadosamente a los subordinados en grupos de producción y les asignaron tareas complicadas. Utilizaron el liderazgo de grupo en lugar de las tradicionales conversaciones individuales con los subordinados.
Varias diferencias en el enfoque de la definición. mejor manera logro de la eficacia de la organización.
Enfoque autocrático. Además de las propuestas de la Teoría X, los defensores del método autocrático y orientado al trabajo argumentan que: Un estilo de liderazgo autocrático, especialmente la autocracia benévola, es más efectivo para reforzar el poder exclusivo sobre los subordinados, motivándolos a alcanzar las metas organizacionales.
La concentración en el trabajo brinda la máxima productividad, porque el líder puede hacer mucho para mejorar la eficiencia del trabajo, mientras que es impotente para cambiar la naturaleza humana.
El líder autoritario cree que la siguiente relación entre el estilo de liderazgo y el desempeño es cierta en todos los casos.
Abordaje desde el punto de vista de las relaciones humanas. Además de las propuestas de la teoría Y, los defensores de un estilo de liderazgo democrático y centrado en las personas creen que: Si no se toman medidas a tiempo, el poder del ejecutor puede aumentar hasta el punto de socavar la influencia del líder y crear más problemas en la organización.
Un enfoque centrado en el ser humano maximiza la productividad porque las personas que realizan directamente el trabajo son más que capaces de rediseñarlo para que sea más eficiente. La eficiencia, impuesta artificialmente por expertos desde arriba, a menudo encuentra tal resistencia que niega sus beneficios. Además, un estilo de liderazgo centrado en el ser humano aumenta la satisfacción de los empleados.
Por lo tanto, el estilo de liderazgo es un tipo típico de comportamiento de un líder en relación con los subordinados en el proceso de consecución de la meta. De acuerdo con el enfoque conductual del liderazgo, en términos de la forma y el método de tratar con los subordinados, cada organización es una combinación única de individuos, metas y objetivos. Y cada gerente es una persona única con una serie de habilidades. Por lo tanto, el estilo de liderazgo debe estar correlacionado con alguna posición del líder. Según la clasificación de Kurt Lewin, el estilo es unidimensional y puede ser autoritario, democrático o liberal.
1.2 El concepto y esencia de la cultura organizacional
En la literatura moderna, hay bastantes definiciones de cultura organizacional. Como muchos otros términos de las disciplinas organizacionales y gerenciales, la cultura organizacional no tiene una sola interpretación correcta. Cada uno de los autores busca dar su propia definición de este concepto. Existen interpretaciones muy estrechas y muy amplias de lo que es la cultura de una organización.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la cultura de una organización es una composición compleja de suposiciones importantes (a menudo no susceptibles de formulación), aceptadas y compartidas sin evidencia por los miembros de un grupo u organización. La cultura organizacional a menudo se interpreta como la filosofía y la ideología de la gestión aceptada por la mayor parte de la organización, orientaciones de valor, creencias, expectativas,conreglamentos y normas relaciones e interacciones subyacentes tanto dentro como fuera de la organización. La cultura organizacional se manifiesta en las relaciones entre las personas de una organización. Por lo tanto, diferentes personas o diferentes partes de una organización tienden a describir su cultura en términos similares.
A pesar de la obvia variedad de definiciones e interpretaciones de la cultura organizacional, tienen puntos en común. Así, en la mayoría de las definiciones, los autores se refieren a patrones de supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en su comportamiento y acciones. Estos supuestos suelen estar asociados a la visión del entorno del individuo (grupo, organización, sociedad, mundo) y las variables que lo regulan (naturaleza, espacio, tiempo, trabajo, relaciones, etc.). A menudo es difícil formular esta visión en relación con una organización.
Utilizando el común que es inherente a muchas definiciones, se propone entender la cultura organizacional de la siguiente manera. Cultura organizacional es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y actuación. Estas orientaciones de valor se transmiten a los individuos a través de los medios "simbólicos" del entorno intraorganizacional espiritual y material.
La cuestión del grado de influencia de la cultura organizacional en el éxito de la organización sigue abierta. Sin embargo, es claro que la relación entre la cultura y los resultados del trabajo de la organización depende en gran medida del contenido de aquellos valores que son afirmados por una determinada cultura en la organización.
Estructura de la cultura organizacional constituyen un conjunto de suposiciones, valores, creencias y símbolos que ayudan a las personas de una organización a enfrentar sus problemas. Entonces, E. Shine propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles
El conocimiento de la cultura organizacional comienza con el primero, “ superficieacerca destnogo» , o nivel "simbólico", que incluye hechos externos visibles como la tecnología y la arquitectura aplicadas, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje, los eslóganes, etc., o todo lo que se puede sentir y percibir a través de los cinco sentidos conocidos de una persona ( ver, oír, saborear, oler, tocar). En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre se pueden descifrar e interpretar en términos de cultura organizacional.
Quienes intentan conocer más profundamente la cultura organizacional inciden en su segunda, "subsuperficie" nivel. En este nivel se examinan los valores y creencias compartidas por los miembros de la organización de acuerdo con la medida en que estos valores se reflejan en símbolos y lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende del deseo de las personas. Los investigadores a menudo se limitan a este nivel, ya que el siguiente nivel es casi insuperable.
Tercero, "profundo" El nivel incluye supuestos básicos que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Estos supuestos ocultos y dados por sentado guían el comportamiento de las personas, ayudándolas a percibir los atributos que caracterizan la cultura organizacional.
Entonces, la cultura organizacional abarca una gran área de fenómenos de la vida espiritual y material del equipo, a saber: las normas morales y los valores que dominan en él, el código de conducta adoptado y los rituales arraigados.
Al estudiar la experiencia de las organizaciones avanzadas, se pueden distinguir las siguientes características principales de una cultura organizacional desarrollada, que forman un cierto conjunto de objetivos principales que enfrentan:
– la misión de la organización (filosofía y política general”);
- objetivos básicos de la organización;
- Código de conducta .
Estos tres elementos obligatorios de la cultura organizacional en diferentes organizaciones se pueden presentar de diferentes maneras.
El contenido de la cultura organizacional afecta la dirección del comportamiento y está determinado no por una simple suma de suposiciones, sino por cómo se interconectan y cómo forman ciertos patrones de comportamiento. El sello distintivo de una cultura es el orden relativo en el que se organizan los supuestos subyacentes que la forman, lo que indica qué políticas y principios deben prevalecer en caso de conflicto entre diferentes conjuntos de supuestos. Así, dos empresas pueden igualmente declarar como uno de sus valores el desarrollo de la cooperación y la competencia interna en el trabajo. Sin embargo, en una empresa, la cooperación tendrá más que ver con el proceso de toma de decisiones y la competencia interna tendrá más que ver con la planificación de carrera. En otra empresa, el énfasis puede invertirse. Las culturas de las dos organizaciones tendrán un contenido bastante diferente, a pesar de que el conjunto de suposiciones es esencialmente el mismo.
