Salutari.
Motivarea echipei de vânzări- un subiect inepuizabil și, poate, provoacă cel mai mare număr de întrebări din partea proprietarilor.
În ce cazuri ar putea fi necesar acest lucru? Motivarea echipei de vânzări- ceva pe care multe organizații pierd bani în mod constant, în fiecare lună, an de an.
Pentru a clarifica această problemă, mi-am făcut timp să înregistrez un audio și acest articol. Acum există ceva de arătat antreprenorilor să elimine „petele albe” din înțelegerea lor (dvs.) a activității departamentului de vânzări.
(În paranteze - o înregistrare audio realizată în mașină în sensul de mers, cu care a fost de fapt scris acest articol :)
De unde începe sistemul? motivația forței de vânzări?
De exemplu, managerii dvs. primesc bani pe care credeți că nu-i merită sau doriți să reproiectați motivația financiar-moneară, astfel încât agenții dvs. de vânzări să aibă rezultate mai bune.
În ce fel poate fi exprimat acest „mai bine”?
Daca calculezi motivatia dupa schema pe care o vom avea in vedere astazi, vei putea gestiona volumul vanzarilor, adica sa motivezi managerii pentru anumite eforturi, iar daca deja motivezi, atunci o faci mai eficient decat in 90% din salariul existent. scheme.
Veți putea determina managerii să vândă ceea ce nu sunt dornici să vândă astăzi, adică tipuri de produse „promovate” - la ce punctează în munca lor normală.
Deci, cum să realizezi toate acestea?
După ce ați calculat pragul de rentabilitate, știți acel „nivel de plintă” sub care nu puteți cădea. Aceasta este o stare de afaceri „foame”. Acum să creștem cifra veniturilor, ținând cont de anumite investiții, fonduri de economii și după ce știi de câte vânzări sunt necesare pentru o astfel de existență de afaceri relativ „hrănită”, vom trece la pasul următor.
O mică digresiune.
Când vorbiți cu managerii, trebuie să alegeți limba potrivită pentru a comunica cu ei. În cazul în care vorbim despre vânzările unui manager, ne confruntăm cu întrebarea cum să o măsurăm. Este fie vânzări, fie profit.
Ambii termeni sunt valabili. Să le descompunem.
Dacă managerii sunt motivaţi să realizeze ceva volum de vânzări, atunci nu ar trebui să aibă dreptul de a subestima marja și, în consecință, prețul. De regulă, în acest scenariu, managerii lucrează la două sau trei opțiuni pentru un preț fix, de exemplu, retail (ridicat), standard (mediu) și VIP (cel mai mic). Managerii, în astfel de cazuri, semnează acele volume și acele condiții în care pot da unul sau altul preț.
Dacă managerul lucrează din profit, atunci el însuși menține un tabel în care este vizibil profitul rămas după plata anumitor taxe, costuri de transport și așa-numitele kickback-uri.
În același timp, vânzătorul nu vede murdar, profit brut, și cel care rămâne după achitarea mai multor tipuri de plăți.
Care sunt avantajele și dezavantajele acestor scheme? Să ne uităm la un exemplu când un angajat vede un profit.
Dezavantajele sunt că managerii învață partea inferioară a afacerii și pot, dacă doresc, să-și construiască propria afacere în același mod. Practic, îl învățăm cum să conducă o astfel de afacere. Avantajul acestei scheme este că managerul însuși poate reglementa care companie de transport pentru a-i livra marfa, sau ce fel de retragere să plătească și cât de mult din banii rămași va câștiga. Se dovedește că tu (șeful afacerii) ești de aceeași parte cu managerul și sunt mai puține bătăi de cap pentru cap.
Alegeți o schemă mai convenabilă pentru dvs. și bazați-vă fie pe volumul vânzărilor atunci când creați motivație, fie pe profit.
Și așa ai făcut primul pas: a calculat acea cantitate de volum de vânzări... nu, nici măcar atât, ai ales limba în care vei vorbi cu managerii: limba profitului sau volumul vânzărilor.
Al doilea pas: ați calculat profitul sau volumul vânzărilor care sunt necesare pentru funcționarea normală, „deplină” a întreprinderii. Acum știi cât de mult profit sau vânzări trebuie să genereze managerii tăi pe lună pentru ca compania să funcționeze, să se dezvolte și să rămână înaintea concurenților.
Acum uită-te la costuri.
În cheltuieli, dacă ați plecat de la calculul pragului de rentabilitate, aveți o parte permanentă din fond salariile si partea variabila a salariului. Partea fixă sunt salariile, partea variabilă sunt bonusuri și bonusuri.
