Descripción de la presentación Conferencias sobre el curso GESTIÓN ESTRATÉGICA A. I. Momot en diapositivas
1. El concepto de "estrategia" y "dirección estratégica" La palabra estrategia es muy antigua y proviene del griego strategia - el arte o la ciencia de ser un comandante. El valor de los comandantes en Antigua Grecia era obvio La historia muestra que los comandantes más talentosos y exitosos otorgaron gran importancia a la correcta organización del apoyo del ejército, así como a las decisiones sobre cuándo entrar en la batalla y cuándo entablar negociaciones con el pueblo, los políticos y los diplomáticos. Eran estrategas. En la antigua China, entre 480 y 221 a.C., un libro llamado El Arte de la Estrategia (Sun Tzu y Wu Tzu) ya fue escrito por Sun Tsu, escribió: “Aquel que obtuvo cientos de victorias en cientos de conflictos, es poco probable que tenga una gran habilidad . El que es muy hábil en el uso de la estrategia conquista a los demás sin entrar en conflicto con ellos.
1. La estrategia es un medio para un resultado final. Al mismo tiempo, une todas las partes de la organización en un todo único y cubre todos los aspectos principales de la organización. 2. La estrategia es un plan integral a largo plazo que asegura la implementación de la misión y el logro de las metas económicas de la organización. La estrategia define los objetivos y las principales vías para alcanzarlos de forma que la organización reciba una única dirección de actuación. 3. La estrategia es el resultado del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de la identificación de oportunidades y obstáculos para su desarrollo. Define los límites de las posibles acciones de la organización y las aceptadas las decisiones de gestión. Así, la Estrategia es un conjunto de reglas que guían a la organización en la toma de decisiones gerenciales. Al mismo tiempo, la estrategia puede verse como un plan general integral diseñado para garantizar la implementación de la misión y el logro de las metas de la organización.
El término “dirección estratégica” se introdujo a finales de los años 60 y 70 para designar la diferencia entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel de producción. nivel más alto. La necesidad de corregir este tipo de diferencia se debió principalmente a cambios en las condiciones comerciales. La idea rectora, que reflejaba la esencia de la transición de lo operativo a lo estratégico, fue la idea de la necesidad de desplazar el foco de la alta dirección hacia el entorno para poder responder de manera adecuada y oportuna a los cambios que se producen en él. .
La dirección estratégica nació evolutivamente de la planificación estratégica, que es su base esencial. Es de creciente interés para las organizaciones que enfrentan dificultades para implementar estrategias fundamentalmente nuevas. La esencia de la dirección estratégica radica en el hecho de que en la organización, por un lado, existe una planificación estratégica integrada bien organizada, por otro lado, la estructura de gestión de la organización es adecuada a la planificación estratégica "formal" y está diseñada en de tal manera que asegure el desarrollo de una estrategia a largo plazo para alcanzar las metas y cree mecanismos gerenciales para implementar esta estrategia a través de un sistema de planes. En la gestión estratégica, se deben tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas con las que se cruzan los intereses de la empresa.
2. Experiencia de los países en la aplicación de la gestión estratégica El ejemplo más llamativo y exitoso de la aplicación de la gestión estratégica es la práctica de desarrollo de uno de los países del sudeste asiático: Japón. Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial en 1939, Japón ocupaba una posición de liderazgo en la economía textil mundial, ingeniería, metalurgia y otras industrias, pero después de que terminó, el poder económico del país fue diezmado en gran medida. La situación en el mundo comenzó a cambiar dramáticamente. El mercado mundial se saturó rápidamente y comenzó a demandar productos de alta calidad. Una severa crisis se profundizó en Japón. La nación se enfrentaba a una alternativa: o el hambre, o la búsqueda de una salida efectiva a la situación. Para revivir la antigua estabilidad económica, las autoridades japonesas se concentraron en establecer objetivos estratégicos en áreas prioritarias, que incluyen: - en el campo de la ciencia y la tecnología - así como en la capacitación de alta calidad de los trabajadores.
Experiencia de los países en la aplicación de la gestión estratégica 1. Establecimiento de un control generalizado sobre las exportaciones e importaciones de productos. se ha llevado a cabo Control total sobre los procesos de exportación-importación, la importación de productos terminados, capaz de ahogar la industria japonesa, pero se alentaron las importaciones tecnologías modernas Producción occidental, que en última instancia estaba dirigida al desarrollo de la industria tecnológica en Japón. 2. Apoyo total a los fabricantes nacionales con el objetivo prioritario de producir productos de alta calidad. A nivel estatal se apoyaba a los productores de nuevos productos, y los comerciantes estaban en una posición envidiable, la presión en su dirección hacía poco rentable este tipo de actividad. Como resultado, aumentó el número de productores primarios y, por lo tanto, la riqueza nacional aumentó más rápidamente. 3. En el campo de la banca y servicios financieros supresión de actividades de carácter especulativo, ya que solo contribuía al enriquecimiento de un círculo reducido de personas y no contribuía al progreso económico. A bancario solo las empresas manufactureras recibieron las condiciones más favorables para obtener capital (la tasa de interés para ellas fue la más baja). 4. La introducción de un sistema de empleo de por vida, que no favorecía la competencia por puestos de trabajo en diferentes empresas (lo que dio lugar a grandes inversiones financieras en la formación profesional de los empleados), pero promovió la competencia entre los empleados de una empresa, como resultado de lo cual el poder de la empresa creció debido a la alta eficiencia de la mano de obra.
Consecución de objetivos El sentido de la existencia de una persona está determinado por el logro de sus objetivos de vida. Lo mismo puede decirse de la existencia de cualquier organización, ya sea comercial, pública, caritativa o estatal. Toda empresa, asociación o empresario individual persigue sus propios fines, que son las razones de su existencia y funcionamiento. Considere diferentes tipos de objetivos y construya un árbol de objetivos utilizando el ejemplo de una organización.
Formación de metas según las prioridades de los productos de consumo, según las etapas del "ciclo de vida" La meta es uno de los elementos del comportamiento humano y de la actividad consciente, caracterizado por la anticipación en el pensamiento del resultado de la actividad y la forma implementarlo usando ciertos medios para algo. La misión es la formulación de una visión a largo plazo del sentido de la organización y la expresión de la esencia de sus actividades. Al mismo tiempo, las metas dan una idea más específica y detallada del desarrollo esperado de la organización en un área particular de su actividad. La declaración de misión no es más que una respuesta a la pregunta: ¿por qué una organización (o una persona) hace lo que hace? Misión - es la satisfacción de los miembros de la sociedad, sus necesidades de un producto o servicio en particular Sobre la base de la misión, se formulan objetivos a largo plazo de la organización o resultados cualitativos que no se lograrán fuera del período planificado, pero que el organización se va a acercar en este período.
Clasificación de los objetivos de gestión estratégica Según las características específicas de la industria, las características del estado del entorno, la naturaleza y el contenido de la misión: Objetivos de mercado (o objetivos de programas externos): en el campo del marketing, por ejemplo: términos de valor; - el número de clientes; - cuota de mercado. Las metas de producción (internas) son consecuencia de las de mercado. Incluyen todo lo necesario para lograr los objetivos del mercado (con la excepción de los recursos organizacionales), por ejemplo: - para garantizar un cierto volumen de producción (volumen de producción \u003d volumen de ventas - existencias existentes + existencias planificadas); — construir un taller (el volumen de construcción de capital); - desarrollar nueva tecnología(realización de trabajos de investigación y desarrollo).
Objetivos de la organización - todo lo relacionado con la gestión, la estructura y el personal de la organización, por ejemplo: - contratar a tres vendedores; - traer nivel promedio salarios de empleados hasta el nivel salarial del líder en el mercado; - Implementar un sistema de gestión de proyectos. Objetivos financieros - vincular todos los objetivos en términos de valor: - ventas netas (de "objetivos de mercado"); - la cantidad de costos (de "producción" y objetivos "organizativos"); - bruto y beneficio neto; - rentabilidad de las ventas, etc. Puede establecer objetivos en un orden diferente: desde financiero hasta mercado y producción.
ÁRBOL DE METAS La base para construir la parte superior del árbol de metas es un conjunto de metas estratégicas definidas en el marco de la estrategia de la organización. Aquí debemos prestar atención al hecho de que no solo los objetivos que determinan la dirección del desarrollo estratégico, sino también los objetivos a largo plazo relacionados con el mantenimiento del funcionamiento del sistema de gestión y los subsistemas relacionados con la producción y el suministro deben reconocerse como estratégicamente significativos. El logro de los objetivos estratégicos está asegurado por el logro de los objetivos operativos (regulares, permanentemente logrados) y los objetivos del proyecto (únicos en su contenido). Los objetivos dentro del modelo deben clasificarse cuidadosamente y estructurarse adecuadamente dentro de los diagramas para que sean presentables y lo más claros posible para el lector. La selección, descripción y ordenación jerárquica de cada uno de los objetivos se lleva a cabo mediante la realización de una serie de procedimientos analíticos pertinentes y procedimientos de aprobación y aprobación. Para cada uno de los objetivos definidos en el nivel de detalle más bajo, en la medida de lo posible, se aplican los requisitos de SMART (Específico - específico; Medible - medible; Alcanzable - alcanzable; Realistik - realista; Temporizado - limitado en el tiempo).
Pestaña. 2. Objetivos y características por etapas del ciclo de vida de una organización Etapa del ciclo de vida de la organización Objetivo principal Gestión Características de las etapas 1. "Nacimiento" Supervivencia Gestión unipersonal Ingreso al mercado beneficios 3. "Madurez" Crecimiento de la utilidad Delegación de competencias División y cooperación del trabajo, bonificaciones 4. “Envejecimiento” Preservación de los resultados obtenidos Coordinación de acciones Trabajo gratuito del personal, participación en los beneficios 5. “Reactivación” o desaparición Asegurar la reactivación de todas las funciones Gestión unipersonal Implementar un enfoque innovador rejuvenecimiento del personal
Etapas del ciclo de vida de una organización El nacimiento de cualquier organización está asociado a la necesidad de satisfacer los intereses de los consumidores, a la búsqueda y ocupación de un nicho de mercado libre. El principal objetivo de la organización en esta etapa es la supervivencia. Requiere cualidades de liderazgo como la fe en el éxito, la voluntad de asumir riesgos, la eficiencia. La característica de la etapa de nacimiento es un pequeño número de parejas. Se debe dar especial importancia en esta etapa a todo lo nuevo e inusual. "Infancia" . La etapa está asociada a riesgos, ya que es en ese período que el crecimiento de la organización es desproporcionado frente al cambio de potencial gerencial. En esta etapa, la mayoría de las empresas recién formadas fracasan debido a la inexperiencia e incompetencia de los gerentes. La tarea principal durante este período es fortalecer su posición en el mercado, la competitividad. El objetivo principal de la organización en esta etapa es el éxito a corto plazo y el rápido crecimiento. "Juventud". Este es un período de transición de una gestión compleja, realizada por un pequeño equipo de personas afines, a una gestión diferenciada utilizando formas simples financiación, planificación y previsión. El objetivo principal de la organización durante este período es garantizar un crecimiento acelerado y, por regla general, la captura completa de su parte del mercado. La evaluación intuitiva del riesgo por parte de la dirección de la organización ya no es suficiente. Necesita especialistas con conocimientos altamente especializados.
Etapas en el desarrollo de la administración estratégica Los historiadores de los negocios suelen distinguir cuatro etapas en el desarrollo de la administración estratégica: elaboración de presupuestos, planificación a largo plazo, planificación estratégica y administración estratégica.
Presupuestación hasta la década de 1950. En la era de la formación de corporaciones gigantes antes de la Segunda Guerra Mundial, no se crearon servicios especiales de planificación en las empresas. Los altos ejecutivos de las corporaciones hacían planes con regularidad para el desarrollo de sus negocios, pero la planificación formal se limitaba únicamente a la preparación de estimaciones financieras anuales: presupuestos por rubro de gastos para varios propósitos. Sin embargo, debido a cambios en el entorno externo, los planes no se cumplieron. Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su naturaleza a corto plazo y su orientación interna, es decir, la organización en este caso se considera como un sistema cerrado.
Planificación a largo plazo - 50-60s. En la década de 1950 y principios de la de 1960, las condiciones características para el funcionamiento de las empresas eran las altas tasas de crecimiento de los mercados de productos básicos y la relativamente alta previsibilidad de las tendencias en el desarrollo de la economía nacional. Estos factores crearon las condiciones para el desarrollo de la planificación a largo plazo. El método se basa en las previsiones de trabajo de la empresa para varios años venideros. La planificación a largo plazo se basó en la extrapolación de tendencias pasadas en el desarrollo de la empresa. la tarea principal los gerentes fue identificar los problemas financieros que crean un obstáculo para el crecimiento de la empresa. Los volúmenes de ventas, la disponibilidad de recursos no se planificaron, como resultado, los productos se acumularon en las empresas, las ventas fueron difíciles, las empresas no funcionaron de manera estable. Este enfoque, mejor conocido por nosotros como el método de "planificación a partir de lo que se ha logrado", fue ampliamente utilizado en las condiciones de gestión centralizada de la economía soviética.
Planificación estratégica- 60-70s. A fines de la década de 1960, a medida que crecía la crisis y se intensificaba la competencia internacional, los pronósticos de extrapolación comenzaron a divergir de las cifras reales. Para superar las deficiencias emergentes, comenzó a desarrollarse el concepto de planificación estratégica. Se basa en el análisis tanto de las capacidades internas de la organización como de las fuerzas competitivas externas y la búsqueda de formas de aprovechar las oportunidades externas, teniendo en cuenta las especificidades de la organización. Así, el objetivo de la planificación estratégica es mejorar la respuesta de la empresa a la dinámica del mercado y al comportamiento de los competidores.
Gestión estratégica– después de los 90. En la década de 1990, la mayoría de las empresas de todo el mundo habían comenzado la transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica. La administración estratégica se define como un complejo no solo de decisiones de administración estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de una organización, sino también acción concreta, proporcionando una respuesta rápida de la empresa a un cambio en el entorno externo, lo que puede implicar la necesidad de una maniobra estratégica, revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.
