Strategiile de afaceri cele mai comune, testate în practică și mediatizate pe scară largă sunt de obicei numite de bază, sau referință.
Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii organizaționale și sunt asociate cu schimbări în starea unuia sau mai multor dintre următoarele elemente:
poziția organizației în industrie,
tehnologie.
Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări (existente sau noi).
1. Primul grup de strategii de referință inventa strategii de creștere concentrate.
Aceasta include strategii legate de schimbările produse și (sau) pieței. Ele nu afectează alte elemente.
Atunci când urmează aceste strategii, o organizație încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, organizația caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau oportunități de a trece pe o nouă piață.
Tipuri specifice de strategii ale primului grup:
Strategie de consolidare a poziției pe piață - compania face totul pentru a se asigura că cu acest produs aceasta piata câștiga poziții mai bune. Această strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementată. Implementarea sa permite, de asemenea, „integrarea orizontală”, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi.
Strategia de dezvoltare a pieței este de a găsi noi piețe pentru un produs deja produs.
Strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei creşterii prin producerea unui nou produs. Este indicat să-l vinzi pe o piață deja stăpânită de companie.
2. Al doilea grup de strategii de referință elaborează strategii de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Sunt chemați strategii integrate de creștere. De obicei, o firmă poate recurge la aceste strategii dacă are o afacere puternică și nu poate urmări strategii de creștere concentrată. În același timp, creșterea integrată nu contrazice creșterea ei nici prin achiziție de proprietate, nici prin extindere din interior. În ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.
Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:
Strategia de integrare verticală inversă , care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care desfășoară aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală înapoi poate oferi unei firme rezultate favorabile în ceea ce privește reducerea dependenței sale de fluctuațiile prețurilor componentelor și ale cererilor furnizorilor. Bunurile ca centru de cost pentru o firmă se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse.
Strategie de integrare verticală înainte , exprimată în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, i.e. peste sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic atunci când serviciile intermediare se extind sau compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.
3. Al treilea grup de strategii de referință dezvoltarea afacerii - strategii diversificate de creștere- sunt implementate dacă firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategiile de acest tip sunt discutate mai jos.
Strategie de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare disponibile într-o afacere existentă pentru producerea de produse noi. Producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere pe baza oportunităților conținute de piața dezvoltată, a tehnologiei utilizate, precum și a altor puncte forte ale funcționării companiei.
Strategia de diversificare orizontală implică căutarea oportunităților de creștere piata existenta datorită noilor produse care necesită tehnologie nouă, diferit de cel folosit. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică, care ar folosi capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Deoarece Produs nou ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, apoi în calitățile acestuia trebuie să însoțească produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei sale competențe în producerea unui produs nou.
Un exemplu aici ar fi strategia de producere a motocicletelor într-o companie de automobile.
Strategia de diversificare a conglomeratului se exprimă prin faptul că firma se extinde prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse. Produsele noi sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori (competența personalului și caracteristicile managerilor, sezonalitate în viața de piață, disponibilitate sumele necesare bani etc.).
Un exemplu este organizarea producției de frigidere la o fabrică metalurgică.
În prezent, majoritatea preocupărilor străine sunt întreprinderi larg diversificate.
Principalul pericol al acestei strategii de diversificare este dispersarea forțelor. Prin urmare, strategia poate fi implementată în principal de organizații mari cu potențial mare.
4. Al patrulea tip de strategii de referință dezvoltarea afacerii - strategii de reducere. Aceste strategii sunt implementate atunci când o companie trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau ca urmare a nevoii de îmbunătățire a eficienței, mai ales atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie (de exemplu, ajustare structurală etc.). În aceste cazuri, firmele recurg la strategii de reducere direcționate și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate; în anumite circumstanțe nu pot fi evitate; Acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în marea majoritate a cazurilor reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.
Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:
Strategia de eliminare - cazul limitativ al strategiei de reducere. Se efectuează atunci când compania nu poate desfășura activități ulterioare.
Strategia de recoltare presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerilor în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică unei afaceri fără margini care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în momentul recoltării. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție a materiilor prime, materialelor, componentelor și forței de muncă. Asigură venituri maxime din vânzarea produsului existent și reducerea continuă a producției. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a reduce treptat o anumită afacere la zero pentru a obține un venit total maxim.
Strategia de reducere - o firmă închide sau vinde una dintre diviziile (sau afacerile) sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii sale. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau pentru începerea unora noi care să fie mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei.
