Secciones: Tecnologías pedagógicas generales
En el período de profundos cambios socioeconómicos en Rusia, cuando se está reevaluando todo el sistema de relaciones sociales, el sistema de educación preescolar también está experimentando cambios sociales. Su transformación y desarrollo está determinado en gran medida por la eficacia con la que se gestionan todos sus vínculos y, en primer lugar, por la introducción de los últimos logros científicos y pedagógicos en el campo de la gestión en la práctica de una institución educativa preescolar.
Entre tales innovaciones se encuentra el concepto de gestión por resultados de autores finlandeses.
El enfoque de todo el sistema de gestión intrajardín en el resultado final implica no solo una orientación especial de objetivos motivacionales de los líderes de las instituciones educativas preescolares, sino también un nuevo enfoque para el soporte de información, análisis pedagógico, planificación, organización, control y regulación de todas las actividades.
El lugar central en el proceso de resolución de muchos problemas de un jardín de infancia en desarrollo pertenece al director y los maestros del jardín de infancia, quienes tienen una gran responsabilidad por las decisiones tomadas y los resultados finales. La experiencia y la intuición son cada vez más incapaces de asegurar la adopción de una decisión satisfactoria y aún más óptima en la práctica. Para hacer esto, en primer lugar, es necesario comprender cómo el director de una institución educativa preescolar resuelve problemas complejos y cómo se puede mejorar este proceso.
El material propuesto revela los principales mecanismos de gestión que aseguran la transferencia de una institución preescolar de un modo en funcionamiento a uno en desarrollo.
Fundamentos teóricos de la gestión de una institución educativa preescolar basada en resultados
En nuestras actividades de gestión, nos guiamos por las ideas de P.I. Tretyakov, profesor, doctor en ciencias pedagógicas y un grupo de sus alumnos que desarrollaron la tecnología de la gestión educativa basada en resultados.
La idea principal de la gestión por resultados es la constatación de que ninguna organización en sí misma tiene valor alguno, sino que al mismo tiempo es una forma ordenada que une a las personas para lograr determinados resultados.
El propio concepto de "gestión por resultados" puede definirse como un sistema de gestión y desarrollo que consigue unos resultados definidos y consensuados por todos los miembros de la organización.
Al determinar los objetivos principales del desarrollo de su institución educativa preescolar, cada líder, junto con el personal docente, organiza todo el proceso pedagógico, lo que significa que compara constantemente los resultados obtenidos con los planificados. Esto requiere tomar decisiones rápidas sobre la situación, es decir, para resultados específicos.
La gestión por resultados supone que inicialmente el equipo se entrega real, dotado de todos los recursos para lograr el objetivo. Tales recursos incluyen personas, tiempo, finanzas, base material y técnica, tecnologías, métodos, etc. Al gestionar por resultados, cada participante en el proceso pedagógico debe poder vincular su participación en la causa común con los demás miembros del equipo. El pensamiento efectivo supone que el líder y el subordinado determinan el resultado, y luego el propio ejecutante elige las formas de lograrlo, es decir. tiempo, tecnología y otros recursos.
En el contexto de la gestión basada en resultados, un equipo con iniciativa y creatividad es un recurso valioso. El líder crea una atmósfera de respeto, confianza, éxito para cada participante en el proceso educativo.
Sin embargo, la tarea del gerente es brindar información, análisis, establecimiento de metas, planificación, ejecución, control y corrección.
El líder debe ser claramente dueño de la situación y ser un conductor de lo nuevo.
Trabajar con niños requiere mucho esfuerzo y energía por parte del educador, por lo que la buena voluntad, el tacto y la exigencia respetuosa entre todos los participantes en el proceso pedagógico son especialmente importantes en el equipo. Un líder que muestra respeto por la personalidad de cada maestro, tomando en cuenta inclinaciones, intereses, oportunidades, combinado con una exigencia razonable, logra resultados mucho mejores que uno que se adhiere estrictamente a métodos autoritarios de gestión. Uno de mejores maneras aumentar el interés por el trabajo y crear un equipo bien coordinado es respetar a las personas y delegarles responsabilidad y autoridad.
La responsabilidad aparece bajo dos condiciones: cuando al ejecutante se le asignan tareas y responsabilidades bastante específicas; cuando el ejecutante sabe que definitivamente se le preguntará cómo está hecho el trabajo. Explicando a cada participante en el proceso el sentido de su misión, la organización para lograr determinados resultados, no adquiere un carácter administrativo forzado, sino un trabajo creativo consciente. Una cuestión importante en la gestión basada en resultados es la distinción entre los conceptos de "resultado" y "contribución".
El resultado es la meta realizada. Pero la meta en sí misma puede ser real e ideal. En nuestro caso, asumimos objetivos reales, es decir. dotado de todos los recursos para su ejecución.
De este modo, La gestión basada en los resultados es una interacción deliberada de los subsistemas de control y gestión que proporciona recursos para lograr el resultado planificado.
Niveles de gestión de una institución educativa preescolar
Es necesario asignar niveles de gestión por resultados.
El primer nivel está determinado por la capacidad del líder para ver la misión de la institución educativa preescolar.
La característica social de cualquier organización incluye objetivos y estrategia.
El objetivo de la organización es una imagen específica del resultado deseado (esperado), que la organización puede lograr en un momento claramente definido. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M. Gestión escolar moderna. M., 1997. S. 75.) Al determinar el propósito de las actividades de la organización, se debe apegarse a la estructura propuesta por V.I. Zvereva.
Al formular objetivos, es posible que no se observe la secuencia especificada de componentes, pero su seguridad es obligatoria.
La estrategia de la organización son los lineamientos básicos hacia dónde se mueve la organización, qué medios utiliza. Qué recursos se gastan y dónde, para qué se moviliza la gente. De manera integrada, las metas y la estrategia están representadas por la misión de la organización.
La misión de la organización es su propósito, es decir, por el cual existe, cuáles son las diferencias con las organizaciones circundantes. Para determinar la misión, utilice las respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Para satisfacer qué necesidades sociales se crea la organización?
2. ¿A través de qué, con la ayuda de qué servicios se satisface esta necesidad?
3. ¿Quién es el consumidor directo de los servicios?
4. ¿Qué es la ventaja competitiva?
5. ¿Por qué sigue existiendo junto con otras organizaciones?
Al definir la misión del DOW, considere los siguientes puntos:
1) perspectiva de la misión. La misión expresa aspiración al futuro, muestra a qué se dirigirán los esfuerzos y qué direcciones serán prioritarias;
2) publicidad y colegialidad en el desarrollo de la misión. Para desarrollar una misión real, y no proclamada formalmente, se debe tener en cuenta la opinión del equipo;
3) la especificidad de la misión. La redacción debe ser clara, clara, comprensible para todos los sujetos que interactúan con su organización;
4) un cambio en la misión de la organización puede ser causado por la imposibilidad de cumplir cualitativamente la misión debido a su "sobreestimación" o transformaciones significativas de la organización.
El segundo nivel propone considerar el resultado en términos de la calidad de los servicios.
El principal servicio de la institución educativa preescolar a la población es la educación preescolar y la crianza de niños de 3 a 7 años.
La calidad de la educación preescolar es tal organización del proceso pedagógico en el jardín de infancia, en el que el nivel de crianza y desarrollo de cada niño aumenta de acuerdo con sus características personales, de edad y físicas en el proceso de educación y formación. ¿Qué determina la calidad del trabajo de una institución educativa preescolar?
- De la calidad del trabajo del educador.
- De las relaciones que se han desarrollado en el profesorado.
- De las condiciones creadas por el líder para la búsqueda creativa de nuevos métodos de trabajo con niños.
- A partir de una evaluación objetiva del desempeño de cada empleado.
Por lo tanto, la calidad de la educación preescolar en una institución es un proceso manejable. Por lo tanto, sobre la base de los componentes anteriores de "calidad", se pueden distinguir dos enfoques de la gestión de la calidad.
Uno - a través de la gestión de todo el proceso pedagógico y sus componentes.
La otra es a través de aspectos subjetivos personales en el sistema de gestión: la formación de un equipo y la regulación del clima moral y psicológico en el mismo.
Habiendo señalado estas, quizás, las posiciones principales, se puede argumentar que la calidad es el resultado de las actividades de todo el equipo, que está determinada por dos posiciones:
¿Cómo se organiza el proceso pedagógico en el jardín de infantes (modo, elección de programas y tecnologías, provisión de beneficios, un sistema para mejorar el crecimiento profesional de los maestros a través de diversas formas) trabajo metódico etc.);
¿Cómo ejerce un niño(a) en una institución su derecho al desarrollo individual de acuerdo con las capacidades y habilidades propias de su edad?
Por tanto, la calidad del trabajo de una institución educativa preescolar es tanto un proceso como un resultado.
El tercer nivel de la gestión por resultados implica considerar el resultado desde la perspectiva de los consumidores.
Esta es una familia, padres con hijos en edad preescolar que necesitan las condiciones que brindan las instituciones educativas. Sin embargo, hoy en día la imagen de las solicitudes y necesidades de los padres no se estudia ni se presenta en su totalidad. Estudiar las solicitudes de los padres y crear condiciones que ayuden al líder a cambiar la situación de manera flexible, ofrecer a los niños y padres una variedad de servicios.
Educativo: desarrollo de habilidades sociales (matemáticas, del habla, cognitivas, artísticas y estéticas, musicales, rítmicas); preparación especial para la escuela, enseñanza de idiomas; juegos educacionales; etiqueta y comportamiento, bordado, diseño, etc.
Medico-mejoramiento: ritmoplastía, natación, relajación; termoterapia (sauna), profilaxis respiratoria; gimnasia deportiva, fortalecimiento motor; masaje, etc
Social: excursiones a museos, hora musical en la Filarmónica, teatro de marionetas, vacaciones para adultos y niños; turismo, excursiones; consultoría de abogados; servicios de tutoría.
Principios básicos para la actualización de las actividades de la institución educativa preescolar.
Mencionemos los principios básicos que sustentan la renovación de las actividades de una institución preescolar.
1. Democratización. Este principio implica la distribución de derechos, poderes y responsabilidades entre todos los participantes en el proceso de gestión, su descentralización.
2. humanización. Proporciona a cada individuo la posibilidad de elegir por igual el nivel, la calidad, la dirección de la educación, el método, la naturaleza y la forma de su recepción, la satisfacción de las necesidades culturales y educativas de acuerdo con las orientaciones de valores individuales. Reorientación del proceso educativo sobre la personalidad del niño.
3. Humanitarianización de los programas educativos, aquellos. tal proporción y combinación de programas, el uso de tales enfoques didácticos, métodos de enseñanza y tecnologías que garanticen la prioridad de los valores universales, la integridad, la coherencia, la continuidad y el carácter anticipatorio de la educación.
4. Diferenciación, movilidad y desarrollo. Estos principios presuponen multinivel, multifuncionalidad de los programas educativos de todos los diversos tipos de instituciones educativas. Brindan a los niños, adolescentes, jóvenes, en su crecimiento, desarrollo social y autodeterminación, la oportunidad de moverse tanto horizontalmente (cambiar de clase, perfil, dirección de la educación), como verticalmente (cambiar de nivel, tipo, tipo de educación). institución).
5. apertura de la educación, aquellos. Brindar oportunidades tanto para la educación continua en diversas formas como para la educación general en cualquier etapa, en cualquier nivel (básico y adicional).
6. La diversidad del sistema educativo, aquellos. crecimiento cualitativo y desarrollo de la institución preescolar estatal, así como la apertura de un nuevo tipo de instituciones educativas de élite.
7. Estandarización. Este principio presupone la observancia de los estándares federales para la calidad de la educación, la introducción de estándares regionales que tengan en cuenta las características nacionales y otras de la región.
