Putere efectivă- volumul maxim de ieșire, luând în considerare tipurile specifice de produse, caracteristicile funcționării echipamentelor și tipul de organizare a producției, programul de lucru, factorii de calitate.
Putere reală- volumul maxim de ieșire ținând cont de starea utilajelor, defecțiuni și reparații, procentul de defecte, procentul de îndeplinire a standardelor de producție, pierderea timpului de lucru.
Opțiunile de estimare a capacității sunt utilizate pentru diferite sarcini în diferite situații (a se vedea Tabelul 1).
Tabelul 1.
Sarcină | Situatie |
Estimarea puterii reale | Planificare operationala. Reparație „întreținere” a echipamentelor, extrapolarea stării actuale cu avarii, defecte etc. Planificare operațională și pe termen mediu. Eliminarea blocajelor de echipamente și personal folosind măsuri organizatorice: schimbarea formei de specializare (de exemplu, depășirea limitelor unui ciclu închis), program de lucru flexibil (transferul lucrătorilor de la șantier la șantier). |
Estimarea puterii efective | Planificare operațională și pe termen mediu. Eliminarea blocajelor în echipamente și personal prin măsuri organizatorice și de investiții: schimbarea formei de specializare, întocmirea și respectarea unui program de întreținere preventivă (PPR), efectuarea PPR ținând cont de organizație lucrări de reparații si intretinere revizie, efectuarea de reparatii majore la echipamente, program de lucru flexibil, angajarea specialistilor, folosind principii de externalizare (implicarea co-contractantilor externi). |
Estimarea capacitatii de proiectare | Planificare pe termen mediu și lung. Eliminarea blocajelor prin măsuri de investiții: înlocuirea echipamentelor uzate, investiții în înlocuire și modernizare. |
Forma tehnologică de specializare a atelierelor principale este concentrarea în atelier a unei anumite părți a procesului tehnologic, constând din mai multe operațiuni similare cu o gamă largă de piese prelucrate.Forma tehnologică de specializare se caracterizează prin producerea întregului gama de semifabricate sau piese.
Forma subiectului de specializare este producția într-un atelier de piese, ansambluri și produse alocate dintr-o gamă restrânsă.
Subiect-forma tehnologica (mixta) de specializare - un exemplu este organizarea magazinelor de achizitii dupa o forma tehnologica, si a magazinelor de prelucrare si asamblare - dupa un ciclu subiect-inchis.
Restricții - interne și externe.
Intern:
- restricții hardware- in functie de timpul util de functionare al echipamentului.
- restricții de personal- în ceea ce priveşte numărul şi componenţa profesională a lucrătorilor principali şi auxiliari.
- restrictii de piata.
1.3.Baza de informatii
Pentru a evalua capacitățile de producție, sunt necesare informații (a se vedea tabelul 2):
Masa 2.
informație | Scopul informării | Document/sursa de informatii |
Compoziția produsului (gamă) | Determinarea sortimentului lărgit (cele mai comune tipuri de produse) | |
Cantitatea planificată de produse | Efectuarea calculelor: determinarea fondului de timp de funcționare a echipamentului pentru întregul volum de producție planificat | Planul anual (lunar) de producție (vânzări) \ servicii de planificare economică (financiară și economică). |
Lista echipamentelor pe atelier: achiziție, prelucrare, montaj etc. | Cantitatea de echipamente de fiecare tip. Agregarea pe grupuri | Declarație, listă, listă etc.\ Secție tehnolog șef, compartiment echipamente; în lipsă – contabilitate. |
Orele standard de funcționare ale echipamentelor pe unitate de producție | Determinarea fondului de timp de funcționare a echipamentului | Ore standard aprobat\OGT |
Rata de îndeplinire a standardelor de producție | Ajustarea fondului de timp de funcționare a echipamentelor ținând cont de coeficientul de îndeplinire a standardelor de producție | Coeficienți de îndeplinire a standardelor de producție\OGT + OTiZ |
Echilibrul timpului de lucru real și planificat | Determinarea nevoilor de personal ținând cont de timpul de lucru pierdut | Plan-raport privind utilizarea fondului timpului de lucru\OTiZ |
2. Metoda de calcul
2.1. Etape
Cadrul de evaluare a capacității de producție
2.2. Etapa 1 - colectarea informațiilor
Orele standard de timp de mașină obținute de la CDP trebuie să țină cont de: starea echipamentului, rata de îndeplinire a standardelor de producție.
Dacă standardele nu sunt actuale și nu au fost actualizate de mult timp, este indicat, în primul rând, să se recomande actualizarea acestora, iar în al doilea rând, înainte de actualizare, la calcul, se folosește un factor de corecție convenit cu CDP. Coeficientul este de obicei în scădere.
2.3. Etapa 2 - evaluarea echipamentelor și a limitărilor de personal
După echipament
Evaluarea limitărilor asupra timpului de funcționare util al echipamentelor se calculează astfel:
- 21 de zile*12 luni*16 ore*0,8*număr de unități de echipament,
Unde 21 zi- numărul mediu de zile lucrătoare într-o lună,
ora 16- regim de funcționare în 2 schimburi, acceptabilitatea unui regim de 24 de ore se negociază cu CHS și PDO; opțiuni posibile - 2 schimburi de 12 ore.
0.8
- ajustare pentru timpul de începere și finalizare a lucrărilor, pentru timpul de reparație. Evaluarea este expertă și în concordanță cu CDP.
Apoi fondul de timp util este estimat luând în considerare cantitatea de echipament.
Tabelul final trebuie să conțină informații (vezi Tabelul 3):
tabelul 3.
Denumirea echipamentului | |||||||
Indicatori | Magazin | Vts curent 200 | Vts curent 300 | Curent CNC | Rast diametru până la 125 mm | Rast dia. st. 125 mm | … |
10 | 12 | 7 | 9 | 2 | … | ||
Numărul de echipamente instalate (unități) | 7 | 4 | 1 | … | |||
Numărul de echipamente instalate (unități) | 5 | … | |||||
Numărul de echipamente instalate (unități) | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | … | |
Numărul de echipamente instalate (unități) | 2 | 14 | 12 | 20 | 7 | 6 | … |
33 | 22 | 33 | 9 | 9 | … | ||
Fond de timp Atelier 10 in 2 schimburi | 10 | 40643 | 23708 | 29567 | 6774 | 0 | … |
Fond de timp Atelier 7 in 2 schimburi | 7 | 13548 | 3387 | 0 | 0 | 0 | … |
Fond de timp Atelier 5 in 2 schimburi | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | … |
Fond de timp Atelier 3 in 2 schimburi | 3 | 10161 | 6774 | 13141 | 0 | 10161 | … |
Fond de timp 2 schimburi, atelier 2 | 2 | 47416 | 40643 | 65705 | 23708 | 20321 | … |
Fond de timp total | 111767 | 74511 | 108414 | 30482 | 30482 | … |
De către personal
A) după număr și fond de timp
Evaluarea restricțiilor privind numărul și componența profesională a lucrătorilor principali se calculează ca număr real de lucrători principali defalcat pe profesii. În același timp, componența profesiilor trebuie să corespundă tipurilor de echipamente.
- Numărul efectiv de muncitori se transformă într-un fond util de timp de lucru ca: număr * 8 ore * 21 zile * 12 luni (în ore standard).
- Cantitatea de ore standard este ajustată printr-un factor de ajustare ținând cont de echilibrul timpului de lucru (planificat sau efectiv).
Calculul factorului de corecție:
[fondul de timp de lucru util (oră)] + [zile scurte (oră) înainte de vacanță] + [timp de nefuncționare (oră) în cadrul turei] = [bugetul timpului de lucru (oră)] ;
[bugetul timpului de lucru (ora)] / [durata schimbului (8 ore)] = [fondul de participare a timpului de lucru (zile)];
[fondul de apariție al timpului de lucru (zile)] + [absența de la serviciu (zile)] = [fondul nominal al timpului de lucru (zile)];
[fondul de timp de lucru nominal (zile)] / [fondul de timp de lucru util (zile)] = factor de corecție.
- Exemplul 1.
Timpul util planificat pentru 1 muncitor este de 3024 ore (12 ore * 21 zile * 12 luni, unde durata schimbului este de 12 ore).
Raportul dintre fondul de timp nominal și util este de 1,19 (de exemplu). Fondul de timp planificat, luând în considerare pierderile, este de 3586 de ore (3024*1,19)
.
Număr necesar luând în considerare pierderea de timp 1,19 lucrători când lucrează 12 ore (3586 ore/12 luni/21 zile/12 ore) sau 1 muncitor când lucrează 14 ore (3586 ore/12 luni/21 zile/14 ore).
b) conform fondului de timp, ţinând cont de componenţa profesională
Pentru a evalua limitările fondului de timp și componența profesională a lucrătorilor principali pentru un program de producție specific, nevoia planificată pentru lucrătorii principali este determinată conform schemei (a se vedea tabelul 4):
Tabelul 4.