La cultura organizacional puede ser evaluada, controlada, gestionada. Los criterios para el análisis de la cultura organizacional son los siguientes indicadores:
"Espesor" de la cultura organizacional- un valor relativo que muestre la participación de la cultura organizacional definitoria de la organización en el número total de cultura reconocida por los miembros de la organización;
"Vistas separadas"- un indicador que caracteriza el número de disposiciones básicas, normas, orientaciones de valores, tradiciones, etc., absolutamente aceptadas por todos los miembros de la organización;
"Amplitud" de la cultura organizacional- un valor que caracteriza la relación cuantitativa de los miembros de la organización, para los cuales esta cultura organizacional es dominante, al número total de miembros de la organización;
conflicto de cultura organizacional- una situación en la que no es decisiva una cultura organizacional, sino dos (tres);
El "poder" de la cultura organizacional- el grado de manifestación de la cultura organizacional y su influencia en el comportamiento del personal.
El elemento fundamental de la cultura organizacional son los valores aceptados en la organización que determinan el contenido de sus demás elementos (Fig. 1):
Misión, estrategias, metas;
Estilo de dirección y liderazgo;
control laboral;
Simbolismo;
Ética organizacional;
Cultura de calidad.
Figura 1.5 - Los principales elementos de la cultura organizacional
Fuente: .
Al analizar la cultura organizacional, se deben destacar tres puntos principales:
1. Supuestos básicos que tienen los miembros de la organización en su comportamiento y actuación; a menudo se asocian a la visión del entorno humano (grupos, organizaciones, sociedades...);
2. Valores a los que una persona puede adherirse: los valores guían qué comportamiento puede considerarse aceptable o inaceptable; el valor aceptado le permite a una persona comprender cómo debe actuar en una situación particular;
3. Los "simbolismos", a través de los cuales se transmiten orientaciones de valores a los miembros de la organización, son documentos especiales en los que se describen detalladamente orientaciones de valores, leyendas y mitos.
La cultura organizacional se forma durante la formación de una organización, institución. En el momento de la creación y por primera vez en la vida de la organización, se forma una cultura que inicialmente correspondía a las ideas de sus creadores. Además, la cultura se desarrolla, adquiere un significado más profundo y es aceptada por los nuevos empleados. Su liderazgo superior hace una contribución decisiva al desarrollo de la cultura organizacional.
La estructura de la cultura organizacional se compone de un conjunto de suposiciones, valores, creencias y símbolos que ayudan a las personas de la organización a enfrentar sus problemas.
El predominio de la cultura organizacional burocrática, orgánica, emprendedora y participativa puede ser determinado por los criterios (tabla 1.3).
Mesa1.3 - Criterios para la asignación de cultivos a un tipo particular
Criterios |
Tipo de cultura organizacional dominante |
||||
burocrático |
orgánico |
de emprendedor |
participativo |
||
Suposición sobre las propiedades de los trabajadores. |
los empleados nacen perezosos, pasivos y necesitan ser manipulados y controlados por la organización |
los trabajadores se preocupan principalmente por las necesidades sociales |
Los empleados solo están interesados en sus propios objetivos. |
trabajadores duros orientados a la comunidad |
|
Los principales motivos de la actividad del empleado. |
interés económico |
relaciones sociales que se desarrollan en el proceso de trabajo |
desafío para la autorrealización |
dominio motivos situacionales |
|
Estructura organizativa |
burocrático |
indefinido, adaptado |
flexible, móvil |
orgánico, equipo |
|
forma de control |
control externo por parte de la gerencia |
presión de grupo |
competencia |
correctivo, autocontrol |
|
liberal - democrático |
democrático, liderazgo |
Una cultura organizacional efectiva es aquella que ayuda a una empresa a implementar su estrategia de desarrollo y lograr sus objetivos. Incluso teniendo en cuenta el hecho de que los valores, la estrategia y la misión de la empresa son individuales, se cree que existen indicadores universales de una cultura corporativa bien desarrollada:
1. La marca de la empresa es fácilmente reconocible en el mercado;
2. La reputación de la empresa está claramente articulada y unidireccional en los mercados de proveedores, compradores, personal. Es decir, a la pregunta “¿Qué es esta empresa?” obtienes la misma respuesta, sin importar a quién le preguntes;
3. Cualquier empleado de la empresa conoce la misión, estrategia, metas, valores de la organización. Es decir, puede detener a un empleado de cualquier departamento en el corredor (incluido un novato que haya trabajado durante un mes), y estará listo no solo para nombrar, sino también para comentar los valores fundamentales de la empresa, su misión y estrategia. ;
5. Alta transparencia de lo que ocurre en la empresa (concienciación de los empleados). Es decir, cualquier empleado está listo para describir los últimos eventos y/o innovaciones en la empresa (ya sea el despido de un mando intermedio o un cambio de marca), así como explicar su necesidad en términos de estrategia y objetivos de la empresa;
6. Los empleados están satisfechos con su trabajo y orgullosos de sus resultados. Es decir, cualquier empleado está listo para contar lo que hace y cuán importante es su trabajo en la organización;
7. Hay un llamado espíritu de equipo en la empresa. Es decir, un empleado de cualquier departamento está listo en su tiempo libre para ayudar a los colegas que no pueden hacer frente a la organización de la cantidad mínima de conflictos no constructivos; y las que se producen son útiles para el desarrollo. Personas dispuestas y con interés a participar en eventos corporativos;
8. Los empleados están comprometidos con la empresa y listos para cumplir con sus altos estándares. Es decir, los empleados no acuden a los competidores, explicando racionalmente por qué quieren trabajar aquí (y esto conduce a un bajo nivel de rotación de personal), están listos para ayudar a la empresa en tiempos difíciles y sobrevivir juntos (incluso si esto es acompañada de una disminución de salarios y otros momentos reflejados en el propio trabajador);
9. Los propios empleados se esfuerzan por mantener una alta calidad en el trabajo. Es decir, se permite un número mínimo de infracciones disciplinarias y errores de trabajo, los empleados están dispuestos a aceptar críticas sobre la calidad del trabajo y darlas ellos mismos;
10. Los empleados están dispuestos a cambiar con la empresa. Es decir, toda innovación no va acompañada de resistencias y miedos, sino de la comprensión y el apoyo del personal.
Hay que recordar que trabajar con la cultura organizacional es una constante. El mercado está cambiando, las metas de los dueños están cambiando, la estrategia de la empresa está reconstruyéndose y de acuerdo a ella, están ocurriendo cambios en la cultura organizacional. Según diversas estimaciones, el ciclo de transformación de la cultura organizacional (con una influencia consciente en ella) oscila entre un año y medio y tres años, por lo que, al menos una vez cada 23 años, se prevén las siguientes medidas para fortalecer y mantener la cultura organizacional en: la empresa.
Zhilina Liliya Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna
Universidad Estatal de Economía y Servicios de Vladivostok Vladivostok. Rusia
La influencia de la cultura corporativa en la eficiencia económica de la empresa: la experiencia extranjera
Muchos investigadores y profesionales consideran que una cultura corporativa positiva es una herramienta importante para administrar una organización y una fuente de ventaja competitiva. Existen varios enfoques para evaluar el impacto de la cultura corporativa en la eficiencia económica de una empresa: la combinación de algoritmos de evaluación permite extraer conclusiones más informadas. Al mismo tiempo, se estudia el impacto de la cultura corporativa en los indicadores económicos y sociopsicológicos de la empresa.
Palabras y frases clave: cultura corporativa, eficiencia económica, metodología de evaluación.