Todos estos principios se convierten en una guía para la acción en una institución preescolar en desarrollo y en desarrollo. Al mismo tiempo, la función principal de un jardín de infancia moderno (de cualquier tipo o especie) es la socialización útil del individuo: introducirlo en el mundo de las conexiones y relaciones naturales y humanas, la inmersión en la cultura humana material y espiritual a través de la transferencia. de los mejores ejemplos, métodos y normas de comportamiento en todos los ámbitos de la vida.
Para evaluar el avance de una institución educativa preescolar en su desarrollo, se analizan los siguientes indicadores de desempeño.
1. Actividad innovadora de la institución: actualización del contenido de la educación y la capacitación de acuerdo con los estándares estatales (servicios educativos básicos y adicionales); actualización de tecnologías pedagógicas, métodos y formas de trabajo; una combinación de introspección, autocontrol con autoevaluación y revisión por pares.
2. Organización del proceso educativo (UEP): autogobierno, cooperación de maestros, niños y sus padres para lograr los objetivos de educación, crianza y desarrollo; planificar y organizar una variedad de actividades para niños, teniendo en cuenta los intereses y necesidades de los niños; maestro y niño como socios iguales en esta actividad; alto nivel de motivación de todos los participantes en el proceso pedagógico; un ambiente cómodo de desarrollo de materias y psicológico-pedagógico en el jardín de infancia para todos los participantes en un proceso pedagógico holístico.
3. Eficiencia de la UVP - comparación del cumplimiento de los resultados finales con los planificados (evaluación del estado de salud física y mental de los niños, su desarrollo: físico, cognitivo, artístico y estético, intelectual, social).
Resultados clave de las actividades de la institución educativa preescolar.
Un punto importante en este enfoque de gestión basada en resultados es la asignación de resultados clave. Cuanto más cerca estén los resultados clave del tercer nivel, más profunda será la conciencia de las metas de la institución preescolar.
Basados en la conciencia de los valores universales y nacionales, destacamos los siguientes resultados clave de nuestra actividad:
1. Salud y estilo de vida saludable. El nivel de salud, desarrollo físico y mental del niño.
2. Educación basada en valores universales y nacionales. El nivel de educación moral, espiritual y moral del individuo.
3. Educación acorde con las capacidades y habilidades personales. El nivel de desarrollo intelectual.
4. Voluntad de continuar la educación. Nivel de preparación escolar.
5. Adaptabilidad del entorno educativo para satisfacer las necesidades educativas del individuo. El nivel de adaptabilidad del entorno educativo y de desarrollo de la materia.
Efectos positivos de la introducción de la tecnología en una institución educativa
"Hay dos cosas difíciles en el mundo: administrar y educar".
Immanuel Kant.
El director de una institución educativa preescolar debe ser capaz de administrar y educar. La transformación y el desarrollo del jardín de infancia están determinados por la eficacia con la que se lleva a cabo la gestión, la introducción de los últimos logros científicos y pedagógicos en el campo de la gestión en la práctica del jardín de infancia.
Estudiando colectivamente la tecnología de gestión por resultados, determinamos su ventaja:
Psicologización intensiva del proceso de gestión, creando un ambiente de respeto, confianza y éxito para cada miembro del cuerpo docente, logrando determinados resultados.
Trabajar en esta tecnología le permite pasar de un sistema de gestión administrativo-mando vertical a un sistema horizontal de cooperación profesional, que se basa en un estilo de gestión empresarial que tiene en cuenta las cualidades naturales de cada persona y un enfoque orientado a la persona. actividades para lograr los máximos resultados.
Este estilo de gestión brinda oportunidades para el desarrollo de cada personalidad, combinación (coordinación de la orientación motivacional del líder y los maestros, creando condiciones para una institución preescolar en desarrollo.
La tecnología de gestión basada en resultados crea comodidad psicológica y pedagógica para todos los participantes en el proceso educativo, asegura la implementación del estándar educativo.
Una de las mejores formas de aumentar el interés por el trabajo y crear un equipo bien coordinado es el respeto por las personas, delegando en ellas responsabilidad y autoridad.
El principio rector de la gestión en el jardín de infantes es el principio de descentralización: la distribución de sus poderes a los diputados.
En la gestión basada en resultados, el propósito y el buen análisis son importantes. El jardín de infantes ha desarrollado un Programa de Desarrollo que define la misión, meta, objetivos y acciones especificas para la ejecución de las tareas.
Es importante analizar adecuadamente el trabajo de todo el equipo. Los resultados finales del trabajo de una institución preescolar son:
- el nivel de salud, desarrollo físico y mental del niño;
- el nivel de educación moral, espiritual y moral del individuo;
- nivel de desarrollo intelectual;
- nivel de preparación escolar;
- el nivel de adaptabilidad del entorno educativo.
Para determinar el nivel de desarrollo de los niños, se realiza un diagnóstico de los niños, que tiene sus propios criterios y corresponde a la edad y las características individuales de los niños. Una condición importante es la capacidad del líder para planificar las actividades del jardín de infantes. (Anexo 1) y hacer una buena comparación de trabajos (Anexo 2) controlar adecuadamente (Apéndice 3).
En las condiciones de la gestión basada en resultados, un equipo con iniciativa y creatividad es un recurso valioso, por lo tanto, se está trabajando mucho con el equipo en el jardín de infantes para introducir nuevas tecnologías, mejorar la competencia profesional y la necesidad de trabajar juntos. como un solo equipo. Utilizamos formas activas de trabajo con el profesorado: seminarios, talleres, revisiones colectivas del proceso docente, debates, juegos de empresa, mesa redonda y etc.
Identificamos las habilidades y capacidades de cada uno de los docentes.
Creamos condiciones para su implementación y mejora adicional de la actividad pedagógica. La integridad del proceso educativo en una institución educativa preescolar se puede lograr no solo mediante el uso del programa principal (complejo), sino también mediante una selección calificada de programas especializados (parciales), cada uno de los cuales incluye una o más áreas del desarrollo del niño. . En nuestro jardín de infantes, junto con el programa "Rainbow" (Doronova), se utilizan con éxito los siguientes programas
- "Bebé" (Grigorieva, Kravtsova),
- "Fundamentos de seguridad para niños en edad preescolar" (Sterkina)
- "Nuestro hogar es la naturaleza" (Ryzhova, Sakharova)
- "El programa para el desarrollo del habla de niños en edad preescolar" (Ushakova).
El trabajo para mejorar la labor educativa no puede construirse sin la ayuda de los padres, a quienes hemos convertido en nuestros aliados en el proceso educativo. El jardín de infancia ha desarrollado un plan anual de trabajo con los padres.
Comenzó a publicar el periódico "Saludable", (Anexo No. 4), donde damos recomendaciones a los padres sobre diversos temas relacionados con la salud de los niños (formación de la postura correcta, síntomas clínicos de diversos tipos de trastornos de la postura, recomendaciones)
La subdirectora Silkina E.B. publica muchos folletos: recomendaciones para educadores, por ejemplo: " Planificación temática en jardín de infancia”, “Creación de un ambiente de desarrollo de materias en cada grupo”, “Diccionario temático para activar el diccionario en grupos mayores”, “Planificación temática y ambiente de desarrollo en grupos de logopedia”.
El jardín de infancia es la base para la celebración de eventos de ciudad abierta.
- El director del jardín de infancia Kolyshkina S.I. es el director de la asociación metodológica de directores de la ciudad, profesor en cursos de capacitación avanzada para educadores, realiza seminarios prácticos y teóricos para líderes de la ciudad.
- Subdirectora de trabajo educativo Silkina E.B. es miembro activo del grupo de creadores de problemas de metodólogos de la ciudad.
- Profesor-psicólogo Zhuikova L.V. - el jefe de la asociación metodológica de psicólogos de la ciudad, es profesor en cursos de formación avanzada para educadores.
- Los maestros de jardín de infantes comparten con gusto su experiencia con otros educadores de la ciudad y muestran clases abiertas en cursos de capacitación avanzada para educadores, son maestros y mentores.
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA
AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD SOCIAL DEL ESTADO DE RUSIA _____________________________________________________________________________
Sucursal en Elektrostal
Especialidad: "Trabajo Social"
trabajo de curso
por disciplina
"Gestión estratégica"
en el tema:
"Peculiaridades de la dirección estratégica en el campo de la educación (sobre el ejemplo de NOU "SOSH" "ATON")"
Trabajo completado:
estudiante de 5to año
departamento de tiempo completo
grupo SRBD-5
Boikova SS
Aceptado:
Kostromina E.A.
Elektrostal
Introducción……………………………………………………………………………… 3
Capítulo 1. Aspectos teóricos de la dirección estratégica………….8
1.1. Gestión en el sistema educativo………………………………. 7
1.2. Regulación legal de la educación pagada ....7
Capítulo 2. Análisis del sistema de gestión de la UNO “SOSH” “ATON”…………90
2.1. La estructura de la NOU "SOSH" "ATON" y los fundamentos del subsistema
controlar ………………………………………………………... 19
2.2. Matriz de análisis STEP de NOU "SOSH" "ATON"……………………..56
2.3. Matriz de análisis FODA de NOU "SOSH" "ATON"……………………78
2.4 Clasificación de los problemas globales de la organización………………..89
2.5. Ventajas competitivas de la organización…………………….45
Capítulo 3
3.1. Argumentación de ideas estratégicas de desarrollo ……………………30
3.2. Medidas para implementar la estrategia …………………………. 32
Conclusión………………………………………………………………………….. 35
Lista de literatura utilizada……………………………………. 37
INTRODUCCIÓN
2. Se garantiza la disponibilidad general y gratuita de la educación preescolar, básica general y secundaria profesional en las instituciones y empresas educativas estatales o municipales.
3. Toda persona tiene derecho a recibir gratuitamente en régimen de competencia educación más alta en una institución educativa estatal o municipal y en una empresa.
5. La Federación Rusa establece estándares educativos estatales federales, apoya varias formas de educación y autoeducación.
El elemento central del sistema educativo en Rusia es la educación secundaria general, que incluye escuelas secundarias de educación general, escuelas con estudios en profundidad de materias individuales, escuelas especializadas, gimnasios, liceos, escuelas nocturnas. Internados, escuelas especiales para niños con discapacidades en el desarrollo físico y mental, instituciones educativas extraescolares.
Las principales tareas de las instituciones de educación general son; creación de condiciones favorables para el desarrollo mental, moral, emocional y físico del individuo; desarrollo de la perspectiva científica; el desarrollo por parte de los estudiantes de un sistema de conocimiento sobre la naturaleza, la sociedad, el hombre, su trabajo y métodos de actividad independiente.
Los problemas existentes en la solución exitosa de las tareas que enfrenta la escuela se deben a una serie de contradicciones, que en gran medida están asociadas con cambios significativos en el concepto de desarrollo de nuestra sociedad, con la entrada en relaciones de mercado, con cambios en curso en las orientaciones de valor, necesidades educativas y de actividad de una persona.
Relevancia:
La educación es uno de los principios fundamentales más importantes de la vida de la sociedad, reflejando objetivamente su estado real, características y niveles de desarrollo.
El papel de la educación en la etapa actual del desarrollo de Rusia está determinado por las tareas de la transición del país a un estado democrático y de derecho, una economía de mercado, la necesidad de superar el peligro de quedarse atrás de las tendencias económicas y económicas mundiales. desarrollo comunitario. Actualmente, la escuela se desarrolla en las condiciones del mercado y de las nuevas relaciones economicas, las condiciones específicas de apoyo material requieren enfoques de gestión fundamentalmente nuevos por parte de los directores de las instituciones educativas.
Objeto de estudio - escuela integral no estatal NOU "SOSH" "ATON".
