Universidad Estatal - Escuela Superior de Economía
Instituto reciclaje profesional especialistas
Departamento de Asuntos Generales y gestión estratégica
TRABAJO DE GRADUACIÓN
en el tema: "Métodos de gestión del cambio"
Moscú, 2004
Introducción
1. Fundamentos teóricos de la gestión del cambio en una organización
1.1 El concepto y contenido de los cambios organizacionales, el alcance de la implementación de los cambios
1.2 La gestión del cambio organizacional como parte importante de la gestión organizacional moderna
1.3 El papel del asesoramiento y la formación para lograr el cambio organizacional
2. Métodos de gestión del cambio: aspecto organizativo
2.1 Gestión del cambio basada en proyectos
2.2 Métodos de reingeniería de procesos de negocio
2.3 Métodos de desarrollo organizacional
3. Métodos de gestión del cambio: aspecto sociopsicológico
3.1 La importancia de los recursos humanos para el éxito de la implementación de cambios y el papel del servicio de gestión de personal en gestión de la innovación
3.2 Métodos para superar la resistencia al cambio e involucrar al personal en el cambio
3.3 Métodos para cambiar la cultura organizacional
4. Método de proyecto de gestión de cambios en el ejemplo de la implementación del sistema ERP.
4.1 Problemas que surgen en el proceso de implementación de un sistema ERP
4.2 Método de proyecto para gestionar la implementación de un sistema ERP en una empresa
Conclusión
Aplicaciones
Bibliografía
Introducción
Hoy en día, es obvio que para sobrevivir en el mercado y seguir siendo competitivas, las empresas deben cambiar sus actividades comerciales de vez en cuando. Además, la necesidad de cambios se ha vuelto tan frecuente que su impacto en ciclo vital las empresas ya no se ven como un fenómeno excepcional. En la práctica y la investigación, se presta cada vez más atención al análisis de métodos y capacidades organizativas de gestión del cambio ("gestión del cambio").
En la actualidad, muchas empresas industriales están realizando transformaciones en las formas y métodos de gestión con el objetivo de estimular el espíritu empresarial y desarrollar nuevas relaciones económicas.
La necesidad de transformación se debe a la actual situación socioeconómica, que exige mucho acelerar la adaptación de las empresas industriales modernas a las condiciones de vida que cambian rápidamente y aumentar la competitividad de los productos manufacturados en comparación con fabricantes extranjeros. la tarea principal empresas industriales modernas: transformación en sujetos efectivos de una economía de mercado, capaces de autoconservación y autodesarrollo. Para lograr esta tarea, las empresas necesitan cambiar los enfoques del cambio organizacional, haciéndolos manejables.
Los cambios organizacionales serán efectivos, siempre que se lleven a cabo de manera sistemática en todas las áreas principales de la vida de la empresa.
Fundamentalmente pregunta importante es el siguiente: cómo una empresa puede soportar cambios en el entorno externo (que ocurren con frecuencia, pero de manera irregular y casi impredecible), así como a través de medidas preliminares o de respuesta para mantener su viabilidad y lograr sus objetivos. La empresa debe monitorear constantemente los principales componentes del entorno y sacar conclusiones sobre sus necesidades de cambio. Normalmente, entre estos componentes, el económico (por ejemplo, la globalización del mercado o su diferenciación regional), tecnológico (rápida difusión de nuevas tecnologías), político y legal (cambios en la legislación), sociocultural (cambios demográficos, cambios en el valor sistema) y físicos y ambientales (condiciones climáticas, carga sobre el ecosistema).
El concepto de gestión del cambio abarca todos los cambios planificados, organizados y controlados en la estrategia, los procesos de producción, la estructura y la cultura de cualquier sistema socioeconómico, incluidos los privados y empresas estatales. La "Gestión del cambio" se ocupa de cuestiones específicas de la gestión empresarial, incluidas las de organización, personal, comunicación y aspectos de la información.
Para asegurar la gestión de los cambios organizacionales, es necesario crear una base metodológica que permita a los líderes empresariales diseñar e implementar procesos de cambio y evaluar su efectividad. Al decidir realizar cambios organizacionales, los gerentes deben comprender claramente la posición en la que se encuentra la empresa y su estado deseado, así como poseer el algoritmo para implementar los cambios deseados.
Por lo tanto, la gestión del cambio organizacional puede considerarse una de las formas clave para garantizar el desarrollo de una empresa, y el apoyo metodológico para la gestión del cambio organizacional puede considerarse un problema científico urgente.
El problema de la gestión del cambio organizacional ha sido estudiado más profundamente por expertos extranjeros. Autoridades reconocidas en este campo son I. Ansoff, L. Greiner, J. Newstrom, K. Davis, R. Blake, D. Mouton, X. Wissema, R. Grant, E. Shine, M. Hammer y D. Champi. Se otorga un lugar significativo en los estudios de estos científicos a la esencia del cambio organizacional, el desarrollo de estrategias, métodos y modelos para gestionar estos cambios. Los investigadores estadounidenses R. Kanter, B. Stein y T. Dzhik ofrecen su propia versión del programa de cambio organizacional. También es necesario señalar la gran contribución al desarrollo de la teoría de la gestión del cambio por parte de K. Levin y J. Kotter.
Los enfoques occidentales para gestionar el cambio organizacional son muy diversos y pueden ser útiles para la teoría y la práctica de la gestión rusa, pero también es necesario tener en cuenta las características específicas de las organizaciones nacionales al aplicar teorías extranjeras.
Entre los investigadores nacionales que se ocupan de estos temas, es necesario señalar O.S. Vikhansky, A. I. Naumova, OK Platova, VI. Luneva, N. N. Treneva, IP Gerchikov, V. K. Tambovtseva, G. N. Chernetsov. Sin embargo, estos investigadores se centran en el desarrollo de estrategias y los temas de implementación de estrategias y, especialmente, la gestión del cambio no reciben la cobertura adecuada. Pero, al mismo tiempo, es necesario señalar los trabajos de Goncharuk V.A., Kudinov A.A. y algunos otros, que dan Consejo practico basado en la experiencia.
La urgencia del problema y su insuficiente desarrollo, la discutibilidad de los enfoques y propuestas individuales llevaron a la elección del tema, tema, metas y objetivos de la investigación de tesis.
El propósito del trabajo es analizar los principales métodos de gestión del cambio en una organización moderna.
Para lograr este objetivo, se deben resolver una serie de tareas en el curso del trabajo. Necesario:
Definir el papel de la gestión del cambio en la gestión empresarial
Considerar métodos de diseño gestión del cambio, método de reingeniería de procesos de negocio y método de desarrollo organizacional
Analizar los métodos sociopsicológicos de gestión de cambios en la organización (métodos para superar la resistencia, métodos para cambiar la cultura organizacional)
Utilizando el ejemplo de una organización específica, muestre cómo se pueden aplicar diferentes métodos de gestión del cambio.
La estructura del trabajo incluye una introducción, 4 capítulos lógicamente interconectados, una conclusión, aplicaciones y una bibliografía.
El primer capítulo da a conocer el papel de la gestión de la innovación en la gestión integral de la organización, analiza la importancia de la consultoría externa para los cambios en la organización.
El segundo capítulo examina los aspectos organizativos de la gestión del cambio. En particular, se consideran métodos de proyecto de gestión del cambio, incl. reingeniería de procesos de negocio y métodos de desarrollo organizacional.
El tercer capítulo aborda los métodos sociopsicológicos de gestión del cambio. Se analizan los métodos para superar la resistencia al cambio, los métodos para involucrar al personal en los cambios, los métodos para cambiar la cultura organizacional como una parte importante del cambio de toda la organización.
El cuarto capítulo es práctico. Proporciona un análisis de la experiencia de gestión del cambio en el ejemplo de la implementación de un sistema ERP en una empresa en particular.
1. Fundamentos teóricos de la gestión del cambio en una organización
1.1 El concepto y contenido de los cambios organizacionales, el alcance de la implementación de los cambios
Una organización es un organismo complejo. Se entrelaza y coexiste con los intereses del individuo y de los grupos, incentivos y restricciones, tecnología e innovación rígidas, disciplina incondicional y creatividad libre, requisitos normativos e iniciativas informales. Las organizaciones tienen su propia imagen, su propia cultura, sus propias tradiciones y reputación. Se desarrollan con confianza cuando tienen una estrategia sólida y usan los recursos de manera eficiente. Se reconstruyen cuando dejan de cumplir los objetivos elegidos.