Profesii | Produs (de exemplu, mașină) | |||||
Atelierul nr. 1 | Atelierul nr. 2 | |||||
LF | Planul numeric | Fapt de număr | LF | plan de numere | Fapt de număr | |
Turners | 129,5 | 1 | 59 | 0,3 | ||
strunguri CNC | 6,6 | 7 | ||||
Muncitori de frezat | 76,1 | 0,4 | 27,4 | |||
Foroare | 33,8 | 0,2 | 31,8 | |||
Risipitorii | 9 | 0,1 | ||||
Slotters | 1,4 | |||||
Tăierea angrenajului | 15 | 0,1 | ||||
Slefuirea angrenajului | 3,4 | |||||
… | ||||||
Total 379,3 | 2,4 | 238 | 0,3 |
Rezultatele sunt rezumate pe produs - suma orelor standard și numărul planificat sunt calculate pentru grupuri de profesii (în exemplu, totalul ar trebui calculat pe rând).
Scopul acestui calcul este de a determina nevoia planificată de profesii pe unitatea de produs; calculul este necesar pentru o analiză comparativă a opțiunilor programului de producție și pentru a identifica blocajele în componența profesională a principalilor lucrători.
V) evaluarea deficitului structural
Evaluarea deficitului structural (excedentului) al efectivului de personal și al echipamentului disponibil se face prin compararea fondului real de timp al personalului (ținând cont de pierderea timpului de lucru) și a fondului util al timpului de funcționare a echipamentelor. Exemplul 2.
Luând în considerare numărul de echipamente și personal, evaluarea deficitului structural (excedentul) poate fi prezentată sub forma:
-27=-81167/12/21/12 (condiții de schimb de 12 ore)
24=81167/3387
, unde 3387 de ore este timpul de funcționare util al unei mașini.
Rezultatul primei etape de calcul este puterea reală
Din două estimări de fonduri de timp - timpul de echipare și timpul muncitorilor, cele minime sunt selectate pentru fiecare grupă de echipamente sau grup de profesii. Aceasta este limitarea finală a fondului de timp; decalajele maxime sunt blocaje (a se vedea Tabelul 5).
Tabelul 5.
Echipamente | Fond de timp de funcționare a echipamentelor utile | Fond real timpul personalului (inclusiv pierderile) | Fondul de timp final |
Vts curent 200 | 111 767 | 69 927 | 69 927 |
Vts curent 300 | 74 511 | 57 697 | 57 697 |
Vts curent 500 | 57 577 | 31 989 | 31 989 |
Curent CNC | 108 414 | 53 564 | 53 564 |
Tok carus | 27 095 | 27 095 | 27 095 |
Revoluție curentă | 6 774 | 7 112 | 6 774 |
Înălțimea coordonilor | 10 161 | 3 696 | 3 696 |
Creștere Horiz | 10 161 | 539 | 539 |
… | … | … | … |
Produsul este strict | 3387 | ||
Total | 470 810 | 318 511 | 301 898 |
2.4. Etapa 3 - evaluarea programelor alternative de producție ținând cont de blocajele
A treia etapă include o evaluare a capacităților de producție exprimate în produse specifice. Pentru a face acest lucru, sunt necesare informații despre standardele de timp de funcționare ale echipamentelor pentru fabricarea unor unități specifice de produs.
Ipoteze
- Ipoteza principală este că depășește limitele producției închise la subiect, adică factorul de corecție (a se vedea clauza 2.3., în exemplu - 0.8) ar trebui să prevadă timpul petrecut pentru reajustarea echipamentului.
- Evaluarea oportunităților se face inițial fără a ține cont de constrângerile pieței.
- Este convențional acceptat că ponderea timpului mașinii alocată producției de piese de schimb pentru echipamente este de 20%.
Declarația problemei este prezentată într-o formă formalizată:
Unde:
X i - cantitatea de produs i.
a i,j - timpul standard al mașinii pentru fabricarea produsului i pe echipament j
b j - timpul total de funcționare al echipamentului j
O condiție suplimentară care trebuie luată în considerare în acest exemplu este integritatea soluției, adică. cantitatea de producție care este multiplu de unu.
3) Ipoteza privind piesele de schimb este destul de condiționată; este necesară colectarea de informații cu privire la intensitatea forței de muncă la fabricarea pieselor de schimb (în orele standard de mașină și în intensitatea forței de muncă a personalului). În plus, este necesară crearea unei baze de date privind volumele de producție și vânzări de piese de schimb, care să permită gruparea acestora. Baza grupării poate fi: piese de schimb cele mai „vândute”, similare ca intensitate a forței de muncă, rute de fabricație etc. Crearea unei baze de date cu piese de schimb va oferi o planificare mai precisă.
Rezultatul calculului
1) Cea mai simplă variantă de calcul, fără a folosi metode de programare liniară, este evaluarea opțiunilor alternative pentru încărcarea echipamentelor, adică calcularea posibilităților alternative de producție. Calculul se realizează prin împărțirea întregului timp de funcționare util al echipamentului la normele de timp al mașinii pentru un anumit tip de produs.
Exemplu. Calcul folosind mașina SBSh
Gamă de produse | Magazin | Vts curent 200 | Vts curent 300 | Vts curent 500 | Curent CNC | Tok carus | Revoluție curentă | Rast diametru până la 125 mm | Rast dia. st. 125 mm |
SBS | 10 | 180 | 61,7 | 58,6 | 38,2 | 16,9 | |||
SBS | 7 | 6,6 | 0,7 | ||||||
SBS | 5 | ||||||||
SBS | 2 | 126,60 | 196,00 | 139,20 | 160,00 | 183,00 | 83,30 | 144,70 | |
SBS | 5 | ||||||||
SBS | 3 | 111,6 | 63,7 | 13 | 26 | 46 | 30,4 | 81,7 | |
Fondul general de timp conform SBS | 424,8 | 322,1 | 210,8 | 224,2 | 229 | 30,4 | 100,2 | 226,4 | |
Atelier de piese de schimb 10 | 10 | 78 | 38 | 41 | 23 | 0 | 0 | 10 | 0 |
Atelier de piese de schimb 7 | 7 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Atelier de piese de schimb 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Atelier de piese de schimb 3 | 3 | 67 | 38 | 8 | 16 | 28 | 18 | 0 | 49 |
Atelier de piese de schimb 2 | 2 | 38 | 59 | 42 | 48 | 55 | 0 | 25 | 43 |
Număr de echipamente instalate TOTAL (unități) | 33 | 22 | 17 | 33 | 8 | 2 | 9 | 9 | |
Fond de timp total | 111771 | 74514 | 57579 | 108418 | 27096 | 6774 | 30483 | 30483 | |
Numărul total de mașini | 183 | 163 | 191 | 349 | 87 | 139 | 226 | 96 |
Rezultatul calculului este cantitatea alternativă de produse produse pe grupe de produse (vezi graficul).
2) Evaluarea limitărilor fondului de timp folosind metode de programare liniară (fără a evalua restricțiile pieței) ne permite să identificăm capacitățile de producție a sortimentului, adică volumul de producție simultan posibil potențial al oricăror grupe de produse, minimizând în același timp timpul de nefuncționare a echipamentelor (vezi Tabelul 6).
Calculul este optim doar din punct de vedere al minimizării timpului de nefuncționare; pentru a lua decizii privind sortimentul este necesar să se țină cont de restricțiile pieței.
Timp de încărcare a echipamentului Tabelul 6.
SBS (Atelier 10) | SBS (Atelier 7) | SBS (Atelier 5) | SBS (Atelier 2) | Atelier de piese de schimb 3 | Atelier de piese de schimb 2 | |||||
Echipament\număr de produse | 30 | 30 | 30 | 30 | 20 | 20 | … | Timp total de încărcare | Restricții | Fondul general de timp |
Vts curent 200 | 180 | 6,6 | 126,60 | 1,64 | 11,54 | … | 69 927 | 111 767 | ||
Vts curent 300 | 61,7 | 0,7 | 196,00 | 1,24 | 2,12 | … | 57 697 | 74 511 | ||
Vts curent 500 | 58,6 | 139,20 | 1,66 | 0,18 | … | 31 989 | 57 577 | |||
Rast diametru până la 125 mm | 16,9 | 83,30 | 0 | 1,94 | … | 30 468 | 30 482 | |||
Rast dia. st. 125 mm | 144,70 | 1,36 | 2,92 | … | 23 524 | 30 482 | ||||
Înălțimea coordonilor | 23 | 0 | 0 | … | 3 696 | 10 161 | ||||
Creștere Horiz | 3,1 | 1,02 | 0 | … | 539 | 10 161 | ||||
Freze pentru produse | 23 | 120,80 | 0,5 | 1,32 | … | 27 087 | 27 095 | |||
Freze cu montare verticală | 35,1 | 9,2 | 220,40 | 0,86 | 2,16 | … | 51 771 | 104 993 | ||
Tăierea țevilor | 0 | 0 | … | 0 | 20 321 | |||||
Poper este strict | 0,32 | 0 | … | 33 | 3 387 | |||||
Produsul este strict | 0,6 | 0 | 0 | … | 84 | 3 387 | ||||
Total | 487 917 | 54,98% | 887 396 |
2.5. Etapa 4 - evaluarea programelor alternative de producție ținând cont de blocajele și restricțiile pieței
Evaluarea restricțiilor pieței este determinată pentru fiecare grup de produse împreună cu departamentul de marketing.