Gestión estratégica A diferencia de la planificación estratégica, la gestión estratégica incluye: los procesos de implementación de la estrategia, evaluación y control. La gestión estratégica significa que el proceso de gestión debe ser proactivo, no reactivo, es decir, es necesario influir en los eventos del entorno externo y no solo reaccionar ante ellos.
La dirección estratégica está asociada con el establecimiento de las metas de la organización y el mantenimiento de ciertas relaciones con ambiente que le permitan alcanzar sus metas y correspondan a sus capacidades internas. El potencial que asegura el logro de las metas de la organización en el futuro es uno de los productos finales de la dirección estratégica. El potencial y las oportunidades estratégicas de la organización están determinados por su arquitectura y la calidad de su personal. La arquitectura de una organización puede ser: tecnología, equipo de producción, instalaciones, sus capacidades y capacidades, equipo, sus capacidades y capacidades para procesar y transmitir información, estructura de poder, distribución de funciones de trabajo y poderes para tomar decisiones, tareas organizacionales de grupos individuales. e individuos, sistemas y procedimientos internos, cultura organizacional, normas y valores que subyacen en el comportamiento organizacional.
Funciones de la dirección estratégica La dirección estratégica implica la implementación de las siguientes funciones: 1. Análisis del entorno externo e interno de la empresa; 2. Definición de la misión de la empresa y sus objetivos; 3. Dividir la meta general en submetas; 4. Determinar los medios para lograr estos objetivos; 5. Elección de la estrategia; 6. Implementación de una estrategia dirigida al logro de metas; 7. Evaluación y control de la implementación de la estrategia.
4. La esencia y necesidad de la planificación estratégica para el desarrollo de los sistemas socioeconómicos Entre los objetos de la dirección estratégica, hay tres grupos: 1. Organización, como un sistema socioeconómico complejo abierto, que representa un conjunto de divisiones estructurales. 2. Una subdivisión estructural es una dirección de la actividad de la organización, una unidad económica independiente orientada al mercado que puede actuar como un competidor de pleno derecho en su segmento de mercado, tiene su propio círculo de proveedores, consumidores y competidores. 3. El área funcional de la organización es campo de actividad, representado por unidades estructurales funcionales que se especializan en realizar ciertas funciones.
La esencia y la necesidad de la planificación estratégica para el desarrollo de los sistemas socioeconómicos La tarea principal de la planificación estratégica es predecir los posibles riesgos de hacer negocios para reducirlos o minimizar la probabilidad de que ocurran. Primera etapa. . Análisis del estado actual de la organización con una evaluación objetiva de sus fortalezas y debilidades, búsqueda de decisiones que deben tomarse para corregir o eliminar factores que impiden la rentabilidad de la organización en el futuro. La segunda etapa de la planificación estratégica es el análisis de situaciones de crisis potenciales y una evaluación de la probabilidad de que ocurran. En la tercera etapa, se forma una cartera de planes de acción alternativos en situaciones de crisis. Una cartera de tales planes es de gran valor en términos de aumentar la velocidad de reacción a los cambios en el entorno externo, y que puede utilizarse para cubrir fallas en la estrategia. Así, una de las ventajas de la planificación estratégica es que. que le da a la organización la oportunidad de responder antes de que ella misma sufra una crisis
El análisis ambiental sirve como una herramienta mediante la cual los estrategas controlan los factores externos a la organización para anticipar amenazas potenciales y nuevas oportunidades emergentes. Las amenazas y oportunidades pueden manifestarse en siete áreas del entorno externo, y los factores que se analizan se agrupan en consecuencia. Existen los siguientes grupos de factores, cuyo estudio le permite obtener una imagen completa de las tendencias emergentes en el desarrollo del entorno externo de la organización: 1. Económico (inflación (deflación), tasa impositiva, balanza de pagos internacional , nivel de empleo, solvencia de la empresa), 2. Político, 3. Mercado, 4. Tecnológico, 5. Factores de competencia, 6. Social 7. Factores internacionales.
Tipos de entorno Hay cuatro tipos principales de entorno. 1. Un entorno cambiante que se caracteriza por cambios rápidos. Estos pueden ser innovaciones técnicas, cambios económicos (cambios en la inflación), cambios en la legislación, innovaciones en las políticas de la competencia, etc. Este entorno inestable, que crea grandes dificultades para la gestión, es inherente al mercado ruso. 2. Ambiente hostil creado por la competencia feroz, la lucha por los consumidores y los mercados. Tal ambiente es inherente, por ejemplo, en la industria automotriz en los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.
3. Un entorno diverso es inherente a los negocios globales. Un ejemplo típico de un negocio global es McDonald's, que opera en muchos países (y por lo tanto está asociado con atender a numerosos clientes que hablan diferentes idiomas), con diversas culturas y gustos gastronómicos de los consumidores. Este entorno diverso afecta las actividades de la empresa, su política de influir en los consumidores. 4. Entorno técnicamente difícil. En tal entorno se desarrollan la electrónica, la informática, las telecomunicaciones, que requieren de información compleja y personal altamente calificado. personal de servicio. La gestión estratégica de las empresas en un entorno técnicamente complejo debe centrarse en la innovación, ya que los productos en este caso se vuelven rápidamente obsoletos. Para analizar y pronosticar el entorno externo de la organización, se utiliza el análisis PEST -, SNW -, DAFO.
El análisis PEST es una herramienta diseñada para identificar los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno externo que pueden afectar la estrategia de una empresa. Se estudia la política porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la recepción de recursos clave para sus actividades. La razón principal para estudiar la economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social de PEST: análisis. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como del surgimiento de nuevos productos. El análisis PEST no es común a todas las organizaciones, ya que cada una de ellas tiene su propio conjunto específico de factores clave. PEST (Política, Economía, Sociedad, Tecnología))
PLAGAS - análisis
El análisis SNW es un análisis avanzado de fortalezas y debilidades. Fuerza (lado fuerte), Neutral (lado neutral) y Debilidad (lado débil). En contraste con el análisis de debilidades y fortalezas de SNW, el análisis también ofrece una condición de mercado promedio (N). La razón principal para agregar un lado neutral es que “a menudo, para ganar la competencia, puede ser suficiente tener una organización determinada en relación con todos sus competidores en todas las posiciones clave menos una en el estado N, y solo una en el estado S”. Para compilar un análisis SNW, debe completar la siguiente tabla: El análisis FODA es una de las primeras etapas de la planificación estratégica. La idea del análisis FODA es la siguiente: a) hacer esfuerzos para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades; b) desarrollar las fortalezas de la firma de acuerdo con sus capacidades limitadas.
Métodos para responder a los cambios en los factores ambientales En la práctica, se utilizan varios métodos para responder a los cambios en los factores ambientales. Los más comunes entre ellos son los siguientes enfoques: "lucha contra incendios", o estilo de gestión reactivo. Este enfoque de gestión posterior al cambio sigue siendo común en muchas empresas rusas; expansión de áreas de actividad, o diversificación de la producción, capital como medio de posible reducción del riesgo comercial cuando cambian los factores ambientales; mejora estructura organizativa administración para aumentar su flexibilidad. En este caso, la empresa puede crear centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios y otras estructuras flexibles enfocadas a lograr resultados finales; - gestión estratégica. El análisis del entorno externo sirve como una herramienta, con la ayuda de la cual los desarrolladores de la estrategia controlan los factores externos a la organización para anticipar posibles amenazas e interferencias externas. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.
5. Gestión estratégica Actualmente, los científicos distinguen cinco etapas principales de la gestión estratégica: PRIMERA ETAPA. Determinar el alcance de las actividades y desarrollar la misión de la organización. SEGUNDA FASE. Desarrollo de objetivos a largo y corto plazo de la organización. TERCERA ETAPA. Desarrollo de una estrategia para el logro de los objetivos de la actividad. CUARTA ETAPA. Implementación de la estrategia de la organización. QUINTA ETAPA. Evaluación de la eficacia de la estrategia en base a los resultados de las actividades de la organización y la introducción de acciones correctivas. Dado que las condiciones negocio moderno son extremadamente dinámicos, este proceso es continuo y es un ciclo en constante renovación con una intensa retroalimentación. Además, los límites entre las fases del ciclo son más bien condicionales.
PRIMERA ETAPA. Determinar el alcance de las actividades y desarrollar la misión de la organización. La determinación del alcance de la organización implica: - determinación de las necesidades a satisfacer; – identificación de los consumidores; – determinar cómo satisfacer las necesidades de consumidores específicos. Es decir, es necesario responder a la pregunta: “¿Qué, para quién y cómo producimos? “Por ejemplo, ZAO Metallprom definió su negocio de la siguiente manera: “Aquellos que quieren ganarse la confianza del cliente buscan la manera, los que no quieren buscan una razón” Company Mc. Donald's lo hizo de esta manera: "Ofreciendo comida caliente y sabrosa en un restaurante limpio a un precio razonable".
Ejemplos de misiones La misión de una organización es un propósito (papel) funcional principal socialmente significativo expresado verbalmente de una organización a largo plazo (además de obtener ganancias), que refleja el propósito del negocio, su filosofía. Este término significa literalmente "tarea responsable, rol". La misión ayuda a definir lo que realmente hace la empresa, mientras se enfoca en el consumidor, no en el producto. Por lo tanto, la definición de la misión implica una respuesta a la pregunta: “¿Qué valor puede aportar la empresa a los consumidores, mientras logra un mayor éxito en el mercado? » Ejemplos de misiones: “Dos siglos de tradición – una garantía de calidad” (Planta de Laminación de Foil, San Petersburgo). “Le ahorramos tiempo y dinero” (Inkombank). "No está sujeto a los elementos" (Oneximbank).
SEGUNDA FASE. Desarrollo de objetivos a largo y corto plazo de las actividades de la organización Después de formular la misión, es necesario determinar los objetivos a largo plazo (3 - 5 años o más) y a corto plazo (1 - 2 años) de la organización . Hay ocho áreas clave en las que la empresa define sus objetivos. 1. Posición en el mercado. Los objetivos de mercado pueden ser ganar liderazgo en un determinado segmento de mercado, aumentando la participación de mercado de la empresa hasta cierto tamaño. 2. Innovación. Los objetivos en esta área están asociados a la definición de nuevas formas de hacer negocios: la organización de la producción de nuevos bienes, el desarrollo de nuevos mercados, el uso de nuevas tecnologías o métodos de organización de la producción. 3. Rendimiento. Más eficiente es la empresa que gasta menos recursos económicos en la producción de una determinada cantidad de productos. 4. Recursos. Se determina la necesidad de todo tipo de recursos. 5. Rentabilidad (rentabilidad). Estos objetivos se pueden expresar cuantitativamente: lograr un cierto nivel de beneficio, rentabilidad. 6. Aspectos de gestión. Es posible asegurar ganancias a largo plazo solo a expensas de la organización. gestión eficaz. 7. Personal. Los objetivos en relación con el personal pueden estar relacionados con la conservación de puestos de trabajo, asegurando un nivel de remuneración aceptable, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación, etc. 8. Responsabilidad social. Actualmente, la mayoría de los economistas occidentales reconocen que las empresas deben centrarse no solo en aumentar las ganancias, sino también en el desarrollo de valores generalmente reconocidos.
Los objetivos de la empresa deben cumplir con las siguientes características: 1. Los objetivos deben ser específicos y medibles. 2. Las metas deben tener un horizonte de planificación específico, es decir, determinar cuándo deben alcanzarse los resultados. 3. El objetivo debe ser alcanzable. 4. Las metas deben ser flexibles y tener espacio para su ajuste debido a cambios imprevistos en el entorno externo y capacidades internas de la empresa. Esto asegura que los objetivos sean alcanzables. 5. Los múltiples objetivos de la empresa deben ser comparables y apoyarse mutuamente.
TERCERA ETAPA. Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia es una función gerencial que consiste en formar la misión de la organización, determinar los objetivos de la actividad y crear una estrategia. El producto final de la formulación de una estrategia es un plan estratégico. Plan estratégico: un documento que contiene el propósito de la organización, sus direcciones de desarrollo, los objetivos a largo y corto plazo y la estrategia de desarrollo. La estrategia es necesaria tanto para la empresa en su conjunto como para sus eslabones de conexión separados: investigación científica, ventas, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. CUARTA ETAPA. Implementación de la estrategia de la organización. QUINTA ETAPA. Evaluación de la eficacia de la estrategia en base a los resultados de las actividades de la organización y la introducción de acciones correctivas. Las dos últimas etapas se consideran juntas, ya que no tienen distinciones claras. En el proceso de implementación de la estrategia, esta es constantemente evaluada y ajustada. La implementación de la estrategia no es solo una función de la alta dirección, sino un trabajo para todo el equipo de gestión. Todos los gerentes actúan como implementadores de la estrategia dentro de sus poderes y responsabilidades. La última etapa es un puente que devuelve a la empresa a los primeros puntos originales, pero a un nivel cualitativamente nuevo.
QUINTA ETAPA. Evaluación de la eficacia de la estrategia en base a los resultados de las actividades de la organización y la introducción de acciones correctivas. La última etapa es un puente que devuelve a la empresa a los primeros puntos originales, pero a un nivel cualitativamente nuevo. Por lo tanto, el proceso de gestión estratégica se puede representar como una espiral ascendente continua.
Diferencias fundamentales entre la dirección estratégica y la dirección operativa. Gestión estratégica Características Gestión operativa Supervivencia de la organización en el largo plazo a través de un equilibrio dinámico con el entorno Misión, propósito. Producción de bienes y servicios con el fin de generar ingresos por la venta Una mirada fuera de la organización, la búsqueda de nuevas oportunidades en la lucha competitiva. El objeto de la concentración. Mirando dentro de la organización, buscando formas de utilizar los recursos de manera más eficiente. Orientación a largo plazo. Contabilización del factor tiempo Orientación al corto y mediano plazo Personas, sistemas de apoyo a la información, mercado. La base para construir un sistema de control. Funciones y estructuras organizadas, procedimientos, técnica y tecnología. Una mirada a los empleados como base de la organización, su principal valor y fuente de bienestar Enfoque de la gestión de personas. Una mirada a los empleados como recursos de la organización, como ejecutantes de trabajos y funciones individuales. La puntualidad y precisión de la respuesta de la organización a los cambios ambientales. Criterios de eficiencia en la gestión. Rentabilidad y racionalidad del uso del potencial productivo.
