Sistema general de características de los objetos económicos. Métodos de cuantificación
Integridad de los sistemas socioeconómicos
Balanced Scorecard (BSC) como reflejo cualitativo y cuantitativo de la integridad del sistema económico
El Balanced Scorecard es un conjunto ponderado de indicadores integrales del desempeño de una entidad económica. Una característica y ventaja indudable del BSC frente a otros sistemas de diagnóstico de actividades y evaluación de la posición competitiva, por ejemplo, de una empresa, es el hecho de que combina y armoniza contadores operativos tanto monetarios como no monetarios, tales como:
- consumidor(evaluación de la empresa desde el punto de vista de los clientes);
- económico(estado interno de la empresa: tecnología, costos, etc.);
- financiero(actitud hacia la empresa de los accionistas basada en los resultados de su actividades financieras);
- innovador(potenciales innovadores, de inversión y de personal del desarrollo de la empresa).
La estructura del cuadro de mando integral en la forma propuesta por los autores de la idea de BSC S. Kaplan y D. Norton se muestra en la fig. 2.15.
En el caso más general, el concepto equilibrio caracteriza la estructura óptima de los elementos que interactúan del sistema (en este caso- cliente, desarrollo, finanzas, economía), cuya integridad está determinada por la estrategia general de la empresa. La optimalidad en este caso está determinada por los criterios de costos, riesgo y objetivos a los que estarán dirigidos.
El equilibrio dentro del concepto BSC es multifacético, cubriendo los vínculos entre valores monetarios y no monetarios, niveles de gestión estratégicos y operativos, resultados pasados y futuros, aspectos internos y externos de la actividad de un objeto económico.
Arroz. 2.15. La estructura principal del cuadro de mando integral
En el aspecto clásico, BSC es la herramienta más efectiva de la moderna planificación estratégica y gestión empresarial. Muchos autores nacionales y extranjeros ven en BSC un marco amplio para todo el proceso de gestión operativa, que incluye una serie de subprocesos:
Traducción planes a largo plazo y estrategias en forma de planes específicos para la gestión operativa mediante la ampliación de la jerarquía del sistema de objetivos estratégicos en el espacio y el tiempo;
Comunicación y traducción de la estrategia a los niveles inferiores de la jerarquía de toda la empresa utilizando los indicadores de gestión desarrollados;
Convertir la estrategia en planes, incluidos los presupuestarios.
Así, BSC es una herramienta que permite vincular completamente la estrategia de la empresa con la operativa del negocio; además, BSC permite tomar decisiones completamente objetivas en el campo de la asignación de recursos.
Cabe señalar que la orientación del cuadro de mando integral solo al microsistema (empresa, firma) no limita justificadamente sus capacidades. Obviamente, la idea misma de BSC y los métodos para desarrollar e implementar una estrategia con su ayuda se pueden aplicar con éxito a nivel de mesosistemas: sistemas económicos regionales y locales, para los cuales los conceptos de "consumidor", "económico", "financiero" e "innovador" se pueden transformar en indicadores relevantes para las regiones:
- social (administración desde el punto de vista del electorado);
- económico (principales indicadores de la economía regional);
- fiscal (resultados financieros de la política regional);
- innovador (potencial para el desarrollo de la región).
Un inconveniente significativo de BSC, reconocido por el propio autor R. Kaplan, es la ausencia de un elemento de importancia crítica: criterios y medios para cuantificar las condiciones de equilibrio, mientras que mantener el equilibrio de los indicadores seleccionados en el proceso de implementación de la estrategia equivale a mantener la integridad del propio sistema económico.
Al mismo tiempo, son las desviaciones del BSC del estado de equilibrio, y no los cambios en los valores absolutos de los indicadores del sistema equilibrado, las señales y la base para la toma de decisiones tanto en los aspectos estratégicos como operativos de administración.
Es posible eliminar este inconveniente y, por lo tanto, expandir las capacidades de BSC y aumentar la visibilidad de sus métodos utilizando una visualización gráfica del cuadro de mando integral en las coordenadas de un espacio espejo bidimensional (método espacial) y convirtiendo el BSC indicadores en valores cuantitativamente comparables normalizándolos según los valores máximos condicionales y jerarquizándolos según el grado de su influencia en el resultado final de la empresa.
Sistema equilibrado de los cuatro indicadores más importantes (Wi) de la actividad de una determinada empresa (por cierto, no hay restricciones en su número en este método), que se muestra en el sistema de coordenadas y en valores comparables, se muestra en la fig. 2.16.
Arroz. 2.16. Espacio-histograma del cuadro de mando integral
La cifra (1) en la figura refleja el sistema equilibrado indicadores integrales de desempeño de la empresa, mientras que los gráficos (2) y (3) reflejan el desequilibrio causado por cambios en ciertos indicadores.
Supongamos que el conjunto Wi refleja algún estado actual St = F(Wi) del sistema económico en un espacio bidimensional estados X,Y(Figura 2.17). En la fig. 2.16 estos estados están representados por las curvas (2) y (3).
La estrategia elegida por la empresa en el marco de BSC está determinada por los valores de los indicadores integrales Wi max, es decir. estado del sistema en el punto final de la implementación de la estrategia:
calle = F (W i máx), (2.1)
y la curva de la Fig. 2.16 tiene forma (1) de cuadrado (círculo) y refleja el balance de los principales indicadores de desempeño de la empresa en su valores límite, cuyo logro es el objetivo de la estrategia elegida.
Arroz. 2.17. La posición de la empresa al principio y al final de la implementación de la estrategia.
Obviamente, el valor del indicador W i depende tanto del valor volumétrico de Q i como de algún coeficiente de ponderación H i , reflejando su "contribución" (eficiencia) al logro de la meta estratégica elegida:
W yo = Q yo ´ H yo . (2.2)
A su vez, Q i es función de los factores q ij que determinan este indicador y su peso, en una valoración pericial, de los coeficientes H ij:
Q i = f (q ij , Н ij), j = 1.2….m. (2.3)
Por ejemplo:
Q 1 - un indicador de la imagen de la empresa desde la posición de los clientes;
q 12 - compartir clientes regulares en la masa total de consumidores de los productos de la empresa;
q 13 - participación de mercado para los principales tipos de productos de la empresa.
Q i y q ij se pueden presentar en valores absolutos, acciones, en % o en puntos revisión por pares, en función de la conveniencia de las transformaciones posteriores y presentación de los resultados finales.
En el caso más simple, Q i se puede representar mediante la función
. (2.4)
En A.A. Denisov propuso una definición original y, en nuestro caso, muy clara del concepto eficiencia económica"H" en función del "grado de consecución de la meta" "p" de modo que
H i \u003d - log (1- p i),
donde p \u003d I y / I S caracteriza el grado de uso de las herramientas de gestión disponibles (I y) - léase "recursos, potencial ..."
En relación con nuestro caso, la expresión (2.2), según A. Denisov, se puede interpretar de la siguiente manera:
“El valor del indicador W i para lograr el objetivo estratégico elegido depende tanto del volumen Q i de los recursos invertidos en esta área de actividad (cliente, finanzas, desarrollo económico) de la empresa, como de su efectividad H i :
W i = Q i H i = Q i (–log(1– p i)). (2.2¢)
Si el grado de consecución de la meta debido al i-ésimo indicador es muy alto, es decir p = 1, lo que es imposible en la práctica, esto significa que la meta estratégica solo puede lograrse mediante los esfuerzos de este (i-ésimo) indicador, por ejemplo, dentro de actividad económica, y H i = H i máx .
Si p = 0, esto significa que la efectividad del i-ésimo indicador de desempeño es muy baja H i = 0, lo que da motivos para pensar en reemplazar este indicador en el sistema BSC por otro más efectivo.
Así, los valores máximos de los indicadores del sistema equilibrado (BSC), que determinan el estado del sistema económico cuando alcanza la meta estratégica (Fig. 2.17), se pueden definir como
W i max \u003d Q i max H i max,
donde Q i max son los valores volumétricos de los indicadores W i del estado del sistema en el punto de lograr la meta estratégica.