La cultura corporativa puede verse como un fenómeno relativamente nuevo para el espacio económico ruso, mientras que en Occidente su concepto se formuló hace más de 20 años. El valor de la cultura corporativa para las empresas está asociado al fortalecimiento del papel del capital humano como sujeto principal de las relaciones laborales, lo que incide directamente en la eficiencia económica de la organización.
Con el desarrollo y fortalecimiento de las relaciones de mercado, así como el préstamo de experiencia extranjera para muchas empresas rusas, la cultura empresarial se ha convertido en una herramienta de gestión eficaz y una fuente importante de ventajas competitivas. Hoy, uno de los problemas económicos en la gestión es la correcta fundamentación de los indicadores de desempeño de la cultura empresarial con el objetivo de su impacto positivo en el resultado financiero final.
Existen importantes contradicciones en los enfoques de varios investigadores, lo que demuestra la complejidad y versatilidad del fenómeno de la cultura corporativa.
Hofstede caracterizó la eficiencia económica de la cultura corporativa, llamándola “el activo psicológico de la organización que puede usarse para predecir resultados financieros operaciones de la empresa en cinco años.
Un estudio detallado de la cultura corporativa comenzó en 1982, cuando los investigadores estadounidenses T. Deal y A. Kennedy, al identificar los factores que afectan el desempeño de las corporaciones internacionales, presentaron el concepto de cultura corporativa como el factor más importante que influye en el comportamiento y el desarrollo organizacional. La mayoría de los investigadores extranjeros y nacionales (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) se refieren a este fenómeno como valores humanos universales que determinan el comportamiento organizacional de los empleados. Además, investigadores como V.A. Spivak, V. V. Kozlov y E. Shane destacan adicional elementos estructurales- comunicación externa e interna.
Así, el concepto de cultura corporativa es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados en los valores de la empresa, fijando a las personas pautas para su comportamiento y actuación. En la literatura dedicada a este tema, existen diversos esquemas de análisis y tipologías de la cultura corporativa (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy, etc.). Sin embargo, todos ellos se refieren sólo a uno o dos componentes de la cultura corporativa, por lo que hoy en día la relevancia de estudiar la eficiencia económica de la cultura corporativa se debe a la falta (debilidad) de las teorías existentes y la necesidad de crear un análisis realista de su impacto en las actividades de la empresa en el contexto de la globalización de los mercados y de una competencia cada vez mayor.
Para un análisis detallado del impacto de la cultura corporativa en la eficiencia de la empresa, es necesario estudiar sus elementos estructurales. La mayor contribución en esta área fue realizada por investigadores como E. Shane, S.P. Robbins, A. F. Harris y R. Morgan, quienes identificaron los principales niveles de la cultura corporativa, así como sus características de valor.
La cultura corporativa más completa la describe A.A. Pogoradze. Lo consideró como un fenómeno complejo, que incluye al hombre, la cultura, la ciencia, la tecnología y la producción. Su teoría fue desarrollada por V.A. Spivak, definiendo los elementos de la cultura corporativa de la siguiente manera:
Cultura de las condiciones de trabajo (valores);
Cultura de medios de trabajo (metas);
Cultura de las relaciones interpersonales” (comunicación);
Cultura de gestión (métodos y símbolos de gestión);
Cultura del empleado (condiciones de trabajo y proceso laboral).
En la práctica, hay muchos ejemplos de la influencia de elementos individuales de la cultura corporativa en el componente económico de la empresa. Por ejemplo, la comunicación, uno de cuyos métodos es una forma informal de intercambiar y transmitir información. Considere el lanzamiento de medios internos, cuyo propósito es crear un sentimiento en el colectivo.
unidad, fortaleciendo la confianza en la gestión, aclarando la política de la organización, despertando interés en los asuntos de la empresa. En el Reino Unido se publican más de 1.800 periódicos de negocios con una circulación total de más de 23 millones de ejemplares. y un coste total de unos 15 millones de libras. Arte.; en los EE.UU. - 10 mil diarios internos con una tirada de 300 millones de ejemplares; Japón tiene 3.000 periódicos de este tipo. De la práctica de las empresas rusas, las ventajas de este canal de comunicación se pueden ver en el ejemplo de Aeroflot, donde en un momento dado cambios personales fueron la causa de muchos rumores que reducen la eficiencia de la empresa, como resultado, se decidió emitir un periódico corporativo, que publicó un comentario informal sobre eventos dentro de Aeroflot. El periódico abrió debates sobre temas de producción con la participación tanto de empleados ordinarios como de la gerencia. Esto redujo la rotación de personal, así como los conflictos internos.
Sin embargo, hoy en día la mayoría de las empresas rusas no prestan la debida atención a la implementación de las normas. gobierno corporativo, lo cual se debe a las siguientes razones:
Falta de conciencia sobre la necesidad de introducir estándares de gobierno corporativo;
Imperfección del marco normativo y legal en materia de legislación sobre sociedades anónimas;
Dificultad en la aplicación de los criterios de evaluación de la eficacia de la cultura corporativa.
Al mismo tiempo, la experiencia extranjera demuestra que los estándares corporativos afectan directamente el atractivo de inversión de la empresa y el nivel de su capitalización, lo que nuevamente requiere el desarrollo de métodos de evaluación y formas de mejorar la eficiencia del gobierno corporativo.
Volviendo al análisis de la efectividad del gobierno corporativo, cabe señalar que el tipo de cultura corporativa no afecta el método de evaluación, mientras que sus elementos individuales (características) sirven como los principales indicadores para la aplicación de varios métodos.
Habiendo revelado el grado de influencia de uno u otro elemento de la cultura corporativa en las actividades de la empresa, podemos hablar de su posterior transformación (ajuste de sus elementos individuales) para aumentar la eficiencia.
Teniendo en cuenta el crecimiento dinámico del mercado de servicios global y las peculiaridades del desarrollo de las empresas internacionales modernas, el método para evaluar la eficacia de la cultura corporativa que se presenta a continuación está destinado a organizaciones enfocadas en brindar un servicio y tener una gran base de clientes.
Dichas empresas se caracterizan por una tipología de cultura corporativa como "Cultura de la personalidad", dirigida a la capacidad de autodesarrollo del empleado, ya que el valor principal es humano.
capital. Potencia en este caso es coordinante y se basa en la proximidad a los recursos, la profesionalidad y la capacidad de negociación. El criterio principal en este caso para las empresas es el enfoque humano y el deseo de brindar un servicio de calidad tanto para los empleados (servicios internos) como para los clientes (servicios externos).
Tras analizar los métodos ya conocidos para evaluar la relación entre la cultura corporativa y la eficacia de la organización de los investigadores D. Meister, R. Kaplan y D. Norton, así como D. Kravets, podemos concluir que los componentes de la cultura corporativa, por ejemplo, el liderazgo efectivo, el sistema de gestión horizontal, la lealtad y la estructura flexible afectan indicadores de desempeño de la empresa como el nivel de calidad del producto, el crecimiento de las ventas, la rotación del personal y la productividad laboral. Adicionalmente, se pueden utilizar los siguientes indicadores para evaluar la cultura corporativa: coeficiente actividad creativa, coeficiente de satisfacción con la organización, coeficiente de implantación de conocimientos y habilidades, coeficiente de competencia profesional y coeficiente de responsabilidad. Estos últimos indicadores son típicos de empresas desarrolladas con una fuerte cultura empresarial.