Funcția obiectivă în acest caz este de a maximiza profitul marginal.
Alături de restricțiile superioare de pe piață, este indicat să se țină cont de restricțiile inferioare de pe piață, ceea ce este o caracteristică a prezenței obligatorii, un set minim de sortimente etc.
Rezultatul calculului
Rezultatul calculului restricțiilor este compilarea unei matrice în care restricțiile superioare ale fondului de timp sunt calculate pentru echipamente, iar restricțiile superioare și inferioare ale pieței sunt calculate pentru produse (vezi Tabelul 7). Elementele matricei sunt normele timpului mașinii pe unitatea de producție. Cantitatea variabilă (optimizată) este cantitatea de produse.
Tabelul 7
Profit marginal - 258.234 (mii de ruble)
Echipamente | ||||||||
Vts curent 200 | 180 | 65,2 | 67,2 | 19,9 | 8,2 | 0,10 | 50,00 | 80,14 |
Vts curent 300 | 61,7 | 22,83 | 33,4 | 9,8 | 6,2 | 7,30 | 32,126 | |
Tăierea țevilor | 0 | |||||||
Poper este strict | 1,6 | 0 | ||||||
Produsul este strict | 0 |
Calculul ieșirii optime vă permite să determinați cantitatea de încărcare a echipamentelor din program și, în consecință, să identificați echipamente „suplimentare” (a se vedea Tabelul 8).
Tabelul 8
Echipamente | Timp de funcționare a echipamentului (oră) | Restricții | Fond de timp total (oră) | Total echipamente (unități) | Surplus/Lipsa de echipamente |
Vts curent 200 | 61 171 | 111 767 | 33 | 14 | |
Vts curent 300 | 41 555 | 74 511 | 22 | 9 | |
… | … | … | … | … | … |
Tăierea țevilor | 0 | 20 321 | 6 | 6 | |
Poper este strict | 301 | 3 387 | 1 | 0 | |
Produsul este strict | 45 | 3386,88 | 1 | 0 | |
Restricții de cantitate | 410 852 | 47,76% | 860 268 | 263 | 115 |
Eliminarea blocajelor
Evaluarea capacităților de producție în condițiile capacității de proiectare implică eliminarea blocajelor care erau prezente în capacitatea efectivă și efectivă.
Blocajele sunt rezolvate prin determinarea abaterilor minime dintre limitele de timp și timpul de încărcare estimat (optim, de exemplu:
Abaterea minimă este lipsa rezervei de timp de lucru, adică. lipsa anumitor echipamente. Apoi echipamentul este „adăugat” unul câte unul, se calculează unul nou cea mai buna varianta. Datele de calcul stau la baza construirii unui grafic si analiza relatiilor cost-eficacitate. Eliminarea gâtului se poate face și folosind o problemă de optimizare liniară. În acest caz, valoarea optimizată este creșterea veniturilor (profitului), restricțiile sunt limita (bugetul) investițiilor de capital. Soluția va fi un plan de achiziții de echipamente.
3. Sarcini tipice în care se utilizează evaluarea capacităților de producție
3.1. Componentă evaluări de afaceri
O evaluare a capacităților de producție ale unei întreprinderi poate fi utilizată în evaluarea afacerii. Valoarea de piață a unei companii este determinată de starea proprietății sale, de rezultatele activităților economice și financiare din perioada anterioară, de valoarea veniturilor care este planificată a fi primită în viitor și de factorii de mediu (pozitivi sau negativi). Determinarea sumei venitului care este planificat să fie primit în viitor ar trebui să se bazeze pe proceduri formale și este posibil să se utilizeze o metodologie pentru evaluarea capacităților de producție.
Există mai multe abordări ale evaluării afacerilor, așa că este necesar să se stipuleze clar care interpretare despre care vorbim. Iată principalele concepte comune din teoria evaluării afacerilor.
Cele mai frecvent utilizate tipuri (standarde) de valoare, care reflectă sursele de venit, sunt:
Valoare rezonabilă de piață.
Acest tip de cost reflectă ambele abordări (costul întreprindere de exploatareși valoarea întreprinderii pe active) și corespunde maximului valorilor obținute prin cele două abordări.
Costul investiției.
Aceasta este valoarea rezonabilă a întreprinderii pentru un anumit proprietar sau potențial. Se ține cont de creșterea profitului din utilizarea know-how-ului, a planurilor de reorganizare etc. a proprietarului propus.
Valoarea de lichidare.
Este costul rezonabil de vânzare a activelor unei afaceri minus pasivele totale și costurile de vânzare.
Pe lângă standardele de cost, se aplică standarde de evaluare: piață, venituri, bazate pe active. Este posibilă formarea unei matrice de standarde de „evaluare a costurilor”, în care să fie poziționată metodologia de evaluare a capacităților de producție.
Metodologia corespunde cel mai îndeaproape combinației „valoare rezonabilă de piață - abordare venit”, adică este utilizată în situațiile de evaluare a unei întreprinderi operaționale prin calcularea venitului așteptat. Pentru standardul costului investiției se poate aplica metodologia, dar cu limitări. Standardul costului investiției presupune că investitorul potențial are intenții să o facă a acestei afaceri. Dacă aceste planuri implică alegerea sortimentului, a volumelor de producție și a nivelului de încărcare, această tehnică poate fi utilizată. Dacă acestea sunt planuri de reorganizare sau reprofilare a unei afaceri, utilizarea metodologiei este, de asemenea, posibilă, deoarece chiar și în aceste condiții evaluarea sarcinii maxime sau a profitului marginal maxim și, în același timp - evaluarea sarcina echipamentului este relevantă.
Metoda utilizată presupune prognozarea veniturilor viitoare ale afacerii. În acest caz, sunt acceptate perioadele de prognoză și post-prognoză (în care rata de dezvoltare a întreprinderii este considerată mai mult sau mai puțin stabilă). Metodologia se aplică în etapa perioadei de prognoză.
Schemă extinsă de evaluare a valorii unei afaceri
Pentru a planifica veniturile viitoare, se folosesc adesea calcule de scenarii; în fiecare opțiune, este necesar să se calculeze indicatori de venituri, costuri, profit, flux Bani.
Scenarii
1. menținerea dinamicii volumelor de producție, a structurii sortimentului și a mărimii costurilor de reparație a echipamentelor;
2. sarcina maximă de producție ținând cont de restricțiile pieței cu opțiuni:
- 2.1. randamentul maxim este combinat cu costuri crescute pentru reparațiile echipamentelor
2.2. nivel stabil al costurilor de reparație, retragerea treptată a echipamentelor, reducerea producției
2.3. investiții în înlocuirea echipamentelor, producție stabilă sau în creștere.
Calcularea acestor opțiuni vă va permite să preziceți veniturile viitoare în numerar, care sunt baza pentru evaluarea unei afaceri. În plus, evaluarea afacerii în sine în contextul calculelor multivariate va fi diferită - pe termen scurt și lung, evaluarea speculativă și strategică sunt diferențiate.
Sarcinile de evaluare a afacerilor din punct de vedere al abordării veniturilor sunt apropiate de sarcinile de planificare strategică. În mod similar, metodologia de evaluare a capacităților de producție poate fi utilizată în planificare strategica.
3.2. Planificare strategică de afaceri, planificare pe termen lung
În condiţii de planificare pe o perioadă de cel puţin 2-3 ani, indicatorii anuali planificaţi corespund obiectivelor strategice adoptate. În același timp, pot exista sarcini diferite - maximizarea profitului, veniturilor, profitabilității, utilizarea echipamentelor.
Estimarea posibilităților de producție este utilizată ca un calcul alternativ sub diferite restricții și diferite funcții obiective.
Funcțiile și restricțiile țintă sunt selectate în funcție de diferite scenarii de dezvoltare. Sul scenarii posibile iar algoritmul de selectare a funcției obiectiv este prezentat în diagramă (vezi diagrama).