Tema de estudio - dirección estratégica y desarrollo en NOU "SOSH" "ATON".
apuntar de este trabajo es la acumulación de sistematización y consolidación de conocimientos sobre gestión estratégica, así como el desarrollo de una estrategia para la escuela integral no estatal NOU “SOSH” “ATON”
Tareas:
1. Estudiar los aspectos teóricos de la dirección estratégica.
2. Considerar la regulación legal de la educación remunerada.
3. Analizar el sistema de gestión de la institución objeto de estudio.
4. Identificar problemas y desarrollar una estrategia basada en los resultados
PASO, análisis DAFO y otros datos obtenidos.
5. Elaborar un plan de acción para la implementación de la estrategia en
escuela de enseñanza no estatal NOU "SOSH" "ATON".
6. Adquirir habilidades primarias en la aplicación práctica de los principales métodos de dirección estratégica.
Base teórica y metodológica: material didáctico, libros de texto, obras de destacados científicos nacionales y extranjeros en el campo de la gestión y gestión estratégica. Uso de varios tipos de análisis económico.
Marco legal: Constitución de la Federación Rusa, Ley Federal "Sobre la Educación".
Base empírica: artículos de revistas, periódicos, documentos de archivo, datos estadísticos.
CAPÍTULO 1. ASPECTOS TEÓRICOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Gestión en el sistema educativo
En la última década, en el curso de la reforma de la escuela y la ampliación de la lista de servicios educativos, se presta especial atención al desarrollo de la gestión en el sistema de gestión educativa y la formación de gerentes, lo que permite aumentar el nivel de profesionalismo. del gerente La combinación racional de su trabajo con las actividades de las estructuras públicas en el sistema educativo ayudará a las instituciones educativas a abordar de manera más efectiva los problemas de su base material, financiamiento y gestión para crear condiciones más favorables para la mejora continua del proceso educativo de preparar a la generación más joven para la vida.
La introducción de la gestión escolar permite a las instituciones educativas ampliar la lista de servicios educativos y mejorar la calidad de la educación, la crianza y el desarrollo de los jóvenes ciudadanos de nuestro país. Brinda a las instituciones educativas grandes oportunidades para adaptarse a las condiciones del mercado.
La gestión en educación implica el desarrollo especial de principios, métodos, medios y formas de gestión de los sistemas educativos con el fin de aumentar la eficiencia de sus actividades y crear oportunidades de vida productiva para numerosos instituciones presupuestarias sistema educativo del país. Las actividades de los administradores profesionales deben basarse en conocimientos profesionales ellos cuestiones de organización y gestión de las instituciones educativas y se basan en los trabajos de científicos y profesores que han desarrollado los fundamentos teóricos y métodos de gestión de los sistemas educativos. Esto ayudará a garantizar un enfoque racional para crear condiciones en las instituciones de educación secundaria general y secundaria especial para la organización y conducción del proceso educativo a un alto nivel; fortalecer la base material y la situación económica de las instituciones educativas; gasto racional de los fondos presupuestarios, desarrollo e implementación de nuevos mecanismos de gestión, obtención de fuentes adicionales de financiamiento de la educación.
La combinación racional en la gestión de la educación de las actividades de un administrador profesional y los órganos colegiados de gestión profundiza las bases de la unidad de mando y la colegialidad, caracteriza el acto de administrar el sistema educativo desde nuevas posiciones y crea oportunidades para desbloquear el enorme potencial en las actividades de las instituciones educativas. Los órganos de dirección colegiados pueden garantizar el desarrollo de una estrategia en las actividades de las instituciones educativas, y las actividades tácticas mayores y menores serán realizadas a un alto nivel profesional por un gerente dotado de estos poderes por el fundador de la institución educativa y representantes de colegiados. órganos de gestión.
Si hay una junta de gobierno de trabajo eficaz de una institución educativa y un gerente-gerente profesional, es importante que en las instituciones de educación secundaria general, así como en la educación vocacional primaria y secundaria, las actividades de gestión directamente en el proceso educativo sean realizadas por profesionales. en el campo de las disciplinas académicas. Por lo tanto, el estatus del director actual (director adjunto de la escuela para asuntos académicos) puede cambiar, ya que no debe ser inferior al estatus de gerente-gerente. Por lo tanto, en las instituciones de educación secundaria, es recomendable introducir el cargo de director de trabajo educativo o educativo. En forma esquemática, la estructura de gestión de una institución de educación secundaria general y especial se muestra en la Figura 1.1.
Figura 1.1. Órganos de gestión intraescolar
En las instituciones de educación profesional superior, en nuestra opinión, es recomendable preservar la forma clásica de organización de la gestión que se ha desarrollado a lo largo de los siglos, sujeta a la ampliación de los poderes de los órganos de dirección representativos.
La dirección de una institución educativa no estatal la lleva a cabo directamente su fundador o, de acuerdo con él, por un patronato formado por el fundador. Una institución educativa no estatal tiene su propio estatuto, que define los poderes del consejo de administración, la estructura de gestión, el procedimiento para nombrar y elegir al director de la institución educativa.
Carta no es institucion publica la educación fija la estructura de dirección interna, el procedimiento para el nombramiento o elección de un dirigente, cuyas atribuciones son determinadas por el fundador o el patronato en coordinación de sus funciones con el cuerpo docente.
En la gestión de los sistemas educativos de cualquier nivel se presta especial atención a los problemas de financiación de la educación.
Métodos de gestión
Los fundamentos de la gestión escolar son la creación de condiciones para el curso normal del proceso educativo.
Los métodos de gestión son formas de influir en uno u otro enlace del sistema de gestión sobre otros enlaces inferiores u objetos gestionados para lograr los objetivos de gestión previstos. Los métodos de gestión son formas de influir en las personas que realizan e implementan estos objetivos.
Existen grupos de métodos de gestión que aseguran la eficacia de los procesos de gestión en la práctica de la convivencia escolar.
En la Fig. 1.2. clasificacion presentada métodos modernos gestión escolar.
Clasificación de los métodos modernos de gestión escolar.
1.2. Regulación legal de la educación paga
La educación en la Federación Rusa se lleva a cabo de acuerdo con la legislación de nuestro país y el derecho internacional.
El derecho a la educación es uno de los principales e inalienables derechos de los ciudadanos rusos, previsto por la Ley Básica del país. Está consagrado en el artículo 43 de la Constitución de la Federación Rusa:
1. Toda persona tiene derecho a la educación.
4. La educación general básica es obligatoria. Los padres o las personas que los reemplazan se aseguran de que los niños reciban la educación general básica.
De acuerdo con la ley federal "En educación" artículo 11.1. Organizaciones educativas estatales y no estatales
1. Se pueden crear organizaciones educativas estatales y no estatales en las formas organizativas y legales previstas por la legislación civil de la Federación Rusa para organizaciones sin fines de lucro.
2. Las actividades de las organizaciones educativas estatales y no estatales en la parte no regulada por esta Ley están reguladas por la legislación de la Federación Rusa.
1. La dirección de una institución educativa no estatal la realiza directamente su fundador o, en su nombre, un patronato formado por el fundador.
2. Los poderes del consejo de administración y el esquema de gestión interna de una institución educativa no estatal, así como el procedimiento para nombrar o elegir al director de la institución educativa especificada y los poderes de este director están determinados por el fundador. (consejo de administración) de esta institución educativa de acuerdo con el personal docente y se fijan en los estatutos de la institución educativa no estatal.
De acuerdo con la ley federal "En educación" artículo 46. Actividades educativas remuneradas de una institución educativa no estatal
1. Una institución educativa no estatal tiene derecho a cobrar tarifas de estudiantes, alumnos por servicios educativos, incluida la capacitación dentro de los límites de los estándares educativos del estado federal o los requisitos del estado federal.
2. Las actividades educativas pagadas de dicha institución educativa no se consideran empresariales si los ingresos recibidos de ella se utilizan en su totalidad para reembolsar los costos de proporcionar el proceso educativo (incluidos los salarios), su desarrollo y mejora en esta institución educativa.
3. La relación de una institución educativa no estatal y un estudiante, un alumno, sus padres ( representantes legales) están regulados por un acuerdo que determina el nivel de educación, los términos de estudio, el monto de los derechos de matrícula, las garantías y la responsabilidad de la institución educativa en caso de suspensión o cancelación de la licencia, o privación de la institución educativa de acreditación estatal , o terminación de las actividades de la institución educativa, otras condiciones.
En virtud del artículo 47. Actividades empresariales y otras actividades generadoras de ingresos de una institución educativa(Ley Federal "En educación" 10 de julio de 1992)
1. Una institución educativa tiene derecho a realizar actividades empresariales y otras actividades generadoras de ingresos previstas en sus estatutos. (modificado por la Ley Federal N° 122-FZ del 22 de agosto de 2004)
2. Las actividades empresariales de una institución educativa incluyen:
El párrafo no es válido. - Ley Federal N° 122-FZ del 22 de agosto de 2004;
comercio de bienes comprados, equipos;
prestación de servicios de intermediación;
participación de capital en las actividades de otras instituciones (incluidas las educativas) y organizaciones;
adquisición de acciones, bonos, otros valores y recepción de ingresos (dividendos, intereses) sobre ellos;
· la realización de otras operaciones no relacionadas con la venta que generen ingresos y que no estén directamente relacionadas con la producción propia de productos, obras, servicios previstos en la carta y con su implementación.
2 - 4. Perdieron su poder. - Ley Federal del 22 de agosto de 2004 N° 122-FZ.
5. El fundador o los órganos de autogobierno local tienen el derecho de suspender la actividad empresarial de una institución educativa, si es en detrimento de las actividades educativas previstas por la carta, hasta una decisión judicial sobre este asunto.
Conclusión: En la última década, en el curso de la reforma de la escuela y la ampliación de la lista de servicios educativos, se ha prestado especial atención al desarrollo de la gestión en el sistema de gestión educativa y la formación de administradores. La introducción de la gestión escolar permite a las instituciones educativas ampliar la lista de servicios educativos y mejorar la calidad de la educación, la crianza y el desarrollo de los jóvenes ciudadanos de nuestro país. Brinda a las instituciones educativas grandes oportunidades para adaptarse a las condiciones del mercado.
La base legal para el funcionamiento del sistema educativo en la Rusia moderna, junto con la Constitución de la Federación Rusa, es la Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación", aprobada el 10 de julio de 1992.
CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE CONTROL
ESCUELA EDUCATIVA INTEGRAL NO ESTATAL NOU "SOSH" "ATON"
2.1. La estructura de la NOU "SOSH" "ATON" y los fundamentos del subsistema de gestión
Retrato general de la organización. una breve descripción de
Indicadores |
|
1. Nombre completo y abreviado de la organización |
NOU "SOSH" "ATON" - institución educativa no estatal Escuela secundaria "ATON" |
2. Forma jurídica |
NOU "SOSH" "ATON" - es una persona jurídica, tiene la personalidad jurídica de una institución no estatal, un balance y estimaciones independientes, una cuenta bancaria de liquidación (presupuestaria y no presupuestaria), un sello redondo con su nombre y el nombre del departamento más alto, así como un sello, formas, emblema. |
3. Dirección postal |
Región de Moscú, Elektrostal, S t. Karl Marx, casa número 32 |
4. Fecha de creación de la organización |
|
5. Rama de la economía nacional |
Esfera social |
Actividades.
El tema principal de la actividad de la Escuela es la implementación de los principales programas educativos generales de los tres niveles de educación general. Los programas de educación general están dirigidos a:
Resolver los problemas de formar una personalidad armoniosamente desarrollada;
Adaptación del individuo a la vida en sociedad;
Crear la base para una elección consciente y el desarrollo de programas educativos profesionales.
El primer paso es la educación general primaria.
El segundo paso es la educación general básica.