Strategia de reducere a costurilor. Ideea principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a realiza măsuri adecvate pentru a reduce costurile. Această strategie are anumite trăsături distinctive: este mai concentrată pe eliminarea surselor relativ mici de costuri; implementarea sa este de natura unor măsuri temporare sau pe termen scurt și este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului, încetarea producției de bunuri profitabile și închiderea acestuia. de facilităţi profitabile.
În practică, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este comun în special în rândul companiilor diversificate. O anumită secvență în implementarea strategiilor poate fi realizată de companie. În ceea ce privește primul și al doilea caz, ei spun că firma desfășoară strategie combinată.
Management strategic: tutorial Lapygin Yuri Nikolaevici
4.1. Strategii de referință
4.1. Strategii de referință
Tipologia strategiilor lui Porter
M. Porter la începutul anilor 1980 a prezentat idei privind strategiile competitive derivate din anumite postulate de bază. În cartea sa Competitive Strategy, el a prezentat trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității: conducerea costurilor (menținerea costurilor mai mici decât concurenții); diferențiere (ca producție de produse unice); focalizarea (ca concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători).
Porter a propus tipologia strategii competitive, bazată, pe de o parte, pe scara pieței (largă, îngustă) și, pe de altă parte, pe direcția eforturilor organizației: fie pe minimizarea costurilor, fie pe producerea de produse unice (darea caracteristicilor specifice produsului). ), care permite stabilirea unor prețuri mai mari. Combinațiile dintre preferințele enumerate fac posibilă distingerea a patru tipuri de strategii (Fig. 4.1.1):
Conducerea costurilor (menținerea costurilor la un nivel mai scăzut decât al concurenților);
Diferenţiere;
Concentrarea pe costuri;
Concentrarea pe diferențiere.
Potrivit lui Porter, o organizație trebuie să decidă dacă ar trebui să producă produse unice și să le vândă la un preț umflat, sau dacă ar trebui să reducă costurile sub cele ale concurenților și să obțină astfel un avantaj competitiv.
Conceptul lui Porter de strategii generale (de referință) are o serie de dezavantaje. Astfel, conceptele de diferențiere și conducerea costurilor au multe în comun: atunci când diferențieți, trebuie să vă amintiți costul, iar atunci când reduceți costurile, nu trebuie să uitați de standardele de calitate. Iar conducerea costurilor nu aduce întotdeauna mai multe beneficii decât locul al doilea sau, să zicem, al treilea în industrie. În plus, apar dificultăți din cauza cerințelor contradictorii de organizare a activităților pe care le presupune fiecare strategie. Și nu este clar de ce este necesar să alegeți doar una dintre strategii, în timp ce Cea mai bună decizie poate rezulta dintr-o combinatie a mai multor dintre ele.
Orez. 4.1.1. Schema strategiei generice (generice).
Tipologia strategiilor după Thompson și Strickland
Un deceniu mai târziu, A. Thompson și A. Strickland au propus un model ușor diferit de clasificare a unor astfel de strategii - cinci opțiuni pentru abordarea strategiei competitive:
Strategia de conducere a costurilor (reducerea costurilor, care atrage un număr mare de cumpărători);
Strategie largă de diferențiere (oferirea produselor caracteristici specifice care atrage un număr mare de cumpărători);
Strategia optimă de cost (valoare mare pentru clienți printr-o combinație de costuri reduse și diferențiere largă);
Strategie focalizată, sau strategie de nișă de piață, bazată pe costuri reduse (costuri scăzute și un segment restrâns de cumpărători);
Strategie focalizată sau de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului (satisfacerea deplină a cerințelor clienților dintr-un segment selectat).
Strategii de dezvoltare a afacerii conform lui Kotler
Pe lângă strategiile generale care vizează creșterea competitivității, există clasificări ale strategiilor care determină schimbări în domeniul lor. De exemplu, strategiile de dezvoltare a afacerii conform lui Kotler:
Strategia de creștere concentrată: consolidarea poziției pe piață; dezvoltarea pieței; dezvoltare de produs;
Strategie de creștere integrată: integrare verticală inversă; integrare verticală de perspectivă;
Strategie de creștere diversificată: diversificare centrată; diversificare orizontală; diversificarea conglomeratelor;
Strategia de reducere: lichidare; recoltarea; reducerea costurilor.