De ce spun „bonusuri și bonusuri”, de ce nu spun doar „premium” sau „bonusuri”?
Obișnuiam să numesc spor acea parte din salariu care se plătește cu condiția îndeplinirii cerințelor de disciplina a muncii și a producției. Adică bonusul pentru mine este ceva disciplinar, iar bonusurile sunt un „morcov” pentru volumul vânzărilor.
Acum o să vă spun mai multe.
Dacă managerii din afacerea dvs. stau pe un simplu procent sau „salariu + procent”, cu o creștere a vânzărilor, obțin mai mult. Asa de? În consecință, în activitatea normală „bine hrănită” a afacerii, bonusurile vor fi mai mari decât la pragul de rentabilitate. Aici luăm aceste numere ca o parte variabilă. Salariul va fi considerat o parte permanentă a salariului. Deci, avem o echipă de manageri, avem o parte constantă din salarii, partea efectivă și o parte variabilă din statul de plată, și cea reală.
Și acum haideți să construim împreună cu dvs. departamentul de vânzări perfect, care este necesar pentru funcționarea normală a afacerii.
Poate că aveți îndoieli dacă este nevoie sau nu de un angajat, iar îndoielile vă răsună constant în cap sau poate aveți încredere în cum ar trebui să arate o echipă de vânzări ideală.
Așează-te și desenează pe o bucată de hârtie structura forței tale de vânzări ideale.
Șeful, care îi este subordonat, pe scurt, schema structurală completă a secției.În prezent, multe întreprinderi au personal insuficient. De exemplu, în loc de 2 manageri, care, teoretic, trebuie să fie „păstrați”, unul lucrează.
Deci acesta va fi al treilea pas al nostru.
După ce am trasat structura ideală a departamentului de vânzări, vă recomand să creați un tabel în care să enumerați numele posturilor de personal una sub alta.
De exemplu, șeful departamentului, sub el este managerul superior, directorul de vânzări al așa și așa și așa și așa mai departe. În dreapta avem câmpuri de tabel libere. Tu și cu mine trebuie să descriem ce salariu și partea variabilă din departamentul de vânzări ideal va primi fiecare manager.
Așa facem.
Blocuri: în dreapta fiecăruia unitatea de personal- a) cuantumul salariului și b) cuantumul tuturor sporurilor. Dacă aveți întrebări despre unde să începeți, procedați de la cerințele pieței și de la cerințele afacerii dvs. Probabil că știți deja aceste numere dacă aveți o afacere activă.
Acesta a fost al patrulea pas.
Acum să vedem în ce constă salariul.
De obicei, în companii, câte s-au întâlnit, salariul este prea mare, ca să spunem ușor. Ce trebuie să facem tu și cu mine pentru a putea gestiona un angajat cu ajutorul unui salariu?
Vă sugerez să o faceți „după părerea mea”, apoi o puteți adapta deja la cerințele dumneavoastră.
Dacă salariul dvs. depășește 1/3 din suma totală a câștigurilor, vom jumătate din salariu și jumătate din „jumătate” pe care o numim „salariu”, iar pe a doua o numim „bonus pentru îndeplinirea cerințelor de producție și disciplina muncii". Rezultă că acum salariul nostru + bonus în total nu depășește 1/3 din câștigul total. O.K.
După aceea, scriem o fișă a postului, unde prevedem cerințele pentru care se plătește bonusul. Dacă o persoană nu se conformează Descrierea postului, atunci nu primește premiu.
Și acum, dacă aveți întrebări, le puteți scrie acum în comentarii după articol, voi aștepta))) Deci, al cincilea pas - am pictat salariul + bonus. Da, aproape că am uitat - dacă salariul tău era mai mic de 1/3 din câștigul total, atunci recomand să-l ridici la 1/3 împărțit în 2 părți, ca în paragraful anterior.
Următorul, al 6-lea punct - pictăm partea variabilă a salariului fiecărui angajat în timpul funcționării normale a unui departament de vânzări ideal.
Adică, luăm munca normală a afacerii și departamentul de vânzări ideal pe care l-ați dori și pictăm partea variabilă după cum urmează.
Ce este important pentru tine în munca fiecărui manager?
De exemplu, să luăm un angajat de vânzări abstract care lucrează atât cu baza de clienți existentă, cât și cu clienți noi. Să presupunem că vrei un astfel de manager:
a) vândut pentru o anumită sumă sau tonaj (vânzări totale),
b) a vândut unele specii promovate,
c) a ținut creanța sub control,
d) a adus în continuare clienți noi.