El tercer paso es la educación general secundaria (completa).
De existir las condiciones adecuadas y en base a las solicitudes de los alumnos y sus padres (representantes legales), la Escuela podrá introducir capacitaciones en diversos perfiles y áreas.
La escuela puede implementar programas educativos adicionales de varias direcciones (científica y técnica, cultura física y deportiva, artística y estética, turística e historia local, ambiental y biológica, patriótica militar, etc.), programas educativos generales de educación preescolar.
Los programas educativos de educación general primaria, general básica y educación general secundaria (completa) son sucesivos, es decir, cada programa posterior se basa en el anterior.
Misión NOU "Escuela Secundaria" "Aton" - es para satisfacer las necesidades educativas de los residentes de la ciudad; educación y formación sobre la base de los valores básicos de la escuela y todas las materias del proceso educativo, creativas, ejerciendo libremente sus elección de vida personas que se adaptan a cualquier cambio en el entorno (social, natural), evalúan adecuadamente sus habilidades y oportunidades en la vida social y profesional, luchando por las alturas del éxito en la vida, incluso profesional, con el objetivo de su realización social y personal.
Objetivos principales Las actividades escolares son:
Prestación de servicios educativos;
Formación de una cultura general de la personalidad de los estudiantes sobre la base del dominio del mínimo obligatorio del contenido de los programas educativos generales;
Creación de la base para una elección consciente y posterior desarrollo de programas educativos profesionales por parte de los estudiantes;
Educación ciudadana, diligencia, respeto a los derechos humanos y libertades, amor al medio ambiente, Patria, familia;
Formación de un estilo de vida saludable.
Subsistemas de control de LOU "SOSH" "ATON"
2.2. Matriz de análisis STEP del entorno NOU "Escuela Secundaria "Aton"
Grupo de factores ambientales |
Evento / Factor |
La probabilidad de un evento o manifestación de un factor, su impacto en la organización. |
Posibles reacciones de la organización |
1. sociales |
valores públicos |
Luchando por el bienestar material |
Aumento salarial Oportunidad de crecimiento profesional |
2. Tecnológico |
Tecnologías de aprendizaje multimedia |
El uso de PC, equipos de audio y video, etc. en el proceso educativo. |
Introducción al proceso educativo de equipos de PC, audio y video Motivación de los docentes para desarrollar materiales multimedia. Desarrollo de nuevos programas y requisitos para escolares. |
Tecnologías de aprendizaje innovadoras |
Tecnologías en línea, tecnologías de aprendizaje interactivo |
Actualización de la base técnica de la escuela. Formación de profesores |
|
3. Económico |
el crecimiento economico |
Aumento de la demanda, beneficio |
Contratación de nuevos profesores Introducción de nuevas materias en el plan educativo. |
4. Política |
Política de Estado hacia la NOU “Escuela Secundaria “Aton” |
Política estatal desfavorable |
Desarrollo de nuevos programas educativos. Modernización del proceso educativo Cumplimiento Incentivos adicionales y garantías laborales para docentes |
2.3. Matriz S WOT -análisis NOU "SOSH" "ATON"
Fortalezas 1. Ubicación conveniente 2. Posibilidad de autofinanciación 3. Una amplia gama de servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Alto potencial de personal 5. Implementar métodos de trabajo innovadores 6. Organización de los programas de tutoría |
Lados débiles 1. Falta de un sistema de monitoreo constante de los mercados laborales y servicios educativos. 2. Falta de servicio de mercadeo. 3. Bajo salario 4. Pequeña capacidad de clientes 5. Falta de literatura educativa 6. Falta de locales propios 7. Equipo técnico insuficiente |
|
Capacidades 1. Crecimiento de ingresos 2. Mejora e introducción de nuevos servicios 3. Desarrollo del personal 4. Inversiones de empresarios privados y patrocinio |
1 El personal altamente calificado puede conducir a un aumento en el número de clientes 2. Las inversiones de empresarios privados y el patrocinio brindarán la oportunidad de introducir métodos de trabajo innovadores 3. La posibilidad de autofinanciación ayudará en la mejora e implantación de nuevos servicios, la organización de programas de tutoría |
1. Desarrollo de una estrategia de marketing para la escuela 2. Es recomendable mejorar e introducir nuevos servicios 3. El patrocinio y las inversiones de empresarios privados brindarán la oportunidad de obtener sus propias instalaciones. |
amenazas 1. Los salarios bajos pueden 2. Rescisión del contrato de alquiler instalaciones 3. Inflación |
1. La posibilidad de autofinanciarte te permitirá aumentar el salario, evitar que se rescinda el contrato de arrendamiento 2. La calidad y una amplia gama de servicios que satisfagan las necesidades de los clientes permitirán mantener la escuela en una situación de inflación |
1. Los salarios bajos pueden dar lugar a una salida de personal cualificado 2. Es recomendable desarrollar un sistema de seguimiento continuo de los mercados laborales y de los servicios educativos 3.Necesita comprar su propio local 4. Debido a la falta de literatura educativa y equipo técnico insuficiente, las posiciones de los competidores se están fortaleciendo. |
2.4. Ranking de los problemas globales de la organización
Problemas globales y locales. |
Rango importancia |
Comentarios |
Sistema de control 1. Desequilibrio en la distribución de funciones y competencias entre los eslabones estructurales del sistema de gestión. |
El actual sistema de gestión no permite una maniobra eficaz de los recursos escolares |
|
Gestión del desarrollo técnico 1. La base material y técnica no corresponde al nivel moderno. |
La base material y técnica es una condición necesaria para la implementación del programa de desarrollo escolar. |
|
Gestión de personal 1. Rotación de personal. 2. Cualificación insuficiente del personal. 3. La ausencia de un sistema que estimule el crecimiento profesional del personal joven. 4. Sistema ineficiente de evaluación de la calificación del personal. |
El desarrollo de los recursos humanos es una condición importante para el cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos establecidos. |
|
Gestión económica y financiera 1. Salarios bajos. 2. Ligero incremento salarial |
||
Gestión de hogares actividades 1. Cantidad insuficiente de fondos para el arreglo del edificio y trabajos de reparación y construcción. |
2.5. Ventajas competitivas de la organización.
Subsistemas de la organización |
Breve descripción de los beneficios. |
Sistema de control |
1. Regulación del sistema de gestión. 2. Un sistema eficaz de seguimiento de la ejecución de las decisiones de gestión. 3. Un sistema efectivo de delegación de autoridad. 4. Ética profesional. |
Desarrollo técnico |
1. Utilizar las posibilidades de Internet en la enseñanza de diversas disciplinas académicas. 2. Disponibilidad de una única base de datos automatizada de clientes. |
Administración de Empresas |
1. Equipo, mobiliario. |
Gestión de personal |
1. Confiabilidad y estabilidad de la organización. 2. Garantías sociales. |
Economía y Finanzas |
1. Pago oportuno y estable de salarios. |
Marketing y ventas |
1. Ubicación conveniente 2. Una amplia gama de servicios para satisfacer las diversas necesidades de los clientes. 3. Método de trabajo innovador. 4. Actividad cultural activa. 5. Personal altamente calificado. |
Conclusión: En el proceso de trabajo del análisis del sistema de gestión de la escuela secundaria no estatal NOU “SOSH” “ATON”, se consideró la estructura y breves características de la escuela, se realizó un análisis STEP del entorno externo de la institución , que se desarrolló de acuerdo con los factores del entorno externo de la organización (social, tecnológico, económico y político - filas de la matriz).
en FODA - análisis de la organización analizó las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas en el desarrollo de la organización. Las fortalezas se definieron como aquellos recursos que permitieron el aprovechamiento de oportunidades de mercado favorables y en las que la escuela tiene ventaja sobre los competidores. Debilidades: falta de los recursos necesarios que impiden la realización de oportunidades de mercado, empeoran las posiciones competitivas. Las oportunidades incluyeron aquellos fenómenos y tendencias que pueden ayudar a fortalecer la posición competitiva de la organización en el mercado, aumentar las ventas y las ganancias. Las amenazas del entorno externo son fenómenos y tendencias que pueden debilitar la competitividad de una institución. El paso final del análisis FODA fue la formulación de propuestas para la política de desarrollo de la organización. Justificaron las opciones de política, identificaron los principales desafíos que la organización puede enfrentar en el futuro y las medidas para prevenirlos y mitigarlos.
Al clasificar los problemas globales del desarrollo de la organización, se analizaron los problemas globales de la empresa (sistema de gestión, gestión del desarrollo técnico, gestión empresarial, gestión del personal, gestión económica y financiera) y se establecieron rangos de importancia. En forma tabular, se proporciona una breve descripción de las ventajas competitivas de la organización según los resultados del análisis DAFO, se prestó atención a las características cualitativas de las ventajas de la organización para los subsistemas individuales.
CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEL NOU “SOSH” “ATON”
3.1. Argumentación de ideas estratégicas de desarrollo
Problema |
Ocurrencia |
Argumentación |
Una experiencia |
|
"Por" |
"Contra" |
|||
Sistema de control |
Lograr un equilibrio en la distribución de funciones y competencias entre los eslabones estructurales del sistema de gestión |
Aumentará la rapidez y eficacia de la gestión y resolución de problemas puntuales “sobre el terreno” |
||
Desarrollo técnico |
Organización de la base material y técnica correspondiente al nivel moderno. |
La introducción de modernas tecnologías de la información creará condiciones para que la escuela mejore los logros educativos de los estudiantes. |
Requiere importantes recursos financieros. |
|
Personal |
Personal de desarrollo |
Elevar el nivel de calificación mejorará la calidad de los servicios educativos y la eficiencia de la escuela en su conjunto. |
Conducirá a costos financieros adicionales |
|
Economía y Finanzas |
Captación de fondos adicionales para la implementación de servicios educativos |
Ampliar el alcance y la gama de servicios educativos incluidos en la lista garantizada por la escuela |
Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades anteriores de la NEI "Escuela Secundaria "ATON", así como los factores externos que afectan sus actividades, el cumplimiento de las metas y capacidades, es posible ofrecer la NEI "Escuela Secundaria "ATON" como una estrategia alternativa a la estrategia de desarrollo, fortaleciendo sus posiciones. Esta estrategia consiste en que la organización busca mejorar la calidad de sus servicios, producir nuevos servicios sin cambiar la industria. La organización también está buscando formas de mejorar su posición.