Es posible una visualización gráfica de un cuadro de mando integral utilizando un histograma espacial al cambiar de valores absolutos a W i max normalizados de indicadores integrales BSC (Fig. 2.18)
W i N = W i / W i max О (0 – 1).
El histograma espacial que se muestra en la fig. 2.18 puede mostrar el balance del estado actual de los indicadores BSC normalizados (W 1N = W 2N = W 3N =W 4N) y el estado definido como objetivo estratégico algún sistema económico (W iN = 1). El desequilibrio de los indicadores BSC es una señal para corregir la situación, y la naturaleza del desequilibrio y el valor de las desviaciones de los indicadores individuales brindan al administrador la dirección y los valores para ajustar el estado del sistema.
El estado de equilibrio del sistema, por definición, es un indicador de la integridad de la entidad económica.
Figura 2.18. Histograma espacial de indicadores BSC normalizados
Preservar la integridad del sistema es la tarea más importante en el proceso de gestión del desarrollo estratégico de un objeto económico.
El balance de indicadores aquí implica lo óptimo, desde el punto de vista de las tareas del entorno interno y externo, la proporción de actividades y los recursos de la empresa que las proporcionan.
Por ejemplo, en el sector agrícola de casi cualquier país desarrollado con economía de mercado saldo de recursos agricultura es: 1 trabajador por 50 ha de tierra cultivada, ½ tractor, 1 camión, ½ sembradora y cultivadora, ¼ cosechadora (cosechadora).
D. Norton y R. Kaplan ofrecen modelos matemáticos para calcular cuadros de mando integrales para varios tipos actividades.
En la fig. 2.19 como ejemplo, se proporciona un mapa de indicadores equilibrados del estado estratégico y actual de la actividad de la Universidad Estatal de Ingeniería de Radio de Taganrog.
Arroz. 2.19. Histograma espacial de indicadores TSURE BSC normalizados por prospectos
Si tenemos en cuenta la definición de integridad dada anteriormente, podemos ver que el balance de los indicadores de desempeño más importantes es un reflejo claro y cuantitativo de la integridad del sistema económico, y mantenerlo cumple la tarea de mantener la integridad en el proceso. de desarrollo estratégico o reingeniería.
En gestión, la sostenibilidad también se entiende como el estado del sistema "cuando sus variables esenciales permanecen dentro de los límites establecidos por él (condiciones objetivas de existencia - variables del entorno externo e interno) límites". Sustentabilidad sistema organizativoíntimamente relacionado con los conceptos de equilibrio, equilibrio. Distinga entre equilibrio estático (la estructura del sistema no cambia con el tiempo) y equilibrio dinámico (el sistema se adapta a las condiciones ambientales cambiando su estructura). Un mayor desarrollo implica la introducción de los conceptos de controlabilidad y estabilidad estructural y paramétrica.
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El papel de los indicadores en el análisis complejo, caracterización del contenido de los subsistemas. Relaciones entre subsistemas individuales. El sistema de indicadores como elemento de la metodología de análisis.
Todos los objetos AHD se reflejan en el sistema de indicadores del plan, contabilidad, informes y otras fuentes de información.
Cada fenómeno económico, cada proceso está más a menudo determinado no por uno aislado, sino por todo un complejo de indicadores interrelacionados. Por ejemplo, la eficiencia del uso de los activos fijos de producción se caracteriza por el nivel de productividad del capital, la capacidad del fondo, la rentabilidad, la productividad del trabajo, etc. En este sentido, la elección y justificación de un sistema de indicadores que reflejen los fenómenos y procesos económicos (objetos de estudio) es una cuestión metodológica importante en AHD. Los resultados del análisis dependen de cuán completa y exactamente los indicadores reflejen la esencia de los fenómenos que se están estudiando.
Dado que el análisis utiliza un gran número de diferentes indicadores de calidad deben agruparse y organizarse.
Según su contenido, los indicadores se dividen en cuantitativos y cualitativos.A indicadores cuantitativos incluir, por ejemplo, el volumen de productos fabricados, el número de empleados, el área de cultivos, el número de cabezas de ganado, etc. Indicadores cualitativos mostrar las características y propiedades esenciales de los objetos bajo estudio. Un ejemplo de indicadores cualitativos es la productividad laboral, el costo, la rentabilidad, el rendimiento de los cultivos, etc.
Un cambio en los indicadores cuantitativos conduce necesariamente a un cambio en la calidad y viceversa. Por ejemplo, un aumento en el volumen de producción conduce a una disminución en el costo. El crecimiento de la productividad del trabajo asegura un aumento en el volumen de producción.
Algunos indicadores se utilizan en el análisis de las actividades de todos los sectores de la economía nacional, otros, solo en ciertos sectores. Sobre esta base, se dividen en general y específico. A general incluyen indicadores de producción bruta, productividad laboral, ganancias, costos, etc. Un ejemplo específico los indicadores para industrias y empresas individuales pueden ser calóricos hulla, contenido de humedad de la turba, contenido de grasa de la leche, rendimiento de los cultivos, etc.
Los indicadores utilizados en AHD, según el grado de síntesis, también se dividen en generalizante, privado y auxiliar (indirecto). Los primeros de ellos se utilizan para generalizar las características de fenómenos económicos complejos. Los indicadores privados reflejan aspectos individuales, elementos de los fenómenos y procesos estudiados. Por ejemplo, los indicadores generalizados de la productividad laboral son la producción promedio anual, diaria y por hora de productos por parte de un empleado. Los indicadores particulares de la productividad laboral incluyen el costo del tiempo de trabajo para la producción de una unidad de producción de cierto tipo o la cantidad de producción por unidad de tiempo de trabajo. Los indicadores auxiliares (indirectos) se utilizan para más caracteristicas completas uno u otro objeto de análisis. Por ejemplo, la cantidad de tiempo de trabajo dedicado por unidad de trabajo realizado.
Los indicadores analíticos se dividen en absoluta y relativa. Indicadores absolutos expresada en metros monetarios, naturales oa través de la intensidad laboral. Indicadores relativos mostrar la relación de dos indicadores absolutos cualesquiera. Se definen como porcentajes, razones o índices.
Los indicadores absolutos, a su vez, se dividen en naturales, condicionalmente naturales y de costo. indicadores naturales expresar la magnitud del fenómeno en unidades físicas (masa, longitud, volumen, etc.). Indicadores condicionalmente naturales, se utilizan para resumir el volumen de producción y ventas de productos de una gama diversa (por ejemplo, pares de zapatos condicionales en la industria del calzado, miles de latas condicionales en fábricas de conservas, unidades de alimentación condicional en agricultura). Indicadores de costos mostrar la magnitud de fenómenos complejos en composición en términos de dinero. En las condiciones de producción de mercancías, la operación de la ley del valor, son de gran importancia.
Cuando se estudian las relaciones de causa y efecto, los indicadores se dividen en factorial y productivo.
Si uno u otro indicador se considera como el resultado del impacto de una o más causas y actúa como objeto de estudio, entonces, al estudiar las relaciones, se le llama efectivo.
Los indicadores que determinan el comportamiento del indicador efectivo y actúan como las razones para cambiar su valor se denominan factoriales.
Según el método de formación, se distinguen indicadores normativos (tasas de consumo de materias primas, materiales, combustibles, energía, tasas de depreciación, precios, etc.); planificado (datos de economía y desarrollo Social empresas, objetivos previstos para las subdivisiones en las explotaciones); contabilidad (datos contables, estadísticos, operativos contables);
reportando(datos de informes contables, estadísticos y operativos); analítico (evaluativo), que se calculan en el curso del propio análisis para evaluar los resultados y el desempeño de la empresa.
Todos los indicadores utilizados en el análisis están interconectados y son interdependientes. Esto se deriva de los vínculos realmente existentes entre los fenómenos económicos que describen.
Un estudio integral de la economía de las empresas prevé la sistematización de indicadores, porque el conjunto de indicadores, por exhaustivo que sea, sin tener en cuenta su interconexión, subordinación, no puede dar una idea real de la eficacia de la actividad económica. Es necesario que los datos específicos sobre diferentes tipos de actividades estén orgánicamente vinculados entre sí en un solo sistema integrado.
