Din acest articol veți învăța:
- Cum funcționează metodele de adaptare a personalului
- Care sunt principalele metode de adaptare a personalului
- Ce etape, metode și forme de adaptare a personalului pot fi distinse
- Cum să alegi metoda potrivită de integrare a angajaților
Metodele de adaptare a personalului sunt un instrument de management obligatoriu pentru orice companie. Adaptarea este necesară pentru fiecare angajat nou angajat la începutul activității în organizație. Să aruncăm o privire mai atentă la metode moderne adaptarea personalului.
Cum funcționează toate metodele de adaptare a personalului
Adaptarea personalului este un proces care vizează includerea de noi angajați într-o echipă existentă. Include familiarizarea cu normele și regulile interne ale companiei, metodele și tehnologiile de lucru adoptate în companie, formarea de relații informale cu alți specialiști ai întreprinderii.
Adaptarea personalului dintr-o organizație, indiferent de ce metode este realizată, este întotdeauna limitată în timp, iar timpul petrecut pentru integrarea unui angajat într-o echipă este cel care acționează ca măsură a succesului adaptării. Pentru a se incadra in echipa existenta, o persoana are nevoie de o abilitate dobandita de a-si gasi locul in spatiul social si psihologic al grupului pentru a deveni parte a acestuia si a-si indeplini eficient sarcinile de serviciu.
O fază prelungită de adaptare poate face chiar și un specialist înalt calificat un paria în companie. Tensiunile cu colegii sau lipsa totală de contact, dificultățile de includere în activitățile de muncă duc la faptul că o persoană nu este recunoscută, ignorată, mai puțin încurajată și plătită mai puțin pentru munca sa.
Adaptarea personalului este necesară pentru intrarea organică a unui nou angajat în echipă și imersiunea în procesul de muncă, transferându-i informațiile necesare.
Are următoarele scopuri și obiective:
- reducerea fluctuației de personal;
- transferați cazurile către noii veniți cât mai curând posibil, includeți-le în contextul de lucru;
- să motiveze oamenii pentru muncă productivă de înaltă calitate;
- pentru a consolida spiritul de echipă în rândul personalului.
Organizarea sistemului de adaptare, selectarea metodelor se realizează de către departamentul HR și șefii de departamente în care sunt angajați angajații.
Departamentul HR (sau un specialist HR specific responsabil cu adaptarea personalului) îndeplinește următoarele sarcini:
- desfășoară seminarii, traininguri, cursuri despre metode de adaptare;
- organizează interviuri ale personalului nou angajat cu curatorii sau superiorii acestora;
- desfășoară cursuri intensive de adaptare a personalului pentru șefii de departamente care preiau funcție;
- organizează evenimente speciale pentru formarea curatorilor;
- dezvoltă o strategie de creștere treptată a complexității sarcinilor care sunt atribuite noilor angajați;
- îndeplinește sarcini sociale minore necesare stabilirii contactului între echipă și noul angajat;
- folosește jocuri de rol, cazuri tematice pentru adunarea personalului.
Fiecare organizație ar trebui să aibă propriul program de onboarding pentru noii angajați. Cu siguranță va include pași precum:
- pregătitoare.
Noul venit este prezentat restului personalului întreprinderii, organizat pentru el la locul de muncă, desemnează un curator, întocmește toate actele de angajare. În această etapă de adaptare, un nou specialist poate fi prezentat și în structura, obiectivele, produsele și misiunea companiei, vorbește despre istoria acesteia, identifică sarcinile curente, reglementările muncii și cultura corporativă.
- Educaţie.
Noului venit i se ofera pregatirea teoretica necesara muncii, este introdus in responsabilitatile, cerintele postului sau.
- Sarcini practice.
Un nou angajat este inclus în curent procesul muncii ca observator și puțin mai târziu - ca participant independent.
- Rezultatele perioadei de probă.
Se face o evaluare a performanței unui nou angajat în timpul perioadă de probă: abilitățile sale, avantajele și dezavantajele, calitatea muncii. Este necesar să se decidă dacă această persoană va deveni un angajat cu drepturi depline al companiei sau va fi obligată să caute un alt loc.
Metode de bază de adaptare a personalului
Perioada de adaptare a personalului este necesară deoarece cunoștințele, aptitudinile și metodele obișnuite de lucru ale noului angajat sunt întotdeauna diferite de cele acceptate în organizație, iar acesta are nevoie de pregătire, asimilarea unei anumite cantități de informații și intrarea în contextul muncii. Poate avea nevoie să câștige experiență profesională. Pentru a accelera procesul de adaptare a personalului din organizație, au fost dezvoltate metode speciale de management.