Iată 4 indicatori.
Acum luăm suma totală a părții variabile, de exemplu, este de 20.000 de ruble și o împrăștiem după semnificație, adică distribuim acțiunile.
Să spunem 20.000 de ruble. este de 100%. Cât de important este pentru dvs. volumul de vânzări pe care un angajat le face? Cu siguranță importanța sa este mare, dar nu 100% - la urma urmei, vrei ca angajatul să realizeze și alți indicatori?
Acea, Cât de important este acest indicator pentru tine?, indicați ca procent în dreapta numelui său.
Să trecem cu tine la limba de management și să numim acești indicatori cheie KPI (ki-pi-ay, indicatori cheie de performanță).
În exemplul nostru, aveți patru KPI-uri pentru acest manager.
În dreapta scriem ponderea pe care o ocupă fiecare indicator din punct de vedere al importanței în totalitatea tuturor indicatorilor angajatului tău. Deci, al 6-lea pas - pictăm partea variabilă a salariului departamentului de vânzări. KPI-urile se pot schimba în funcție de afacere. Un indicator ar putea fi „total vânzări”. Al doilea este „numărul de clienți noi” pe care îi aduce angajatul. Al treilea indicator este „procentul conturilor de încasat”. Iar al patrulea indicator sunt niște „sarcini speciale”.
Adică luna aceasta trebuie să intri pe tejghea sau să intri matricea sortimentală un astfel de client, plus este necesar ca vreun client sa schimbe ceva in locatia echipamentului si de asemenea sa faca oferte la asa si asa clienti pentru asa si asa sortiment.
Toate aceste sarcini sunt combinate într-un singur formular - Formularul sarcinilor speciale, unde sunt enumerate în formă tabelară și se introduce 1 sau 0 în dreapta listei la sfârșitul lunii - indiferent dacă sarcina a fost finalizată sau nu. Asta e, foarte simplu.
Să revenim la KPI-urile noastre.
Să presupunem că volumul vânzărilor este important pentru tine cu 30%, lucrul cu clienți noi cu 20%, lucrul cu creanțele cu 20%, sarcinile speciale cu 30%.
Grozav. Se pare că, dacă aveți o parte variabilă de 20.000 de ruble, atunci obțineți 6.000 de ruble de bonusuri pentru îndeplinirea planului de volum de vânzări și sarcini speciale și 4.000 de ruble pentru clienți noi și creanțe. Minunat!
La urma urmei, dacă bonusul este mai mic de 3.000 de ruble, atunci, conform experienței, managerul nu încearcă foarte mult să-l câștige, se va încorda mai bine în direcția în care se descurcă mai bine și va obține un alt bonus. Și așa îi vom arăta atractivitatea tuturor celor 4 „turtă dulce”.
Am împrăștiat acțiunile KPI, iar acesta a fost al șaselea pas.
Acum, al șaptelea pas, vom scrie pragurile de execuție.
Să arătăm volumul vânzărilor. Când 100% din planul de vânzări este îndeplinit, iar aceasta este munca normală a companiei, managerul primește un bonus egal, în exemplul nostru, cu 6.000 de ruble.
Dacă compania a câștigat doar pragul de rentabilitate, atunci, teoretic, managerul nu a câștigat un bonus pentru el însuși în ceea ce privește vânzările, este logic? Deci, în acest caz, bonusul ar trebui să fie zero.
Calculați ce procent din îndeplinirea planului de vânzări va avea acest manager atunci când compania vinde la pragul de rentabilitate? Dacă toți managerii vând cu aceeași „agilitate”. La urma urmei, chiar dacă toată lumea a vândut doar până la pragul de rentabilitate, totuși, toată lumea a vândut ceva.
Acest „ceva” va fi volumul vânzărilor pentru care managerul va primi o gaură pentru gogoși. Va fi corect dacă, la finalizarea acestui nivel și mai sus, un anumit procent din vânzări sau profituri va merge deja ca bonus.
Important! Recomand să criptați acest lucru nu ca procent, ci ca sumă, adică atunci când efectuați un astfel de volum de vânzări, să zicem, de la 80% la 100%, managerul primește 5.000 de ruble. Transformați dobânda în bani - astfel oamenii percep mai bine cât de multă muncă trebuie făcută. În organizațiile care aderă la acest calcul al banilor mai degrabă decât la procente, managerii tind să aibă o înțelegere mai clară a sarcinilor care le au în față.