Todos los indicadores, dependiendo del objeto de análisis, se agrupan en los siguientes subsistemas (Fig. 3.2).
Los indicadores que forman subsistemas se pueden dividir en entrantes y salientes, generales y particulares. Con la ayuda de indicadores entrantes y salientes, se lleva a cabo la interconexión de subsistemas. El indicador de salida de un subsistema es la entrada para otros subsistemas.
Arroz. 3.2. Sistema de indicadores de AHD complejo.
Indicadores de rendimiento de referencia Las empresas se caracterizan por:
a) la disponibilidad del material necesario y recursos financieros por funcionamiento normal empresa y la implementación de su programa de producción;
b) el nivel organizativo y técnico de la empresa, es decir, estructura productiva empresas, estructura de gestión, nivel de concentración y especialización de la producción, duración del ciclo productivo, equipamiento técnico y energético de la mano de obra, grado de mecanización y automatización, progresividad procesos tecnológicos etc.;
c) nivel actividades de mercadeo estudiar la demanda de productos, su competitividad, mercados de venta, organización del comercio, publicidad, etc.
Los indicadores del subsistema anterior afectan todos los demás indicadores de gestión y, en primer lugar, el volumen de producción y ventas de productos, su calidad, el grado de uso de los recursos de producción (productividad laboral, productividad del capital, productividad material), así como como otros indicadores de eficiencia económica: coste, beneficio, rentabilidad, etc. Por lo tanto, el análisis de la actividad económica debe comenzar con el estudio de este subsistema.
Los principales indicadores del subsistema 2 son el rendimiento de los activos, la productividad del capital, la intensidad del capital, el costo promedio anual de los activos fijos, la depreciación. Junto con estos indicadores, otros también son de gran importancia, por ejemplo, la producción por hora de máquina, la tasa de utilización del equipo disponible, etc. El nivel de productividad del capital y la rentabilidad del capital dependen de ellos.
En el subsistema 3 los principales indicadores son el consumo de materiales, la productividad de los materiales, el costo de los objetos de trabajo usados durante el período de tiempo analizado. Están estrechamente relacionados con los indicadores de los subsistemas 5, 6, 7, 8. Del uso económico de los materiales, dependen la producción, el costo y, por lo tanto, la cantidad de ganancias, el nivel de rentabilidad y la situación financiera de la empresa.
Subsistema 4 incluye indicadores de la provisión de la empresa con recursos laborales, la integridad del uso del fondo de tiempo de trabajo, el fondo de salarios, indicadores de productividad laboral, ganancias por empleado y por rublo de salarios, etc.
al quinto bloque incluye indicadores de producción y ventas de productos: el volumen de productos brutos, comercializables y vendidos en valor, términos naturales y condicionalmente naturales, la estructura de los productos, su calidad, el ritmo de producción, el volumen de envío y ventas de productos, saldos productos terminados en almacenes. Están muy relacionados con los indicadores de todos los bloques posteriores.
Indicadores del sexto bloque - esta es la cantidad total de costos para la producción y venta de productos, incluidos los elementos, elementos de costo, tipos de productos, centros de responsabilidad, así como los costos por rublo de productos comercializables, el costo de productos individuales, etc. Los indicadores del séptimo bloque dependen directamente del nivel de los costos de producción: las empresas de beneficio, el nivel de rentabilidad.
Hasta el último subsistema (bloque 8) incluyen indicadores que caracterizan la presencia y estructura del capital de una empresa en términos de la composición de sus fuentes y formas de colocación, la eficiencia e intensidad del uso de capital propio y dinero prestado. Este subsistema también incluye indicadores que caracterizan el uso de utilidades, fondos de acumulación y consumo, préstamos bancarios, solvencia, solvencia y atractivo de inversión, el riesgo de quiebra, la zona de equilibrio, la estabilidad financiera de la empresa, etc. Dependen de los indicadores de todos los subsistemas anteriores y, a su vez, tienen una gran influencia en los indicadores del nivel organizativo y técnico de la empresa. empresa, el volumen de producción y la eficiencia en el uso de los recursos materiales y laborales.
Por lo tanto, todos los indicadores de la actividad económica de la empresa están en estrecha relación y dependencia, lo que debe tenerse en cuenta en un análisis integral. La relación de los indicadores principales determina la secuencia del análisis, desde el estudio de los indicadores primarios hasta los generales. Esta secuencia corresponde a la base objetiva para la formación de indicadores económicos.
Por ejemplo, para determinar el volumen planificado de producción, es necesario realizar investigación de mercado mercados de venta, estudiar la demanda de productos, formar una cartera de pedidos. También es necesario conocer las condiciones y posibilidades de producción, su provisión con los medios necesarios en las proporciones requeridas, y el nivel alcanzado de utilización de los medios de trabajo, objetos de trabajo y recursos laborales. Solo entonces se puede justificar con precisión el volumen de producción. El costo de una unidad de producción se puede calcular conociendo los costos de mano de obra, materiales, materias primas, el monto de la depreciación y otros costos, así como el volumen de producción. El resultado financiero se puede determinar después de la venta de productos comparando la cantidad de ingresos con la cantidad de costos para la producción y venta de productos, etc. Condición financiera refleja todos los aspectos de la actividad económica, depende de todos los factores internos y externos, por lo que su análisis es la etapa final de AHD.
En esta secuencia, los indicadores se forman al elaborar un plan para el desarrollo social y económico de una empresa, y el análisis de la actividad económica debe realizarse en la misma secuencia. Pero esto no excluye la secuencia inversa de análisis: de la generalización de los indicadores a los particulares. Lo principal es garantizar la coherencia, tener en cuenta la relación de los bloques de análisis individuales entre sí y lograr la unidad de los resultados del análisis para cada sección.
Irina Loschilina
Consultor GC" Tecnologías modernas administración"
El artículo analiza la metodología para construir e implementar un cuadro de mando integral (BSC). El artículo está destinado a analistas de negocios, consultores de implementación de BSC y profesionales de TI.
Valoración de la necesidad de construir una estrategia de empresa
Hoy en día, para tener éxito en un entorno dinámico, las empresas deben poder adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y superar a sus competidores en términos de calidad, velocidad del servicio, amplitud de la gama de productos y precio de los productos.
Solo la pronta recepción de información sobre las actividades de la empresa ayudará a la gerencia a tomar una decisión de manera oportuna. Al mismo tiempo, las acciones operativas de la empresa deben estar coordinadas y encaminadas al logro de ciertas metas a largo plazo, de lo contrario se corre el riesgo de permanecer en el lugar. Para ello, la empresa debe ser capaz de identificar correctamente su estrategia y movilizar todos los recursos para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Mucho en el desarrollo de la empresa puede depender de una estrategia formulada correctamente y claramente. Es importante entender que una estrategia bien diseñada es solo la mitad de la batalla. Todavía necesita ser implementado con éxito.
¿Cómo es la estrategia? Las representaciones formales de diferentes empresas sobre la estrategia difieren. Las opciones de presentación van desde una sola diapositiva con cinco palabras clave hasta un documento impresionante lleno de varias tablas y titulado "Planificación a largo plazo".
Mucha gente piensa eso papel clave es el contenido de la estrategia lo que juega, y la forma de representación es secundaria. Poco a poco, los gerentes están abandonando este punto de vista, ya que entienden que las estrategias solo pueden implementarse con éxito cuando son entendidas por los empleados de la empresa. Al describir la estrategia de forma más o menos ordenada, aumentamos la probabilidad de su implementación exitosa.
Una de las herramientas para presentar el proceso de implementación de la estrategia de forma comprensible es un cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard, BSC).
Un cuadro de mando integral es un sistema gestión estratégica empresa sobre la base de medir y evaluar su eficacia sobre un conjunto de indicadores óptimamente seleccionados que reflejan todos los aspectos de las actividades de la organización, tanto financieras como no financieras. El nombre del sistema refleja el equilibrio que se mantiene entre las metas a corto y largo plazo, los indicadores financieros y no financieros, los parámetros principales y auxiliares, así como los factores externos e internos de actividad.