3.2. Medidas para implementar la estrategia
Eventos |
Momento |
Responsable |
1. Familiarización del personal docente e introducción de tecnologías educativas modernas al proceso educativo: Tecnologías de la información Tecnología de diseño, etc. |
Subdirector |
|
2.Introducción de las tecnologías de la información en el proceso educativo: Implementación de un programa informático para la programación de sesiones de entrenamiento de todas las modalidades Transición a la forma electrónica de mantenimiento de registros escolares Transición a la forma electrónica de monitoreo de la calidad del conocimiento Establecer vínculos con escuelas y otras instituciones educativas mediante el uso de Correo electrónico Creación de un espacio único de información de la escuela Uso de las posibilidades de Internet en la enseñanza de diversas disciplinas académicas Creación del sitio web de la escuela. Creación de un periódico informático escolar. Creación de una página escolar en inglés Realización de un ciclo de seminarios “El uso de las tecnologías de la información en la enseñanza de las materias curriculares” |
Director, Subdirector, profesores de informática |
|
3. Diagnóstico de las necesidades del profesorado en formación avanzada |
Constantemente |
Director, Subdirector |
4. Introducir a los profesores al aprendizaje a distancia |
Subdirector, profesor de informática |
|
5. Seguimiento del estado de salud de los estudiantes |
Constantemente |
Trabajador social, médico |
6. Diagnóstico de la esfera intelectual, emocional de los estudiantes. |
Constantemente |
Psicólogo |
7. Estudiar el orden social de los padres: Pruebas; Entrevista |
Anualmente |
Director adjunto, cl. lideres |
8 Participación de docentes en concursos distritales, regionales |
Anualmente |
Director, Adjunto directores |
9. Proporcionar a los maestros software, ayudas educativas y visuales. |
Anualmente |
Director, Adjunto directores |
10. Aplicación de la disposición sobre estímulo a los docentes que introducen activamente tecnologías innovadoras en el proceso educativo |
Anualmente |
Director, Adjunto directores |
11. Formación de una cartera de docentes |
2011 – 2012 |
Diputado directores |
12. Formación pre-perfil en el 9º grado a través de la elección de cursos electivos por parte de los estudiantes |
Anualmente |
Diputado directores, profesores |
13. Realización de materias optativas en los grados 10-11, teniendo en cuenta las solicitudes de los estudiantes. |
Anualmente |
Diputado directores, profesores |
14.Organización de la preparación de los alumnos de 9º grado para la certificación final en un nuevo formulario |
Anualmente |
Diputado directores |
15.Organización de la preparación de estudiantes de 11 ° grado para la certificación final en forma de Examen de Estado Unificado, la introducción a la práctica de pruebas de computadora en preparación para el Examen de Estado Unificado en matemáticas y el idioma ruso |
Anualmente |
Diputado directores |
16. Realización del consejo de profesores "Individualización del proceso educativo" |
Diputado directores, personal docente |
|
17. Agilizar el marco normativo y legal de las actividades de la escuela |
Director, Adjunto directores |
|
18. Actualizar el actual sistema de control, diagnóstico, análisis y regulación del proceso educativo |
Director, Adjunto directores |
|
19. Establecimiento de un centro de asesoramiento para padres |
Diputado directivos, profesorado, social trabajador, psicólogo |
Conclusión: Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades anteriores de la NEI "Escuela Secundaria "ATON", así como los factores externos que afectan sus actividades, el cumplimiento de las metas y capacidades, es posible ofrecer la NEI "Escuela Secundaria "ATON" como una estrategia alternativa a la estrategia de desarrollo, fortaleciendo sus posiciones. Esta estrategia consiste en que la organización busca mejorar la calidad de sus servicios, producir nuevos servicios sin cambiar la industria. La organización también está buscando formas de mejorar su posición.
CONCLUSIÓN
En la actualidad, existe un claro entendimiento de que el crecimiento macroeconómico y el bienestar del país dependen del nivel de desarrollo de los sectores básicos de la producción social, entre los cuales la educación juega un papel sumamente importante. En cualquier estado, la educación es un factor de formación del sistema, y la educación de calidad es la base del desarrollo social y el crecimiento económico sostenible.
La conformación de un sistema educativo multiestructural y la conformación del mercado de servicios educativos han planteado una serie de problemas para las instituciones de educación superior del país, los cuales tienen trascendencia tanto teórica como organizacional y metodológica, lo que hace necesario revisar los enfoques tradicionales de gestionar el proceso educativo, teniendo en cuenta requisitos modernos mercado.
En este trabajo de curso se desarrollan los temas de la dirección estratégica en la institución comercial “NOU “SOSH” ATON” - institución educativa no estatal Escuela secundaria “ATON”
Se realizó un análisis STEP y FODA, se entregó un ranking de problemas globales, se dio una breve descripción de las ventajas competitivas del “NOU “SOSH” ATON”, se desarrolló una estrategia de desarrollo y medidas específicas para su implementación.
LISTA DE LITERATURA UTILIZADA
Fuentes regulatorias:
1. La Constitución de la Federación Rusa [Texto]: edición oficial.- M.:
Literatura Jurídica, 2008.
2. Ley Federal de la Federación Rusa "Sobre la Educación", No. 3266-1 de fecha 10.07.1992.
Libros de texto y monografías:
3. Alekseeva M. M. Planificación de las actividades de la empresa: Manual didáctico y metódico. - M.: Finanzas y estadísticas, 2007. -248 p.
4.Ansoff I. Dirección estratégica: Per. De inglés. / Científico. ed. y peso Arte. L. I. Evenko. - M.: Economía, 2007. - 579 p.
5. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Dirección estratégica: libro de texto. tolerancia. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 p.
6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Gestión estratégica: libro de texto. - San Petersburgo: Peter, 2009. - 256 p.
7. Doyle P., Stern F. Marketing, gestión y estrategias. - San Petersburgo: Peter, 2007. - 544 p.
8. Gestión de la innovación: Libro de texto para universidades / Ed.
S. D. Ilyenkova. - M.: Bancos y casas de cambio, UNITI, 2009. - 327 p.
9. Lambin J.-J. y otros Gestión, orientada al mercado. 2ª ed. / por De inglés. - San Petersburgo: Peter, 2008. - 720 p.
10.Lebedev O.E. Gestión de sistemas educativos: Proc. -Manual metodológico para universidades. - M.: Agencia literaria "Libro Universitario", 2007. – 136 pág.
11. Gestión, marketing y economía de la educación: Libro de texto/Ed. AP Egorshina. - N. Novgorod: NIMB, 2008. - 624 p.
12. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de la gestión / Per. De inglés. – M.: Delo, 1998. – 800 p.
13. Panferova N. N. Gestión en el sistema educativo. - Rostov n./D: Phoenix., 2010. - 248 p.
14. Dirección estratégica. Fundamentos de la dirección estratégica / M.A. Chernyshev y otros - Rostov n / D: Phoenix, 2009. - 508 p.
15. Planificación estratégica / Ed. Utkina E.A. – M.: Tándem, EKMOS, 2007. – 440 p.
16. Planificación y gestión estratégica: Libro de texto / Ed. A. N. Petrova. - San Petersburgo: SPb UEF, 2007. - 146 p.
17. Fatkhutdinov R. A. Gestión de la innovación. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
18. Fatkhutdinov R. A. Gestión estratégica. - M.: Intel-Sintez, 2008. - 448 p.
Recursos de red:
19. Sitio web del Departamento de Educación de la ciudad de Moscú [Recurso electrónico]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.
Ver: Sitio web del Departamento de Educación de la Ciudad de Moscú [Recurso electrónico]. – http://www.educom.ru/.
1El desarrollo efectivo de una institución educativa en un entorno de mercado implica tener en cuenta las tendencias en el campo de la educación y en la gestión de los sistemas educativos. El punto de vista sobre el contenido de la actividad directiva del director de una institución educativa está cambiando. Las principales directrices de las instituciones educativas modernas son la independencia, la competitividad y la asociación. Las principales actividades del director de una institución educativa en las condiciones del mercado incluyen: actividades para desarrollar e implementar la estrategia de desarrollo de una organización educativa en las condiciones del mercado de servicios educativos; implementación de tareas de marketing para la interacción con socios clave de la organización educativa; creación de condiciones para actividades de marketing efectivas del personal docente. Las áreas de actividad identificadas del director de una institución educativa en condiciones modernas nos permiten considerar un fenómeno como la competencia de marketing del director de una institución educativa y actualizar el proceso de formación y desarrollo de la competencia de marketing de un director moderno. de una institución educativa.
competitividad y asociación
Independencia económica
desarrollo sostenible
director de una institución educativa
1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Gestión: siglo XX - siglo XXI. Moscú: Economista, 2004. 336 p.
2. Gaponenko A. L. Gestión estratégica. M.: Omega-L, 2010. 464 p.
3. Karpov A. V. Psicología de la gestión. M.: Gardariki, 2005. 584 p.
4. Moiseev A. M., Moiseeva O. M. Fundamentos de la gestión escolar estratégica. Moscú: Centro educación del profesorado, 2008. 256 págs.
5. Innovaciones en la gestión intraescolar / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. M.: Sociedad Pedagógica de Rusia, 1998. 232 p.
6. Potashnik M. M. Aspectos exclusivos de la gestión escolar. M.: Sociedad Pedagógica de Rusia, 2012. 320 p.
El dinamismo del entorno externo e interno de una institución educativa actualiza el tema de la gestión eficaz de una institución educativa en un entorno de mercado. Al mismo tiempo, las directrices principales son el logro de la independencia financiera y el estatus social, asegurando la competitividad y la formación de una asociación estratégica.
Es especialmente necesario destacar que la aparición de nuevos valores, como la necesidad, el servicio, la apertura, la cooperación, provoca un aumento de la importancia del factor personal en el proceso, etc., provoca un aumento de la importancia del factor personal y la naturaleza en desarrollo de la gestión.
Considere las principales tendencias del siglo XXI en la gestión de las organizaciones.
Entonces, A. I. Naumov cree que en el siglo XX ocurrirán los siguientes cambios en la gestión de las organizaciones: la transición de la gestión funcional a la de procesos (basada en la identificación de los procesos clave y su gestión), del trabajo en grupo al trabajo en grupo (trabajo en grupo se basa en el liderazgo y el juego de roles, siendo la clave la confianza: de esta manera se crea un grupo como un único empleado clave), el tránsito de la toma de decisiones a la búsqueda de problemas (gestión preventiva altamente efectiva, que implica la prevención de problemas) y el último: del poder sobre las personas al poder de las personas (la capacidad de influir en las personas tiene dos bases: oficial (imperial) y personal (autoridad), el tercer tipo de poder se basa en la proximidad de los objetivos de el líder y los subordinados, mientras que, según el autor, la fuerza y la eficacia del poder personal es mucho mayor que el organizacional, especialmente en condiciones sociedad de información y desarrollo de la creatividad en los subordinados como condición clave siglo XXI), avanzando hacia la globalización a través de las especificidades locales, del conocimiento a la gestión del conocimiento, del aprendizaje a la organización del aprendizaje.
Las tendencias indicadas actualizan la cuestión de la naturaleza de la actividad de gestión de la organización y las nuevas cualidades de los directores de las instituciones educativas que aseguren su desarrollo efectivo en el mercado.
Como señala O. S. Vikhansky, en las nuevas condiciones surge la cuestión del pensamiento no tradicional de los gerentes. El factor más importante no es la previsión de lo que hará la empresa en el futuro, sino qué socio elige.
Hay una tendencia a entender la estrategia como la elección de los principales socios estratégicos y la creación de un sistema de relaciones, alianzas estratégicas. El tema estratégico clave es el posicionamiento de la empresa no solo en el mercado, sino mucho más ampliamente: en el entorno social, en la sociedad en su conjunto, así como en relación con los socios y la alianza. El posicionamiento de la empresa en relación con el estado también es importante.
Se pueden distinguir las siguientes características de la actividad de gestión en la etapa actual: el sujeto y el objeto de la actividad de gestión son personas (personalidades) - la actividad de gestión se considera sujeto-sujeto; actividad gerencial es una metaactividad, la actividad de “segundo orden” y su esencia se expresa en la organización de las actividades de otras personas: “la actividad de organizar actividades”. La tercera característica es diversidad de actividades gerente: desde el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo, marketing, gestión operativa y gestión de personal, hasta el desarrollo de instrucciones y algoritmos para realizar tareas tácticas. En este sentido, surge la pregunta sobre el contenido de las actividades gerenciales del director de una institución educativa. Apoyamos el punto de vista de A. M. Moiseev, quien identifica las siguientes tendencias en la modernización del contenido de la gestión escolar: expansión general, enriquecimiento y diversidad de funciones; crecimiento más rápido de las funciones dirigidas al desarrollo de la escuela; aumentar la atención a las funciones de coordinación, análisis y predicción; desarrollo de funciones de gestión estratégica, crecimiento de la interrelación de funciones; rechazo de las funciones de gestión directa de los procesos educativos; el aumento de las diferencias en la composición y estructura de las funciones de gestión en diferentes escuelas.