Para seguir siendo competitivas, servir mejor a los clientes y mantenerse al día con la tecnología, las organizaciones deben implementar cambios con más frecuencia y, a menudo, de manera más radical que nunca. La organización moderna opera en condiciones cada vez más inciertas. Los fenómenos inesperados ocurren muy rápidamente y las organizaciones deben responder rápidamente a ellos.
Es el ritmo y la imprevisibilidad de los eventos en el entorno externo lo que dicta la necesidad de un cambio rápido en la organización. Estos son algunos de los impulsores clave para acelerar el cambio.
Clientes más exigentes: la intensa competencia en la mayoría de las áreas significa que los clientes reciben un mejor servicio, mejor calidad y una gama más amplia de bienes y servicios. Los ciclos de vida de los bienes y servicios se están reduciendo y cada vez aparecen más nichos nuevos en los mercados. Para seguir siendo competitiva, una organización debe ofrecer el mejor servicio, calidad y ser capaz de crear o penetrar en nuevos mercados.
Conferencia #13
1. Naturaleza, modelo y etapas del proceso de gestión del cambio
Las organizaciones modernas que operan en un entorno complejo y dinámico con un alto nivel de incertidumbre deben cambiar constantemente. La capacidad de implementar estos cambios, de reconstruir, de adaptarse a un entorno en constante cambio o, lo que es más importante, la capacidad de cambiar el propio entorno, es la característica más importante de las organizaciones actuales que asegura su competitividad y supervivencia a largo plazo.
El cambio organizacional se puede definir como el proceso de dominar una nueva idea, tipo de comportamiento, o como cualquier modificación relativamente independiente de algunos de sus elementos. Ejemplos de cambios importantes pueden ser el desarrollo de tecnología mejorada, la creación de un nuevo producto que necesita el mercado, la mejora de la estructura organizacional, la capacitación y capacitación avanzada de los empleados, la formación de una cultura corporativa apropiada con nuevos valores, tradiciones y estilo de gestión.
2. Tipos de cambio organizacional
Todos los cambios en la organización pueden reducirse a dos tipos: cambios operativos asociados a la mejora de los procesos productivos, procedimientos y cambios transformacionales destinados a actualizar la organización en su conjunto, reorientando su funcionamiento. Los principales tipos de cambio son los cambios en la misión y los objetivos, la estrategia, la tecnología, la estructura, el producto, las personas y la cultura.
Hay cambios planificados y espontáneos. Los primeros se llevan a cabo de acuerdo con la estrategia desarrollada, un plan en el que la organización trata de predecir sus acciones teniendo en cuenta eventos futuros. Para ello, estudiamos las tendencias en el desarrollo del entorno externo, sus oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades de la organización. El propósito de tales planes es preparar a la organización para posibles cambios en el entorno, para resistir los efectos adversos de factores aleatorios.
Los cambios espontáneos (reactivos) son respuestas imprevistas de la organización a circunstancias imprevistas a medida que surgen. Por lo tanto, por regla general, se llevan a cabo en condiciones de falta de tiempo, no están bien pensados y no permiten una adaptación efectiva al medio. A menudo, después de tales cambios, aumenta la necesidad de cambios gestionados.
El modelo de cambio planificado se muestra en la Figura 4. Desglosa el proceso de cambio en cinco etapas sucesivas:
1) la organización se ve afectada por fuerzas internas y externas que provocan la necesidad de cambio;
2) los gerentes estudian estos impactos y reconocen la necesidad de cambio;
3) la necesidad consciente de cambio induce, inicia la búsqueda de innovaciones y su implementación;
4) se están implementando cambios;
5) los cambios se fijan sobre la base de resultados positivos, se convierten en un elemento necesario de la organización.
Arroz. 4. Modelo del proceso de gestión del cambio
Consideremos el modelo presentado con más detalle. El impacto del entorno externo, el surgimiento de oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organización está asociado a un cambio en cualquiera de sus factores de impacto directo o indirecto. A saber: consumidores, competidores, proveedores, propietarios, mercado fuerza de trabajo, órganos de supervisión y regulación, así como el estado de la economía en su conjunto, factores socioculturales, políticos, legales, tecnológicos e internacionales.
Los impactos internos que requieren cambios están relacionados con las actividades productivas de la organización, sus metas y oportunidades para alcanzarlas. Revela el potencial de la organización, sus fortalezas y debilidades en diferentes áreas funcionales.
Una comparación de los impulsos externos e internos, la conciencia de la discrepancia entre el entorno y la organización, los niveles de productividad, eficiencia y calidad existentes y requeridos conducen a una comprensión de la necesidad de cambio. Esta comprensión predetermina acciones posteriores para crear un nuevo producto, introducir tecnología moderna, un sistema de motivación del personal, formar valores culturales, reestructurar la estructura de gestión, etc.
Después de darse cuenta de la necesidad de reorganización, llega la tercera etapa crucial de la gestión del cambio: iniciar los cambios. Aquí, se desarrollan ideas para cambios futuros para eliminar el desajuste entre la organización y el entorno, o un desajuste menor de las operaciones y procedimientos existentes con los estándares adoptados por la organización.
Existen diferentes formas de estimular la búsqueda de ideas. Los siguientes son los más efectivos:
1) estudio de la experiencia existente en la resolución de problemas similares;
2) promoción de la creatividad, la innovación, la iniciativa;
3) defender la idea, llevándola a la etapa de implementación;
4) creación de equipos de riesgo.
El primer método implica el estudio de todos los desarrollos disponibles, tanto dentro como fuera de la organización, que pueden utilizarse para implementar los cambios necesarios. Este método no excluye la invitación de un consultor experimentado para resolver problemas similares. Sin embargo, este método tiene ciertas limitaciones. Están asociados con el peligro de aplicar viejas soluciones a nuevos problemas y el hecho de que muchos cambios no pueden implementarse sobre la base del conocimiento y la experiencia existentes. Por lo tanto, la organización debe buscar nuevas soluciones únicas a sus problemas.
La necesidad de iniciar nuevas soluciones originales a los problemas identificados significa que la capacidad de creatividad e innovación tanto de las personas como de los departamentos completos debe incorporarse a la organización. Dichos organismos son de estructura libre, descentralizados, cuentan con canales de comunicación abiertos y sistemas efectivos para la presentación de propuestas de racionalización e invenciones. Su cultura corporativa se caracteriza por la apertura, la libertad de comunicación, la buena voluntad, la participación en la discusión de nuevas ideas, el fomento de los errores. El sistema de recompensas en tales organizaciones apoya la innovación. Muchos programas de gestión participativa nacieron del deseo de estimular la creatividad y la innovación en una organización.
Todo el mundo tiene la capacidad de ser creativo, pero hay personas especialmente dotadas que son capaces de ver oportunidades únicas e inusuales para el desarrollo de una organización, incluso en situaciones ordinarias. Estos trabajadores deben ser especialmente buscados y deben crearse para ellos todas las condiciones de trabajo. La literatura da las características de personas especialmente creativas, que incluyen profesionalismo, originalidad de pensamiento, apertura a nuevos conceptos, ideas, curiosidad, independencia, falta de autoridad, determinación, perseverancia, optimismo.
Si se crea una atmósfera creativa en la unidad y se generan nuevas ideas, entonces existe la necesidad de su propaganda, promoción e implementación. En esta etapa debe aparecer una persona que se dé cuenta de la fecundidad de la idea, la explique y la defienda, la lleve a la etapa de implementación, ya que los cambios no ocurren por sí solos. A menudo, la gerencia rechaza una nueva idea sin un desarrollo adecuado.