Tehnica a fost testată la o întreprindere de construcție de mașini.
În procesul de determinare a capacităților de producție la întreprindere, la recomandarea consultanților, s-au efectuat următoarele lucrări:
- A fost efectuată o revizuire a standardelor de timp ale mașinii, care nu s-au schimbat de 10 ani. Standardele au fost revizuite și reaprobate. Standardele au fost revizuite ținând cont de starea echipamentului.
- Standardele de intensitate a forței de muncă au fost elaborate în defalcări profesionale și departamentale bazate pe produse specifice. Astfel de standarde au lipsit anterior; compania a recunoscut oportunitatea creării și menținerii unei astfel de baze de date.
Note de subsol
1 Vezi definițiile: R. Stevenson „Managementul producției” - M.: - Binom. - 1999. - Cu. 226.
2 Vezi definițiile: N.I. Novitsky „Organizarea producției la întreprinderi” - M.: -Finanțe și Statistică.-2001. - Cu. 89.
3 Vezi definițiile Savitskaya G.V. Analiză activitate economicăîntreprinderilor. Minsk - SRL „Noua cunoaștere”. 2001. - str..384.
4 Pentru calcule, puteți folosi programul „What”sBest!” (model „Prodmix”, adresa http://www.lindo.com/licwbf.html).
5 Pentru mai multe detalii, a se vedea, de exemplu, 1) „Aspecte economice ale evaluării valorii și funcționării bunurilor imobiliare și afaceri existente bazat pe abordarea veniturilor" Y. Kozyr. - ., 2) "Introducere în evaluarea afacerilor" V. Pavlovets. - , 3) "Cu privire la metodologia de evaluare a Mosenergo OJSC și rezultatele obținute" - Centru de evaluare independent de experți. -
Metodologie de analiză a blocajelor
Indicatorii utilizați în practică și combinațiile lor, de regulă, sunt adaptați condițiilor unei anumite întreprinderi. Acest lucru permite nu numai identificarea potențialului strategic al întreprinderii, ci și cuantificarea celor mai multe „gâturi de sticlă”. Un exemplu de construire a unei structuri de indicatori pe baza unei analize a „gâturilor de sticlă” ale unei întreprinderi este prezentat în tabel. 8.1.
Balanced Scorecard
În modern conditii economice activitate companiile rusești, de regulă, este asociată cu un nivel crescut de instabilitate în mediul extern, riscuri semnificative și concurență acerbă. În același timp, multe companii au o strategie destul de vagă de comportament în condițiile actuale cu un plan de acțiune neclar pentru implementarea strategiei sau
Tabelul 8.1. Indicatori în analiza blocajelor sistemului
Funcţional sferă |
„Gât de sticlă” |
Posibil cauze |
Posibil indicatori |
Cumpărători (clienti) |
Satisfacerea cerințelor clienților. O mulțime de plângeri. Poziții slabe în mediul extern. Sortiment mic |
Incorect gamă politică. Activitate scăzută a personalului. Nu este eficient sisteme de selecție și instruire a personalului. Dezavantaje în serviciu Costurile de instruire a personalului de vânzări. Numărul de clienți pe care îi poate deservi un angajat. |
|
Programul produsului și piața |
Cifra de afaceri pe produs, regiune, canal de vânzare. Cotă mică de piață. Scăderea veniturilor din cifra de afaceri. Un portofoliu mic de comenzi. Dezvoltarea lentă a noilor piețe și lansarea de noi produse |
Produsele nu corespund cerințelor pieței. Politică de distribuție greșită. Schimbare Planificare slabă și management de implementare. Concurență crescută |
Prețul mediu al produselor vândute. Volumul soldurilor produse terminateîn stoc. Volumul cifrei de afaceri per angajat. Numărul de comenzi. Cotă de piață pe tipuri principale produse |
nu ai unul. Pe acest fond, dintr-o serie de motive subiective și obiective, companiile nu acordă atenția necesară interconectării subsistemelor „finanțare”, „relații cu clienții”, „procese interne de afaceri” și „formarea și dezvoltarea personalului”. Toate acestea în cele din urmă nu ne permit să dezvoltăm un rațional strategie economică si determina metode practice implementarea și controlul acesteia.
Dacă vorbesc despre practica internationalași despre implementarea celor mai bune evoluții pozitive ale sale în economia rusăși management, apoi un exemplu este utilizarea monitorizării și dezvoltarea și aplicarea unui sistem echilibrat de indicatori pentru evaluarea performanței entităților de afaceri, variind de la nivelul întreprinderii până la nivelul complexelor unite într-un sistem industrial, economie regională, națională. economie și apoi sistemul de management al statului, regiunii, complexului, întreprinderii.
Balanced Scorecard / The Balanced Scorecard ( SSP/BSC ) vă permite să traduceți obiectivele strategice într-un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și ale angajaților cheie și să evaluați rezultatele activităților acestora în ceea ce privește implementarea strategiei folosind indicatori cheie de performanță ( Cheie Indicator de performanta , KPI ).
Tabloul de bord echilibrat a fost dezvoltat pe baza unui studiu din 1990 al profesorilor de la Harvard Economics School David Norton și Robert Kaplan. Studiul a fost realizat pentru a identifica noi modalități de îmbunătățire a eficienței operaționale și de a atinge obiectivele de afaceri. În efectuarea cercetării lor, Norton și Kaplan s-au ghidat după următoarea ipoteză: control de către indicatori financiari nu oferă suficiente informații pentru a lua decizii de management corecte și în timp util. Drept urmare, au dezvoltat un sistem fundamental diferit pentru monitorizarea eficienței și atingerea obiectivelor strategice, numit „Balanced Scorecard System”. Prima publicație a acestor evoluții a primit cele mai mari laude: Harvard Revizuirea afacerii a numit Balanced Scorecard cea mai semnificativă contribuție la practica de management din ultimii 75 de ani.
O companie devine de succes doar dacă se dezvoltă sistematic. În ceea ce privește managementul, conceptul de „dezvoltare planificată” înseamnă crearea și implementarea planurilor strategice. În practică, implementarea planurilor strategice devine cel mai serios test pentru organizație. Masa de evenimente și acțiuni individuale ale angajaților trebuie să fie coordonată astfel încât să se atingă obiectivele, de preferință la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Schedul de bord echilibrat a fost creat ca instrument de coordonare a acțiunilor departamentelor și angajaților pentru atingerea obiectivului principal cu care se confruntă compania.
Principiul de bază al BSC, care a devenit în mare măsură motivul eficienței ridicate a acestei tehnologii de management, este că poți gestiona doar ceea ce poate fi măsurat. Cu alte cuvinte, un obiectiv poate fi atins doar dacă există indicatori cuantificabili care îi spun managerului ce anume trebuie făcut și dacă ceea ce face este corect în ceea ce privește atingerea scopului. Sistemul pune accent pe indicatorii de performanță non-financiari, făcând posibilă evaluarea unor aspecte aparent dificil de măsurat ale activității precum gradul de loialitate al clienților sau Potenţial de inovare companiilor.
Autorii BSC au propus patru domenii de evaluare a performanței care răspund la cele mai semnificative întrebări pentru succesul companiei: pentru subsistemul „Finanțe” – care este percepția companiei în rândul acționarilor și investitorilor? „Clienți” – ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale? „Procese de afaceri” – ce procese de afaceri necesită optimizare, pe care ar trebui să se concentreze organizația, pe care ar trebui să abandoneze? „Învățare și creștere” – ce oportunități există pentru creșterea și dezvoltarea companiei?
Datele sunt colectate și analizate din aceste patru aspecte interconectate și echilibrate. Sistemul include următorii parametri organizatorici:
- perspective de formare și creștere - caracteristici ale angajaților, tehnologia de informație, motivație și orientare;
- procese intra-firma - descrierea pietei, intrarea pe piata, productie, livrare, service;
- aspectul consumatorului – cota de piață, capacitatea de a reține și de a câștiga consumatori; satisfacția clientului; profitabilitatea consumatorului;
- aspect financiar – creșterea veniturilor, managementul costurilor, utilizarea activelor.
Modelul relației dintre direcțiile balanced scorecard și orientările strategice ale companiei este prezentat în Fig. 8.4.
Unele organizații adaugă o cincime la cele patru dimensiuni de mai sus sau înlocuiesc una dintre cele patru dimensiuni cu una care reflectă cel mai bine misiunea și strategia unei anumite organizații.
Dar pentru a alege soluția potrivită, pentru fiecare subsistem este necesar să se selecteze doar acei indicatori care surprind cu exactitate esența strategiei. Paul R. Niven își propune în lucrările sale să studieze o serie de criterii folosite pentru a selecta cei mai potriviți indicatori pentru o strategie.