Strategia de stabilitate - concentrarea pe domeniile de afaceri existente și sprijinirea acestora;
Strategia de creștere - creșterea organizației, adesea prin pătrunderea și captarea de noi piețe (un tip de strategie de creștere este integrarea verticală și orizontală, care, în special, se manifestă prin achiziție, fuziune, aderare și crearea de organizații mixte);
Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o variație a strategiei remarcate este: strategia de redresare - abandonarea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea unei noi strategii; strategia de separare - vânzarea unei unități structurale sau spinning). se îndepărtează într-o organizație independentă - vânzarea activelor; Modelele grafice ale ultimilor doi operatori agregați ai clasificării strategiei sunt prezentate în Fig. 4.1.2 și 4.1.3, iar conținutul este prezentat în Anexa 3.
Orez. 4.1.2. Model al structurii strategiilor de dezvoltare
Orez. 4.1.3. Structura strategiilor generale
Tipologia strategiilor de factorii care influenţează dezvoltarea acestuia se bazează pe determinarea că formarea strategiei este influențată în diferite grade de cinci grupuri de factori:
Exprimarea voinței conducerii;
Implementarea echipei;
Buna guvernare;
Construirea de avantaje competitive;
Relațiile cu mediul.
Orez. 4.1.4. Cinci factori principali care influențează formarea strategiei
Tipologia strategiilor după Trenev
Tipologia strategiilor elaborate de N. N. Trenev se bazează pe specificul creșterii organizare și este după cum urmează (Fig. 4.1.5):
strategie de creștere scăzută:
Menținerea status quo-ului;
Apărare;
Concentrați-vă pe o dizabilitate sau abilitate specială.
Strategia de îngrijire;
Strategie de creștere puternică:
Achiziția de concurenți;
Fuziunea cu concurenții;
Integrare verticala;
Extindere geografică;
Diversificarea.
Orez. 4.1.5. Strategii de bază
Strategiile de apărare și menținerea status quo-ului pot fi numite și strategii de stabilitate. Dezavantajul lor este că într-un mediu extern în schimbare dinamică, organizația refuză să profite de noi oportunități și nu ține cont de apariția de noi amenințări.
Astfel, se poate susține că strategia de stabilitate este eficientă doar în cazul unui mediu extern relativ stabil.
Strategia concentrării pe o oportunitate limitată sau specială este utilizată în prezența unor concurenți puternici și se bazează pe îmbunătățirea și exploatarea unei anumite caracteristici specifice organizației sau a factorului de mediu.
O strategie de ieșire, numită și strategie de reducere a personalului, este utilizată atunci când supraviețuirea unei organizații este în pericol.
O strategie de creștere puternică presupune perspectivele pieței și are ca scop creșterea cotei de piață a organizației și (sau) captarea acesteia.
Tipologie bazată pe abordarea competențe/resurse
Cea mai reușită definiție a competenței de bază este dată de K. Prahalad și G. Hamel: competențele de bază sunt cunoștințele colective ale unei organizații care vizează coordonarea diverselor abilități de producție și legarea între ele mai multe fluxuri tehnologice.
Competențele de bază ar trebui să:
oferă companiei oportunitatea de a pătrunde pe piață și de a concura cu succes pe mai multe piețe;
crește importanța produsului în ochii cumpărătorului în comparație cu analogul său competitiv;
au proprietăți care nu pot fi reproduse de concurenți. Competențele de bază și capacitățile distinctive ale unei companii ne ajută să înțelegem cum o organizație poate crea atributele care îi permit să aibă performanțe superioare și să determine unde compania își poate aplica competențele și capacitățile.
Să luăm în considerare factorii care ar trebui luați în considerare în procesul de creare a unor noi competențe de bază sau de dezvoltare a celor existente.
Atitudinea cumpărătorilor. Cumpărătorii ar trebui să știe că competența, capacitățile și produsele companiei sunt mai bune decât atributele similare ale concurenților săi și, prin urmare, costă mai mult. Rol mare în în acest caz, este dat reputaţiei companiei.
Unicitatea. Competențele de bază trebuie să fie unice pentru companie și să aibă proprietăți care nu pot fi imitate de concurenți. Aceste competențe nu trebuie falsificate.
Imbunatatire continua. Competențele de bază, produsele și serviciile trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant pentru a se asigura că compania este întotdeauna în fața concurenței. Reînnoirea procesului și a produselor este de o importanță deosebită.
Cooperare. Avantajul competitiv poate veni din crearea unei rețele unice de relații cu furnizorii, distribuitorii, clienții și chiar concurenții. Dacă competențele de bază ale diferitelor organizații sunt complementare, adică se completează reciproc, poate apărea un efect multiplicator.
Cunoașterea organizației. Competențele se bazează pe cunoștințele și aptitudinile inerente unei organizații date. Managerii trebuie să îmbunătățească modalitățile și mijloacele de dobândire a cunoștințelor. Recent, cunoașterea a devenit o sursă potențial puternică de creare a unei noi valori.