Fundamentos teóricos de la gestión estratégica Niveles de gestión Características de los niveles de gestión Competencias de los gerentes en diferentes niveles Estratégico Altos directivos - una definición clara de la misión; la reacción de los gerentes a todos los cambios dentro y alrededor de la empresa; desarrollo y evaluación de alternativas; creación de infraestructura para mejorar el trabajo de la empresa Mandos intermedios tácticos - la formación de tareas para divisiones estructurales; estudio de desviaciones de metas; evaluación de la validez de las decisiones; uso de la información, tanto externa como interna; desarrollo de medidas para proteger a las empresas de las consecuencias negativas. Gerentes Operativos de los niveles medio e inferior - brindando soluciones a problemas específicos del funcionamiento de la empresa.
1. 3. Principios básicos de la dirección estratégica La dirección estratégica tiene sus propios patrones que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de desarrollo de una empresa. Se destacan los siguientes principios básicos: 1. Elección razonable y consciente de objetivos y estrategia para el desarrollo de la organización. Las metas deben ser alcanzables y consistentes. 2. Búsqueda constante de nuevas formas y actividades encaminadas a potenciar las ventajas existentes, identificando y potenciando otras nuevas. 3. Asegurar la correlación entre la organización y el ambiente externo que controla y administra los subsistemas de la organización y sus elementos. 4. Individualización de estrategias. Cada estrategia es única en el sentido de que tiene características debido a la composición existente del personal, el potencial económico, la cultura y otras características. 5. Cada estrategia consta de dos partes: planificada y aleatoria, que aparecieron bajo la influencia del entorno externo. 6. Separación organizativa clara de las tareas de gestión estratégica y las tareas de gestión operativa
Tema 3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO DE ACEPTACIÓN Y APLICACIÓN DE DECISIONES ESTRATÉGICAS. . Estructura y contenido de las decisiones de gestión. Clasificación de soluciones y requisitos para las mismas. La administración estratégica es el proceso de hacer e implementar decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es una elección estratégica basada en una comparación del potencial de recursos propios de la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera. Las decisiones estratégicas están en el corazón de la gestión estratégica. Las decisiones estratégicas son decisiones de gestión que: están orientadas al futuro y sientan las bases para tomar decisiones de gestión operativa; están asociados con una incertidumbre significativa, ya que tienen en cuenta factores externos no controlables que afectan a la empresa; están asociados con la atracción de recursos significativos y pueden tener consecuencias extremadamente graves a largo plazo para la empresa. Las decisiones estratégicas incluyen: reconstrucción de la empresa; introducción de innovaciones; cambios en la organización; entrar en nuevos mercados; adquisiciones, fusiones de empresas, etc. Una decisión gerencial es una acción volitiva y creativa de un sujeto gerencial. Consiste en elegir la mejor alternativa de un conjunto de opciones razonables para lograr un objetivo específico de gestión de un objeto.
Estrategia de empresas innovadoras. Las industrias en crecimiento en el mundo son la microelectrónica, las comunicaciones y las comunicaciones, la biotecnología, la informática y los servicios. El éxito en las industrias en crecimiento se logra a través de la innovación (novedades) y la estrategia ofensiva. Creciente empresas innovadoras enfrentan dos problemas principales: ¿Cómo hacer que la innovación sea rentable y recuperar el costo de la misma? ¿Cómo protegerse de los seguidores que, sin gastar mucho dinero en el desarrollo de nuevos productos, simplemente copian los productos después de que aparecen en el mercado? Las empresas líderes tienen un objetivo principal común: mantener una posición de liderazgo, y tratan de lograrlo de dos formas posibles. La primera forma es una estrategia ofensiva, que tiene como objetivo encontrar nuevos consumidores del producto, ampliando el alcance o la frecuencia de uso del producto. La segunda forma es una estrategia defensiva destinada a proteger su mercado, contrarrestar a los competidores más peligrosos y proteger a los imitadores de los competidores. Esta estrategia consiste en adquirir patentes, know-how, innovación, utilizar recursos adicionales y enfrentarse a los competidores en una lucha de precios.
Construcción de una pirámide estratégica En una empresa grande y diferenciada, las estrategias se desarrollan en cuatro niveles organizativos diferentes: 1. Estrategia corporativa (estrategia para la empresa y sus áreas de actividad en su conjunto). 2. Estrategia comercial (para cada especies separadas actividades de la empresa). 3. Estrategia funcional (para cada área funcional de un área de actividad determinada). Cada área de actividad tiene una estrategia de producción, estrategias de marketing, finanzas, etc. 4. Estrategia operativa (una estrategia más estrecha para las principales unidades estructurales: fábricas, representantes regionales de ventas y departamentos (dentro de áreas funcionales).
Sin una estrategia, una organización es como un barco sin timón que navega en círculos o como un vagabundo que no sabe a dónde ir.
Joel Ross, Michelle Cami
1.1. La esencia de la dirección estratégica.
La esencia de la dirección estratégica radica en la respuesta a tres cuestiones críticas:
- ¿Cuál es el estado actual de la empresa?
- ¿En qué puesto le gustaría estar dentro de tres, cinco, diez años?
- ¿Cómo llegar a la posición deseada?
Para responder a la primera pregunta, los gerentes deben tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la empresa antes de decidir a dónde ir a continuación. Y esto requiere una base de información que dote al proceso de toma de decisiones estratégicas de datos relevantes para el análisis de situaciones pasadas, presentes y futuras.
La segunda pregunta refleja una característica tan importante de la dirección estratégica como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer.
El tercer tema de la gestión estratégica está relacionado con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes más importantes de esta etapa son los recursos disponibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal.
Dentro de los objetos de la dirección estratégica, existen tres grupos:
- Organización como un sistema socioeconómico complejo abierto, que representa un conjunto de unidades estructurales.
- Una subdivisión estructural es una dirección de la actividad de una organización, una unidad económica independiente orientada al mercado que puede actuar como un competidor de pleno derecho en su segmento de mercado, tiene su propio círculo de proveedores, consumidores y competidores.
- El área funcional de la organización es un campo de actividad representado por unidades estructurales funcionales que se especializan en realizar ciertas funciones.
Los temas de la planificación y gestión estratégica son:
1. Problemas directamente relacionados con los objetivos generales de la organización.
2. Problemas y soluciones asociados a cualquier elemento de la organización.
3. Problemas asociados con factores externos incontrolables.
Supone la implementación de las siguientes funciones:
- Análisis del entorno externo e interno de la empresa;
- Definición de la misión de la empresa y sus objetivos;
- Dividir el objetivo general en subobjetivos;
- Determinar los medios para lograr estos objetivos;
- Elección de la estrategia;
- Implementación de una estrategia dirigida al logro de objetivos;
- Evaluación y control de la implementación de la estrategia.
Todos los tipos de gestión están interconectados.
Cualquier gerente lo hace funciones administrativas, gestiona el personal, participa en la elección de los fines de sus actividades y de los medios para alcanzarlos. Director de una pequeña empresa y más aún empresario individual realiza todas o la mayoría de sus funciones. Solo con un aumento en el tamaño de la empresa es posible asignarlos a diferentes empleados o departamentos de gestión. Sin embargo, en todos los casos es conveniente distinguir y analizar los tipos de gestión, ya que se caracterizan por medios y métodos especiales de gestión, habilidades y técnicas.
La base de la gestión empresarial.
Los cambios extremadamente rápidos en el entorno empresarial de las empresas rusas, asociados con el desarrollo de la competencia, la tecnología de la información, la globalización empresarial y muchos otros factores, aumentan la importancia de la gestión estratégica.
Como concepto de gestión empresarial, permite ver la organización como un todo, para explicar desde una perspectiva de todo el sistema por qué algunas empresas se desarrollan y prosperan, mientras que otras se estancan o se enfrentan a la quiebra. Con el creciente nivel de inestabilidad de las condiciones actividad empresarial la necesidad de que las empresas se centren en la gestión estratégica es cada vez mayor.
Es un curso integrador que combina varias secciones y disciplinas de la teoría de la empresa: gestión, marketing, economía de la empresa, gestión financiera, Tecnologías de la información. Como una disciplina científica está en constante evolución, todavía no existe una visión inequívoca de muchos de sus componentes.
Se extiende a las metas y acciones a largo plazo de la empresa. Podemos decir que la formulación de la estrategia (modo de actuación) y sus claras herramientas son el núcleo de la gestión y el signo más seguro de una buena gestión empresarial.
Los contenidos de la dirección estratégica son:
- definición de propósito y objetivos principales negocio de la empresa,
- análisis del entorno externo de la empresa,
- análisis de su situación interna,
- selección y desarrollo de una estrategia a nivel de SZH, empresas,
- análisis de la cartera de una empresa diversificada,
- diseñar su estructura organizativa,
- elección del grado de integración y sistemas de control,
- gestión del complejo "estrategia - estructura - control",
- determinación de normas de conducta y políticas de la empresa en determinadas áreas de su actividad,
- disposición retroalimentación resultados y estrategia de la empresa,
- mejora de la estrategia, la estructura, la gestión.
Todo esto se refleja en la Fig.1.
Figura 1. Contenido de la dirección estratégica
Requisitos básicos para un gerente estratégico
Para competir en el entorno complejo y rápidamente cambiante de hoy, una empresa debe identificar quién gestiona el desarrollo de la estrategia: los gerentes estratégicos. Su tarea es asegurar las actividades de toda la organización en una dirección determinada (a menudo se les llama gerentes complejos). Son diferentes de los gerentes funcionales, que brindan funciones comerciales individuales (recursos humanos, abastecimiento, fabricación, ventas, servicio al cliente, contabilidad) y ocupan una posición única en la empresa, administrando toda la organización en un sentido estratégico.
Según E. Wrapp (Universidad de Chicago), los gerentes estratégicos más exitosos deben tener las siguientes cualidades:
- estar bien informado
- ser capaz de administrar su tiempo y energía,
- ser buenos políticos (constructores de consenso),
- no deben ser, como los expertos, "obsesionados",
- la capacidad de promover el programa en direcciones privadas.
Una buena conciencia proporciona la posibilidad de tomar una amplia gama de decisiones de gestión en diferentes niveles de gestión. Los gerentes deben crear una red de fuentes de información en varias partes de la organización que les permita mantenerse dentro de las realidades operativas.
Deben ser capaces de distribuir su tiempo y energía entre varias tareas, decisiones o problemas. Necesitan saber cuándo delegar responsabilidades y cuándo involucrarse en una decisión en particular.
Un buen político debe tener el arte de llegar a consensos sobre la base de sus ideas, y no presionar a su autoridad para promoverlas. Debe actuar como miembro o líder de una coalición, no como dictador.
El mundo cambiante requiere una cierta cantidad de flexibilidad por parte del gerente estratégico. Debe estar listo para maniobrar y adaptarse a la situación actual. Esto no significa que la empresa deba actuar sin objetivos determinados, sino que hay que estar preparado para ajustarlos.
1 . Introducción a la dirección estratégicaypolicía
1.1 Requisitos previos para el surgimiento y midesarrollo de tapasgestión estratégica
La gestión estratégica es un área de la ciencia y la práctica de gestión en rápido desarrollo que ha surgido en respuesta al creciente dinamismo del entorno empresarial externo. La teoría de la planificación y gestión estratégicas fue desarrollada por investigadores empresariales y empresas de consultoría estadounidenses, luego este aparato entró en el arsenal de métodos de planificación intraempresarial en todos los países desarrollados.
En la actualidad, existen muchas definiciones de estrategia, pero todas ellas están unidas por el concepto de estrategia como un conjunto consciente y reflexivo de normas y reglas que sustentan el desarrollo y adopción de decisiones estratégicas que afectan el estado futuro de la empresa, como un medio de comunicación entre la empresa y el entorno externo. "Estrategia - estesobre el programa general de eventostvii, identificando las prioridades de problemas y recursos para lograr el objetivo principal. Formula los principales objetivos y las principales formas de lograrlos de tal manera que la empresa reciba una sola dirección de movimiento.
"Gestión estratégica - es el proceso de toma e implementación de decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es el estrategayelección lógica basada en la comparación de la fuente de recursos propianortede la empresa con las oportunidades y amenazas del entorno externo en el que opera. La estrategia puede verse como el vínculo principal entre lo que una organización quiere lograr: sus objetivos y el curso de acción elegido para lograr esos objetivos. .
El término "gestión estratégica" se introdujo a finales de los años 60 y 70. para distinguir entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada al más alto nivel. La necesidad de tal distinción fue causada por la transición a un nuevo modelo de gestión del desarrollo de una organización en un entorno cambiante.
Existen cuatro factores-condiciones que determinan la pertinencia de la dirección estratégica:
1. En la segunda mitad del siglo XX. el número de tareas causadas por cambios internos y externos ha aumentado constantemente. Muchos de ellos eran fundamentalmente nuevos y no podían resolverse sobre la base de la experiencia adquirida en la primera mitad del siglo XX.
2. La multiplicidad de tareas, junto con la expansión del alcance geográfico de las actividades de las economías nacionales, condujo a una mayor complicación de los problemas de gestión.
3. El papel del más alto nivel de gestión aumentó, mientras que la totalidad de las habilidades gerenciales desarrolladas en la primera mitad del siglo fue cada vez menos acorde con las condiciones para resolver los problemas que se presentaban.
4. La inestabilidad del entorno externo aumentó, lo que aumentó la probabilidad de cambios repentinos estratégicos, su imprevisibilidad.
El uso de una gestión flexible se ha vuelto extremadamente importante, lo que aseguraría la adaptación de la empresa a un entorno que cambia rápidamente. La respuesta oportuna a los cambios emergentes se logró a través de la gestión estratégica del desarrollo empresarial.