La última forma de iniciar el cambio es a través de la creación de equipos de riesgo, una nueva forma moderna de promover la innovación en una organización. El equipo de riesgo es una unidad estructural separada e independiente que existe fuera de la pirámide jerárquica de la organización, que es responsable del desarrollo de inventos básicos y proyectos innovadores. Los miembros de tales equipos tienen mayor libertad creativa y se liberan de tener que seguir las reglas y procedimientos adoptados por la organización. Los equipos de riesgo son pequeños y están separados de la empresa para eliminar la interferencia burocrática.
La cuarta etapa de la gestión del cambio: la implementación de los cambios implica conocer las razones de la resistencia al cambio y superarlo hábilmente.
Hay varias razones de este tipo:
1) incertidumbre. Las personas pueden tener una actitud negativa hacia el cambio solo por la falta de información sobre las consecuencias del cambio, sospechando una amenaza para su posición en la organización. Después de todo, la incertidumbre siempre da miedo;
2) sentimiento de pérdida. Las personas se resisten a los cambios si asumen que conducirán a pérdidas personales: autoridad, poder, estatus, prestigio, pago, beneficios y privilegios adicionales, contactos sociales, es decir, a una disminución en la satisfacción de cualquier necesidad;
3) falta de comprensión y confianza. Los empleados muchas veces no entienden la intención de los cambios o dudan de sus consecuencias positivas, desconfían de los líderes, pues ya han tenido experiencias negativas;
4) la creencia de que los cambios no traerán nada bueno, no resolverán los problemas existentes y pueden traer consigo otros nuevos;
5) diferentes evaluaciones y objetivos. Los creadores de las ideas, sus seguidores y las personas que tendrán que pasar por el cambio valoran la situación de manera diferente. Los gerentes de diferentes departamentos tienen sus propios objetivos locales y las innovaciones pueden restar valor al desempeño de cualquier departamento;
6) falta de habilidades y destrezas necesarias para hacer frente a los cambios;
7) elementos integrados de resistencia al cambio: reglas, procedimientos, políticas, normas, métodos de trabajo, tradiciones, filosofía de la alta dirección existentes.
Estos elementos se han formado durante un largo período de tiempo, se han vuelto familiares, necesarios, por lo que no es fácil renunciar a ellos. Existen dos enfoques principales para superar la resistencia al cambio:
1) análisis del "campo de fuerza", que implica la identificación y estudio de factores que promueven y dificultan el cambio;
2) el uso de métodos existentes para reducir o eliminar completamente la resistencia.
El análisis del "campo de fuerza" fue propuesto por Kurt Lewin, quien sugirió que los cambios son el resultado de una "lucha" entre fuerzas impulsoras y opuestas. Cuando se propone un cambio, algunas fuerzas lo impulsan, otras lo bloquean. El gerente debe analizar estas fuerzas y cambiar la relación entre ellas a favor de las fuerzas motrices. Esto se puede hacer de tres maneras:
1) fortalecer las fuerzas impulsoras existentes;
2) debilitar las fuerzas opositoras existentes;
3) añadir nuevas fuerzas motrices.
Además, la gerencia debe saber que el mejor momento para superar la resistencia al cambio es el período anterior a que ocurra.
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1. La esencia del concepto de gestión del cambio organizacional
En Rusia, se han producido cambios fundamentales en casi todas las áreas de la sociedad, y quizás los más dramáticos en la esfera de las relaciones económicas. Transición de planificado-centralizado a economía de mercado en Rusia condujo a un cambio estructural en la economía: comenzó a tomar forma un nuevo sistema bancario de dos niveles, la liberalización de la actividad económica extranjera condujo a la aparición de un gran número de grandes y pequeños exportadores e importadores como resultado de la privatización, no sólo las instalaciones comerciales privadas, sino también las grandes empresas industriales pasaron a manos privadas.
Pero junto a las tendencias positivas, también aparecieron las negativas: grandes desproporciones en la estructura de la economía nacional, la ruptura de antiguos lazos económicos, la eliminación de los subsidios a industrias individuales, la reducción del crédito centralizado, la inflación, los problemas de "falta de pago". ", tensión social, presión de la economía "en la sombra" en rápida expansión. .
En esta situación, se imponen nuevos requisitos a la construcción y comportamiento de las organizaciones enfocadas a la integración en las relaciones de mercado: la actividad empresarial, la transición a diversas formas de propiedad, el cambio de funciones y métodos. regulación estatal y gestión. La actividad organizacional está influenciada por el ritmo creciente y la escala de los cambios revolucionarios en la base tecnológica de la producción. También debe tenerse en cuenta que el pesado legado de la tipificación centralizada de todas las construcciones estructurales, la rígida formalización de las relaciones de subordinación interna y externa, la falta de libertad de todos los niveles inferiores, la distribución masiva y el uso a largo plazo de esquemas organizacionales adecuado solo para ciertas condiciones y circunstancias de emergencia, dio lugar a un pensamiento conservador estereotípico y una restricción organizacional, y esto dificulta tanto la comprensión de los principios científicos como su aplicación para crear organizaciones. tipo moderno o adaptando los existentes a las exigencias de la época. Así, la transición a organización eficaz y la gestión, construida sobre principios científicos, no solo es necesaria, no solo posible, sino que también se ha convertido en la principal condición para la implementación exitosa de las reformas económicas. La empresa, al convertirse en objeto de relaciones mercantiles-dinerarias, tiene independencia económica y es totalmente responsable de los resultados de su actividad económica está obligada a formar en sí misma una estructura de gestión que le proporcione alta eficiencia en el trabajo, competitividad y estabilidad de su posición en el mercado.
Una organización es un organismo complejo. Se entrelaza y coexiste con los intereses del individuo y de los grupos, incentivos y restricciones, tecnología e innovación rígidas, disciplina incondicional y creatividad libre, requisitos normativos e iniciativas informales. Las organizaciones tienen su propia imagen, su propia cultura, sus propias tradiciones y reputación. Se desarrollan con confianza cuando tienen una estrategia sólida y usan los recursos de manera eficiente. Se reconstruyen cuando dejan de cumplir los objetivos elegidos.
Por supuesto, un organismo tan complejo como la organización moderna no puede entenderse únicamente desde el punto de vista de su estructura formal y descomposición en partes separadas. Junto al enfoque estructural, que refleja principalmente la estática de la organización, es clave el punto de vista conductual, orientado a identificar la dinámica de la organización, situando a la persona, el sistema de relaciones entre las personas, sus competencias, habilidades, motivación para trabajar y alcanzar las metas establecidas en el centro de investigación. Complementándose, las personas suman sus habilidades e influyen en el comportamiento de la organización en su conjunto para aumentar su eficiencia.
En consecuencia, la tarea fundamental en la teoría de la organización moderna es estudiar la influencia de los individuos y grupos de personas en el funcionamiento de la organización y los cambios que se producen en ella, para asegurar una actividad útil efectiva y obtener los resultados necesarios.
Sobre la base de lo anterior, se puede afirmar con confianza que hoy, en Rusia, en aras de la supervivencia y la respuesta flexible a las condiciones del mercado que cambian dinámicamente, aumentando la estabilidad y la capacidad de adaptación para satisfacer la demanda de los consumidores, superando el atraso en el desarrollo de tecnología y tecnología. , para garantizar la alta calidad de los productos y servicios proporcionados, las empresas deben llevar a cabo cambios organizativos a propósito. Gracias a ello se supera la inercia y el estancamiento en las estructuras de gestión, en el sistema de conexiones y relaciones existente. Todo ello determina la relevancia de este tesis.
La eficiencia de las empresas depende de la calidad de las decisiones de gestión. Las decisiones estratégicas y actuales que toman los gerentes determinan el nivel de desarrollo de la organización y las perspectivas de su supervivencia.
Para seguir siendo competitivas, servir mejor a los clientes y mantenerse al día con la tecnología, las organizaciones deben implementar cambios con más frecuencia y, a menudo, de manera más radical que nunca. La organización moderna opera en condiciones cada vez más inciertas. Los fenómenos inesperados ocurren muy rápidamente y las organizaciones deben responder rápidamente a ellos.