Actualmente, no hay tantos ejemplos de la aplicación exitosa del Balanced Scorecard en la práctica, porque al implementar el Balanced ScoreCard, uno tiene que enfrentar varios problemas. Los problemas más graves suelen estar relacionados con la interpretación incorrecta de la metodología o cuestiones de organización. La intensidad de trabajo de desarrollar un cuadro de mando integral y la falta de productos de software efectivos y de bajo costo también son problemas que uno debe enfrentar en la implementación práctica de BSC.
La efectividad de un cuadro de mando integral depende de la calidad de su implementación. La implantación de un cuadro de mando integral se lleva a cabo en cuatro etapas:
- Preparación para la construcción de BSC;
- Construyendo un BSC;
- BSC en cascada;
- Seguimiento de la implementación de la estrategia.
La implementación de la metodología de implementación de estrategias hoy en día está continuamente conectada con la automatización. La implementación del Balanced ScoreCard, por ejemplo, usando Microsoft Excel, o sin ningún tipo de soporte informativo, es posible solo en primeras etapas implementación de BSC ya sea en organizaciones pequeñas. Si una empresa tiene como objetivo introducir un cuadro de mando integral para varias divisiones estructurales y periódicamente refinarlas y ajustarlas, entonces sin usar los beneficios tecnologías de la información no es suficiente.
Actualmente, los desarrolladores de BSC tienen a su disposición los siguientes productos de software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Consideremos con más detalle la metodología para desarrollar e implementar un cuadro de mando integral. Para ilustrar las etapas principales de la construcción de un Balanced ScoreCard, utilizaremos el producto de software Business Studio 2.0.
Preparación para construir un cuadro de mando integral
En la etapa de preparación para construir un BSC, es necesario desarrollar una estrategia, determinar las perspectivas y decidir para qué unidades y niveles organizacionales se debe desarrollar un cuadro de mando integral.
Es importante recordar siempre que BSC es un concepto de implementación de estrategias existentes, no de desarrollo de estrategias fundamentalmente nuevas. Primero debe completar el desarrollo de la estrategia y luego proceder a crear un cuadro de mando integral.
Al determinar los departamentos para los cuales se desarrollará el Balanced ScoreCard, se debe tener en cuenta lo siguiente: cuantos más departamentos de la empresa se administren estratégicamente utilizando un BSC, mejor será posible conectar en cascada (descomponer, transferir) objetivos importantes desde el nivel superior a los inferiores.
Una de las actividades importantes en la preparación para el desarrollo de un cuadro de mando integral es la elección de las perspectivas.
Cualquier modelo de desarrollo de estrategia puede pretender estar completo solo si contiene respuestas a preguntas relacionadas con diferentes áreas de la empresa.
Establecer solo objetivos financieros al implementar un cuadro de mando integral no es suficiente si no está claro cómo se lograrán estos objetivos. De la misma forma, establecer objetivos aislados unos de otros no será del todo correcto. En este caso, las relaciones entre los objetivos individuales y su influencia mutua no se ven afectadas. Esto implica la necesidad de tener en cuenta todos los aspectos importantes de la empresa.
La consideración de varias perspectivas en la formación e implementación de la estrategia es rasgo el concepto de cuadro de mando integral y su elemento clave. La formulación de objetivos estratégicos, la selección de indicadores y el desarrollo de acciones estratégicas en varias perspectivas están diseñados para proporcionar una revisión integral de las actividades de la empresa.
Arroz. 1. Perspectivas del BSC
Las empresas que formulan su estrategia de manera demasiado unilateral no necesariamente se desvían solo hacia las finanzas. Hay empresas que se centran demasiado en el cliente y se olvidan de sus objetivos financieros. Algunas empresas pueden estar demasiado orientadas a los procesos y no prestan atención a los aspectos del mercado. La introducción de un cuadro de mando integral, a su vez, proporciona una consideración equitativa de varias perspectivas y ayuda a evitar tal sesgo.
Con base en su investigación empírica, Robert Kaplan y David Norton demostraron que empresas exitosas sus BSC tienen en cuenta al menos cuatro perspectivas (Figura 1):
- Finanzas;
- Clientela;
- Procesos comerciales internos;
- Educación y desarrollo.
Estas cuatro perspectivas deberían proporcionar respuestas a diferentes preguntas, a saber:
- Perspectiva financiera: ¿Qué imagen de nosotros mismos necesitamos crear con nuestros accionistas para lograr el éxito financiero?;
- Perspectiva del cliente: ¿Qué tipo de autoimagen necesitamos crear con nuestros clientes para hacer realidad nuestra visión del futuro?;
- Perspectiva de “Procesos Internos de Negocio”: ¿En qué procesos de negocio necesitamos sobresalir para satisfacer las necesidades de nuestros accionistas y clientes?;
- Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: ¿Cómo debemos mantener la capacidad de cambiar y mejorar para hacer realidad nuestra visión del futuro?
La simplicidad y la presencia de relaciones lógicas claras entre las perspectivas del BSC permiten lograr una comprensión de los procesos que tienen lugar en la empresa a nivel de todos los actores.
Construyendo un cuadro de mando integral
En la primera etapa de la construcción de un Balanced ScoreCard, se desarrolla un Balanced Scorecard para una unidad organizativa. Puede ser una empresa en su conjunto, una división o un departamento.
En este caso, la construcción de BSC se lleva a cabo realizando los siguientes pasos:
- Especificación de objetivos estratégicos;
- Vinculación de objetivos estratégicos con cadenas causales: construcción de un mapa estratégico;
- Selección de indicadores y determinación de sus valores objetivo;
- Desarrollo de medidas estratégicas.
Especificación de los objetivos estratégicos del cuadro de mando integral
Arroz. 2. Objetivos estratégicos del BSC
En términos generales, una meta es una descripción del estado deseado de algo en el futuro. Este estado se puede expresar con las palabras: "suministrar a los clientes nuestros productos en un corto período de tiempo". Puede especificar la redacción con la ayuda de indicadores y sus valores objetivo: "tiempo de entrega inferior a 36 horas".
Para construir un sistema de gestión estratégica, es necesario descomponer (descomponer, estructurar) la estrategia de la empresa en objetivos estratégicos específicos que reflejen en detalle varios aspectos estratégicos. Mediante la integración de objetivos individuales, se pueden establecer relaciones de causa y efecto entre ellos para que el conjunto completo de objetivos refleje la estrategia de la empresa.
Cada objetivo estratégico está asociado a una de las perspectivas de desarrollo de la organización (Fig. 2).
No se deben definir demasiados objetivos estratégicos para nivel superior organizaciones Un máximo de 25 dianas será suficiente. Demasiadas metas en un cuadro de mando indica la incapacidad de la organización para concentrarse en lo principal y también significa que las metas formuladas no son estratégicas para el nivel organizacional en el que se desarrolla el cuadro de mando. Se debe prestar atención al desarrollo de objetivos tácticos y operativos en los sistemas de indicadores de subdivisiones de los niveles inferiores de la estructura organizativa.
Construyendo un mapa estratégico de un cuadro de mando integral
Determinar y documentar las relaciones causales entre los objetivos estratégicos individuales es uno de los elementos principales del BSC.
Las relaciones de causa y efecto establecidas reflejan la presencia de dependencias entre los objetivos individuales. Los objetivos estratégicos no son independientes y aislados entre sí, por el contrario, están estrechamente relacionados entre sí y se influyen entre sí. El logro de un objetivo sirve al logro de otro, y así sucesivamente, hasta llegar al objetivo principal de la organización. Los vínculos entre los diferentes objetivos son claramente visibles debido a la cadena causal (Fig. 3). Quedan excluidos de la consideración aquellos que no contribuyan a la realización del objetivo principal.
La cadena causal es una herramienta útil para llevar el BSC a los niveles organizacionales más bajos.
Un mapa estratégico se utiliza para mostrar gráficamente la relación entre los objetivos estratégicos y las perspectivas.
Arroz. 3. Relaciones causales de los objetivos estratégicos
Elección de indicadores del grado de consecución de los objetivos estratégicos
Los puntajes del BSC (cuadros en la Figura 3) son medidores objetivo. Los indicadores (Fig. 4) son un medio para evaluar el progreso hacia la implementación de la meta estratégica.