Strategii de stabilitate, creștere și contracție
Strategia de stabilitate - concentrarea pe domeniile de afaceri existente și sprijinirea acestora.
Strategia de creștere – creșterea organizației, adesea prin pătrunderea și captarea de noi piețe (un tip de strategie de creștere este integrarea verticală și orizontală, care, în special, se manifestă prin achiziție, fuziune, aderare și crearea de organizații comune).
Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o variație a strategiei remarcate este: strategia de redresare - abandonarea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea unei noi strategii; strategia de separare - vânzarea unei unități structurale sau spinning). se îndepărtează într-o organizație independentă - vânzarea activelor;
Tipologia strategiilor pe baza modelului: „produs - piata” de I. Ansoff
Unul dintre cele mai comune modele de analiză a altor posibile direcții strategice este matricea Ansoff, prezentată în Fig. 4.1.6. Această matrice arată domenii potențiale de aplicare a competențelor de bază și strategii generice. Există patru alternative mari:
pătrundere to market - creșterea cotei de piață pe piețele vechi folosind produsele existente;
dezvoltarea pieței - introducerea pe noi piețe și noi segmente de piață folosind produsele existente;
dezvoltare de produs - dezvoltare Produse noi pentru a deservi piețele vechi;
diversificare - dezvoltarea de noi produse pentru a servi noi piețe.
Orez. 4.1.6. Matricea Ansoff (componentele de creștere a vectorului)
Pătrunderea pe piață
Obiectivul principal al unei strategii de penetrare a pieței este creșterea cotei de piață pe piețele vechi folosind produsele existente. Aceasta înseamnă dezvoltarea de măsuri care vizează consolidarea competențelor de bază existente sau crearea altora noi. Asemenea măsuri sunt menite să îmbunătățească calitatea serviciului sau a produsului și în același timp să sporească reputația companiei, diferențierea acesteia de companiile concurente. Dezvoltarea competențelor se poate concentra pe creșterea productivității pentru a reduce costurile sub cele ale concurenților.
Pătrunderea piețelor mature sau aflate în declin este mai dificilă decât penetrarea piețelor în creștere. În cazul în care piața scade, compania poate lua în considerare iesirea de pe piatași transferarea resurselor către piețe mai profitabile.
Dacă piețele unei companii dau semne de saturație, compania poate explora noi căi de dezvoltare.
Dezvoltarea pieței
Dezvoltarea pieței implică intrarea pe noi piețe sau capturarea de noi segmente de piețe vechi folosind produsele existente. Baza pentru intrarea pe noi piețe este consolidarea competențelor existente, precum și crearea de noi competențe. Pentru a pătrunde în noi segmente ale piețelor existente, uneori este necesar să se dezvolte noi competențe care să servească nevoilor specifice ale cumpărătorilor din acele segmente.
Internaționalizarea și globalizarea sunt un exemplu clar al modului în care piețele deja existente pot fi dezvoltate. Atunci când pătrunde pe piețele internaționale, o companie trebuie să-și creeze noi competențe pentru a face față cu succes problemelor lingvistice, culturale, de vânzări etc.
Riscul principal asociat cu dezvoltarea unei noi piețe este acela că este posibil ca compania să nu aibă suficientă practică și experiență în operarea pe noi piețe.
Dezvoltare de produs
Dezvoltarea de produse înseamnă dezvoltarea de noi produse pentru piețele existente. Scopul acestei direcții, ca și cele anterioare, este atragerea de noi clienți, păstrarea clienților vechi și creșterea cotei de piață. Dezvoltarea unui produs nou poate avea loc pe baza competențelor existente sau poate necesita crearea altora noi (cum ar fi cele care pot fi necesare cercetării științifice).
Dezvoltarea produsului are avantajele sale deoarece compania are deja experiență de lucru cu clienții de pe piața existentă. Astăzi, când durata de viață a unui produs este foarte scurtă, posibilitățile de dezvoltare a acestuia devin un aspect important Direcție strategica multe organizații.
Diversificarea
Diversificarea este dezvoltarea unei companii cu produse noi și piețe noi. În condiţiile când piețele moderne sunt rapid saturate și ciclu de viață produsul se măsoară într-o perioadă scurtă de timp, diversificarea este o alternativă bună. Poate crea sinergii și poate ajuta la răspândirea riscului prin extinderea portofoliului de produse și piețe. Diversificarea poate lua două forme, în funcție de cât de diferite sunt noile produse și piețe de cele existente.