Los cambios organizacionales incluyen:
en la estructura principal: la naturaleza y el nivel de actividad comercial, estructura legal, propiedad, fuentes de financiamiento, operaciones internacionales y su impacto, diversificación, fusiones;
en tareas y actividades - una gama de productos y un conjunto de servicios prestados, nuevos mercados, clientes y proveedores;
en la tecnología aplicada - equipos, herramientas de trabajo, materiales y energía, procesos tecnológicos, equipos de oficina;
en estructuras y procesos de gestión - organización interna, procesos laborales, procesos de toma de decisiones y gestión, sistemas de información;
en cultura organizacional - valores, tradiciones, relaciones informales, motivos y procesos, estilo de liderazgo;
en las personas: liderazgo y personal, su competencia, motivación, comportamiento y eficiencia en el trabajo;
en la eficiencia del trabajo de la organización: indicadores financieros, económicos, sociales y de otro tipo para evaluar la conexión de la organización con el medio ambiente, el cumplimiento de sus tareas y el uso de nuevas oportunidades;
el prestigio de la organización en los círculos empresariales y en la sociedad.
Para la gestión eficaz de los cambios organizacionales, se han desarrollado ciertas reglas que regulan las actividades de los gerentes:
· es necesario armonizar los métodos y procesos de cambio con las actividades normales y los procesos de gestión en la organización;
· la dirección debe determinar en qué actividades específicas, en qué medida y de qué forma debe participar directamente; el criterio principal es la complejidad de las acciones realizadas y su importancia para la organización;
· es necesario acordar los procesos de reestructuración de la organización en varios departamentos;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.
La inevitabilidad del cambio y el ritmo acelerado del cambio son reconocidos por todos los gerentes de hoy. harry wilson CEO de SladCo, afirma: “Ahora Rusia está desarrollando una economía centrada en la demanda del consumidor. Y el consumidor, tanto en los países desarrollados como en Rusia, está cambiando muy rápidamente. Y tienes que cambiar igual de rápido o tu negocio morirá”.
Es el ritmo y la imprevisibilidad de los eventos en el entorno externo lo que dicta la necesidad de un cambio rápido en la organización. Estos son algunos de los impulsores clave para acelerar el cambio.
· Compradores más exigentes: la competencia intensa en la mayoría de las áreas significa que los compradores obtienen un mejor servicio, mejor calidad y una gama más amplia de productos y servicios. Los ciclos de vida de los bienes y servicios se están reduciendo y cada vez aparecen más nichos nuevos en los mercados. Para seguir siendo competitiva, una organización debe ofrecer el mejor servicio, calidad y ser capaz de crear o penetrar en nuevos mercados.
· Globalización: la competencia se produce a escala mundial, los compradores pueden comprar cada vez más cualquier producto en todo el mundo. Los bienes y servicios circulan libremente por todo el mundo, las fuentes de suministro se han ampliado significativamente.
· Tecnología: la tecnología de la información tiene un gran impacto en cómo se producen los bienes y servicios, cómo se administran las organizaciones y cómo se entregan los bienes y servicios al mercado.
· Otras tecnologías ajenas a la información también tienen un profundo impacto en los productos y mercados. En particular, la biotecnología permite la producción de productos previamente desconocidos e impacta los mercados de formas únicas.
· Las personas se están convirtiendo cada vez más en un factor que diferencia los productos y servicios de una organización a los ojos de los clientes. La necesidad de atraer, retener y motivar a los trabajadores se está volviendo crucial.
Todos estos factores crean un entorno inestable e impredecible, lo que significa que las organizaciones están en un estado de cambio constante. E incluso si las cosas van bien y la organización va en aumento, todavía necesita innovar si quiere lograr o mantener una posición de liderazgo en su campo. Por lo tanto, el proceso de renovación es, de hecho, continuo y es uno de los objetos de gestión más importantes.
El cambio organizacional puede ser visto desde una variedad de perspectivas. En primer lugar, son planificados y no planificados. Las primeras se llevan a cabo en el marco del desarrollo evolutivo, cuyas tendencias están bien monitoreadas, y en base a esto, se delinea de antemano el momento más propicio para las transformaciones. Los no planificados muchas veces tienen que llevarse a cabo de forma espontánea, en situaciones inesperadas, por lo que en ocasiones su proceso puede volverse espontáneo, incontrolable.
Las transformaciones pueden ser de una sola vez o de varias etapas, lo que está determinado en gran medida por su escala, el tiempo disponible, la flexibilidad interna de la organización, su capacidad para resistir el impacto causado por el cambio.
Los cambios, dependiendo de su profundidad y naturaleza, van desde un funcionamiento sin cambios hasta una reestructuración completa de la organización, cuando ocurre su cambio fundamental. Cada tipo de cambio se debe a cambios en el entorno externo, así como a las fortalezas y debilidades de la propia organización.
Si los cambios se imponen a los miembros de la organización, provocan insatisfacción y reducen la actividad empresarial. Es cierto que no siempre es posible y conveniente ponerse de acuerdo sobre ciertos temas con los artistas intérpretes o ejecutantes, sin embargo, se recomienda hacerlo siempre que sea posible, por ejemplo, involucrando a los miembros ordinarios de la organización en la toma de decisiones conjunta, consultando, etc.
Cualquier transformación requiere la presencia de ciertos requisitos previos que debilitan la resistencia de los miembros de la organización y aseguran el éxito final.
Un requisito previo importante para iniciar cualquier cambio en una organización es el hecho de que estos cambios contribuirán al desarrollo de su estrategia. Michael Colenso enfatiza: “La supervivencia a largo plazo de una organización se basa en la calidad de su estrategia… El objetivo del cambio organizacional es implementar mejor la estrategia organizacional. Si el cambio solo afecta indirectamente a la estrategia, existen serias dudas sobre su necesidad y utilidad.
El prerrequisito ideológico para la renovación es la introducción en la mente de los miembros de la organización de la comprensión de que este proceso es un signo del desarrollo normal y saludable de la organización, y las personas deben estar constantemente preparadas para ello. Los cambios no necesariamente indican que la organización se encuentre en un estado crítico, pero no deben llevarse a cabo por sí mismos, sino que deben ser en beneficio de todos los empleados.
Otro requisito ideológico para la renovación es la formación y posterior perfeccionamiento nuevo sistema valores comunes que forman uno de los cimientos de la solidez y estabilidad de la organización. Para que estos últimos sean aceptados por la mayoría de sus miembros, se deben tener en cuenta sus valores individuales. En este caso, las personas se esforzarán más activamente para lograr objetivos comunes.
El tercer requisito ideológico para la renovación es el reconocimiento de la singularidad del individuo, de cada miembro de la organización y la formación en todos sus vínculos de confianza en los ejecutantes, la actitud hacia ellos como principal fuerza creadora, y no sólo como personal.
El cuarto requisito ideológico para la renovación es crear y mantener en la organización el clima moral y psicológico necesario que asegure relaciones sanas entre las personas, elimine las barreras internas, la intolerancia a las riñas, las intrigas y el comportamiento sin escrúpulos.
Un prerrequisito organizacional importante para la renovación es la existencia de metas y estrategias claras, la amplia participación de los trabajadores ordinarios en la resolución del mayor número de tareas que enfrenta la organización, incluidas aquellas asociadas con situaciones inesperadas.
Otro requisito previo de este tipo es el desarrollo de un sistema efectivo para motivar a los empleados, asegurando su interés en las transformaciones, permitiéndoles recompensar simultáneamente y de manera justa el éxito y demostrar la atención de la gerencia hacia ellos, brindándoles una amplia popularidad y reconocimiento público.
Los requisitos previos de información para la actualización incluyen la formación de canales de comunicación confiables que permitan la recepción oportuna o proactiva de la información confiable necesaria sobre el estado del entorno interno y externo de la organización, los resultados del proceso de cambio y el estado de ánimo entre los empleados y socios. .
Pero los principales requisitos previos para la renovación están relacionados con el factor humano. El primero de ellos es la implicación en este proceso de todo el equipo directivo y personal ordinario de la organización, lo que refuerza aún más la unidad interna y eleva el espíritu corporativo.
Otro prerrequisito de este tipo es la correcta selección de empleados que compartan y apoyen los nuevos valores organizacionales, su oportuno reciclaje y capacitación avanzada, que permita dotar los puestos clave con el personal necesario.