El uso de indicadores pretende concretar el sistema de metas desarrollado en el curso de la planificación estratégica y hacer que las metas desarrolladas sean medibles. Los indicadores solo se pueden identificar cuando hay claridad sobre los objetivos. Elegir las métricas correctas es un tema secundario, porque incluso las mejores métricas no ayudarán a una empresa a tener éxito si los objetivos no son los correctos. Se recomienda no utilizar más de dos o tres indicadores para cada uno de los objetivos estratégicos.
Sin objetivos, los indicadores diseñados para medir objetivos estratégicos no tienen sentido. La determinación de los valores objetivo de los indicadores de gestión genera dificultades no solo en el desarrollo del BSC. La dificultad fundamental para determinar el valor objetivo de un indicador en particular es encontrar un nivel alcanzable de manera realista.
Como regla general, un cuadro de mando integral se desarrolla para un período correspondiente al período a largo plazo de la planificación estratégica (3-5 años). Al mismo tiempo, se determinan valores objetivo a largo plazo para indicadores retrasados (indicadores que hablan de las metas finales de la estrategia corporativa). Dado que la implementación de la estrategia también se lleva a cabo en el año en curso, los valores objetivo también se establecen para el período de mediano plazo (1 año), para los indicadores principales (indicadores que cambian con el tiempo durante un período corto de tiempo). Así, se logra un equilibrio del sistema de indicadores para metas a largo y corto plazo.
En el sistema Business Studio 2.0, el contenido de los planes a corto plazo se detalla por periodos (trimestres, meses, semanas, días) y se expresa como valores planificados de indicadores. Los indicadores y sus valores meta (valores que se planea alcanzar) brindan a la gerencia señales oportunas basadas en las desviaciones del estado real de cosas respecto del planeado, es decir, se comparan los resultados cuantitativos reales obtenidos con los planeados.
Entonces, el indicador es un medidor que muestra el grado de logro de la meta. Sin embargo, también es una herramienta para evaluar la eficacia y la eficiencia de un proceso empresarial. Los indicadores sirven tanto para evaluar la eficacia de los procesos como para evaluar el grado de consecución de la meta al mismo tiempo.
Arroz. 4 indicadores BSC
Actividades estratégicas para lograr objetivos estratégicos
El logro de los objetivos estratégicos implica la implementación de medidas estratégicas relevantes. “Actividades estratégicas” es un término general para todas las actividades, proyectos, programas e iniciativas que se implementan para lograr objetivos estratégicos.
La distribución de los proyectos de la empresa de acuerdo con los objetivos del sistema equilibrado crea claridad para comprender qué contribución hace este o aquel proyecto al logro de los objetivos estratégicos. Si los proyectos no hacen una contribución significativa al logro de los objetivos estratégicos, deben revisarse para ver cómo contribuyen al logro de los objetivos básicos. Si uno u otro evento estratégico no contribuye significativamente al logro de los objetivos básicos, entonces la necesidad de su implementación es extremadamente dudosa.
Cuadro de Mando Integral en Cascada
La conexión en cascada conduce a una mejora en la calidad de la gestión estratégica en las unidades organizacionales involucradas en la construcción de un cuadro de mando integral, ya que las metas y las actividades estratégicas de las unidades superiores pueden transferirse secuencialmente al BSC de las unidades organizacionales inferiores; esto es integración vertical de metas.
En cascada, la estrategia especificada en el Balanced ScoreCard corporativo se aplica a todos los niveles de gestión. Luego, los objetivos estratégicos, las métricas, los objetivos y las acciones de mejora se desarrollan y adaptan a todos los departamentos y equipos. Es decir, el cuadro de mando integral corporativo debe estar vinculado al BSC de subdivisiones, departamentos y planes de trabajo individuales de los empleados. Con base en el BSC de su división, cada departamento desarrolla su propio BSC, el cual debe ser consistente con el BSC corporativo. Luego, con la participación del jefe de departamento, cada empleado desarrolla su propio plan de trabajo individual. Este plan se enfoca más en entregar resultados reales en el lugar de trabajo que en tareas o acciones de mejora.
Así, al conectarse en cascada, se establece un puente entre sucesivos niveles de la jerarquía, por el cual desciende secuencialmente la estrategia corporativa.
Seguimiento de la implementación de la estrategia
Para mejorar el cuadro de mando integral, la alta dirección y los responsables deben revisar y evaluar constantemente el desempeño de la organización.
Los objetivos estratégicos se caracterizan por un alto grado de relevancia para la empresa, y esta relevancia debe evaluarse al menos anualmente. Al hacerlo, es necesario evaluar:
- ¿Los indicadores seleccionados son adecuados para evaluar el grado de consecución de las metas desarrolladas?;
- ¿Qué tan fácil es calcular los valores de los indicadores?;
- ¿El fraccionamiento estructural ha alcanzado los valores meta de los indicadores desarrollados?;
- ¿Se han alcanzado los valores meta de indicadores de unidades superiores?;
- ¿Qué aporte aporta la unidad estructural en cuestión al logro de las metas de los niveles superiores?
La evaluación de indicadores es principalmente para comprender la posibilidad de calcular el valor real del indicador en función de los datos del período del informe. Además, es necesario comparar el plan-hecho sobre los valores de los indicadores desarrollados con la aclaración de las causas de las desviaciones. Dicho análisis va acompañado de un ajuste del valor objetivo del indicador o del desarrollo de medidas correctivas destinadas a lograr el valor objetivo previamente establecido.
El BSC de nivel inferior siempre debe evaluarse para ayudar a lograr los objetivos de nivel superior.
Además, es recomendable predecir los valores objetivo de los indicadores durante un largo período de tiempo.
¿Qué obtiene la empresa como resultado de la implementación de un cuadro de mando integral?
Resumamos algunos resultados intermedios. ¿Qué obtiene la empresa como resultado de la descripción de la estrategia y su implementación consistente utilizando la metodología del Balanced ScoreCard? El primero y más importante es la concentración de esfuerzos en áreas estratégicamente importantes para la empresa. definido el objetivo principal empresa, se describen los medios para lograrlo (objetivos estratégicos), los objetivos se distribuyen en cascada por departamentos. El segundo resultado, respectivamente, es la presencia de objetivos estratégicos para cada división, es decir, todos entienden lo que se debe hacer. El tercer resultado es la posibilidad de una clara comprensión de la eficacia de las acciones. La presencia de indicadores para cada objetivo a alcanzar permite que cada participante en el proceso comprenda su papel en la implementación de la estrategia de la empresa. Y, finalmente, el cuarto resultado es el control y la manejabilidad del proceso de implementación de la estrategia de arriba hacia abajo. La empresa, en manos de sus líderes, se convierte en una herramienta eficaz para el logro de la meta.
Ventajas de una computadora sobre lápiz y papel
Todo lo anterior se puede lograr sin el uso de ninguna automatización. Además, varias empresas exitosas utilizaron métodos similares a fines del siglo XIX, cuando la tecnología informática no estaba tan avanzada como lo está hoy. Otra pregunta es si es conveniente trabajar con lápiz y papel, ¿la automatización en algún momento aumentará la eficiencia de la implementación de la estrategia? Por supuesto, lápiz y papel es solo un símbolo. La recolección y algún procesamiento de indicadores es bastante factible utilizando al menos el mismo Microsoft Excel. Sin embargo, las metas pueden cambiar, el significado de algunos indicadores después de la prueba del tiempo será sobreestimado, algunos elementos que considerábamos sin importancia comenzarán a jugar un papel importante... El líder debe ser capaz de responder a los cambios y hacer cambios en su planifique lo más rápido posible; después de todo, cada paso que se da en la dirección equivocada nos aleja de la meta.
Como regla general, el principal problema que enfrentan las empresas que han decidido implementar esta metodología de implementación de la estrategia no es cómo automatizar la creación de un árbol de metas e indicadores o la construcción de un mapa estratégico, sino cómo proporcionar constantemente al BSC información fresca. datos y mantenerlos en buen estado de funcionamiento. Sin esto, el control operativo sobre la implementación de la estrategia es imposible. Por ejemplo, puede utilizar el mecanismo de recopilación de valores de indicadores mediante correos, implementado en producto de software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Los medios para recolectar los valores de los indicadores que no están contenidos en el sistema de información son archivos de Microsoft Excel que se envían automáticamente a los ejecutantes y luego se importan al sistema.