Muy a menudo, para el análisis y cálculo de la eficiencia económica y social de la cultura corporativa, se seleccionan indicadores como la disciplina y la rotación del personal. Con una cultura corporativa efectiva, la rotación tiende a ser baja. La rotación de personal conduce a un aumento de los costos no productivos asociados con la selección y selección de personal, su capacitación y adaptación del personal.
Por ejemplo, en el trabajo de T.B. Ivanova, E. A. Zhuravleva, para identificar el estado de la cultura corporativa, analiza la dinámica del personal: el número total de empleados contratados o despedidos durante un período determinado, así como los motivos de admisión y despido.
El movimiento de la mano de obra se caracteriza por una serie de indicadores o coeficientes: la tasa de rotación de ingreso, de jubilación, la tasa de rotación global, la tasa de rotación de personal, la tasa de retención de personal.
El índice de rotación para la recepción de trabajadores (Kpr):
RCP \u003d RCP / H,
donde Npr - el número de personal aceptado;
H- plantilla media personal. Ratio de rotación de jubilación (Kv):
Kv \u003d Chuv / H,
donde Chuv es el número de empleados que renunciaron. Tasa de rotación de personal (Kt):
Kt \u003d Kuv1 / H,
donde Kuv1 - el número de empleados que renunciaron a voluntad y por violación de la disciplina.
El coeficiente de constancia de la composición del personal de la empresa (Kps):
Kps \u003d Chrabgod / H, (4)
donde Chrabgod es el número de empleados que trabajaron todo el año.
Sin embargo, el análisis de estos indicadores no puede ser del todo relevante para las empresas modernas de desarrollo dinámico, con cultura de mercado o de adhocracia, que son reconocidas como efectivas en cuanto a las características de sus componentes (innovación, autodesarrollo, trabajo en equipo, etc.). Por ejemplo, el número de trabajadores que renuncian a voluntad y por mala conducta se rastrea solo en empresas con una cultura jerárquica caracterizada por una formalidad excesiva y procedimientos estructurados. Esta cultura corporativa en sí misma no es efectiva.
La segunda característica importante de la cultura corporativa, según T.B. Ivanova y E.A. Zhuravleva, es la disciplina de producción, ya que hoy en día el capital humano es el valor más alto de una empresa moderna. Sin duda, mejorar la disciplina laboral es una de las condiciones más importantes para lograr la eficiencia. actividades de producción. El incumplimiento de la disciplina conduce a pérdidas, costos adicionales e interrumpe la producción. Una cultura corporativa efectiva forma un marco tan holístico en el que es imposible violar la disciplina: los empleados se sienten libres y cómodos, al darse cuenta de los principios y valores de la empresa.
Para evaluar la influencia de este factor, se propone utilizar la siguiente metodología:
UTD \u003d (Chs - Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)
donde Chs - el número promedio de empleados;
Chn - el número de empleados que permitieron violaciones laborales;
Fpl - fondo planificado de tiempo de trabajo, hora-hombre;
Tpv: la suma de las pérdidas de tiempo de trabajo dentro del turno y de todo el día debido a violaciones de la disciplina laboral.
La productividad laboral en este caso se puede caracterizar por la producción anual promedio de productos de un trabajador, se puede representar como una relación de los siguientes factores:
V \u003d OP / H, (6)
donde OP es el volumen de productos fabricados;
H - el número medio de empleados.
El índice de responsabilidad (R) muestra qué proporción de los empleados de la organización pueden trabajar sobre la base del autocontrol:
Kotvet \u003d Chotvet / Chtot, (7)
donde Chotvet - el número de empleados que trabajan sobre la base del autocontrol;
Ntot - el número total de personal de la empresa.
Por lo tanto, estos cálculos también pueden usarse solo en organizaciones con una cultura jerárquica, que por su propia naturaleza no puede considerarse efectiva. Además, la producción anual promedio solo se puede calcular para las empresas manufactureras. Por lo tanto, esta metodología no es relevante para las empresas de servicios, que hoy ocupan la mayor parte del mercado global.
Sin embargo, un indicador como el coeficiente de introducción de innovaciones después de pasar la capacitación (K ext.n) se puede aplicar a cualquier organización:
K int.n \u003d H int.n / Chn * 100%, (8)
donde Nvn.n - el número de innovaciones introducidas después del entrenamiento;
Chn - el número total de innovaciones en la organización.
Coeficiente de implementación de conocimientos y habilidades (Kvn):
Kvn \u003d Chs.vn / Chob, (9)
donde Chs.vn - el número de empleados que han implementado los conocimientos y habilidades adquiridos en su trabajo;
Chob.s - el número total de empleados que han completado la formación.
Un factor importante para evaluar la efectividad de la cultura corporativa es el coeficiente de satisfacción de los empleados con la organización (Ku):
Ku \u003d 1- (Chszh-H), (10)
donde Nw - el número de empleados que abandonaron la organización por un cierto período de tiempo de acuerdo con propia voluntad;
H - el número promedio de empleados de la organización para el mismo período.
Con este indicador, puede determinar cómo las condiciones de empleo cumplen con los requisitos de los empleados para evaluar su propio trabajo. Por lo tanto, podemos concluir que esta técnica se puede utilizar en parte para evaluar la eficacia de los indicadores individuales.
Basado en métodos que toman en cuenta la influencia de uno o varios factores de la cultura corporativa, consideraremos el método de puntuación situacional, que asigna a cada característica de la cultura corporativa una determinada puntuación de eficiencia en una escala de cinco puntos.
escala . Tras evaluar cada una de las características seleccionadas y asignarle una determinada puntuación, las resumimos mediante la siguiente fórmula:
2 yo \u003d 11 + 12 + 1b + 14 + 15 + ... + 1p, (11)
donde I es una característica de la cultura organizacional;
n es el número de características a considerar.
Al responder a las preguntas, se califica la efectividad de cada una de las características seleccionadas de acuerdo con la siguiente escala: 5 - resultados sobresalientes, 4 - muy buenos, 3 - logros promedio, 2 - al borde de lo necesario, 1 - muy Resultados pobres.
Para un análisis más constructivo de la cultura corporativa, el investigador necesita sumergirse en la cultura de la empresa - convertirse en miembro de ella, ya que estando dentro de la empresa, a través de cuestionarios, cuestionarios y recibiendo retroalimentación de los empleados, puede recopilar la mayor parte datos precisos.
El coeficiente de influencia de la cultura organizacional (Kvl) sobre la eficiencia de la empresa está determinado por la fórmula:
Kvl \u003d 21 / 5 p.(12)
Dado que es imposible prestar atención a absolutamente todos los aspectos al realizar un estudio, se propone tener en cuenta los seis más significativos de toda la variedad de características de la cultura organizacional:
1) acentos estratégicos, que contienen planes y direcciones de acción, principios para la implementación de ciertas acciones para lograr las metas y objetivos;
2) selección, evaluación de personal y su desarrollo;
3) estilo de gestión, que caracteriza la actitud hacia los empleados y las condiciones de trabajo;
4) estructura de la empresa;
5) criterios y métodos de motivación;
6) los procesos que tienen lugar en la empresa (incluida la eficacia del sistema de información de la organización, la comunicación entre empleados y departamentos, el sistema de toma de decisiones, las normas y procedimientos de gestión, etc.).