Otro requisito previo de "personal" es la garantía de empleo para todos los partidarios, y más aún para los participantes activos en las transformaciones, que suelen ser especialistas altamente calificados. Al mismo tiempo, es necesario deshacerse de las personas que sirven como un obstáculo para cambiar de manera decisiva, pero los despidos masivos solo se justifican en condiciones de la crisis más severa.
gestión proactiva de los negocios de la organización
2. Importancia de los cambios organizacionales. Un enfoque moderno para la gestión del cambio
El cambio organizacional es la adopción por parte de una empresa de nuevas ideas o comportamientos. La actividad de la organización es una respuesta constante a la necesidad de cambios provenientes tanto del entorno interno como externo. La gestión del cambio requiere un desarrollo dirigido y a largo plazo tanto de los líderes como de la organización. El cambio no es un fin en sí mismo, es un proceso continuo.
Los impulsores del cambio organizacional existen tanto dentro como fuera de la organización. Las fuerzas externas se forman en todos los sectores del entorno externo (consumidores, competidores, tecnologías, economía nacional, ámbito internacional). Los impulsores internos de cambio surgen de las actividades de la propia organización y de las decisiones gerenciales que se toman en ella (estrategia de crecimiento, demandas de los trabajadores, sindicatos, baja productividad).
Los cambios pueden relacionarse con cualquier aspecto o factor de las actividades de la empresa, que incluyen:
estructura principal. La naturaleza y el nivel de la actividad empresarial está cambiando, estructura legal, propiedad, fuentes de financiamiento, naturaleza de las operaciones internacionales, fusiones, escisiones, empresas conjuntas o proyectos;
fines y objetivos de la actividad. La modificación de objetivos es necesaria incluso para las organizaciones más exitosas, aunque solo sea porque los objetivos actuales ya se han alcanzado;
tecnología aplicada. Los equipos, materiales y procesos energéticos, tecnológicos y de información están cambiando;
procesos y estructuras de gestión. La estructura interna de la organización está cambiando, el contenido procesos laborales, procesos de toma de decisiones, sistemas de información. El cambio estructural es una de las formas más comunes y visibles de cambio en una organización. Esta es una necesidad real cuando hay cambios significativos en las metas o la estrategia;
cultura organizacional. Los valores, las tradiciones, las relaciones informales, los motivos y procesos, el estilo de liderazgo están cambiando. La herramienta más común y efectiva para cambiar la cultura de una organización es la capacitación;
Factor humano. La gerencia y los subordinados están cambiando, su nivel de competencia, motivación, comportamiento y eficiencia laboral;
la eficiencia de la organización. financiera, económica y aspectos sociales cambia su actividad, su prestigio empresarial ante el público y los círculos empresariales.
Segunda mitad del siglo XX y el comienzo del tercer milenio obligó a los profesionales de la gestión a mirar de nuevo la organización. Si tradicionalmente todos los esquemas y técnicas de gestión se reducían a la creación de enfoques estándar para resolver varios problemas, entonces en el siglo XXI. los conceptos de gestión se conectarán, en primer lugar, para crear las condiciones para el desarrollo de una metodología de gestión que permita a la empresa determinar los principios de actividad y toma de decisiones de manera que se diferencie de los suyos. Es muy difícil ser diferente a los demás, pero este hecho será clave en el futuro.
Uno de los enfoques para resolver el problema de la creación de empresas únicas consiste en considerar la organización no como una forma congelada que funciona de acuerdo con normas y reglamentos determinados, sino como un organismo vivo, como una especie de sistema biológico.
La visión biológica de la organización nos permite captar la individualidad, la especificidad y las características distintivas de una estructura particular.
El modelo biológico de transformación empresarial implica la implementación de los siguientes cuatro procesos principales destinados a cambiar una serie de elementos de la organización:
El reencuadre es un cambio en la mente de una organización, similar al proceso de crecimiento y desarrollo de una persona. En otras palabras, el reencuadre es la conciencia de la organización de lo que es, de lo que puede lograr. El estancamiento y los estereotipos en el comportamiento de la organización le impiden cambiar, rastrear lo nuevo, ver perspectivas y transformarse de acuerdo con las nuevas condiciones.
El proceso de reencuadre incluye los siguientes subprocesos:
movilización de organizaciones;
definición de prospectos;
definición de objetivos.
La movilización de la organización la lleva a la preparación para el combate, motivando al personal a realizar nuevas tareas, creando equipos y equipos de proyectos. Gracias a este proceso, por analogía con un organismo vivo, se acumula la energía necesaria para realizar tareas complejas. La movilización implica la identificación de un líder, la creación de un sistema de enlaces de información, la coordinación horizontal y vertical de las acciones y la capacitación del personal para los próximos cambios.
Determinar perspectivas implica abandonar estereotipos y un enfoque de extrapolación. Este es un tipo de desafío, la definición de un nuevo significado para la existencia de la organización, percibido adecuadamente por todos los miembros de la organización. Al determinar las perspectivas, se desarrolla un estado deseado específico que debe lograrse, se determinan las aspiraciones y deseos de varias partes de la organización.
Definición de objetivos. Si una empresa está energizada y movilizada para realizar visiones inspiradoras, es necesario desarrollar un sistema de indicadores y metas que la organización debe alcanzar. La definición de objetivos implica el desarrollo de objetivos de orden superior, el establecimiento de vínculos entre ellos, el desarrollo de objetivos de orden inferior y la vinculación de objetivos por niveles de gestión.
En otras palabras, el proceso de reencuadre implica una especie de endurecimiento del cuerpo, haciéndolo perfecto e invulnerable.
La reestructuración es un proceso que concierne al cuerpo de la propia organización. La reestructuración pretende lograr ventaja competitiva. En primer lugar, estos son cambios en el estilo de comportamiento dictados por el entorno externo, este es un tipo de adecuación de la apariencia externa a la situación. Este proceso es similar al comportamiento de cualquier organismo biológico. Si una persona participa, por ejemplo, en un picnic, se comporta de manera diferente que en una recepción diplomática, es decir. estas dos actividades requieren comportamientos diferentes de él. O, por ejemplo, un camaleón que cambia de color según el color de su entorno. La reestructuración implica decisiones y resultados rápidos. Al mismo tiempo, existen ciertas dificultades asociadas con los cambios en estructura organizativa, cultura de empresa, posibles despidos y despidos, insatisfacción y resistencia del personal. Los cambios en el cuerpo (o el éxito de la reestructuración) dependen en gran medida de la adaptación coordinada al entorno y los cambios en la psicología (espíritu) de la organización.
La reestructuración incluye el desarrollo de un modelo económico de la organización, lo que implica la separación de todos los negocios de la empresa en unidades independientes y la gestión de un portafolio económico, la construcción de cadenas de valor, la distribución de recursos por tipo de actividad.
En segundo lugar, el proceso de reestructuración requiere la racionalización de la infraestructura, lo que implica la formulación de una estrategia operativa, el desarrollo de una estrategia de red y una estrategia para atraer recursos, y la coordinación de las actividades de los departamentos.
El tercer elemento de la reestructuración, el rediseño de los procesos de producción o el desarrollo de nuevas tecnologías, consiste en mejorar las operaciones tecnológicas individuales, coordinando la secuencia de operaciones individuales, estableciendo una conexión entre los procesos creados y el entorno externo.
Haciendo una analogía entre una organización y un organismo vivo, podemos decir que la construcción de un modelo económico es la creación de una especie de sistema cardiovascular de una organización, una infraestructura ordenada es un esqueleto, y los procesos de producción rediseñados son músculos agrandados y fortalecidos. .
renacimiento - es el desarrollo de la organización junto con el desarrollo del entorno. De los cuatro procesos, la revitalización es el factor más significativo y define claramente el límite entre la transformación organizacional y simplemente el crecimiento o la contracción. Lo mismo sucede en la vida silvestre: los osos hibernan en invierno, la mayoría de los árboles pierden sus hojas, las personas sufren de falta de vitaminas y lo compensan artificialmente. En la primavera, se pueden observar procesos inversos.
La recuperación implica crecimiento, por lo que es de suma importancia, en primer lugar, concentrar las actividades de la organización en satisfacer las necesidades del mercado, por lo tanto, es necesario determinar el valor esperado del producto para el consumidor, segmentar el mercado y crear un mercado óptimo. sistema de entrega de productos al comprador.