Rápido cambios ambientales las empresas nacionales también estimulan la aparición de nuevos métodos, sistemas y enfoques de gestión. Si el entorno externo es prácticamente estable, entonces no hay una necesidad particular de involucrarse en la gestión estratégica.
Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las empresas rusas operan en un entorno que cambia rápidamente y es difícil de predecir, por lo que necesitan métodos de gestión estratégica.
integraciónsmis procesos. A negocio ruso hay grupos industriales que unen empresas relacionadas tecnológicamente, hay un proceso activo de formación de grupos financieros e industriales (FIG), las empresas comerciales casi simultáneamente con la creación del negocio principal comenzaron a organizar grupos financieros y comerciales
globalización empresarial, que afectó a nuestro país. Las empresas globales ven el mundo como un todo único, en el que se borran las diferencias y preferencias nacionales y se estandariza el consumo. Productos de firmas globales - Marte, Siemens, sony, Procter & Jugar, L0 real y muchos otros se venden en todos los países del mundo y son un factor competitivo importante en los mercados nacionales. Es posible resistir la embestida de los bienes de las empresas globales solo actuando con métodos similares, es decir. desarrollar una estrategia para trabajar en un entorno competitivo.
Etapas de desarrollo de la dirección estratégica a través de un plan corporativoyEn g
La aparición de técnicas de gestión estratégica y su implementación en la práctica de las empresas es más fácil de entender en un contexto histórico. Los historiadores de negocios suelen distinguir cuatro etapas en el desarrollo de la planificación corporativa: elaboración de presupuestos, planificación a largo plazo, planificación estratégica y, finalmente, gestión estratégica.
1. Presupuesto. En la era de la formación de corporaciones gigantes antes de la segunda guerra mundial los servicios especiales de planificación, especialmente los de largo plazo, no se crearon en las empresas. Los altos ejecutivos de las corporaciones regularmente discutían y esbozaban planes para el desarrollo de sus negocios, sin embargo, la planificación formal asociada con el cálculo de indicadores relevantes, el mantenimiento de formularios de informes financieros, etc., se limitaba solo a la preparación de estimaciones financieras anuales: presupuestos por elemento de gasto para diversos fines.
Se elaboraron presupuestos, en primer lugar, para cada una de las principales funciones productivas y económicas (I+D, comercialización, construcción de capital, producción). En segundo lugar, para unidades estructurales individuales dentro de la corporación: departamentos, fábricas, etc. presupuestos similares y economia moderna servir como la principal herramienta para la distribución de los recursos intraempresariales y el seguimiento de las actividades en curso. Una característica de los métodos presupuestarios y financieros es su naturaleza a corto plazo y su orientación interna, es decir, la organización en este caso se considera como un sistema cerrado. Cuando se utilizan únicamente métodos presupuestarios y financieros, la principal preocupación de los gerentes es la estructura actual de ganancias y costos. La elección de tales prioridades plantea naturalmente una amenaza para el desarrollo a largo plazo de la organización.
2. Planificación a largo plazo. A 1950 - X- temprano 1960 - X años, las condiciones características para la gestión de las empresas estadounidenses fueron las altas tasas de crecimiento de los mercados de productos básicos, la previsibilidad relativamente alta de las tendencias en el desarrollo de la economía nacional. Estos factores hicieron necesaria la expansión del horizonte de planificación y crearon las condiciones para el desarrollo de la planificación a largo plazo.
La idea central del método es hacer un pronóstico de ventas para la empresa durante varios años. Al mismo tiempo, debido al lento aumento de las características de la variabilidad del entorno externo, la planificación a largo plazo se basó en la extrapolación de tendencias pasadas en el desarrollo de la empresa. El indicador principal, el pronóstico de ventas, se basó en extrapolación ventas en años anteriores. Además, sobre la base de las cifras de control especificadas en el pronóstico de ventas, se determinaron todos los planes funcionales de producción, mercadeo y suministro. Finalmente, todos los planes fueron agregados en un solo Plan financiero corporaciones La principal tarea de los gerentes era identificar los problemas financieros que limitaban el crecimiento de la empresa. En otras palabras, ¿los recursos internos de la empresa son suficientes o es necesario recurrir a fondos prestados?
Este enfoque, mejor conocido por nosotros como método de planificación para el logroGRAMOpolluelo, fue ampliamente utilizado en las condiciones de gestión centralizada de la economía soviética. Los principales puntos de referencia para las empresas eran los volúmenes de producción establecidos desde arriba, y no los volúmenes de ventas, como en economía de mercado, cuyo logro, por regla general, estuvo limitado por recursos limitados. Con este enfoque, se utilizaron ampliamente los cálculos de la recuperación de las inversiones de capital, la comparación (descuento) de costos a lo largo del tiempo.
3. Planificación estratégica. Al final 1960 - X años, la situación económica en muchos países industrializados ha cambiado significativamente. A medida que las crisis se intensificaron y la competencia internacional se intensificó, las proyecciones de extrapolación comenzaron a divergir cada vez más de los números reales, siendo lo más común el establecimiento de objetivos optimistas que no coincidían con los resultados reales. La alta dirección de la empresa generalmente partía del hecho de que el rendimiento futuro mejoraría, pero a menudo la empresa no alcanzaba los resultados de rendimiento planificados. Por lo tanto, resultó que la planificación a largo plazo no funciona en un entorno externo que cambia dinámicamente y una competencia feroz.
La cristalización de los elementos fundamentales del concepto de planificación estratégica está en gran medida asociada a la búsqueda de formas de superar las limitaciones del sistema de planificación a largo plazo, claramente manifestadas en la incertidumbre de los parámetros del sistema general. desarrollo economico. En el sistema de planificación estratégica sobretno se supone que el futuro deba ser necesariamente mejor que el pasado, y se rechaza la premisa de la posibilidad de estudiar el futuro de met.sobrecasa de extrapolación. En realidad, la diferente comprensión del papel de los factores externos por parte de los gerentes es la principal diferencia entre la planificación extrapolativa a largo plazo y la planificación estratégica. A la vanguardia de la planificación estratégica se hizo un análisis tanto de las capacidades internas de la organización como de las fuerzas competitivas externas y la búsqueda dealas de aprovechamiento de oportunidades externas, teniendo en cuenta las especificidades de la organización. Así, se puede decir que el propósito de la planificación estratégica es mejorar la respuesta de la empresa a la dinámica del mercado y al comportamiento de los competidores.
4. Dirección estratégica. A 1990 - metro A lo largo de los años, la mayoría de las empresas de todo el mundo han comenzado la transición de la planificación estratégica a la gestión estratégica. La gestión estratégica se define como un conjunto no solo de decisiones de gestión estratégica que determinan el desarrollo a largo plazo de una organización, sino también de acciones específicas que aseguran una respuesta rápida de una empresa a un cambio en el entorno externo, que puede implicar la necesidad de una maniobra estratégica, revisión de metas y ajuste de la dirección general de desarrollo.
La administración estratégica a menudo se llama gestion estrategica de mercadomi(estratégico mercado administración). La inclusión de la palabra “mercado” en la definición significa que las decisiones estratégicas deben tener en cuenta el desarrollo del mercado y el entorno externo en mayor medida que los factores internos. gestión estratégicaminie también significa que el proceso de gestión debe ser proactivo, no reactivo. A En una estrategia proactiva, los gerentes intentan influir en los eventos del entorno externo, en lugar de simplemente reaccionar ante ellos. La necesidad de tales acciones está determinada por dos razones:
* para una respuesta rápida a los cambios en el entorno externo, es importante participar en su creación;
* los cambios pueden ser tan significativos que es importante, si es posible, influir en ellos.
Estos factores explican el deseo grandes negocios influir en la adopción de cambios políticos, económicos, legislativos y de otro tipo a nivel macro y micro.
La evolución de los sistemas de gobierno corporativo se muestra en la Tabla 1.1.
En el cuadro se puede observar que los sucesivos sistemas de gobernanza se han orientado hacia un nivel creciente de inestabilidad y un futuro cada vez menos predecible. Desde este punto de vista, se da la siguiente clasificación de los sistemas de control.
1. Basado en la gestión control de ejecución(después del hecho).
2. Basado en la gestión extrapolación, cuando el ritmo del cambio se está acelerando, pero aún se puede predecir el futuro extrapolando las tendencias pasadas.
3. Basado en la gestión anticipación del cambio. El ritmo del cambio se ha acelerado, pero es posible anticipar las oportunidades y los peligros del entorno externo y tenerlos en cuenta al desarrollar un plan estratégico.
4. Gestión basada soluciones de emergencia flexibles, cuando muchas tareas importantes surgen tan rápidamente que no se pueden prever a tiempo.
1.2 La esencia de la dirección estratégicanorteque
La esencia de la gestión estratégica es la respuesta a tres preguntas críticas:
* ¿Cuál es el estado actual de la empresa?
* ¿En qué puesto le gustaría estar dentro de tres, cinco, diez años?
* ¿Cómo llegar a la posición deseada?
Para una respuesta a primera pregunta los gerentes deben tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la empresa antes de decidir adónde ir a continuación. Y esto requiere una base de información que dote al proceso de toma de decisiones estratégicas de datos relevantes para el análisis de situaciones pasadas, presentes y futuras.
Segunda pregunta refleja una característica tan importante de la dirección estratégica como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer.
Tercera pregunta la gestión estratégica está asociada a la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes de esta etapa son los recursos disponibles o disponibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará la estrategia elegida.
I. Ansoff (Ansoff) recomienda considerar la gestión estratégica como compuesta por dos subsistemas complementarios: el análisis y selección de una posición estratégica y la gestión operativa en tiempo real. Así, la dirección estratégica, en contraste con la planificación estratégica, es un sistema orientado a la acción que incluye la consideración tproceso de implementación de la estrategia, así como su evaluación y control. Además, la implementación de la estrategia es una parte clave de la gestión estratégica, ya que en ausencia de mecanismos de implementación el plan estratégico sigue siendo sólo una fantasía.
diferencias gestión estratégica de planificadores estratégicosania además de estar relacionados con el proceso de implementación de la estrategia, están determinados por varios otros factores importantes:
* contenido- en la gestión estratégica, aumenta la medida de la incertidumbre del entorno externo mientras se debilitan las señales de cambios y, en consecuencia, se reduce el contenido de información del sistema de gestión. Esto conduce al desarrollo de sistemas de monitoreo de información más sensibles para el entorno externo;
* la aparición de sorpresas estratégicas como el secuestro del presupuesto ruso, que se ven obligados a tomar decisiones estratégicas fuera de los ciclos de planificación, aquellos. La gestión estratégica se caracteriza por una respuesta rápida a los cambios en el entorno externo dentro de los períodos planificados. Para captar tales sorpresas se están creando sistemas de recolección, análisis de información y toma de decisiones estratégicas en tiempo real (sistema en línea);
* reacción de la dirección estratégica a cambios externos es dual: a largo plazo y operativa al mismo tiempo. La respuesta a largo plazo se establece en planes estratégicos, operativa: se implementa fuera del ciclo planificado en tiempo real;
* en la dirección estratégica, el entorno externo no se considera como algo dado e invariable, al que la empresa deba adaptarse. Más bien, se consideran las formas y estrategias de cambiar el entorno externo;
* gestión estratégica incluye elementos de todos los anterioresYusistemas de control, aquellos. implica la elaboración de presupuestos, el uso de la extrapolación para estimar factores relativamente estables, la aplicación de elementos de planificación estratégica y las mejoras necesarias para adaptar las decisiones estratégicas en tiempo real.
Otra definición gestión estratégica - es una actividad para asegurar la implementación de las metas de la organización en un ambiente dinámico y cambiante y entorno volátil e incierto, que permite el uso óptimo del potencial existente y sigue siendo susceptible a los cambios externos mi opiniones
1.3 Problemas y perspectivas para el desarrollo de la gestión estratégica en rusodaceptaciones
En la práctica económica de Rusia, el mecanismo gestión estratégica está en su infancia. Al mismo tiempo, analistas nacionales e internacionales creen que mercado ruso entró en la etapa en que la falta de una estrategia desarrollada obstaculiza a las empresas en todo momento. ¿Cuál es el papel de la gestión estratégica para una empresa en una economía de mercado?
En una economía dirigida, al desarrollar sus planes, una empresa recibió de arriba información sobre la gama de productos fabricados, proveedores y consumidores, precios de sus productos y muchos otros indicadores y estándares que se establecieron automáticamente como base para desarrollar planes. El trabajo planificado en sí se redujo a encontrar formas efectivas de completar tareas en un entorno externo bastante predecible. Esta tarea permanece en la economía de transición, pero en condiciones de mercado es solo una parte del trabajo planificado.
La empresa debe ahora autodeterminar y predecir los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, precios, proveedores, mercados y, lo que es más importante, sus objetivos y estrategias a largo plazo para alcanzarlos. Esta parte del trabajo planificado está cubierta por el desarrollo de un plan estratégico. Las decisiones estratégicas momentáneas que trajeron el éxito a algunas empresas inmediatamente después de 1991 ya no funcionan, muchas empresas nuevas han desaparecido o, habiendo alcanzado cierto nivel, han dejado de crecer.
Por lo tanto, tanto los líderes de nuevas empresas como los directores de muchas ex empresas estatales llegado a comprender la necesidad de desarrollar una estrategia de desarrollo. Esto se ve facilitado por la identificación de la empresa como un sistema integral aislado, la formación de nuevos objetivos e intereses de la empresa y sus empleados.
La necesidad de la formación de un sistema de gestión estratégica en la práctica nacional también se debe a la continua procesos de integraciónConellos mismos. En los negocios rusos, las firmas comerciales, junto con los grupos, muchos de los cuales son bancos comerciales, comenzó a adquirir empresas industriales, participando en privatizaciones, concursos de inversión, comprando activamente acciones de empresas atractivas.
Los nombres de tales empresas y grupos son bien conocidos por todos, estos son LogoVaz, grupos industriales de bancos Menatep, Russian Credit, etc. Aparentemente, la tarea central ahora será pasar del estado actual de integración a uno sostenible y desarrollo efectivo procesos de integración, lo cual es imposible sin resolver los problemas de la dirección estratégica.