Dacă managerul a îndeplinit până la 120% din plan, atunci recomand să măriți suma pe care o plătiți managerului.
Să presupunem că ați completat-o cu 120% (este indicat să dați din nou managerului alinierea în cifre), adică dacă vindeți atât de multe milioane de ruble, veți primi deja nu 5 mii, ci 7 mii de ruble.
Sau chiar 10. Acum criptați fiecare indicator într-o formă similară - convertiți din acțiuni în procente și din procente în ruble.
Cum se transferă un bonus pentru clienții noi?
Cu clienți noi, ar putea arăta astfel: dacă aveți mai puțin de trei clienți noi, obțineți zero ruble; dacă ai trei până la șase clienți noi, primești cutare și cutare sumă; dacă ai șase sau mai multe, primești cu atât o sumă mai mare.
Notă de subsol - pentru ca clientul să nu fie considerat o persoană fără adăpost care a cumpărat din greșeală o unitate de producție, specificați volumul minim de vânzări sau profit pe care ar trebui să îl aducă un nou client într-o lună.
La fel este și cu creanțele: dacă ai cutare și cutare procente, primești zero, cutare procente – atât, peste câte – atât.
Am discutat deja despre sarcina specială mai devreme. Când calculați o sarcină specială, creați un tabel cu două coloane. Coloana din stânga listează sarcinile cu care se confruntă managerul, pot fi una, două, trei, patru, nu o mai recomand. În dreapta sunt banii în ruble pe care îi va primi la finalizarea acestei sarcini. Simplificăm totul, de exemplu, dacă puneți astfel de echipamente în astfel de puncte de vânzare, veți primi 5.000 de ruble.
Ai plătit toate bonusurile?
Acum, dacă îmi este de folos memoria, al șaptelea, ultimul pas. Jucăm mai multe scenarii.
Am calculat scenariul pentru execuția normală a planului. Acum luăm în considerare starea pragului de rentabilitate: este compania gata să plătească atât de mult managerilor.
ai numarat? Acum luăm în considerare supraîmplinirea planului, când ai 120%, poate 110%, determină tu 150%. Pierdem mai multe opțiuni limită, 105%, 60% din plan - este compania pregătită să plătească atât de mult sau trebuie să reduceți și mai mult salariile?
Și dacă îndepliniți în exces planul, veți merge la gunoi, oferind vânzătorilor prea mult din profit? Așa că am parcurs toți cei șapte pași pentru calcularea sau recalcularea salariilor departamentului de vânzări. Totul se bazează pe pragul de rentabilitate.
Credeți că motivația departamentului de vânzări din compania dumneavoastră corespunde sarcinilor existente?
Recent, un proprietar de afaceri din Rostov-on-Don m-a contactat.
În compania ei, angajații au lucrat „cu bună-credință”, adică așa cum își doresc. Funcții diferite, structură salarială similară.
Până la un moment dat, afacerea a crescut, apoi s-a oprit. Proprietarul și-a dat seama că motivația greșită sau, mai degrabă, nicio motivație monetară a angajaților încetinește afacerea.
Necazul este că nu a înțeles asta imediat, ci după ce a încercat o mulțime de „cipuri”, „tehnologii”, pe scurt, cataplasme inutile de care avea nevoie afacerea ei, parcă moartă într-un proverb cunoscut.
După ce a pierdut mult timp și bani, mi-a scris disperată. Am apelat prin Skype (aceasta se numește consultanță de afaceri) și am stabilit care era problema. După cum probabil ați ghicit, a fost necesar să se creeze motivație pentru angajații companiei ei.
Am stat 2 ore și am făcut-o. Verificat, făcut mai multe calcule - totul este în regulă. Proprietarul spune atunci:
- Am o altă afacere. Să dezvoltăm motivația pentru el, nu?
Dezvoltat pentru el.
Deci, în 4 ore, prin Skype, o persoană a rezolvat problema a 2 afaceri, care nu au permis să se dezvolte de câțiva ani.
Și iată ce cred:
- Dar s-ar putea ca afacerea ta să fie acum o mizerie? Sau totul este uniform, înflorește și urechi? Și dacă nu progresează și totuși este o mizerie, este din cauza curbei motivației angajaților sau dintr-un alt motiv? Și cel mai probabil, situația din afacerea ta este unică, complexă și confuză, ca un nod gordian.
De ce să ghicesc?
Ceva timp în urmă Orașul nostru a găzduit Târgul Kuzbass, cel mai mare forum de afaceri din regiunea Kemerovo.