Asegurar que una institución educativa cumpla con las tendencias identificadas implica la existencia de una adecuada jerarquía de gestión, ya que la gestión del desarrollo sólo es posible mediante la inclusión en este proceso de todo el equipo administrativo, cuyos miembros se encuentran en diferentes niveles de gestión, entienden y aceptan una única estrategia de desarrollo y, por lo tanto, podrá implementar los objetivos y realizar las tareas necesarias según el nivel ocupado y la funcionalidad.
A. Karpov entiende el nivel de liderazgo."Pertenencia del líder a uno de los tres significados principales del "continuum gerencial" general: superior, medio o de base".
Según el tamaño de la institución educativa, se distingue un número diferente de niveles de gestión, pero tradicionalmente todos los niveles se dividen condicionalmente en tres categorías: nivel más alto(director de una institución educativa); nivel promedio(miembros de la administración de la institución educativa, subdirectores, jefes de grupos de trabajo); de base (nivel técnico)(responsable de ciertos procesos importantes para la institución educativa).
En el contexto de nuestro artículo, consideramos que la gestión del desarrollo de una institución educativa la llevan a cabo los niveles superiores y medios de gestión en interacción activa con los líderes del nivel técnico.
Los científicos identifican los siguientes requisitos para los líderes modernos de una institución educativa: cumplimiento del mecanismo de control con la complejidad (composición) del objeto y las capacidades del sujeto; creación de un sistema de retroalimentación permanente; disponibilidad de recursos (la búsqueda de recursos es función directa de cualquier gestor); la elección correcta de los criterios para evaluar la calidad de la gestión; teniendo en cuenta el factor humano, desarrollo del potencial innovador, asegurando su competitividad y desarrollo sostenible.
Antes de resaltar las características de la gestión del desarrollo de una institución educativa, aclaremos el concepto de "desarrollo". Según A. L. Gaponenko, “el desarrollo es un movimiento hacia adelante, la formación de nuevas características, la formación de nuevas características estructurales de los objetos. Por desarrollo se entiende su evolución, perfeccionamiento, perfeccionamiento, progreso, así como crecimiento y expansión. En relación con la organización, desarrollo significa cambios sostenibles en la dirección de las actividades de las funciones realizadas, la estructura de la organización, el nivel de eficiencia y calidad de las actividades de la organización.
A diferencia de la estrategia de funcionamiento, cuyo objeto es la actividad de la organización en el mercado, la estrategia de desarrollo está dirigida a crear el potencial innovador y las ventajas competitivas de la organización. Dado que existen cuatro tipos de estrategias de desarrollo: una estrategia de crecimiento, una estrategia de crecimiento moderado, una estrategia de reducción y una estrategia combinada, haremos una breve descripción de cada tipo de estrategia. Estrategia de crecimiento suele ser característico de las organizaciones que acaban de aparecer en el mercado, y su objetivo principal es el endeudamiento. Esta estrategia se caracteriza por un incremento intensivo de las ventajas competitivas a través de la innovación constante. Estrategia de crecimiento moderado (tanto interna como externa) es típico de organizaciones cuyo campo de actividad es tradicional. El desarrollo estable en la mayoría de las áreas es la esencia de esta estrategia. estrategia de reducción de sus actividades está asociado con la reorganización de áreas de actividad poco prometedoras, el rechazo de los servicios educativos (por ejemplo, servicios educativos adicionales), que no están en demanda. Se utiliza con mayor frecuencia en la práctica de las organizaciones. estrategia combinada, que incluye los elementos descritos anteriormente y, dependiendo de las actividades de la institución educativa, determina su ritmo de desarrollo: destaca las áreas que necesitan un crecimiento intensivo, un desarrollo estable y una estabilización de las actividades.
Gestión del desarrollo estratégico de una organización educativa. en condiciones de mercado implica el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo, incluida la formulación de la misión de una institución educativa, objetivos y prioridades estratégicas, análisis estratégico del entorno de gestión y análisis competitivo de una institución educativa, el desarrollo de estrategias competitivas de marketing y estrategias para el desarrollo de servicios educativos, la formación de una posición de mercado de una institución educativa, etc. d.
Otra razón para destacar las actividades principales del director de una institución educativa es la tesis de que las instituciones educativas que desean lograr altos resultados educativos durante mucho tiempo, tienen flujos financieros estables, una población estudiantil estable y un personal docente estable, se desarrollan, tienen ventajas competitivas y florecer, deben incluirse en la interacción en el mercado lo antes posible y construir un sistema de interacción con los consumidores de servicios educativos en la persona de los estudiantes, sus padres, la sociedad y el estado.
Estamos de acuerdo con A. M. Moiseev y consideramos como el entorno social más cercano de una institución educativa: las familias de los estudiantes; estratos activos de la población local, grupos de referencia; las administraciones locales y sus autoridades educativas; estructuras productivas y empresariales; instituciones de salud; otras instituciones educativas; organizaciones culturales y educativas; las fuerzas del orden; los medios de comunicación locales; diversas organizaciones públicas creadas por la población local.
En cada uno de los grupos designados, es posible destacar socios estratégicos cuyos objetivos estarán cerca de los objetivos de la institución educativa (o los objetivos de la institución educativa y el socio no se contradirán entre sí).
La eficacia con la que el director de una institución educativa construye relaciones con un grupo de socios estratégicos, establece una interacción cercana con ellos, coordina objetivos comunes (o consistentes), la estrategia de desarrollo de una institución educativa en el mercado de servicios educativos dependerá en gran medida.
Como ya hemos señalado, para implantar un sistema eficaz de relaciones (tanto en su aspecto externo como interno), es necesario tener una visión común de todo el profesorado de las metas y objetivos a los que se enfrenta, así como la aceptación por el profesorado de valores comunes y formas de alcanzar los fines señalados. Esto se logra creando en la organización una atmósfera socio-psicológica especial de unidad e interconexión de los empleados en todos los niveles de gestión tanto vertical como horizontalmente.
Como condiciones propicias para la formación y desarrollo de tal ambiente, se pueden distinguir las siguientes: la formación de un sistema de mercadeo interno en una institución educativa; formación de una institución educativa como una organización de autoaprendizaje y un sistema para la formación del potencial humano de una institución educativa; desarrollo de un sistema de materiales y motivación no material(satisfacción laboral, felicidad por la creatividad y el éxito, respeto, participación en algo significativo, autorrealización, patriotismo corporativo, etc.); "Asistencia" en la implementación de actividades de marketing (asistencia en el desarrollo, presentaciones conjuntas, oratoria, apoyo las decisiones de gestión etc.).
Así, hemos identificado las principales actividades del director de una institución educativa moderna en el mercado. En nuestra opinión, estos incluyen:
1) actividades para el desarrollo e implementación de la estrategia de desarrollo de una organización educativa en las condiciones del mercado de servicios educativos;
2) implementación de tareas de marketing para la interacción con socios clave de la organización educativa;
3) creación de condiciones para actividades de marketing efectivas del personal docente.
Las áreas de actividad identificadas del director de una institución educativa en condiciones modernas nos permiten considerar un fenómeno como la competencia de marketing del director de una institución educativa y actualizar el proceso de formación y desarrollo de la competencia de marketing de un director moderno. de una institución educativa.
El director de una institución educativa con competencia de marketing puede garantizar la competitividad y la independencia de una institución educativa en el mercado, ya que la competencia de marketing del director de una institución educativa implica no solo la gestión, la gestión eficaz de las actividades de marketing y su implementación en direcciones estratégicamente importantes, sino también la construcción de una estrategia de desarrollo en el contexto del marketing relacional con socios estratégicos.
Revisores:
Alexandrova M.V., Ph.D., profesora, vicerrectora de trabajo educativo y metodológico del Instituto Novgorod para el Desarrollo de la Educación, Veliky Novgorod.
Kaplunovich T.A., Doctor en Ciencias Pedagógicas, Profesor, Vicerrector de Trabajo Científico y Experimental del Instituto Novgorod para el Desarrollo de la Educación, Veliky Novgorod.
Enlace bibliográfico
Donina I.A. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL DESARROLLO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MODERNA EN LAS CONDICIONES DEL MERCADO. // Problemas modernos de la ciencia y la educación. - 2013. - Nº 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9800 (fecha de acceso: 18/03/2020). Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"
lista bibliografica
1. Povshedny A.V. Factores del proceso educativo como problema en el acervo pedagógico de A.S. Makarenko: Resumen. dis. ... can. ped. Ciencias. - N.Novgorod: UNN, 1996. - 19 p.
2. Povshedny A.V. Enfoque factorial y análisis factorial en la construcción de fundamentos teóricos y metodológicos de la investigación psicológica y pedagógica // Mundo de la Psicología. - M.; Vorónezh:
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3. Enciclopedia Pedagógica Rusa: En 2 volúmenes / Cap. edición V. V. Davydov. - M.: Gran Enciclopedia Rusa, 1993. - 608 p.
4. Feldstein D. I. Psicología del desarrollo humano como persona: fav. tr.: En 2 tomos - M.: Instituto psico-logo-social; Voronezh: editorial de NPO "MODEK", 2005. - T. 1. - 568 p.
LL Portianskaya
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SISTEMA EDUCATIVO MODERNO: CONCEPTUALIZACIÓN DE CONCEPTOS Y ENFOQUES
El artículo explora temas de actualidad relacionados con la formación de una estrategia de gestión para el sistema. educación rusa; Se definen una serie de conceptos y enfoques conceptuales que reflejan el contenido actual de la dirección estratégica en el sistema educativo.
Palabras clave: modernización, gestión estratégica.
Se están produciendo cambios significativos en los sistemas educativos nacionales de todo el mundo. En el contexto de estos cambios, una de las principales tendencias en el proceso de gestión educativa es su orientación hacia una persona pensante y creativa. Los científicos y profesionales nacionales prestan atención, por regla general, a aspectos tan importantes pero multidireccionales de la gestión en el sistema educativo como el conservadurismo de la educación, la crisis de la educación, la modernización de la educación, la informatización de la educación, la calidad de la educación, la efectividad del sistema educativo, los procesos de integración al sistema educativo mundial, lo que en su totalidad predetermina la necesidad de desarrollar nuevos enfoques para la formación de un nuevo concepto de gestión en esta área.
Sin embargo, incluso el aparato conceptual del concepto de gestión estratégica en el sistema de educación moderno está todavía en pañales. El sistema educativo ruso ha entrado en la etapa de reforma y modernización, cuando la falta de una estrategia desarrollada impide su pleno desarrollo. Por lo tanto, los temas de conceptualización de conceptos y enfoques en el campo de la dirección estratégica en el campo de la educación son de gran interés científico y práctico.
Revelando las características de la dirección estratégica en el sistema educativo, en primer lugar, op-
El término "estrategia" consta de dos palabras griegas: "stratos" - un ejército y "ago" - yo dirijo. En la ciencia militar, la estrategia significa la capacidad de calcular y organizar correctamente el movimiento de tropas.
En la literatura económica de referencia, la estrategia es vista como el arte de dirigir, un plan general para llevar a cabo este trabajo, basado en la realidad imperante en esta etapa de desarrollo; como una forma de utilizar fondos y recursos destinados a lograr objetivos de desarrollo y teniendo en cuenta las condiciones del entorno externo, así como factores como la incertidumbre, el azar y el riesgo.
La estrategia es el medio principal para lograr el objetivo general; una parte integral del proceso de toma de decisiones sobre las direcciones del desarrollo; un conjunto de escenarios, reglas de toma de decisiones y métodos para transferir el sistema desde la posición anterior (existente) a un estado nuevo (objetivo), asegurando el cumplimiento efectivo de su propósito (misión).