El siguiente prerrequisito importante para el desarrollo de la administración estratégica es el proceso globalización empresarial, que afectó a nuestro país.
Existe una creciente conciencia entre los directores de las antiguas empresas estatales y los líderes de las nuevas empresas sobre la importancia de establecer metas a largo plazo y planificar el desarrollo a largo plazo. El asunto se complica por el hecho de que muchas empresas rusas se encontraron en una especie de vacío de información.
Un lado, una abundancia de información externa desordenada, con otro- falta de pautas sistematizadas para elegir direcciones para el desarrollo. Además, las herramientas para desarrollar e implementar la propia estrategia difieren significativamente del sistema de planificación adoptado anteriormente, y hasta ahora se sabe relativamente poco sobre ellas, ya que en la práctica no se han convertido en métodos generalmente aceptados de trabajo planificado. La mayoría de los fabricantes nacionales solo están llegando a un entendimiento de lo que se llama gestión estratégica.
2 . Concepto general de dirección estratégica
2.1 El concepto y la esencia de la dirección estratégicaenlenia
Gestión estratégica - el proceso de desarrollar, tomar e implementar decisiones estratégicas, cuyo eslabón central es el estrategayelección lógica basada en una comparación del potencial de recursos propiosdaceptación de las oportunidades y amenazas del entorno externo.
El núcleo de la gestión estratégica es un sistema de estrategias que incluye una serie de estrategias comerciales, organizacionales y laborales específicas interrelacionadas. Una estrategia es una respuesta preplanificada de una organización a un cambio en el entorno externo, una línea de su comportamiento elegido para lograr el resultado deseado.
Las características clave del aspecto estratégico de la gestión de la organización en comparación con la gestión operativa (actual) practicada en los negocios hace más de 20 años se muestran en la Fig. 2.1.
Arroz. 2.1. Características de la gestión operativa y estratégica
Teniendo en cuenta las características señaladas gestión estratégica- es la gestión de la organización, que se basa en el potencial humano como base de la organización. Enfoca las actividades de producción en las necesidades de los consumidores, proporciona una regulación flexible y cambios oportunos en la organización que se adecuan al impacto del medio ambiente y permiten lograr ventaja competitiva, que, en última instancia,sobrepermite a una organización sobrevivir a largo plazo mientras logra sus objetivosmilei.
Dependiendo de la prioridad de los enfoques utilizados y la respuesta a los cambios externos en el desarrollo gobierno corporativo Distinguimos las siguientes etapas (similares a las etapas de desarrollo de la dirección estratégica):
* control presupuestario y financiero (presupuestación);
* gestión basada en la extrapolación (planificación a largo plazo);
* anticipación del cambio (planificación estratégica);
* gestión basada en soluciones flexibles de emergencia (gestión estratégica).
Los sucesivos sistemas de control están orientados hacia el creciente nivel de inestabilidad del entorno y la cada vez menor previsibilidad del futuro. Por lo tanto, la aparición y el uso práctico de las técnicas de gestión estratégica pueden verse como una reacción a la complicación de las tareas de gestión (ver Tabla 1.1).
El concepto inicial de la dirección estratégica
Estilos de comportamiento organizacional. Uno de los primeros conceptos de administración se basó en la noción de que diferentes tipos de comportamiento organizacional requieren estructuras organizacionales y administración significativamente diferentes. Toda la variedad de estilos de comportamiento se deriva de dos estilos típicos opuestos: incremental y emprendedor.
Estilo incremental de comportamiento. se diferencia en la afirmación “de lo logrado”, tiene como objetivo minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto dentro de la organización como en su relación con el entorno. Las organizaciones que adoptan este estilo de comportamiento tienden a evitar el cambio, limitarlo y minimizarlo.
Estilo emprendedor de comportamiento. caracterizado por un deseo de cambio, de anticipación de peligros futuros y nuevas oportunidades. Se realiza una amplia búsqueda de decisiones gerenciales, se desarrollan numerosas alternativas y de ellas se selecciona la óptima.
La relación entre los estilos de comportamiento y vistas gestionadasy yo
La gestión estratégica requiere un comportamiento empresarial.
Existe una estrecha relación entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión. La gestión estratégica requiere un comportamiento empresarial. El resultado final de la dirección estratégica es la capacidad sistémica para lograr los objetivos de la organización y su estructura interna, proporcionando sensibilidad a los cambios en el entorno externo.
Las tareas del gerente estratégico son:
* identificar la necesidad e implementar cambios estratégicos;
* crear capacidad para impulsar el cambio estratégico;
* seleccionar y formar personal capaz de realizar cambios estratégicos.
La gestión operativa, a diferencia de la gestión estratégica, se ocupa del uso de la posición existente de la empresa y se basa en un estilo de comportamiento incremental. El líder operativo debe convertir el potencial de la organización en valor real. Entre sus principales tareas:
* definición de tareas operativas comunes;
* Motivación, coordinación y control en el proceso de realización de las tareas actuales.
En la primera mitad del siglo XX, la dirección estratégica y operativa, así como los correspondientes estilos de comportamiento, actuaron como alternativa para la organización. Hoy en día, las organizaciones necesitan cada vez más ambos tipos de comportamiento y la combinación efectiva de dos tipos de gestión. La diferencia entre la gestión estratégica y la gestión operativa está determinada esencialmente por las diferencias entre los tipos de comportamiento organizacional considerados.
¦ Funciones de la dirección estratégica. La dirección estratégica en la empresa se expresa en las siguientes cinco funciones:
1. Planificación de la estrategia.
2. Organización de la ejecución de los planes estratégicos.
3. Coordinación de acciones para la ejecución de tareas estratégicas.
4. Motivación para lograr resultados estratégicos.
5. Control sobre el proceso de implementación de la estrategia.
Planificación estratégica implica el desempeño de subfunciones tales como la previsión, el desarrollo de estrategias y la elaboración de presupuestos. La previsión precede a la elaboración real de los planes estratégicos. Se basa en el análisis de una amplia gama de factores internos y externos, las condiciones para el funcionamiento de la empresa con el fin de anticipar la posibilidad de desarrollo y evaluación de riesgos. Un pronóstico sistemático le permite desarrollar un enfoque razonable para la estrategia de la empresa. Tres dimensiones se utilizan tradicionalmente en el pronóstico: tiempo (¿a qué distancia estamos tratando de mirar?), dirección (¿cuáles son las tendencias futuras?), magnitud (¿qué tan grande será el cambio?). Teniendo en cuenta los resultados del análisis, la gerencia de la empresa formula una misión (área comercial, objetivo global), determina las perspectivas para el desarrollo de la organización y desarrolla una estrategia. La vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los resultados de las actividades de las unidades individuales se lleva a cabo mediante el desarrollo del programa de acción y el presupuesto necesarios. La presupuestación incluye el costo del programa y la asignación de recursos.
Organización de la ejecución de los planes estratégicos implica la formación del potencial futuro de la empresa, la coordinación de la estructura y el sistema de gestión con la estrategia de desarrollo elegida, la creación de una cultura corporativa que respalde la estrategia.
Coordinación de acciones gerentes en la formación e implementación de la estrategia general consiste en coordinar las decisiones estratégicas en varios niveles y consolidar consistentemente las metas y estrategias de las unidades estructurales en los niveles superiores de gestión.
Motivación cómo la función de dirección estratégica se asocia con el desarrollo de un sistema de incentivos que favorezca la consecución de los resultados estratégicos fijados.
Control consiste en el seguimiento continuo del proceso de implementación de los planes estratégicos. Está diseñado para identificar peligros inminentes por adelantado, identificar errores y desviaciones de las estrategias y políticas adoptadas por la empresa.
¦ Definición de la esencia de la dirección estratégica. El objetivo principal de la gestión estratégica es desarrollar el potencial y mantener la capacidad estratégica de la empresa para sobrevivir y funcionar con eficacia en un entorno inestable. La totalidad de las funciones y objetivos considerados determina la esencia de la dirección estratégica.
Por lo tanto, la esencia de la gestión estratégica es la formación e implementación de la estrategia de desarrollo de una organización basada en el monitoreo y la evaluación continuos de los cambios en curso en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y funcionar de manera efectiva en un entorno inestable.
¦ Características de las decisiones estratégicas. La implementación de las funciones de dirección estratégica se lleva a cabo a través del desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Estas incluyen todas las decisiones que afectan los aspectos principales de la empresa, orientadas al futuro y tomadas en condiciones de incertidumbre.
Las decisiones estratégicas tienen una serie de características distintivas. Los principales son:
* carácter innovador;
* centrarse en objetivos y oportunidades a largo plazo;
* la complejidad de la formación, siempre que el conjunto de alternativas estratégicas sea indefinido;
* subjetividad de la evaluación;
* irreversibilidad y alto riesgo. Las decisiones estratégicas son decisiones sobre la reconstrucción de una empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, el ingreso a nuevos mercados de ventas, la adquisición y fusión de empresas, así como la realización de cambio organizacional(transición a nuevas formas de interacción con proveedores y consumidores, transformación de la estructura organizativa, etc.).
2.2 Principales componentes y etapas en el desarrollo de una estrategia administración
Componentes de la dirección estratégica. La gestión empresarial estratégica incluye cinco componentes principales que forman la siguiente cadena de decisiones prospectivas-objetivo (Fig. 2.2).
1. Visión es una imagen del estado futuro posible y deseado de la empresa.
2. Área de negocios- tipo de actividad asociada con una unidad económica particular, programa, etc. Definir un negocio implica evaluar sus perspectivas y comprender su lugar específico y oportunidades en él.
Arroz. 2.2. La cadena de decisiones perspectiva-objetivo en la gestión del desarrollo empresarial
3. Misión, o rol socialmente significativo, La empresa es un conjunto expresado cualitativamente de los objetivos principales del negocio.
4. Estrategia- un modelo integrado de acciones diseñado para lograr los objetivos de la empresa. El contenido de la estrategia es un conjunto de reglas de decisión utilizadas para determinar las principales direcciones de actividad.
5. Programas y planes- este es un sistema de medidas para la implementación de la estrategia adoptada por la empresa, diseñado para resolver los problemas de distribución de recursos, poderes y responsabilidades entre los departamentos (empleados) involucrados en la implementación de la estrategia; elaboración de planes y programas operativos.
Etapas de la dirección estratégica. Las principales etapas de la dirección estratégica:
análisis del entorno;
definir la misión y los objetivos de la organización;
formación y elección de estrategia;
Implementación de la estrategia;
evaluación y control de la implementación de la estrategia.
Análisis ambiental es el proceso inicial en la dirección estratégica, ya que sienta las bases para definir la misión y los objetivos de la organización, elaborando una estrategia para su desarrollo. El ambiente interno de la organización se analiza en las siguientes áreas: marketing, finanzas y contabilidad, producción, personal, organización gerencial. Al analizar el entorno externo, se examinan los factores económicos, políticos, sociales e internacionales, así como los factores de competencia. En este caso, el entorno externo se divide en dos componentes: el entorno inmediato (entorno de impacto directo) y el macroentorno (entorno de impacto indirecto). El propósito del análisis estratégico es identificar las amenazas y oportunidades del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización.
El proceso de definición de la misión y los objetivos. consta de tres subprocesos:
* formular la misión de la organización, que en forma concreta expresa el sentido de su existencia;
* definición de objetivos a largo plazo;
* definición de metas a mediano plazo.
Formulación y elección de una estrategia. involucran la formación de direcciones alternativas para el desarrollo de la organización, su evaluación y selección de la mejor alternativa estratégica para su implementación. Utiliza un juego de herramientas especial, que incluye Métodos cuantitativos pronóstico, desarrollo de escenarios para el desarrollo futuro, análisis de cartera.
Implementación de la estrategia es un proceso crítico, ya que es él quien, en caso de una implementación exitosa, lleva a la empresa a alcanzar sus objetivos. La implementación de la estrategia se lleva a cabo a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos, los cuales pueden ser considerados como planes de mediano y corto plazo para la implementación de la estrategia. Los principales componentes de la implementación exitosa de la estrategia:
* los objetivos de la estrategia y los planes se comunican a los empleados para que comprendan por qué lucha la organización e involucrarlos en el proceso de implementación de la estrategia;
* la gerencia de manera oportuna asegura la recepción de todos los recursos necesarios para la implementación de la estrategia, forma un plan para la implementación de la estrategia en forma de objetivos;
* en el proceso de implementación de la estrategia, cada nivel de gestión resuelve sus tareas y realiza las funciones que le son asignadas.
resultados implementacion de la estrategia son evaluados y con El sistema de retroalimentación se utiliza para controlar actividades de la organización, durante las cuales puede ocurrir el ajuste de las etapas anteriores.
La secuencia de trabajo interrelacionado sobre análisis estratégico, selección e implementación de la estrategia es el proceso de gestión estratégica (Fig. 2.3
Arroz. 2.3. Modelo de procesos de gestión estratégica
Como puede verse en el diagrama, el proceso de desarrollo de la estrategia es iterativo (cíclico). Por lo tanto, la definición y selección de una estrategia puede tener lugar en la etapa de análisis del entorno externo, y la evaluación de la estrategia requerirá un análisis externo adicional. Además, un cambio de estrategia lleva a la necesidad de monitorear y ajustar anualmente las decisiones y planes estratégicos.
2.3 Objetos de la dirección estratégicaenlenia
Características de los objetos de la dirección estratégica. Hay tres grupos de objetos de gestión estratégica, correspondientes a los tres niveles formadores de estructuras de la empresa:
1 . Empresa en su conjunto(grupo de empresas, preocupación, planta independiente o fábrica).
2. Campo estratégico de la gestión (negocios), aquellos. un conjunto de segmentos de productos y mercados y tipos de actividades de la empresa asignados para la producción independiente, política técnica, comercial y regional. El campo comercial estratégico de las grandes empresas de productos múltiples, por regla general, se divide en unidades comerciales estratégicas. Una unidad de negocio estratégica es una unidad organizativa dentro de la empresa responsable de desarrollar la estrategia de una empresa en uno o más segmentos del mercado objetivo.
