Festival de toda Rusia de Pedagogía
creatividad curso 2015-2016
Cargo: Organización y gestión del proceso educativo
Título profesional:
Sistema de incentivos para empleados
institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
Lugar de ejecución: escuela secundaria MBOU 20, Angarsk
Angarsk
Contenido
Introducción …………………………………………………………………………………………………… 3
Capítulo 1. Aspectos teóricos de la estimulación del parto ………………………....5
1.1 El concepto y esencia de los incentivos ………………………………...….…5
1.2 Sistema de incentivos laborales, concepto, contenido …………………...….8
1.3 Tipos de incentivos ……………………………………………………………… 14
1.3.1 Incentivos económicos ……………………………...15
1.3.2 Incentivos sociales ………………………………………………………………17
1.3.3 Estimulación moral ……………………………………. ………Dieciocho
Conclusión del Capítulo 1……………………………………………………………………...21
Capítulo 2. Estimulación del trabajo en una institución educativa.
MBOU "Escuela Secundaria No. 20", Angarsk …………………………………………….…...22
2.1 Características generales de la organización MBOU“Escuela Secundaria N° 20” …………….…...22
2.2 El sistema de incentivos laborales en MBOU "Escuela Secundaria N° 20"................................23
2.3 Factores que afectan la satisfacción de los empleados
MBOU “Escuela Secundaria N° 20” con el sistema de remuneración e incentivos…………………………………………………………29
empleados de la institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20" …….………..30
Conclusión del Capítulo 2……………………………………………………………………...32
Conclusión…………………………………………………………………………………….33
Referencias………………………………………………………………....35
Anexo…………………………………………………………………………..37
Introducción
Uno de los momentos más difíciles tanto en la teoría como en la práctica de la gestión es la elección correcta de los métodos para gestionar el personal de una empresa. Manera de buen gobierno el hombre miente a través de la comprensión de su motivación. Solo sabiendo qué motivos subyacen a la actividad humana, es posible desarrollar un sistema eficaz de formas y métodos de gestión de una persona. Para ello, es necesario saber cómo surgen o se provocan determinados motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en acción, cómo se motivan las personas.
Con toda la amplitud de métodos por los cuales se puede motivar a los empleados, el jefe de la institución debe elegir por sí mismo cómo estimular a cada empleado para que se desempeñe. tarea principal- Mejorar la calidad del trabajo. Si esta elección se hace con éxito, entonces el líder tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas otras personas y realizar conjuntamente el potencial de un grupo de personas en el equipo en beneficio de la institución y la sociedad en su conjunto.
El reconocimiento del significado y la importancia de la actividad pedagógica, la aprobación pública de sus resultados se expresan en forma de estímulo. En las actividades profesionales, el estímulo es uno de los elementos más importantes de la disciplina laboral, juega un papel importante en la activación de la actividad de un docente y es un conjunto de medidas para un impacto positivo en los docentes, contribuye al desarrollo de incentivos morales y materiales. para el trabajo.
La urgencia del problema de incentivar a los empleados en estos momentos es uno de los principales, ya que un sistema de incentivos debidamente diseñado ayuda no solo a incrementar la actividad social, empresarial y creativa de los empleados, sino también conduce a resultados exitosos de la institución y mejora rendimiento global.
El objetivo del trabajo es analizar el sistema de incentivos para los empleados de una institución educativa, utilizando el ejemplo de MBOU "Escuela Secundaria "No. 20" y desarrollar recomendaciones para su mejora.
Tareas de trabajo:
Considere los fundamentos teóricos para estimular el trabajo de los empleados de una institución educativa, defina incentivos;
Definir el concepto y contenido del sistema de incentivos;
Explore los tipos de incentivos;
Analizar el sistema de incentivos laborales en MBOU “Escuela Secundaria “N° 20”;
Identificar los factores que afectan la satisfacción.empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" con un sistema de incentivos;
El tema del estudio es el proceso de estimulación del trabajo de los trabajadores pedagógicos.
El objeto del estudio es el sistema para estimular la eficiencia y la calidad del trabajo de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".
Métodos de investigación utilizados:
análisis teórico de la literatura sobre el tema;
método descriptivo;
método comparativo;
análisis;
interrogatorio, encuesta;
visuales: tablas analíticas, tablas, gráficos.
Hipótesis: un sistema detallado para estimular la eficiencia y la calidad del trabajo movilizará el potencial laboral de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".
Capítulo 1. Aspectos teóricos de la estimulación del parto
El concepto y la esencia de la estimulación.
La estimulación del trabajo crea condiciones para que el empleado se dé cuenta de que puede trabajar de manera más productiva, y la aparición de un deseo, que a su vez da lugar a la necesidad de trabajar de manera más productiva, es decir, el surgimiento de motivos de los empleados para un trabajo más eficiente y la implementación de este motivo (motivos) en el proceso laboral.
Doronina I.V. en su obra “Motivación y estimulación del personal” , refiriéndose a una serie de diccionarios de psicología, da una serie de definiciones de estimulación. El más completo de ellos:
estimulación: estos son impulsos que provocan la actividad del organismo y determinan su dirección;
la estimulación es un conjunto de causas psicológicas que explican el comportamiento humano, su inicio, dirección y actividad.
Por lo tanto, el término "estimulación" se asocia con todos los aspectos principales de la vida activa del individuo: gracias a ciertos motivos, organiza su comportamiento, realiza trabajos y otras actividades, experimenta deseos, se esfuerza por su implementación, etc.
Considere el concepto de estimulación laboral y su esencia, teniendo en cuenta los detalles rusos. Uno de los líderes en la gestión motivacional doméstica Utkin E.A. define la estimulación laboral como un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que alientan a una persona a actividad laboral que fijan los límites, las formas, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, la diligencia, la conciencia, la perseverancia y le dan un enfoque, orientación hacia el logro de ciertas metas .
Una definición similar de incentivos laborales la da el autor de un gran diccionario económico Azriliyan A.N., según el cual la estimulación laboral es un conjunto de incentivos internos para que un individuo o un grupo de personas trabajen con el objetivo de lograr los objetivos de la organización. .
Khromovskikh N. T. define la estimulación laboral como el deseo de un empleado de satisfacer necesidades (es decir, recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral .
La formación de un incentivo al trabajo ocurre si el sujeto de la gestión tiene a su disposición el conjunto necesario de beneficios que corresponden a las necesidades socialmente determinadas de una persona; para obtener los beneficios se requiere del esfuerzo laboral personal del trabajador; la actividad laboral permite al empleado recibir estos beneficios con menores costos materiales y morales que cualquier otro tipo de actividad.
El modelo más simple de estimulación laboral a través de las necesidades se muestra en la Figura 1.1.
Necesidad (falta de algo)
motivación, incentivos
Comportamiento
(acción)
resultado (objetivo)
Completa satisfacción
Satisfacción Parcial
Falta de satisfacción
Figura 1.1. Modelo simplificado de estimulación a través de necesidades
El grupo de incentivos principales que determinan el comportamiento de un empleado se denomina núcleo motivacional (complejo), que tiene su propia estructura, que difiere según la situación laboral específica. La fuerza de los incentivos está determinada por el grado de relevancia de una necesidad particular para el empleado. Cuanto más urgente sea la necesidad de tal o cual bien, más fuerte será el deseo de recibirlo, más activamente actuará el trabajador.
Así, un factor importante de la personalidad es el sistema de sus necesidades, incentivos, intereses, es decir. lo que determina las causas de la conducta de un individuo ayuda a explicar las decisiones tomadas. La necesidad del individuo es la conciencia de la ausencia de algo, lo que hace que una persona actúe.
En consecuencia, la motivación es un sentimiento de falta de algo que tiene una dirección determinada. Es una manifestación conductual de una necesidad y está enfocada a lograr una meta. Una meta en este sentido es algo que se percibe como un medio para satisfacer una necesidad. Cuando una persona logra tal meta, su necesidad queda satisfecha, parcialmente satisfecha o insatisfecha. El grado de satisfacción recibido en la consecución del objetivo fijado afecta a la conducta de una persona en circunstancias similares en el futuro.
Se utiliza un sistema de recompensas para motivar a las personas a desempeñarse con eficacia. Junto con el concepto de "incentivo", el término "recompensa" tiene un significado más amplio que el dinero o el placer, con los que esta palabra se asocia con mayor frecuencia. La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo. Pero el concepto de valor es específico para cada persona y, en consecuencia, la valoración de la remuneración y su valor relativo es diferente. Los tipos de incentivos se muestran en la Figura 1.2.
Estímulo
Externo
Interno
Consecución de resultados, trascendencia, autoestima, comunicación con los compañeros
Premio
Figura 1.2. Tipos de incentivos
La recompensa interna proviene del trabajo mismo. Esto puede ser un sentido de logro de resultados, significado y significado del trabajo realizado, respeto por uno mismo. También se consideran recompensas internas la amistad entre miembros de un mismo equipo de trabajo y la justa comunicación con los compañeros que surgen en el transcurso del trabajo. La forma más fácil de garantizar recompensas internas es crear condiciones de trabajo adecuadas y establecer la tarea con precisión.
Una recompensa extrínseca es el tipo de recompensa más comúnmente asociado con el concepto de recompensa. No surge del trabajo en sí, sino que lo da la organización. Desde un punto de vista motivacional, se puede definir como estimulación laboral. La estimulación debe orientarse hacia la estructuración de las aspiraciones e intereses valorativos del trabajador, hacia la plena realización del potencial laboral existente.
La motivación y los incentivos como métodos de gestión laboral se distinguen por su enfoque: el primero está dirigido a cambiar la situación existente; el segundo, para consolidarlo, pero al mismo tiempo se complementan mutuamente.
La función de los incentivos radica en que tiene un impacto sobre la fuerza de trabajo en forma de incentivos al trabajo eficiente, impacto social, medidas de incentivo colectivo e individual.
Estas formas de influencia activan el trabajo de los órganos de gestión, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de una empresa, organización. La esencia de los incentivos es que los empleados realicen su trabajo de acuerdo con los derechos y deberes que les han sido delegados, de acuerdo con las decisiones gerenciales adoptadas para cambiar la situación.
Por lo tanto:
1. Para crear un sistema de incentivos eficaz, es necesario comprender los motivos impulsores.
2. La estimulación del trabajo es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que alientan a una persona a trabajar, estableciendo límites, formas, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, diligencia, conciencia, perseverancia y dándole dirección, orientación hacia el logro de ciertas metas.
1.2. Sistema de incentivos laborales, concepto, contenido
En diferentes fuentes, el sistema se entiende como:
Tal objeto, cuyas propiedades no se reducen completamente a las propiedades de sus elementos constituyentes ;
Cualquier cosa que se compone de partes conectadas ;
Complejo de componentes que interactúan ;
Muchos elementos operativos relacionados ;
No solo una colección de unidades, sino una colección de relaciones entre estas unidades. ;
Un conjunto de objetos que tienen propiedades dadas y un conjunto de relaciones entre los objetos y sus propiedades. ;
Un complejo de componentes involucrados selectivamente, en el que la interacción y relación adquiere la naturaleza de la interacción de componentes encaminada a obtener un resultado útil enfocado .
Así, se pueden distinguir las siguientes propiedades del sistema:
El sistema es una colección de elementos;
Bajo ciertas condiciones, estos elementos pueden ser considerados como sistemas;
El sistema se caracteriza por la presencia de vínculos (interrelaciones) entre los elementos, que naturalmente determinan las propiedades integradoras del sistema, que lo distinguen de un simple conglomerado, y lo distinguen como formación integral del medio ambiente.
El estudio de la literatura sobre los temas de los sistemas de incentivos laborales reveló la presencia de tres componentes interrelacionados (grupos de métodos) de estimulación laboral. Entre ellos se encuentran elementos administrativos, económicos y sociales. La estructura general de métodos y formas de estimulación del parto se muestra en la Figura 1.3.
Métodos de incentivo laboral
Organizativo y administrativo
Económico
Socio-psicológico
Condiciones, valor de los resultados, realización de uno mismo, reconocimiento, agradecimiento, censura.
Riqueza
Asuntos de organización
Figura 1.3. METRO Métodos y formas de estimulación del parto.
Los métodos organizativos y administrativos implican, en primer lugar, la participación de los empleados en los asuntos de la organización, el trabajo de los órganos colegiados: por ejemplo, se les otorga el derecho de voto para resolver una serie de cuestiones.
También juega un papel importante la estimulación con la perspectiva de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Hace que los trabajadores sean más independientes, independientes, les da confianza en el futuro. En este grupo también se incluye la estimulación mediante el enriquecimiento del contenido del trabajo. Consiste en proporcionar a los empleados un trabajo más significativo, importante, interesante, socialmente significativo, que corresponda a sus intereses e inclinaciones personales, con amplias perspectivas de crecimiento laboral y profesional, y que también les permita mostrar sus habilidades creativas, ejercer control sobre los recursos y condiciones de su propio trabajo.
Los métodos económicos de incentivos incluyen, en primer lugar, actividades que implican la recepción por parte de los empleados o la privación de ciertos beneficios materiales. Estos son varios tipos de bonos y varios tipos de pagos y asignaciones permanentes, beneficios. Este grupo también incluye la provisión de beneficios materiales tales como bonos de viaje, pago de tratamientos de spa, etc.
Los métodos de estimulación sociopsicológica contienen los siguientes elementos principales:
Creación de condiciones bajo las cuales las personas puedan experimentar el orgullo profesional de poder hacer frente al trabajo asignado mejor que otros, involucrarse en él, responsabilidad personal por sus resultados, sentir el valor de los resultados, su importancia específica;
La presencia de un desafío, brindando oportunidades para que todos en su lugar de trabajo muestren sus habilidades, se realicen en el trabajo, demuestren que pueden hacer algo;
Reconocimiento, que puede ser privado o público;
Establecer metas altas que inspiren a las personas a trabajar de manera efectiva;
Un ambiente de respeto mutuo, confianza, fomento del riesgo razonable y tolerancia a los errores y fracasos; respeto de la gerencia y los colegas;
Promoción, que combina todos los métodos considerados de estimulación, tk. da salarios más altos (incentivo económico), trabajo interesante y significativo (incentivo organizacional), y también refleja el reconocimiento del mérito y la autoridad del individuo mediante la transferencia a un grupo de mayor estatus.(incentivo social). Al mismo tiempo, este método de incentivos está limitado internamente: no hay muchos puestos de alto rango en la organización, especialmente libres; No todas las personas son capaces de liderar y no todo esto luchar; el avance profesional requiere mayores costos de readiestramiento;
alabanza en realización de un gran volumen de trabajo, el desarrollo de nuevos métodos de trabajoo nuevos productos, implementación de la propuesta de racionalización;
Aprobación durante el proceso, si el trabajo está bien hecho;
Apoyo, cuando el empleado duda, no está seguro, no puede decidir sobre la elección de objetivos, tareas, formas de comportamiento y acción;
censura, es decir el uso de una apelación a la conciencia al comunicarse con una persona.
Se debe asignar gran importancia en la organización de la estimulación moral y psicológica diaria a los miembros más autorizados del equipo. El elogio, la aprobación, el apoyo pueden provenir no solo de la cabeza.
Tenga en cuenta que cada elemento individual del sistema de estimular el trabajo del individuo definitivamente tiene una relación con otros elementos. La sola presencia de salarios altos no es capaz de estimular al personal a trabajar. Si este fuera el caso, entonces la gestión de personal sería extremadamente simple.
A nivel de estudios específicos, es posible identificar personas que se guían en sus actividades por una gama muy limitada de incentivos, por ejemplo, solo salario, y el resto o no importa, o su influencia es extremadamente baja. Otros empleados, al corroborar su comportamiento, comparan una amplia gama de incentivos, tanto el salario como el interés en el trabajo, y las oportunidades para mejorar su nivel de calificación, y las relaciones con colegas, con el gerente, etc. Una variedad de incentivos depende del desarrollo del individuo y le permite determinar el rango de influencias sobre los empleados en el proceso de gestión. La variedad de incentivos, sus relaciones y formas de manifestación entre los empleados individuales es tan significativa que en la práctica es imposible crear un sistema de incentivos que tenga en cuenta todas las variables de este sistema.
Una de las formas de resolver la tarea práctica de crear y mejorar el sistema de incentivos laborales es desarrollar una jerarquía de incentivos para el equipo, grupos profesionales individuales y trabajadores específicos.
Cuando se utiliza este enfoque, todo el conjunto de estímulos se distribuye en el orden de su importancia para una persona, es decir, crea una jerarquía de incentivos. En el proceso de gestión, la jerarquía de incentivos le permite priorizar los métodos de incentivos, desarrollar el concepto y la política de gestión de personal y otros aspectos de la gestión.
El desarrollo de una jerarquía de incentivos está directamente relacionado con una categoría como la fuerza de los motivos. Este indicador determina la importancia relativa de cada estímulo en la jerarquía. La necesidad de utilizar la categoría de la fuerza de los motivos se debe a que la magnitud del desfase de significación entre dos estímulos muy próximos en la jerarquía puede ser diferente.
Además, para el uso efectivo del sistema de incentivos laborales, es necesario tener en cuenta que la fuerza de ciertos motivos está cambiando gradualmente y, en consecuencia, la jerarquía de incentivos en sí misma está sujeta a cambios. Por supuesto, los motivos y su cambio requieren un período de tiempo significativo, ya que están estrechamente relacionados con los mecanismos normativos de valor. La comparación de la jerarquía de incentivos (significación absoluta) y la fuerza de los motivos (significación relativa) en dinámicas en diferentes intervalos de tiempo, así como en diferentes situaciones, nos permite evaluar la estabilidad de diferentes incentivos y determinar los motivos “ancla” que forman el núcleo estimulante del individuo y del equipo.
Habiendo determinado la estructura de incentivos para los empleados individuales y el equipo como un todo, es necesario utilizar un sistema de palancas que activan ciertos incentivos dependiendo de la situación específica.
1.3 Tipos de incentivos
Considere la clasificación existente de tipos de incentivos (ver Fig. 1.4). La vista más importante El incentivo es material, destinado a jugar un papel protagónico en el incremento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo se compone de incentivos material-monetarios y material-no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales.
Tipos de incentivos
material
Espiritual
material y monetario
Social
Moral
Figura 1.4. Clasificación de los tipos de incentivos
El segundo importante es la estimulación espiritual, que contiene incentivos sociales, morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema más desarrollado y ampliamente utilizado de la estimulación espiritual del trabajo.
Según una de las interpretaciones extendidas, los incentivos morales se identifican con la totalidad de los motivos éticos y morales del comportamiento humano. Sin embargo, sólo una parte de las categorías éticas pertenece al campo de la estimulación moral, a saber, aquellas que reflejan la valoración de una persona y su comportamiento por parte de los demás y de sí mismo.
1.3.1 Incentivos económicos
sistema de tarifas sirve como el medio principal para registrar la calidad del trabajo y reflejarla en salarios. Es un conjunto de normas que diferencian y regulan los salarios de varios grupos de trabajadores según la complejidad y condiciones de trabajo con el fin de asegurar la necesaria unidad de la medida del trabajo y su pago.
Los incentivos económicos son incentivos para los empleados con pagos en efectivo en función de los resultados de la actividad laboral.
El uso de incentivos materiales y monetarios le permite regular el comportamiento de los objetos de control en función del uso de varios pagos y sanciones monetarias.
La parte principal de los ingresos de los empleados son los salarios, que tienen una estructura heterogénea. Consta de dos partes: constante y variable. A veces, a estas partes se les asigna el estatus de un poderoso estímulo. Sin embargo, según los psicólogos, el efecto de aumentar los ingresos es positivo durante tres meses. Entonces la persona comienza a trabajar en el mismo modo relajado que le es familiar. Los recargos se caracterizan por las características de las formas de incentivos de los incentivos materiales, el recargo es una forma de remuneración por los resultados adicionales del trabajo, por el efecto obtenido en un área determinada. Los recargos sólo los perciben quienes participan en la consecución de resultados adicionales del trabajo, efecto económico adicional. Los recargos, a diferencia de la tarifa, no son un elemento obligatorio y permanente de los salarios. El aumento en el monto de los pagos adicionales depende principalmente del crecimiento de la eficiencia laboral individual de un empleado en particular y su contribución a los resultados colectivos. Con una disminución en el rendimiento, los recargos no solo pueden reducirse en tamaño, sino también cancelarse por completo. Los recargos se consideran como un elemento independiente de los salarios y ocupan una posición intermedia entre la tasa tarifaria y el pago de bonificaciones.
Suplemento a los salarios: pagos en efectivo por encima de los salarios que estimulan a un empleado a mejorar sus habilidades, habilidades profesionales y el desempeño a largo plazo de las tareas laborales combinadas.
Compensación: pagos monetarios establecidos para reembolsar a los empleados los costos asociados con el desempeño del trabajo u otros deberes previstos por la ley federal.
La dirección más importante de los incentivos materiales y monetarios son las bonificaciones. El bono estimula especialmente la mejora de los resultados del trabajo y su fuente es el fondo de incentivos materiales. Es uno de los componentes más importantes de los salarios.
El objetivo de las bonificaciones es mejorar, en primer lugar, los resultados finales de las actividades, expresados en determinados indicadores. La prima por su parte tiene un carácter inestable. Su valor puede ser mayor o menor, es posible que no se cobre nada. Esta característica es muy importante, y si la pierde, entonces el premio pierde su significado. En esencia, se convierte en un simple pago adicional a los salarios, y su papel en este caso se reduce a la eliminación de las deficiencias del sistema tarifario.
El gerente debe tener en cuenta algunas tendencias psicológicas que aparecen durante la estimulación:
en primer lugar, cuanto mayor sea el valor y la regularidad de la remuneración percibida como consecuencia de dicho comportamiento, mayor será la probabilidad de comportamiento efectivo del empleado;
en segundo lugar, la probabilidad de un comportamiento efectivo de un empleado con una recompensa tardía es menor que con la inmediata;
en tercer lugar, cuando el comportamiento laboral eficaz no se recompensa merecidamente, la probabilidad de comportamiento eficaz de un empleado se debilita gradualmente, pierde las características de eficiencia. El tamaño del bono ocupa un lugar central en el sistema de incentivos. Determina la relación de los resultados laborales con un incremento en el tamaño del incentivo. El empleado ve la efectividad del sistema de bonificación aplicado en la cantidad de dinero que recibe en forma de bonificación.
1.3.2 Incentivos sociales
El segundo tipo de estímulo importante es el social, se presenta como material y no monetario. El foco principal es la relación entre las personas, expresada en la valoración de la gestión de los méritos del empleado.
Este estímulo material y los incentivos no monetarios y las relaciones sociales en el equipo.
Los beneficios materiales y no monetarios pueden ser utilizados como incentivos porque la percepción de cualquiera de ellos puede asociarse a los resultados de la actividad laboral y social de los empleados. Tienen la propiedad de distinguir al trabajador animado del medio ambiente. Atrae la atención de todos y es objeto de evaluación y discusión de los empleados.
Al mismo tiempo, la tendencia general es que cuanto menos se distribuye en el entorno un objeto (objeto material, servicio, ventaja, beneficio) que cumple la función de estímulo, mayor es, junto con otros igualdad de condiciones su componente de prestigio.
El uso efectivo del enorme potencial de incentivos de los bienes materiales y no monetarios es literalmente impensable sin un enfoque individual.
El uso de una serie de beneficios materiales y no monetarios como incentivos para la actividad laboral requiere una seria justificación moral y, en el futuro, mucho trabajo para reestructurar la conciencia. Está en el interés de la administración crear un entorno en el que sea beneficioso para una persona trabajar bien en todos los sentidos y no rentable trabajar mal. Este orden de satisfacción de las necesidades, que es plenamente compatible con el principio de distribución según el trabajo, parece más justo que el orden de simple prioridad.
1.3.3 Incentivo moral
La estimulación moral es el subsistema de estimulación espiritual del trabajo más desarrollado y ampliamente utilizado y se basa en los valores espirituales específicos de una persona.
Los incentivos morales son incentivos que se basan en la necesidad de reconocimiento social de una persona.
La esencia de la estimulación moral es la transferencia de información sobre los méritos de una persona, los resultados de sus actividades en el entorno social. Tiene carácter informativo, siendo un proceso de información en el que el sujeto de gestión actúa como fuente de información sobre los méritos de los empleados; el receptor - el objeto de estimulación, el empleado y el equipo, el canal de comunicación - el medio de transmisión de información. Por lo tanto, cuanto más exactamente se transmita dicha información, mejor desempeñará el sistema su función.
Los incentivos morales son tales medios para atraer a las personas al trabajo, que se basan en la actitud hacia el trabajo como el valor más alto, en el reconocimiento de los méritos laborales como los principales. No se limitan a incentivos y premios, su aplicación prevé la creación de tal atmósfera, tal opinión pública, un clima moral y psicológico en el que trabajo colectivo saben bien quién trabaja y cómo, y cada uno es recompensado según sus merecimientos. Tal enfoque requiere garantizar que el trabajo concienzudo y el comportamiento ejemplar siempre reciban reconocimiento y una evaluación positiva, traerán respeto y gratitud.