Strategiile cele mai comune și testate în practică se numesc de bază sau de referință. Aceste strategii reflectă patru abordări diferite ale creșterii unei companii și sunt asociate cu schimbări în starea unor elemente precum: piață, produs, industrie, poziția companiei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre elementele enumerate poate fi fie starea curenta sau stare noua.
Strategii de creștere concentrate
Primul grup de strategii sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată, care includ strategii legate de schimbările în produs și (sau) piață și nu afectează celelalte trei elemente. Când urmează aceste strategii, o companie își îmbunătățește produsul sau începe să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități pentru a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau se mută pe o nouă piață.
Printre strategiile din acest grup se numără:
- o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție pe o anumită piață cu un anumit produs. Pentru a implementa o astfel de strategie, sunt necesare eforturi semnificative de marketing, iar utilizarea acesteia permite implementarea " integrare orizontală„, în care societatea încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;
- strategia de dezvoltare a pieței, care constă în căutarea unei noi piețe pentru un produs deja produs;
- strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei creșterii prin lansarea unui nou produs și vânzarea acestuia pe o piață deja stăpânită de companie.
Strategii de afaceri
Al doilea grup de strategii sunt strategiile de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. În general, firmele pot urma aceste strategii dacă sunt într-o afacere puternică, nu pot urmări strategii de creștere concentrată și creșterea integrată nu intră în conflict cu obiectivele lor pe termen lung. O firmă poate crește într-o manieră integrată fie prin achiziționarea de proprietăți, fie prin extinderea din interior: în ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.
Se disting următoarele tipuri principale de strategii de creștere integrată:
- strategie de integrare verticală inversă, care urmărește extinderea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului asupra furnizorilor sau prin crearea structura subsidiara furnizarea de provizii.
- o strategie de integrare verticală înainte, care se exprimă în extinderea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate la utilizatorul final și între companie, i.e. peste sistemele de vânzare și distribuție. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care serviciile intermediare sunt în creștere sau când compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.
Strategii diversificate de creștere
Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor sunt strategii de creștere diversificate, care sunt implementate în cazul în care firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Printre strategiile de acest tip se numără:
- o strategie de diversificare centrată bazată pe găsirea și exploatarea oportunităților suplimentare pentru producerea de produse noi conținute într-o afacere existentă. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere, pe baza oportunităților care există pe piața dezvoltată, a tehnologiilor utilizate sau a altor puncte forte în funcționarea companiei;
- strategia de diversificare orizontală, care presupune căutarea oportunităților de dezvoltare pe piața existentă prin produse noi bazate pe noi tehnologii diferite de cele deja utilizate. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu în domeniul livrării. Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului de bază, calitățile acestuia trebuie să corespundă produsului deja produs. Condiția principală pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a competenței sale în producerea unui produs nou;
- o strategie de diversificare conglomerativă, care constă în faptul că firma se dezvoltă prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse și vândute pe piețe noi. Această strategie este una dintre cele mai dificil de implementat strategii de dezvoltare, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, de exemplu, de competența personalului, și în special a managerilor, de sezonalitatea pieței, de disponibilitatea necesarului. Baniși așa mai departe.
Strategii de reducere
Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor sunt strategiile de reducere a dimensiunilor, implementate atunci când o companie are nevoie de o regrupare a forțelor după o perioadă lungă de creștere sau datorită nevoii de creștere a eficienței atunci când au loc schimbări dramatice și recesiuni ale economiei. În astfel de cazuri, compania recurge la utilizarea unei strategii de reducere țintite și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea complet nedureroasă pentru companie. Dar este important să înțelegem clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate mai sus, iar în unele circumstanțe nu pot fi evitate. Mai mult, într-o serie de circumstanțe, aceasta este singura strategie posibilă pentru reînnoirea afacerii, deoarece în majoritatea cazurilor reînnoirea și accelerarea sunt procese care se exclud reciproc în dezvoltarea afacerii.