Concepto de unidades estratégicas de negocio tuvo un impacto significativo en la formación de sistemas de gestión en las grandes empresas de todo el mundo y, por lo tanto, se considera como un elemento importante de la gestión estratégica.
El concepto de segmentación del mercado subyace a la asignación de unidades estratégicas de negocio. Segmento - esta es una parte del mercado asignada de cierta manera, donde se pueden vender los productos de la empresa. Los objetos incluidos en el segmento deben tener características comunes.
La identificación de las unidades estratégicas de negocio es en gran medida una cuestión de elección subjetiva. Se pueden proponer los siguientes criterios para la identificación de las unidades de negocio:
* una unidad de negocio estratégica tiene una cierta gama de clientes y consumidores;
* la unidad de negocios planifica y lleva a cabo de forma independiente actividades de producción y comercialización, logística;
* la actividad de las unidades de negocio se evalúa sobre la base de la contabilidad de pérdidas y ganancias.
La tarea principal de una unidad estratégica de negocios es lograr sus objetivos estratégicos (implementación en nuevo mercado, reducción de costes, aumento de cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos, etc.).
3. Área funcional de actividad, o subdivisión,- divisiones estructurales de la empresa, enfocadas en el desempeño de ciertas funciones y asegurando el funcionamiento exitoso de las unidades estratégicas de negocios y la empresa en su conjunto (I + D, producción, marketing, finanzas, etc.).
El concepto de gestión estratégica de Vensil / Lagrange . Los autores de este concepto, basados en la diferenciación de los niveles de las estrategias, pudieron presentar el proceso, los portadores y los niveles de la planificación estratégica en un solo formulario.
El proceso de planificación estratégica, según los autores, comprende cuatro etapas:
* Estructuración de objetivos y determinación de la discrepancia entre los objetivos previstos y las oportunidades reales (análisis de brechas);
* identificación de los recursos necesarios y desarrollo de opciones para superar las brechas identificadas;
* asignación de recursos (planificación y presupuestación);
* Seguimiento y control de la ejecución de los planes y programas previstos.
Por lo tanto, la formación de la estrategia de desarrollo de una organización es un proceso iterativo y se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía.
Arroz. 2.4. Modelo de procesos de gestión estratégica
1. Aclaración de objetivos corporativos y estructuración.
2. Pronosticar actividades futuras con base en la estrategia actual y determinar la discrepancia (brecha) entre los pronósticos y las metas.
3. Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las capacidades de la empresa.
4. Ajuste de metas estratégicas en base a los resultados del análisis de brechas y oportunidades internas.
5.6. Desarrollo de opciones de estrategia a nivel funcional y niveles de negocio.
7. Consolidación de planes estratégicos de unidades de negocio y unidades funcionales.
8. Asignación de los recursos necesarios para la implementación de las metas. 9.10. Asignación de recursos en los niveles apropiados de la estrategia.
11, 12. Supervisión y control sobre el uso de los recursos.
2.4 Tipos de dirección estratégica.minia
Gestión basada en la solución de tareas estratégicas. La gestión por rango de tareas estratégicas se enfoca en la supervivencia táctica, la cual se basa en mantener la posición de la empresa en las áreas básicas.
Ninguna estrategia perfecta puede tener en cuenta todas las situaciones que surgen como resultado de cambios en el entorno externo, así como el desarrollo de la propia organización. En respuesta a su apariencia, la empresa forma y resuelve tareas estratégicas, con la ayuda de las cuales se lleva a cabo el ajuste necesario de sus actividades (políticas, planes). Un ejemplo de tales tareas es lograr altas tasas de crecimiento, mejorar el clima interno en el equipo, atraer nuevos socios y clientes, etc.
La gestión basada en la solución de objetivos estratégicos se utiliza cuando los eventos que pueden ocurrir son total o parcialmente predecibles, pero es imposible o poco práctico cambiar la línea general de comportamiento de la empresa para responder a ellos. Al resolver tareas estratégicas, la organización tiene la oportunidad de prevenir la ocurrencia de una situación desfavorable en el momento oportuno, mitigar en gran medida sus consecuencias negativas, o aprovechar al máximo las oportunidades que se abren.
El algoritmo para identificar tareas estratégicas se muestra en la fig. 2.5.
Como se puede ver en el diagrama, hay dos fuentes que generan el surgimiento de tareas estratégicas:
* tendencias de cambios en el ambiente externo de la organización;
* tendencias internas que caracterizan el desarrollo de la organización.
Las tendencias externas reflejan aspectos políticos (acciones militares), económicos (condiciones del mercado), tecnológicos (aparición y difusión de nuevos tipos de tecnología) y sociales (requisitos de fortalecimiento para mantener los niveles de empleo) del entorno empresarial.
Arroz. 2.5. Gestión por ranking de objetivos estratégicos
Las tendencias internas son de naturaleza similar a las externas. Pueden ser naturales (aumento de la incidencia de personal, perturbando el curso normal del trabajo), tecnológicos (obsolescencia de equipos, tecnología), económicos (diversificación de la producción, aumento de la intensidad de capital e inestabilidad financiera), sociales (desarrollo de un mecanismo para motivar la actividad laboral).
El proceso de gestión mediante la resolución de nuevas tareas estratégicas emergentes prevé:
* Seguimiento constante de todas las tendencias.
* Análisis y detección de peligros y nuevas oportunidades.
* Una evaluación de la importancia y urgencia de resolver los problemas emergentes en función de su clasificación:
a) las tareas más urgentes e importantes que requieren acción inmediata; b) tareas importantes de mediana urgencia que puedan ser resueltas dentro del próximo ciclo de planificación;
c) tareas importantes, pero no urgentes, que requieren un seguimiento constante; d) tareas que son falsas alarmas y no merecen atención.
* Preparación de decisiones (se lleva a cabo por grupos operativos especialmente creados).
* Toma de decisiones teniendo en cuenta las posibles consecuencias estratégicas y tácticas (ejecuta el liderazgo).
Actualización de la lista de asuntos y su prioridad.
Control de señal débil. Los problemas obvios y específicos identificados como resultado de la observación se denominan señales fuertes. Otros problemas conocidos por indicaciones tempranas e inexactas se conocen comúnmente como SLaviejas señales. Cuanto más fuerte es la señal, menos tiempo tiene la empresa para responder.
Ante una señal fuerte, una empresa puede actuar con decisión, por ejemplo, dejar de desarrollar más capacidades y reorientarse para usarlas para otro propósito. La respuesta a una señal débil puede extenderse con el tiempo e intensificarse a medida que crece la señal.
El procedimiento de la empresa para señales débiles los problemas se muestran en la Fig. 2.6. La naturaleza de las medidas para aumentar la eficacia de la señal.
Arroz. 2.6. Respuesta empresarial a señales débiles de problemas
Se puede ver en el diagrama que en presencia de señales de peligro inexactas (nivel 1) es necesario monitorear constantemente el entorno externo y determinar la fuerza relativa de la señal. Cuando las fuentes de peligro o nueva oportunidad aclararse (nivel 2) , se toman medidas para reducir la vulnerabilidad estratégica externa y aumentar la flexibilidad interna de la empresa (por ejemplo, en caso de una amenaza de disminución de la demanda debido a la creación de un producto sustituto, se desarrollan medidas preliminares para ingresar a otro mercado, ampliar el rango, etc.). Amplificación adicional de la señal (nivel 3) le permite evaluar la magnitud del peligro (por ejemplo, la demanda de productos a corto plazo disminuirá rápidamente) o el nivel de nuevas oportunidades. Tal señal indica la necesidad de comenzar a desarrollar señales preparatorias, un estudio de viabilidad de proyectos o programas, cuya implementación reducirá el tiempo para la implementación de medidas prácticas.
Finalmente, cuando se revela la esencia del problema y se establecen las vías para solucionarlo (nivel 4) , se están desarrollando planes de acción y la implementación está en curso.
Gestión en condiciones de sorpresas estratégicas. El sistema de medidas de emergencia para sorpresas estratégicas se utiliza en situaciones de emergencia que se presentan repentinamente; cuando se establecen nuevas tareas que no se corresponden con la experiencia pasada, y la falta de soluciones (por ejemplo) conduce a daños mayores. Este sistema implica las siguientes acciones:
* uso de una red de conmutación de comunicaciones para emergencias;
* redistribución de responsabilidades de la alta dirección: control y preservación del clima moral; trabajo regular con un nivel mínimo de interrupción; tomar medidas de emergencia;
* creación de grupos de flexibles que van desde los especialistas más experimentados, dotados de los poderes necesarios; sus funciones incluyen el seguimiento constante, análisis y evaluación de la situación, desarrollo de las decisiones operativas necesarias, teniendo en cuenta sus posibles consecuencias; tales grupos tienen un estatus especial y operan en contra de la jerarquía existente en la organización.
Los sistemas (tipos) de gestión estratégica considerados no se reemplazan entre sí. Cada uno de ellos se usa en ciertas condiciones, dependiendo del grado de inestabilidad del entorno externo.
La preparación de una empresa para utilizar un sistema adecuado de gestión estratégica está determinada principalmente por el potencial del personal y los recursos de la estructura de gestión organizacional.
La eficacia de la gestión ante sorpresas estratégicas depende de entender la esencia eventos en curso, evaluación correcta de la situación habilidad pareconocer las pistas a tiempo inminente peligro.
2.5 Principios de la gestión estratégica
La gestión estratégica se basa en una serie de principios que deben tenerse en cuenta en el proceso de su implementación. Los principales son:
1. La ciencia combinada con elementos del arte. El gerente en su actividad utiliza los datos y conclusiones de muchas ciencias, pero al mismo tiempo debe improvisar constantemente, buscar enfoques individuales de la situación. La implementación de esta tarea presupone, además del conocimiento, el dominio del arte de conducir la competencia, la capacidad de encontrar una salida a la situación más difícil, concentrarse en los problemas clave, resaltar las principales ventajas de ..... ......
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El término "gestión estratégica" apareció en la vida cotidiana a finales de los años 60 y 70. Marcó las diferencias entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel de la corporación en su conjunto. La necesidad de esta distinción se debió a los cambios en el entorno empresarial. Estos cambios son:
1) un aumento en el dinamismo del entorno externo de la organización;
2) la aparición de nuevas necesidades;
3) mayor competencia por los recursos;
4) internacionalización y globalización de los negocios;
5) papel creciente del progreso científico y técnico y de las innovaciones;
6) disponibilidad de tecnologías modernas;
7) desarrollo redes de información, que permite difundir y recibir información rápidamente;
8) cambio de rol recursos humanos en la organización.
La esencia de la transición de la gestión operativa a la estratégica es cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el entorno externo. Esto le permite responder a tiempo a los cambios en curso.
Hay muchas definiciones de gestión estratégica en la literatura. Puede definirse como un proceso de gestión que consiste en la formulación e implementación de estrategias que promuevan el establecimiento del mejor ajuste competitivo entre una organización y su entorno para lograr los objetivos de la organización.
La gestión estratégica es un sistema de acciones decididas de la organización, que conduce a un exceso a largo plazo del nivel de desempeño de la organización sobre el nivel de desempeño de los competidores.
La tarea de la gestión estratégica es preparar a la organización para posibles cambios en la situación del mercado, para resistir los efectos adversos del entorno externo a largo plazo.
El proceso de gestión estratégica, como todo proceso de gestión, se revela a través de funciones de gestión interrelacionadas: básicas y específicas. Pero el contenido de algunas funciones básicas cambia y aparecen nuevas funciones específicas de gestión.
Así, la planificación se convierte en planificación estratégica y aparecen nuevas funciones, como marketing, gestión de la innovación, relaciones públicas, logística, gestión de recursos humanos, etc.
El proceso de planificación comienza con el establecimiento de metas. Realizan funciones de organización, motivación y control. Una meta es un estado deseado, posible y necesario de un objeto gestionado.
El inicio de objetivos en las actividades de la organización surge como reflejo de las metas e intereses de diversos grupos de personas asociadas a sus actividades. Estos son los intereses de los propietarios, empleados de la organización, sus clientes, Compañeros de negocio, la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
La organización establece muchos objetivos diferentes. Estos objetivos difieren por niveles, esferas, períodos de tiempo. Hay cuatro niveles principales de objetivos en una organización: misión, objetivos estratégicos, tácticos y operativos. En la parte superior de la jerarquía de objetivos está la misión.
La misión es un objetivo fundamental, único y de alta calidad que enfatiza las características del negocio de la empresa, su diferencia con otras empresas de la industria.
Revela la razón, el sentido de la existencia de la empresa, su finalidad. La misión corporativa conecta la organización y el entorno externo, es allí donde la organización busca su propósito. La misión puede ser determinada por el rango de necesidades satisfechas; conjunto de consumidores; productos manufacturados; ventajas competitivas; tecnologías a utilizar; políticas de crecimiento y financiación; la cultura de la organización, que determina la relación dentro de la empresa, los requisitos para los empleados. Muchas organizaciones expresan su misión a través de eslóganes, como Saratovstroysteklo: "A través de la calidad del vidrio, hacia la calidad de vida".
La misión no debe llevar instrucciones específicas sobre qué, cómo y en qué tiempo debe hacer la organización. Establece la dirección principal del movimiento de la organización. Los estados finales específicos a los que aspira una organización se fijan en la forma de sus objetivos.
Los objetivos estratégicos son establecidos por la alta dirección sobre la base de la misión. Estos son objetivos generales a largo plazo que determinan el estado futuro de la organización como un todo. A diferencia de la misión, indican el momento de su logro.
Los objetivos tácticos son establecidos por la gerencia media y superior para el nivel medio de la organización. Definen los resultados que deben alcanzar las principales unidades de la organización para alcanzar los objetivos estratégicos. Por lo tanto, los objetivos tácticos son un medio para lograr objetivos estratégicos.