Orez. 8.4.
Unul dintre numeroasele beneficii ale unui BSC este că forțează o organizație să aleagă dintre mai multe alternative. Selecția țintelor și inițiativelor pentru îndeplinirea standardelor ar trebui să fie discutată atunci când se elaborează tabloul de bord. Nicăieri procesul de alegeri dificile nu este mai evident decât în selectarea indicatorilor de performanță. Acești indicatori sunt elementul central al unui sistem echilibrat și vor servi drept reper și ghid pentru întreaga organizație. Următoarele sunt criteriile de selecție pe care experiența și cercetările au arătat că ajută la evaluarea și selectarea eficientă a indicatorilor.
Link către strategie. Acest criteriu este cel mai evident, dar importanța lui nu poate fi supraestimată. Un scorecard este un instrument pentru transpunerea strategiei în acțiune prin intermediul indicatorilor de performanță care spun povestea acelei strategii. Alegerea unor măsuri de performanță care nu contribuie la implementarea strategiei poate duce la confuzie și confuzie, întrucât angajații vor cheltui resurse valoroase pe măsuri care nu depind de atingerea obiectivelor generale ale companiei.
Exprimarea cantitativă. Este necesar să se găsească evaluări cantitative ale oricăror indicatori, chiar și cei care implică o caracteristică subiectivă a activității, de exemplu, o evaluare a furnizorilor: „bun”, „satisfăcător” sau „mediu”. Mai mult, fiecare specialist va pune un sens diferit acestor definiții. Cu toate acestea, dacă, de exemplu, furnizorii sunt evaluați în funcție de procentul de livrare la timp a produselor, rezultatele vor fi obiective și lipsite de ambiguitate. Dacă aplicați o abordare creativă, puteți cuantifica aproape toți indicatorii de performanță.
Disponibilitate. Sunt indicatori de performanță care nu au fost înregistrați în trecut și care au văzut lumina zilei doar datorită procesului de dezvoltare a BSC. Nu există nicio îndoială că indicatorii noi și neconvenționali reprezintă un mare beneficiu al BSC, dar costurile și beneficiile asociate cu definirea lor trebuie calculate.
Claritate. Utilizatorii BSC ar trebui să înțeleagă imediat atât importanța operațională, cât și cea strategică a fiecărui indicator.
Echilibru. Este necesar să se evite efectul suboptimizării (adică îmbunătățirea unui indicator în detrimentul altora). Sistemul de indicatori necesită căutarea combinațiilor optime și luarea deciziilor privind alocarea resurselor. Nu ar trebui să creăm o situație în care concentrarea pe anumiți indicatori reduce efectiv competitivitatea.
Relevanţă. Indicatorii din sistem trebuie să reflecte cu acuratețe procesul sau obiectivul care trebuie măsurat. Un test bun este de a determina capacitatea de a acționa asupra rezultatelor unui indicator dat. Dacă orice aspect al activității se desfășoară prost, trebuie să fiți capabil să evaluați natura problemei și să o eliminați. Acest lucru poate fi demonstrat prin indicii de performanță pe care multe organizații îi folosesc în Scorecards. Un indice este o combinație de mai mulți indicatori individuali, combinați în funcție de anumite caracteristici și reprezentând un singur indicator general de activitate. Indicii pot oferi informații foarte utile, mai ales atunci când este necesar să se includă un număr de indicatori și, în același timp, să se limiteze numărul total al acestora în Sistem. Cu toate acestea, întregul set de indicatori ar trebui să conțină nu mai mult de cinci indici.
Având o definiție generală. Un sistem echilibrat poate conține o serie de indicatori de performanță foarte specializați, iar acest lucru este absolut corect, deoarece vorbește în mod specific despre această strategie. Problemele apar atunci când în sistem sunt incluși indicatori cu definiții vagi sau fără definiții. Cel mai important indicator poate fi livrarea la timp, dar ce înseamnă la timp? Este important să indicați valoarea exactă a indicatorului de performanță.
Un punct important este, de asemenea, determinarea numărului necesar de indicatori de performanță. Acest lucru necesită o poveste obiectivă despre strategia aleasă pentru cele patru componente ale BSC. Narațiunea strategiei va necesita o gamă completă de măsuri cheie de rezultat (indicatori întârziați) și factori de performanță (indicatori conducători) în întreaga BSC. Adesea, raportul dintre ele este unul la unu, dar uneori există doi factori de performanță pentru un indicator final. Dacă presupunem că raportul lor este unul la unu, atunci BSC va necesita cel puțin opt indicatori; un raport de 1: 2 implică 12 indicatori. Având în vedere că unele obiective de performanță au mai mult de un indicator, numărul de indicatori va crește rapid la 20 sau mai mult. Majoritatea practicienilor și consultanților din cadrul BSC sunt de părere că BSC este pentru nivel superiorîntr-o organizație necesită de la 20 la 25 de indicatori. Comparația cu standardul de implementare a BSC în diferite domenii a dat aceleași rezultate. Cu toate acestea, aceasta nu este o regulă „de fier”, adică. dacă sunt necesari 30 de indicatori pentru a evalua o strategie, atunci asta ar trebui să fie în BSC. De asemenea, dacă vă puteți comunica strategia folosind 15 valori, nu ar trebui să adăugați valori suplimentare doar pentru a umple spațiul.
De exemplu, mai jos este numărul de indicatori pentru componentele BSC pentru cel mai înalt nivel din organizație:
- Finanţa. Se preconizează trei până la patru indicatori rezultate financiare. O organizație ar trebui să fie foarte clară cu privire la obiectivele sale financiare și să nu includă prea mulți parametri.
- Clienții. De la cinci la opt indicatori. Compoziția indicatorilor va fi dictată de valoarea de cumpărare a ofertei. Partea clientului are de obicei o mulțime de indicatori conducători.
- Procese interne. De la cinci la zece indicatori. Acest pilon identifică procesele cheie care trebuie perfecționate pentru a continua să adauge valoare clienților și celor cu un interes financiar în organizație. Procesele pot acoperi întreaga organizație și, prin urmare, există mai mulți indicatori în această componentă decât în altele.
- Formarea și creșterea personalului. De la trei până la șase indicatori. Acești indicatori sunt forțele motrice din spatele celorlalte trei componente. Ele sunt adesea cele mai greu de identificat și reconciliat.
Într-un cadru echilibrat, este necesar să se facă distincția între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele care contribuie la atingerea acestor rezultate. Ambele categorii de indicatori trebuie să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a obține primul (de exemplu, un anumit nivel de productivitate), este necesară implementarea celui de-al doilea (de exemplu, pentru a realiza o anumită utilizare a capacității de producție).
Sistemul BSC acoperă toate unitățile structurale ale organizației și asigură funcționarea lor comună și coordonată.
În efortul de a-și atinge obiectivele, o organizație poate utiliza o serie de tehnologii de management, de exemplu, integrarea BSC cu alte sisteme. Cu toate acestea pentru funcționare cu succes Sistemul Balanced Scorecard necesită informații primare obiective și complete pentru evaluarea corectă și promptă a fiecărui indicator stabilit. Aplicarea unui balanced scorecard este un proces care nu constă în elaborarea unei strategii, ci în implementarea acesteia; presupune prezența unei strategii clar formulate.
Un exemplu de conectare a indicatorilor cu obiectivele strategice este dat în tabel. 8.2.
Formarea indicatorilor cheie pentru fiecare componentă a strategiei ar trebui să înceapă cu managerii de mijloc (grupuri, divizii, centre de responsabilitate). Pentru a face acest lucru, este imperativ să se determine cine va fi responsabil pentru implementarea lor.