La estimulación moral de los empleados desarrollada en la empresa debe cumplir con los siguientes requisitos:
Proporcionar incentivos para indicadores específicos en los que los empleados tengan un impacto directo y que caracterice más completamente la participación de cada empleado en la solución de los problemas que enfrenta;
Establecer incentivos para el éxito en el trabajo de modo que para mayores logros aplique incentivos más significativos;
Brindar confianza en que, sujeto a la implementación de los mayores compromisos, los participantes serán recompensados de acuerdo con los resultados logrados;
Fortalecer el interés de cada colaborador en la mejora continua de su desempeño;
Ser simple, inteligible y comprensible para los empleados;
Tener en cuenta la creciente actividad sociopolítica y las competencias profesionales y técnicas, la sostenibilidad de los altos resultados en el trabajo;
Prevención de la depreciación de los incentivos morales.
Para el uso efectivo de los incentivos morales, es necesario:
La presencia de una disposición sobre el estado de ánimo moral y conocimiento de sus empleados;
Uso más amplio de diversas formas de estímulo moral en interés del desarrollo de la iniciativa y la actividad creativas;
Apoyar el estímulo moral con medidas de incentivos materiales, para asegurar la correcta interacción de los incentivos materiales y morales, para mejorarlos continuamente de acuerdo con las nuevas tareas, los cambios en el contenido, la organización y las condiciones de trabajo;
Informar ampliamente al colectivo laboral sobre cada estímulo moral del empleado;
Presentar premios y anunciar gracias en un ambiente solemne;
Anime a los empleados de manera oportuna, inmediatamente después de lograr cierto éxito en el trabajo;
Desarrollar nuevas formas de estímulo y establecer una estricta responsabilidad moral de cada empleado por la tarea asignada;
Analizar la efectividad de los incentivos;
Seguir con precisión el procedimiento establecido para la realización de registros de incentivos en los libros de trabajo de los empleados.
Una de las principales condiciones para la alta eficiencia de los incentivos morales es asegurar la justicia social, es decir, la contabilidad precisa y la evaluación objetiva de la contribución laboral de cada empleado. La convicción en la validez, equidad del reconocimiento de los méritos laborales de un empleado, en la rectitud de su estímulo, eleva la autoridad moral del trabajo, eleva la personalidad y forma una posición de vida activa.
De particular importancia es el principio de publicidad de estímulo moral, es decir, una amplia conciencia de todo el equipo. Amplia información sobre los resultados alcanzados por los empleados y un ambiente solemne durante la entrega de premios.
Al organizar incentivos morales, es importante garantizar una combinación de medidas de incentivo con una mayor responsabilidad por los resultados del trabajo, lo que implicará un aumento de la responsabilidad en el equipo.
metodo efectivo fortalecer la disciplina laboral es fomentar el trabajo concienzudo. El número de incentivos aplicados aún no otorga alta autoridad y efectividad. Por lo tanto, es necesario prestar atención a la selección cualitativa de candidatos para la promoción. Se debe alentar a las mejores personas del equipo en estricta conformidad con la disposición sobre incentivos. Los incentivos morales son efectivos en la medida en que los empleados evalúan su distribución como justa. La equidad depende de la precisión con la que reflejan el nivel de desempeño.
Numerosos estudios sociológicos han demostrado que los motivos de la actividad laboral, la influencia de los incentivos morales en los empleados dependen en gran medida de la edad, el género, las calificaciones, la educación, la experiencia laboral en la empresa y el nivel de conciencia. Es necesario tener esto en cuenta al desarrollar las condiciones para la promoción.
Conclusiones del Capítulo 1: Para crear un sistema de incentivos eficaz, es necesario comprender los motivos impulsores.
Construir un sistema eficaz para estimular el trabajo de los empleados de una institución educativa implica la necesidad de tener en cuenta y fomentar estas cualidades que están disponibles entre el personal docente.
El salario debe ser considerado como el principal factor estimulante. Esta conclusión está indirectamente confirmada por el Código Laboral de la Federación de Rusia, en el que se dedica un artículo separado a los salarios..
De acuerdo con este artículo, el salario de cada empleado depende de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado, la cantidad y calidad del trabajo realizado, y no está limitado a una cantidad máxima. Es decir, la cantidad y calidad del trabajo realizado debe reflejarse, en primer lugar, en el monto del salario del trabajador, aunque no se deben olvidar otros mecanismos de estímulo al trabajo de los trabajadores.
La estimulación del trabajo es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que animan a una persona a trabajar, estableciendo límites, formas, el grado de intensidad de la actividad, el nivel de esfuerzo, el esfuerzo, la conciencia, la perseverancia y dándole un enfoque, orientación hacia el logro. ciertas metas.
El sistema de incentivos para los empleados de una institución educativa debe incluir un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, asumiendo una conexión clara y precisa entre las actividades del empleado y los resultados legalmente fijados de las actividades de la institución en su conjunto. Los tipos de diversos incentivos para los empleados por el trabajo están determinados por un convenio colectivo o reglamento interno de trabajo, así como estatutos y reglamentos sobre disciplina..
Capitulo dos. Estimulación del trabajo en la educación
institución de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
2.1 Características generales de la organización MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
MBOU "Escuela secundaria No. 20" de la ciudad de Angarsk. El fundador de la escuela es el municipio de Angarsk.
Correos y dirección Legal: 665808, región de Irkutsk, Angarsk, barrio 95, edificio 20
La escuela está ubicada en el centro geográfico de la ciudad de Angarsk, en el barrio 95.
La escuela está incluida en el Unified Registro Estatal entidades legales en la forma de la Institución Educativa Municipal "Escuela Secundaria No. 20", registrada por la Inspección del Servicio Federal de Impuestos de Rusia para la ciudad de Angarsk, Región de Irkutsk con fecha 30 de septiembre de 2010 bajo el registro estatal No. 2103801066191.
La escuela en sus actividades se guía por la Constitución. Federación Rusa, la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación" y otras leyes y regulaciones adoptado de conformidad con ellos, el Reglamento Modelo sobre una institución de educación general, un acuerdo con el Fundador y la Carta.
En el curso 2015-2016, 651 alumnos estudian en la Institución Educativa General Presupuestaria Municipal “Escuela Secundaria N° 20” en 26 clases - conjuntos. La escuela implementa programas de educación general primaria, que son dominados con éxito por 316 estudiantes (términos de desarrollo - 4 años), 288 estudiantes están estudiando bajo los programas de educación general básica (términos de desarrollo - 5 años), 47 estudiantes de grados 10 -11 se están preparando para recibir un certificado de educación general secundaria (completa) (términos de desarrollo-2 años). En la escuela primaria, diversos sistemas educativos y complejos metódicos: "Escuela 2100", "Escuela de Rusia", "Planeta del Conocimiento".
En los grados 5-9, hay continuidad en la implementación de programas educativos, formas y métodos de enseñanza.
En bachillerato, en el grado 11, se está implementando el plan de estudios de una orientación de perfil (médico).
MBOU "Escuela Secundaria No. 20" también presenta programas educación adicional orientación artística y estética, física y deportiva, científica y técnica, deportiva y técnica.
MBOU "Escuela Secundaria No. 20" tiene el estatus de escuela fundamental para la implementación de un proyecto municipal de red para la prevención de lesiones infantiles por accidentes de tránsito.
En MBOU "Escuela Secundaria No. 20" se enseñan dos idiomas extranjeros: inglés y alemán.
Sistema jerárquico de MBOU "Escuela Secundaria No. 20":
Director;
Subdirectores de trabajo educativo - 4 personas;
diputado de asuntos económicos;
Profesores - 35 personas;
Otros empleados: logopeda, profesor-psicólogo, profesor-organizador, profesor social, programador;
Personal técnico - 13 personas.
2 .2. El sistema de incentivos laborales en MBOU "Escuela Secundaria N° 20"
Una parte importante de la gestión de recursos humanos (gestión de personal) es la gestión de estímulo de la actividad laboral en nuestra institución educativa. En este sentido, una institución educativa no es diferente de cualquier otra organización. Por estimulación del trabajo se entiende, por regla general, "el proceso de incentivar a los empleados a trabajar para alcanzar los objetivos de la organización".
Actualmente, no existe una teoría del incentivo universal. Todos los empleados tienen diferentes propiedades de incentivos, por lo que los gerentes no siempre logran motivar a los empleados. Sin embargo, está en el poder de cualquier líder crear un entorno y encontrar oportunidades que ayuden a los empleados a lograr un alto nivel de motivación.
Por lo tanto, todos los factores de incentivo se pueden reducir a unos pocos:
Reconocimiento y aprobación;
desarrollo personal;
Condiciones de trabajo seguras y cómodas;
La importancia de la actividad;
Equidad en la evaluación de los resultados en el trabajo;
Salario incluyendo pagos de incentivos;
Paquete social (por ejemplo, examen médico, organización de actividades recreativas para niños, otros tipos de apoyo social, etc.).
Código de Trabajo La Federación de Rusia prevé la posibilidad de utilizar factores de incentivos tanto materiales como no materiales en una institución educativa. Entonces, de acuerdo con el Artículo 191 del Código Laboral de la Federación Rusa, el empleador alienta a los empleados que realizan concienzudamente sus deberes laborales (declara gratitud, otorga una bonificación, otorga un obsequio valioso, un certificado de honor, les otorga el título de la mejor en la profesión, aplica otro tipo de incentivos).
Debido a la imposibilidad de garantizar la igualdad de remuneración en nuestra organización, un sistema flexible de beneficios para los empleados (capacitación a cargo de la organización, otorgar libertad creativa en la realización de tareas, examen médico anual, vacaciones anuales pagadas, días adicionales de descanso, certificados, cartas de agradecimiento, etc.) puntos de incentivo).
El principal factor estimulante en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" debe ser considerado salarios. De acuerdo con el artículo del Código Laboral de la Federación Rusa, el salario de cada empleado depende de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado, la cantidad y calidad del trabajo gastado y no está limitado a la cantidad máxima. Es decir, la cantidad y calidad del trabajo realizado debe reflejarse, en primer lugar, en el monto del salario del trabajador, aunque no se deben olvidar otros mecanismos de estímulo al trabajo de los trabajadores.
El sistema de incentivos para los empleados de la institución educativa objeto de estudio comprende un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, que implican una conexión clara y distinta entre las actividades del empleado y los resultados legalmente fijados de las actividades de la institución como entidad. todo.(ver anexo 4).
MBOU "Escuela Secundaria N° 20" cuenta con documentos que describen varios tipos de incentivos para los empleados para el trabajo, y están determinados por el convenio colectivo, reglamento interno de trabajo, así como el reglamento sobre la remuneración de los empleados de la escuela (ver anexos 1, 2 , 3).
La efectividad de cualquier sistema de incentivos, y en particular de nuestro, depende de las oportunidades brindadas para minimizar las situaciones de conflicto mientras se mejora la calidad del trabajo al recompensar a los empleados más distinguidos. Estas oportunidades están predeterminadas por el grado de participación del colectivo laboral, así como de otros participantes en el proceso educativo, en el procedimiento de adopción del sistema de incentivos establecido.
La lista de posibles incentivos para la actividad laboral utilizada en la institución educativa MBOU "Escuela Secundaria No. 20" es objeto y resultado del acuerdo entre los empleados de la institución educativa y representantes de la administración, así como representantes de la educación. autoridades.También queda abierta la pregunta sobre qué sistemas de remuneración de los educadores elevarán el prestigio de la profesión, estatus social maestro, para asegurar una situación financiera digna para los educadores.
La base del sistema de remuneración de los educadores, incluida la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU, es la escala de tarifas, que refleja la experiencia del maestro, su carga de trabajo en paralelo, la cantidad de horas de enseñanza de los estudiantes en el hogar, regional y norte. coeficientes Las asignaciones en la institución educativa estudiada están reguladas por el reglamento sobre la remuneración de los empleados escolares y están establecidas para un alto rendimiento, finalización exitosa del trabajo más complejo, alta calidad del trabajo, tensión, intensidad laboral, es decir, para los indicadores de calidad. de trabajo. Se establecen recargos en una institución educativa por revisión de trabajos escritos, manejo de aulas y otros trabajos adicionales que no están incluidos directamente en el círculo deberes oficiales trabajador.
Una de las carencias de este sistema de remuneración es el desprecio económico por el trabajo extraescolar, educativo del docente. Dado que el precio real de los profesores incluye solo las horas de enseñanza directa, todo el trabajo extracurricular, extracurricular, educativo, el trabajo con los padres (con la excepción de los pagos adicionales por la gestión de la clase), etc., no están incluidos en el precio, aunque de acuerdo con la ley y según la teoría pedagógica, la educación es una prioridad sobre la formación.
En MBOU "Escuela Secundaria No. 20" se presta bastante atención a los incentivos del personal. La institución educativa tiene un convenio colectivo en el que la administración se compromete a:
Asegurar el empleo estable de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" de acuerdo con su profesión, calificaciones y contrato de trabajo;
Crear condiciones seguras mano de obra;
Llevar a cabo medidas de protección y seguridad laboral, colectiva y protección personal advertencia lesiones industriales y la ocurrencia de enfermedades profesionales;
Asegurar la organización de los servicios sanitarios y domésticos y médicos y preventivos adecuados para los empleados.
El convenio colectivo estipula varias docenas de tipos de beneficios sociales y asignaciones para los empleados de la "Escuela secundaria No. 20" de MBOU, que es un factor importante para estimular a los empleados de una institución educativa, lo que contribuye al atractivo social (ver Apéndice 1).
Excepto acuerdo colectivo en MBOU "Escuela Secundaria N° 20" con el fin de motivar a los empleados a lograr mejores resultados en su trabajo, unposiciónsobre salarios, que detalla el procedimiento para establecer pagos de incentivos a los empleados de la institución educativa presupuestaria municipal "Escuela Secundaria No. 20" (ver Anexo 3).
Además de los métodos de incentivos de precios, MBOU "Escuela secundaria No. 20" presta especial atención a los métodos sociopsicológicos. La institución realiza actividades encaminadas a la formación del espíritu empresarial.
Se presta especial atención a la mejora de las cualificaciones de los empleados.
Continuando con el análisis del sistema de incentivos laborales en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, se realizó una evaluación de la satisfacción de los empleados con el sistema de incentivos existente. En una escala de cinco puntos, se evaluaron 9 parámetros clave que indican el nivel de satisfacción. Las estimaciones se diferenciaron por grupos: "gerentes" y "especialistas y trabajadores". Los resultados finales de la encuesta se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1. Evaluación de los elementos de estimulación laboral en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”
elemento de incentivo
Puntuación media
en una escala de cinco puntos
Líderes
Especialistas y trabajadores
1. Resolver problemas sociales: proporcionar todas las formas de beneficios sociales (licencia por enfermedad, vacaciones, pensión, etc.) independientemente del puesto; garantizar el nivel adecuado de seguridad laboral, protección de la salud, asistencia, etc.)
5,0
5,0
2. Contenido del trabajo (intensidad de la jornada, eficacia, cumplimiento de los deberes del cargo, satisfacción)
3,0
3,0
3. Objetividad de la evaluación laboral por parte de su supervisor, entendimiento mutuo con él
5,0
4,5
4. Salario, incentivos materiales
3,0
2,5
5. Perspectivas de crecimiento (planificación, promoción, formación avanzada, formación)
3,5
3,0
6. Relaciones en el equipo (en su equipo, en la organización como un todo)
4,5
4,5
7. Condiciones de trabajo (organización del lugar de trabajo)
4,5
4,0
8. Estilo y métodos de trabajo de la dirección (cultura, comprensión de los objetivos de la organización, relación con el equipo)
4,5
4,5
9. Conciencia de los empleados (sobre los asuntos de la empresa, sobre los empleados, sobre sus perspectivas)
4,5
4,0
Según el análisis, la mayoría de los elementos del sistema de incentivos son evaluados por empleados y gerentes en un nivel superior al promedio. Sin embargo, este sistema presenta una serie de debilidades que obligan a la toma de decisiones:
Tanto la gerencia como el personal subestiman las perspectivas de crecimiento;
La valoración del contenido del trabajo por parte de especialistas y trabajadores es baja;
La evaluación del nivel de salarios por parte de especialistas y trabajadores es baja.
Esto indica la presencia de reservas para aumentar los incentivos para los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20".
El siguiente elemento del estudio realizado en la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU fue una encuesta para determinar los métodos más efectivos para aumentar los incentivos desde el punto de vista de los empleados de la escuela, respondieron los empleados de la escuela.a la pregunta: "¿Qué métodos para aumentar la motivación son los más efectivos?"Los resultados de la encuesta se presentan en el diagrama.
Diagrama. Los resultados de una encuesta a los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
En este caso, la suma de las puntuaciones supera el 100%. Se pidió a los empleados que eligieran varias opciones. Cabe señalar que el aumento de salarios es el líder (79% de los empleados). En segundo lugar está la dependencia de los salarios de los resultados del trabajo (70%), así como las medidas para unir al equipo, luego hay una mejora en las condiciones de trabajo.
En general, es importante señalar que los métodos de incentivo practicados en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" coinciden con su evaluación por parte de los empleados de la escuela como los más efectivos.
2.3. Factores que inciden en la satisfacción de los empleados de la MBOU “Escuela Secundaria N° 20” con el sistema de remuneración e incentivos
Luego de analizar la situación en el campo de la motivación del personal en la MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, podemos señalar una serie de factores que inciden en la satisfacción de los empleados con los sistemas de remuneración e incentivos. Este es:
La satisfacción del empleado con la remuneración de su trabajo depende en parte de cómo sus expectativas coinciden con lo que realmente recibe. El sentimiento de satisfacción o insatisfacción surge en el proceso de comparar el trabajo, las calificaciones, la educación y el esfuerzo laboral con factores externos e internos que estimulan el trabajo, es decir, la rentabilidad del trabajo;
La satisfacción de los empleados con la remuneración también está relacionada con la forma en que se paga un trabajo similar en otras organizaciones, es decir, el empleado compara la relación contribución/rendimiento para sí mismo con una relación similar para otros empleados. Cabe señalar aquí que diferentes personas evalúan su contribución a actividades de producción. Hay una tendencia a sobrestimar su contribución al trabajo en aquellas áreas en las que el empleado se siente más seguro; la misma tendencia es característica de aquellos casos en que cierto trabajo se realiza con especial éxito. Es común que los empleados califiquen su contribución significativamente más alta que la de sus jefes. Los jefes se caracterizan por la reevaluación de su contribución en relación con los subordinados. El problema se ve agravado por la falta de capacidad de comunicación: relaciones amistosas con los subordinados, la incapacidad de dar una evaluación sincera de las actividades de un subordinado conduce al hecho de que el empleado comienza a sobrestimar su contribución al negocio, lo que a su vez da llegar a la insatisfacción con el pago de su trabajo;
A menudo, los empleados malinterpretan la evaluación de la contribución laboral de sus compañeros, lo que también es una fuente de insatisfacción. Además, existe una tendencia a sobreestimar los salarios de sus compañeros, lo que no permite ponderar su cumplimiento con su participación laboral. La insatisfacción con el salario y la hostilidad hacia los compañeros a menudo surge de la falta de información precisa sobre los sueldos o salarios de otros empleados;
En última instancia, la satisfacción de los empleados depende de un conjunto de medidas de incentivo. Obviamente, los incentivos morales y materiales son igualmente importantes y no pueden reemplazarse unos por otros. Los trabajadores a los que se les paga por trabajar en cintas rodantes pueden quejarse de la falta de incentivos morales; y los trabajadores que reciben un salario por un trabajo interesante pueden estar insatisfechos precisamente por la falta de incentivos materiales para su trabajo.
2.4 Recomendaciones para mejorar el sistema
incentivos para los empleados de una institución educativa
MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
Estimular eficazmente a los empleados.MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
deben cumplirse las siguientes condiciones:
3. El empleado debe estar seguro de que un cierto nivel de contribución laboral personal conducirá a un aumento en la eficiencia del sistema operativo en su conjunto.
La implementación de las medidas anteriores, teniendo en cuenta los factores identificados sobre la satisfacción de los empleados con los sistemas de remuneración e incentivos y las condiciones para incentivos efectivos, desde nuestro punto de vista, mejorará el sistema de motivación e incentivos para el personal y, en consecuencia, la calidad de la educación.
En MBOU “Escuela Secundaria N° 20”, se realizó una encuesta adicional para identificar el tipo de estimulación prioritaria, participaron 53 empleados de la escuela (ver Tabla 2, Diagrama 1).
Cuadro 2. Tipos de incentivos prioritarios en MBOU “Escuela Secundaria N° 20”
Tipo de incentivo
Número de profesores
(Hombre - %)
Nota
material y monetario
41 – 77%
personal técnico, jóvenes profesionales, otros trabajadores, docentes
social
4 – 8%
los maestros están jubilados
Moral
8 – 15%
profesores - aprendices, profesores - jubilados
De los datos elaborados, se puede ver que los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20" en un 77% prefieren incentivos materiales y monetarios por su trabajo. El ocho por ciento pone en primer lugar la estimulación social y solo el 4% tiene predisposición a la estimulación social.
Conclusión del capítulo 2: Sistema de incentivos para los empleados de una institución educativaMBOU "Escuela Secundaria No. 20"debe incluir e incluye un conjunto de medidas de incentivos tanto materiales como no materiales, que impliquen una conexión clara y distinta entre las actividades del empleado y los resultados de la institución en su conjunto y tomen en cuenta la individualidad de cada empleado de la escuela.
Conclusión
Como conclusión, notamos que se ha logrado el objetivo del trabajo, me gustaría resaltar los puntos más significativos.
En la escuela, el sistema de estímulo al trabajo de los docentes debe contribuir en última instancia a mejorar la calidad de los servicios educativos que se brindan, mejorar la remuneración y mejorar los métodos de gestión. En condiciones de financiación limitada, este enfoque parece ser la única forma posible de resolver estos problemas. Este trabajo no requerirá esfuerzos importantes ni inversiones materiales, y el resultado puede ser alto y en un tiempo bastante corto.
El sistema de incentivos para los empleados debe incluir formas de remuneración adicionales al salario.
El objetivo de estos premios es:
motivación de los empleados y aumento de su responsabilidad;
satisfacer las necesidades actuales o percibidas de los empleados, incluidas las necesidades relacionadas con la seguridad, la asistencia financiera y los ingresos además del pago;
demostrando cómo la institución se preocupa por satisfacer las necesidades de sus empleados.
Para estimular efectivamente a un empleado, se deben cumplir las siguientes condiciones:
1. El empleado debe estar seguro de que el trabajo efectivo será evaluado adecuadamente.
2. El empleado debe considerar el tipo de recompensa recibida como la más importante para él. Algunos trabajadores están interesados en la promoción porque quieren poder; otros están interesados en pensiones más altas porque han llegado a la vejez y quieren relajarse sin preocuparse por el dinero.
3. El empleado debe estar seguro de que un cierto nivel de contribución laboral personal conducirá a un aumento en la eficiencia de la organización educativa en su conjunto.
El control es un elemento esencial de los incentivos. En muchos casos, sólo el control asegura la "ganabilidad" de los salarios. En última instancia, no es la remuneración en sí lo que estimula, sino la probabilidad de recibirla o no recibirla. Y de eso se trata el control. La necesidad de control es la falta de incentivos materiales frente a los incentivos sociales y morales para trabajar. Si a un empleado le apasiona su trabajo, lo trata de manera creativa, entonces necesita un control mínimo. El control es obligatorio en el marco de los incentivos materiales al trabajo, ayuda a estimular la eficiencia laboral, forma y educa actitud correcta trabajar.
Una de las desventajas de este sistema de incentivos es ignorar el trabajo educativo extracurricular del maestro, porque. la tarifación real del maestro incluye solo las horas de enseñanza, y todo el trabajo extracurricular, extracurricular, educativo, el trabajo con los padres (con la excepción del pago adicional por la gestión de clases), etc., no están incluidos en la tarifación.
La hipótesis se confirma, es decir. si el sistema de estimulación del trabajo de los empleados de la "Escuela Secundaria No. 20" de MBOU se construye correctamente, entonces da un resultado positivo. Los resultados del estudio mostraron que en MBOU "Escuela Secundaria No. 20" se ha creado un sistema bastante desarrollado de incentivos laborales (ver Apéndice 4).
Lista de literatura usada
Código Laboral de la Federación Rusa. – M.: Omego, 2010. – 188 p.
Azriliyan A.N., Azriliyan O.M., Kalashnikova E.V. y otros Gran Diccionario Económico: 24. 8 mil términos, M: Instituto de Nueva Economía, 2015, p.451
Armstrong M. Una guía práctica para construir un sistema óptimo de remuneración y remuneración del personal: per. De inglés. / T.Stevens. - Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2011. - 489 p.
Bertalanfi L. Teoría general de sistemas: Una revisión crítica. - En el libro. Estudios en Teoría General de Sistemas. M.: Progreso, 2011, p.33
Doronina I.V. Motivación y estimulación del personal: Proc. prestación - Novosibirsk: SibAGS, 2012, p.52
Egorshin AP Gestión de personal / A.P. Egorshin. - Nizhny Novgorod: NIMB, 2014, p.48
Zajarov N. L. "El acertijo del alma rusa", o características de la motivación del trabajo del personal ruso // Gestión de personal, No. 22. - 2015
Ivanov Yu.V. Business Socionics // Suplemento del Journal of Personnel Management, No. 9. – 2013
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Ivanova S.V. Motivación al 100%: ¿Dónde está su botón? - M.: Alpina Business Books, 2015, p.288
Kardanskaya N. L. Tomar una decisión gerencial: Proc. para universidades. – M.: UNITI, 2015, pág. catorce
Convenio colectivo MBOU "Escuela Secundaria N° 20"
Maslov E. V. Gestión de personal empresarial / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, 2010. -230s.