O metodă este un set de mijloace pentru atingerea unui scop într-o anumită perioadă de timp. În ceea ce privește adaptarea personalului din companie, nu există o singură opțiune universală - există doar un set de măsuri și tehnologii de instruire și adaptare disponibile șefilor de departament și managerilor de personal.
O integrare de succes este la fel de importantă pentru noul venit, precum și pentru firma însăși. Prin urmare, acțiunile și pașii întreprinși ar trebui să fie cuprinzătoare și să vizeze includerea rapidă a unui nou angajat în procesul de muncă. Pornind de aici, se aleg metode de adaptare a personalului.
Succesul în adaptarea unui angajat este determinat de următoarele caracteristici:
- angajatul face față tuturor îndatoririlor și sarcinilor;
- navighează în structura organizatorică a companiei, își cunoaște pe nume colegii și șefii, a stabilit relații bune cu echipa;
- și-a dovedit capacitatea de a rezolva sarcini non-standard și de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatele activităților sale;
- folosește corect echipamentele de birou, înțelege principiile funcționării acestuia;
- știe ce sistem de recompense și pedepse este adoptat în companie;
- respectă standardele corporative de conduită și eticheta de comunicare;
- să se încadreze într-un grup informal (o asociație de interese, o companie prietenoasă, un grup de oameni cu gânduri similare).
Un specialist adaptat cu succes stăpânește tiparele corecte de comportament legate direct de muncă, comunicare de afaceriși contactele interpersonale.
Manager Resurse Umane cu experiență Participarea activăîn adaptarea noilor angajați, ajutându-i să se alăture echipei. Dacă adaptarea eșuează, va trebui să caute alți candidați pentru a ocupa postul vacant, așa că este interesat în primul rând ca noul venit să se înrădăcineze în companie, coordonând toate etapele de adaptare și răspunzând la toate întrebările care apar.
Pe parcursul adaptării personalului, managerul de resurse umane are o mulțime de oportunități și metode de a influența noii angajați: le oferă sfaturi, le sugerează opțiuni de acțiune (chiar și în ceea ce privește locurile în care este mai bine să luați masa), le explică cum să se comporte și ce a purta. În plus, el comunică cu supervizorul direct al angajatului și discută toate dificultățile care apar.
Metodă de întreținere neformalizată
Metoda de susținere neformalizată a personalului nou angajat crește eficiența adaptării acestuia, dacă acționați atent și intenționat. Noul venit va trebui să fie prezentat nu numai în particularitățile muncii, ci și în specificul relației din echipă și, de asemenea, să fie prezentat și restului angajaților.
Această metodă va necesita mult timp. Prin urmare, managerul de personal trebuie să aloce în prealabil timpul potrivit, planificându-și munca în partea care privește adaptarea personalului nou. Rezultatele acestui proces ar trebui luate în considerare în sistemul de stimulente pentru angajați.
Metoda evenimentului
Managerii de resurse umane pot folosi un eveniment corporativ pentru a prezenta un nou angajat colectiv de muncăși aranjează pentru el început ușorîn relaţiile cu viitorii colegi. De exemplu, puteți găzdui un ceai informal la scurt timp după ce o persoană nouă a fost angajată.
Sau, de exemplu, puteți folosi o excursie colectivă la o cafenea sau felicitări de ziua de naștere pentru a le prezenta oamenilor noului lor coleg. În organizațiile mari, este optim să se organizeze evenimente în cadrul fiecărui departament specific, și să nu se adune întregul personal al companiei. Şefii de departamente ar trebui să poată conduce astfel de întâlniri. În special, un nou venit în stadiul de adaptare trebuie să fie instruit înaintea unei petreceri corporative - trebuie să i se explice:
- ce sa porti;
- este posibil să-ți demonstrezi simțul umorului;
- ce subiecte sunt potrivite pentru conversații;
- ce să spui într-un toast, discurs de deschidere etc.
În unele companii, este obișnuit să se efectueze autoprezentarea. În acest caz, noii angajați ar trebui ajutați să compună și să repete textul și să sfătuiască cu cine să se întâlnească în timpul petrecerii corporative.
Astfel de evenimente sunt organizate de obicei de șefii de departament sau managerii de resurse umane. Cu toate acestea, dacă tradiția întâlnirilor într-un cadru neobișnuit nu a prins rădăcini în companie, nu ar trebui să le folosiți ca metodă de adaptare a personalului. În acest caz, o petrecere corporativă are nevoie de un motiv serios. Este mai bine să vă concentrați pe sărbători și evenimente general acceptate (sfârșitul săptămânii de lucru, zilele de naștere ale angajaților) și să prezentați un nou membru al echipei la una dintre aceste întâlniri. Dar prezentarea noului venit la restul personalului este necesară în orice caz, iar acest lucru trebuie gândit atunci când planificați evenimentul (altfel angajatul va fi doar stresat).