Tabelul 8.2. Tabloul de bord echilibrat al companiei
Direcții de evaluare |
Scop strategic |
Index |
Metodologia de calcul a indicatorului |
Creșteți profitabilitatea companiei |
Rentabilitatea vânzărilor |
Profit/Venit |
|
Reduce costurile |
Reducerea greutății specifice costuri fixeîn costul de producţie |
Costuri fixe / Costuri |
|
Creșterea greutății specifice venit marginalîn veniturile din vânzări |
(Venituri - Costuri variabile) / Venituri = = Marja pe Venituri / Venituri |
||
Creșteți vânzările |
Extinderea bazei de clienți |
Numărul de consumatori noi în perioada de raportare / Numărul de consumatori la începutul perioadei |
|
Mentinerea unei baze de clienti |
Numărul de consumatori care nu sunt noi în perioada de raportare la sfârșitul perioadei de raportare / Numărul de consumatori la începutul perioadei de raportare |
||
Creșterea volumelor de achiziții ale consumatorilor |
Venituri / Număr de consumatori |
||
Satisfactia consumatorilor primari |
Indicatorul primar al satisfacției consumatorului |
Chestionar |
|
Satisfacția clientului final |
Indicator de satisfacție a clientului final |
Chestionar |
|
Furnizor de încredere |
Livrare la timp |
Timp de întârziere a livrării (zile) |
|
Preț scăzut / Costuri reduse de achiziție |
Prețurile metalelor în comparație cu produse similare ale concurenților |
Cercetare de piata |
|
Calitate |
Execuție corectă și de înaltă calitate a comenzilor |
Numărul de retururi din cauza nepotrivirii sau a defectelor |
|
Ponderea profiturilor în vânzări |
Costul produselor returnate / Venituri din vânzări |
||
Procesele interne de afaceri |
Furnizori de încredere |
Preturi la materii prime, materiale si servicii |
Abateri de la bugete |
Executarea corectă și de înaltă calitate a comenzilor |
Numărul de ore de nefuncționare (comenzi neexecutate) din cauza livrării cu întârziere (calitate proastă). |
||
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe |
Productivitatea capitalului |
Venituri / Costul mediu anual al mijloacelor fixe |
|
Îmbunătățirea calității produsului |
Pierderile din căsătorie |
Pierderi din defecte / Costul mărfurilor produse |
|
Procentul de produse nereturnate pentru replucrare sau procesare |
Produse nereturnate pentru modificare sau prelucrare / Produse fabricate |
||
Cel mai bun furnizor de metale din zonă |
Volumul vânzărilor |
Sondajul cumpărătorilor primari, cercetare de piata printre cumpărătorii finali |
|
Gamă constantă de produse cele mai profitabile |
Creșterea ponderii produselor cu cele mai mari rate ale venitului marginal |
Pret produs – unitate costuri variabile per produs |
|
Lucru prompt cu clienții |
Numărul de reclamații ale consumatorilor și timpul de răspuns la acestea |
Cantitate. Ore (zile) |
|
Educație și dezvoltare |
Creșterea profesionalismului angajaților |
Alte costuri neproductive pentru corectarea erorilor de personal (defecte) |
|
Stabilitatea personalului de bază |
Rata de rotație a personalului |
Numărul de persoane care au renunțat / Numărul mediu de angajați personal |
|
Echilibru bugetele |
Procentul abaterilor de la standarde și bugete |
Media aritmetică a sumei abaterilor de la standarde și bugete |
ție. Lista indicatorilor pentru fiecare dintre grupurile selectate ar trebui să fie cât mai detaliată posibil. De exemplu, CEO este responsabil pentru indicatorii care evaluează „satisfacția acționarilor (proprietarilor)”. Ca urmare, lista generală de indicatori poate include câteva sute de indicatori de performanță. Apoi, din lista generală, trebuie să selectați acei indicatori care sunt cu adevărat necesari managementului pentru management și vă vor permite să evaluați gradul în care obiectivele dvs. au fost atinse și nu vor fi doar monitorizați „pentru informare”. Pentru o astfel de selecție, se poate forma un grup de experți. De regulă, ar trebui să includă șefi de divizii și departamente. Sarcina lor este de a caracteriza fiecare dintre indicatori în funcție de criterii, de exemplu:
- 1) reflectă indicatorul gradul de realizare a obiectivelor strategice ale companiei;
- 2) dacă definiția unui anumit indicator este clară și lipsită de ambiguitate. În primul rând, indicatorul trebuie să fie de înțeles pentru acei manageri care vor trebui să ia decizii pe baza lui;
- 3) dacă indicatorul este util pentru luarea deciziilor.
Ca rezultat, ar trebui elaborată o listă (sistem) de indicatori cheie de performanță ai companiei (Tabelul 8.3).
Pe viitor, implementarea unei astfel de abordări de analiză a activităților companiei presupune stabilirea unor criterii de evaluare a indicatorilor selectați.
Utilizarea activităților BSC permite sistemului de control să se conecteze planuri strategice cu cele operaţionale. Monitorizarea indicatorilor cheie și analiza abaterilor identificate oferă feedback și facilitează dezvoltarea măsurilor corective.
Controlul în sistemul de control implică nu numai compararea planului și faptului, ci și explicarea motivelor abaterii. Controlul nu are ca scop găsirea vinovatului, ci identificarea motivelor care au determinat această abatere. Uneori, eșecul de a îndeplini obiectivele planificate aduce mult mai puține pierderi unei întreprinderi decât îndeplinirea lor 100%. De exemplu, dacă, din cauza unei deteriorări neprevăzute a condițiilor de piață, vânzările efective au început să scadă, atunci îndeplinirea planului de producție 100% va duce la pierderi, deoarece în depozit se formează un surplus de produse finite, care nu este nimic mai mult decât mort. capital de lucru, care reduc nivelul real de profitabilitate al întreprinderii.
Tabelul 8.3. Sistemul de indicatori cheie de performanță ai companiei
Indicații pentru evaluarea performanței |
Indicatori de performanta |
Responsabilitate |
Indicatori de satisfacție |
||
Acţionarii |
Rentabilitatea capitalurilor proprii, rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea fluxului de numerar |
CEO |
Personal |
Productivitatea muncii, fluctuația personalului, salariul mediu al personalului |
|
Indicatori de management financiar |
||
Randamentul investițiilor |
Rentabilitatea: capitalul propriu, capitalul investit, randamentul profitului marginal al capitalului propriu în inventarși conturi de încasat |
Director financiar |
Activitate de afaceri |
Durata ciclurilor operaționale și financiare, rotația stocurilor și a costurilor, cifra de afaceri a creanțelor, ponderea creanțelor restante, cifra de afaceri a debitelor, veniturile din vânzări, efectul de levier al producției, costurile de investiții |
|
Lichiditate |
Raportul curent |
|
Stabilitate Financiară |
Rata de acoperire a dobânzii la împrumut, efectul de levier financiar |
|
Valoarea companiei |
Valoarea actuală netă (valoarea actuală netă) |
|
Flux de fonduri |
Sume de numerar în funcție de locație, cifra de afaceri, rentabilitatea fluxului de numerar |
Astfel, controlul în sistemul de control constă în compararea valorilor planificate și efective cu situația care se dezvoltă pe piață. În controlul strategic, întrebarea implementării planului este formulată după cum urmează: „Implementarea (neîndeplinirea) planului în condițiile actuale a fost fezabilă economic sau nu?” În același timp, fezabilitate economică înseamnă abordarea scopului strategic stabilit.
Să presupunem că, dacă se alege ca obiectiv strategic atingerea unui anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit, atunci ar trebui să înțelegeți la ce duce, de exemplu, o creștere a stocurilor de produse finite sau a creanțelor cu o creștere simultană a cifrei de afaceri față de plan. . Dacă randamentul capitalului investit este în creștere, atunci o astfel de abatere ar trebui binevenită.
- URL: fd.ru
Locuri înguste
Blocajele sunt o lipsă a capacității de producție într-un lanț de proces, determinată de o anumită componentă: echipamente, personal, materiale sau transport; este eliminată în timpul măsurilor organizatorice și tehnice - „deblocarea” blocajelor.
Blocajele pot apărea în întreprinderi din diverse motive. În condiții de cooperare complexă a diferitelor mașini care lucrează întreprinderi moderne, natura legăturilor intra-producție, proporționalitatea atelierelor individuale și a zonelor de producție nu pot fi date o dată pentru totdeauna și rămân neschimbate. Îmbunătățirea echipamentelor și a tehnologiei de producție, îmbunătățirea organizării muncii, schimbarea naturii producției într-o zonă necesită inevitabil schimbări corespunzătoare în alte domenii care sunt asociate cu aceasta.
Tabelul 46. Blocaje
Gâtul de sticlă |
Descrierea problemei |
Activități și rezultate așteptate |
Dispunerea atelierului |
În structura atelierului, mașinile sunt amplasate perpendicular pe linia de producție - acest lucru nu asigură siguranța lucrătorilor care stau în spatele mașinilor. |
Ar fi mai optim să aranjați mașinile într-un așa-numit model „herringbone” - la un unghi față de linie. Acest lucru va asigura siguranța lucrătorilor și o utilizare mai eficientă a spațiului atelierului. |
Lucrari de transport |
Transportul în atelier funcționează astfel: la începutul zilei, camioanele ajung la atelier, ridică piesele de prelucrat din depozit și le livrează pe liniile de producție, apoi pleacă. La sfârșitul zilei, camioanele își reîncep munca: ridică produsele finite din containere și le duc la depozitul corespunzător. În restul timpului vehiculele sunt inactiv. |
Puteți organiza livrarea semifabricatelor și livrarea produselor finite nu la sfârșitul și începutul zilei de lucru, ci pe toată durata timpului de lucru. |
Lucrari de transportatori si incarcatori |
Salariile transportatorului și încărcătorului sunt plătite integral, dar aceștia nu sunt angajați toată ziua lucrătoare. |
Puteți plăti încărcătoarele și transportatorii jumătate din preț, pentru că... angajarea lor în atelier este foarte mică. Creați o combinație de profesii - un transportator poate lucra și ca încărcător. |
Concluzie
ÎN munca de curs s-au luat măsuri de organizare activitati de productie atelier de montaj mecanic. În timpul procesului de dezvoltare, a fost calculat volumul de produse, s-a determinat cantitatea necesară de echipamente, numărul de personal, zona atelierului și stocul. salariile muncitori principali, muncitori auxiliari, manageri, salariati, specialisti. Rezolvarea problemelor de organizare a producției și gestionarea acesteia în atelier sa bazat pe studiul proiectelor de produse, proceselor tehnologice de fabricare a acestora și organizarea muncii a angajaților întreprinderii.