Mesarovic M., Mago D, Tahara I. Teoría de los sistemas jerárquicos multinivel. Por. De inglés. M.: Mir, 2014, p.63
Papkin AI Fundamentos de la gestión práctica: Proc. asignación para universidades. – M.: UNITI-DANA, 2012, p.98
Posiciónsobre la remuneración de los empleados de MBOU "Escuela Secundaria No. 20"
Reglamento interno de trabajo MBOU "Escuela Secundaria N° 20"
Psicología práctica para directivos / Ed. M. K. Tutushkona. - M .: Información y editorial "Filin", 2012, p. 59.
Utkin E., Butova T. Gestión motivacional. M.: Teis, 2014, p.56
Cartainstitución educativa municipalMBOU "Escuela Secundaria No. 20"
Khromovskikh N. T. Motivación del trabajo y relaciones interpersonales: Monografía. Vladivostok: DVGAEU, 2013, p.78
Tsvietaev V.M. Gerente de personal / V.M. Tsvetaev. - M.: Perspectiva, 2014. -285 s.
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Introducción
Capítulo 1. Análisis de la relación entre el actual sistema de incentivos para directivos y la mejora de la calidad de la educación
1.1 El actual sistema de incentivos para los líderes escolares
1.2 La mejora de los resultados educativos de los estudiantes como una de las tareas fundamentales de las organizaciones educativas
1.3 La relación entre el sistema de incentivos a los consejeros y indicadores de calidad actividades de las escuelas en Kazan
Capítulo 2. Mecanismos para estimular la productividad laboral
2.1 Incentivos económicos
2.2 Incentivos no económicos
Capítulo 3. Análisis de la relación entre el actual sistema de incentivos para directivos y la mejora de la calidad de la educación
3.1 El actual sistema de incentivos para empleados escolares
3.2 La mejora de los resultados educativos de los estudiantes como una de las tareas fundamentales de las organizaciones educativas
3.3 Relación entre el sistema de incentivos para empleados escolares y los resultados educativos de los estudiantes
Conclusión
Bibliografía
ENconductible
La relevancia de la investigación
Siempre en todas las organizaciones, tal o cual innovación se percibe con cierta aprensión, provoca resistencia por parte de los empleados y genera cierto malestar en el equipo. Este es un fenómeno normal y natural para cualquier organización. En este caso, el papel y la posición del líder juegan un papel muy importante en el desarrollo de nuevos cambios por parte del equipo Ushakov K.M. La gestión escolar: una crisis en el período de reforma. - M.: septiembre, 2011 - s 176. El nuevo sistema de remuneración y su parte de incentivos se ha convertido precisamente en una innovación de este tipo tanto para el personal docente como para los directivos escolares. Han pasado tres años desde la introducción del NSOT en las escuelas de Kazán, la parte de incentivos de los salarios se ha más que duplicado y hoy es el 40% del fondo de salarios. Según estudios realizados en 2011 a través de una encuesta a líderes escolares en todo el país, el fondo para estimular el trabajo de los docentes oscilaba entre el 6 y el 50%. La mayor parte de los docentes (38,1%) recibió pagos de incentivos por un monto del 11 al 25% de los salarios Boletín de información "Monitoring the Economics of Education" No. 3 (57), 2012 Abankina I.V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. "Política Instituciones educacionales según los resultados de una encuesta a sus líderes, 2011.
Konstantin Ushakov, editor jefe de la revista School Director, cree que la mayoría de los docentes rusos perciben cualquier aumento salarial como una devolución de las deudas, y no en su totalidad. Es una variante muy optimista esperar que la calidad de la educación mejore debido al aumento de los salarios. En su opinión, se trata de dos cosas completamente ajenas.
Hay datos muy interesantes sobre el análisis comparativo de los dos sistemas educativos: Estados Unidos y Rusia. A pesar de las diferencias significativas en la escala de financiación pública para la educación general, los estudiantes demuestran aproximadamente el mismo nivel de conocimiento y este nivel está lejos de ser el ideal. Los estudios muestran que los salarios de los docentes afectan la calidad de la educación escolar, y no los salarios iniciales y máximos, sino los salarios de los docentes con más de 15 años de experiencia docente. Sin embargo, este indicador demuestra solo una conexión débil con los resultados de los estudiantes en las pruebas internacionales E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva. Calidad de la educación: el dinero no lo soluciona todo // educacion publica, 2013, №1..
La mayoría absoluta de los directores de escuela de Kazan (86,8%) que participaron en la encuesta cree que el factor clave para lograr una educación de calidad es el docente y su profesionalismo. Según las estimaciones de los líderes, las escuelas están más provistas de personal pedagógico, administrativo y de gestión, se ha creado la base material y técnica necesaria. El vicepresidente de la Academia Rusa de Educación, Viktor Bolotov, señala que hay algunas materias de Rusia en las que el aumento de los salarios ha empeorado la condición del personal docente. La gente sigue trabajando a 1,5 - 2 tasas, no quiere jubilarse. Al mismo tiempo, tanto en todo el país como por separado en Kazán, se registró un aumento en la proporción de maestros jóvenes, lo que se explica por la política de las autoridades republicanas y de la ciudad para atraer a los maestros jóvenes a las escuelas, lo que se manifiesta, en particular. , en el hecho de que los jóvenes docentes reciben beneficios económicos, becas de apoyo, incremento salarial durante los primeros tres años de trabajo.
Pero todas estas declaraciones se refieren a aumentar los salarios en general. Elena Lenskaya, decana de la Facultad de Administración de la Educación de la Escuela Superior de Ciencias Sociales y Económicas de Moscú, señala que los aumentos salariales tienen un efecto positivo en la calidad del trabajo de un docente cuando el aumento salarial no es el mismo para todos, pero para aquellos que han realizado una formación avanzada o han comenzado a demostrar nuevas habilidades y competencias. Es decir, los pagos garantizados no estimulan a los docentes, y estimular la calidad del trabajo puede conducir a nuevos indicadores de calidad.
De acuerdo con los resultados de una encuesta sociológica de empleados del sistema de educación general, que se realizó para estudiar el tema de un "contrato efectivo" encargado por la Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación por el Centro de Investigación de Opinión Pública de toda Rusia en noviembre de 2011, al identificar 10 factores significativos para la implementación de pagos de incentivos y medidas para aumentar la motivación, los empleados de la escuela se inclinan más hacia los pagos garantizados Una encuesta sociológica de los empleados del sistema de educación general con el fin de estudiar el tema de un "contrato efectivo " \\ encuesta encargada por la Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación fue realizada por el Centro de Investigación de Opinión Pública de toda Rusia en noviembre de 2011..
Según los resultados de una encuesta a los jefes de organizaciones educativas, el efecto de la introducción de la NSOT se observa en todo el país. En 2011, la proporción de encuestados que notaron un aumento en los salarios de los docentes aumentó en un promedio de 32,4% en comparación con 2010. El hecho de que, gracias a la parte de incentivos de la NSOT, los mejores maestros comenzarán a recibir más salarios también se señala en el informe final sobre los resultados del trabajo de expertos sobre temas de actualidad de la Estrategia socioeconómica de Rusia para el período hasta a 2020.
Problema
La estructura de la parte de incentivos de la remuneración de los empleados escolares se formó como resultado de la implementación de proyectos integrales para modernizar los sistemas educativos de las regiones. Las recomendaciones de los expertos formaron la base de las regulaciones locales de las escuelas que regulan los tipos de pagos de incentivos a los maestros, la distribución de la parte de incentivos de la remuneración en el marco del NSOT se lleva a cabo de acuerdo con los criterios de productividad laboral Boletín de información "Monitoreo la economía de la educación" No. 3 (57), 2012 V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. “La política de las instituciones educativas a partir de los resultados de una encuesta a sus líderes, 2011”..
Cabe señalar que en las fuentes, en los estudios, en ninguna parte se habla de estimular la labor del director separadamente del profesorado. Todos perciben que si se estimula a un maestro, también se estimula al director. Durante la implementación del NSOT, el Departamento de Educación de Kazan desarrolló criterios para evaluar el desempeño de los líderes escolares, según los cuales se otorgaron puntos y se acumularon pagos de incentivos a los líderes. Orden del Departamento de Educación de Kazan con fecha 03.09.2012 No. instituciones de Kazán”. Los directores de las organizaciones de educación general han hecho el mismo trabajo con respecto a su personal docente. Sin embargo, en el sistema de remuneración de los trabajadores escolares en Kazan, el procedimiento para la formación de un fondo de incentivos para el director difiere significativamente de los maestros Resolución del Comité Ejecutivo de la ciudad de Kazan del 15 de julio de 2010 No. Kazan. En relación con esto, surgieron cuestionamientos tanto de los responsables de las instituciones educativas como de las autoridades educativas. Este es el principal El problema y la necesidad de su estudio: Cómo cambiar (hacer ajustes al mecanismo existente o proponer uno nuevo) el sistema existente de incentivos para los empleados de la escuela y, con ello, mejorar los resultados educativos de los estudiantes. En el transcurso de este trabajo, se realizarán ajustes al sistema existente o se propondrá un nuevo mecanismo para la formación de un fondo de incentivos para directivos y docentes, que mejorará la calidad de la educación en la escuela.
Durante la encuesta, se pidió a los directores de las escuelas de Kazán que eligieran la forma más apropiada de incentivos para el personal docente bajo diferentes sistemas de remuneración. Las partes estimulantes de la NSOT y la ETS recibieron casi el mismo número de votos. Si el NSOT ha permitido un aumento significativo en la parte de incentivos del fondo de nómina para docentes, y los directores no ven ningún beneficio material en él en comparación con el ETS, entonces hay algo en lo que pensar. La mayoría de los directores indicaron que les resultó difícil responder a esta pregunta.
El principal objetivo de la escuela es proporcionar al niño una educación de calidad. La calidad de la educación que se brinda a los estudiantes es la base del aumento de la demanda de los padres (representantes legales) de los estudiantes por los servicios de las organizaciones educativas.
El 27,2% (la mayoría, pero solo una cuarta parte) de los directores encuestados cree que como resultado de la introducción de un sistema de puntos para evaluar el trabajo, los docentes se han motivado para mejorar la calidad de la educación. El 25,9% de los encuestados cree que los directores han aumentado la motivación para fortalecer la base material y técnica de la institución, el 20,2% - que ha aumentado la competencia entre las escuelas, el 13,6% - que las escuelas se han vuelto dependientes de las autoridades superiores, para el 10% - no no cambió nada.
A diferencia de los directores, el 40,8% de los docentes cree que el nuevo sistema de incentivos materiales los motiva a mejorar la calidad de la educación de los estudiantes. El 40% señala que este enfoque de la distribución de la parte estimulante ha llevado a una igualación de los indicadores de diferentes escuelas y profesores, y ha aumentado la competencia entre colegas. Para el 9,6% - que esto es solo una herramienta del director en la gestión docente y nada ha cambiado.
Estos resultados confirman una vez más que el sistema existente de incentivos materiales para el trabajo de los trabajadores escolares es realmente un problema.
Hipótesis de la investigación consiste en suponer que el sistema de incentivos existente no está completamente enfocado en lograr los resultados educativos de los estudiantes, no estimula los resultados educativos, sino las condiciones, los requisitos previos, los aspectos gerenciales y el proceso educativo. Esta hipótesis debe ser confirmada como resultado de mi investigación.
Propósito del estudio: identificar elementos de una relación causal entre el sistema de incentivos para los empleados de la escuela y el desempeño de las organizaciones educativas generales, así como la influencia de otros factores en la calidad de la educación.
Tareas:
Analizar los criterios vigentes para evaluar las actividades de los líderes y docentes de las organizaciones educativas;
Analizar la dinámica de cambios en los resultados educativos de los estudiantes;
Identificar los elementos de la relación entre el sistema de incentivos para directivos, docentes y los resultados educativos de los estudiantes;
Desarrollar propuestas de mejoramiento del sistema de incentivos para directivos, docentes de organizaciones educativas que contribuyan a mejorar el desempeño de las escuelas.
Objeto de estudio:
Sistema de incentivos existente para directivos y docentes;
La eficacia de las actividades de las organizaciones educativas.
Tema de estudio- la relación entre el mecanismo de incentivos para directivos, docentes y el desempeño de las organizaciones educativas, principales factores que inciden en la calidad de la educación.
Metodología de investigación
Preguntas de investigación:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del sistema de incentivos para empleados de organizaciones educativas generales en el contexto de mejorar los resultados educativos de los estudiantes?
Cuál es la dinámica de los resultados educativos de las escuelas;
Cuáles son los mecanismos de incentivos materiales en otras esferas sociales y, posiblemente, en los negocios, dirigidos a mejorar el desempeño;
Qué factores influyen más en los resultados educativos de los estudiantes;
Cómo cambiar los criterios de eficacia del personal escolar para asegurar la relación entre el sistema de incentivos utilizado y los resultados del desempeño escolar.
Trabajos atrasados
Análisis de los criterios actuales para evaluar las actividades de los empleados de organizaciones educativas, datos de estudios sociológicos, encuestas sobre el sistema de incentivos materiales para empleados escolares, dinámica intraescolar para mejorar los resultados educativos en las escuelas de Kazan;
Hay un numero documentos normativos y materiales de investigación destinados a estimular la mejora de la calidad de la educación en las escuelas de Kazán (calificaciones, informes, resultados del Examen Estatal Unificado, GIA, monitoreo, Olimpiadas de toda Rusia, datos sobre los salarios de maestros y gerentes, fortalecimiento del material y base técnica, estadísticas);
Existe experiencia de participación personal en la conformación de la comisión municipal para la distribución de puntos a los directores de las escuelas según los criterios de evaluación de las actividades de los directores de las organizaciones educativas;
Se utilizará material teórico adicional, libros y artículos que describen el mundo y la experiencia rusa, métodos existentes para determinar la efectividad de varias formas de incentivos.
Métodos de búsqueda:
- estudio de la literatura teórica, análisis de las mejores prácticas nacionales e internacionales motivacion laboral, experiencia en el desarrollo de relaciones contractuales efectivas entre el empleador y el empleado, métodos para evaluar los resultados del trabajo de los empleados, incluidos los pedagógicos; experiencia de trabajo en otras regiones de Rusia, así como a escala mundial, en el desarrollo de un sistema para estimular a los trabajadores escolares;
El estudio de datos estadísticos y de informes, los resultados de la investigación sociológica realizada por centros analíticos sobre los problemas del sistema de remuneración en las organizaciones educativas;
Análisis de la relación entre la dinámica de los resultados educativos de los estudiantes y los resultados evaluación independiente(los resultados del Examen Estatal Unificado, el Examen Académico Estatal, el seguimiento, las Olimpiadas de toda Rusia), el fortalecimiento de la base material y técnica de las organizaciones educativas, el sistema de incentivos, los criterios para evaluar el desempeño de los empleados escolares;
El estudio de los informes públicos de los responsables de las organizaciones educativas en cuanto a la dinámica de cambios en los resultados educativos de las escuelas;
Cuestionamiento de directores y maestros de escuelas sobre los temas de la parte de incentivo de la remuneración de los gerentes, sobre los requisitos previos para mejorar la calidad de la educación en la escuela;
Análisis de los resultados, desarrollo de propuestas de mejora del mecanismo de estímulo a los directivos y docentes de las organizaciones educativas.
El significado práctico del trabajo.
Esta investigación es necesaria, en primer lugar, para la propia actividad profesional. Los empleados de las autoridades educativas deben garantizar el uso efectivo de los fondos presupuestarios asignados para estimular el trabajo de los empleados de la escuela. Además, en el marco de los incentivos focalizados, es necesario identificar los principales factores que afectan la calidad de la educación.
Los mecanismos de incentivos efectivos son palancas de control efectivas. En el caso de desarrollar un sistema de incentivos que realmente funcione, será posible administrar efectivamente el sistema educativo de la ciudad.
este trabajo Puede ser útil para las autoridades educativas de todos los niveles ajustar sus actividades, así como para los jefes de las organizaciones educativas generales para orientar a su equipo hacia el logro de mejores resultados educativos.
estructura de trabajo
Capítulo I Mecanismos para estimular la productividad laboral.
Considerará la experiencia extranjera y nacional de empresas comerciales y agencias gubernamentales en el desarrollo de mecanismos para estimular la productividad laboral. Se considera el material teórico sobre el sistema de incentivos materiales y no materiales para el trabajo de los directores y docentes de las escuelas en el contexto de lograr mejores resultados educativos de los estudiantes. El capítulo se dividirá en subcapítulos:
Capítulo1 . Análisis de la relación entre el actual sistema de incentivos para directivos ycalidad de educación
1 .1 el sistema actualsimulación de líderes escolares
Este subcapítulo analizará el sistema de incentivos actual, los resultados de una encuesta de líderes escolares y empleados, sus propuestas para mejorar el sistema de incentivos y datos estadísticos. Los materiales sobre los líderes escolares y el personal docente se considerarán por separado:
1 .2 Mejorar los resultados educativos de los estudiantes como una de las tareas clave de la educación generalorganizaciones
Esta sección se divide en dos subsecciones:
Los principales factores que influyen en los resultados educativos de los estudiantes. Se determinarán los principales factores y sus características a partir de materiales teóricos.
Análisis comparativo de los resultados educativos de los alumnos, que incluye el análisis de los datos disponibles, la dinámica del aumento (disminución) de los resultados educativos de las escuelas en relación con sí mismo, las razones, los requisitos previos para cambiar los indicadores, los componentes principales del concepto de "resultados educativos de los estudiantes (escuelas) "se determinará, la calificación de toda la ciudad de las organizaciones educativas en Kazan.
1 .3 La relación entre el sistema de incentivos a los consejeros y los indicadores de calidadde las actividades de las escuelas en Kazan
En este subcapítulo, con base en la investigación realizada, se planea determinar la contribución de los incentivos materiales a los empleados en la mejora de los resultados educativos de las escuelas. Para hacer esto, como ejemplo, se analizarán y encuestarán las actividades de organizaciones que son diferentes en su estatus socioeconómico, diferentes en términos de ocupación, demanda y ubicación geográfica según los indicadores de la calificación de organizaciones educativas en toda la ciudad en Kazán. . Sus resultados, necesidades y oportunidades son objeto de análisis.
El subcapítulo consta de dos secciones:
Directores de organizaciones educativas;
Trabajadores pedagógicos.
Conclusión. Con base en la investigación realizada, se darán respuestas a las preguntas de investigación. Se identificarán las fortalezas y debilidades en el logro de las metas establecidas por la parte de incentivos del sistema de remuneración, se determinarán las características de la relación entre el sistema de incentivos para empleados y los resultados educativos de las escuelas.
Capítulo2 . Mecanismos de incentivosProductividad laboral
2 .1 Incentivos financieros
En todo momento, en todos los países, en diversas organizaciones, con cualquier forma de remuneración, siempre ha habido y existen incentivos materiales al trabajo, que siempre están enfocados o en el empleado o en lograr los mejores resultados del trabajo. Estos enfoques reflejan los principales modelos de gestión: japonés y estadounidense. En el primer caso, el objetivo de la organización no es estimular los resultados directos, sino el compromiso del empleado con la organización, no el trabajo, sino el empleado, todo su potencial creativo.En un sistema de remuneración orientado al desempeño , el foco está en las necesidades de la organización. En este caso, el pago cumple una función estimulante: se convierte en un mecanismo de impacto directo en los resultados del trabajo de los empleados. Slepova D. El sistema de incentivos materiales para el personal.
Salario (remuneración de un empleado): remuneración por el trabajo según las calificaciones del empleado, la complejidad, la cantidad, la calidad y las condiciones del trabajo realizado, así como los pagos de compensación (recargos y asignaciones de carácter compensatorio, incluso por trabajo en condiciones que se desvían de lo normal, trabajo en condiciones climáticas especiales y en territorios expuestos a contaminación radiactiva y otros pagos de compensación) y pagos de incentivos (pagos adicionales y asignaciones de naturaleza estimulante, bonos y otros pagos de incentivos) Código Laboral de la Federación Rusa. .
La formación del salario en una organización, según la definición de los científicos domésticos, es un conjunto de acciones del empleador que aseguran el cumplimiento de sus funciones principales por el salario y establecen la relación entre cantidad, calidad (calificación, complejidad, intensidad) y resultados laborales. , por un lado, y el monto de su remuneración - con otro.
El problema de la organización eficaz del fondo de salarios alienta diversos tipos de relaciones comerciales y organizaciones sin ánimo de lucro buscar constantemente nuevas formas de administrar de manera efectiva los costos de nómina. Al considerar las funciones del salario, se debe dar a conocer el contenido y evolución de las funciones reproductiva y motivacional, ya que en condiciones modernas economía de mercado, son los más importantes.
La función reproductiva del salario es la función más importante, inseparable de la esencia misma del salario. Esta función proporciona una reproducción ampliada recursos humanos en la economía - portadores de capital humano específico. En consecuencia, la función reproductiva del salario es de suma importancia no solo para el propio trabajador, sino para toda la economía en su conjunto, es decir, es necesario señalar la presencia de una función reproductiva tanto a nivel micro como macro.
La más importante desde el punto de vista del impacto sobre el desempeño de la producción es la función motivacional de los salarios. La mayoría de los economistas ven su esencia en la motivación de los trabajadores al establecer una relación cuantitativa entre los salarios y la cantidad, calidad y resultados del trabajo invertido. Sin embargo, en la economía moderna, el alcance de la función motivacional se está expandiendo significativamente. La función motivacional de los salarios debe ser considerada no sólo desde el punto de vista de motivar e inducir al empleado a un trabajo más productivo, sino también desde el punto de vista de alentar al empleador a hacer un uso más racional de los recursos disponibles. capital humano, planificación eficaz de la nómina.
El desarrollo de un sistema de motivación es uno de los más demandados en la actualidad servicios de consultoría. Por un lado, dicho sistema debería alentar a los empleados a trabajar de manera efectiva, por otro lado, debería estar justificado económicamente.
Sin embargo, con la ayuda del sistema de incentivos materiales, no siempre se logran los resultados deseados. La razón más frecuente es que no tiene en cuenta las características de una organización en particular, se toma prestada de otras o se hace "de acuerdo con un libro de texto". Al copiar algunos fragmentos de la motivación del personal, los desarrolladores no creen que el sistema de incentivos de cada organización deba ser individual, tenga en cuenta sus especificidades y características de los empleados.
Los principales requisitos generalmente reconocidos para el sistema de incentivos son: competitividad, complejidad, diferenciación, flexibilidad y eficiencia, simplicidad, accesibilidad, tangibilidad, valor de la remuneración, minimización de la brecha entre el resultado del trabajo y la remuneración.
A pesar de la simplicidad y la obviedad de los requisitos anteriores, no deben descuidarse. Como muestra la práctica, el incumplimiento de estos requisitos genera inestabilidad en el equipo y tiene un fuerte efecto desmotivador. Esto tiene un impacto mucho más fuerte en el rendimiento que la ausencia de mecanismos de recompensa.
Los enfoques teóricos y metodológicos para el análisis de la estructura de los salarios se establecen en los trabajos de reconocidos economistas extranjeros que fundamentaron la esencia, los factores y las funciones de los salarios. Estos son científicos como: M. Armstrong, J. Grayson, R. Douglas, D. Clark, D. Milkovich, D. Newman, A. Rappaport, R.I. Henderson, S. Holliford, S. Widdett.
En las obras de estos autores se ha estudiado ampliamente toda la gama de cuestiones relacionadas con diversos aspectos de la formación de salarios. Analizan en detalle la influencia de varios factores en los salarios, describen los mecanismos para aumentarlo. Los científicos reflejan sus puntos de vista conceptuales sobre el papel de los salarios en la motivación del comportamiento laboral, revelan el tema de la importancia de observar el principio de la conciencia de los empleados y realizan un análisis crítico de los sistemas salariales modernos. Cabe señalar que la información obtenida de los trabajos de estos autores permitió comprender y comprender las realidades de la política salarial que existe en la realidad rusa.
En la literatura económica nacional, se presta mucha atención a los problemas de estimular el trabajo, el comportamiento económico de un empleado en el mercado laboral, su motivación para obtener altos resultados finales, la diferenciación salarial y la optimización de los sistemas salariales. Las obras de autores como B.D. Babaeva, S.A. Belyakova, A.N. Vashchenko, E. N. Vetluzhskikh, N.A. Gorelova, I.A. Denisova, A.M. Karyakina, V. V. Kulikova, A. L. Mazina, V. D. Roika, S.Yu.Roshchina, A.I. Shcherbakova, R. A. Yakovlev y otros investigadores que resumieron la experiencia mundial y doméstica en la regulación de las relaciones sociales y laborales.
En la etapa actual de desarrollo económico, las cuestiones relacionadas con la eficacia de la organización de los salarios como herramienta para mejorar la productividad de las organizaciones en diversos sectores de la economía nacional (incluidas las organizaciones en el campo de la educación) reciben especial atención en el ámbito económico. política del estado. Cuestiones de nuevos enfoques de financiación servicios públicos en el campo de la educación, temas de contratos laborales e incentivos económicos para maestros, los trabajos de I.Abankina, F.Altbach, G.Andrushchak, E.A.Knyazev, V.V.Klimanov, Ya.Kuzminov, S.Levit, N.L. Titova, N.G. Tipenko , ID Frumin, M. Fullan, M. Herzog y otros.