Kvl = 2 I / 3. (13)
Ya que, en términos generales, la eficiencia (E) de cualquier sistema puede ser representada por un indicador que caracteriza la relación del resultado (P) obtenido por este sistema a los costos en forma de recursos de producción que provocaron este resultado (3) , el impacto de la cultura organizacional en la eficiencia se puede expresar de la siguiente manera:
E \u003d Kvl x R / 3. (14)
Así, si en una organización todos los indicadores de cultura organizacional seleccionados para el análisis fueron calificados con cinco puntos, entonces el coeficiente de influencia de esta cultura es 1. Esto significará que la organización ha creado una cultura que mejor contribuye a la prosperidad y crecimiento de la organización. la eficacia de esta organización. Si el coeficiente es mínimo (Kvl = 0,2), esto significa:
1) los empleados no comprenden las metas y objetivos estratégicos que enfrenta esta empresa, o las acciones necesarias para lograr las metas no están claras;
2) un débil sistema de selección y evaluación de personal;
3) el sistema de motivación y estímulo del trabajo no está desarrollado o existe, pero no es claro para los empleados de la empresa;
4) los procesos en la organización proceden espontáneamente, los conflictos no son infrecuentes tanto entre departamentos como entre empleados individuales, el sistema de información es ineficiente, no hay Comentario entre los empleados y la gerencia, a menudo se toman decisiones precipitadas, no hay control sobre su implementación.
Así, podemos concluir que los sellos distintivos de una cultura corporativa eficaz son: un alto nivel educativo de los empleados, su motivación para el éxito y la creación de condiciones para la mejora continua de los empleados y su desarrollo; liderazgo eficaz y sistema de gestión horizontal, orientación a objetivos a largo plazo y creatividad. Con base en los enfoques para determinar la efectividad de las actividades de una empresa, se pueden distinguir dos bloques de indicadores de desempeño: económico (productividad, ganancia, rentabilidad) y sociopsicológico (actividad laboral, satisfacción laboral, estabilidad organizacional, armonía). La efectividad de la organización en el contexto del impacto de la cultura corporativa, a su vez, puede evaluarse utilizando los siguientes indicadores: crecimiento de ventas, rotación de personal, coeficiente de actividad creativa, coeficiente de implementación de innovación, coeficiente de implementación de conocimientos y habilidades, coeficiente de satisfacción de la organización.
La consolidación de dos métodos, la evaluación de indicadores económicos y el método de puntuación situacional, permitirá obtener una conclusión más precisa sobre el impacto de la cultura económica en la eficiencia de la organización, ya que los resultados del análisis de los indicadores de estos dos métodos pueden confirmar la corrección del otro o, por el contrario, indicar discrepancias.
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La influencia de la cultura organizacional se puede evaluar por el grado de manifestación de determinados fenómenos y procesos, como el nivel de rotación de personal, el grado de gestión de equipos, el nivel de conflictividad, etc.
El grado de control de la organización. Cualquier organización en cualquier momento que alguien gestione. Dado que por control entendemos el impacto sobre el objeto de control, por controlabilidad entendemos la respuesta del objeto de control a tal impacto. En cada caso concreto de exposición, el grado de respuesta a dicho impacto puede ser diferente.
El grado de controlabilidad de una organización se entiende como la forma y velocidad de respuesta de la organización a las decisiones gerenciales tomadas por el gerente, quien la dirige, ya que el gerente ejerce su influencia sobre la organización precisamente a través de la toma de decisiones. En otras palabras, al administrar una organización, el gerente está interesado en si la organización responde en la forma que espera y con la rapidez que le gustaría a cada decisión que toma sobre la organización. El interés en el problema de la manejabilidad de una organización surge sólo si resulta que la organización está mal administrada.
El grado de manejabilidad de la organización puede ser alto, medio, normal y bajo.
Con toda probabilidad, un alto grado de controlabilidad tampoco se aplica a las características deseadas del proceso de control. El grado de manejabilidad de la organización debe ser normal, es decir, corresponder a la norma, al orden que está fijado en la mente del gerente como satisfactorio. Si la organización en su conjunto o sus subdivisiones reaccionan a las decisiones tomadas por el gerente de la manera que esperaba en el momento de tomar la decisión, y si tal respuesta aparece con la suficiente rapidez, entonces la organización puede llamarse manejable. Y viceversa, si la organización en su conjunto o sus componentes individuales no responden a las decisiones tomadas por el gerente, entonces la organización se clasifica como no administrada. Si la reacción procede con mucha lentitud, e incluso no en la forma en que el gerente la esperaba, entonces la organización está mal administrada.
Para una gestión eficaz, un bajo grado de manejabilidad es inaceptable, lo mejor sería un grado normal de manejabilidad para un determinado equipo directivo.
El grado normal de controlabilidad de una organización significa la presencia de tal situación interna, cultura organizacional, cuando cualquier decisión gerencial tomada corresponde a una reacción de la propia organización, su equipo, que es adecuada en términos de contenido y velocidad.
Si la organización está mal administrada, incluso las decisiones más brillantes y prometedoras se tomarán en vano o se implementarán con poca eficiencia, muy por debajo de lo que podría ser si la organización tuviera un grado normal de capacidad de gestión.
Una organización no gestionada o mal gestionada se caracteriza por una existencia separada del aparato de gestión y el resto de la organización. El aparato administrativo vive su propia vida, es autosuficiente, puede actuar muy activamente, pero toda su actividad casi no tiene efecto sobre la base de la organización, su parte principal. Su actividad en este caso se reduce a los juegos de hardware, a las intrigas, a la lucha por los lugares (puestos), por el mejor o más grande "trozo del pastel común". Incluso en tal situación, el aparato ejerce alguna influencia sobre el resto (principal) parte de la organización, ya que tiene las palancas de poder disponibles solo para él. Por ejemplo, el dispositivo puede tomar una decisión de inversión, es decir, una decisión de enviar recursos financieros para la implementación de un proyecto específico, y el resto de la organización no podrá oponerse a tal decisión del aparato de gestión, ella, esta parte principal de la organización, se ve obligada en esta situación a adaptarse a tales decisiones tomadas por el aparato 1 .
Sin embargo, la propia organización, es decir, su parte principal vive y funciona sobre la base del orden establecido o emergente, lo que se denomina cultura organizacional. En esta situación, la cultura organizacional es un mecanismo para encontrar opciones de compromiso para resolver los intereses egoístas individuales y grupales multidireccionales de todos los miembros de la organización, cada uno de los cuales aspira a sobrevivir dentro de la organización si decide permanecer en ella, o si se da cuenta de ello. que no tiene adónde ir. La producción en sí tiene lugar solo porque cada uno se da cuenta de que su supervivencia individual solo es posible a través de "hacer esto", es decir, a través de la producción de lo que actúa como el perfil de la organización. Nadie piensa en la meta, en el destino, en el futuro de la organización: el aparato necesita mantener sus posiciones, todos los demás necesitan sobrevivir, sobrevivir, esperar tiempos mejores.
En tal situación, los líderes informales no pueden dejar de aparecer en la organización, quienes eventualmente comienzan a interactuar con el aparato gerencial, buscando compromisos que satisfagan (al menos en grado mínimo) a ambas partes.
Organización normalmente gestionada: principales características.
En las organizaciones donde la dirección y el personal actúan como una sola entidad, donde existe una fuerza unificadora, la cultura organizacional, existe un grado normal de manejabilidad. Puede haber algunos problemas, inconsistencias, pero la unidad de objetivos y acciones permanece. Las decisiones tomadas por el aparato de gestión están controladas.