Planificarea unui program sau sortiment optim de producție într-o întreprindere multi-industrială ar trebui să fie înțeleasă ca un plan de producție sau sortiment care vizează maximizarea profiturilor. La elaborarea unui program optim, acesta este ghidat de prioritatea conform căreia, în primul rând, se fabrică produse sau se achiziționează mărfuri care asigură acoperirea maximă a costurilor.
Planificarea programului sau sortimentului optim de producție depinde de facilitățile de care dispune întreprinderea. Prin urmare, este mai întâi necesar să se verifice dacă există un blocaj în procesul de fabricație.
Un blocaj este înțeles ca o lipsă a capacității de producție în lanțul de proces tehnologic, determinată de orice componentă: timpul mașinii al echipamentului, zona de productie, personal, materiale, transport etc.
Verificarea blocajelor se realizează prin calcul. Pentru a face acest lucru, numărul maxim de produse planificate pentru producție este înmulțit cu dimensiunea componentei analizate. De exemplu, dacă vorbim de timpul mașinii al echipamentului, numărul de piese planificate pentru producție este înmulțit cu orele de funcționare ale mașinii, unității sau aparatului. Valoarea calculată nu trebuie să depășească valoarea maximă admisă în instrucțiunile de utilizare a echipamentului. În același mod se calculează containerele pentru depozitarea produselor finite, consumul de căldură și energie electrică. energie, personal etc.
Dacă valoarea obținută depășește puterea disponibilă într-o perioadă dată, se spune că există un blocaj. În această situație, dezvoltarea unui program optim de producție bazat pe sumele care acoperă costurile unitare este imposibilă. Sumele de recuperare a costurilor unitare ar trebui să depindă de sarcina necesară pe blocaj. În acest fel, se calculează cantitatea relativă de acoperire ( db rel.), care arată raportul dintre diferența dintre preț ( R) Și costuri variabile pe unitate de producție ( k v) la sarcina necesară asupra blocajului în capacitatea de producție:
În practică, o importanță mai mare se acordă sumelor relative decât absolute de acoperire a costurilor unitare, deoarece încărcarea blocajului este de obicei inegală. Programul sau sortimentul de producție trebuie întocmit în așa fel încât, cu utilizarea maximă a capacității de producție, să se obțină cel mai înalt rezultat al activităților întreprinderii.
Atunci când planificați un program sau sortiment optim de producție, este necesar să faceți distincția între trei cazuri, care sunt prezentate mai jos:
Exemplu:
Compania produce o gamă de produse A, B, C și D. Contabilitatea are următoarele date pentru perioada de raportare:
a) Stabiliți programul optim de producție și rezultatul activităților întreprinderii pentru perioada de raportare pe baza
1) contabilizarea costurilor totale
2) facturi pentru sumele de acoperire a costurilor
b) Cum se va schimba programul de producție și rezultatul întreprinderii, stabilit prin contul de recuperare a costurilor, dacă capacitatea de producție este limitată la 35.000 de ore, iar producția unei unități din fiecare produs ar necesita următorul timp de mașină:
Soluţie:
a) 1. Contabilizarea costurilor complete:
Atunci când se utilizează un sistem de contabilitate a costurilor totale, criteriul de luare a deciziilor de management este profitul sau pierderea din producția și vânzarea unei unități de produs: toate produsele care generează profit sunt acceptate în programul de producție, adică. prețul acoperă costurile variabile și fixe pe unitatea de producție (= cost).
Conform sistemului de costuri complete, produsul A nu mai trebuie produs deoarece are un rezultat negativ al vânzărilor unitare. În același timp, costurile fixe asociate acestui produs continuă să curgă, deoarece nu scad într-o perioadă scurtă de timp. Pentru a calcula profitul sau pierderea pentru perioada de raportare este necesar să se țină cont de ponderea costurilor fixe provenite din produsul A în valoare de (140 € – 80 €) × 4.000 buc. = 240.000 €. Astfel, rezultatul activităților întreprinderii pentru perioada de raportare este de +/– 0 €.
2. Calcularea sumelor acoperirii costurilor:
Decizia de a alege programul optim de producție se ia pe baza calculării cantității de acoperire a costurilor. Din moment ce în în acest caz, Nu există blocaje, toate produsele cu sume pozitive pentru acoperirea costurilor unitare sunt acceptate în programul de producție.
Produsul A rămâne în programul de producție deoarece are o sumă pozitivă de recuperare a costurilor și contribuie la acoperirea propriilor costuri fixe. Din recuperarea totală a costurilor produselor A, B, C și D, costurile fixe ar trebui să fie scăzute ca un singur bloc.
Rezultatul activităților întreprinderii în perioada de raportare este:
620.000 € – 420.000 € = 200.000 €.
b) Mai întâi trebuie să verificați dacă există un blocaj în procesul de fabricație. Timpul utilajului necesar pentru fabricarea a patru produse are următoarele valori:
Întrucât compania are la dispoziție doar 35.000 de ore, există un blocaj în producerea numărului maxim de articole necesare. Dacă deciziile de management ar fi luate pe baza sumelor absolute de acoperire a costurilor, programul de producție ar fi planificat pe baza ierarhiei (clasamentului) fiecărui produs în funcție de sumele de acoperire a costurilor unitare, i.e. în următoarea succesiune: primele două locuri (locul I) – produsele B și C (db = 100 €); locul trei (locul III) – produsul A (db = 50 €) și locul patru (locul IV) – produsul D (db = 40 €). Astfel, produsul D ar fi victima blocajului, ceea ce nu ar ține cont de faptul că produsul D are totuși cel mai scurt timp de livrare per produs.
Criteriul de acceptare decizie de managementîn cazul unui blocaj este valoarea relativă a recuperării costurilor. În acest caz, un astfel de criteriu este cantitatea de acoperire a costurilor unitare pe o oră de timp de mașină a echipamentului.
Deoarece produsul B are cea mai mare acoperire a costului unitar relativ, acest lucru îl califică pentru a fi produs în întregime, adică. 2.000 de produse. Acest lucru va necesita 10.000 de ore de computer. Produsul cu a doua cea mai mare valoare relativă de acoperire (C) este apoi fabricat, de asemenea, până la marja maximă de vânzare. Produsul D cu al treilea cel mai înalt rang este lansat în continuare. Restul de 11.500 de ore nu sunt suficiente pentru a produce 4.000 de unități de produs A. Este posibil să se producă doar:
Recuperarea costurilor produsului A este cu 56.250 EUR mai puțin cu blocaj decât fără acesta. Această sumă corespunde unei scăderi a rezultatului producției. Rezultatul activității întreprinderii este:
563.750 € – 420.000 € = 143.750 €.
Atenţie!În exemplul luat în considerare, sumele relative de acoperire a costurilor au fost calculate prin împărțirea sumelor absolute de acoperire la sarcina de blocaj în capacitatea de producție (timpul mașinii), redusă la numărul de produse, i.e. ore/buc Dacă indicatorul care caracterizează blocajul este exprimat sub forma, de exemplu, a productivității, i.e. buc/oră, atunci cantitatea absolută de acoperire nu trebuie împărțită, ci înmulțită cu valoarea acestui indicator, deoarece este deja atribuită capacității de producție consumate în blocaj.
Exemplu:
Când planificați un program de producție întreprindere industrială Trebuie luate în considerare următoarele date:
Costurile fixe în perioada de raportare au atins nivelul de 100.000 €.
a) Determinați programul de producție și rezultatul întreprinderii pentru perioada următoare folosind contul de recuperare a costurilor!
b) Timpul de mașină disponibil al echipamentelor pe care sunt fabricate produsele A, B și C este de 12.000 de minute. Ce concluzii se pot trage pentru a determina programul optim de producție și rezultatul întreprinderii?
c) Cum se va schimba programul de producție și rezultatul întreprinderii dacă prețul produsului C crește la 230 de euro și cantitatea minimă necesară de produse este de 1.000 de unități?