Valorando altamente la contribución de los científicos al desarrollo de la teoría y la práctica de la organización de la remuneración y los incentivos laborales, cabe señalar la relevancia de considerar métodos basados en evidencias y recomendaciones científicas y prácticas sobre la formación de salarios en las organizaciones educativas.
en la década de 1990 muchos países han comenzado a implementar enfoques descentralizados para la gestión de la educación. En el curso de las innovaciones, más del 80% de los recursos disponibles para las escuelas fueron transferidos bajo el control directo de las propias instituciones educativas.
En todos los países, el nuevo sistema salarial incluye no solo las responsabilidades básicas de los trabajadores. Como regla general, se establece la carga de trabajo total del profesor por semana (según las calificaciones y el tipo de actividad) y la norma (máxima) para la cantidad de lecciones impartidas. Este último incluye la participación en encuentros pedagógicos, trabajo en consejos públicos, práctica metodológica, interacción con los padres, etc. El mismo enfoque se utiliza en relación con los líderes escolares. Su tarea no es solo lograr altos resultados educativos de la organización, sino también muchos factores que de alguna manera están relacionados con las actividades de la escuela. Con un aumento en los salarios, adicional (excepto para actividades educacionales) requisitos tanto para el trabajo del profesor, como para todo el equipo, organización. Solo en casos excepcionales se mantiene el alcance de los deberes y se aumentan los salarios.
Según los resultados de la encuesta internacional PISA de 2009 sobre evaluación de la calidad de la educación, de los 36 países que respondieron, 19 utilizan varios tipos de remuneración de incentivos en el sistema salarial nacional.
Sin embargo, la relación entre la calidad del aprendizaje de los estudiantes y los salarios no siempre funciona con éxito. Así, según los resultados de un estudio de la consultora internacional McKinsey, existen diferencias entre los logros educativos de los estudiantes y los pagos de los docentes en función del desempeño.
En la Unión Soviética, durante mucho tiempo, operaron sistemas sectoriales de remuneración de los trabajadores, que tenían una flexibilidad considerable y eran el elemento más importante de la gestión de personal en una economía planificada y un monopolio práctico del Estado en el papel de un empleador. Las características específicas de la industria de la organización y la remuneración de los empleados se realizaron mediante la introducción de un conjunto de pagos de tarifas adicionales a las tarifas (salarios) de la Escala de Tarifas Unificadas para la Remuneración de los Empleados del Sector Público. Junto con los pagos de sobretasas de conformidad con la legislación vigente, aparecieron en las instituciones estatales sistemas paralelos de remuneración del trabajo a expensas de los fondos de actividades empresariales y otras actividades generadoras de ingresos. Al mismo tiempo, en varias regiones de Rusia, se establecieron sus propias asignaciones, las autoridades Gobierno local se hicieron recargos a los gerentes por calidad, que se determinaron mediante un sistema de puntos (por ejemplo, los recargos para el alcalde en Kazan oscilaron entre 3 y 5 mil rublos, 10-15% de los salarios).
Sin embargo, los jefes de las instituciones no tuvieron la oportunidad de alentar a los empleados a mejorar la calidad de los resultados, porque. en el sistema de remuneración de la UTS, se garantizaron casi todas las asignaciones y complementos.
Una de las deficiencias significativas del sistema de remuneración de los trabajadores basado en la Escala Tarifaria Unificada fue la baja tarifa (salario) de la primera categoría, como resultado de lo cual la mayoría de las tarifas estaban por debajo del nivel de subsistencia de la población sin discapacidad. en su conjunto en la Federación Rusa. Este hecho tuvo un impacto significativo en la competitividad de los salarios en las instituciones presupuestarias. Las bonificaciones y otros pagos y asignaciones adicionales proporcionados por el sistema salarial a menudo se usaban para atraer a un empleado a la institución. Esto limitó significativamente el uso del sistema de remuneración como herramienta para motivar al personal.
En el contexto de problemas con el sistema de remuneración basado en el ETS, surgió la necesidad de desarrollar un nuevo sistema de remuneración, una de cuyas tareas principales era aumentar el prestigio del trabajo del maestro, aumentar los salarios de los educadores mediante la ampliación de su función estimulante. Solo ciertos pagos de incentivos establecidos por las leyes federales seguían siendo obligatorios para su aplicación. El director de la institución tuvo la oportunidad de formar de forma independiente un sistema para estimular a los empleados de la institución dentro del fondo de salarios.
Las encuestas masivas periódicas realizadas por la Escuela Superior de Economía como parte del proyecto Monitoreo de la Economía de la Educación muestran que en Rusia muchos docentes se ven obligados a ganar dinero extra para asegurar el nivel de ingresos necesario. En todos los niveles educativos, existe una brecha significativa entre el nivel real de los salarios de los docentes y el nivel en el que aceptarían renunciar a los trabajos a tiempo parcial.
Al evaluar el tamaño de sus salarios, los empleados se guían por los salarios en otras organizaciones, tanto en su campo como en el mercado laboral en su conjunto. Al comparar su lugar de trabajo con otras instituciones similares, los educadores, por regla general, consideran que su salario es bastante competitivo. Así, podemos decir que el traslado de un docente a una institución educativa similar no afectará significativamente su salario.
Pero al comparar sus salarios con los de otras áreas, la mayoría de los docentes consideran que los primeros no son competitivos.
A pesar de esto, la mayoría de los docentes entrevistados expresan el deseo de continuar trabajando en su lugar de trabajo, y en los últimos años ha disminuido la proporción de quienes quieren dejar su lugar de trabajo. Si en 2007 esta proporción fue muy alta: 39%, entonces en 2011-2012: 27%.
Si tuvieran la oportunidad de mejorar significativamente su situación financiera, solo alrededor de un tercio de los docentes encuestados bajo ninguna circunstancia cambiarían sus trabajos a otros no creativos. En las escuelas, tales maestros - 36% N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogía y aritmética » // .
Intuitivamente, parece que el exceso de salarios de los docentes sobre el ingreso promedio en la economía debería estimular la afluencia fuerza de trabajo en el sistema escolar, así como motivar a los docentes a ser más responsables en su trabajo. Sin embargo, un análisis de datos reales mostró que el nivel de los salarios de los docentes en comparación con el salario promedio en la economía no tiene un impacto significativo en la calidad de la educación escolar. Para los docentes, el valor absoluto de sus salarios importa. Además, resulta que la calidad de la educación de los escolares está más influenciada por el salario de los docentes experimentados: no piensan en cambiar de ocupación y la comparación salarial no los estimula a trabajar más o menos productivamente. De ello se desprende que un aumento de la financiación es una condición necesaria para mejorar la calidad de la educación, pero, como muestran los estudios y la práctica escolar, es insuficiente. La calidad de la educación: el dinero no lo soluciona todo // Educación Nacional, 2013, N° 1..
Al contratar maestros, casi todos los gerentes prestan atención al nivel de educación del candidato, además, la categoría de calificación y la experiencia se consideran importantes. Es explicable. contratar a un maestro que recibe un gran salario le permite al gerente aumentar sus ingresos personales. Por ejemplo, en Kazán, el nuevo sistema de remuneración del director de una organización educativa se basa en este modelo. Además de los criterios formales, para la gran mayoría de los gerentes, la retroalimentación del trabajo anterior del candidato es importante. Por regla general, es importante calidad profesional y las habilidades del maestro, los resultados de su trabajo, que sólo pueden ser evaluados en el proceso de trabajo.
Actualmente, los pagos de incentivos en las escuelas representan no más de la mitad de los salarios. Los tipos más comunes de recargos en las organizaciones educativas son recargos por resultados basados en los resultados de actividades de control (USE, GIA, seguimiento), olimpiadas, concursos, conferencias científicas y prácticas, participación personal del docente en competiciones profesionales, garantizar la seguridad de los niños, el uso de las TIC, el servicio comunitario.
2 .2 Incentivos no económicos
Los incentivos no materiales son, quizás, el área de motivación del personal más multifacética y difícil de desarrollar. Si la efectividad de la implementación de los sistemas de incentivos financieros es medible (mientras que las herramientas son simples, comprensibles y transparentes), entonces la evaluación de la efectividad de los incentivos no materiales es el cálculo de toda una gama de indicadores.
Incluso con pequeñas inversiones, un sistema de incentivos no materiales debidamente construido puede proporcionar un efecto significativo en el logro de los resultados laborales requeridos por los empleados. Además, los incentivos intangibles pueden convertirse ventaja competitiva gracias a lo cual la empresa adquiere la imagen de un empleador socialmente orientado.
El resultado del trabajo en el desarrollo e implementación de mecanismos de incentivos no materiales es un sistema que permite aumentar el interés de los empleados por mejorar los resultados de sus actividades, así como formar una cultura corporativa y "estándares" de comportamiento. , aumentar la lealtad de los empleados, su compromiso con la empresa y la satisfacción con su trabajo.
Las formas más comunes de incentivos no materiales en las empresas son eventos corporativos, concursos de competencias profesionales o concursos de orientación creativa, entrega de diplomas por éxito profesional en el sector, etc.
La tarea general de diagnosticar la motivación del personal en organización moderna es identificar los factores clave que influyen en el cambio en la calidad y eficacia del trabajo de los empleados, identificando el tipo predominante de su motivación. En otras palabras, en el transcurso del diagnóstico, el gerente recibe un retrato motivacional de su personal y la oportunidad de construir un sistema flexible de su motivación.
Dado que los motivos no materiales pueden presentarse en formas muy diferentes, su diversidad está limitada únicamente por las capacidades de la organización y las necesidades de los empleados. Si las formas de incentivos satisfacen las necesidades de los empleados, entonces tienen un gran impacto motivacional.
Las formas no materiales de motivación incluyen:
1. Estimulación creativa: basada en satisfacer las necesidades de los empleados en la autorrealización, la superación personal, la autoexpresión. Aumentar la complejidad de las operaciones laborales y de las tareas resueltas por el empleado es la base para ampliar el alcance de los incentivos creativos. En este caso, una persona revela su potencial, autorrealización en el proceso de trabajo.
2. Incentivos organizacionales: implica la participación de los empleados en los asuntos de la organización, los empleados tienen derecho a votar para resolver una serie de problemas sociales.
3. Cultura corporativa. La presencia de todo el complejo de elementos de la cultura corporativa da a los empleados un sentido de pertenencia a la empresa, un sentido de orgullo por ella. De personas dispares, los empleados se unen en un solo equipo con sus propias leyes, derechos y deberes no escritos.
4. Estimulación moral - la creación de condiciones bajo las cuales las personas experimenten orgullo profesional por el mejor desempeño del trabajo asignado, participación en él, responsabilidad personal por sus resultados y reconocimiento por parte de la gerencia, preferiblemente en una reunión general del equipo. También estimula moralmente el ambiente de respeto y confianza mutuos, promoción, premios.
5. Estimulación tiempo libre- este es un horario de trabajo flexible, vacaciones adicionales o la provisión de tiempo libre por el tiempo ahorrado durante el trabajo.
6. Estimulación por formación - desarrollo del personal a través de formación avanzada.
El jefe de una organización educativa también tiene una serie de herramientas para motivar con éxito a sus empleados. Al mismo tiempo, las peculiaridades de la esfera motivacional de los empleados juegan un papel importante. El gerente puede aplicar con éxito métodos sociopsicológicos que evoquen en los empleados los motivos de reconocimiento, respeto por sí mismo, seguridad, comodidad, autorrealización, etc.
Entonces, los investigadores notan que es el estímulo no material lo que es importante para el maestro, convirtiéndose en una especie de indicador de su éxito. Entre las necesidades, una de las principales es la necesidad de respeto, gratitud, aceptación del valor del trabajo pedagógico.
Se ha establecido que los motivos para lograr la seguridad ocupan un lugar bastante alto en la jerarquía de los motivos de los docentes: el deseo de tener un trabajo estable, garantías sociales, sin riesgo, cómodo lugar de trabajo etc. También están los motivos de logro, la justicia (el deseo de lograr una buena actitud hacia uno mismo). Los motivos de independencia, competitividad y necesidad de poder están en posiciones inferiores en términos de severidad.
Según los resultados de los cuestionarios realizados entre el personal docente de las organizaciones educativas en Kazan, la mayoría de los docentes (32%), que determinan las prioridades de la motivación de los docentes, ponen en primer lugar un ambiente favorable en el equipo, reconocimiento de la administración.
Así, entendemos que al construir un sistema de motivación para los docentes, el director debe apoyarse principalmente en la motivación no material, sobre todo porque su recurso para el jefe de una institución municipal es más accesible que la distribución de recursos materiales. Al mismo tiempo, cabe señalar que el abanico de oportunidades para los incentivos no materiales es mucho más amplio de lo que parece a primera vista, y no consiste exclusivamente en el método del “palo y la zanahoria”.
Las principales formas de incentivos no materiales adoptadas en las organizaciones educativas:
Incentivos organizacionales (disponibilidad de oportunidades para el crecimiento profesional, mejora de las condiciones de trabajo, incluido un horario conveniente, una oficina separada, la presencia de un día metodológico, capacitación a cargo de la organización);
Incentivos morales (reconocimiento de la importancia del docente para la organización, incluido el reconocimiento de estudiantes, colegas, padres);
Paternalismo (resolver problemas individuales de los maestros, cuidar a los empleados);
Participación en la gestión (brindar la oportunidad de participar en la toma de decisiones);
Anuncio de agradecimiento, premiación con carta de agradecimiento, Certificado de Honor, colocación en la Junta de Honor, formación de la imagen del maestro, concursos de habilidades pedagógicas, calificaciones.
De acuerdo con los resultados de la prueba para determinar el motivo principal entre los docentes, desarrollado sobre la base de los materiales del Grupo Consultivo "Runa", que se llevó a cabo entre docentes de organizaciones educativas en Kazan, los motivos de recompensa y logro ocupan el primer lugar. para la mayoría de los profesores - 37% y 36% respectivamente. Es decir, los empleados trabajan en aras de la riqueza material y luchan por la autoafirmación y la autorrealización profesional. En segundo lugar está el motivo social - 55%. Para los empleados, las buenas relaciones con la gerencia y el personal de la institución son importantes. En tercer lugar, la mayoría de los docentes (45%) ubican el motivo ideológico, el logro de altas metas en conjunto con la organización, así como el motivo de logro (37%). En cuarto lugar, con un 27% cada uno, puntuaron los motivos de proceso, ideológicos y de recompensa. El motivo más insignificante para la mayoría de los profesores es el proceso - 46%. Los maestros no trabajan por disfrutar el proceso de trabajo. Los motivos de recompensa y logro han recibido la más alta prioridad, pero el motivo de logro es predominante. Las respuestas recibidas se presentan en diagramas.
Como se puede ver en los resultados de la prueba de motivación según el modelo de D. McClelland (ver el diagrama a continuación), para los docentes son importantes sus logros y el reconocimiento por parte de la gerencia y los colegas. Los maestros no tienen necesidad de poder.
Los resultados del cuestionario para evaluar la motivación de los empleados de una institución educativa se muestran en el diagrama. Se puede observar que los docentes están dominados por los instrumentos y tipos sociales motivación, a saber: el trabajo es una fuente de salarios dignos, trabajo en un equipo amigable, reconocimiento, gratitud de la cabeza.
Los principales requisitos generalmente reconocidos para el sistema de incentivos para docentes son: competitividad, complejidad, diferenciación, flexibilidad y eficiencia, sencillez, accesibilidad, tangibilidad, valor de la remuneración, minimización de la brecha entre el resultado del trabajo y la remuneración.
La comparación de los resultados del diagnóstico de los maestros y el sistema de estimulación adoptado en las escuelas de Kazán nos permite sacar las siguientes conclusiones. En general, el sistema de incentivos corresponde a los motivos principales de la actividad docente y satisface sus necesidades. Al mismo tiempo, el fomento del motivo ideológico no se tiene plenamente en cuenta en el sistema de incentivos. El sistema de incentivos no tiene en cuenta el éxito colectivo y la iniciativa de los docentes.
Capítulo3 . Análisis de la relación entre el actual sistema de incentivos para directivos ymejorar la calidad de la educación
3 .1 El actual sistema de incentivos para los empleados escolares
Uno de los temas candentes de la educación moderna es la transición a un contrato efectivo con los empleados de las organizaciones educativas. Tal contrato implica tales parámetros de pago que excluyen la necesidad de trabajo a tiempo parcial o el deseo de cambiar de trabajo. Se supone que con la introducción de este contrato, se dejará atrás la idea del trabajo de un maestro como mal pagado y sin prestigio.
El programa estatal de la Federación Rusa "Desarrollo de la Educación" para 2013-2020 prevé un contrato efectivo con maestros de todos los niveles de educación, lo que implica no solo un alto nivel de remuneración por su trabajo, sino también un aumento en la calidad de servicios educativos. La introducción de un “contrato efectivo” no es un hecho aislado, sino que se convierte en un área de trabajo permanente tanto para las autoridades educativas a todos los niveles, como para las propias organizaciones educativas. N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogía y aritmética » // Diario RBC, Periódico diario de negocios, 06/06/2013 .
La introducción de un contrato efectivo se lleva a cabo como parte de la implementación de la tarea establecida por el Presidente de la Federación Rusa para garantizar incentivos para que los empleados del sector público mejoren la calidad de los servicios públicos prestados al establecer la dependencia de las condiciones de pago del trabajo con resultados laborales, alcanzando los indicadores cuantitativos y cualitativos establecidos de la eficacia de sus actividades. Sin embargo, por orden del Ministerio de Trabajo y Protección social La Federación Rusa de fecha 26 de abril de 2013 No. 167n "Sobre la aprobación de recomendaciones sobre la formalización de relaciones laborales con un empleado de una institución estatal (municipal) al introducir un contrato efectivo" recomienda utilizar los siguientes pagos de incentivos y compensaciones:
Intensidad y altos resultados de trabajo;
Pagos por calidad;
Pagos por antigüedad, tiempo de servicio;
De primera calidad;
Para trabajos duros y peligrosos;
Condiciones climáticas especiales;
condiciones anormales;
Para trabajos con datos personales.
Sin embargo, la mayoría de los criterios propuestos están garantizados.
El Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa aprobó Recomendaciones Metodológicas para el desarrollo por parte de las autoridades estatales de las entidades constitutivas de la Federación Rusa y los gobiernos locales de indicadores de desempeño para las instituciones estatales (municipales) en el campo de la educación, sus gerentes y empleados. Sobre la base de las Directrices, las autoridades gubernamentales de las entidades constitutivas de la Federación Rusa y los gobiernos locales (con la participación de organizaciones que ejercen funciones de administración pública, organizaciones sindicales y colectivos laborales) deben desarrollar y aprobar los indicadores de desempeño relevantes mediante regulaciones locales. Carta del Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa de fecha 20 de junio de 2013 No. AP-1073/02 "Sobre el desarrollo de indicadores de desempeño".
Las recomendaciones metodológicas se desarrollaron teniendo en cuenta las propuestas presentadas por las regiones piloto como parte de la elaboración de orientaciones aproximadas para la elaboración de indicadores de desempeño para las actividades de los directivos y docentes de las organizaciones educativas.
La información sobre los resultados de desempeño de los directores de las organizaciones educativas y el personal docente de acuerdo con la lista aprobada de indicadores de desempeño debe publicarse en el dominio público en los sitios web de las organizaciones educativas en Internet.
Se determina el mecanismo y procedimiento para la distribución del fondo de incentivos para el jefe y el personal docente con base en la lista aprobada de indicadores de desempeño actos locales municipio (fundador) y organización educativa, respectivamente. Al mismo tiempo, la elaboración y adopción de decisiones sobre la distribución del fondo de estímulo salarial, teniendo en cuenta los indicadores de desempeño aprobados para directivos y docentes, también deberá realizarse con la participación obligatoria de los representantes de los organismos que ejerzan la administración pública estatal en el campo de la educación, los colectivos laborales y las organizaciones sindicales Recomendaciones metodológicas del Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia.
directores de organizaciones educativas
De acuerdo con las recomendaciones metodológicas, para desarrollar indicadores de desempeño para los jefes de organizaciones educativas y sus indicadores, a partir de los cuales se registrarán los resultados del desempeño, se recomienda a los municipios las siguientes áreas aproximadas:
Direcciones |
||
Cumplimiento de las actividades de la institución educativa con los requisitos de la legislación en el campo de la educación (falta de instrucciones de las autoridades de control, quejas objetivas) |
||
Funcionamiento del sistema de administración pública |
||
Satisfacción de la población con la calidad de los servicios educativos prestados de educación adicional |
||
Apertura de la información (sitio web de la institución educativa, colocación de protocolos de la comisión sobre la distribución del fondo de incentivo en el sitio web, participación en los procedimientos para una evaluación independiente de la calidad de la educación) |
||
Implementación de medidas para prevenir la delincuencia juvenil |
||
Implementación de proyectos socioculturales (museo escolar, teatro, proyectos sociales, sociedad científica de estudiantes, etc.) |
||
Implementación de actividades para atraer a jóvenes docentes |
||
Implementación de programas dirigidos al trabajo con niños superdotados |
||
Implementación de programas para preservar y mejorar la salud de los niños |
||
Organización de trabajos de mejora de la salud y deportivos (secciones deportivas, competiciones) |
||
Creación de condiciones para la implementación de planes de estudios individuales por parte de los estudiantes. |
||
Implementación de programas de educación adicionales sobre la base de una institución educativa. |
||
Implementación de formación de perfil, formación previa al perfil. |
||
Dinámica de los resultados educativos individuales de los estudiantes (basada en los materiales de las medidas de control) |
||
La seguridad del contingente dentro del mismo nivel educativo (tasa de deserción de la institución educativa) |
||
La relación entre la puntuación media de un solo examen de Estado(por 1 materia) 10 por ciento de los graduados con los mejores resultados del examen estatal unificado al puntaje promedio del examen estatal unificado (por 1 materia) 10 por ciento de los graduados con los peores resultados del examen estatal unificado |
||
Resultados de la certificación final |
Cabe señalar que 9 de 17 indicadores están relacionados de alguna manera con la organización del trabajo con los estudiantes para mejorar sus resultados educativos. 8 indicadores son de carácter estadístico y no afectan el desempeño, sino que el desempeño de la escuela afecta el cumplimiento de estos criterios.
El sistema de incentivos laborales para los directores de instituciones educativas no se introdujo por separado del personal docente. Sin embargo, el procedimiento para la formación del fondo de salarios del director y del maestro difiere significativamente.
En la República de Tatarstán, así como en la ciudad de Kazán, todo esto sucedió mucho antes de la aprobación de los documentos federales mencionados. La introducción de un nuevo sistema de remuneración de los empleados (incluidos los directores) de las escuelas se llevó a cabo sobre la base del Decreto del Gabinete de Ministros de la República de Tatarstán del 18 de agosto de 2008 No. 592 "Sobre la introducción de nuevos sistemas de remuneración de los trabajadores Instituciones públicas República de Tartaristán. Al mismo tiempo, la metodología modelo para la formación de un sistema de remuneración e incentivos para empleados de instituciones educativas fue aprobada el 22 de noviembre de 2007 por orden del Ministro de Educación y Ciencia de la Federación Rusa.
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Identificación de errores tipológicos de escritura en estudiantes de segundo y tercer grado de escuelas públicas. Determinación de las direcciones principales del trabajo correctivo para eliminar las deficiencias del habla escrita de esta categoría de niños sobre la base de un experimento de declaración.
tesis, agregada el 25/04/2011
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tesis, agregada el 12/04/2014
Características generales de los sistemas y enfoques de enseñanza tradicionales, de desarrollo y de pensamiento-actividad. Resultados y efectos educativos en el programa de escuelas intensivas "Top Managers of the Future". Realice un estudio de este programa y analice los resultados.
Creación de un sistema para estimular el trabajo del personal en una organización educativa. Este trabajo se presenta en forma de tabla. Consideró: métodos morales de estimulación,Métodos de incentivos materiales (no monetarios),Métodos laborales de estimulación,Métodos de incentivos monetarios.
Como criterios para evaluar la calidad de las actividades de los empleados, se utilizan criterios que indican su participación en la creación y uso de los recursos de una organización educativa (humanos, materiales, técnicos, financieros, tecnológicos e informativos). El criterio debe presentarse en un formato calculable (en unidades, piezas, acciones, porcentajes, etc.) para su uso efectivo como herramienta de evaluación del desempeño. La estimulación de los docentes es una de las principales formas de motivar para actividades innovadoras, el desarrollo profesional de cada docente y la organización educativa en su conjunto. La estimulación implica la creación de condiciones bajo las cuales, como resultado de la actividad laboral activa, el empleado trabajará de manera más eficiente y productiva. La administración de la escuela necesita crear condiciones en las que los maestros se interesen en la autoeducación, el autodesarrollo y, por lo tanto, trabajen de manera innovadora. El sistema de pasos gerenciales para alentar a los docentes a innovar contribuye a la creación de tal ambiente en el equipo en el que cada docente puede autorrealizarse y estará interesado en mejorar la eficiencia de toda la institución.
El tipo de incentivo más importante es material, diseñado para jugar un papel protagónico en el aumento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo se compone de incentivos material-monetarios y material-no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales. El segundo importante es la estimulación espiritual, que contiene incentivos sociales, morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema más desarrollado y ampliamente utilizado de la estimulación espiritual del trabajo.