El segundo subproceso en la revitalización es la creación de nuevos tipos de negocios. Para ello, es necesario mantener y fortalecer los factores clave de éxito, encontrar aliados y aliarse con ellos, dominar la técnica de fusiones y adquisiciones.
El tercer proceso en la revitalización es la introducción de modernas tecnologías de la información, lo que involucra la selección de una base tecnológica adecuada, la integración de los procesos de negocios internos basados en estas tecnologías, la reingeniería, el desarrollo de las redes de información y la determinación de los negocios óptimos. escala.
Así, la reactivación puede compararse con un cambio en los órganos humanos, a través de los cuales se lleva a cabo la percepción de la realidad que nos rodea.
La renovación está asociada a la adquisición por parte de los empleados de la empresa de nuevas habilidades y conocimientos, lo que permite la regeneración de la organización. La renovación es el proceso más sutil y difícil, ya que se asocia con un cambio en los valores básicos de una persona. En cuanto a los organismos biológicos, por ejemplo, los resultados de la intervención quirúrgica (cirugía plástica, trasplante de órganos, etc.) serán una actualización para ellos.
Los tres subprocesos de renovación son desarrollar un sistema para evaluar el desempeño, asegurando el desarrollo individual y el desarrollo de la propia organización.
Como parte del desarrollo de un sistema para evaluar los resultados del trabajo, se resuelven tres tareas principales:
c) alineamiento del sistema de remuneración con los objetivos de la organización;
- extender el alcance del sistema de recompensas más allá de la organización;
) otorgar a los empleados el derecho a determinar la forma de su remuneración.
El desarrollo individual implica el deseo del líder de desarrollar el potencial creativo de los subordinados, el desarrollo de programas de capacitación y reciclaje a gran escala, asegurando el equilibrio de la demanda y la oferta de personal calificado en varias partes de la organización.
Las cuatro tareas del desarrollo organizacional son diseñar la empresa, garantizar un enfoque de equipo para la gestión, garantizar el autoaprendizaje de la organización, lograr la unidad de los objetivos corporativos y los intereses del personal.
La implementación de todo lo relacionado con la renovación presupone la transición de la conciencia a un nivel de calidad superior.
Por lo tanto, el enfoque moderno para administrar una organización implica no tanto la mejora (tratamiento) de órganos individuales como una atención médica integral destinada a crear un cuerpo sano que no sea susceptible a infecciones.
Considerando en conjunto las características del enfoque moderno de gestión de una organización, podemos concluir que, en esencia, se trata de acciones que aseguran su desarrollo sostenible a largo plazo mediante la creación y el fortalecimiento de ventajas competitivas.
Tipología de cambios en la organización - naturaleza proactiva y reactiva
Independientemente del tipo de cambio y el método de su implementación, requieren control y gestión.
En un sentido general, el cambio organizacional se refiere a la decisión de la gerencia de cambiar una o más variables internas para las metas, la estructura, los objetivos, la tecnología y las personas de la organización. Al tomar tales decisiones, la gerencia debe ser proactiva o reactiva, es decir, sea activo por sí mismo o responda a las demandas de la situación. Un cambio que se realiza para corregir un error detectado por el sistema de control es una acción reactiva típica. Una acción tomada para responder a una oportunidad proporcionada por el entorno, incluso si aún no existe un problema real, sería una acción proactiva.
Considerando el cambio en esta variable, el gerente debe recordar que todas las variables están interconectadas. Cambiar una variable inevitablemente afectará a otras. Numerosos estudios han demostrado que los programas de innovación que se enfocan en una sola variable no son tan efectivos como aquellos que se enfocan en múltiples variables simultáneamente.
La diferencia entre la gestión de problemas reactiva y proactiva está clara en el nombre. La primera tiene como finalidad dar respuesta a las incidencias y evitar que se repitan. El propósito del segundo es prevenir su ocurrencia.
La gestión proactiva de problemas tiene como objetivo prevenir incidentes.
Las empresas reactivas muestran su actividad como reacción a determinados fenómenos de carácter externo e interno (impacto). Esta es una cualidad valiosa de todo el mundo viviente, que permite a sus representantes luchar por la existencia.
Sin embargo, las personas y las empresas, como comunidades de personas, son capaces de tener un comportamiento proactivo que predice (como resultado de observaciones, mediciones, análisis) posibles impactos e influye en ellos y en ellos mismos, anticipándose a ellos.
El prefijo "pro-" generalmente significa esforzarse (con la excepción de las blasfemias): progreso, prólogo, autorización, etc.
Características de una empresa proactiva:
clara voluntad de desarrollo
objetivo claro a largo plazo
misión que explica su papel en la comunidad económica
visión, valores y principios rectores que guían sus procesos internos y su entorno
una actitud positiva hacia el mundo, las personas, incluido su personal
sistema de gestión flexible centrado en la vida a largo plazo, la salud de la empresa, el crecimiento de los indicadores clave, las actividades y el valor de la empresa
libertad de elección y voluntad corporativa
sufrimiento, falta de voluntad para soportar los fenómenos negativos
capacidad de autoaprendizaje, autoconocimiento, autoaprendizaje
energía agregada corporativa
un entorno corporativo centrado en la autoexploración, el autodescubrimiento y el apoyo al cambio
conocimiento de los métodos de teoría y práctica de las transformaciones
la presencia de una estrategia de transformación.
A la hora de plantearse la transformación de una empresa “regular” en una proactiva, se consideran 5 aspectos:
) el modelo biológico de la empresa como especie de población;
) modelo social de la empresa;
) modelo económico;
) modelo emocional-psicológico;
) modelo energético;
Toda organización formada por personas tiene las propiedades de un ser vivo, incluida la capacidad de crecer y desarrollarse.
Al mismo tiempo, el crecimiento y el desarrollo están bajo la influencia de dos fuerzas principales: aceleración y desaceleración (aceleradores y desaceleradores).
La presencia de retardadores del cambio (que no siempre son personas) suele ser ignorada por los reformadores, lo que a menudo los irrita, aunque la presencia de retardadores es vital, y los portadores de procesos de desaceleración deben ser percibidos con una comprensión de su papel, lo que asegura el equilibrio. de cambio.
La principal propiedad de una empresa proactiva en el ámbito económico es el esclarecimiento de la complicidad de todos los empleados en el negocio, independientemente de que sean accionistas, gerentes, empleados, trabajadores.
Cada empleado debe tener claridad en la comprensión de los objetivos del negocio, su rol personal y su remuneración.
El lado económico de una empresa proactiva se manifiesta en:
participación de los empleados en la planificación empresarial y el establecimiento de objetivos;
la creación de un sistema de salarios y incentivos financieros, que muestra de forma transparente las fuentes de ingresos y su relación con los resultados del negocio y los riesgos asociados.
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- CONTROL
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El artículo presenta los principales tipos de cambios organizacionales. Se describe la experiencia extranjera y nacional en la gestión del cambio. Se identifican los componentes principales de una gestión exitosa del cambio organizacional. Se destacan las ventajas y los principios de una gestión eficaz del cambio.
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El cambio organizacional ocurre todo el tiempo y en todas partes. La competitividad de los productos y de la empresa en su conjunto depende en gran medida de su orientación, oportunidad y eficacia. Según destacados expertos, el arte de la gestión del cambio es una de las tecnologías empresariales más demandadas en el ámbito de la gestión en la actualidad. A menudo, la gestión del cambio se reconoce como el proceso más complejo que requiere una gran habilidad de gestión. Este hecho es de particular importancia en relación con los negocios modernos, cuando los cambios significativos y sostenibles se consideran predominantemente un factor que se reconoce como muy importante para que una empresa se adapte a los requisitos rápidamente cambiantes del mercado y el entorno económico global.
Existir diferentes tipos Cambios organizativos que tienen lugar en las empresas. Por ejemplo, dependiendo de las fuentes de influencia, tales tipos de cambios organizacionales se distinguen como aquellos generados por factores del entorno externo e interno; según el criterio de probabilidad de eventos - espontáneo y con un propósito; por la profundidad de la acción temporal - estratégica, táctica, operativa, estabilización; dependiendo del enfoque de gestión - cambios evolutivos y revolucionarios; en forma - frontal, grupal, individual, etc. .