Para cada individuo responsable de ingresar los valores de los indicadores al sistema, se genera una carta dinámica con instrucciones para el llenado de la tabla de reporte. El sistema Business Studio 2.0 encuentra todos los indicadores para un individuo determinado y genera un archivo de Microsoft Excel que contiene una tabla con indicadores para los cuales este individuo es responsable de ingresar los valores. Este archivo se adjunta a la carta, y luego estas cartas con archivos se envían a la dirección electrónica (E-mail) de una persona almacenada en el directorio del sistema.
Arroz. 5. Mecanismo de recogida de valores de indicadores mediante listas de correo
Más lejos individuos complete los archivos con los valores reales de los indicadores y colóquelos en una carpeta específica en el servidor de archivos o envíelos al administrador del sistema. El sistema lee automáticamente los archivos de la carpeta y los sube a su base de datos.
En esta etapa, finaliza la recopilación de valores del indicador.
Un cuadro de mando integral, como cualquier otra herramienta de gestión, debe ajustarse a medida que la empresa se desarrolla y cambia el entorno externo. El entorno en el que opera la empresa suele ser muy dinámico, lo que conduce al ajuste de las metas estratégicas. Y esto, a su vez, exige una constante actualización de los indicadores para el logro de estos objetivos. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto no sucede, lo que hace que el cuadro de mando integral del desempeño sea, en el mejor de los casos, inviable, si no francamente dañino.
Los valores de los indicadores recopilados deben ponerse a disposición de las partes interesadas para su análisis. Para ello, el sistema contiene un conjunto de informes preconfigurados, que, en caso de ser necesario, pueden modificarse o complementarse con otros nuevos. Los valores planificados y reales de los indicadores individuales se presentan en los informes del BSC en forma dinámica durante varios períodos. El período de análisis puede ser seleccionado por el usuario en la configuración del sistema Business Studio 2.0.
Competencia feroz en la que viven y operan empresas modernas, dicta la necesidad de mejorar la eficiencia de cada aspecto de la empresa. La administración no es una excepción. El gerente necesita herramientas para su trabajo como cualquier otro empleado. La técnica descrita por nosotros no es tan complicada como efectiva, y la disponibilidad de herramientas de software para su implementación le permite realizar este trabajo en tiempo real.
La completitud e integridad de cualquier análisis que tenga un enfoque económico está determinada en gran medida por la validez del conjunto de criterios utilizados. Por lo general, este conjunto incluye calidad y cuantitativo rebajas, y su base suele ser indicadores calculados que tienen una estandarización clara y, si es posible, algunas pautas (límites, estándares, tendencias).
Indicadores- estos son modelos elementales que describen las características cuantitativas y cualitativas u otros procesos en la actividad económica. Cada indicador revela sólo una parte de la actividad real. Para caracterizar las actividades de la empresa, necesita una gran cantidad de indicadores.
A la hora de seleccionar indicadores, es necesario formular la lógica de su combinación en un conjunto dado de forma que se vea el papel de cada uno de ellos y no dé la impresión de que algún aspecto ha quedado sin cubrir o, por el contrario, no encaja. en el esquema en consideración. En otras palabras, un conjunto de indicadores, que en este caso es bastante posible interpretar como un sistema, debe tener algún núcleo interno, alguna base que explique la lógica de su construcción.
El término "tarjeta de puntuación" se usa ampliamente en la investigación económica. El analista, de acuerdo con los criterios seleccionados, selecciona indicadores, forma un sistema a partir de ellos y lo analiza. La complejidad del análisis requiere el uso de sistemas completos, en lugar de indicadores individuales.
Un sistema de indicadores que caracterizan un determinado objeto o fenómeno económico se entiende como un conjunto de valores interrelacionados que reflejan integralmente el estado y desarrollo de dicho objeto o fenómeno.
El más importante requisitos, que debe satisfacer el sistema de indicadores son: la amplitud necesaria de cobertura por parte de los indicadores del sistema de todos los aspectos del objeto o fenómeno objeto de estudio, la relación de estos indicadores y la evolución de unos indicadores a partir de otros.
Además, al crear cuadros de mando, se deben seguir los siguientes principios:
· el principio de la estructura de árbol del sistema de indicadores. Asume la presencia en el sistema de indicadores particulares y generalizados de diversos grados de integración, y los indicadores particulares y generalizados deben estar conectados tanto lógica como formalmente por una relación, es decir. un conjunto de indicadores privados, por medio de algunas operaciones matemáticas simples, debe reducirse (integrarse) en uno o más indicadores de informes;
el principio de visibilidad: la presencia de un cierto conjunto de indicadores que es óptimo para esta empresa y abarcando todos los aspectos esenciales del fenómeno objeto de estudio. Al mismo tiempo, los indicadores del sistema deben complementarse y no duplicarse, ser significativos y estar ligeramente correlacionados entre sí. Esto último significa que el sistema de indicadores también debe cumplir con el principio de multicolinealidad aceptable;
El principio de una combinación razonable de indicadores absolutos y relativos implica el uso en los sistemas, junto con los valores absolutos, de un número suficientemente grande de valores relativos y específicos;
El sistema de indicadores debe garantizar la adecuación de la información analítica al estado actual de cosas en la empresa;
· Los indicadores del sistema deben ser informales, es decir, el sistema debe tener el máximo grado de analiticidad, y los indicadores del sistema deben ser inequívocamente calculables.
Cualquier sistema de indicadores consta de dos tipos de valores:
Indicadores económicos (rotación de productos básicos, resultados financieros y etc.)
Indicadores estadísticos (tasas de crecimiento, coeficientes, etc.)
Existen cuatro tipos de vínculos entre indicadores:
acertijo
Semántico
Funcional
estocástico
El sistema de indicadores de desempeño de una empresa (organización) debe realizar las siguientes funciones principales:
Reflejar de forma fiable el objetivo esencia economica;
tener en cuenta las características organizativas y específicas de la industria;
Reflejar plenamente las actividades de la empresa en su conjunto y tener en cuenta las características de cada nivel economico;
· servir como una herramienta confiable para un estudio integral de las actividades financieras y económicas de la empresa y su gestión;
· actuar como una herramienta para abrir reservas y desarrollar una estrategia adicional para el desarrollo de la empresa;
Ser comparable en dinámica y proporcional a los datos. contabilidad, proporcionar retroalimentación en la contabilidad.
Las observaciones muestran que incluso las medianas empresas "producen" cientos y, a veces, miles de datos en el marco de los informes mensuales. Está lejos de estar siempre claro para quién y por qué son necesarios. La tarea del controlador es dar a todos los datos disponibles algunos beneficio informativo para líderes.
El controlador debe convertir todo el conjunto de datos disponibles en la empresa en información, es decir, para organizar los datos de acuerdo con algunas características. Estos pueden ser:
- recursos de la empresa (personal, materiales, finanzas, equipo, etc.);
- área funcional de actividad (producción, ventas, compras, etc.);
- clientes, mercados, etc.
Para que la información tenga un significado significativo y refleje objetivamente el grado o la efectividad del logro de los objetivos establecidos, es necesario calcular y comparar los valores correspondientes de los indicadores con los valores básicos (deseables).
En economía, se entiende por indicadores los valores absolutos y relativos, así como su totalidad, que reflejan los fenómenos de la actividad económica de una empresa. Si quieren saber algo sobre un fenómeno particular en la actividad de una empresa, entonces se miden algunas de sus propiedades. Cuanto más importante es el fenómeno, más medidores se utilizan para evaluarlo.
Así, los indicadores, así como sus agregados, actúan como contadores. El proceso de medición se lleva a cabo utilizando un sistema de medición desarrollado por el servicio de control empresarial.
Principios básicos
Sobre la base de la generalización de la experiencia de empresas nacionales y extranjeras en el campo del diseño de un "tablero de instrumentos", un sistema de indicadores, se pueden formular sus principios fundamentales.