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Avance:
"Creación de un sistema para estimular el trabajo del personal en una organización educativa"
Evento motivacional | Indicadores de bonificación | tipo de promoción | Criterios de recompensa | El método para determinar el premio | cuando se otorga |
Métodos morales de incentivos |
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Trabajo productivo durante el año académico, medio año (semestre), trimestre (trimestre), participación en competencias de habilidades profesionales, logro de altos resultados de los estudiantes en actividades educativas, extracurriculares | Indicadores satisfactorios y altos del nivel de educación y calidad, participación y victoria en competiciones, olimpiadas, conferencias de estudiantes y profesores. | alabanza pública. Colocar una foto en un soporte como " los mejores maestros escuelas" Publicaciones sobre el docente en los medios de comunicación. Publicaciones sobre los logros del maestro en el sitio, manteniendo una página personal. | 100% de nivel de educación, más del 50% de nivel de calidad, victorias y premios de los estudiantes participantes, desempeño digno en competencias de habilidades profesionales | Con el equipo en el consejo pedagógico, personalmente en la oficina del administrador | Según sea necesario |
Niveles consistentemente altos de aprendizaje y calidad. | gracias en orden Premios, menciones, menciones. | Anuncio en el consejo pedagógico, acto solemne en el municipio o región | Según sea necesario o programado para coincidir con un feriado (Día del maestro, aniversario escolar) |
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Presentación para un título honorífico. | Sistemáticamente 100% de nivel de educación, alto nivel de calidad, victorias y premios de los estudiantes participantes, desempeño digno en competencias de habilidades profesionales. | ||||
Métodos de incentivos materiales (no monetarios) |
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Olimpiadas para escolares de varios niveles, preparación para las vacaciones, trabajo todo el año | Proporcionar licencia. Proporcionar días extra por vacaciones anuales. | Preparar a los estudiantes para las olimpiadas, acompañar a los estudiantes a participar en las olimpiadas, competencias creativas en otras ciudades, regiones, regiones, trabajar horas extras no especificadas en el contrato de trabajo en preparación para diversos eventos. | Según sea necesario o antes de las vacaciones anuales |
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Concursos de varios niveles de alumnos y profesores | Regalo valioso. Asistencia en la obtención de una subvención para la realización de un proyecto importante para el docente. | Lograr altos resultados en competencias con estudiantes o en persona | En eventos ceremoniales de varios niveles. | Durante los eventos durante el año escolar. |
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reunión sindical | Estado material y físico del docente y miembros de su familia | Representación asistencia financiera para tratamiento y rehabilitación. Provisión de un boleto para el sanatorio. Provisión de vales para el tratamiento de niños. | Difícil situación financiera, enfermedad del maestro, enfermedad de los niños. | En una reunión de producción | Durante el año escolar |
Métodos de incentivo laboral |
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Grupos creativos para el desarrollo de proyectos innovadores en educación | Enfoque creativo para los negocios, el deseo de innovación. | Involucrar al docente para trabajar como parte de grupos creativos Brindando oportunidades para trabajar en los grupos más prestigiosos. | Sistemático enfoque responsable a diversos tipos de actividades innovadoras en una institución educativa, municipio, región | Anuncio en una reunión de producción o en persona | Al comienzo del año escolar |
Exposición de trabajos de alumnos. | Enfoque creativo para cualquier actividad. | Organización de una exposición personal de los trabajos de los alumnos. Establecimiento del horario de trabajo más conveniente (horario conveniente) | Preparación de trabajos dignos de los estudiantes. | Anuncio en una reunión de producción o en persona | Durante el año escolar |
Desempeño sistemático y responsable de los deberes oficiales. | Transferencia al autocontrol | Primera o más alta categoría de calificación, experiencia laboral de más de 15 años, logro de altos resultados en actividades educativas y de crianza. | Anuncio en una reunión de producción o en persona | Durante el periodo de estudio |
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Métodos de incentivos monetarios |
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Actividades educativas y educativas. | Desempeño sistemático y responsable de las funciones en horas extraordinarias | Bono de incentivo por la intensidad y productividad del trabajo multiplicadores Premio Conceder ayuda material | Logro de altos resultados para el desempeño de actividades de horas extras | Anuncio en una reunión de producción o en persona | Durante el periodo de estudio |
Como criterios para evaluar la calidad de las actividades de los empleados, se utilizan criterios que indican su participación en la creación y uso de los recursos de una organización educativa (humanos, materiales, técnicos, financieros, tecnológicos e informativos). El criterio debe presentarse en un formato calculable (en unidades, piezas, acciones, porcentajes, etc.) para su uso efectivo como herramienta de evaluación del desempeño. La estimulación de los docentes es una de las principales formas de motivar para actividades innovadoras, el desarrollo profesional de cada docente y la organización educativa en su conjunto. La estimulación implica la creación de condiciones bajo las cuales, como resultado de la actividad laboral activa, el empleado trabajará de manera más eficiente y productiva. La administración de la escuela necesita crear condiciones en las que los maestros se interesen en la autoeducación, el autodesarrollo y, por lo tanto, trabajen de manera innovadora. El sistema de pasos gerenciales para alentar a los docentes a innovar contribuye a la creación de tal ambiente en el equipo en el que cada docente puede autorrealizarse y estará interesado en mejorar la eficiencia de toda la institución.
El tipo de incentivo más importante es material, diseñado para jugar un papel protagónico en el aumento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo se compone de incentivos material-monetarios y material-no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales. El segundo importante es la estimulación espiritual, que contiene incentivos sociales, morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema más desarrollado y ampliamente utilizado de la estimulación espiritual del trabajo.
Ministerio de Educación de la PMR
SEI "INSTITUTO ESTATAL DE PRIDNESTROVAN PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN"
Departamento de Gestión Pedagógica y Psicología
GRADUACIÓN
TRABAJO CALIFICATIVO
Tema: "El sistema de incentivos para el profesorado"
Realizado:
estudiante del curso reciclaje profesional sobre Calificación adicional"Gerente de Educación"
Pahomya Lyubov Iosifovna
Firma________________
Tiraspol, 2014
SISTEMA DE ESTIMULACIÓN DEL PERSONAL PEDAGÓGICO
CONTENIDO
Introducción ……………………………………………………………………………………3
Capítulo yo . Fundamentos científicos y metodológicos para estimular el trabajo pedagógico.
Estimulación y motivación. Un enfoque significativo de la motivación………………………………………………………………………………..6
Enfoque procesual de la motivación del trabajo pedagógico …………..18
Acciones de gestión que dinamizan el trabajo pedagógico...28
Capítulo Yo . El sistema de estimulación del trabajo pedagógico en la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary".
Creación de complejos didácticos y metodológicos electrónicos como estímulo para el desarrollo de la competencia informacional……………………………………39
Organización del trabajo con el personal docente en la Institución Educativa Estatal NPO "Dubossary Multidisciplinar Profesional Lyceum"………………..31
El sistema de estimulación de la actividad pedagógica dirigida al desarrollo de la competencia informacional……………………………….33
Estímulo a la autoformación en la Institución Educativa Estatal NPO “Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary” ……………………………………43
Estimulación del desarrollo de la competencia comunicativa de los docentes de la SEI NPO “Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary”………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Conclusión ………………………………………………………………………………51
Lista bibliográfica………………………………………………..53
Aplicaciones……………………………………………………………………..56
INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, los objetivos de la educación estaban determinados por un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que debía poseer un egresado. Pero sociedad moderna necesitamos graduados que estén listos para ser incluidos en otras actividades de la vida, capaces de resolver los problemas de vida y profesionales que se les presenten.
Una de las formas de gestionar la calidad de la formación de posgrado es la implementación de un enfoque educativo basado en competencias. El enfoque basado en competencias significa una reorientación gradual desde la transferencia de conocimientos a los estudiantes, hasta la formación de habilidades para crear condiciones para que los estudiantes dominen un conjunto de competencias. En otras palabras, la especificidad del aprendizaje basado en competencias es que no se trata de un “conocimiento prefabricado” que alguien propuesto para la asimilación se asimila, sino que se rastrean las condiciones para el origen de este conocimiento. Se entiende que el propio estudiante forma los conceptos necesarios para resolver el problema. Con este enfoque, la actividad educativa, adquiriendo periódicamente un carácter orientado a la investigación oa la práctica, se convierte en sí misma en objeto de asimilación.
El personal de la Institución Educativa Estatal NPO “Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary” viene trabajando por cuarto año en el tema metodológico: “Enfoque por competencias en el proceso de aprendizaje como factor principal para la obtención de una formación profesional de calidad”. Trabajando en el curso 2010-2011 la base teórica sobre el tema escogido, llegamos a la conclusión de que existen una serie de problemas que inciden en la posibilidad de aplicar el enfoque por competencias en la docencia.
No es un secreto que es posible establecer metas atractivas y ambiciosas, desarrollar excelentes planes para la transformación de una organización, instalar en ella equipos de última generación, pero todo esto será en vano si los educadores no quieren trabajar a su máximo potencial. Esto plantea preguntas bastante razonables:
¿Qué motiva a los maestros a hacerlo bien?
¿Por qué trabajadores con las mismas calificaciones trabajan con diferente eficiencia?
¿Por qué el mismo maestro trabaja de manera diferente en diferentes situaciones?
¿Qué se debe hacer para que los empleados se desempeñen mejor?
Todas estas preguntas enfatizan la urgencia del problema de mejorar las calificaciones de los docentes, su competencia profesional.
Teniendo en cuenta que el 45% de los docentes de 50 años y más trabajan en el personal de la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary", debemos hablar de mejorar las habilidades profesionales en el espíritu de los nuevos tiempos.
Esto significa que es necesario desarrollar una estrategia para gestionar el desarrollo profesional del personal docente, para seleccionar un sistema de varios factores que animen a los profesores a aumentar el nivel de competencia profesional.
La función central de la gestión, destinada a incentivar y activar el deseo del docente de trabajar bien y lograr mejores resultados de su trabajo, es la estimulación.
La relevancia del tema de este trabajo radica en que el camino para la gestión eficaz de una persona pasa por la comprensión de sus motivaciones. Solo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a la actividad, qué motivos subyacen a sus acciones, se puede intentar desarrollar un sistema eficaz para estimular la actividad laboral de una persona.
Objeto de estudio - el proceso de organización de actividades educativas en el Establecimiento Educativo Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary".
Tema de estudio - un sistema de motivación y estimulación del trabajo pedagógico de los empleados de la Institución Educativa Estatal de la Asociación Científica y de Producción "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary".
Propósito del estudio - sugerir vías para mejorar la motivación y estimulación del trabajo del profesorado.
Hipótesis de la investigación :
Se supone que un sistema detallado para estimular la eficiencia y la calidad del trabajo movilizará el potencial laboral de la organización, creará el interés necesario de los empleados en el crecimiento de los resultados individuales, contribuirá a la manifestación del potencial creativo y aumentará el nivel de competencia de los empleados.
Tareas:
Estudiar los fundamentos teóricos de la motivación y estimulación de los empleados en la organización;
Analizar el sistema de motivación y estimulación del trabajo de los empleados de la Institución Educativa Estatal NPO “Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary”;
Proponer una posible dirección de trabajo para aumentar la motivación y estimulación del trabajo de los empleados de la Institución Educativa Estatal NPO "Dubossary Multidisciplinario Profesional Lyceum";
Al escribir el trabajo, lo siguienteMétodos de búsqueda Palabras clave: estudio de la literatura, análisis teórico, cuestionamiento, comparación.
Base metodológica la investigación sirve como las disposiciones científicas de la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, la teoría de las necesidades adquiridas de David McClelland, el modelo de dos factores de Frederick Herzberg, la teoría de las expectativas de Victor Vroom, la teoría de la justicia de D Adams, el modelo de Porter-Lawler, la teoría del establecimiento de objetivos de E. Locke.
Capítulo yo . BASES CIENTÍFICAS Y METODOLÓGICAS DE ESTIMULACIÓN DEL TRABAJO PEDAGÓGICO.
Estimulación y motivación. Un enfoque significativo de la motivación.
Los líderes siempre han reconocido la necesidad de alentar a las personas a trabajar para la organización. Sin embargo, creían que la recompensa material habitual era suficiente para esto. Las teorías modernas de la motivación del personal y su uso en la práctica prueban que los incentivos materiales no siempre inducen a una persona a trabajar más duro.
Hablando de incentivos materiales, cabe señalar que la legislación de la República de Moldavia de Pridnestrovian en el campo de la educación prevé la remuneración por un trabajo de calidad: “una bonificación es una medida de incentivo diseñada para estimular a los empleados a mejorar los indicadores de rendimiento cuantitativos y cualitativos, pagado sobre la base de la provisión de bonificaciones por un período de tiempo determinado ". De acuerdo con la Ley de Pridnestrovian Moldavian Republic "Sobre la remuneración de los empleados del sector público y la asignación monetaria del personal militar y las personas equiparadas a ellos según las condiciones de pago de la asignación monetaria", los gerentes tienen derecho a otorgar bonificaciones a los empleados dentro de la fondo de bonificación establecido (10% del fondo anual sueldos oficiales). Además de las bonificaciones, la misma ley prevé bonificaciones que también tienen un valor estimulante: bonificaciones por categorías de calificación, títulos, grados académicos.
Desde 2010, los directores de organizaciones educativas también tienen la oportunidad de estimular el trabajo de los empleados por encima de los pagos previstos por la ley de la República de Moldavia de Pridnestrovian "Sobre la remuneración de los empleados del sector público y la asignación monetaria del personal militar". y las personas equiparadas a ellos en las condiciones de pago de la asignación monetaria” del fondo de ahorro de salarios. Dichos pagos se denominan "Incentivos adicionales". La base para realizar tales pagos es el Decreto del Gobierno de la República de Moldavia de Pridnestrovian "Sobre la aprobación disposición modelo sobre el procedimiento y condiciones de los incentivos materiales adicionales para los empleados del sector público y de la asignación dineraria del personal militar y de las personas a ellos equiparadas en las condiciones de pago de la asignación dineraria”, que se publica por un período de un año.
Los bonos, que se acumulan mensualmente para los empleados, tienen un monto estable, ya han perdido su efecto estimulante positivo. Dichos pagos se dan por sentados por parte de los empleados. Es posible influir en un empleado con la ayuda de un bono mensual solo por la amenaza de su pérdida.
Los incentivos financieros adicionales son un incentivo más poderoso, para lo cual necesita mejorar su desempeño profesional de alguna manera. Pero incluso tales pagos solo traen resultados a corto plazo.
Por lo tanto, además de los incentivos materiales, se deben buscar otros mecanismos de influencia en los empleados para aumentar su motivación por un trabajo de calidad.
La estimulación a menudo se caracteriza como el impacto en el empleado desde el exterior (desde afuera) para alentarlo a trabajar de manera efectiva. El incentivo encierra un cierto dualismo, que consiste en que, por un lado, desde la posición de la dirección de la organización educativa, es una herramienta para la consecución del fin (mejorar la calidad del trabajo realizado, etc.), en cambio, desde la posición del empleado, el incentivo es una oportunidad de obtener beneficios adicionales (incentivo positivo) o la posibilidad de su pérdida (incentivo negativo). En este sentido, podemos distinguir entre estimulación positiva (posibilidad de poseer algo, lograr algo) y estimulación negativa (posibilidad de perder algún elemento que satisface la necesidad).)
Cuando los incentivos pasan por la psicología y la conciencia de las personas y son transformados por ellas, se convierten en motivos internos o motivos de la conducta del empleado. Los motivos son incentivos conscientes. Incentivo y motivo son dos lados, dos sistemas de influencia sobre el empleado, induciéndolo a ciertas acciones.
El proceso de motivación es muy complejo y ambiguo. Hay un gran número de diferentes teorías de la motivación que tratan de explicar este fenómeno. Todos ellos están tratando de encontrar una respuesta a la pregunta de cómo atraer a una persona al trabajo efectivo. Lo principal en todas estas teorías es averiguar qué satisfacción de necesidades impulsa a una persona a actuar.
Varias teorías de la motivación se pueden dividir en dos grupos: procedimentales y de contenido.
Las teorías del contenido incluyen:
la teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow;
La teoría de las necesidades adquiridas de David McClelland;
Modelo de dos factores de Frederik Herzberg et al.
Las teorías de procesos incluyen:
la teoría de las expectativas de Victor Vroom;
La teoría de la justicia de D. Adams;
modelo de Porter-Lawler;
la teoría del establecimiento de objetivos de E. Lok;
En la gestión moderna, la estimulación y la motivación se entienden como parte integral de la gestión de la organización. Pueden verse como un proceso de conjugación de las metas de la organización y las metas del empleado para satisfacer mejor las necesidades de ambos.
La estimulación, desde el punto de vista de la gerencia, es una táctica para resolver un problema que satisface ciertos motivos del empleado y le permite trabajar de manera más eficiente.
Abraham Harold Maslow prestó mucha atención al estudio de las necesidades de los trabajadores. Sus escritos sobre este tema formaron la llamada Pirámide de Maslow, que se basa en las necesidades fisiológicas, seguidas de las necesidades de autoconservación, las necesidades sociales, las necesidades de respeto, las necesidades de autoexpresión. Arroz. 1.2.1. Pirámide de necesidades de Maslow
De acuerdo con Maslow (Fig. 1.2.1), entre las necesidades fisiológicas, la necesidad de seguridad se destaca cuando una persona busca protegerse de posibles daños corporales, así como de Condiciones económicas o amenazar el comportamiento humano. La siguiente necesidad es la necesidad de intimidad espiritual y amor. Satisfacerlo requiere que una persona establezca relaciones de camaradería y determine su lugar en el grupo. La satisfacción de estas necesidades pone de manifiesto la necesidad de respeto y autorrespeto. A menudo, estas necesidades son importantes para una persona, necesita sentir su propio significado, confirmado por el reconocimiento de los demás. La jerarquía de necesidades de Maslow termina con las necesidades de una persona para realizarse, para poner en acción la reserva de sus fuerzas, habilidades, para cumplir su destino.
A medida que las necesidades de un nivel se satisfacen parcialmente, las necesidades del siguiente nivel se vuelven dominantes. Es importante tener en cuenta que sólo motivan aquellos incentivos que satisfacen la necesidad dominante. Por ejemplo, se cree ampliamente que el factor principal en el trabajo efectivo es el dinero: cuanto más recibe una persona, mejor trabaja. Tal creencia no es cierta, porque si una persona está dominada, por ejemplo, por la necesidad de relaciones cercanas o la necesidad de autorrealización, entonces preferirá un lugar donde pueda satisfacer esta necesidad de dinero.
McClelland se centra en las necesidades de los niveles superiores. D. McClelland creía que las personas tienen tres necesidades: poder, éxito y participación.
La necesidad de poder se expresa como un deseo de influir en otras personas. Cuando las personas necesitan poder en su forma más pura, según esta teoría, no hay tendencia al aventurerismo ni a la tiranía, lo principal es la necesidad de manifestar la propia influencia.
La necesidad de éxito no se satisface declarando el éxito de la persona, lo que sólo confirma su estatus, sino mediante el proceso de llevar el trabajo a una conclusión exitosa. Las personas con una necesidad de éxito muy desarrollada toman riesgos moderados, como situaciones en las que pueden asumir la responsabilidad de encontrar una solución a un problema, y quieren recompensas específicas por sus resultados.
La motivación basada en la necesidad de pertenencia determina el interés de las personas por la compañía de conocidos, entablar amistades, ayudar a los demás.
Las necesidades del empleado se forman bajo la influencia de factores internos y externos. Los primeros representan el sistema de valores del empleado, que incluye sus ideales, inclinaciones, inclinaciones, sueños y demás componentes que caracterizan el mundo interior de una persona. Estos valores en el transcurso de la vida de una persona se vuelven relativamente estables y decisivos en situaciones de difícil elección personal o profesional.
Los valores de los representantes de varias profesiones difieren en ciertos detalles. Entonces, S. G. Vershlovsky (Doctor en Ciencias Pedagógicas, Profesor) identifica un grupo especial de valores determinados por el trabajo pedagógico, que incluye, por ejemplo, la oportunidad de comunicarse con los niños, enseñar un tema favorito. También puede agregar a esto una estadía en un ambiente bastante cultural de la escuela, orgullo por el éxito de los estudiantes.
Más que otros grupos profesionales, los docentes están enfocados en valores altruistas, tales como: el deseo de ser útiles a la sociedad, la atención a los problemas de los demás. Una encuesta de maestros realizada a fines de la década de 1990 mostró que entre los valores de la vida, el 37% de los maestros señalaron el desarrollo intelectual, el 36%, el desarrollo espiritual.
Por lo tanto, el líder en el trabajo con los docentes no debe centrarse solo en incentivos materiales o diversas formas de garantizar el reconocimiento del trabajo de los empleados (todo tipo de incentivos, mejora de las categorías de calificación como resultado de la certificación, generalización de las mejores prácticas, etc.) . Es importante apoyar de todas las formas posibles el interés de los docentes en el contenido del trabajo, en la participación en la gestión del equipo, en el autodesarrollo. Esto puede ser especialmente significativo en relación con empleados bastante jóvenes que tienen más probabilidades que sus colegas más experimentados de estar listos para dejar la organización educativa si no satisface sus necesidades.
Con el fin de estudiar las necesidades, problemas e intereses profesionales de los docentes, y determinar la estrategia para desarrollar la competencia profesional del cuerpo docente del liceo, propusimos que los docentes respondieran una serie de preguntas. Aquí hay dos de ellos.
En la mejora de las competencias profesionales, el papel principal lo desempeñan:
a) el deseo del maestro; 63%
b) base material y técnica; 32%
c) requisitos de administración; 5%
Soy muy consciente de mis capacidades, fortalezas y debilidades (profesionales y personales) y:
a) Estoy constantemente comprometido con el autodesarrollo y la superación personal de cualidades profesionalmente significativas 68%
b) A menudo planeo trabajar en mí mismo, pero la falta de tiempo lo impide 32%
c) no hay suficiente tiempo y energía para el autodesarrollo 0%
Al final resultó que, no hay maestros en nuestro equipo que no se comprometan con el autodesarrollo, pero hay quienes necesitan un incentivo adicional para trabajar constantemente en sí mismos.
Lepeshova E.en su artículo "La motivación laboral en una institución educativa: enfoques generales” señaló queLos estudios teóricos sobre el problema de la influencia de los factores que alientan a los docentes a aumentar el nivel de competencia profesional, indican la asignación de cinco grupos de docentes con diferentes proporciones de motivaciones dominantes, según su experiencia laboral.
Grupo I: maestros con predominio de la motivación interna, que se caracteriza por el deseo de crecimiento creativo, actividad en innovación, el deseo de tener un trabajo interesante. La mayoría de las veces, los docentes con este dominante motivacional se encuentran en el grupo de docentes con experiencia docente de 2 a 10 años, y también después de 15 años.
Grupo II - profesores con el dominio de la motivación positiva interna y externa. Se caracterizan por el deseo de lograr varios éxitos en sus actividades profesionales, el deseo de lograr el reconocimiento y una orientación hacia el autodesarrollo. Este grupo de profesores es el más numeroso, sus representantes en términos porcentuales están representados de manera bastante uniforme en varios grupos de experiencia.
Grupo III: los maestros con predominio de la motivación positiva externa se guían por evaluaciones externas de sus actividades, son muy sensibles a los incentivos materiales. Son estos docentes los que están más expuestos a una variedad de incentivos, lo que permite a los gerentes, incluso con Cantidad limitada recursos organizativos, incluidos los financieros, para influir eficazmente en su trabajo. El mayor número de docentes con motivos positivos externos dominantes se encuentra entre los docentes con menos de 5 años de experiencia laboral y con experiencia de 10 a 20 años.
Grupo IV: maestros con motivos externos positivos y negativos principales. Al igual que los docentes del grupo anterior, se guían por evaluaciones externas de su trabajo, pero al mismo tiempo, la necesidad de garantías y seguridad por parte de la dirección es más relevante para ellos, ya que los docentes de esta categoría tienden a evitar sanciones disciplinarias y crítica. En la mayoría de los casos, estos maestros incluyen maestros con más de 20 años de experiencia.
Grupo V: docentes con motivos negativos externos dominantes, que tienen una actitud negativa hacia diversos cambios organizacionales e innovaciones en la actividad pedagógica. Al elegir un lugar de trabajo, prestan mayor atención a las condiciones de trabajo en una institución educativa, el clima psicológico en ella. En el proceso de trabajo, estos maestros, por regla general, buscan satisfacer sus necesidades fisiológicas, para protegerse de diversas reclamaciones, castigos y evitar sanciones. Dado que es posible satisfacer las necesidades enumeradas anteriormente mediante la adquisición de un determinado estatus, la necesidad de reconocimiento también es muy a menudo una de las más relevantes para esta categoría de trabajadores. Cabe señalar que, a menudo, los docentes con motivos negativos dominantes se encuentran entre los docentes con más de 20 años de experiencia docente y los que están jubilados pero siguen trabajando.
La división de maestros en tales grupos requiere un enfoque individual para estimular diferentes estratos y grupos de trabajadores.
Frederick Herzberg (un psicólogo social especializado en los problemas del trabajo y las actividades de las organizaciones), después de analizar las causas de la insatisfacción de los empleados con su trabajo y los factores que afectan el aumento de la eficiencia del trabajo, justificó la teoría de la motivación de dos factores.