Las metas operativas (de producción) las establecen los niveles gerenciales inferiores y medios para el nivel más bajo de la organización. Se refieren a puntos de referencia a corto plazo derivados de objetivos tácticos. Estos son resultados específicos y medibles de las actividades de departamentos, grupos de trabajo, empleados individuales en la organización. Son un medio para lograr objetivos tácticos.
La organización define objetivos para varias unidades funcionales (producción, marketing, finanzas, etc.); varios resultados de desempeño (calidad del producto, productividad laboral, costos de producción, volumen de ventas, eficiencia, etc.).
Las principales áreas de fijación de objetivos son: rentabilidad, mercados, productividad, productos, recursos financieros, capacidad productiva, investigación e innovación, organización (reestructuración), recursos humanos, responsabilidad social.
Imagine un diagrama de los objetivos desarrollados por las empresas japonesas.
1. Objetivos básicos:
1) volumen de ventas;
2) tasa de crecimiento (ventas o ganancias);
3) tribales:
a) el monto de la ganancia;
b) la tasa de ganancia sobre todo el capital;
c) la relación entre la utilidad y el volumen de ventas;
d) utilidad por acción;
4) cuota de mercado;
5) estructura de capital;
6) Dividendos;
7) precio de la acción;
8) salario trabajadores;
9) el nivel de calidad del producto;
10) política básica de crecimiento;
11) política básica de sostenibilidad;
12) política básica de obtención de beneficios;
13) política básica en materia de responsabilidad social. 2. Cuestiones operativas:
1) asignaciones de valor agregado;
2) tareas para la productividad laboral;
3) inversiones por 1 trabajador;
4) índice de rotación de capital;
5) política en materia de reducción de costes.
2. La esencia y el significado de la planificación estratégica
La planificación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias y métodos básicos para su implementación. Se trata de un proceso adaptativo, como resultado de lo cual se produce un ajuste periódico (anual) de las decisiones elaboradas en forma de planes, una revisión del sistema de medidas para la implementación de estos planes basado en un seguimiento y evaluación continuos de los Cambios dentro y fuera de la organización.
La planificación estratégica determina lo que una organización debe hacer en el presente para alcanzar las metas deseadas en el futuro, basándose en el hecho de que el entorno y la organización cambiarán. En otras palabras, con la planificación estratégica es como si se realizara una mirada desde el futuro hacia el presente.
Es legítimo interpretar la planificación estratégica como un sistema de toda la variedad de tipos de actividades planificadas en una organización. Resume la planificación funcional, operativa, anual, a largo plazo, a medio plazo. La principal carga semántica se asigna a la planificación a largo plazo. Su finalidad es tomar decisiones de gestión operativa justificadas no sólo desde el punto de vista de la situación actual, sino, sobre todo, desde el punto de vista del mañana.
De acuerdo con las metas establecidas, se desarrollan planes estratégicos, tácticos y de producción (operativos).
Para administrar de manera efectiva los procesos de establecimiento de metas, planificación y seguimiento de la implementación de los planes, se utiliza ampliamente el método de administración por objetivos (MPC). A través de la UPC, los directivos, junto con los empleados, determinan los objetivos de la organización, de los departamentos y de una persona y los utilizan para el seguimiento posterior de los resultados alcanzados.
La primera etapa es el establecimiento de metas. Este es el paso más difícil de la UOC, implica mirar más allá de las obligaciones actuales y cotidianas para responder a la pregunta: “¿Qué estamos tratando de lograr a corto plazo, en seis meses, en un año?”. Un acuerdo conjunto entre gerentes y empleados crea un fuerte compromiso para lograr las metas establecidas. Un objetivo bien formulado debe ser específico, realista, tener un marco de tiempo y ejecutores específicos.
La segunda etapa es el desarrollo de planes de acción. Estos planes definen la secuencia de acciones necesarias para lograr los objetivos previstos. Se desarrollan tanto para divisiones, departamentos y para empleados individuales.
La tercera etapa es el seguimiento, controlando la implementación de los planes y, si es necesario, ajustándolos. Durante la implementación del plan, el líder debe dar libertad de acción a los subordinados, por ejemplo, mediante la eliminación del control diario actual sobre sus actividades.
En cambio, se puede prestar más atención a la capacitación y el asesoramiento de los empleados para lograr sus objetivos. El control se lleva a cabo generalmente tres, seis y nueve meses después del inicio del período de planificación. Este monitoreo periódico permite a los gerentes y empleados ver cómo se están implementando los planes y si se necesitan acciones correctivas para alcanzar las metas planificadas.
La cuarta etapa es la evaluación de los resultados de las actividades, su cumplimiento de la meta establecida. Las estimaciones pueden utilizarse como base del sistema de remuneración del personal. La evaluación del desempeño de los empleados, de los departamentos, de la organización en su conjunto sirve de base para fijar objetivos para el próximo año, y se retoma el ciclo de la UOC.
Las ventajas de la UOC son que:
1) centra los esfuerzos de las personas en fines corporativos, lo que aumenta la probabilidad de su consecución;
2) amplía la cooperación entre gerentes y trabajadores;
3) hace que las tareas sean claras y precisas para los ejecutantes;
4) mejora la motivación de las personas;
5) permite identificar gerentes talentosos para futuras promociones (ya que se enfoca en el cumplimiento de metas y planes);
6) aumenta la responsabilidad personal de los artistas intérpretes o ejecutantes. Desventajas de la UOC:
1) requiere alta profesionalidad del líder;
2) las malas relaciones entre la administración y los empleados reducen la eficacia de la UOC;
3) requiere una gran cantidad de trabajo, conocimiento de los objetivos de la organización y departamentos;
4) el procedimiento de la UOC tiende a definir objetivos a corto plazo;
5) existe la posibilidad de un conflicto entre los objetivos operativos y estratégicos;
6) La UOC entra en conflicto con la estructura mecanicista de la organización, que impide la participación de los trabajadores en la gestión.
3. La estrategia, sus elementos y niveles
Estrategia: un plan integral para lograr la misión y los objetivos de la organización mediante el establecimiento del mejor ajuste entre la organización y su entorno externo.
Una estrategia bien diseñada tiene cuatro componentes: escala, asignación de recursos, ventaja competitiva y sinergia. La escala se refiere al tipo y número de mercados en los que la organización pretende competir. La elección de los mercados determina la estructura y el volumen de la producción. La estrategia incluye un proyecto para distribuir los recursos de la organización entre varias divisiones, unidades de negocios, departamentos.
Las ventajas competitivas son materiales únicos y activos intangibles propiedad de la empresa y que crean su superioridad sobre los competidores. Las ventajas competitivas significativas son proporcionadas a la corporación por sus competencias internas y externas. Como regla general, requieren un período significativo de tiempo y experiencia en una industria en particular para crearlos. Por ejemplo, las competencias internas incluyen lo siguiente:
1) I+D (KNOW-HOW, tecnologías, capacidad para crear productos competitivos);
2) disponibilidad de procesos comerciales probados y efectivos (gestión de proyectos, logística, ventas, marketing, planificación, motivación del personal, etc.);
3) la presencia de tecnologías únicas que son inaccesibles para los competidores;
4) la disponibilidad de personal calificado, que no se encuentra fácilmente en el mercado y cuya capacitación requiere una cantidad considerable de tiempo.
A competencias externas relatar:
1) relaciones con proveedores y consumidores (agentes, comerciantes, distribuidores);
2) oportunidades de cabildeo;
3) la presencia de una marca "promocionada";
4) la capacidad de proporcionar financiamiento en el volumen requerido ya un costo aceptable (relaciones con instituciones financieras e inversores).
La sinergia ocurre cuando la actividad conjunta de todas las partes de una organización produce un efecto mayor que la suma de sus acciones individuales. Synergy enfatiza que los primeros tres elementos de la estrategia no solo están interconectados, sino que también se complementan, se refuerzan entre sí y conducen al mejor efecto de interacción.
La estrategia se formula en tres niveles: corporativo, unidad de negocio y funcional.
4. Formulación de la estrategia: principales pasos y herramientas
La formulación de estrategias es el proceso de desarrollar y definir una estrategia, es decir, el proceso de planificación estratégica. Cada organización tiene su propio enfoque específico para formular una estrategia, pero hay una secuencia general de pasos en este proceso:
1) establecer objetivos estratégicos;
2) análisis de la organización;
3) análisis del entorno externo;
4) establecimiento de correspondencia entre la organización y el entorno.
El análisis de la organización, su potencial implica el diagnóstico de sus fortalezas y debilidades en comparación con otras organizaciones. El potencial de una organización generalmente se evalúa en áreas como marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad de gestión, estructura de la organización.
El análisis del entorno externo implica la identificación de oportunidades y amenazas para la organización para todos los factores del entorno externo. Tal análisis requiere el uso de información de una variedad de fuentes.
Después de completar el análisis del entorno externo y de la empresa, es necesario alinear sus fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas del entorno externo. El equilibrio entre el entorno y la organización se establece de tal forma que las ventajas competitivas de la organización, sus fortalezas estén dirigidas a materializar las oportunidades y eliminar las amenazas del entorno externo, así como las debilidades de la organización. El método considerado para analizar la organización y su entorno se denomina análisis FODA.
Además, para formular una estrategia, establecer una correspondencia entre las características de la organización y su entorno externo, se puede utilizar la matriz FODA.
Para estudiar el entorno, se puede aplicar el método de compilación de su perfil. Este método es útil para perfilar por separado el entorno macro, el entorno empresarial y el entorno interno de la organización.
Este método se utiliza para evaluar la importancia relativa para la organización de factores ambientales individuales. El método es como sigue.
Los factores ambientales individuales se enumeran en la tabla de perfil ambiental. Cada factor se da de manera experta:
1) evaluación de su importancia para la industria en una escala: 3 - alto valor;
2 - valor moderado;
1 - valor bajo;
2) evaluación de su impacto en la organización en una escala:
3 - fuerte influencia;
2 - influencia moderada; 1 - influencia débil;
0 - sin influencia;
3) evaluación de la dirección de influencia en una escala: + 1 - dirección positiva;
A partir de esta evaluación, la gerencia puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importantes para su organización y, por lo tanto, merecen la atención más seria.
5. Variedad de estrategias: estrategia corporativa y sus tipos; estrategia empresarial y sus tipos; estrategias funcionales de la organizacion
Hay dos enfoques principales para formular una estrategia corporativa: la formulación de la estrategia principal (fundamental) y el análisis de la cartera de negocios. La estrategia principal es el programa general de acción desarrollado a nivel corporativo.
Suele formularse para una organización que compite en uno o varios mercados, pero estrechamente relacionados. Hay tres estrategias principales principales: crecimiento, estabilización, reducción.
El crecimiento se puede generar desde adentro. Esto incluye estrategias de crecimiento concentrado que implican cambios en el producto o el mercado:
1) fortalecer posiciones en mercado existente, aumento de la cuota de mercado;
2) desarrollo de mercado, desarrollo de nuevos mercados;
3) desarrollo de nuevos productos.
El crecimiento puede basarse en fuentes externas. Estos incluyen la adquisición de otras industrias, fusiones, consolidación de empresas riesgosas, la creación de alianzas estratégicas. El segundo grupo de estrategias de crecimiento está formado por estrategias de crecimiento integradas.
Estos incluyen estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia atrás. Tal crecimiento se lleva a cabo fusionándose, absorbiendo nuevas estructuras y expandiéndose desde adentro. El tercer grupo de estrategias de crecimiento incluye estrategias de crecimiento diversificado. Hay tres de ellos:
1) la estrategia de diversificación concéntrica;
2) estrategia de diversificación horizontal;
3) estrategia de diversificación de conglomerados. Las estrategias de reducción son:
1) estrategia de liquidación;
2) la estrategia de "cosechar";
3) la estrategia de cortar el exceso;
4) estrategia de reducción de costes.
El primero ocurre cuando la empresa no puede realizar más negocios.
La estrategia de "cosecha" implica abandonar la visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos a corto plazo. Se aplica a un negocio poco prometedor que no se puede vender de manera rentable, pero que puede generar ingresos y cosechar las recompensas. El objetivo es conseguir el máximo posible dinero después del final de la inversión. Métodos principales:
1) reducción del mantenimiento material y técnico de la producción;
3) reducción de la gama de productos;
4) reducción de canales mayoristas;
5) negativa a atender a los pequeños clientes;
6) una disminución en la calidad de los servicios (reducción de asistentes de ventas, aumento en el tiempo de cumplimiento de pedidos, etc.).
Una estrategia de poda significa que la empresa cierra o vende divisiones redundantes que no son rentables o no encajan bien con otras divisiones.
La estrategia de reducción de costos es buscar oportunidades para reducir los costos con el fin de aumentar la competitividad de la empresa y sobrevivir en el largo plazo.
La implementación está asociada con una reducción en los costos de producción, un aumento en la productividad laboral, una reducción en la contratación e incluso despido de personal, una reducción en los programas sociales y la eliminación de bienes no rentables de la producción.
Se está desarrollando una estrategia de estabilización para mantener el statu quo. El plan estratégico de la empresa es permanecer en el negocio y protegerse de las amenazas externas.
Esta estrategia suele ser utilizada por empresas que carecen de los recursos para crecer o tienen mercados en crecimiento débiles. Una estrategia de estabilización es útil después de implementar estrategias de rápido crecimiento o contracción.
Cuando una empresa está diversificada y tiene muchas industrias y actividades diferentes, especialmente las que no están relacionadas, se utiliza un enfoque de cartera de negocios para formular la estrategia corporativa. Este enfoque presenta una corporación como una colección de varias divisiones, unidades estratégicas de negocios (SBU), cada una de las cuales tiene su propia misión, líneas de productos, competidores, mercados y su propia estrategia competitiva.
El punto de partida para usar una cartera de negocios es identificar cada SBU que forma parte de una corporación. El siguiente paso es su clasificación y análisis de la cartera de productos actual.
La herramienta más simple, pero más bien abstracta, para clasificar las SBU es la matriz de Boston Consulting Group (BCG). Clasifica las SBU de acuerdo con dos criterios: su tasa de crecimiento de mercado y su participación de mercado.