Por lo tanto, los indicadores deben reflejar la eficiencia del uso de todos los principales recursos y áreas funcionales de la empresa. Dado que la eficacia de la empresa en su conjunto depende de la eficacia con la que se utilicen sus recursos. recursos laborales, medios de trabajo y objetos de trabajo, es necesario que el sistema de indicadores refleje plenamente esta eficiencia. El sistema de indicadores debe reflejar la eficacia del funcionamiento tanto de la empresa en su conjunto como de sus divisiones estructurales.
Los indicadores deben ser, en la medida de lo posible, lo más sencillos posible de calcular y comprender. sentido económico. El cuadro de mando no debe requerir una inversión significativa de tiempo, dinero y otros recursos para mantenerlo. La creciente complejidad del sistema exige una mayor cualificación de los trabajadores que sustentan su labor. La introducción de métodos de cálculo complejos requiere el desarrollo de una base informática. Al mismo tiempo, se debe prestar atención a los costos en los que se deberá incurrir para implementar y mantener el sistema y compararlos con la utilidad.
Los indicadores deben ser, si es posible, lo más simples posible en términos de cálculo y comprensión del significado económico.
El número de indicadores clave no debe ser grande, de lo contrario se pierde su visibilidad y la interpretación es difícil. La tarea de construir un sistema de indicadores no es incluir en él todos los indicadores que sólo pueden ser calculados y entregados a la gerencia. La tarea es construir un sistema de indicadores que abarque todas las áreas de gestión, pero que al mismo tiempo no contenga información duplicada, redundante e incorrectamente estructurada. A gran volumen la información se pierde su visibilidad y la interpretación es difícil. Para evaluar la situación y tomar una decisión, se recomienda que la alta dirección proporcione no más de 7-9 indicadores. Sin embargo, hay casos en que la alta dirección trabaja con 3-5 o 12-15 indicadores principales, lo que depende, en primer lugar, del deseo y la capacidad de la alta dirección para cubrir y evaluar ciertas cantidades de información.
Para cada indicador se debe indicar un valor recomendado (deseable), mediante el cual sería posible medir y evaluar el grado de consecución del resultado. Al analizar los resultados, es recomendable utilizar 3 valores del indicador: planificado, real y deseado. La introducción del valor deseado permite evaluar el desempeño de la empresa (unidad estructural) en relación con la situación actual. este momento situaciones Por ejemplo, si el volumen de producción planificado era de 100 unidades y la producción real era de 110 unidades, según el análisis tradicional, la desviación plan-real era de 10 unidades. ¿Es bueno o malo? ¿El exceso es siempre positivo? Esto sólo puede juzgarse desde el punto de vista de la situación actual y la visión de las perspectivas de desarrollo. Además, la introducción del valor deseado permite evaluar qué tan bien está organizada la planificación en la empresa, así como qué tan exitosamente responde la empresa a un cambio en la situación.
La introducción del valor deseado permite evaluar qué tan bien está organizada la planificación en la empresa, así como qué tan exitosamente responde la empresa a las situaciones cambiantes.
Los indicadores deben calcularse y proporcionarse a la gerencia de acuerdo con las normas, es decir, según la forma aprobada y dentro del plazo previsto. Idealmente, el sistema de medición debería funcionar automáticamente. Esto significa que la medición de indicadores debe realizarse en tiempo, de acuerdo con la forma (metodología) establecida y en una lista dada. Todo esto debe estar regulado por documentos: normas, procedimientos. Es muy importante que los formularios proporcionados a los administradores contengan toda la información necesaria y suficiente para ellos. Al mismo tiempo, tales situaciones no deben surgir cuando el jefe, sin recibir la información necesaria de la manera prescrita, emita una solicitud al departamento correspondiente y, por lo tanto, distraiga a los empleados de este departamento del desempeño de sus funciones directas.
Es preferible que los métodos para calcular los indicadores (métodos de medición) no se modifiquen durante un período suficientemente largo (1 a 2 años) para garantizar la comparabilidad de los resultados obtenidos. El indicador en sí no es muy informativo si no hay nada con qué compararlo. La base para comparar indicadores puede ser sus valores reales para el período anterior, valores planificados para el período analizado, valores de la industria, valores de la competencia, valores deseados en el momento, etc. (). Si la empresa cambia a menudo la metodología para calcular los indicadores, entonces es difícil comparar los valores obtenidos para diferentes períodos de informes.
Los indicadores para evaluar el desempeño de las unidades deben reflejar solo aquellos resultados que podrían verse influenciados por la gestión de la unidad. Sería erróneo e injusto exigir al jefe de una determinada unidad que logre determinados resultados en aquellos puestos en los que no puede influir en virtud de su autoridad. Esta declaración no se aplica a aquellos casos en que la incapacidad de influir en cualquier objeto o proceso sea causada por las cualidades personales del empleado, y no por su círculo. derechos oficiales y responsabilidades
Enfoques
1. Análisis de cuellos de botella
Los indicadores utilizados en la práctica y sus agregados, por regla general, están alineados con las condiciones de una empresa en particular, lo que permite no solo identificar los potenciales estratégicos de una empresa, sino también cuantificar sus más "cuellos de botella" (Tabla 1).
Tabla 1. Un ejemplo de construcción de una estructura de indicadores basada en el análisis de los "cuellos de botella" de la empresa
Embotellamiento |
Posibles razones |
Posibles indicadores |
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||
. facturación por productos, regiones, canales de distribución; . pequeña cuota de mercado; . disminución de los ingresos por ventas; . una pequeña cartera de pedidos; . desarrollo lento de nuevos mercados y salida con un nuevo producto |
. los productos no cumplen con los requisitos del mercado; . política de marketing incorrecta; . cambio en la demanda; . planificación y gestión de marketing inadecuadas; . aumento de la competencia |
. precio medio de los productos vendidos; . el volumen de productos terminados en stock; . facturación por 1 empleado; . el número de pedidos; . cuota de mercado por principales tipos de productos. |
Compradores (clientes) |
||
. satisfacer los requisitos del cliente; . muchos reclamos; . publicidad y relaciones públicas débiles; . posiciones débiles en el entorno externo; . pequeño surtido |
. política de surtido incorrecto; . insuficiente actividad del personal; . No sistema efectivo selección y formación de personal; . deficiencias en el servicio al cliente. |
. la proporción de quejas sobre los volúmenes de ventas; . el costo de capacitar al personal de ventas; . número de clientes atendidos por 1 empleado; . costos de publicidad y relaciones públicas. |
Personal |
||
. falta de límites de tiempo; . ausencia de empleados del trabajo debido a enfermedad; . alta rotación de personal; . sin aumento de la productividad; . la falta de ganas de crecer de los empleados. |
. insuficiente atención a las cuestiones de gestión de personal; . motivación insuficiente de los empleados; . educación y capacitación inadecuadas del personal; . malas condiciones de trabajo. |
. costos de personal; . producción por 1 empleado; . la participación de la parte variable (bonificación) en el monto total de los costos de personal; . porcentaje de rotación de personal; . el costo de la educación y la capacitación; . parte del tiempo de trabajo perdido. |
. exceso de existencias de materiales; . el número de pedidos erróneos; . baja rotación de inventario; . largos períodos de materiales en el almacén. |
. planificación inadecuada de ventas y producción; . tecnologías de almacenamiento imperfectas; . política de compra incorrecta. |
. Índice de rotación de inventario; . costos promedio por 1 compra de materiales; . porcentaje de pedidos rechazados en relación con el número total de pedidos. |
Costes, beneficios y liquidez |
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. altos costos fijos; . bajo margen; . bajo beneficio de las actividades de producción; . flujo de caja débil (flujo de caja). |
. aumento de los costos de producción; . política de precios incorrecta; . estructura organizativa inflexible y costosa de la empresa; . errores de planificación. |
. Cuota costes fijos en costos totales; . beneficio marginal por 1 empleado; . flujo de efectivo (la cantidad de efectivo recibido o pagado) por 1 empleado; . costo de la hora estándar. |
2. Enfoque empírico-inductivo
En la práctica, los enfoques para la formación de un sistema de indicadores se conocen no solo desde el punto de vista del análisis de "cuellos de botella", sino también basados, por ejemplo, en el análisis de la práctica de los "mejores representantes" en la industria. Este es el llamado enfoque empírico. Bajo este enfoque, los sistemas de indicadores se construyen sobre la base de una selección estadística de indicadores que son los más significativos y significativos desde el punto de vista de la preparación para la toma de decisiones. Dichos sistemas incluyen el cuadro de mando de Beaver y el cuadro de mando de Weibel.