Destacó un grupo de factores que inciden directamente en la satisfacción de las necesidades humanas básicas, denominándolos factores higiénicos. Estos incluían el nivel de salarios, las relaciones interpersonales en el equipo, la política de administración, el grado de control directo sobre el trabajo del personal, así como la comodidad de los lugares de trabajo de los empleados. Según F. Herzberg, los factores higiénicos no estimulan la actividad laboral, aunque su bajo nivel o ausencia es fuente de insatisfacción laboral. Por ejemplo, los conflictos dentro del cuerpo docente o los retrasos en el pago de los salarios, por supuesto, no aumentan el deseo de los docentes de innovar y luchar por la superación personal. Pero, según los hallazgos de F. Herzberg, el trabajo exitoso de los gerentes para mejorar los factores de higiene, por regla general, no estimula al personal a realizar cambios en sus actividades destinadas a aumentar la eficiencia laboral. De esta manera, es posible asegurar un clima moral y psicológico favorable en el equipo, crear baños, salas de descanso psicológico para los maestros, equipar la organización educativa con muebles cómodos y hacer muchas otras cosas útiles. Pero todo lo anterior puede no tener un impacto significativo en la mejora de la eficacia de los docentes. No motivar a mejorar la calidad del trabajo y las bonificaciones pagadas periódicamente a los maestros del fondo de incentivos materiales.
Algunos directores, al mejorar los factores de higiene, quieren que sus instituciones educativas sean más exitosas. Pero tales intentos fracasan, porque los docentes perciben la mejora de las condiciones de trabajo como un hecho y no como un incentivo para mejorar sus actividades. Cabe señalar la idea de F. Herzberg de que los subordinados comienzan a prestar atención a los factores de higiene solo cuando consideran que su implementación es insuficiente o injusta.
Esto significa que el trabajo para mejorar los factores de higiene ayuda a reducir el grado de insatisfacción de los trabajadores con las condiciones de trabajo, lo que generalmente genera solo una "marea" muy breve de su entusiasmo.
Entonces, ¿qué anima al personal a mejorar su desempeño? ¿Qué factores deben activarse para que los docentes dirijan sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organización de la educación?
Estos factores son llamados motivadores por F. Herzberg. Permiten al empleado lograr reconocimiento y respeto en su lugar de trabajo, satisfacer sus necesidades estéticas y cognitivas, y contribuir a la más amplia realización de las capacidades humanas en el proceso laboral.
F. Herzberg atribuyó como factores motivadores el crecimiento creativo y profesional, el logro del éxito en las actividades, el reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo, la promoción profesional y un alto grado de responsabilidad por el trabajo realizado. Son estos factores, en su opinión, los que animan al empleado a trabajar con eficacia.
Así, para estimular la actividad laboral de los empleados, el gerente debe asegurar la presencia de factores motivadores. El sentimiento de éxito en el trabajo juega un papel especial, lo que estimula un mayor trabajo creativo, que puede cambiar la situación en un pequeño grupo, equipo.
Vemos que los partidarios de un enfoque significativo de la motivación están de acuerdo en que el factor que anima a las personas a desarrollarse, incluido el desarrollo profesional, es la satisfacción de sus propias necesidades. Además, la satisfacción de las necesidades de niveles inferiores según Maslow o higiénicas según la teoría de los dos factores de F. Herzberg conduce a la aparición de un deseo a corto plazo en los trabajadores de trabajar con toda su fuerza.
Para una estimulación más eficaz y duradera, el líder debe influir en la satisfacción de las necesidades de los niveles superiores: la necesidad de respeto (reverencia), las necesidades cognitivas, las necesidades de autorrealización.
Cada uno de los autores de las teorías de un enfoque significativo de la motivación cree que el incentivo más importante es la necesidad de un empleado como una sensación de éxito. McKelland ve el éxito en términos del proceso de llevar un trabajo a una conclusión exitosa. Es decir, no solo el momento de reconocimiento de su trabajo por parte de otros es importante para un empleado, sino también la comprensión de que puede realizar el trabajo que se le asignó y está involucrado en su implementación. Desde el punto de vista de F. Herzberg, el éxito estimula un mayor trabajo creativo.
Las tareas del gerente son la creación y el uso de medios que contribuyan a la actualización, la encarnación del potencial interno del individuo. Como tal medio, se utiliza todo lo que conduce a una alta productividad laboral, así como a la satisfacción subjetiva de las personas con su actividad laboral. Establecer tareas creativas complejas, mejorar las habilidades de un empleado, la organización adecuada del trabajo, así como otras áreas similares de gestión.
Enfoque procesual de la motivación del trabajo pedagógico.
El enfoque de proceso, o psicoanalítico, de la motivación es un grupo de teorías que afirman que, además de las necesidades, una persona está impulsada por varios tipos de evaluaciones subjetivas (probabilidad de lograr un resultado, recibir una recompensa, estar satisfecho con él), objetivos y la oportunidad de participar en los asuntos de la organización.
De acuerdo con el enfoque de proceso, el comportamiento de una persona está determinado no solo por sus necesidades, sino también por la percepción de la situación, las expectativas asociadas con ella, teniendo en cuenta sus capacidades, las consecuencias del tipo de comportamiento elegido. Como resultado de su “evaluación integral”, una persona toma una decisión sobre acciones activas o inacción.
Como parte del enfoque basado en procesos, en primer lugar, es necesario resaltarteoría de las expectativasVíctor Vroom. Él creía que además de las necesidades conscientes, las personas están impulsadas por la esperanza de una recompensa justa. El grado de su deseabilidad, satisfacción o insatisfacción con él, se llama valencia. Si la recompensa es deseable, tiene valor, entonces la valencia es positiva; si la actitud hacia él es negativa, la valencia es negativa; si es indiferente - cero.
La idea que tienen las personas de hasta qué punto sus acciones conducirán a ciertos resultados se llama expectativa. Puede referirse a la posibilidad de realizar algún trabajo y la posibilidad de recibir una remuneración justa por ello.
La expectativa depende de la psicología del individuo, su experiencia, intuición, habilidad para evaluar la situación y sus capacidades. Tiene un impacto significativo en la actividad de una persona, su deseo de lograr el objetivo. Dado que la expectativa es una categoría probabilística, su característica numérica oscila entre 0 y 1.
La evaluación final, que determina el grado de motivación de una persona para una determinada actividad, integra estimaciones de la probabilidad de que, en primer lugar, el empleado sea capaz de hacer frente a la tarea (la expectativa de que los esfuerzos darán los resultados deseados); en segundo lugar, su éxito será notado por el gerente y debidamente recompensado y, en tercer lugar, una evaluación de la posible recompensa como tal (valencia).
Si el valor de cualquiera de estos tres factores es bajo, entonces la motivación será débil y los resultados laborales serán bajos. La relación de estos factores se muestra en el diagrama:
Expectativa de que los esfuerzos producirán el resultado deseado
Expectativa de que los resultados conducirán a la recompensa esperada
Valor de recompensa esperado
MOTIVACIÓN
=
Modelo de motivación según V. Vroom
Otro concepto dentro del enfoque basado en procesos esteoría de la justiciaJ. Adams. Este último argumenta que la motivación de una persona está influenciada en gran medida por la equidad de la evaluación de sus actividades actuales y sus resultados. La equidad se determina comparando la evaluación actual con las anteriores, así como con evaluaciones de logros similares de otras personas. Si una persona ve que se le aborda con el mismo estándar que los demás, se siente satisfecha y estará activa.
Según Adams, cada sujeto siempre evalúa mentalmente la relación:
Renta Individual
Ingresos de otros
Costos individuales
Costos de otros
Si, como resultado de todas las evaluaciones y comparaciones, se concluye que no hay violaciones, la persona continúa trabajando activamente. Si se descubren violaciones, comienza a "restaurar la justicia": exige salarios más altos, mejores condiciones de trabajo, promoción; reduce el rendimiento; en paz. Si a las personas se les paga en exceso, en su mayor parte no están dispuestas a cambiar su comportamiento.
Lyman Porter y Edward Lawlerdesarrolló una compleja teoría procedimental de la motivación, incluyendo elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la justicia. En su modelo aparecen cinco variables: esfuerzo realizado, percepción, resultados obtenidos, recompensa, grado de satisfacción. Según el modelo de Porter-Lawler, los resultados alcanzados dependen del esfuerzo realizado por el empleado, de sus capacidades y características, así como de la conciencia de su rol. El nivel de esfuerzo invertido estará determinado por el valor de la recompensa y el grado de confianza de que un nivel de esfuerzo determinado supondrá de hecho un nivel de recompensa bien definido.
Uno de los hallazgos más importantes de Porter y Lawler es que el desempeño conduce a la satisfacción. Esto contrasta directamente con las conclusiones de teorías anteriores, que creían que la satisfacción conduce a un alto rendimiento en el trabajo o, en otras palabras, las personas más satisfechas trabajan mejor. Porter y Lawler, por el contrario, creen que la sensación de logro conduce a la satisfacción y mejora el desempeño.
Por lo tanto, el modelo de Porter-Lawler ha hecho una gran contribución a la comprensión de la motivación. Ella, en particular, mostró que la motivación no es un elemento simple en la cadena de relaciones de causa y efecto. Este modelo también muestra cuán importante es combinar conceptos tales como esfuerzos, habilidades, resultados, recompensas, satisfacción y percepción dentro de un solo sistema interconectado.
La teoría del establecimiento de objetivos se desarrolló en los años 70. siglo XX por una serie de investigadores occidentales, sin embargo, Edwin Locke es legítimamente considerado su fundador.
Locke sugirió que el establecimiento de metas es un proceso cognitivo con utilidad práctica. Su punto de vista es que las metas e intenciones conscientes individuales son los primeros determinantes del comportamiento. Por lo tanto, "una de las características comúnmente observadas del comportamiento intencional es el deseo de mantenerlo hasta que se logre por completo la meta". Cuando una persona comienza algo (por ejemplo, trabajo, nuevo proyecto), continúa haciendo esto hasta que se alcanza la meta. La intención juega un papel importante en la teoría del establecimiento de metas. Además, la teoría pone especial énfasis en la importancia de las metas conscientes para explicar el comportamiento motivado. Locke usó los conceptos de intenciones y metas conscientes para proponer y explorar la tesis de que las metas conscientes más serias conducen a más niveles altos rendimiento, si estas metas son percibidas por el individuo.
Muy a menudo lo más mejores ideas no se hacen realidad, porque quedan sólo en sueños, detrás de los cuales no hay actividad. Y prevé el logro de objetivos específicos.
La meta es un resultado consciente y planificado del trabajo que queremos lograr. Pero nuestro deseo solo no es suficiente. Es necesario que nuestros empleados también quieran poner en práctica este objetivo. Para motivar a través del establecimiento de objetivos, es importante examinar cómo el empleado establece los objetivos de su actividad. Esto puede suceder de dos maneras:
aceptación y retención de las metas establecidas para el empleado por la organización, gerente, colegas;
objetivos autoestablecidos.
Por lo tanto, se acostumbra dividir los objetivos en externos u objetivos (establecidos por la sociedad, la organización, las personas que lo rodean, es decir, que no dependen de la voluntad del empleado) e internos o subjetivos (establecidos independientemente por una persona).
En relación con las metas objetivas, se distinguen tres categorías de empleados:
aceptar plenamente metas objetivas;
aceptando parcialmente metas objetivas;
metas prácticamente no objetivas.
Del mismo modo, se pueden distinguir dos grupos de empleados según su capacidad para establecer objetivos de forma independiente:
capaz de autoestablecer metas;
prácticamente incapaces de establecer metas por sí mismos.
Por lo general, una meta subjetiva (interna) es generada por varios motivos internos. Por ejemplo, al establecer la meta de escribir un currículo experimental para un curso, el maestro puede esforzarse por expresarse y al mismo tiempo estar motivado por un interés en el proceso de creación del desarrollo de un autor.
La proporción de motivos y fines de la actividad radica en el hecho de que el motivo actúa como razón para establecer un fin determinado.
Andrey Bondovich Bakuradze (candidato de ciencias pedagógicas, editor en jefe de la revista "Práctica del trabajo administrativo en la escuela") en su trabajo "Motivación del trabajo de los maestros" destacó el capítulo "Motivación por objetivos", en el que claramente explicadas las reglas del establecimiento de metas. En su opinión, si un empleado establece un objetivo por sí mismo, entonces, por regla general, se inclina a trabajar en su logro por mucho más tiempo y con más intensidad que cuando otras personas le establecen un objetivo. El autoestablecimiento de una meta en sí misma estimula a una persona a hacer esfuerzos para alcanzarla. Además, cuanto más específico es el objetivo, más anima a realizar el trabajo.
También se ha observado que los objetivos comunes suelen tener la forma de declaraciones, eslóganes y no estimulan la actividad. Por lo tanto, muy a menudo objetivos tales como fortalecer la orientación humanista del proceso educativo, mejorar el rendimiento académico, prepararse más cuidadosamente para las lecciones, hacen poco para complacer y motivar a casi nadie.
Esto significa que la concreción de la meta, el desarrollo de metas intermedias, la definición de etapas y medios para alcanzarlas es un importante factor estimulante.
Cuanto más diferenciado es el objetivo general, más etapas destacan en él, más fácil es trabajar. La consecución de una determinada meta intermedia (finalización de una determinada etapa de la actividad) crea una situación de éxito que genera emociones positivas, favoreciendo la consecución de la meta final. De esta manera, se incrementa la motivación del empleado.
En cuanto a las metas externas (objetivas), debe recordarse que la meta objetiva no siempre se vuelve significativa para el empleado. Puede pervertirla fácilmente o incluso sabotearla ocultando hábilmente su falta de voluntad para hacer el trabajo.
¿Cómo puede un empleado ocultar su falta de voluntad para hacer el trabajo?
Toma la tarea sin especificar la fecha límite para su finalización: al mismo tiempo, es imposible acusarlo de no cumplir con la fecha límite y no completar la tarea.
En medio del caso, "se enferma".
Al no terminar el caso, pide alguna tarea más (entonces habrá una excusa de que la primera tarea no se completó debido a la congestión).
Demuestra que este tema no es parte de sus responsabilidades. En particular, que "esto" debe ser decidido por el líder.
Se queja de que no lo ayudan. Esto permite engrasar el tema de las responsabilidades y encargar al gerente parte de sus funciones.
Declara que tiene pocos derechos.
No logra completar la tarea, refiriéndose a que hace algún tiempo el líder dijo lo contrario, o al menos estuvo de acuerdo con las objeciones a esta tarea.
Se da a sí mismo una calificación para el líder ("Pensé que estarías de acuerdo conmigo") o lo sobreestima ("Pensé que lo adivinarías").
Finge estar ofendido (en cualquier momento puede justificarse diciendo que "es imposible trabajar en un entorno así").
Presenta el caso como poco estudiado y afirma que solo puede resolver una parte del problema.
Declara que la tarea no le corresponde a él.
Acusa al gerente de parcialidad ("Sé que está buscando algo de lo que quejarse").
Promete quejarse ante las autoridades superiores.
Culpa al supervisor por hacer que la tarea sea difícil de entender.
Habla sobre el trabajo desde una posición de desesperanza: "no lo hagas, nada cambiará de todos modos".
Acusa al gerente de no hacer nada o no puede hacer nada por sí mismo, pero solo exige.
Prueba la falta de sentido de la tarea.
Pretende que el líder necesita personalmente la tarea, pero en general es inútil.
Habiendo notado una inexactitud o un error en la tarea, lo usa para explicar la razón por la que no completó el trabajo.
Pensando ingenuamente. En este caso, el interlocutor tiene el deseo de enseñarle y, por lo tanto, resolver parte de la tarea del empleado.
Mendigar por mala educación o acciones ilegales: esto hace posible trabajar sin control durante algún tiempo.
Tiene fama de ser indefenso y busca despertar simpatía: tales personas no se ofenden.
Los objetivos de la organización se vuelven significativos para el empleado si contribuyen a la satisfacción de sus necesidades reales. Cuanto más afectan las necesidades a un objetivo en particular, más motiva a los empleados a trabajar.
Por lo tanto, al establecer una nueva meta, es muy importante demostrar la evidencia de sus beneficios para el docente. Cuando el maestro sabe exactamente qué puede ayudarlo a lograr lo que quiere, y el logro del objetivo se divide en etapas relativamente simples, todo esto conduce a un aumento en el interés en el trabajo, inspira al empleado con la esperanza de un resultado positivo y contribuye a la formación de un compromiso con la meta.
El objetivo externo al docente debe cumplir una serie de requisitos. En primer lugar, es realismo: una alta probabilidad de lograr el objetivo en las condiciones específicas actuales (a veces esta característica se denomina "lograbilidad"). Antes de proceder con la implementación de la meta, el maestro necesariamente evalúa la probabilidad de lograrlo en las condiciones de su institución educativa. En primer lugar, las habilidades del maestro mismo y varias circunstancias externas que pueden contribuir o dificultar el logro de la meta están sujetas a dicho análisis.
Al establecer metas, el líder se ve obligado a resolver la siguiente contradicción. Por un lado, le interesa actualizar, y por tanto, complicar los objetivos que se marcan para el equipo y profesores específicos. Solo tal actitud hacia los objetivos de la actividad de una institución educativa contribuye a su desarrollo.
Por otra parte, no puede dejar de tener en cuenta las limitaciones reales que caracterizan el trabajo de los grupos de docentes y de los docentes individuales, que pueden no permitir el logro de los fines previstos. Las restricciones más comunes de este tipo incluyen:
falta de personal de ciertos especialistas, y en consecuencia, una importante carga pedagógica de docentes en activo;
el hecho de que las maestras tengan una cantidad significativa de tareas fuera de su horario de trabajo (crianza de los hijos, tareas domésticas, etc.);
trabajar en la resolución de otras tareas no menos relevantes para la organización y los docentes;
Restricciones sanitarias.
Los partidarios del enfoque basado en procesos para la motivación creen que, además de las necesidades, el entorno externo también afecta el trabajo efectivo de un empleado. A diferencia de los partidarios de un enfoque significativo de la motivación, intentaron explicar el mecanismo motivacional.
Todos los autores del enfoque basado en procesos están de acuerdo en que el empleado, al realizar la tarea asignada, espera una determinada remuneración justa. No le basta solo con recibir una recompensa, es importante que esta recompensa sea justa, es decir, justifique los esfuerzos realizados.
Además, al recibir una evaluación de su desempeño, el empleado la compara con la evaluación del desempeño de otros empleados. Si siente que la actitud de la gerencia hacia sus resultados equivale a la actitud de la gerencia hacia los resultados de sus colegas, seguirá activo. De lo contrario, comenzará a descubrir las razones de una evaluación injusta, o simplemente comenzará a esforzarse menos para lograr su objetivo.
El objetivo, a su vez, es también un incentivo dirigido al desarrollo profesional de los empleados. Hay ciertos requisitos para el establecimiento de metas:
el objetivo debe ser específico;
debe satisfacer las necesidades de los empleados;
debe dividirse en etapas, cuyo logro contribuye a la creación de una situación de éxito.
Al cumplir con estos requisitos, el gerente se asegura de que el objetivo de la organización se convierta en el objetivo de cada empleado individualmente, lo que contribuye a su rápido logro.
Acciones de gestión que estimulen el trabajo pedagógico.
El destacado político italiano Nicolo Machiavelli creía que “gobernar significa hacer creer al ejecutante. Lograr tal efecto en la gestión es una de las tareas más importantes de cualquier líder.
El líder debe pensar en qué acciones gerenciales, tal vez, apoyar el compromiso de los docentes con una meta que es significativa para la organización.
Al comunicarse con los demás, el gerente debe dirigirse no solo a la mente de sus empleados, sino también a sus sentimientos. La inspiración del director es atractiva, llama la atención y convence a los demás, a veces con más eficacia que los argumentos puramente profesionales, los conocimientos y habilidades, la experiencia de actividades anteriores, y mucho más. ¿Por qué está pasando esto? Porque la vista de un líder inspirado a menudo lleva a los empleados a darse cuenta de que el director cree incondicionalmente en sí mismo y en sus propias fortalezas; sin miedo a asumir casos que al principio pueden parecer imposibles; ayudará a superar las dificultades temporales que han surgido en el camino hacia la meta.
Un director que quiere que su organización tenga éxito y que sus maestros sean eficaces no debe "sobresalir" en primer plano. Es mucho mejor fomentar la iniciativa y la diligencia de los subordinados de todas las formas posibles.
Douglas McGregor (psicólogo social) creó la Teoría X,Y. Esta teoría examina el comportamiento del gerente, sus acciones gerenciales, con base en suposiciones sobre el comportamiento de los empleados.
Como característica conductual de un líder, Douglas MacGregor destacó el grado de control que ejerce sobre sus subordinados. Los polos extremos de esta característica son el liderazgo autoritario y democrático.
El liderazgo autoritario significa que el líder impone sus decisiones a los subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, esto se refiere a la formulación de tareas para los subordinados y las reglas de su trabajo. MacGregor llamó a los requisitos previos para un estilo de liderazgo autoritario Teoría X. Segun ella:
Una persona es perezosa por naturaleza, no le gusta trabajar y lo evita de todas las formas posibles.
Una persona no tiene ambición, evita la responsabilidad, prefiriendo ser dirigido.
El trabajo eficiente se logra solo a través de la coerción y la amenaza del castigo.
Cabe señalar que existe tal categoría de trabajadores. Sin mostrar ninguna iniciativa en su trabajo, obedecerán voluntariamente al liderazgo y al mismo tiempo se quejarán de sus condiciones de trabajo, bajos salarios, etc.
Liderazgo democrático significa que el líder evita imponer su voluntad a los subordinados, los incluye en el proceso de toma de decisiones y en la definición de las normas de trabajo. MacGregor llamó a los requisitos previos para un estilo democrático de liderazgo la teoría "Y". Segun ella:
El trabajo para una persona es un proceso natural.
En condiciones favorables, una persona lucha por la responsabilidad y el autocontrol.
Es capaz de soluciones creativas, pero se da cuenta de estas habilidades solo parcialmente.
Son estas personas y este estilo de liderazgo las más apropiadas para lograr motivación efectiva en condiciones de mercado.
Lo principal en el trabajo de un líder con cada maestro no es ver su actividad y, en base a lo que ve, emitir recetas preparadas, sino despertar en cada maestro la necesidad de diagnosticar su propia actividad, la capacidad hacer un "diagnóstico" pedagógico necesario para la superación personal, determinar formas de prevenir el desarrollo de enfermedades pedagógicas.
Tiene sentido que el líder enfatice constantemente que él cree en sus maestros. Nada muestra su actitud positiva hacia el trabajo realizado por un empleado como un elogio.
Cualquier persona gracias a la alabanza crece en sus propios ojos. Fortalece su fe en su propia fuerza. Al expresar gratitud, alienta a sus empleados a repetir las acciones que les valieron elogios. “Quien siente que se le respeta y se le reconoce su éxito, crece su confianza en sí mismo, cualidades personales. El que fortalece la fe en su propia fuerza y mejora su carácter logra un éxito aún mayor”, señaló hace más de un siglo el famoso industrial estadounidense Henry Ford.
Entonces, la actitud del jefe hacia las actividades de los empleados tiene un efecto estimulante. El líder debe establecer tareas para el equipo de tal manera que cada ejecutante sienta que puede hacer frente a su área de trabajo.
El trabajo realizado debe ser evaluado.
En una sociedad desarrollada, se debe aplicar un estilo democrático de liderazgo. No cabe duda de que el profesorado es una sociedad desarrollada. Esto significa que el jefe de la organización educativa debe recordar que el maestro puede trabajar de manera creativa, lucha por la responsabilidad y el autocontrol.
Capítulo Yo . EL SISTEMA DE INCENTIVOS AL TRABAJO PEDAGÓGICO EN SEI NPO “LICEO PROFESIONAL MULTIDISCIPLINAR DE DUBOSSAR”
Organización del trabajo con el personal docente en la Institución Educativa Estatal NPO” liceo"
Como se mencionó anteriormente, el problema de la calidad de los recursos laborales es relevante para cualquier organización que se construye a sí misma y sus actividades en un modo de desarrollo. Esto se explica por el hecho de que la estrategia de desarrollo involucra cada vez más metas, nuevas y nuevas tareas que corresponden a la imagen de la futura organización de la educación.
Habiendo recibido conocimientos en un instituto, universidad u otra institución educativa, una persona no se convierte inmediatamente en un profesional. Para volverse competente en su campo, el maestro debe ganar experiencia en la aplicación de su conocimiento en varios situaciones de la vida, desarrollar un sistema de técnicas individuales únicas que aseguren el éxito en el futuro.
ser un profesional
La tarea del gerente es crear condiciones para el autodesarrollo de cada maestro, para ayudar a subir la "escalera del éxito":Hacer negocios
Saber cómo hacer
ser capaz de hacer
Para crear las condiciones para el desarrollo de las habilidades profesionales y el crecimiento personal de un maestro en un liceo, como en cualquier otra institución educativa, existe un servicio metodológico, que está representado por un metodólogo, un consejo metodológico, comisiones metodológicas (temas de educación general MK y disciplinas especiales MK).