Pe lângă participareîn timpul expoziției (aveam un stand acolo), noi, cu ajutorul studenților, am realizat un sondaj în rândul șefilor companiilor participante. Scopul este de a înțelege cât de competitive sunt afacerile în regiunea noastră.
angajații noștri iar elevii au completat liste de verificare conform proprietarilor și managerilor prezenți la expoziție.
Rezultatele au fost descurajatoare.
Din 87 de companii doar 3 (care este 3,4%) au răspuns pozitiv la toate întrebările.
96,6% - sunt scurte fie in indeplinirea cerintelor moderne, fie proprietarii nu inteleg deloc despre ce sunt intrebati.
Se pare că cel puțin 84 de companiiîn regiunea Kemerovo lucrează, eșuând la o serie de parametri vizibili, măsurabili!
Și cumva mi se pare că aceste 3 chestionare „pozitive” au fost completate de oameni care nu au vrut să arate adevărata stare a lucrurilor în companie. De exemplu, „Suntem bine”.
Dar întrebări despre cum ar trebui să funcționeze o afacere medie în secolul XXI.
Obișnuit, nu străin.
Și așa, mi-a venit o idee vă oferă posibilitatea de a completa această listă de verificare singur.
De ce nu? Există doar 9 întrebări. Răspunsul la ele nu va dura mult timp.
Testează-te!
Faceți clic pe pastila albastră și obțineți
LISTA DE VERIFICARE CU ÎNTREBĂRI ELEMENTARE
pentru marketing și vânzări, pentru care
NU POT RĂSPUN
majoritatea proprietarilor.
Poti tu?
P.S.Atenţie!
In curand:
P.PS. Vă place articolul?
Abonați-vă la actualizări, promit să vă încânt constant cu postări utile și interesante.
Al tău Andrey Shishlyannikov.
De foarte multe ori salariile managerilor depind direct de vânzările personale. În același timp, de regulă, un manager este plătit cu un mic procent din fiecare tranzacție finalizată. Mai mult, valoarea acestui procent poate diferi în funcție de produsul vândut, de tipul gamei de produse sau de valoarea profitabilității unei anumite vânzări.
Când, la sfârșitul lunii, apare sarcina de a calcula bonusul final al managerilor pentru lună, acest lucru duce adesea la mari dificultăți pentru calculatoare asociate cu procesarea unei cantități mari de informații (adesea procesare manuală).
Acest produs este conceput pentru a facilita sarcina de calculare a bonusului lunar final pentru managerii de vânzări.
Înainte de a genera raportul, setați setările necesare:
- selectați sursa datelor pentru selecție (adică configurați un algoritm pentru determinarea procentului de primă pentru fiecare vânzare). Sursa poate fi un anumit produs (sau un grup de carte de referință pentru un articol), un tip de articol sau o valoare a profitabilității tranzacției. În exemplul nostru, nomenclatura acționează ca sursă, la vânzarea 1C:ZUP, managerul va fi plătit cu 7%, la vânzarea 1C:Contabil - 8%, în toate celelalte cazuri - 5%.
- alegeți baza de calcul (opțiunea a doua - venit și profit). În cazul nostru, procentul de primă va fi calculat din profit.
Ca exemplu, vă voi arăta cum să configurați algoritmul de generare premium în funcție de profitabilitatea tranzacției. În câmpul de selecție, selectați Rentabilitatea:
Configurați tabelul după cum este necesar (în coloana Rentabilitatea trebuie să specificați valoarea superioară a intervalului):
Raportul va arăta acum astfel:
Toate setările de generare a datelor (în fila Setări) poate fi salvat și restaurat data viitoare când îl deschideți.
În setările raportului, puteți seta filtrarea după perioadă, manager și partener (sau după lista de manageri sau parteneri):
De asemenea, puteți edita compoziția câmpurilor afișate și structura raportului (în fila gruparea):
Marcaj Selecţie pot fi adăugate filtre suplimentare.
Pentru generarea corectă a raportului, trebuie mai întâi să efectuați operațiunile de închidere a lunii (calculul costului și repartizarea cheltuielilor). În câmp Pretul Raportul reflectă nu numai costul achiziției, ci și toate cele suplimentare. costuri imputate la cost.
Proprietarul unui magazin online profitabil știe întotdeauna cât și pentru ce plătește managerii săi de vânzări, deoarece mărimea salariului, structura acestuia și dependența de nivelul vânzărilor personale și profitabilitatea globală a companiei reduc sau măresc în cele din urmă motivația. a personalului. Cuvintele cheie aici sunt „structură” și „dependență”, deoarece determină dacă managerii vor fi leneși, se vor odihni pe lauri sau vor munci din greu.