Metoda „PR corporativ”
Această metodă, care ajută la adaptarea personalului, este de a publica un ghid al normelor de bază de comportament în companie. Acestea vor depinde de domeniul de activitate și de stilul de lucru preferat al întreprinderii și, de obicei, conțin informații despre codul vestimentar, rutina zilnică și pauzele, organizarea locului de muncă etc. De exemplu, broșura poate include exemple de loc de muncă echipamente (corecte și incorecte) în fotografiile de formular. Un astfel de ghid poate fi publicat separat sau poate face parte din acesta codul corporativ.
Antrenamentul echipei
Necesitatea aplicării acestei metode de adaptare a personalului apare destul de rar. De obicei este necesar atunci când un lider calificat sau un specialist vine într-o echipă deja constituită și nu poate găsi un limbaj comun cu colegii. Antrenamentul îl ajută să înțeleagă relațiile existente.
Evenimentul începe cu un briefing cu privire la regulile de conduită, după care toți participanții au posibilitatea de a-și exprima propria părere, pretenții către noul venit, vorbesc despre problemele care au apărut. Rezultatul antrenamentului ar trebui să fie îmbunătățirea relațiilor în echipă, dezvoltarea abilităților de comunicare și dezvoltarea respectului față de opiniile celorlalți.
Astfel de evenimente ca metodă de adaptare a personalului pot fi realizate numai de formatori profesioniști. Instruirea poate lua forma unui studiu de caz (metoda de caz) sau a unui joc de afaceri.
Metode de adaptare organizatorică
O persoană care preia o funcție trebuie să știe care sunt cerințele de personal în companie. Cunoașterea normelor și cerințelor, împreună cu abilitățile dezvoltate de comunicare, vă vor ajuta să găsiți o cale de ieșire din aproape orice situatie dificila la locul de muncă. De exemplu, atunci când călătorește într-o călătorie de afaceri, un angajat trebuie să înțeleagă pe cine să contacteze pentru bani, ce documente să ia cu el etc. Dacă a stabilit contact cu restul personalului, atunci toate aceste probleme nu vor deveni o problemă. pentru el.
Instruire în departamente
Această metodă de adaptare a personalului se rezumă la informarea angajaților nou angajați despre cerințele și regulile care există în fiecare unitate. Aceste cerințe funcționale sunt obligatorii, deci trebuie să fie clar și clar formulate și notate, astfel încât toți angajații să se poată familiariza cu ele și să nu piardă timpul să descopere detaliile în loc să își îndeplinească funcțiile directe. Angajații înșiși ar trebui să fie implicați în redactarea regulilor, metodelor de lucru, procedurilor de siguranță etc. Cerințele de bază trebuie aduse la cunoștința noului angajat în timpul briefing-ului, fără de care adaptarea este imposibilă, iar documentele rămase trebuie să fie disponibile în departamentul său.
„Dosar angajat nou”
În astfel de dosare, ei adună toate documentele cu răspunsuri la întrebările pe care cu siguranță le va avea un nou specialist al unității. Cel mai bine este să le combinați într-un director structurat detaliat cu informații despre toate departamentele companiei, documente de reglementare etc., astfel încât angajatul să le poată înțelege cu ușurință. atributii functionaleși ierarhia corporativă.
site web
Un site web corporativ este un instrument modern excelent pentru integrarea personalului nou. Pe resursă, de exemplu, pot fi postate exemple umplere corectă documente, procedura de rezolvare a unei anumite probleme și alte informații și sfaturi utile.
Abordare centrată pe ocupație
Adaptarea profesională se concentrează pe pregătirea unui specialist pentru performanță atributii oficialeîn organizaţia în care era angajat. Planificarea activităților sale pentru perioada de probă este sarcina managerilor de personal. Ar trebui luate în considerare industria, specificul muncii, iar sarcinile și termenele limită pentru implementarea lor ar trebui să fie clar precizate.
După ce a făcut cunoștință cu o nouă echipă, o persoană trebuie să citească documentele care îi reglementează activitățile - cerințe, fișa postului etc. După aceea, supervizorul imediat al noului venit îi dă sarcini pentru perioada de adaptare și datele de contact ale acelor angajați cărora le poate contacta cu o întrebare, cerere de ajutor. Pe toată perioada de adaptare a personalului, managerul trebuie să monitorizeze modul în care merg lucrurile cu noul subordonat, dacă este necesar, să intervină în cursul muncii, să dea sfaturi.
Adaptarea personalului prin metoda mentorat este și mai eficientă. Șefii de departamente, în special în corporațiile mari, au de obicei puțin timp și nu îl pot dedica întotdeauna noilor angajați. Iar un curator calificat nu numai că este întotdeauna disponibil și gata să răspundă la întrebări despre muncă, dar ajută și la stabilirea relațiilor cu restul echipei, vă spune cum să lucrați mai productiv.