Para que el trabajo para mejorar las habilidades pedagógicas, el desarrollo de la competencia profesional de los docentes se lleve a cabo de manera organizada, el equipo selecciona un solo tema metódico. Recordemos que el cuerpo docente del liceo se encuentra trabajando en el tema: “El enfoque por competencias en el proceso de aprendizaje como factor principal para la obtención de una formación profesional de calidad”. Como parte del estudio de los aspectos teóricos de este tema, se realizó un consejo de profesores, en el que se discutieron los componentes de la competencia profesional y pedagógica.
Como resultado del consejo pedagógico realizado y de la encuesta realizada, se pueden extraer las siguientes conclusiones.
Todos los encuestados creen que para ser competente no basta con tener conocimientos, hay que ser capaz de aplicarlos en condiciones específicas.
Todos los encuestados identifican directa o indirectamente dos competencias: comunicativa (cultura de la comunicación y tacto pedagógico) y cognitiva (disposición para la mejora continua del nivel educativo, la necesidad de actualizar y realizar su potencial personal, la capacidad de adquirir de forma independiente nuevos conocimientos y habilidades).
Esto significa que para aumentar la competencia profesional del profesorado es necesario estimular el desarrollo de la capacidad de adquirir conocimientos y habilidades de forma autónoma, mejorar la competencia comunicativa, y para adaptarse a los tiempos y la competencia informacional de maestros
El sistema de estimular el trabajo pedagógico puede demostrarse más claramente con el ejemplo del desarrollo de la competencia informativa de los profesores.
El sistema de estimulación de la actividad pedagógica dirigida al desarrollo de la competencia informacional.
Uno de los componentes del sistema de estimulación de la actividad pedagógica es el conocimiento de los procesos que se desarrollan en el ámbito profesional.
En la segunda mitad del siglo XX, las tecnologías digitales en rápido desarrollo ofrecieron nueva manera acceso y recepción de información, nuevos tipos de comunicación: correo electrónico, chats, conferencias. Las computadoras han entrado en todas las esferas de la vida moderna.
El uso de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones se está convirtiendo en una prioridad estatal. Consciente de ello, el gobierno de nuestra República en el año 2004 desarrolla y aprueba el programa Target (Presidencial) “Informatización de la Educación”. Los resultados esperados del programa se formulan de la siguiente manera: “Modernización de la educación a través del uso sistémico coordinado de las tecnologías de la información. Cambio cualitativo en la educación en el sistema de educación general y formación de personal profesional que cumpla con los requisitos modernos.
Gracias a la implementación de este programa, nuestro liceo fue equipado con 126 computadoras personales, la red local con acceso a Internet global.
Además del equipo técnico del proceso de informatización, es necesario cambiar los métodos de enseñanza habituales, la formación de la competencia informática de los profesores. Para lograr este objetivo en dotación de personal se introdujo el cargo de metodólogo-instructor en informatización de la educación.
La principal fuerza que contribuye a la informatización del proceso educativo es la conciencia de todos sus participantes de la necesidad de avanzar en la dirección elegida.
Para debilitar el compromiso de los docentes con las formas y métodos tradicionales de enseñanza, fue necesario hacerlos insatisfechos con el estado actual de su trabajo, formular una visión común del problema que contribuyera a su participación en el proceso de cambio.
El proceso de formación de la competencia informacional y comunicativa de los docentes implica el desarrollo de la motivación, necesidad e interés por adquirir conocimientos, habilidades y destrezas en el campo de la técnica, el software y la información. Un docente competente tiene los conocimientos que constituyen la base informativa de la actividad cognitiva de comunicación y búsqueda, posee las habilidades y destrezas de la actividad de comunicación y búsqueda efectiva en el campo de la software y recursos técnicos, tiene la necesidad de utilizar las tecnologías de la información en sus actividades profesionales.
Con el fin de desarrollar el interés de los docentes en el uso de las tecnologías de la información en sus actividades, en diciembre de 2009 se realizó el Consejo Pedagógico, cuya agenda incluyó el tema: “Informatización de la educación como recurso para mejorar su calidad”.
Al tratar este tema, las posibilidades de utilizar tecnologia computacional en el aula con el fin de enseñar y controlar el conocimiento de los estudiantes, con el fin de mejorar interés cognitivo estudiantes a la materia, se demuestra el uso de programas ofimáticos para la recolección y procesamiento rápido de la información, las posibilidades del uso de las tecnologías de la información para el diseño de stands, visuales y folletos.
Todos entendemos que el papel del docente en el contexto del uso de las nuevas tecnologías de la información en la educación sigue siendo protagónico y se vuelve más complejo. Esta circunstancia se debe a que en las nuevas condiciones informativas del aprendizaje, el docente debe evaluar, seleccionar, adaptar y utilizar herramientas informáticas para organizar el proceso educativo; al mismo tiempo, determinar la proporción óptima, la viabilidad de utilizar las nuevas tecnologías de la información y los métodos tradicionales de enseñanza.
Para utilizar de manera efectiva las posibilidades del entorno educativo de la información, es necesario capacitar a los maestros en las habilidades para trabajar en dicho entorno.
el maestro debe:
conocer los conceptos básicos de trabajo en una computadora, así como tener acceso a
información espacio educativo y ser capaz de
usar;
ser capaz de organizar su espacio de información personal con el fin de mejorar profesionalmente;
poseer tal recursos de información como programas multimedia,
conocer los conceptos básicos de trabajo en Internet.
Al comienzo del trabajo sobre la formación de la competencia informativa de los docentes, se realizó un diagnóstico de las habilidades para trabajar con una computadora personal. Como tarea, se pedía a los docentes que encendieran la computadora, crearan un documento de texto, tipearan y guardaran un fragmento de texto, etc. Con base en los resultados de este trabajo, los maestros se dividieron en grupos de varios niveles, se elaboró un horario para impartir clases en una clase de computación. El metodólogo-instructor desarrolló un ciclo de clases. Pero todas las clases eventualmente se redujeron a consultas individuales, que fueron realizadas por un instructor-metodólogo con profesores interesados en desarrollar su competencia informacional, y no hubo tantos.
Entonces, solo una historia sobre las posibilidades de usar una computadora en actividades profesionales no es un incentivo suficiente para intensificar el trabajo del equipo en la formación de la competencia de información. Por lo tanto, es necesario demostrar claramente la efectividad del uso de la tecnología informática en las actividades prácticas de un docente.
El primer paso en la aplicación de la tecnología de la información en el proceso de aprendizaje en nuestro liceo lo dio un profesor de historia, Brizhata I.V., quien hizo una presentación sobre el tema: "El país soviético durante la intervención y la guerra civil". y gastado lección pública.
Entonces la experiencia de conducir actividades extracurriculares usando computadoras personales "¡En el mundo de la informática!". Y aunque es obvio que el evento de informática no se pudo realizar sin computadoras, igualmente hubo un efecto positivo al realizarlo. Los docentes vieron cómo el uso de las tecnologías de la información suma entretenimiento, cómo los estudiantes se muestran activos e interesados en lo que sucede.
Así, se aplicaron componentes del sistema de estímulo de la actividad profesional tales comonaturaleza creativa de la actividad realizada; reconocimiento y aprobación del trabajo bien hecho por parte del gerente y los compañeros.
Después de estos eventos, ha aumentado el interés de los docentes en la tecnología de la información y también ha aumentado la necesidad de mejorar su nivel de competencia informática.
Nos gustaría señalar que en los cursos de capacitación avanzada en la Institución Educativa Estatal "Instituto Estatal Pridnestroviano para el Desarrollo de la Educación", a los estudiantes se les muestran las posibilidades de usar computadoras personales para el autodesarrollo y la organización del proceso educativo. Y después de los cursos, nuestros profesores cuentan con emoción y entusiasmo lo que vieron, y les piden que creen las condiciones para la realización de tal o cual evento utilizando las tecnologías de la información.
La inspiración es una de las acciones gerenciales destinadas a estimular el trabajo pedagógico.
Además, nuestro Instituto para el Desarrollo de la Educación ha hecho otro aporte a la formación de la competencia informacional de los docentes, a saber, ha distribuido discos con el desarrollo de programas de formación en materias de educación general en nuestras instituciones educativas.
Esto marcó el comienzo de la creación de una biblioteca multimedia. Ahora, además de esos 14 discos que brindó PGIRO, tenemos enciclopedias: Salud, Deportes, Psicología de la vida familiar, Computadora personal e Internet, Peinados, Cocina.
Existe un programa de formación profesional para peluqueros: "Salón de Belleza".
Colección de películas recopiladas: Propaganda estilo de vida saludable vida, Nacimiento de un niño, Guerra y paz, Quiet Don, Padres e hijos, Crimen y castigo, Tutoriales en video sobre la creación de peinados de novia.
Presentaciones desarrolladas por profesores y alumnos para las clases, tanto en educación general como en disciplinas especiales.
Cabe señalar que anteriormente el metodólogo-instructor estaba directamente involucrado en la reposición de la biblioteca multimedia, ahora tanto los maestros como los maestros están involucrados en este proceso.
Una de las direcciones para la formación de la competencia informacional de los docentes es el desarrollo de documentación metodológica utilizando tecnología informática. Así, por ejemplo, para motivar el estudio de los programas de oficina, demostramos a los docentes las ventajas de los planos perspectivo-temáticos realizados con tecnología de la información en comparación con los planos manuscritos. ( Apariencia, la capacidad de hacer correcciones sin cambiar el plan por completo).
Por lo tanto, la competencia de información de un maestro es la disposición y la capacidad de utilizar de forma independiente las tecnologías modernas de información y comunicación en la actividad pedagógica para resolver una amplia gama de problemas educativos y diseñar formas de mejorar las habilidades en esta área.
Una característica de la formación de la competencia de información es un enfoque de actividad. En otras palabras, no puede aprender a trabajar en una computadora viendo cómo lo hace su vecino.
El trabajo de la administración en la formación de la competencia informacional de los docentes consiste en:
crear condiciones para enseñar a los maestros los conceptos básicos de trabajar en una computadora;
creación de tareas orientadas profesionalmente, situaciones pedagógicas que crean motivación para el dominio de las tecnologías de la información;
implementación de proyectos creativos, teniendo en cuenta la especialización educativa de los docentes que utilizan las tecnologías de la información.
Como proyectos creativos, las presentaciones, las pruebas y cualquier otro material del programa creado de forma independiente pueden considerarse creados por los docentes.
Lamentablemente, hasta el momento en nuestra institución educativa, los docentes no son tanson competentes para crear proyectos creativos por sí mismos, pero con la ayuda de profesores de informática y un metodólogo-instructor, la experiencia es talexiste actividad.
Creación de complejos didácticos y metódicos electrónicos como estímulo para el desarrollo de la competencia informacional.
Uno de los incentivos para la formación y perfeccionamiento de la competencia informacional de los docentes puede ser considerado la creación de complejos educativos y metodológicos electrónicos.
Complejo educativo y metodológico: un conjunto de materiales metodológicos que contribuyen al desarrollo efectivo de una disciplina académica por parte de los estudiantes. La calidad de la educación de los graduados depende en gran medida de la disponibilidad y calidad de los complejos educativos y metodológicos en todas las disciplinas del plan de estudios de un programa educativo profesional. El proceso de desarrollo de un complejo educativo y metodológico es muy importante para un maestro, ya que revela su potencial creativo: utilizando la experiencia pedagógica y metodológica acumulada, nuevos conocimientos, el maestro desarrolla enfoques modernos para el contenido y la enseñanza del curso y la organización. de material educativo.
En la parte teórica de este trabajo, se destacaron métodos para estimular el trabajo pedagógico mediante la fijación de metas.
Para que el maestro se convierta en un adherente de la meta, es necesario:
en primer lugar, demostrar el evidente beneficio de este objetivo para el docente;
en segundo lugar, dividir el logro de la meta en etapas relativamente simples;
tercero, convencer del realismo del objetivo.
Nos fijamos el objetivo: "Creación de un complejo educativo y metodológico electrónico". Justificamos su relevancia de la siguiente manera.
En las condiciones modernas, cuando la información comercial y educativa se actualiza extremadamente rápido, los problemas más importantes de la formación de especialistas son: el desarrollo, publicación y difusión de mejores material didáctico, ayudas visuales y metodológicas, el uso de la tecnología en la práctica educativa, así como la creación de complejos educativos y metodológicos en las disciplinas académicas.
Dado que las tecnologías informáticas y los recursos de Internet se están introduciendo cada vez más en la investigación científica, las actividades de producción y el proceso educativo, surge la cuestión de crear complejos educativos y metodológicos electrónicos.
Para demostrar los beneficios obvios de crear complejos educativos y metodológicos electrónicos para cada docente, llevamos a cabo una serie de actividades utilizando programas de capacitación y presentaciones por computadora, prestamos atención al interés de los estudiantes, la visibilidad y la movilidad de los materiales electrónicos. Destacamos la posibilidad de uso repetido de los mismos materiales: para presentar algo nuevo o consolidar lo aprendido. La posibilidad de autocontrol por parte de los estudiantes utilizando las tecnologías de la información. También puede llamar la atención de los docentes sobre el hecho de que los materiales en medios electrónicos ocupan mucho menos espacio que en papel (usando medios electrónicos, puede "poner en su bolsillo" tanta información como todos los libros en la biblioteca del centro educativo). organización contienen).
Para crear un complejo educativo y metodológico electrónico, necesita:
transferir todos los desarrollos sobre la formación de complejos educativos y metodológicos para las disciplinas del plan de estudios a medios electrónicos;
complementar el material existente con programas de capacitación, presentaciones por computadora, pruebas y otros materiales que la tecnología moderna puede usar en la enseñanza.
Queda por evaluar la probabilidad de lograr el objetivo previsto en las condiciones de nuestra institución educativa.
Como se mencionó anteriormente, nuestra institución educativa está equipada con una clase de computación y 2 talleres de computación, hay acceso a Internet, correo interno. Por lo tanto, la logística está en línea con el propósito previsto.
La transición del papel a los medios electrónicos puede, en principio, ser realizada por secretarios y metodólogos, es decir, sin la participación directa de los docentes.
Esto significa que la tarea de los docentes se reduce al desarrollo de todo tipo de programas de formación y seguimiento. Les recordamos que con el fin de crear dichos materiales para ayudar a los docentes, se ha introducido la posición de un instructor-metodólogo para la informatización de la educación.
Dado que la mayoría del personal docente son docentes con 15 años o más de experiencia, y queEl material acumulado y sistematizado por los docentes sobre la disciplina es el complejo educativo y metodológico, podemos concluir con seguridad que la meta propuesta por el equipo es bastante realista.
Así, se ha dado el primer paso hacia la consecución del objetivo.
siguiente componentesistema para estimular el desarrollo de la actividad profesional y la competencia de los profesores satisfará las necesidades del empleado.
En efecto, al comenzar a crear un producto de software, un docente que no conoce las tecnologías de la información siente la necesidad de la ayuda de un metodólogo-instructor. Muchos profesores no tienen prisa por mejorar su competencia informacional. Organizan su trabajo de la siguiente manera: seleccionan material (o piden a una persona competente que busque el material necesario en Internet); pensar en la posibilidad de utilizar la tecnología de la información en varias etapas de la lección y, finalmente, asignar al instructor-metodólogo la tarea de preparar la información requerida software(presentación por computadora, prueba, etc.). Para satisfacer las necesidades de creación de complejos educativos y metodológicos electrónicos de todos los docentes, el trabajo de un metodólogo-instructor no es suficiente. Al sentir la necesidad de esperar hasta que el metodólogo-instructor tenga tiempo para completar la solicitud enviada o, al recibir insatisfacción con el trabajo realizado, el maestro creativo siente la necesidad de desarrollar su propia competencia informativa.
Eso lo vemos en GOU NPO”Dubossary profesional multidisciplinarLyceum” utiliza el establecimiento de metas y la satisfacción de necesidades como elementos del sistema de incentivos y motivaciones.
Se establece claramente un objetivo para los docentes, que a su vez se divide en etapas. Demuestra el realismo de lograr el objetivo.
Con la introducción de las nuevas tecnologías de la información, el docente recibe un poderoso incentivo paraautoeducación, crecimiento profesional y desarrollo creativo.
Estimulación de la autoformación en GOU ONG” Dubossary profesional multidisciplinar Liceo".
La autoeducación (competencia cognitiva) como forma de formación avanzada no es nueva en nuestro liceo. Pero luego de analizar la posibilidad de introducir un enfoque de enseñanza basado en competencias, revisando el personal, el consejo de profesores acordó que es la autoformación la que permite a cada docente mejorar su nivel profesional en aquellos temas que necesita y está interesado. interesado en. Le permite hacer esto a su propio ritmo, de acuerdo con su nivel y habilidades. Y, ya a nivel administrativo, devolvieron la autoformación como forma obligatoria de formación avanzada, dejando el derecho de cada docente a realizarla según su propio plan individual, sobre su propia temática. Para ayudar a los docentes, a nivel de comisiones metodológicas, se han desarrollado recomendaciones sobre elaboración de planes de autoformación, sobre formas de trabajo, contabilidad del trabajo realizado y sistematización de desarrollos.
El trabajo se estructura de la siguiente manera. Al elaborar el plan de trabajo de la organización de la educación para el año académico, cada maestro elige el tema de la autoeducación y la forma de resumir los resultados sobre el tema seleccionado (lección abierta, clase magistral, informe creativo, mensaje o desarrollo metódico etc.).
El papel de la administración en esta etapa es hacer que el tema elegido esté disponible para que lo estudie este profesor. Un profesor joven no siempre puede evaluar de manera realista el alcance del tema elegido. Además, el líder puede recomendar a varios profesores que trabajen en temas similares para que se unan en grupos.
Trabajando en su propio tema de autoformación, los docentes acumulan material, el cual, luego de un adecuado procesamiento y sistematización, se plasma en carpetas de almacenamiento, las denominadasPortafolio. Lo cual puede ser considerado como una forma de seguimiento del crecimiento profesional de las competencias pedagógicas de cada docente.
Los materiales del Portafolio pueden ser utilizados no solo por el propietario, sino, con su permiso, por otros profesores del liceo. Así, la autoeducación se convierte en una alcancía metódica de todo el equipo.
Al finalizar el año académico, en las reuniones finales de las comisiones metodológicas, cada docente deberá informar sobre el trabajo realizado sobre el tema elegido. Esta forma de actividad pedagógica implica la manifestación de motivaciones tanto positivas como negativas entre los docentes durante el año. La motivación positiva es la oportunidad de realizar el potencial de uno, de obtener la aprobación de los colegas, el gerente. Motivación negativa: pérdida de autoridad entre colegas, censura del líder.
Se puede concluir que en la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary" el sistema de incentivos para empleados incluye elementos de un enfoque significativo y de proceso para la motivación. El énfasis en la autoeducación es la satisfacción de la necesidad más alta de Maslow, la necesidad de autorrealización. Los esfuerzos realizados para la autoeducación conducen a resultados: desarrollo profesional, preparación de documentación metodológica. Luego viene la recompensa: la apropiación categoría de calificación, la aprobación de los colegas. Dado que todos los docentes realizan este tipo de actividades, es posible evaluar la equidad de la remuneración recibida.
Estimulación del desarrollo de la competencia comunicativa de los docentes de la Institución Educativa Estatal NPO “Dubossary Multidisciplinario ProfesionalLiceo".
Recientemente, la atención de los científicos se ha centrado cada vez más en el problema de la relación de los especialistas en las actividades profesionales, así como en la relación de los sujetos del proceso educativo. Los estudios muestran que alrededor del 70% de varias decisiones, incluidas las gerenciales, se toman oralmente, en el proceso de interacción comercial, comunicación efectiva.
De manera similar a las actividades anteriores de la administración en el desarrollo de competencias pedagógicas profesionales, el trabajo en la formación de la competencia comunicativa comienza con el establecimiento de metas.
El tema de la competencia comunicativa del docente ha cobrado relevancia, contribuyendo a la autodeterminación exitosa del individuo en el mundo del trabajo, la educación permanente, las relaciones sociales interpersonales, pero lo más importante, es una de las principales condiciones para el desarrollo real y autorrealización del individuo. Por tanto, la tarea del proceso educativo es la formación y desarrollo de la competencia comunicativa como parte de la formación profesional de un especialista.
Para crear una motivación más fuerte dirigida a lograr el objetivo establecido (desarrollo de la competencia comunicativa), demostramos que los métodos de comunicación pedagógica permiten obtener información sobre una persona por el volumen del habla, oraciones habladas, etc.
El volumen de la voz es un indicador general de vitalidad y confianza en uno mismo. Por lo general, las personas hablan en voz alta y quieren estar seguras de que los demás definitivamente escucharán sus palabras y tomarán nota. Es característico que la mayoría de los profesores noten una tendencia a aumentar el volumen del habla incluso en situaciones cotidianas.
Pero lo más importante en el habla son las palabras habladas. La capacidad de construir una declaración detallada es un indicador de una inteligencia bastante alta.
La comunicación ocupa un lugar protagónico en la actividad pedagógica, por lo que es necesario formar a los docentes en habilidades de interacción pedagógica con los estudiantes y sus padres.
La formación espontánea de habilidades comunicativas conduce muchas veces a un estilo autoritario de conducta, al surgimiento de situaciones de conflicto privado, tensión en las relaciones entre el docente y los alumnos, menor rendimiento académico, falta de voluntad para aprender, traumas mentales y pérdidas irreparables en la formación moral, y muchas veces a la conducta asocial de los estudiantes.
En nuestra institución educativa existe un sistema para el desarrollo de la competencia comunicativa del docente. Es un sistema holístico, bastante dinámico, que incluye los siguientes pasos:
Diagnóstico;
Informativo y motivacional;
Diseño y organización;
generalizando.
En la etapa de diagnóstico, para estudiar el nivel de desarrollo de la competencia comunicativa de los docentes, se utilizan métodos de diagnóstico rápido de entrada (pruebas, preguntas). El papel estimulante en esta etapa lo juega la propia evaluación del nivel de desarrollo de esta competencia del docente. No todo docente queda satisfecho con la evaluación recibida, la insatisfacción provoca, a su vez, la necesidad de incrementar el nivel de desarrollo.
En la etapa de información-motivación, se estudia la actualización del campo de problemas del maestro, que refleja el comienzo de su actividad. El resultado del trabajo es el despertar del interés del profesor por las características de su "yo - concepto" y su desarrollo profesional, las fuentes y causas de sus dificultades prácticas en el campo de las comunicaciones.
La etapa de diseño y organización involucra la construcción de programas individuales para el desarrollo profesional y el autodesarrollo de los profesores de liceo. Para aumentar la motivación, la meta general de cada maestro individualmente se divide en etapas de logro relativamente simples.
En la etapa de generalización, el momento final de nuestro trabajo es la re-medición de aquellos indicadores del desarrollo de la competencia comunicativa, como en los "diagnósticos de entrada", un análisis comparativo de los cambios que se han producido. Esto le permite al maestro demostrar la viabilidad de lograr la meta y estimular un mayor desarrollo.
Así, el docente pasa de actor a investigador, experimentador, domina las habilidades de las actividades de investigación, elaborando un proyecto y un programa para desarrollar su propia competencia comunicativa.
Es posible demostrar con más detalle el trabajo sobre el desarrollo de la competencia comunicativa de los docentes en un liceo profesional de la siguiente manera. En nuestra institución educativa, la administración, con la llegada de un nuevo empleado, lleva a cabo una serie de actividades. A saber: proponemos responder el test de “Personalidad Dialógica” para averiguar cómo una persona se mira real y objetivamente a sí misma, acepta valores universales, evalúa sus acciones, comprende un punto de vista diferente, tolera la disidencia (tolerancia), etc. .
Averiguando a cuál de los tipos de personalidad: “Personalidad monológica”, o “Personalidad motivacional-dialógica”, o “Personalidad dialógica”, pertenece el nuevo docente, comenzamos a trabajar individualmente y en grupo.
De acuerdo en que no siempre podemos evaluarnos correctamente a nosotros mismos, y muchas veces, a la hora de responder a las preguntas de un test o cuestionario, nos hacemos ilusiones. Y el maestro, incluso con experiencia laboral, habiendo ingresado al grupo por primera vez, habiendo pasado la primera lección en el nuevo grupo, la primera Hora de clase, la primera reunión de padres y maestros, tiene dificultades de comunicación, experimenta miedo, duda de sí mismo. Y por eso ofrecemos una serie de ejercicios individuales, donde el propio maestro pasa por el proceso de autoeducación.
Como forma eficaz de mejorar la propia competencia comunicativa, recomendamos observar el comportamiento comunicativo de otras personas. Ya que la observación permite conocer el sistema de reglas, guiado por el cual las personas organizan su interacción, para comprender qué reglas contribuyen y cuáles dificultan el flujo exitoso de los procesos de comunicación. También recomendamos que los maestros reproduzcan mentalmente su comportamiento en diversas situaciones para la formación de habilidades de comunicación. La planificación de las propias acciones "en la mente" es una parte integral de la acción comunicativa que fluye normalmente.
Una persona domina los medios internos de regular las acciones comunicativas, domina el patrimonio cultural, observa el comportamiento de otras personas, reproduce posibles situaciones comunicativas en la imaginación. Un buen entrenamiento independiente es leer ficción y ver películas sobre un tema determinado. Recomendamos una lista de ficción y largometrajes a los educadores, especialmente a los principiantes, que les será de gran utilidad. Estas son películas como "Vacaciones de alta seguridad", "Viviremos hasta el lunes", "Gran oportunidad", "Primavera en la calle Zarechnaya", "Nunca soñaste". De las obras de arte Kaverin "Dos capitanes", Makarenko "Poema pedagógico", Platonov "Sandy Teacher", Zheleznikov "Espantapájaros", "Excéntrico de 6-B", Rasputin "Lecciones de francés", Vasilyev "Mañana hubo una guerra" Belykh, Panteleev "República de Shkid" y otros.