Cu alte cuvinte, o abordare competentă a motivației materiale a personalului crește nivelul vânzărilor, reducând în același timp fluctuația personalului, în timp ce abordarea greșită este o cale directă spre ruină.
Care este salariul de obicei al unui agent de vânzări?
Există anumite abordări ale motivației materiale a managerilor de vânzări care îi orientează spre obținerea de rezultate bune. Cele mai multe dintre componentele unor astfel de abordări:
- Licitați.
- Procentul de vânzări.
- Bonusuri pentru realizarea anumitor sarcini de serviciu.
Rata sau salariul minim fix este principala garanție a stabilității financiare a managerului, de care trebuie să se asigure că se pot hrăni pe ei înșiși și pe familiile lor, chiar dacă nivelul vânzărilor personale va fi scăzut (insuficient). Potrivit statisticilor, peste 70% dintre managerii de vanzari pun stabilitatea pe primul loc atunci cand isi cauta un loc de munca, asa ca este important ca schema de salarizare sa includa aceasta componenta.
Bonusuri - acea parte din salariu care se acordă pentru realizarea unui anumit volum de sarcini comerciale. În vânzări, misiunile comerciale înseamnă:
- efectuarea unui anumit număr de apeluri (reușite);
- organizarea de întâlniri (negocieri);
- umplerea bazei de clienți;
- analiza competitorilor;
- alte actiuni.
În cele mai multe cazuri, bonusurile sunt folosite ca o modalitate de a menține „intensitatea” managerilor de vânzări.
Premium - o recompensă bănească pe care vânzătorul o primește la fiecare tranzacție de cumpărare/vânzare efectuată de acesta. În același timp, este important:
- astfel încât valoarea bonusurilor din salariu să fie calculată chiar de vânzător - acest lucru face procesul transparent și crește loialitatea personalului;
- astfel încât recompensa să fie legată de marja tranzacției – încurajează vânzătorul să vândă mult și la prețul maxim.
Țintele sunt folosite pentru a menține vânzările peste pragul de rentabilitate, de ex. încurajează managerii să vândă atât cât are nevoie compania. În același timp, coeficientul (multiplicatorul) este delegarea responsabilității financiare personale către fiecare vânzător pentru implementare. indicatori planificați.
Sistemul de bonusuri salariale
Proprietarii de magazine online sunt obișnuiți să folosească o schemă destul de simplă ca motivație pentru vânzătorii lor, în care câștigurile angajaților lor constau într-o rată fixă și un procent din vânzări. Dar cât de reuşită este această abordare a motivaţiei materiale şi există un alt sistem care va arăta rezultate mai bune? Să ne uităm la asta și să dăm cel mai corect răspuns.
Schemă clasică cu un procent fix din vânzări
Sistemul general acceptat de remunerare pentru „vânzătorii” unui magazin online, cu o rată și un procent din vânzări, este cel mai comun, deoarece are o serie de avantaje importante:
- simplitate - este ușor de calculat atât manual, cât și prin intermediul sistemelor computerizate;
- transparență - dacă vânzătorul face calculele, atunci vede cât și pentru ce este plătit și că nimeni nu îl înșală;
- înțelegere pentru manageri - schema este atât de simplă încât oricine este cel puțin familiarizat cu matematica o poate înțelege;
- stimularea creșterii vânzărilor personale – cu cât vânzătorul vinde mai mult, cu atât primește mai mulți bani.
Dar există suficiente deficiențe într-un astfel de sistem de motivație materială:
- concentrați-vă doar pe vânzările personale - întrucât nu există indicatori colectivi, este stimulată doar creșterea vânzărilor personale, adică. fără sprijin, transfer de experiență și asistență reciprocă între colegi;
- concurență nesănătoasă în cadrul echipei - doar indicatorii lor personali sunt importanți pentru angajați, iar de dragul lor pot „strica” viața colegilor, luându-le clienții într-un fel sau altul;
- nu există nicio legătură cu sezonalitatea, din cauza căreia, în lunile de cerere slabă, salariile vânzătorilor pot scădea dramatic și, odată cu aceasta, motivația lor de a lucra;
- nu este nevoie (stimulent) de a vinde din nou sau invers - managerul poate crea un portofoliu de clienți obișnuiți și poate servi doar pe aceștia (uitând de atragerea altora noi);
- volumele de vânzări pot crește numai datorită creșterii pieței, de ex. managerul va primi un salariu neconcordant cu contributia sa la succesul firmei.