La matriz BCG le permite comparar posiciones SBU dentro de la misma cartera. Con su ayuda, puede identificar a los líderes del mercado y establecer un equilibrio entre las divisiones en el contexto de los cuatro cuadrantes de la matriz.
En teoría, las SBU que operan en industrias de rápido crecimiento necesitan una entrada constante de capital para expandir su capacidad y mantener la competitividad. Las SBU que operan en industrias de lento crecimiento, por el contrario, deben tener un exceso de efectivo.
Las carteras corporativas deben estar equilibradas, proporcionando la combinación correcta de SBU que necesitan capital para crecer con unidades que tienen exceso de capital.
El análisis de la cartera de negocios actual implica responder a las siguientes preguntas:
1) si la cartera incluye un número suficiente de unidades de negocio en industrias atractivas;
2) si la cartera contiene demasiados "signos de interrogación";
3) si hay suficientes “vacas de dinero” para desarrollar las “estrellas” y financiar los “signos de interrogación”;
4) si la cartera da una cantidad suficiente de ganancias y dinero;
5) si la cartera es altamente vulnerable ante tendencias negativas, eventos imprevistos;
6) hay muchos “perros” en la cartera que son débiles en términos de competitividad. Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, se forma el portafolio estratégico de la corporación. Se formula una estrategia comercial para cada unidad de negocio.
Su objetivo es encontrar los mejores métodos de competencia en su mercado. Incluso si una organización compite en un solo mercado, debe desarrollar una estrategia competitiva.
Las principales herramientas para desarrollar esta estrategia son: cinco fuerzas de competencia; estrategias competitivas de M. Porter y ciclo vital bienes.
La estructura de la competencia en la industria, según M. Porter, se forma bajo la influencia de las cinco fuerzas de la competencia, que determinan el nivel de ganancias en la industria. Eso:
1) penetración de nuevos competidores;
2) la amenaza de aparición de bienes sustitutos en el mercado;
3) la capacidad de los compradores para defender sus intereses;
4) la capacidad de los proveedores para dictar sus términos;
5) competencia entre empresas que ya se han establecido en el mercado.
Las estrategias competitivas se formulan con base en la comprensión de las características y reglas de la competencia que operan en la industria y determinan su atractivo. El objetivo de la estrategia competitiva es cambiar estas reglas a favor de su empresa.
M. Porter presenta tres estrategias competitivas generales que pueden utilizar las organizaciones para crear ventajas competitivas y aumentar la competitividad. Eso:
1) liderazgo en reducción de costos;
2) diferenciación;
3) enfoque.
El liderazgo en costos es la más característica de las tres estrategias generales. La empresa mantiene los costos más bajos que los de sus competidores. La naturaleza del liderazgo en costos depende de las características de la industria: puede ser economías de escala, tecnología avanzada, acceso a fuentes baratas de materias primas, un producto estandarizado, un sistema de distribución fuerte y barato. Sin embargo, el líder en reducción de costos no puede darse el lujo de ignorar los principios de diferenciación.
La diferenciación significa que la empresa se esfuerza por lograr la singularidad en algún aspecto que se considera importante para un gran número de clientes.
Lograr la singularidad reduce el poder de los compradores, pero aumenta los costos. El reto es reducir costos totales consumidores sobre el uso del producto. Esto se logra aumentando la comodidad y facilidad de uso y ampliando el rango de satisfacción del cliente. La diferenciación puede afectar al producto, sus propiedades, formas de entrega, servicio postventa, etc.
Una empresa que apuesta por la diferenciación no debe olvidarse de las formas de reducir costes, ya que puede perder competitividad.
El punto de enfoque es seleccionar un segmento de mercado de la industria, un grupo específico de clientes, y atenderlos mejor que los competidores. Hay dos tipos de estrategia de enfoque: lograr ventajas de costos o aumentar la diferenciación.
El ciclo de vida del producto (PLC) es un concepto que describe las ventas de productos, ganancias, clientes, competidores y la estrategia de la organización desde el momento en que un producto ingresa al mercado hasta que se retira del mercado. Un LCP típico consta de cuatro etapas:
1) llevar el producto al mercado;
3) madurez;
El objetivo durante la fase de introducción es crear un mercado para el nuevo producto. La tasa de crecimiento de las ventas depende de la novedad de los productos y las expectativas, las solicitudes de los clientes. En esta etapa, solo una o dos empresas ingresan al mercado y la competencia es limitada. Pero los costos de producción y comercialización son altos. No hay o hay muy poca ganancia. A los compradores se les ofrece uno o dos modelos de productos básicos.
El propósito de la etapa de crecimiento es expandir las ventas y la colección de modificaciones de nuevos productos. Nuevos competidores ingresan al mercado, las ganancias aumentan a medida que aumentan las ventas y los costos disminuyen. Para estirar el período de crecimiento del mercado, una empresa puede utilizar varios enfoques estratégicos:
1) mejorar la calidad de la novedad, darle propiedades adicionales, lanzar nuevos modelos;
2) penetrar en nuevos segmentos de mercado;
3) utilizar nuevos canales de distribución;
5) reducir el precio de manera oportuna para atraer a un número adicional de consumidores.
En la etapa de madurez, la tasa de crecimiento de las ventas se ralentiza. La empresa está tratando de mantener las ventajas distintivas durante el mayor tiempo posible. La competencia en esta etapa alcanza un máximo, como resultado, se reducen las ganancias en la industria en su conjunto por unidad de producción, a medida que se amplía el sistema de descuentos. Algunos competidores están comenzando a abandonar la industria. Las estrategias de modificación del mercado, modificación del producto y mezcla de marketing son útiles aquí.
La última etapa del ciclo de vida es una disminución, el volumen de ventas está disminuyendo. Hay muchas razones para esto: cambios en los gustos, la aparición de nuevos productos, una mayor competencia, incluso extranjera. La empresa debe continuar produciendo el producto, descontinuarlo o adoptar una estrategia de "cosecha" recortando todos los costos posibles (I+D, publicidad, fuerza de ventas, etc.).
Las estrategias funcionales se centran en la planificación de las actividades funcionales de la organización, la SBU. Muchas organizaciones desarrollan estrategias de marketing, financieras, de fabricación, de recursos humanos y de investigación y desarrollo.
Shevchuk Denis Alexandrovich
Gestión estratégica: apuntes de clase
1.1. La esencia de la dirección estratégica.
Este libro se basa en los principios modernos de estudio cualitativo acelerado y memorización de cualquier tema. Recomiendo leer 2-3 veces y dominarás fácilmente el tema.
El manual contiene tanto material teórico como recomendaciones prácticas.
Sinceramente,
Shevchuk Denis www.deniskredit.ru
La gestión consiste en determinar:
- "¿Dónde estamos?",
– los objetivos de nuestra actividad (“¿adónde vamos?”),
– posibles formas de lograrlo ("¿cómo ir?"),
– criterios para elegir el camino óptimo,
- el resultado final ("¿de dónde vienes?"),
– la diferencia entre objetivos y resultados para el uso de esta información en ciclos de gestión posteriores.
La gestión estratégica se extiende a los objetivos y acciones a largo plazo de la empresa. Podemos decir que la formulación de la estrategia (modo de actuación) y sus claras herramientas son el núcleo de la gestión y el signo más seguro de una buena gestión empresarial.
- definir el propósito y los objetivos principales del negocio de la empresa,
- análisis del entorno externo de la empresa,
- análisis de su situación interna,
– selección y desarrollo de una estrategia a nivel de SZH, empresa,
– análisis de cartera de una empresa diversificada,
– diseñar su estructura organizativa,
– elección del grado de integración y sistemas de control,
– gestión del complejo “estrategia – estructura – control”,
– determinación de las normas de comportamiento y políticas de la empresa en determinadas áreas de su actividad,
– proporcionar retroalimentación sobre los resultados y la estrategia de la empresa,
– mejora de la estrategia, estructura, gestión.
¡El gerente es un gerente contratado, el jefe!
Si no tienes un solo subordinado, no eres un gerente, ¡sino un máximo especialista!
Shevchuk Denis
Todo esto se refleja en la Fig. una.
Para competir en el entorno complejo y rápidamente cambiante de hoy, una empresa debe identificar quién impulsa el desarrollo de la estrategia: los gerentes de estrategia. Su tarea es asegurar las actividades de toda la organización en una dirección determinada (a menudo se les llama gerentes complejos). Son diferentes de los gerentes funcionales, que brindan funciones comerciales individuales (recursos humanos, abastecimiento, fabricación, ventas, servicio al cliente, contabilidad) y ocupan una posición única en la empresa, administrando toda la organización en un sentido estratégico.
Según Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), los gerentes estratégicos más exitosos deben tener las siguientes cualidades:
- estar bien informado
- ser capaz de administrar su tiempo y energía,
– ser buenos políticos (constructores de consenso),
– no deben ser, como los expertos, “obsesionados”,
– la capacidad de promover el programa en direcciones privadas.
Una buena conciencia proporciona la posibilidad de tomar una amplia gama de decisiones de gestión en diferentes niveles de gestión. Los gerentes deben crear una red de fuentes de información en varias partes de la organización que les permita mantenerse dentro de las realidades operativas.
Deben ser capaces de distribuir su tiempo y energía entre varias tareas, decisiones o problemas. Necesitan saber cuándo delegar responsabilidades y cuándo involucrarse en una decisión en particular.
Un buen político debe tener el arte de llegar a consensos sobre la base de sus ideas, y no presionar a su autoridad para promoverlas. Debe actuar como miembro o líder de una coalición, no como dictador.
El mundo cambiante requiere una cierta cantidad de flexibilidad por parte del gerente estratégico. Debe estar listo para maniobrar y adaptarse a la evolución de la situación. Esto no significa que la empresa deba actuar sin objetivos determinados, sino que hay que estar preparado para ajustarlos.
2. Estructura y niveles del proceso de dirección estratégica
2.1. Las principales etapas de la dirección estratégica.
Las principales etapas de la dirección estratégica son:
1. Definición del alcance del negocio y desarrollo del propósito de la firma.
2. Transformación del objeto social en objetivos privados de actividad a largo y corto plazo.
3. Definición de una estrategia para la consecución de los objetivos de la actividad.
4. Desarrollo e implementación de la estrategia.
5. Evaluación de actividades, seguimiento de la situación e implantación de acciones correctoras.
La relación de estas etapas se muestra en la fig. 2.
Arroz. 2. Proceso de gestión estratégica
2.2. Principales niveles organizacionales de desarrollo de la estrategia
La estrategia no puede desarrollarse sólo en el nivel superior de gestión. Es prácticamente conveniente distinguir cuatro niveles de su desarrollo:
- nivel corporativo
– nivel de SZH (ramas),
- nivel funcional,
- gerentes de nivel inferior (comandantes de campo).
La jerarquía del desarrollo de la estrategia en la empresa se ilustra en la tabla. 2.1.
Tabla 2.1 Los principales niveles de desarrollo de la estrategia de la empresa.2.3. Las principales conclusiones generalizadoras sobre los temas de los capítulos 1, 2.
1. Los procedimientos de gestión estratégica son aplicables a una amplia gama de organizaciones, desde grandes con muchas SBA hasta pequeñas individuales, desde empresas manufactureras hasta de servicios y desde lucrativas hasta sin fines lucrativos (por ejemplo, presupuestarias).
2. La estrategia organizacional es el resultado de un proceso de planificación racional.
3. Los componentes principales del proceso de administración estratégica incluyen determinar el propósito, las metas principales de la organización, analizar el entorno externo e interno de la organización, elegir una estrategia a nivel de la SBA y de la corporación de acuerdo con sus fortalezas y debilidades y peligros y oportunidades, adaptando los sistemas de gestión organizacional a la organización elegida de la estrategia.
4. Gerente estratégico: una persona que deja una huella en toda la actividad de la organización, en sus principales divisiones independientes. Su preocupación es mantener la "salud" de toda la organización mientras se mueve en una determinada dirección.
5. El director estratégico debe estar bien informado, ser hábil en la gestión de su propio tiempo y energía, y también ser un buen político, un experto flexible, capaz de perseverar paso a paso el programa en la dirección tomada.
6. La gestión estratégica impregna toda la empresa. Se puede dividir en los siguientes niveles: corporación, SZH, servicios funcionales y el nivel más bajo de gestión.
7. La dirección estratégica incluye la comunicación entre los niveles de dirección para asegurar la realidad y el contenido de la estrategia.
8. La planificación estratégica fracasa si los ejecutores no planifican por la incertidumbre de las tareas, y los órganos superiores de planificación pierden el sentido de la realidad operativa.
3. El objeto de la empresa, sus objetivos y tareas principales
3.1. Definición de negocio
El establecimiento de objetivos corporativos es el primer indicador clave de cómo una organización ve los intereses de sus accionistas. El establecimiento de objetivos determina el negocio de la empresa, sus principales objetivos, características y filosofía principal. El establecimiento de metas establece el contexto organizacional para futuras decisiones estratégicas.
La designación de objetivos corporativos contiene tres componentes principales:
- definición del negocio de la empresa,
- establecer sus objetivos principales,
– definición de la filosofía corporativa.
El establecimiento de objetivos y la formulación de estrategias están influenciados por diferentes grupos externos e internos (Fig. 3).
Arroz. 3. Grupos que actúan en el establecimiento de objetivos y dan forma a la estrategia de la empresa.
Al definir un negocio, se deben responder las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es nuestro negocio?
– ¿Qué será?
- ¿Que debería ser?
Para una sola empresa comercial, la respuesta a la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" implica respuestas a preguntas privadas:
– ¿Quién estará satisfecho (qué grupos de consumidores)?
– ¿Qué se satisfará (cuáles son las necesidades de los consumidores)?
- ¿Cómo se satisfarán las necesidades de los consumidores (arte o ventajas distintivas)?
Para una empresa diversificada, la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" debe ser considerado en dos niveles:
– orientado al consumidor para SZH (así como para una sola empresa comercial),
– Cartera SBA orientada a nivel corporativo.
Este último debe incluir:
– objetivos de la cartera SZH de la empresa,
– la diversificación necesaria (rango) de la cartera SZH,
es el saldo requerido entre SBA en la cartera.