Los ejercicios grupales se realizan en reuniones. asociación metódica líderes de clase.
El ejercicio en grupo es efectivo, pero no es el único medio para desarrollar la competencia comunicativa. La efectividad de los ejercicios grupales y los juegos de negocios es:
guardar una gran cantidad de información;
oportunidades para la experimentación;
obtener habilidades prácticas;
oportunidades de crecimiento personal.
Así, habiendo recibido una dirección general para el desarrollo de la competencia comunicativa, cada miembro del equipo elabora un plan personal de autoeducación en esta dirección. Trabajando de acuerdo con el plan de autoeducación y realizando una serie de ejercicios, el maestro crece, su habla se desarrolla, adquiere confianza en sí mismo y en sus habilidades, y trabaja en la autoeducación.
El sistema de trabajo sobre el desarrollo de la competencia comunicativa de los profesores de liceo también incluye la estimulación, que se manifiesta en cada una de las etapas:
diagnóstico;
Informativo y motivacional;
Diseño y organización;
generalizando.
En la etapa de diagnóstico, se manifiesta la insatisfacción con las propias habilidades de comunicación. La etapa informativa y motivacional sirve para motivar el estudio de diversos materiales para el desarrollo de las propias habilidades comunicativas. La organización del proyecto estimula con la ayuda del establecimiento de objetivos. Y la etapa de generalización permite saber si el resultado corresponde a los esfuerzos realizados para obtenerlo.
Conclusión
El objetivo de los incentivos no es alentar a una persona a trabajar en general, sino alentarla a hacer mejor (más) de lo que está condicionado. relaciones laborales. Este objetivo solo se puede lograr con un enfoque sistemático para estimular el trabajo de parto.
Un sistema detallado de estimulación de la eficiencia y la calidad del trabajo permite movilizar el potencial laboral de la organización, creando el interés necesario de los empleados en el crecimiento de los resultados individuales, y contribuye a la manifestación de la creatividad y al aumento del nivel de competencia de los empleados.
La tarea del líder no es tanto crear condiciones materiales y técnicas para el desarrollo de las competencias profesionales del personal docente, sino encontrar formas de fortalecer la motivación de la actividad pedagógica dirigida a mejorar la calidad de la formación de posgrado.
Dada la difícil situación económica del país, así como las investigaciones en el campo de la estimulación y motivación del profesorado, que demuestran queel jefe en el trabajo con los maestros no debe centrarse solo en incentivos materiales, la administración del liceo se esfuerza por apoyar el interés de los maestros en el contenido del trabajo, en la participación en la gestión del equipo, en el autodesarrollo. .
Por lo tanto, el sistema de trabajo pedagógico estimulante en la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary" se basa en satisfacer necesidades humanas como la oportunidad de comunicarse con los niños, enseñar un tema favorito; enorgullecerse de los logros de los estudiantes el deseo de ser útil a la sociedad, etc.
Habiendo estudiado los fundamentos metodológicos de estimular y motivar a los empleados de la organización, llegamos a la conclusión de que en el GOU NPO "Dubossary profesional multidisciplinarlyceum” el sistema de estimulación del trabajo de los trabajadores pedagógicos se basa en enfoques sustantivos y de proceso para la motivación.
En efecto, la administración del liceo trata de asegurar la satisfacción tanto de los factores higiénicos de motivación (mejora de la base material y técnica, protección laboral, etc.) como de los factores de motivación ( trabajo creativo, reconocimiento de compañeros, etc.).
El sistema de estimulación del desarrollo de la actividad profesional y la competencia de los profesores de liceo también se basa en el establecimiento de objetivos e incluye los siguientes componentes:
la posibilidad de autorrealización en el campo profesional;
naturaleza creativa de la actividad realizada;
reconocimiento y aprobación del trabajo bien hecho por parte del gerente y los compañeros;
conocimiento de los procesos que se desarrollan en el ámbito profesional;
relaciones amistosas con colegas y gerentes;
apoyo metodológico del proceso educativo.
El sistema de estimulación del trabajo pedagógico en el liceo está dirigido al desarrollo de la competencia cognitiva (la capacidad de autoeducación), informacional y comunicativa de los docentes.
Si hablamos de las acciones gerenciales de motivar a los docentes a mejorar sus habilidades profesionales, entonces la gestión del liceo no puede atribuirse al estilo autoritario o democrático según McGregor en su conjunto. Dado que existen diferentes categorías de trabajadores en el liceo: aquellos que, para mejorar, necesitan fortalecer el control por parte de la administración, y aquellos que ellos mismos requieren de la administración para cumplir con alguna obligación, para la superación personal y la mejora de la organización como un todo.
El liderazgo del liceo debe prestar atención a un incentivo como la equidad de la remuneración esperada. Cada trabajo debe ser evaluado y esta evaluación debe reflejar el logro de un resultado real y no debe depender de la relación personal del gerente con el empleado.
Así, la tarea primordial del director de una institución educativa es desarrollar en el docente el deseo de trabajar sobre sí mismo y la capacidad del docente para crear, aprender, experimentar y compartir su conocimiento.y la experiencia adquirida en el proceso de autoformación.
lista bibliografica
Ley de la República de Moldavia de Pridnestrovian "Sobre la remuneración de los empleados del sector público y la asignación monetaria del personal militar y las personas equiparadas a ellos bajo las condiciones de pago de la asignación monetaria" (de fecha 11 de agosto de 2003 No. 327-z-tercero)
Decreto del Gobierno de la República de Moldavia de Pridnestrovian “Sobre la aprobación del Reglamento modelo sobre el procedimiento y las condiciones para los incentivos materiales adicionales para los empleados del sector público y la asignación monetaria del personal militar y personas equivalentes a ellos en virtud de las condiciones de pago de las asignaciones monetarias” (de fecha 15 de marzo de 2012 N° 17)
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Reglamento sobre el pago de bonos a los empleados de la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary"
Reglamento sobre el procedimiento y las condiciones para los incentivos económicos adicionales para los empleados de la Institución Educativa Estatal NPO "Dubossary Multidisciplinario Profesional Lyceum"
Reglamento sobre el trabajo metodológico en la Institución Educativa Estatal NPO "Liceo Profesional Multidisciplinario Dubossary"
Solicitud No. 1
PRUEBA - CUESTIONARIO
PERSONA DIALOGICA
(para profesores y estudiantes de secundaria)
1. Cuando pienso en mi personalidad, lo que más me interesa es:
a) a lo importante que soy para las personas, cuánto me notan, me notan, no me quitan atención;
b) a qué cambios se están produciendo en mi mundo interior, si estoy creciendo como persona.
2. En mi trabajo me centro en:
a) la valoración que me dan los demás;
b) por su propia evaluación.
3. Al interactuar con la gente, presto atención a:
a) qué me pueden dar;
b) que les puedo dar.
4. En el trato con las personas, es más importante para mí:
a) desempeñar roles sociales que me garanticen “supervivencia” y estabilidad, dándome la oportunidad de ocupar posiciones ventajosas;
b) ser sincero y directo, no tener miedo de meterse en un lío, mostrar sus errores, ignorancia.
5. Si una persona me resulta desagradable en la primera reunión, entonces yo:
a) Intento mostrárselo o alejarme de él;
b) Trato de comprender la razón de mi disgusto y encontrar algo bueno en ello.
6. El conocimiento en un área en particular es necesario para mí para:
a) ser un buen especialista (a tener en cuenta) o parecer una persona educada a los ojos de los demás;
b) ayudarse a sí mismo a resolver los problemas de su propio ser y ser más útil a las personas.
7. En mis errores, fallas, en la ineficacia del caso, tiendo a culpar con mayor frecuencia:
a) circunstancias u otras personas;
b) él mismo.
8. Si el punto de vista de otra persona no coincide con el mío, intento:
a) indignarse, interrumpir o convencer al interlocutor;
b) comprender y reconocer la posición del interlocutor.
9. En caso de conflicto, yo:
a) estoy indignado, buscando el bien y el mal;
b) tratar tranquilamente de encontrar una solución constructiva de compromiso.
10. Me es preferible verme en el equipo de trabajo:
a) una persona independiente;
b) un miembro importante del equipo.
11. El trabajo que se hace me produce la mayor satisfacción:
a) yo solo;
b) junto con otros.
12. En la actividad colectiva, lo más valioso para mí:
un negocio;
b) relaciones humanas.
13. En una situación cambiante, es más importante para mí:
a) permanecer fieles a sus principios, mostrar carácter;
b) abrirse a cosas nuevas sin temor a perder credibilidad.
14. El escenario de mi vida:
a) cumplir con mis deberes y esperar que alguien haga algo por mí;
b) tomar la iniciativa y proponer un caso que sea interesante para todos.
15. La mayoría de las veces me pregunto siguientes preguntas:
a) ¿Por qué me pasó esto a mí? ¿Cómo se atreven a hacerme esto? ¿Cuándo terminará esto finalmente? ¿Están... locos? ¿Cómo puedo convencerlo? ¿Por qué tengo que responder por todos? Me pregunto qué me dará.
b) Entonces... ¡la situación! ¿qué hacer? ¿Qué lecciones puedo sacar de esto? ¿Qué piensas? ¿Qué depende en este caso personalmente de mí? ¿Puede ser que esté equivocado? ¿Te preguntas qué regalarle?
16. En mi discurso, tiendo a usar expresiones:
a) No debería ser así. ¡que clase de gente! ¡Cómo es eso posible! Estás equivocado. ¿Por qué debería hacer esto? ¡El mundo es malvado! ¡Todavía esto no fue suficiente para mi cabeza! ¡Estoy convencido! ¡Yo insisto! Yo... si, para que alguien subiera! ¡Eso es terrible! ¡Pesadilla! Tenga en cuenta: ¡si usted... entonces yo...! ¡Cuánto puedes decir!
b) ¡Qué lección me dejó esta situación! Nadie me debe nada, lo siento, me equivoqué. Podría estar equivocado... ¡Si no soy yo, entonces quién más! El mundo no es ni bueno ni malo, el mundo simplemente es. Averigüémoslo. tengo que preguntarte ¿Te entendí bien?...
17. Prefiero en la conversación con los demás:
a) hablar, transmitir su información, inculcar su opinión;
b) escuchar la opinión de los interlocutores, averiguar cómo responde mi información en otra persona.
Clave de prueba:
a) - 1 punto; b) - 2 puntos.
personalidad del monólogo.
Si obtuvo de 17 a 21 puntos, lo más probable es que no necesite a otras personas como interlocutores y personalidades interesantes y originales de las que pueda aprender algo. Le preocupa más qué beneficio (mejor - material) podría obtener de una persona o actividad en particular. Tal vez esté insatisfecho con la realidad que lo rodea y piense que a menudo lo tratan injustamente. En la mayoría de los casos, malinterpretas a alguien o te malinterpretan. Cuando el éxito te llega, no quieres compartirlo con nadie. La opinión de otra persona, si no coincide con la tuya, te molesta. Aparentemente, eres un monólogo, y aún no te ha sucedido un “encuentro” genuino, profundo, creativo contigo mismo, con tu “yo”. Esto no significa que seas una mala persona, solo nos parece que no has aprendido otra alegría de la vida: la alegría de la interacción dialógica con el mundo.
Personalidad motivacional-dialógica.
Si obtuvo entre 22 y 29 puntos, podemos suponer que está luchando por la armonía con el mundo y consigo mismo. Le gustaría vivir con la gente en paz y armonía, pero a menudo algunas circunstancias interfieren con esto o la gente no está lo suficientemente preparada para encontrarse con usted a mitad de camino. Aún te cuesta encontrar tu lugar en el equipo, pisando “la garganta de tu propia canción”, no obtienes satisfacción del trabajo colectivo y la comunicación con la gente. Tienes el deseo de convertirte en una persona dialógica, pero aún no sabes muy bien cómo hacerlo, tienes miedo de atentar contra tu independencia. Tal vez necesite aprender a escuchar una voz "extranjera" (el punto no es poder callar, es decir, escuchar y escuchar).
personalidad dialogante.
Si durante el cálculo obtuvo entre 30 y 34 puntos, entonces es muy posible considerarlo una persona con la que todos se sientan cómodos. Y también te sientes muy cómodo contigo mismo. Aunque esto no significa que sepas las respuestas a todas las preguntas. Es solo que eres capaz de escuchar la verdad de otro, no estás acostumbrado a echarle la culpa a los demás y, en cualquier caso, en primer lugar, te preguntas a ti mismo. Sabes que a menudo no puedes cambiar las circunstancias, pero puedes cambiar tu actitud hacia ellas. Sin demasiado alboroto, está tratando de resolver problemas, salir de conflictos. Probablemente eres muy querido en el equipo y muchos sueñan en secreto con aprender a vivir de la misma manera que tú: significativa, interesante, libre de conflictos, en armonía con el mundo y con las personas, con interés en su propia superación. .
Organización: Centro de desarrollo infantil MBDOU - Jardín de infancia № 54
Ubicación: región de Moscú, Odintsovo
anotación
El artículo analiza los aspectos teóricos del desarrollo del sistema de incentivos para el personal de una organización preescolar, identifica los principales medios y métodos de estimulación y brinda recomendaciones para optimizar el sistema de incentivos para los empleados de las organizaciones preescolares para aumentar la eficiencia de actividad pedagógica.
UN resumen
El artículo trata los aspectos teóricos del desarrollo de incentivos para la organización del personal preescolar, identificó las principales herramientas e incentivos, recomendaciones para optimizar el sistema para estimular al personal de las instituciones preescolares con el fin de aumentar la eficacia de la enseñanza.
Palabras clave: eficiencia laboral, potencial del personal, motivación, estimulación, optimización del sistema de incentivos en una organización preescolar.
palabras clave:
eficiencia del trabajo, recursos humanos, motivación, promoción, optimización de los sistemas de incentivos en las organizaciones preescolares.
El desarrollo de un sistema para estimular el trabajo eficiente y de alta calidad de los empleados es un factor importante en la eficacia de cualquier institución. Un sistema de incentivos detallado permite movilizar potenciales laborales, crea el interés necesario de los empleados en el crecimiento de los resultados individuales, promueve la manifestación del potencial creativo, aumenta su nivel de competencia y se expresa en la mejora de la calidad del trabajo.
Los líderes de las organizaciones educativas preescolares siempre han sido conscientes de que los aspectos motivacionales cobran cada vez más importancia en la gestión moderna. La motivación y estimulación del personal es el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos, la movilización de los recursos humanos existentes.
La estimulación es, ante todo, una motivación externa, un elemento de la situación laboral que incide en el comportamiento de una persona en el ámbito laboral, la coraza material de la motivación del personal. Al mismo tiempo, también conlleva una carga intangible que permite al empleado realizarse como persona y como empleado al mismo tiempo.
Los incentivos cumplen funciones económicas, sociales y morales. La función económica se expresa en el hecho de que estimular el trabajo efectivo de un empleado ayuda a aumentar la eficiencia de toda la institución, lo que se expresa en el aumento de la productividad laboral y la calidad del producto.
La función moral está determinada por el hecho de que los incentivos para trabajar forman una posición de vida activa, un clima altamente moral en la sociedad. Al mismo tiempo, es importante proporcionar un sistema de incentivos correcto y justificado, teniendo en cuenta la tradición y la experiencia histórica.
La función social la proporciona la formación estructura social sociedad a través de diferentes niveles de ingresos, lo que depende en gran medida del impacto de los incentivos en diferentes personas.
El incentivo a menudo se caracteriza como un impacto en el empleado desde el exterior (desde afuera) para alentarlo a trabajar de manera efectiva. El incentivo encierra un cierto dualismo, que consiste en que, por un lado, desde el punto de vista de la administración de la institución, es una herramienta para lograr el fin (aumentar la productividad de los trabajadores, la calidad de su trabajo, etc.). Por otro lado, desde el punto de vista del empleado, el incentivo es la posibilidad de obtener beneficios adicionales (incentivo positivo) o la posibilidad de perderlos (incentivo negativo). En este sentido, podemos distinguir entre estimulación positiva (la posibilidad de poseer algo, lograr algo) y estimulación negativa (la posibilidad de perder algún bien de necesidad).
La optimización del sistema de incentivos para el comportamiento efectivo de los empleados de una organización preescolar ayudará a evitar problemas como:
- Alta rotación de personal;
- conflicto;
- Bajo nivel de disciplina ejecutiva;
- Actitud negligente hacia el trabajo;
- Falta de condiciones para la autorrealización de los potenciales de los empleados;
- Bajo nivel de comunicación interpersonal;
- Problemas en la creación de un equipo coordinado;
- Perspectivas de carrera débiles, reflejadas en el tono de trabajo de los empleados;
- Insatisfacción con el trabajo de los empleados;
- Bajo nivel profesional del personal;
- La falta de iniciativa de los empleados;
- Insuficiente atención al estudio y formación de la reserva;
- falta de voluntad de los empleados para mejorar sus habilidades;
- Discrepancia entre el comportamiento real del ejecutante y las expectativas de él por parte del jefe;
- Baja moral en el equipo, etc.
Los métodos de incentivos para el personal pueden ser muy diversos y dependen del desarrollo del sistema de incentivos en la empresa, sistema común gestión y características de la propia empresa.
Los estudios sociológicos muestran que los salarios y las asignaciones individuales tienen el mayor peso entre las formas de incentivos para el personal docente, seguidos de varios tipos de bonificaciones. En el contexto de los demás, se destacan el seguro de salud, la asistencia material, la posibilidad de obtener préstamos, etc.. También son significativas las siguientes formas: un buen clima moral en el equipo, carrera, buenas condiciones mano de obra, pago de vales, vacaciones convenientes.
El propósito del sistema de incentivos para el personal de una organización preescolar es dirigir las acciones de los empleados para lograr las metas y objetivos de la organización. Debe crear y mantener tales condiciones en las que los empleados se esfuercen por el comportamiento de producción "correcto", es decir, el que la organización necesita.
Idealmente, el sistema de incentivos para los docentes debe crear condiciones en las que los empleados trabajen “bien” (dar el máximo resultado en términos de cantidad y calidad de los servicios educativos proporcionados) con base en sus motivos internos, y no en la coerción externa. Sin embargo, en realidad, esta tarea tiene un nivel de realizabilidad insuficiente, ya que no todos los empleados están “en su lugar” (realizan el trabajo de acuerdo con sus inclinaciones) y no todas las actividades tienen un contenido interesante para el empleado. Por lo tanto, para que el sistema de incentivos sea equilibrado, debe incluir tanto elementos de influencia positivos como incentivos negativos.
La tarea de los elementos positivos (motivadores) es evocar y mantener una actitud positiva hacia el trabajo entre los empleados, lo que contribuye a mejorar la calidad y productividad del trabajo, así como a reforzar el comportamiento productivo deseado.
Los motivadores más comunes incluyen:
- Logro (actividad de calidad): el hecho de completar con éxito la tarea de trabajo, el cumplimiento de los indicadores planificados, la resolución de problemas, la oportunidad de ver los resultados del trabajo.
- El reconocimiento es una evaluación de un logro real en el trabajo en su verdadero valor. La fuente de reconocimiento puede ser: el jefe inmediato, autoridades superiores, colegas, clientes, público, subordinados. Los medios para expresar el reconocimiento pueden ser: elogios verbales o agradecimientos escritos, un aumento en el monto de la remuneración o premiar con un obsequio valioso, la provisión de una nueva asignación de trabajo más difícil.
- El contenido del trabajo (aspectos internos del trabajo): las características del trabajo a partir del cual una persona experimenta satisfacción y emociones positivas (por ejemplo, parámetros del trabajo como su naturaleza creativa, la complejidad y variedad de tareas, la capacidad para completar la tarea de principio a fin, etc.). Este factor tiene un efecto motivador a largo plazo.
- Responsabilidad - la posición real del empleado en la jerarquía de la organización. Se caracteriza por parámetros tales como: la capacidad de trabajar sin la supervisión constante de los superiores, ser responsable de las propias acciones y resultados, ser responsable del trabajo realizado por otras personas; la capacidad de administrar recursos (por ejemplo, mini-presupuestos), el derecho a firmar.
- Promoción: cambios reales en el estado o posición oficial del empleado en la empresa. A menudo se acompaña en una persona de sentimientos como el crecimiento profesional y personal, el reconocimiento, el éxito y la responsabilidad.
- El crecimiento profesional es una oportunidad para mejorar y desarrollar tus competencias.
La tarea de los incentivos negativos es delinear los límites de lo que está permitido, establecer límites más allá de los cuales los empleados no pueden ir.
Los incentivos negativos incluyen:
- conversaciones disciplinarias (las llamadas "puestas en escena");
- advertencias orales y escritas, amonestaciones;
- sanciones pecuniarias(por ejemplo, deducciones de bonificación, multas, compensación de daños, etc.);
- degradación;
- despido en virtud del artículo, etc.
Sin embargo, al desarrollar un subsistema de incentivos negativos, se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
En primer lugar, el propósito del castigo no es “castigar al infractor”, sino prevenir la repetición de su ofensa por parte de otros empleados;
En segundo lugar, los empleados deben ser conscientes de que por faltas graves, el castigo será severo e inevitable (independientemente de la posición y el valor del empleado para la organización);
En tercer lugar, los incentivos negativos son útiles solo en pequeñas dosis, en casos excepcionales y en relación con empleados individuales. El uso excesivo e indiscriminado del castigo lleva a la “indefensión aprendida” entre los empleados. Los empleados comienzan a creer que es imposible evitar el castigo, por lo que dejan de seguir las reglas por completo.
Cuatro, es importante correlacionar el grado de sanción con el grado de culpa del empleado. Si un empleado cree que ha sido objeto de sanciones excesivas, entonces el empleador tiene una grave amenaza de pérdidas (por ejemplo, debido a que el empleado intentará compensar el "insulto injustamente infligido" reduciendo su productividad, hasta al cese de actividades; robo de información u otros recursos, difusión de información negativa sobre la empresa, etc.);
Quinto, la lista de incentivos negativos utilizados en la organización no debe ser más que la lista de influencias positivas, de lo contrario, la organización corre el peligro de seleccionar un tipo de empleados: disciplinados, ejecutivos y que aceptan que sean castigados. Y la iniciativa y los empleados creativos no se demoran en tales condiciones.
Además de los motivadores y las influencias negativas, el sistema de incentivos debe controlar la acción de los “factores higiénicos”. La tarea de gestionar la "higiene laboral" es prevenir la aparición de insatisfacción entre los trabajadores. Un buen estado de los factores higiénicos no aumenta la productividad laboral, sino que simplemente reduce a cero la insatisfacción de los trabajadores, mientras que su mal estado reduce la eficiencia.
Sobre la base de los resultados de la actividad creativa de la organización preescolar en su conjunto y de cada empleado individual, se proporcionan medidas de incentivos materiales y morales. Un empleado que sabe que la propuesta presentada por él le traerá beneficios materiales y morales adicionales, tiene el deseo de pensar creativamente, lo cual es muy importante para las actividades de las organizaciones preescolares durante la implementación del Estándar Educativo del Estado Federal de educación preescolar.
Además, los sistemas de incentivos flexibles se han generalizado en la actualidad. Además, la flexibilidad se manifiesta no sólo en forma de complementos salariales individuales adicionales. Se trata de asignaciones individuales por tiempo de servicio, experiencia, nivel de educación, sistemas de bonos colectivos, jornada libre de trabajo, prestaciones sociales.
Cualquier tipo de incentivo debe ser específico y público, porque se puede esperar que los empleados mejoren la eficiencia y la calidad de su trabajo solo cuando saben que su trabajo se paga de manera justa.
El resultado del sistema de incentivos en una organización preescolar debe ser aumentar la eficiencia de sus actividades, lo que puede lograrse, a su vez, aumentando la eficiencia y la calidad del trabajo de cada empleado.
Para aumentar la independencia y la actividad de los empleados, el interés por los resultados del trabajo y la ayuda mutua, para hacer el trabajo más interesante y diverso, me gustaría ofrecer las siguientes recomendaciones:
Los lugares de trabajo deben formar la cosmovisión de un solo equipo. Para ello, es necesario explicar a los empleados el propósito y la misión de la organización, y junto con los empleados formular las tareas actuales y las formas de resolverlas.
En su lugar de trabajo, cada empleado quiere mostrar de lo que es capaz y lo que significa para los demás, por lo tanto, es necesario reconocer los resultados de las actividades de un empleado en particular.
Es útil organizar la competencia interna, quizás incluso la competencia, entre los empleados para alentarlos a trabajar con mayor eficiencia. Lo principal aquí es que la competencia no lleve a una situación en la que el fracaso de unos se convierta en una recompensa para otros.
Brindar al empleado la oportunidad de utilizar sus conocimientos y experiencia y, si es necesario, recibir ayuda y apoyo.
Los comités sindicales proporcionan más a menudo fondos para la recreación y el ocio, proporcionan cupones gratuitos (o el 50% de su costo).
Así, en aplicación efectiva varios tipos de incentivos pueden afectar factores del comportamiento de los empleados como la rotación de empleados, la productividad y la participación en los asuntos de la organización.
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