Se disting următoarele tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:
- strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează numai în cazul în care societatea nu poate desfășura activități ulterioare;
- o strategie de recoltare care implică abandonarea unei perspective pe termen lung a unei afaceri în favoarea maximizării generării de venituri pe termen scurt. Această strategie poate fi aplicată unor tipuri nepromițătoare de afaceri care nu pot fi vândute profitabil, dar pot genera venituri în perioada recoltei. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție, muncăși maximizarea profiturilor din vânzarea produselor existente și a producției care continuă să scadă. Strategia de recoltare este concepută pentru a obține un venit total maxim, reducându-l treptat la zero a acestei afaceri;
- O strategie de reducere a personalului în care o firmă vinde sau închide una dintre diviziile sale pentru a face o schimbare pe termen lung în limitele afacerii sale. De obicei, această strategie este implementată de firme diversificate în cazurile în care una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Un alt caz de implementare a acestei strategii este atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unor afaceri mai promițătoare sau demararea unor noi, mai relevante pentru obiectivele pe termen lung ale companiei;
- o strategie de reducere a costurilor, a cărei idee principală este căutarea oportunităților de reducere a costurilor și implementarea măsurilor adecvate pentru reducerea costurilor. Această strategie are câteva trăsături distinctive, și anume că se concentrează mai mult pe eliminarea surselor de costuri destul de nesemnificative și, de asemenea, că implementarea ei este o măsură temporară sau pe termen scurt. Implementarea acestei strategii presupune reducerea costurilor de productie, cresterea productivitatii, reducerea angajarii sau chiar concedierea personalului, inchiderea productiei de produse profitabile si inchiderea facilitatilor profitabile.
În practică, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este cel mai frecvent în rândul companiilor diversificate. De asemenea, compania poate produce o anumită secvență atunci când implementează strategii. În primul și al doilea caz, se spune de obicei că compania implementează o strategie combinată.
Strategiile cele mai comune și testate în practică se numesc de bază sau de referință. Aceste strategii reflectă patru abordări diferite ale creșterii unei companii și sunt asociate cu schimbări în starea unor elemente precum: piață, produs, industrie, poziția companiei în industrie, tehnologie. Fiecare dintre elementele enumerate poate fi într-o stare existentă sau într-o stare nouă.
Strategii de creștere concentrate
Primul grup de strategii sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată, care includ strategii legate de schimbările în produs și (sau) piață și nu afectează celelalte trei elemente. Când urmează aceste strategii, o companie își îmbunătățește produsul sau începe să producă unul nou, fără a-și schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități pentru a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau se mută pe o nouă piață.
Printre strategiile din acest grup se numără:
- o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție pe o anumită piață cu un anumit produs. Pentru implementarea unei astfel de strategii sunt necesare eforturi semnificative de marketing, iar utilizarea acesteia permite și „integrarea orizontală”, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;
- strategia de dezvoltare a pieței, care constă în căutarea unei noi piețe pentru un produs deja produs;
- strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei creșterii prin lansarea unui nou produs și vânzarea acestuia pe o piață deja stăpânită de companie.
Strategii de afaceri
Al doilea grup de strategii sunt strategiile de afaceri care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Aceste strategii se numesc strategii de creștere integrată. În general, firmele pot urma aceste strategii dacă sunt într-o afacere puternică, nu pot urmări strategii de creștere concentrată și creșterea integrată nu intră în conflict cu obiectivele lor pe termen lung. O firmă poate crește într-o manieră integrată fie prin achiziționarea de proprietăți, fie prin extinderea din interior: în ambele cazuri, poziția firmei în industrie se schimbă.
Se disting următoarele tipuri principale de strategii de creștere integrată:
- o strategie de integrare verticală inversă care urmărește extinderea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului furnizorilor sau prin crearea unei filiale care se ocupă de aprovizionare.
- o strategie de integrare verticală înainte, care se exprimă în extinderea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate la utilizatorul final și între companie, i.e. peste sistemele de vânzare și distribuție. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care serviciile intermediare sunt în creștere sau când compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.
Strategii diversificate de creștere
Al treilea grup de strategii de dezvoltare a afacerilor sunt strategii de creștere diversificate, care sunt implementate în cazul în care firmele nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Printre strategiile de acest tip se numără:
- o strategie de diversificare centrată bazată pe găsirea și exploatarea oportunităților suplimentare pentru producerea de produse noi conținute într-o afacere existentă. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere, pe baza oportunităților care există pe piața dezvoltată, a tehnologiilor utilizate sau a altor puncte forte în funcționarea companiei;
- strategia de diversificare orizontală, care presupune căutarea oportunităților de dezvoltare pe piața existentă prin produse noi bazate pe noi tehnologii diferite de cele deja utilizate. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu în domeniul livrării. Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului de bază, calitățile acestuia trebuie să corespundă produsului deja produs. Condiția principală pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a competenței sale în producerea unui produs nou;
- o strategie de diversificare conglomerativă, care constă în faptul că firma se dezvoltă prin producerea de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse și vândute pe piețe noi. Această strategie este una dintre cele mai dificil de implementat strategii de dezvoltare, deoarece implementarea ei cu succes depinde de mulți factori, de exemplu, de competența personalului, și în special a managerilor, de sezonalitatea pieței, de disponibilitatea fondurilor necesare etc.