Asignar estrategias de mercado, innovadoras, competitivas y de marketing. La característica principal de la estrategia no es una adaptación temporal y actual a las condiciones adversas, sino una actitud constante y activa hacia el entorno externo. La estrategia expresa la actitud de la sociedad
pero-sistema económico y sus participantes a ciertos aspectos del entorno externo.
La estrategia no es un plan o su equivalente. Estrategia: el "curso de acción" que utilizará la gerencia para lograr el objetivo general.
A su vez, la "gestión" es la capacidad de lograr objetivos utilizando el trabajo, el intelecto, los motivos del comportamiento de otras personas; el proceso de planificación, organización, motivación y control necesarios para formular y alcanzar las metas; el proceso de influencia intencionada del sujeto de la gestión sobre el objeto de la gestión con el fin de lograr ciertos resultados.
A pesar de la diferencia en los enfoques de la definición del concepto de "gestión", creemos que la tarea principal de la gestión es guiar a las personas, coordinar sus actividades para lograr un objetivo específico.
El sujeto de la gestión es una persona, un grupo o un organismo especialmente creado que es portador de la influencia de la gestión sobre un objeto social (sistema gestionado), que realiza actividades destinadas a preservar la especificidad cualitativa, asegurando su funcionamiento normal y movimiento exitoso hacia una meta dada.
El objeto de la gestión es un sistema social (país, región, industria, empresa, equipo), al que se dirigen todos los tipos de influencia gerencial para mejorarlo, mejorar la calidad de las funciones y tareas, y avanzar con éxito hacia la meta planificada. .
El desarrollo de los problemas de gestión estratégica se dedicó a los trabajos de autores tan conocidos como I. Ansoff, P. Doyle, B. Karlof, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, M. Starr, A. Thompson, G. Hamel, K. Hofer, E. Chandler, G Steiner, K. Andrews y muchos otros. Así, el profesor E. Chandler de Harvard Business School identificó tres componentes esenciales de la estrategia: definir las principales metas y objetivos a largo plazo, adoptar un curso de acción y asignar recursos. A. Thompson y A. Strickland consideran la gestión estratégica como cinco tareas principales en curso: definir el alcance de las actividades y la formación de actitudes estratégicas; formación de una estrategia para lograr los objetivos previstos; implementación del plan estratégico; evaluación de los resultados de
validez; cambiar el plan estratégico o los métodos de su implementación.
Según O. S. Vikhansky, la gestión estratégica es un conjunto dinámico de procesos que lógicamente se siguen unos de otros: análisis del entorno, definición de la misión y los objetivos, elección de la estrategia, implementación de la estrategia, evaluación y control de la implementación.
En la mayoría de los trabajos, existe una idea de estrategia como un proceso específico de gestión de una organización.
Pero el concepto de gestión estratégica en el sistema de educación ruso es radicalmente diferente de la gestión estratégica de una organización y está determinado, en primer lugar, por la política estatal en el campo de la educación y el hecho de que la educación se considera en Rusia como parte de esfera social que difiere fundamentalmente del enfoque de Europa Occidental, donde la educación se ve como una industria manufacturera.
La política estatal de la Federación Rusa en el campo de la educación tiene como objetivo crear un nuevo modelo nacional del sistema educativo, teniendo en cuenta las condiciones políticas, económicas y sociojurídicas emergentes. La base legal de la legislación en relación con la educación es principalmente las disposiciones consagradas en el art. 43 de la Constitución de la Federación Rusa, que establece el derecho a la educación. La Constitución de la Federación Rusa garantiza la disponibilidad general y gratuita de educación preescolar, general básica y secundaria vocacional en instituciones y empresas educativas estatales o municipales. Todo ciudadano de la Federación de Rusia tiene derecho, en régimen de competencia, a recibir educación superior gratuita en una institución educativa estatal o municipal y en una empresa.
De acuerdo con la Ley de la Federación Rusa del 10 de julio de 1992 N ° 3266-1 "Sobre la educación", la base organizativa de la política estatal de la Federación Rusa en el campo de la educación es el Programa Federal de Objetivos para el Desarrollo de la Educación. En la actualidad, el proceso de modernización y desarrollo del sistema educativo nacional se realiza con base en lo dispuesto en el Programa Federal Focalizado para el Desarrollo de la Educación 2006-2010 (en adelante - FTsPRO), aprobado por Decreto de Gobierno de la Federación Rusa del 23 de diciembre de 2005 No. 9 803 (modificado, out-
Como se desprende del art. 8 de la Ley de Educación, el sistema educativo es un conjunto de interacciones:
Programas educativos continuos de varios niveles y direcciones, estándares educativos estatales federales y requisitos estatales federales;
Redes de instituciones educativas que las implementan y organizaciones científicas;
Órganos que ejerzan la dirección en el campo de la educación, e instituciones y organismos a ellos subordinados;
Asociaciones de personas jurídicas, públicas y asociaciones público-estatales que operen en el campo de la educación.
La gestión estatal en el campo de la educación se lleva a cabo dentro de los límites de sus poderes por parte de los órganos estatales federales y las autoridades estatales de las entidades constitutivas de la Federación Rusa. Los órganos del ejecutivo federal que ejercen la administración pública en el campo de la educación incluyen los órganos del ejecutivo federal que cumplen las funciones de desarrollar la política estatal, la regulación legal, el control y la supervisión, administrar los bienes del estado y prestar los servicios públicos en el campo de la educación, así como los órganos federales cuerpos ejecutivos
autoridades a cargo de las instituciones educativas. En los distritos municipales y distritos urbanos, la gestión en el campo de la educación es realizada por los gobiernos locales correspondientes (artículo 37 de la Ley “De Educación”).
Con base en esto, podemos concluir que los órganos del gobierno federal se encuentran en el nivel superior (primero) de gestión del sistema educativo; el siguiente (segundo) nivel son las autoridades estatales del tema de la Federación Rusa; tercer nivel - gobiernos locales distritos municipales y distritos urbanos, el cuarto nivel - instituciones y organizaciones subordinadas a ellos (Fig.).
Así, el concepto de dirección estratégica en el campo de la educación es el resultado de la interacción de varios órganos de gestión, cuyas metas y objetivos inicialmente pueden no coincidir. Además, estas entidades cuentan con diferentes oportunidades (organizativas, de personal, financieras, informativas) para la implementación de programas y proyectos estratégicos. Es decir, de hecho, no podemos hablar hoy de la universalización de los objetivos estratégicos, el acceso igualitario a la educación y la garantía de su calidad para todos los ciudadanos del país.
Un análisis de las tareas formuladas en el FTsPRO, principalmente en el nivel superior (federal) de gestión estratégica, muestra que para el 2010 debería haber:
Estrategia de desarrollo de la educación
Arroz. Niveles de gestión en la educación
contenido de la educación; actualizar el contenido de la formación profesional; desarrollo de modernas tecnologías de la información en el campo de la educación; creación de un sistema de educación continua; mejorar la calidad de la educación secundaria general; aumentar la competitividad de la educación rusa; aumentar la accesibilidad de la educación superior en términos sociales y territoriales; mejorar la estructura del sistema educativo; aumentar el atractivo de inversión del sector de la educación. Sin embargo, la tarea de formar una nueva estrategia para el desarrollo del sistema educativo no está establecida por los desarrolladores del FTsPRO.
El "Concepto para la modernización de la educación rusa para el período hasta 2010" a largo plazo como línea estratégica general para la próxima década, delineó la modernización de la educación, pero el concepto mismo de "estrategia para administrar el sistema educativo" no se revela en el Concepto.
El objetivo principal del Concepto es crear un mecanismo para el desarrollo sostenible del sistema educativo ruso y, sobre esta base, garantizar las necesidades sociales y económicas del país, el individuo, la sociedad y el estado. Se planea lograr la expansión de la accesibilidad, la mejora de la calidad de la educación general y profesional, la mejora de su eficacia sobre la base de principios de gestión tales como la justificación científica de la elección de opciones para resolver problemas y la evaluación de riesgos, modelos y pruebas experimentales de opciones alternativas, una amplia discusión en la sociedad de las posibles consecuencias de la reforma, el seguimiento de la implementación de las decisiones y la correspondiente oportunidad de corregir las acciones.
Metodológicamente, todo es correcto, pero aquí nuevamente surge el problema del apoyo de recursos para el mecanismo de desarrollo sostenible del sistema educativo en cada región específica y país en su conjunto.
Los objetivos estratégicos de la política estatal en el campo de la educación, los resultados esperados del desarrollo del sistema educativo para el período hasta 2025 se definen en la Doctrina Nacional de Educación en la Federación Rusa, aprobada por Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 4 de octubre de 2000 No. 751 "Sobre la Doctrina Nacional de Educación en la Federación Rusa", pero son solo generales, de carácter declarativo:
Creación de la base para el desarrollo socioeconómico y espiritual sostenible de Rusia, asegurando una alta calidad de vida para el pueblo y la seguridad nacional;
Fortalecimiento del estado democrático de derecho y el desarrollo sociedad civil;
Dotación de personal para un desarrollo dinámico economía de mercado, integrándose a la economía mundial, con alta competitividad y atractivo de inversión;
Afirmación del estatus de Rusia en la comunidad mundial como una gran potencia en el campo de la educación, la cultura, el arte, la ciencia, la alta tecnología y la economía.
El éxito con el que se están logrando estos objetivos se puede juzgar, por ejemplo, por las clasificaciones internacionales de las universidades rusas. En el ranking de Shanghai (ranking de la Universidad de Shanghai (Shanghai Jiao Tong University)) lo mejor de las universidades rusas - Universidad Estatal de Moscú. MV Lomonosov (MSU) - no superó el puesto 66 (2004). También en el cuarto centenar de esta calificación, la Universidad Estatal de San Petersburgo (SPbGU) está presente regularmente. En el ranking THES-QS (ranking del periódico británico Times), MSU no pudo superar el puesto 79 en cuatro años.
Más de la mitad de los graduados de las universidades rusas trabajan fuera de su especialidad. Todas las encuestas de empleadores muestran una creciente insatisfacción con la calidad de la educación universitaria y la falta de conexión entre la educación y el mercado laboral.
La educación superior en Rusia todavía está muy mal financiada. Los ingresos de fuentes estatales y no estatales representan alrededor del uno por ciento del PIB. En Europa, estos costos están en el nivel del dos por ciento, y en los EE. UU. - tres. Si tenemos en cuenta la diferencia múltiple en el valor absoluto del PIB entre Rusia y los países de la OCDE, obtenemos una discrepancia de diez veces en la cantidad de financiación.
Si los salarios de los profesores en los Estados Unidos oscilan entre $ 63 mil y $ 136,3 mil (en promedio, $ 101,7 mil) por año, entonces en Rusia salario promedio profesor o doctor en ciencias, calculado de acuerdo con la Escala de tarifas unificadas, teniendo en cuenta las asignaciones para el puesto y los pagos adicionales por un título académico, en 2008 ascendió a 14,500 rublos por mes (o
alrededor de $ 6.3 mil por año). Es decir, la brecha es de al menos 10 veces.
La conclusión es obvia: la ausencia de una estrategia integral claramente formulada para el desarrollo del sistema educativo ruso conduce a la falta de un análisis adecuado del estado pasado del sistema, a los problemas del presente y la incertidumbre del futuro.
Creemos que las características de la dirección estratégica del sistema educativo están determinadas por sus rasgos esenciales, principios de funcionamiento, misión, la necesidad de desempeñar una función socialmente significativa especial en sociedad moderna y direcciones de desarrollo que satisfagan las necesidades de la sociedad, el estado y el individuo a largo plazo, teniendo en cuenta las capacidades geográficas, culturales, históricas y de recursos de las regiones.