Tarjeta de puntuación de William Beaver (U. Beaver) se construyó sobre la base de un estudio empírico de 79 empresas "exitosas" y 79 "fracasadas". Como resultado, se seleccionaron los 6 indicadores más significativos para medir y evaluar el desempeño de las actividades: indicadores que representan la relación:
- flujo de efectivo (efectivo) a capital prestado;
- utilidad neta a todo el capital;
- capital prestado a capital total;
- capital de trabajo a capital total;
- utilizado en un futuro próximo Dinero menos capital prestado a corto plazo a los costos de producción sin depreciación.
El mayor peso en este sistema se atribuye al primer indicador.
Cuadro de mando de Weibel desarrollado sobre la base de un estudio empírico de 72 empresas suizas. Como resultado, se seleccionaron los siguientes indicadores como los más informativos, que representan la relación:
- flujo de efectivo al capital prestado;
- capital de trabajo a capital prestado a corto plazo;
- fondos utilizados en el futuro cercano menos capital prestado a corto plazo a los costos de producción, excluyendo la depreciación;
- el stock promedio en el almacén al costo de los materiales, multiplicado por 365;
- el volumen promedio de préstamos recibidos por el volumen de bienes comprados, multiplicado por 365;
- capital prestado a capital total.
Estos sistemas se utilizan para comparar los valores de los indicadores obtenidos para la empresa analizada con los valores obtenidos como resultado de estudios empíricos de las llamadas empresas "de referencia".
3. Enfoque lógico-deductivo
De acuerdo con el enfoque lógico-deductivo, de acuerdo con una lógica dada, el indicador principal del nivel superior se divide (descompone) secuencialmente en indicadores de un nivel inferior que están en una conexión semántica con el indicador principal. Los sistemas de indicadores lógico-deductivos se consideran universales y aplicables a efectos de planificación, control y gestión tanto de la empresa en su conjunto como de sus divisiones estructurales.
Entre los sistemas de indicadores más comunes construidos sobre la base de un enfoque lógico-deductivo se encuentra el sistema Du Pont desarrollado por la empresa estadounidense del mismo nombre. El indicador principal en él es la rentabilidad (retorno) del capital invertido (Retorno de la inversión). Por lo tanto, la mayoría de las veces este sistema de indicadores se abrevia como ROI.
Indicadores integrales
En la práctica, los siguientes indicadores se utilizan a menudo como los principales indicadores integrales para medir y evaluar el desempeño de una empresa:
- rendimiento del capital invertido (ROI);
- participación del flujo de caja en la facturación (DKF);
- flujo de caja por empleado (KFR);
- participación del beneficio marginal en el volumen de negocios (DMP);
- la participación de los costos fijos en los costos totales de la empresa;
- precio medio de venta.
Indicadores individuales
Producción
Los indicadores económicos más comunes de las unidades de producción incluyen el costo de una hora estándar. Hay dos tipos de coste por hora:
Hora estándar 1 (LF1) = Costos directos totales en los que el departamento puede influir / Fondo de tiempo del departamento
Norma-hora 2 (LF 2) = Costos directos e indirectos totales de la unidad / Fondo de tiempo unitario
El NC 1 se determina con base en los costos directos en los que la unidad puede influir. Por ejemplo, un gerente puede influir salarios empleados de la unidad, y este impacto se puede medir y reflejar claramente en dotación de personal y estimaciones de costos. El costo de los materiales básicos no está incluido en el costo de la NC 1 de la división, ya que la división solo puede influir en el uso de los materiales, pero no en el costo de su adquisición. El costo de adquisición de materiales puede verse influenciado por el servicio de logística, por lo que se toman en cuenta en su presupuesto. El uso de materiales está regulado por las normas para el consumo de materiales para un producto o cualquier tipo de trabajo, y puede medirse utilizando estos indicadores. La NC 1 es la base para evaluar las actividades de la unidad y está sujeta a planificación, contabilidad y control.
LF 2 se calcula después de la distribución costos indirectos por divisiones. Por lo tanto, puede utilizarse para evaluar el impacto de los costos asociados con la organización y gestión de la empresa, así como la provisión del proceso de producción, en la eficiencia de la unidad.
El fondo de tiempo de la unidad se determina a partir de los horarios de trabajo de la empresa, elaborados para el período planificado.
Este indicador es muy utilizado, en primer lugar, como medida del nivel de organización de la producción, puestos de trabajo y gestión en los departamentos, así como del grado de equipamiento del proceso productivo. Para evaluar la eficacia del trabajo de las unidades, se debe comparar lo planificado (LF-plan) y lo real (LF-real). Es deseable que la relación LF-plan/LF-fact sea mayor o igual a 1. La fuente de información es el departamento de planificación y economía.
También existen indicadores especializados para medir el desempeño de las unidades productivas. Su elección está determinada por las características de las funciones realizadas. Los ejemplos incluyen indicadores tales como:
- el ritmo de producción;
- coeficiente de cambio;
- factor de carga del equipo;
- normas para el consumo de recursos materiales, etc.
Servicio Logístico
Como indicadores del desempeño del servicio de compras, es posible proponer el costo de 1 compra y la participación de los materiales comprados a crédito (DMC).
Costos por 1 compra \u003d Costos totales de la unidad para el período / Número de compras para el período
Este indicador debe calcularse con base en el presupuesto y el cronograma de adquisiciones. El valor de este indicador es relevante desde el punto de vista de que en interés de la gestión más racional capital de trabajo y organizando el suministro de materiales y componentes con un inventario mínimo, es necesario reducir los costos de la unidad para 1 compra. Es interesante comparar este indicador en el aspecto temporal.
La proporción de materiales comprados a crédito (DMK) \u003d Cuentas por pagar por materiales que surgieron en el período del informe / Costo de los materiales comprados en el período del informe
La tarea del servicio de compras es aumentar el volumen de compras de materiales a crédito y aumentar los términos de crédito a un cierto nivel, acordado con los servicios financieros. Por lo tanto, un aumento en este indicador (dentro de ciertos límites) indica un aumento en la eficiencia del servicio de compras en el campo de los préstamos de proveedores.
Servicio de ventas
El desempeño de este servicio se puede medir utilizando indicadores como la participación de productos vendidos a crédito (CPC) y la cantidad de existencias de productos terminados en el almacén.
La proporción de productos vendidos a crédito (CPC) \u003d Cuentas por cobrar que surgieron en el período del informe / Volumen de ventas en el período del informe
Este indicador caracteriza la eficacia del servicio de venta y su solidez. Este indicador se puede calcular por productos, mercados y toda la empresa. Un aumento en la participación de las cuentas por cobrar en la facturación indica que el servicio de ventas de esta empresa está perdiendo su poder en este mercado, para este producto o, en general, para todos los productos de la empresa.
El segundo indicador es el volumen de existencias de productos terminados en el almacén. Un aumento en el valor absoluto de este indicador indica indirectamente que los clientes no están satisfechos ni con la calidad, ni con el nivel de novedad, ni con el precio del producto. El crecimiento de stocks se justifica si la demanda de productos es estacional, ya que la empresa necesita tener una buena “reacción” ante un posible aumento de la demanda.
La efectividad de la fuerza de ventas y su fuerza también se evalúa utilizando el indicador del precio promedio de venta.
Teniendo en cuenta varios enfoques para la selección de indicadores y la formación de un sistema de indicadores, podemos decir que el controlador debe estar bien versado en herramientas económicas. Su tarea es seleccionar la herramienta adecuada de su caja de herramientas de acuerdo con la situación para proporcionar al gerente la información necesaria para la toma de decisiones.