Strategii de reducere
Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor sunt strategiile de reducere a dimensiunilor, implementate atunci când o companie are nevoie de o regrupare a forțelor după o perioadă lungă de creștere sau datorită nevoii de creștere a eficienței atunci când au loc schimbări dramatice și recesiuni ale economiei. În astfel de cazuri, compania recurge la utilizarea unei strategii de reducere țintite și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea complet nedureroasă pentru companie. Dar este important să înțelegem clar că acestea sunt aceleași strategii de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate mai sus, iar în unele circumstanțe nu pot fi evitate. Mai mult, într-o serie de circumstanțe, aceasta este singura strategie posibilă pentru reînnoirea afacerii, deoarece în majoritatea cazurilor reînnoirea și accelerarea sunt procese care se exclud reciproc în dezvoltarea afacerii.
Se disting următoarele tipuri de strategii de reducere a afacerilor vizate:
- strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează numai în cazul în care societatea nu poate desfășura activități ulterioare;
- o strategie de recoltare care implică abandonarea unei perspective pe termen lung a unei afaceri în favoarea maximizării generării de venituri pe termen scurt. Această strategie poate fi aplicată unor tipuri nepromițătoare de afaceri care nu pot fi vândute profitabil, dar pot genera venituri în perioada recoltei. Această strategie implică reducerea costurilor de achiziție, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea profiturilor din vânzarea produselor existente și continuarea micșorării producției. Strategia de recoltare este concepută pentru a obține un venit total maxim, reducând treptat afacerea la zero;
- O strategie de reducere a personalului în care o firmă vinde sau închide una dintre diviziile sale pentru a face o schimbare pe termen lung în limitele afacerii sale. De obicei, această strategie este implementată de firme diversificate în cazurile în care una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Un alt caz de implementare a acestei strategii este atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unor afaceri mai promițătoare sau demararea unor noi, mai relevante pentru obiectivele pe termen lung ale companiei;
- o strategie de reducere a costurilor, a cărei idee principală este căutarea oportunităților de reducere a costurilor și implementarea măsurilor adecvate pentru reducerea costurilor. Această strategie are câteva trăsături distinctive, și anume că se concentrează mai mult pe eliminarea surselor de costuri destul de nesemnificative și, de asemenea, că implementarea ei este o măsură temporară sau pe termen scurt. Implementarea acestei strategii presupune reducerea costurilor de productie, cresterea productivitatii, reducerea angajarii sau chiar concedierea personalului, inchiderea productiei de produse profitabile si inchiderea facilitatilor profitabile.
În practică, o companie poate implementa simultan mai multe strategii. Acest lucru este cel mai frecvent în rândul companiilor diversificate. De asemenea, compania poate produce o anumită secvență atunci când implementează strategii. În primul și al doilea caz, se spune de obicei că compania implementează o strategie combinată.
Strategiile de afaceri de referință sunt împărțite în patru tipuri principale:
strategie de creștere concentrată;
strategie integrată de creștere;
strategie de creștere diversificată;
strategie de reducere.
Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le aruncăm o privire mai atentă.
Strategia de creștere concentrată. Aplicarea unei strategii de creștere concentrată implică schimbarea fie a produsului, fie a pieței. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a găsit nișa pe piață.
Există trei tipuri de strategie de creștere concentrată: strategie de consolidare a poziției pe piață; strategia de dezvoltare a pieței; strategia de dezvoltare a produsului.
Strategie de consolidare a poziției pe piață. Acțiunile întreprinderii în acest caz vizează extinderea și cucerirea de noi poziții pe vechea piață de vânzare. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea reclamei, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, ademenirea cumpărătorilor departe de concurenți și chiar și metode destul de dure de concurență sunt permise.
Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie presupune găsirea de noi oportunități de vânzare pentru un produs existent și de vânzare. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (se deschid filiale în alte orașe și țări), sau poate fi dezvoltată o nouă industrie în care să poată fi folosit același produs ca într-unul deja dezvoltat.
Strategia de dezvoltare a produsului. Folosit dacă trebuie să afișați vânzările către nou nivel, întoarce interesul stins al cumpărătorilor, promovează un produs nou. Puteți dezvolta fie un produs existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), fie unul complet nou într-un teritoriu deja dezvoltat.