După cum puteți vedea, avantajele acestei scheme, deși semnificative, nu pot acoperi complet deficiențele sale. Și în unele cazuri sunt chiar nivelate - atunci când compania este sfâșiată din interior de concurența internă a personalului.
Sistem de recompense cu bonusuri pentru clienții obișnuiți
Este posibil să se elimine unele dintre deficiențele schemelor de remunerare menționate mai sus datorită mai multor inovații. De exemplu, adăugarea la salariile managerilor % din vânzări pentru clienți noi + % din vânzările repetate. Această schimbare încurajează personalul să atragă noi clienți și, în același timp, va depinde calitatea muncii lor (serviciul clienți), deoarece depinde de câți clienți îi vor contacta din nou pentru a-și recumpăra ceva.
Un alt avantaj al acestei inovații poate fi considerat o oportunitate suplimentară pentru vânzători de a câștiga bani în extrasezon.
Rezultatul general - introducerea indicatorilor planificați
Următoarea modalitate de îmbunătățire a schemei salariale clasice este introducerea a doi coeficienți care cresc prima de vânzare dacă vânzătorii au efectuat un anumit număr de tranzacții într-o perioadă de timp clar definită (atât individual, cât și împreună). Este despre asupra realizării de către manageri a indicatorilor planificați ai companiei pentru trimestrul sau an.
În același timp, coeficientul poate fi atât fix, cât și flexibil - se modifică în funcție de cât de bine corespund planului nivelurile de vânzări, personale și departamentale.
Această adăugare la sistemul de motivare materială pentru munca managerilor de vânzări într-un magazin online va permite nivelarea concurenței interne excesive, înlocuind-o cu un obiectiv comun, a cărui realizare va aduce beneficii financiare tuturor angajaților. Cu alte cuvinte, oamenii de vânzări vor fi obligați să împărtășească experiența și să se ajute reciproc dacă vor să obțină o creștere a salariului pentru atingerea obiectivelor companiei (departamentului).
Experimentați sau cum să vă creați propriul sistem de remunerare
Modalitățile de mai sus de a încuraja managerul de vânzări nu sunt singurele. Ele pot fi atât modificate, cât și completate cu propriile inovații. De exemplu, în funcție de o anumită situație, puteți:
- Adăugați un bonus fix pentru absența cererilor de servicii pentru clienți.
- Adăugați un coeficient pentru vânzarea unui articol în afara sezonului sau sezonier.
- Adaugă bonusuri pentru vânzarea ceva cu produse aferente (telefon + husă + căști sau mașină de spălat + praf de spălat).
- Creșteți rata în extrasezon și reduceți în momentul cererii maxime.
- Introduceți prime de vânzări mai mari anumit produs, care a stagnat în depozit.
- Măriți bonusul pentru loialitate (cu cât lucrați mai mult - mai mult%).
Există multe astfel de inovații. Dar la introducerea acestora nu trebuie uitat că nu trebuie să „umfle” statul de plată al companiei, iar calculele lor trebuie să fie clare și simple.
Cât de mult și cum să plătească un nou angajat
De asemenea, este important să înțelegeți că anumite nișe activitate antreprenorială cere noilor angajați să fie instruiți înainte de a începe să tranzacționeze la nivelul „vechilor”. Este necesar pentru a studia conjunctura mărfurilor vândute și a înțelege toate nuanțele întreprinderii (afacerii) pentru care lucrează acum.
Desigur, sistemul de motivare materială pentru începători trebuie conceput astfel încât acesta să se poată concentra pe învățare fără să se gândească la modul în care se poate hrăni pe sine sau pe familia sa. Și ar trebui, de asemenea, să încurajeze angajatul să treacă de la pregătirea teoretică la formarea practică (vânzări) cât mai curând posibil.
Acest lucru poate fi realizat printr-un sistem de salarizare flexibil, care constă din trei etape:
- În prima etapă, se recomandă să se stabilească o ofertă destul de mare, adăugându-i o primă mică pentru vânzări. Acest lucru îi va oferi noului angajat încredere în viitor și, în același timp, îl va încuraja să încheie numărul maxim de tranzacții proprii de cumpărare/vânzare.
- După angajat nou va înțelege ce este ce, ar trebui să fie transferat la salarii 50/50, adică. rata și procentul vânzărilor (puțin mai mici decât media pentru companie) ar trebui să fie aproximativ egale.