Ahora en muchos extranjeros organizaciones modernas existen puestos especiales relacionados con la gestión del cambio, en el ámbito doméstico esta práctica aún no es común. En consecuencia, en nuestro país, aquellos directivos a los que se les asigna tal tarea se ven obligados a liderar el proceso de cambio, lo que indudablemente afecta la eficacia de este proceso. Indudablemente, gestión eficaz el cambio requiere competencias y conocimientos especiales. Desde nuestro punto de vista, la formación en este ámbito es especialmente útil para directivos de cualquier nivel. El estudio de datos estadísticos sobre la implementación de programas profesionales adicionales nos permite concluir que en condiciones modernas capacitaciones y programas educativos mucho menos se realiza en el campo de la gestión del cambio en el mercado que, por ejemplo, en la formación de equipos o el liderazgo. Sin embargo, creemos que esto no refleja el significado y la importancia de la gestión del cambio.
En nuestra opinión, las habilidades de gestión del cambio se centran en la implementación de prácticas específicas y la implementación de procesos específicos, el uso de ciertas herramientas y métodos. La gestión del cambio nunca se hace solo. Liderazgo, altos directivos, equipos de proyecto y soporte, equipos de gestión del cambio: todos estos profesionales deben trabajar juntos para liderar con éxito una organización a través del cambio.
Hoy en día, la mayoría de las industrias economía rusa las condiciones comerciales están cambiando rápidamente. El rápido progreso científico y tecnológico en todas las áreas proporciona la aparición de tipos únicos de tecnologías, sobre la base de los cuales aparecen posteriormente nuevos tipos de productos y servicios. Junto con esto, gracias a las nuevas tecnologías y productos actualizados, se están formando nuevos mercados para bienes y servicios. Como resultado, hay un crecimiento económico, un aumento en el bienestar individual y social, un cambio en las demandas de los consumidores y patrones de demanda.
Creemos que economía mundial a través de tecnologías innovadoras y demandas unificadas de los consumidores, se está volviendo gradualmente más global e internacional. Paralelamente a este proceso, dentro de las empresas se llevan a cabo procesos espontáneos que afectan la estructura y los sistemas de gestión, modifican las reglas y normas de los procesos, y reducen su manejabilidad. Bajo la influencia de factores externos e internos, las empresas modifican sus propias estrategias, sistemas y estructuras de gestión. De lo contrario, su eficacia puede reconocerse rápidamente como dudosa en un entorno cada vez más competitivo. Aquel que se adelanta a la competencia en algunos parámetros y es el primero en ofrecer al mercado nuevos, más eficientes las decisiones de gestión, por regla general, recibe importantes ventajas competitivas.
Creemos que la gestión del cambio es un elemento esencial teoría moderna administración. De hecho, este concepto no revela la gestión directa de los cambios organizacionales a gran escala, sino la gestión de aquellos fenómenos que acompañan al proceso de cambio. Es importante que la base del paradigma de gestión del cambio sea el hecho de que los cambios ocurren no tanto en las organizaciones mismas, sino en personas específicas. Como resultado, los cambios deben ser, en primer lugar, entendidos, aceptados e implementados por todos sus empleados. Al mismo tiempo, cualquier cambio casi siempre provoca una variedad de resistencia psicológica entre el personal, lo que pone en peligro la implementación de estos objetivos. Como resultado, los cambios necesarios pueden ignorarse, sabotearse o llevarse a cabo de manera puramente formalista.
Superar esa resistencia es una de las tareas más importantes en el campo de la gestión del cambio. Así, la gestión del cambio es una disciplina aplicada que surge “en la conjunción” de la gestión, la sociología, la psicología y la teoría económica. Hay varios elementos clave que permiten una gestión exitosa del cambio organizacional:
- herramientas y procesos necesarios y adecuados;
- habilidades gerenciales y de liderazgo en todos los niveles de gestión, etc.;
- actividades cercanas y dirigidas con el personal (medidas encaminadas a que los empleados entiendan y acepten la necesidad de cambio, y a despertar en ellos el deseo de apoyar estos cambios).
Es importante señalar que existen muchos estudios estadísticos que confirman la existencia de una correlación entre la presencia de la gestión del cambio en una organización y su desempeño empresarial. Con base en el análisis de la literatura científica, es posible destacar los beneficios que recibe una organización con una gestión del cambio efectiva:
- formular un enfoque organizacional unificado para el cambio;
- reducción de la resistencia al cambio y, en consecuencia, la evitación de factores como los conflictos entre dirección y empleados, la caída de la productividad, el sabotaje de los cambios, etc.
- asegurando la consistencia y sostenibilidad del cambio, la capacidad de mejorar constantemente la implementación de cambios, la capacitación acelerada de los empleados y el desarrollo de estrategias organizacionales.
Por lo tanto, la gestión del cambio es una habilidad importante que un gerente de cualquier nivel necesita desarrollar y mejorar. La implementación competente y efectiva de los cambios organizacionales por parte de un equipo de personas con ideas afines puede proporcionar a la organización ventajas significativas sobre sus competidores.
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La gestión del cambio organizacional implica realizar cambios que no están relacionados con cambiar el comportamiento y la conciencia de las personas. Estos tipos de cambios pueden incluir cambios en los procesos, sistemas, estructura organizacional, roles de trabajo, etc. Así, la gestión del cambio organizacional se enfoca en el aspecto técnico de los cambios que se están realizando en la organización.
La gestión del cambio organizacional está más formalizada y estructurada que la gestión del cambio personal. Este tipo de gestión del cambio se construye de acuerdo con los enfoques y métodos de gestión de proyectos. Sin embargo, ambos tipos de cambios siempre se llevan a cabo juntos, porque es imposible llevar a cabo cambios organizacionales sin cambiar el comportamiento de los empleados. Por el contrario, los cambios en el comportamiento de los empleados siempre conducirán a un cambio organizacional.
En el curso de la construcción de un sistema de calidad, la gestión del cambio organizacional puede afectar varios niveles de las actividades de una empresa. Estos niveles están determinados por el número de unidades organizativas involucradas en los cambios.
Estos niveles incluyen:
el nivel de empleados individuales;
el nivel de unidades individuales;
nivel de grupos de subdivisiones (empleados);
nivel de organización.
A nivel de empleados individuales, el cambio se gestiona en el orden de las operaciones en el lugar de trabajo. Estos cambios afectan las funciones, tareas, responsabilidad y subordinación de los empleados. Por regla general, los cambios se documentan en el trabajo y en las descripciones de puestos.
A nivel de divisiones individuales, los cambios afectan las actividades separadas de las divisiones. En este caso, el proceso comienza y termina dentro de una unidad y es necesario para garantizar el funcionamiento de esta unidad. La gestión del cambio en este nivel está asociada con la distribución del trabajo entre los empleados de la unidad y el cambio en la interacción entre ellos. Los cambios documentados a nivel de divisiones individuales se reflejan en los reglamentos sobre divisiones y procedimientos locales.
A nivel de grupos de departamentos (empleados), la gestión del cambio está asociada a la interacción entre diferentes departamentos y empleados dentro de un mismo proceso. Este proceso es común para varios departamentos y su cambio puede afectar a todas las áreas de actividad (estructuras organizativas, orden de trabajo, subordinación, funciones y tareas de los empleados, sistemas de gestión). Los cambios a este nivel se documentan en mapas de procesos y procedimientos.
A nivel organizacional, la gestión del cambio cubre todos los procesos y todos los departamentos. En este caso, los cambios pueden afectar los principios de gobierno y la forma en que funciona la organización. Dichos cambios representan las metas, los planes de negocios y el concepto de desarrollo de la organización.
Principios de gestión del cambio
La gestión del cambio es un trabajo intensivo en mano de obra y que consume mucho tiempo. Los errores en este trabajo pueden ser costosos tanto para la propia organización como para sus empleados. Por lo tanto, al realizar cambios en la mente del personal, es necesario estar seguro de que conducirán a los resultados deseados: mejorar la calidad del trabajo y mejorar el rendimiento. Tal confianza puede provenir de adherirse a los principios básicos de la gestión del cambio.