La organización responde a tales decisiones en la forma y celeridad esperadas. La atención de los miembros de la organización se concentra en el hecho, el negocio, el proceso productivo. No es posible realizar el interés egoísta de uno, excepto a través de la realización del interés organizacional: la organización eventualmente expulsará a quien no tenga en cuenta el interés común.
La gestión ineficaz o la incompetencia en una organización de este tipo se hace evidente casi de inmediato, y comienza a aparecer la respuesta de la organización a tal ineficiencia o competencia.
Los factores que afectan la manejabilidad de una organización incluyen la personalidad del gerente mismo, o más bien, la correspondencia del estilo de gestión inherente al gerente con el tipo de cultura organizacional. Por estilo de gestión, nos referimos a la forma de percepción por parte de los subordinados de todo lo que proviene del gerente: comandos, órdenes, instrucciones, recomendaciones, etc.
Con un estilo de gestión duro (autoritario) característico de un gerente, algunos tipos de organizaciones se vuelven más manejables. En otros tipos de organizaciones, puede haber una reacción negativa a este estilo: resistencia oculta, disminución del rendimiento. La preferencia por un estilo duro se explica por el hecho de que en esta situación, los subordinados, bajo la influencia del posible descontento del gerente, tienen un deseo natural de responder al impacto de su parte de manera adecuada.
Un estilo de gestión suave, en ausencia de una cultura organizacional fuerte, permite que los subordinados interpreten de manera ambigua el impacto que el gerente ejerce sobre ellos. En las condiciones de una fuerte cultura organizacional, la gerencia y los subordinados piensan en las mismas categorías, un solo espacio normativo de valores no permite divergencias en las interpretaciones, la comprensión de los objetivos y los medios para alcanzarlos.
La conformidad del estilo de dirección con el tipo de cultura organizacional incide directamente en el grado de manejabilidad de la organización.
Las características personales o individuales de un gerente que afectan el grado de controlabilidad de la organización no se limitan únicamente al estilo de gestión. El segundo requisito para un gerente en este contexto está asociado con su capacidad para tomar decisiones y no solo decisiones, sino decisiones efectivas, y además, organizar de manera efectiva la implementación de tales decisiones que toma.
La toma de decisiones, a su vez, está asociada con la capacidad del gerente para formular objetivos, extra e intraorganizacionales. Y la meta puede formularse de manera efectiva solo cuando el gerente conoce lo suficientemente bien el objeto de la gestión, es decir, las características de la organización, su cultura organizacional y puede modelar la imagen real de la organización en el futuro.
La presencia de una determinada cultura organizacional no depende del gerente: existe en cualquier caso, en cualquier organización. Al mismo tiempo, un gerente no profesional o poco profesional no presta la debida atención a este problema, mientras que un gerente con orientación profesional maneja el proceso de establecer y establecer una cultura en la organización que sea adecuada a las metas de la misma. organización, y la propia idea del gerente de lo que debe ser esta cultura para que la gestión de la organización haya alcanzado el nivel requerido, lo que le permitirá brindar una gestión de alta calidad de la organización 1 .
Una evaluación directa de la efectividad de mejorar la cultura organizacional debe considerar dos áreas:
la efectividad de la dirección desarrollada para el desarrollo de la cultura organizacional (es decir, el propósito de los cambios);
la eficacia de las medidas para mejorar la cultura organizacional en la dirección elegida (tecnología de cambio).
La evaluación de la dirección del desarrollo de la cultura como efectiva depende en gran medida de la situación externa, el grado de variabilidad del entorno externo, de la radicalidad de los cambios.
Sin embargo, es muy importante evaluar la eficacia de las medidas que sean necesarias:
desarrollarse de acuerdo con la cultura organizacional existente, es decir, es necesario estudiar la cultura organizacional actual y usarla como base;
reforzar y apoyar las actividades en todos los niveles;
desarrollar e implementar actividades en el complejo;
realice mediciones constantes del estado de la SEC y la cultura organizacional, ajuste en caso de desviaciones o una reacción fuertemente negativa de los empleados.
Para evaluar la eficacia de las medidas para desarrollar la cultura organizacional, se puede utilizar el siguiente indicador: un cambio en la proporción de resultados financieros y costos para llevar a cabo medidas para desarrollar la cultura organizacional o la proporción del aumento en los resultados financieros y costos para la implementación de medidas para desarrollar la cultura organizacional. Se entienden actividades, como la investigación de la cultura organizacional, el desarrollo de un modelo de cultura organizacional adecuada, la implementación de medidas para mejorar la cultura organizacional en la práctica (sistema) de gestión de personal.
Para evaluar el crecimiento de los indicadores de desempeño de la organización, así como el nivel de cultura organizacional, es bueno usar un método de índice basado en indicadores relativos que expresen la relación entre el nivel de un fenómeno dado a su nivel en el pasado o a el nivel de un fenómeno similar tomado como base. La ventaja de este método es la comparabilidad de los indicadores obtenidos y su carácter de extremo a extremo.
Los indicadores utilizados para calcular los índices deben tener una expresión cuantitativa 1 .
La efectividad del desarrollo de la cultura organizacional también se puede evaluar comparando los principales indicadores de las actividades de la organización, siempre que no se hayan tomado medidas para mejorar la organización del trabajo, mejorar las tecnologías y el equipo para el período bajo revisión y en un ambiente estable .
Esto es bastante difícil de hacer, especialmente si las últimas tecnologías y equipos son la principal condición para la competitividad de la empresa.
Los principales indicadores de la eficacia de la cultura organizacional de la empresa incluyen: el efecto económico anual de la implementación de medidas para formar, mejorar y administrar la cultura corporativa, el período de recuperación de los costos adicionales de las actividades, el índice de eficiencia de las actividades .
El índice de eficiencia de las medidas para desarrollar, mejorar o cambiar la cultura organizacional se establece utilizando la relación inversa al período de recuperación según la fórmula:
Como uno de los indicadores generalizadores de la efectividad de las medidas que se están implementando, el crecimiento de la utilidad o ingresos de la empresa para el período durante el cual se tomaron medidas para desarrollar la cultura organizacional podría ser:
mi = ETC 2 –R 1 ) , (7.2)
donde E es el tamaño absoluto del efecto económico para el período bajo revisión;
P - ganancia por unidad de producción (obras, servicios) en el período posterior a las medidas tomadas para desarrollar la cultura organizacional, P 1 y P 2 - el volumen de productos (obras, servicios), respectivamente, antes y después de las actividades.
El siguiente indicador permite evaluar el nivel o calidad del cambio cultural luego de realizar actividades para su desarrollo 1 .
El indicador integral se calcula utilizando el método de la media geométrica:
k En t = + K 2 + K 3 + K 4 + K norte , (7.3)
donde K int es el coeficiente integral del nivel de cultura organizacional, n es el número de parámetros para evaluar el nivel de cultura organizacional, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n - parámetros para evaluar la cultura organizacional, presentados en forma de coeficientes.