Strategia de creștere integrată. Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extindere sau restructurare. Dacă dintr-un motiv oarecare nu puteți utiliza sistemul de creștere concentrată, puteți utiliza această abordare sau le puteți folosi pe ambele în același timp. Sistemul de creștere integrată este împărțit în trei subtipuri: strategia de integrare verticală înapoi; strategie de integrare verticală orientată spre viitor; strategia de integrare orizontală.
Strategia de integrare verticală inversă. Compania se dezvoltă prin control sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea de sucursale care se vor ocupa de livrări. Ca urmare, întreprinderea câștigă independență față de modificările prețurilor la materiile prime și față de furnizori.
Strategie de integrare verticală înainte. Prin implementarea acestei strategii, întreprinderea își dezvoltă o nișă intermediară: fie prin achiziționarea afacerii lor, fie prin consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă compania dumneavoastră nu este mulțumită de calitatea structurilor sale de vânzări și distribuție, nu trebuie să ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală înainte.
Strategia de integrare orizontală. Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii se suprapun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece implică stabilirea controlului asupra concurenților sau absorbția întreprinderilor acestora.
Strategie de creștere diversificată.În cazul în care o întreprindere mare și-a stăpânit pe deplin piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a produsului său existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi domenii. Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antimonopol blochează dezvoltarea expansiunii dvs. în cadrul existent, doriți să investiți fonduri în exces în dezvoltarea de lucruri noi, poate să intrați pe piețele internaționale și, de asemenea, dacă este posibil, să reduceți taxele. , aplicați o strategie de creștere diversificată. Se împarte în trei subtipuri: strategie de diversificare centrată; strategia de diversificare orizontală; strategia de diversificare a conglomeratului.
Strategia de diversificare centrată. Folosind această abordare, tu, lăsând producția produsului principal neschimbată (ținându-l în centru - de unde și numele), pe baza tehnologiilor existente, a materiilor prime, a rețelei de vânzări, a mărcii tale bine promovate, începi să produci un produs nou sau să achiziționezi întreprinderea corespunzătoare. De exemplu, dacă sunteți angajat în prelucrarea lemnului, puteți colecta și vinde mobilier din materiile prime rămase sau puteți achiziționa un showroom de mobilă.
Strategia de diversificare orizontală. Această strategie constă în lansarea unui produs care să îl completeze pe cel existent, folosind noi tehnologii și folosind o piață de vânzări consacrată. Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să fie concentrat pe consumatorul obișnuit. De exemplu, dacă produceți nutriție sportivă, puteți începe producția echipament sportiv sau echipament sportiv. De regulă, consumatorii se atașează de un anumit marcă, De aceea produs nou, va fi probabil primit la fel de bine ca și cel existent.
Strategia de diversificare a conglomeratelor (fără legătură). Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet nouă.
Strategia de reducere. Uneori este mai logic să schimbi structura întreprinderii sau chiar să o închizi complet singur, fără a aștepta falimentul complet sau o deteriorare și mai mare a situației (de exemplu, din cauza unei scăderi a pieței sau a unei crize economice generale). Dar strategia standard de reducere a personalului nu este folosită doar în condiții atât de sumbre, se întâmplă și că o întreprindere are nevoie de restructurare după o perioadă de dezvoltare intensivă. Există patru subtipuri de strategie de reducere: strategia de eliminare; strategia de recoltare; strategia de reducere a zonelor de management; strategia de reducere a costurilor.
Strategia de eliminare. Această strategie este implementată chiar în acele cazuri în care situația este nefavorabilă și presupune închiderea completă sau parțială fie a întreprinderii în sine, fie a unei părți din sucursalele acesteia. De asemenea, este posibil să opriți producerea unui produs neprofitabil.
Strategia de recoltare. Dacă o ramură de producție nu aduce veniturile dorite, nu are perspective, iar vânzarea ei nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin implementarea unei strategii de „recoltare”. Constă într-o reducere treptată a producției (reducerea personalului, reducerea achizițiilor, vânzarea de echipamente) și comercializarea activă simultană a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține un venit total maxim.
Strategia de reducere a zonelor de management. Dacă este necesar să investiți fonduri în orice industrie sau producție pentru planificare pe termen lung, puteți lichida o anumită industrie, divizie sau o parte din ramurile care generează în prezent mai puține venituri.
Strategia de reducere a costurilor. După cum sugerează și numele, această abordare are ca scop maximizarea reducerii costurilor: reducerea achizițiilor, concedierea personalului, oprirea temporară a producției etc. De obicei, această strategie este utilizată temporar dacă compania trebuie să supraviețuiască momentelor dificile.