- Și la final, schema de salarizare este stabilită „ca pentru toată lumea”. Cu excepția faptului că rata și procentul vânzărilor vor fi mai mici decât la alți angajați. Acest lucru este necesar pentru a vedea dacă noul venit poate lucra în primul rând pentru bonus și nu de dragul ratei.
Dacă noul venit face față și este mulțumit de veniturile primite, atunci poate fi transferat în personalul angajaților permanenți.
Întrebare: Roman buna ziua! Am venit pe site-ul dumneavoastră în căutarea unei soluții la problema salarizării pentru managerii de vânzări.
Avem acum manageri de vânzări, plus ei primesc un bonus de 25% din salariu. Premiul nu este legat de nimic. Un astfel de sistem de plată nu te încurajează să vinzi mai mult. Directorul m-a instruit să dezvolt un sistem de remunerare pentru managerii departamentului comercial, care să crească vânzările, adică să încurajeze „vânzătorii” să vândă mai mult.
Pe Internet, există practic două opțiuni: % din vânzări sau % din încasări Bani. Ce opțiune este mai bine de utilizat? Aveți experiență cu acest tip de problemă? Mulțumesc anticipat. Anna.
Răspuns: Buna seara Anna!
I-ați întrebat pe manageri înșiși care sistem de plată este mai bun pentru ei: % din vânzări sau % din încasările de numerar? Poate că au idei despre asta și această opțiune se va potrivi întregii întreprinderi.
Desigur, sistemul de remunerare atunci când managerii departamentului comercial nu este corect, iar directorul are dreptate că un astfel de sistem ar trebui schimbat. Și am experiență în schimbarea sistemelor.
Aș sugera următoarea variantă: lăsați salariul neschimbat, dar legați bonusul atât de implementarea planului de implementare, cât și de primirea fondurilor.
Luați în considerare un exemplu. Lăsați bonusul pentru manager să fie de 0,1% din valoarea vânzărilor pentru clienții săi, iar bonusul depinde - 50% de implementarea planului de implementare și 50% de implementarea planului. Înainte de începutul lunii, managerului i se oferă un plan: vânzări de produse - 10.000.000 de ruble și, pe care îl supraveghează, nu mai mult de 10% din volumul vânzărilor.
Trece o lună și faptul vânzării a 9.250.000 de ruble și 1.300.000 de ruble.
Hai să facem calculul. Ți-am trimis dosarul cu acest calcul. Toți ceilalți pot descărca acest fișier de la linkul furnizat pe această pagină:
- Suma primei acumulate: 9.250.000 * 0,1% = 9250 ruble.
- Bonus de plătit ținând cont de performanță: 9.250 de ruble (prima acumulată) * 0,5 (greutatea planului de implementare) * (9.250.000/10.00.000) (procent de finalizare a planului) \u003d 4278,13 ruble
- Bonus de plătit, ținând cont de implementarea planului pentru nivelul creanțelor:
calculati nivel admisibil DZ: 9.250.000 * 10% \u003d 925.000 de ruble. Să calculăm prima: 9250 de ruble (prima acumulată) * 0,5 (greutatea planului pentru control de la distanță) * (1- (1300000-925000) / (925000) (coeficient care reflectă implementarea planului de creanțe) = 2750 de ruble
Astfel, prima va fi: 4278,13 + 2750 = 7028,13 ruble.
Din cauza neîndeplinirii planului, prima a fost redusă cu 9250 - 7028,13 = 2221,87 ruble.
La calcularea nivelului creanțelor cu această formulă, este necesar să se introducă un plus important: dacă creanțele depășesc pragul stabilit de 2 sau mai multe ori, prima pentru implementarea planului de control de la distanță este 0. Și este, de asemenea, este necesar să se decidă dacă să plătească o primă majorată dacă creanțele sunt cu o sumă admisibilă mai mică. Dosarul contine un exemplu ca prima este majorata daca nivelul DZ este mai mic decat cel calculat.
Cu creanțe, puteți retrage și alte formule de calcul. De exemplu, pentru a calcula nu nivelul total al creanțelor, ci doar DZ restante, atunci calculul primei va arăta astfel:
Lăsați din 1.300.000 de ruble. - 300.000 de restanțe. Calculul pentru prima jumătate a primei va rămâne neschimbat. Calcul pentru a doua jumătate: 9250 de ruble (prima acumulată) * 0,5 (greutatea planului pentru control de la distanță) * (1- (300000/1300000)) (coeficient care reflectă implementarea planului de creanțe) = 3557,69 ruble.