K 1 - coeficiente de nivel educativo, caracteriza el nivel general de educación del personal de la empresa y se calcula mediante la fórmula:
donde un i – puntuación correspondiente al i-ésimo nivel educativo;
H yo es el número de empleados con el i-ésimo nivel educativo en el j-ésimo año;
H j es el número total de empleados en el j-ésimo año, k es el número de niveles educativos. A cada nivel se le asigna una puntuación específica. Por ejemplo, educación superior y segunda superior: 6 puntos, educación superior y especial en cursos: 5 puntos, etc.
k - el coeficiente de estabilidad del personal está estrechamente relacionado con la tasa de rotación del personal:
K 2 = 1− K corriente, (7.5)
K tech = , (7.6)
donde K teki es la tasa de rotación de personal en el i-ésimo rango de experiencia laboral;
H yo– el número de empleados del rango i-ésimo en el período j-ésimo;
H j es el número de empleados en el j-ésimo período,
m es el número de rangos de experiencia laboral asignados.
K 3 - coeficiente de disciplina laboral:
donde D i es el número de violaciones del i-ésimo tipo;
n es el número de tipos considerados de violaciones de la disciplina laboral y tecnológica;
N es la plantilla media.
K 4 - índice de satisfacción laboral, etc.
El análisis y evaluación de este parámetro se realiza en base al deseo de los trabajadores de abandonar el lugar actividad laboral, teniendo en cuenta no solo el deseo del empleado de abandonar la empresa, sino también de mudarse a otra unidad. La recogida de datos iniciales se lleva a cabo mediante el método de interrogatorio.
K 4 = , (7.8)
Puedes utilizar otros coeficientes, por ejemplo, el coeficiente de relaciones interpersonales, el coeficiente de conflicto, etc.
El cambio en la rotación de personal en la empresa tiene un efecto económico bien definido. El cambio en el nivel de rotación de personal en el período desde el inicio de las medidas para desarrollar la cultura organizacional indica una dependencia directa de estos fenómenos 1 .
Es mucho más difícil determinar los parámetros de la cultura organizacional que queremos cambiar, y las actividades que son necesarias para ello, así como su efectividad.
Para ello, es necesario ser capaz de comprender la esencia de la cultura organizacional, su base, aquellos componentes que no se pueden cambiar, los que más afectan las actividades de la organización, y también ser capaz de evaluar los costos de realización de las actividades. para desarrollar o cambiar la cultura organizacional.
Si una empresa existe desde hace mucho tiempo, entonces tiene una cultura organizacional ya establecida. La dificultad radica en determinar qué parámetros (o elementos) de cultura cambiarán o se desarrollarán, lo que conducirá a un aumento en la eficiencia de la empresa y si este cambio es posible 2 .
Para evaluar la cultura organizacional, se pueden utilizar varios tipos de efectos que han aparecido como resultado de la implementación de medidas para desarrollar o cambiar la cultura organizacional.
El efecto económico es, de hecho, un aumento en la productividad laboral y una disminución en la intensidad del trabajo, una disminución en el consumo de materiales y costos de producción, un aumento en las ganancias y la rentabilidad.
El efecto de los recursos es la liberación de recursos en la empresa: material, laboral y financiero.
El efecto técnico es la apariencia. nueva tecnología y tecnología, descubrimientos, invenciones y propuestas de racionalización, know-how y otras innovaciones.
El efecto social es un aumento en el nivel de vida material y cultural de los ciudadanos, una satisfacción más completa de sus necesidades de bienes y servicios, una mejora en las condiciones de trabajo y medidas de seguridad, una disminución en la participación del trabajo manual pesado, etc.
El estado de la cultura organizacional se puede evaluar a partir del análisis de los principales elementos:
el grado de coincidencia de valores, a mayor grado de coincidencia, más fuerte la cultura;
el grado de conformidad, es decir, cómo se comportan los empleados de la organización de acuerdo con las normas formales e informales aceptadas;
nivel de desarrollo y uso del sistema de información, %;
desarrollo del sistema de transferencia de la experiencia cultural, %;
el estado del clima socio-psicológico,% (del ideal).
El nivel de rotación de personal - el contenido de este indicador tiene límites objetivos - el límite inferior se debe a la necesidad de un cambio natural de personal (por ejemplo, jubilación) y es del 3-5%, y el límite superior se debe a la capacidad de la organización para autoconservarse. El exceso de este indicador sobre el promedio de la industria caracteriza a la cultura organizacional como ineficaz, si el valor del indicador está por debajo del promedio de la industria, esto indica una cultura organizacional efectiva. La dinámica de este indicador muestra tanto la actitud del personal ante los cambios (una fuerte reducción en la rotación del personal, después de informar al personal sobre los planes de desarrollo, próximos cambios, etc.), como un cambio en el estado de la cultura organizacional (cambio de la sistema de información, el fortalecimiento de las sanciones por incumplimiento de las normas de comportamiento, la mejora o el deterioro del clima socio-psicológico se reflejan en el nivel de rotación del personal)
El nivel de disciplina laboral es un indicador relativo. En diferentes culturas, el nivel normal de disciplina laboral será diferente: en una cultura (burocrática) es normal enviar una solicitud o dar un aviso por escrito, y en otras culturas es normal si un subordinado irrumpe gritando "¡Eureka!" al jefe.
El nivel de conflicto: este indicador se puede usar tanto por separado como en combinación con otros, por ejemplo, con el nivel de rotación del personal o la cantidad de innovaciones, invenciones. Con una combinación de un alto nivel de conflicto, una gran cantidad de innovaciones e inventos, y un bajo nivel de rotación de personal, podemos decir que los conflictos en esta organización son constructivos, dirigidos a resolver las metas organizacionales, la cultura tiene una actitud hacia el conflicto. como una necesidad, como un criterio para probar la viabilidad de una idea (es decir, se diagnostica una cultura organizacional innovadora). Por el contrario, un alto nivel de conflicto y un alto nivel de rotación de personal indican una cultura organizacional ineficaz, una clara confrontación entre la gerencia y el personal. Si el nivel de conflicto es bajo y la rotación de personal es alta, entonces podemos suponer la presencia de resistencia oculta por parte del personal, cuyas razones aún deben aclararse.
El nivel de motivación se determina de la siguiente manera: el nivel de salarios del personal de la empresa en comparación con el nivel regional, el nivel y las perspectivas de desarrollo de la esfera social (evaluado en comparación con otras empresas en la región), más una evaluación de el compromiso del personal de la organización (que se entiende como una valoración positiva por parte del empleado de su permanencia en la organización, intenciones de actuar en beneficio de esta organización en aras de sus fines y de mantener su pertenencia a ella 1 .
El grado de rigidez del personal es el nivel natural de resistencia a los cambios en una persona, medido por pruebas psicológicas. Como resultado de la selección o espontáneamente, los empleados con aproximadamente el mismo grado de rigidez se reúnen en la organización, lo que está asociado con la dirección de las actividades de la organización, el nivel de su innovación.
El número de innovaciones, propuestas de racionalización, inventos. Un gran número de innovaciones caracterizan el entorno empresarial como innovador, i. tal ambiente permite sin mucha dificultad llevar a cabo cambios en todos los aspectos de la organización, es bienvenido por el personal y es una condición para su normal bienestar. El número de propuestas de racionalización e inventos, además de la innovación del entorno, también indica una posición creativa y activa del personal, lo que indica una cultura fuerte y eficaz. La dinámica de este indicador indica un cambio en la cultura en una dirección u otra.