El sistema educativo ruso en términos de gestión estratégica tiene una serie de características. Primero, todavía lleva la impronta del sistema soviético. En segundo lugar, es el foco de un recurso intelectual fuerte y diverso, en gran medida subestimado y no reclamado, caracterizado, por un lado, por la creatividad y la receptividad a todo lo nuevo, y por otro lado, por la incredulidad en la posibilidad de implementar nuevas ideas y proyectos En tercer lugar, la responsabilidad del desarrollo del sistema recae directamente en el Estado (representado por las autoridades educativas), cuyas decisiones y acciones no siempre coinciden con las expectativas de la comunidad profesional. En cuarto lugar, el sistema de regulación de las actividades educativas se basa en normas y requisitos que fijan estrictamente las actividades educativas, tanto en tiempo como en contenido. En quinto lugar, es un sistema bastante heterogéneo en cuanto a la estructura de intereses con sistemas gestionados y de gestión que interactúan activamente.
A nuestro entender, la gestión estratégica en el sistema de educación ruso moderno debe basarse en las siguientes disposiciones fundamentales, independientemente del territorio:
El reconocimiento de la educación como la institución social más importante y un sector específico de la economía, proporcionando a todos los ciudadanos que viven en el país, igualdad de condiciones para obtener un alto nivel de educación, como
nuevo bienestar del individuo, su movilidad social;
Asegurar la dinámica del desarrollo del sistema educativo basado en las tendencias globales en el desarrollo de la educación, la universalidad y variabilidad de la educación, la autorrealización de cada individuo, su motivación positiva para recibir educación, preparación para elegir una profesión, auto más -educación de acuerdo con las necesidades del individuo y de la sociedad;
Reconocimiento de la educación como un recurso estratégico para el desarrollo sostenible del país como un espacio multicultural que proporciona una combinación de intereses nacionales-regionales, interregionales, de toda Rusia e internacionales para resolver problemas complejos de educación.
Coincidimos con los expertos en que el arte de la dirección estratégica radica en la creación y depuración de tal infraestructura educativa que fije los vectores de desarrollo innovador, preparando a las personas para la economía del futuro; respondió a los cambios en el mercado laboral y al mismo tiempo resolvió los problemas asociados con la transferencia de normas culturales y sociales y los estándares de la vida pública. Al mismo tiempo, es importante evitar los extremos del “gosplan” (distribución centralizada de recursos y asignaciones para la formación de especialistas) y “ mercado libre» (la educación está al servicio del mercado laboral). El enfoque innovador de la reforma educativa se basa en la idea de que el sistema educativo no se adapta tanto al mercado laboral sino que es en sí mismo una fuente e incubadora de nuevas ideas, soluciones innovadoras y tecnologías innovadoras.
Gracias a los trabajos de M. Porter y sus seguidores, apareció una amplia gama de conceptos y técnicas cuyo propósito es desarrollar y mantener ventajas competitivas mediante la predicción y el uso de las posibilidades del entorno externo, algunas de las cuales son bastante aplicables a el sistema educativo si lo consideramos en un entorno de mercado altamente competitivo con instalación en una trayectoria de desarrollo innovador.
Los órganos de gestión del sistema educativo también deben guiarse por las recomendaciones de los expertos de la ONU, quienes plantearon la cuestión de un cambio fundamental en los enfoques de la regulación estatal del desarrollo social. En la XII reunión de expertos dedicada al Pro-
Programa de las Naciones Unidas en Administración y Finanzas Públicas, fue propuesto en el desarrollo programas gubernamentales utilizar la "estrategia de mejora modular selectiva sinérgica de la capacidad estatal". En otras palabras, para llevar a cabo la planificación estratégica de los desarrollo economico, diseñado para el largo plazo (hasta 50 años) desglosado en ciclos de 5-10 años. Y cabe señalar que, en la actualidad, estos enfoques de planificación se utilizan activamente en el extranjero, en contraste con Rusia, que aún tiene que dominar un nuevo método de planificación estratégica, incluso en el campo de la gestión del sistema educativo.
Así, la gestión estratégica en el sistema educativo moderno es una nueva filosofía de gestión que incluye un conjunto dinámico de procesos de gestión interrelacionados para la toma e implementación de decisiones con el fin de mantener las ventajas competitivas del sistema a largo plazo.
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La estrategia es un modelo generalizador de las acciones necesarias para lograr los objetivos de gestión establecidos en función de criterios seleccionados (indicadores) y la asignación eficiente de recursos. La gestión estratégica (gerencia) supone la presencia de cinco elementos: la capacidad de simular una situación (para identificar problemas); la capacidad de identificar los cambios necesarios (para formular metas); capacidad para desarrollar una estrategia de cambio (estrategias básicas); la capacidad de utilizar varios métodos de influencia (implementación e implementación de la estrategia); capacidad de realizar ajustes en la estrategia (gestión del cambio).
La planificación estratégica es el proceso de desarrollar un plan estratégico mediante la formulación de los objetivos de la organización, el análisis de los problemas de desarrollo, la elección de estrategias básicas y la previsión del desarrollo socioeconómico para garantizar el funcionamiento eficaz de la organización en el futuro.
El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda a tomar decisiones a largo plazo ante la incertidumbre sobre el desarrollo futuro y la influencia del entorno externo. Su tarea es proporcionar innovaciones y cambios organizacionales en volumen suficiente para una respuesta adecuada a los cambios en el entorno externo. La planificación de la estrategia no termina con ninguna acción inmediata o resultados rápidos.
El proceso de planificación estratégica requiere procedimientos tanto formales como informales para su implementación. Para comprender y evaluar correctamente las interconexiones, la interacción y la interdependencia de todos los departamentos de la organización, sus actividades y un sistema de planes bastante complejo, el proceso de planificación debe organizarse y formalizarse.
Formalización del proceso de planificación e inclusión en responsabilidades funcionales Los líderes de las instituciones educativas que preparan información de carácter estratégico aseguran que muchas propuestas prometedoras no pasen por la atención del personal involucrado en el desarrollo de la estrategia de la organización. Es muy importante crear un sistema para estimular propuestas relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, ampliar la gama de servicios educativos, desarrollar nuevos mercados, etc.
La inclusión de tecnología informática moderna, métodos y modelos económicos y matemáticos en el sistema de planificación puede elevar significativamente el nivel promedio de trabajo planificado en una institución educativa y la validez de las decisiones estratégicas. La planificación estratégica permite involucrar a una amplia gama de gerentes y especialistas de nivel medio en el pensamiento estratégico.
El proceso de planificación estratégica difiere significativamente del proceso de toma de decisiones operativas. Aquí es necesario resolver problemas relacionados con la elección de soluciones alternativas. Esto se aplica a la elección de los objetivos de la organización, la asignación de recursos, la elección de los objetivos estratégicos. La búsqueda de soluciones alternativas se debe en gran medida a la naturaleza adaptativa de la planificación estratégica. La adaptabilidad, condición indispensable para un plan estratégico, se implementa a través de un enfoque situacional e implica la existencia de un plan y una estrategia alternativos a los que una institución educativa puede cambiar. Es una reacción a los cambios que tienen lugar en su entorno externo.
La esencia del proceso de planificación estratégica es encontrar respuestas a las preguntas:
1. ¿Cuál es la posición actual de la institución educativa?
2. ¿Cuál es la situación estratégica en la que se encuentra?
3. ¿En qué posición la dirigencia de la institución educativa quiere verla en el futuro?
4. ¿Qué obstáculos pueden surgir en el camino hacia la meta?
5. ¿Qué y cómo se debe hacer para alcanzar las metas de la organización?
Existen diferentes modelos del proceso de planificación estratégica. En la fig. 1. Se presenta un diagrama del proceso de planificación estratégica. Los pasos descritos en la figura constituyen el proceso de planificación de la estrategia.
Arroz. una.
El proceso de planificación de la estrategia implica una serie de dificultades para dominarlo. Una nueva estrategia, por regla general, destruye el tipo de relación que se ha desarrollado en una institución educativa y puede entrar en conflicto con la política de la dirección. La respuesta natural a esto es luchar contra cualquier innovación que viole las relaciones tradicionales y las estructuras de autoridad. Otro problema importante es que la introducción de la planificación estratégica conduce a un conflicto entre las antiguas actividades (gestión operativa) que proporcionan beneficios y las nuevas. El siguiente problema es que las instituciones educativas por lo general no tienen la información sobre sí mismos y el entorno externo necesaria para una planificación estratégica eficaz, y las estadísticas disponibles no son suficientes. Como regla general, no hay gerentes capaces de desarrollar e implementar una estrategia, y las unidades estructurales correspondientes (departamento de marketing).
Un escenario es una descripción de una imagen del futuro, que consta de eventos coordinados, lógicamente interconectados y una secuencia de pasos que conducen con cierta probabilidad a un estado final predecible (imagen de la organización en el futuro).
Se desarrollan escenarios de desarrollo para industrias, la organización en su conjunto y sus divisiones estratégicas, áreas funcionales de actividad, los factores más importantes ambiente, mercados.
Este método es muy útil al elegir la misión y los objetivos de una institución educativa, al determinar una estrategia de desarrollo, al pronosticar para 10-20 años, cuando los logros de hoy pierden su importancia, aumenta la gama de nuevas oportunidades. Los escenarios deben desarrollar imágenes de la futura institución educativa a partir de la situación actual. Este trabajo se lleva a cabo de manera sistemática y teniendo en cuenta el principio fundamental de la gestión estratégica: la elección alternativa. Por lo tanto, no se está desarrollando un escenario, sino varias opciones, lo que permite a los líderes de la organización ver las posibles consecuencias de la elección, lo que permite a los líderes de la organización ver las posibles consecuencias de elegir una u otra dirección de desarrollo. El propósito de los métodos de escenarios es demostrar una variedad de imágenes futuras y opciones de desarrollo. Son posibles dos tipos de escenarios. El primer tipo contiene una descripción de la secuencia de pasos que conducen al estado previsto de la institución educativa, así como los factores y eventos que influyen decisivamente en este proceso. El segundo tipo contiene una descripción de las posibles consecuencias para la organización si llega al estado previsto.
Hay varios enfoques para las secuencias de comandos, todos los cuales comparten tres suposiciones comunes:
1. El punto de partida para desarrollar "escenarios futuros" siempre debe ser una evaluación precisa de la situación estratégica actual de la organización. Tal evaluación conduce a una comprensión de la dinámica de los factores influyentes, cuyo valor disminuye y cuál aumenta durante todo el horizonte temporal.
2. Para los factores influyentes con tendencias de desarrollo inciertas, se deben hacer pronósticos especiales y pronósticos racionales hechos por expertos calificados.
3. Deben desarrollarse varios "escenarios del futuro" alternativos, que representen una cierta imagen lógica. En este caso, se debe observar una condición obligatoria: los escenarios alternativos no deben contener contradicciones, es decir. pasos y eventos mutuamente excluyentes.
Actualmente, en las actividades de las instituciones educativas, se presta cada vez más atención a los métodos de "escenarios del futuro":
1. Pesimista: una situación en la que hay un deterioro en el estado de los sistemas sociales, económicos y políticos de la sociedad, lo que conduce a una disminución en la calidad de vida de la población y el nivel de educación en la sociedad.
2. Realista: una situación en la que el estado de los sistemas sociales, económicos y políticos de la sociedad se está estabilizando, la calidad de vida de la población está mejorando y las prioridades de la educación en la sociedad se están restableciendo.
3. Optimista: una situación en la que hay una mejora significativa en la situación socioeconómica del país, un aumento en la calidad de vida de la población y el nivel de educación en la sociedad.
Así, la esencia de la planificación estratégica es más predictiva y su esencia radica en los desarrollos y recomendaciones para el desarrollo posterior de la gestión de una institución educativa. El desarrollo de una estrategia de desarrollo contribuye al establecimiento competente de metas, objetivos y formas de desarrollar una institución educativa.