Soluţie:
a) Criteriul determinant este valoarea absolută a acoperirii costurilor (db), întrucât Nu există blocaje:
Produsele B și A au cele mai mari contribuții la costurile fixe. Produsul C ar trebui exclus din programul de producție deoarece are o sumă negativă de recuperare a costurilor.
Determinarea rezultatului activităților întreprinderii:
b) Pasul 1: Verificați blocajele în procesul de fabricație a produsului:
Produsul C ar trebui să fie deja exclus din programul de producție, deoarece prezintă o contribuție absolută negativă la acoperirea costurilor fixe. Timpul utilajului necesar pentru fabricarea produselor este:
Deoarece timpul mașinii este limitat la 12.000 de minute, există un blocaj în producția produselor A și B.
Pasul 2: Determinarea sumelor relative de acoperire a costurilor:
Timpul mașinii necesar pentru producerea produsului A este de 4.000 de minute, adică. Cu 6.000 de minute mai puțin decât produsul B. În același timp, acoperirea relativă a costurilor produsului A este mai mare decât cea a produsului B. Se acordă preferință produsului A.
Pasul 3. Determinarea programului optim de producție:
Deoarece Produsul A generează o recuperare relativă mai mare a costurilor, acesta are dreptul la un volum maxim de producție de 2.000 de unități. Acest lucru necesită 4.000 de minute de capacitate de producție (timpul mașinii echipamentului).
Este convenabil să se compare grafic capacitatea de producție a etapelor individuale, prin construirea unei diagrame a capacității secțiunilor individuale, a atelierelor, numită profilul capacității de producție. O astfel de diagramă oferă o idee clară a raportului dintre capacitățile de producție ale etapelor individuale, blocajele de producție și rezervele (Figura IX.4). La identificarea proporționalității capacităților în funcție de limitele de producție, este indicat să se preia puterea echipamentului de conducere (site, atelier), pentru care este instalată capacitatea întregii unități (sau legătură), ca unitate (sau 100% ), și exprimă puterea tuturor celorlalți sub formă de coeficienți calculați în raport cu această bază.
În urma calculelor, se determină gradul de utilizare a echipamentelor disponibile, blocajele de producție și facilitățile pentru elaborarea măsurilor organizatorice și tehnice.
Eficiența costurilor utilizării unui sistem progresiv se explică prin faptul că, odată cu creșterea producției, partea constantă a costurilor atelierului (încălzire, iluminat, întreținere echipamente) rămâne aproape neschimbată, prin urmare ponderea acestor costuri pe produs (dispozitiv). ) scade, ceea ce îi reduce semnificativ costul. O astfel de remunerare este permisă de directorul întreprinderilor temporar numai în zonele de producție aflate în blocaj.
Autorii propun o singură metodă de calcul a capacităților de producție pe calculator pentru diverse ateliere. Utilizarea acestuia îmbunătățește acuratețea și eficiența calculelor de capacitate, permite identificarea în timp util a blocajelor de producție și planificarea încărcării uniforme a echipamentelor de producție.
Măsuri pentru eliminarea blocajelor de producție.
Elementele a/D „și a 1”1 caracterizează măsurile de eliminare a blocajelor de producție și corespund codurilor coloanei a șaptea din formularul 9A.
Elementele a/D"" și a/d"" sunt completate programatic la tipărirea formularului 10A pentru a elimina blocajele de producție
Datele din formularele 13, 14 ajută la conturarea mai bună a măsurilor pentru eliminarea blocajelor de producție și la determinarea costurilor implementării acestora. Ele urmăresc să folosească oportunitățile disponibile la întreprindere pentru a crește producția.
Trebuie menționat că informațiile pot fi utilizate la toate nivelurile de management al activităților de producție și economice ale unei unități de producție. În special, poate fi folosit pentru a planifica volumul cheltuielilor de capital pentru a elimina blocajele de producție, pentru a determina obiecte pentru plasarea comenzilor pentru mijloace fixe etc.
Eliminarea blocajelor de producție poate fi realizată prin următoarele măsuri
Eliminarea blocajelor de producție are propriile caracteristici și se realizează după anumite reguli determinate de natura evenimentului.
Se analizează rezultatele calculelor obținute în Formularul 10, se identifică blocajele și se conturează măsurile organizatorice și tehnice pentru eliminarea acestora, care se înscriu în Formularul 9A (Principale măsuri pentru eliminarea blocajelor în producție).
Datele matricei din formularul 10 sunt utilizate pentru a determina factorul de încărcare a echipamentului, luând în considerare măsurile de eliminare a blocajelor de producție și numărul de unități de echipament în exces (lipsă). Din documentele matrice din formularul 10A, toate piesele (produsele) procesate sunt selectate secvenţial
La intocmirea unui program de productie pe termen scurt se stabileste cantitatea si gama de produse si servicii. Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți blocajele producției și vânzărilor.
Experiența SUA în secolul XX. a arătat clar că motorul inovator profund, nucleul autopropulsării reproducerii, este dependența de om ca producător și consumator al întregii game disponibile de bogății materiale și spirituale. Economia americană a fost prima care a trecut la o formulă dinamică a întregului set de activități – nevoi promițătoare (inovatoare). Acestea din urmă reprezintă acele nevoi de a satisface care acest moment Nu există încă produse sau servicii corespunzătoare pe piață. Acestea apar în blocajele producției și consumului și servesc drept ghid pentru alegerea priorităților pentru dezvoltarea inovatoare.
Principalul lucru în întocmirea acestor rapoarte este informarea managerilor despre cazurile de abateri ale anumitor rezultate de producție de la indicatorii planificați. Astfel, contabilul-analist ajută la analiza rezultatelor producției și la identificarea punctelor slabe ale producției, fără a dedica timp acelor operațiuni ale procesului de producție care se desfășoară conform planului, ci concentrând atenția managementului asupra blocajelor de producție.
Rezultatele sarcinilor stabilite Candidatul este rugat să formuleze sarcinile stabilite pentru el de postul pentru care este planificat să intre în rezervă. Gradul de adecvare a unui candidat pentru o poziție este determinat de gradul de cunoaștere a problemelor de producție și a blocajelor, precum și de capacitatea de a vedea oportunități inovatoare de producție. Analiza sarcinilor atribuite ar trebui efectuată de experți cu experiență.
Îndeplinirea acestor comenzi necesită utilizarea a 35% din capacitatea întreprinderii, care nu numai că depășește capacitățile maxime ale acesteia, dar încărcă în plus blocajul producției - prelucrarea mecanică a pieselor pe mașini de tăiat metal, efectuată în condițiile deficitului de operatori de mașini. .
În prima etapă, adică în perioada de pregătire organizațională, ei creează grupuri creative, determină programul și metodologia de desfășurare a lucrărilor. A doua etapă include colectarea datelor care caracterizează starea organizării muncii la fiecare loc de producție, prelucrarea și analiza acestora, precum și determinarea rezervelor. În această etapă se identifică blocajele de producție, se stabilește semnificația și prioritatea activităților de dezvoltare.
Punctul de plecare al activităților de raționalizare este planificare tematică. Un plan tematic pentru invenție și raționalizare este creat printr-o discuție despre blocajele producției. Pentru construcția conductei nordice, planul tematic are de obicei următoarele secțiuni de lucru privind dezvoltarea economică: lucrări pregătitoare și de excavare, încărcare și descărcare și munca de transport, lucrari de deszapezire, lucrari de sudura si montaj, lucrari de izolatie si pozare, lucrari de lestare si prindere, montaj unitati de armare, lucrari de epurare si testare, reparatii utilaje, alte lucrari.
După cum sa menționat deja, valoarea capacității de producție este determinată la începutul și la sfârșitul perioadei calculate, timp în care productivitatea muncii și, prin urmare, intensitatea muncii a produselor de fabricație, nu rămâne constantă. La sfârșitul perioadei calculate, intensitatea muncii ar trebui să fie mai mică decât la început. În consecință, rata progresivă a intensității forței de muncă inclusă în calculul capacității la sfârșitul perioadei calculate ar trebui să fie, de asemenea, mai mică. Această reducere a intensității muncii prin coeficientul planificat de creștere a productivității muncii este prevăzută în ateliere, zone și grupe de utilaje în conformitate cu planul de îmbunătățire a proiectării produselor, proceselor tehnologice și organizării producției. O atenție principală ar trebui acordată dezvoltării de măsuri de reducere a intensității forței de muncă în blocajele de producție prin înăsprirea standardelor de intensitate a forței de muncă pentru operațiunile detaliate care constrâng producția de produse.