Grado de confianza del personal en la gestión. Es especialmente bueno comparar la dinámica del nivel de confianza del personal en la gestión. Medido con una encuesta. Puede constar de los siguientes componentes: confianza para tomar decisiones estratégicas, para resolver problemas actuales (la cuestión de la competencia), confianza en el líder como persona (nivel cotidiano de comunicación interpersonal, la cuestión de la decencia del líder). Ambas calificaciones son importantes, por lo que en promedio obtenemos una calificación de confianza del personal en la gestión (del 1 al 10).
El nivel de cualificación de los trabajadores. Puede considerar la dinámica de los cambios en la categoría de calificación promedio por separado, puede considerar simultáneamente la dinámica de los cambios en la categoría promedio en combinación con un cambio en la cantidad de productos defectuosos y el nivel de productividad laboral.
El periodo medio de adaptación del personal. El efecto de reducir el período de adaptación se puede expresar en gráficos. Gráficos de la dependencia de la rotación de personal en el nivel de coincidencia de valores fundamentales, en el nivel de coincidencia de normas, en el nivel de desarrollo del sistema de información, en el nivel de desarrollo del sistema para transferir la experiencia cultural, en el estado del clima sociopsicológico, como resultado se obtiene un gráfico integrado de la dependencia de la rotación de personal sobre la efectividad de la cultura organizacional.
Por supuesto, otros factores también inciden en la rotación de personal, pero la cultura organizacional es uno de los más importantes y, además, se forma y se gestiona (conscientes de la importancia de este fenómeno, el correcto desarrollo de una estrategia de gestión de personas y la implementación sistemática de las medidas necesarias en la práctica de gestión). Manteniendo constantes otros factores, podemos evaluar la fuerza de la influencia de la cultura organizacional. Cambiar algunos de sus parámetros afectará el nivel de rotación del personal en diversos grados.
Habiendo determinado el valor mínimo requerido de rotación de personal y el máximo posible, estableceremos los límites de esta dependencia, habiendo determinado la rotación de personal promedio del período anterior con el nivel de rotación de personal para el período de implementación y funcionamiento de la cultura organizacional. cambio, podremos evaluar el efecto de la introducción de medidas para mejorar la cultura organizacional.
El nivel de disciplina laboral se determina a través de retrasos fijos, ausentismo (en la hoja de tiempo), así como según documentos, órdenes sobre la aplicación de sanciones por violación de la disciplina laboral. Estos indicadores se pueden utilizar tanto combinados como por separado, pero siempre de forma dinámica. El cambio en el nivel de violaciones de la disciplina laboral es una consecuencia del proceso de desarrollo, mejora de la cultura organizacional. En consecuencia, la eficacia de este proceso se reflejará en el cambio en el número de violaciones de la disciplina.
El nivel de conflicto se determina probando la frecuencia, la fuerza, la escala, las causas de los conflictos y evaluando sus consecuencias (positivas, negativas, de desarrollo o inhibitorias). La valoración de los encuestados sobre los niveles de conflicto deseable, tolerable e insoportable en la organización permitirá establecer los límites del nivel de conflicto para esta organización. Los cambios en los parámetros de la cultura organizacional pueden provocar inicialmente un aumento en el nivel de conflicto. Por lo tanto, es necesario rastrear la dirección de los conflictos y el efecto que se obtiene como resultado: si aumenta la actividad de los trabajadores, la creatividad, las disputas destinadas a mejorar las actividades, entonces el desarrollo de la cultura debe continuar en la misma dirección. Sin embargo, pueden surgir conflictos como resultado de una mayor tensión asociada con los cambios en los parámetros de la cultura organizacional. Las consecuencias pueden ser dobles: algunos empleados a los que no les gustan los cambios pueden irse, pero tanto la peor parte de los trabajadores como la mejor pueden irse, especialmente si los cambios van a empeorar su situación.
Pero en cualquier caso, los cambios en la cultura organizacional estarán acompañados de un cambio en el nivel de conflicto.
La motivación laboral se forma bajo la influencia de muchos factores, a veces no relacionados con un lugar de trabajo específico (por ejemplo, el nivel de salarios en la región, el estado y desarrollo del sistema de empleo, motivos personales, la esfera social de la empresa, etc. .). A su vez, un cambio en el nivel de motivación laboral afecta el cambio en algunos indicadores del desempeño del empleado. No hay necesidad de aprender todo. Incluso algunos de ellos, los más accesibles a la observación, nos darán una imagen más o menos precisa.
A partir de indicadores cuantitativos, se puede notar un cambio en el nivel de productividad laboral de los trabajadores calificados (es decir, aquellos que han completado con éxito el proceso de adaptación laboral), que no está asociado con el reequipamiento técnico y tecnológico de la producción, ocurriendo simultáneamente con cambios en la cultura organizacional. Nivel medio la productividad laboral puede ser un indicador del nivel de desarrollo de la cultura organizacional cuando se compara con el nivel promedio de productividad laboral en industrias similares (preferiblemente en la misma región).
En términos de rotación de personal (E tech). 12 - x > 0, entonces la cultura como un todo es efectiva, 12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.
Como resultado, puede obtener el índice de eficiencia para la rotación de personal, será igual a 12 / x y variará en el rango de 1 a 4, si el coeficiente es 1, entonces la cultura es la menos efectiva, si es 4, entonces el más efectivo si el coeficiente va más allá de estos límites, entonces la cultura es ineficiente. El valor del coeficiente que excede 4 es muy raro, por lo que puede ignorarse, por lo tanto, el coeficiente de eficiencia variará en el rango de 1 a 4.
Sobre disciplina laboral (Edis) Superar el nivel de infracciones documentadas del 10% del número de empleados indicará una cultura ineficiente.
El coeficiente de eficiencia de la cultura en términos de disciplina laboral es 10/x. El rango de su cambio es de 1 a 10, si el coeficiente es menor que 1, entonces la cultura no es efectiva.
El coeficiente de eficiencia para el nivel de conflicto (Econ) puede variar de 1 a 1/10 dependiendo de la evaluación del nivel de conflicto dada por los empleados de la empresa (de 1 a 10).
El grado de confianza del personal en la gestión (Edov) Se determina a partir de dos evaluaciones: el nivel de competencia y el nivel de decencia, según los empleados de la organización. La puntuación media (de 0 a 10) será el grado de confianza en la gestión.
De acuerdo con el nivel de calificación de los trabajadores (Equal), la eficiencia se define como la diferencia entre el nivel de calificación promedio durante un período determinado, o aprobado como nivel de calificación normal (nivel promedio requerido), y el nivel de calificación de los trabajadores en ese momento. El rango de cambio del coeficiente es de 0 a 1.
Según el período medio de adaptación laboral (Ead) El período normal de adaptación menos el período medio de adaptación de la empresa tiende a un máximo (que es aproximadamente medio año). Cuanto mayor sea la diferencia, más eficiente será el cultivo. Si la diferencia es negativa, entonces el cultivo es ineficiente. El factor de eficiencia variará de 0 a 6.
Por lo tanto, la eficiencia global de la cultura se determina a través de la siguiente fórmula
Ekult \u003d (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead - Smin) × 100% / (Smax - Smin).
La suma de los valores mínimos de los coeficientes Smin es 2,1 y el máximo Smax es 32.
Si agregamos otras métricas de rendimiento del cultivo, las cantidades mínimas y máximas cambian en consecuencia.