La gestión del cambio incluye los siguientes principios básicos:
una definición clara de los objetivos del cambio. Para gestionar el cambio, debe comprender qué objetivos desea alcanzar. Las metas del cambio a nivel personal deben ser estrictamente consistentes con las metas del cambio organizacional. De lo contrario, se corre el riesgo de que los cambios organizativos no reciban el apoyo necesario a nivel personal.
comprensión clara del estado actual de las cosas. La gestión del cambio a nivel personal está entrelazada con el cambio organizacional. Para realizar cambios en el trabajo de los empleados, es necesario saber cómo se realiza este trabajo en el momento, qué factores hacen que el personal realice el trabajo de esta manera.
cambio de planificación. Sin un plan, la gestión eficaz del cambio es imposible. La planificación del cambio le permite determinar el impacto de los cambios personales en los cambios organizacionales, identificar los beneficios de los cambios, las posibles dificultades y las alternativas para implementar los cambios organizacionales planificados.
informando al personal. La gestión del cambio no puede tener lugar si el personal está aislado de la información. Durante la implementación de los cambios, las personas intentan obtener la mayor cantidad de información posible sobre los cambios que se están realizando y a qué deben conducir. La ignorancia de los objetivos del cambio aumenta el nivel de ansiedad del personal. Por lo tanto, es necesario informar periódicamente a los empleados sobre los cambios que se están realizando y los resultados esperados.
La primera e indispensable condición para que los empleados se interesen en la implementación de los cambios propuestos debe ser su implicación en el estudio de los problemas de actividad existentes. Hasta que los empleados entiendan por qué se están introduciendo nuevas reglas o procedimientos, lo considerarán una tontería y una pérdida de tiempo.
Los empleados deben estar informados sobre los cambios planificados en la distribución de la responsabilidad por la calidad. Los gerentes deben transmitir a sus subordinados que la aplicación de los diagramas y procedimientos del sistema de calidad es una orden, y no una ocasión para discutir, que tendrá consecuencias positivas para todos los que los apliquen, y viceversa.
Debe garantizarse una comunicación eficaz entre los subordinados y los supervisores. Los gerentes deben proporcionar a los subordinados información sobre sus tareas en la medida necesaria para realizar el trabajo bajo nuevos patrones de trabajo.
Si la dirección no apoya ni alienta nuevas formas de trabajo, la gente tiende a volver a las viejas formas de trabajar. Por lo tanto, se requiere alentar cualquiera, incluso los logros más insignificantes de los empleados. El estímulo no debe ser sólo material, sino también moral.
Una vez que los procedimientos y esquemas de trabajo requeridos por el sistema de calidad comienzan a operar, los empleados no necesitan órdenes e instrucciones. Ya están bastante bien formados en los nuevos métodos de trabajo. Todo lo que necesitan es el apoyo de la gerencia y la participación en el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, después del inicio de los procedimientos del sistema de calidad, los empleados deben tener la oportunidad de discutir con los gerentes cuán útiles son ciertas actividades del sistema de calidad.
Metodologías de gestión del cambio
Para gestionar el cambio a nivel personal, se utilizan varias teorías y metodologías bien conocidas. Estas metodologías son bastante efectivas para gestionar el cambio en relación con las personas, los equipos y las organizaciones en su conjunto.
Las metodologías de gestión del cambio más conocidas a nivel personal incluyen:
Modelo ADCAR. La información sobre este modelo se publicó en 1998. La metodología fue desarrollada por Prosci Inc. ADKAR es una abreviatura de las palabras en inglés Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (conciencia, deseo, conocimiento, habilidad, consolidación). Este modelo describe bien la gestión del cambio del componente individual del cambio personal. La esencia de este modelo es que los cambios en la motivación y el comportamiento de los empleados ocurren en varias fases. Primero, el empleado es Consciente de la necesidad del cambio, luego tiene el deseo de participar y apoyar el cambio. El siguiente paso es obtener conocimiento sobre cómo implementar el cambio. Además, el empleado implementa los cambios en la práctica y muestra sus Habilidades. En la última etapa se realiza la Consolidación de los cambios implementados.
MetodologíaAPUNTAR.(Metodología de Implementación Acelerada). Se utiliza para gestionar cambios en todos los componentes: individual, colectivo, organizativo. La metodología contiene diez pasos principales que le permiten gestionar eficazmente el proceso de cambio. Estos diez pasos encajan en las tres etapas de hacer cambios: etapa de planificación, la fase de aplicación y la fase de seguimiento.
El modelo de gestión del cambio de Beckhard y Harris. De acuerdo con este modelo, la implementación exitosa de cambios de personalidad es posible si el conjunto de factores que empujan a una persona a cambiar es más fuerte que la resistencia a estos cambios. Los factores que empujan a una persona hacia un cambio personal incluyen la insatisfacción, la deseabilidad (el deseo de obtener algo) y la practicidad (la necesidad de obtener lo que uno quiere).
Modelo de transición de William Bridge. Este modelo fue desarrollado y publicado por el consultor de gestión del cambio William Bridge en 1991. La esencia del modelo es que en el curso de la gestión del cambio, una persona debe pasar a nueva manera trabajar en lugar de modificar uno existente. La diferencia radica en los conceptos de "cambio" y "transición". El cambio es lo que le sucede a la gente, aunque no esté de acuerdo con ello. La transición tiene lugar en la mente humana. Internamente está de acuerdo y acepta los cambios.
El modelo de cambio de John Kotter. Este modelo es un conjunto de ocho pasos secuenciales para realizar cambios. Es bastante simple de entender y se puede aplicar a la gestión del cambio en organizaciones de cualquier tipo y tamaño.
Modelo de Kubler-Ross. Este modelo es bastante popular en la gestión del cambio a nivel personal. Según este modelo, hay cuatro etapas de cambio en el comportamiento de las personas. En la primera etapa, los empleados reaccionan negativamente a cualquier cambio, luego la gente teme las consecuencias de los cambios. En la tercera etapa se inicia el proceso de adaptación de los empleados a los cambios, y la cuarta etapa se caracteriza por la aceptación de los cambios y el trabajo activo de los empleados en las nuevas condiciones.
Modelo Kurt Lewin. Este modelo, que se desarrolló en la década de 1940, sigue siendo una herramienta de gestión del cambio muy relevante. El modelo se basa en tres fases de cambio. La primera fase es la denominada fase de “descongelación”. En esta fase se intenta reducir la resistencia al cambio por parte de la persona. La segunda fase es “hacer cambios”. En esta fase, se toman acciones para involucrar a una persona en el proceso de cambio (se desarrollan nuevos modelos de comportamiento, valores, puntos de vista). La tercera fase (la “fase de congelación”) apoya los cambios realizados para que las personas no regresen a los viejos métodos y formas de trabajar.
Se pueden utilizar varios enfoques bien conocidos para gestionar el cambio organizacional:
enfoque anticrisis. Este enfoque se utiliza cuando es necesario realizar cambios en un corto período de tiempo y lograr resultados rápidos. Al implementar un sistema de calidad, es menos preferible, porque causa la mayor resistencia del personal. El principal método utilizado en este enfoque es el método de reingeniería. La reingeniería implica una reestructuración completa de las actividades y procesos de la organización.
enfoque de mejora continua. Este enfoque es el más apropiado para implementar cambios en el marco de las actividades del sistema de calidad. Los cambios ocurren gradualmente, afectando "en aumento" a más y más elementos de la organización. Los métodos que se aplican en este enfoque incluyen, kaizen, 6 sigma, Inclinarse, justo a tiempo, etc.
enfoque adaptativo. Es un cruce entre un enfoque anticrisis y un enfoque de mejora continua. Los cambios se realizan por etapas. Después de realizar una etapa de cambios, comienza un período de trabajo sin cambios. Entonces comienza la siguiente fase de cambio. Con este enfoque, los métodos más utilizados son: método de gestión de proyectos, método kairyo, métodos premios de calidad (modelo efqm , Premio Deming, Premio Baldridge etc.) y métodos de autoevaluación.