În adaptarea unui număr mare de oameni noi deodată, manualele, cărțile de referință, manualele cu recomandări sunt de mare ajutor.
Pentru evaluarea rezultatelor adaptării unui specialist se folosesc doi indicatori principali: satisfacția angajatului în muncă și satisfacția companiei față de un nou angajat. Indicii de satisfacție sunt relevați prin metoda chestionării.
Găsirea celor mai adecvate și eficiente metode de adaptare a personalului din organizație este destul de dificilă. Mulți factori situaționali trebuie luați în considerare, inclusiv climatul psihologic și reglementările interne de lucru ale companiei.
Etape, metode și forme de adaptare a personalului
Metodele de adaptare pentru personalul nou angajat sunt grupate în trei abordări diferite: parteneriat, militar și optică.
- "Optic".
Angajatorii o formulează de obicei astfel: „Începeți să lucrați, ne vom uita la modul în care o faceți și, pe baza rezultatelor, vom conveni asupra plății și a responsabilităților dumneavoastră.” Astfel de lideri pornesc de la faptul că competiția pentru un loc de muncă între specialiști cu pregătirea și calificările necesare este mare, astfel încât se poate înlocui cu ușurință un cadru cu altul. Pentru candidat, se pare că compania nu este interesată de el și este în general nesigură, predispusă la înșelăciune.
- "Armată".
Această abordare a adaptării personalului este descrisă de proverbul „Se antrenează din greu, se luptă ușor”. În perioada de probă, salariatul nu este ajutat în niciun fel să se adapteze și să se pună la curent, s-ar putea să nu primească nici măcar materialele necesare și să creeze în mod deliberat obstacole în muncă. În unele cazuri, acest lucru se face astfel încât să fie ușor să dai afară un specialist, spunând că nu a făcut față și să ia un alt nou venit. Dar, de regulă, acest lucru se datorează în principal dorinței de a găsi cel mai bun candidat pentru postul vacant și de a nu folosi munca neremunerată a persoanelor aflate în probațiune. Cu toate acestea, astfel de metode sunt distructive în orice caz.
Chiar și cei care reușesc să treacă printr-o perioadă de adaptare și să își găsească oficial un loc de muncă într-o astfel de firmă încep curând să lucreze nepăsător (pentru că partea cea mai grea a trecut) sau să se răzbune pentru neglijența și metodele crude de adaptare din perioada de probă. Un astfel de fenomen precum bullying-ul este destul de tipic și inevitabil pentru astfel de organizații și pur și simplu își pot pierde afluxul de solicitanți din cauza reputației lor proaste.
Disciplina strictă și metodele dure în perioada de adaptare a personalului nou sunt justificate doar atunci când sunt aplicate și tuturor celorlalți angajați și reprezintă stilul de management al companiei.
- „Parteneriat”.
Aceasta este cea mai matură și civilizată abordare pentru angajarea și adaptarea personalului. Se practică în acele organizații care recunosc importanța verificării rapide a candidatului pentru respectarea postului și urmăresc reducerea costurilor asociate cu căutarea și pregătirea personalului. Angajatorii cu experiență înțeleg că este aproape imposibil să găsești un angajat ideal gata făcut, vor trebui să facă față realității, și nu doar așteptărilor lor și sunt gata să crească specialiştii necesari, investind in adaptarea lor si alegand metodele potrivite pentru aceasta.
Cele patru etape ale procesului de onboarding pentru noii angajați sunt:
Etapa 1. Cu trei zile înainte de angajare.
Profesioniștii în resurse umane îi sună pe solicitanți că firma este gata să angajeze și îi avertizează pe restul personalului despre sosirea iminentă a unui nou venit. De asemenea, ei pregătesc materiale informative pentru noii angajați, emise în prima zi a intrării lor în funcție.
Aceste materiale și informații includ:
- numere de telefon ale diferitelor departamente ale organizației, telefoane externe;
- reguli și interdicții privind apelurile la distanță și internaționale, utilizarea telefoanelor de serviciu pentru nevoi personale;
- formular de cerere de creare E-mail(cont în sistemul CRM al companiei etc.), conexiune la internet;
- procedura de eliberare a permisului și a unui loc de parcare;
- formular de cerere pentru conectarea comunicațiilor corporative (dacă este necesar de specificul și metodele de lucru);
- informații despre cum să obțineți toate echipamentele de birou necesare, papetărie, consumabile.
În acest moment, supervizorul imediat al noului venit, care va trebui să se adapteze companiei:
- se uită prin fișa postului (este relevantă, contrazice regulamente interne firme);
- numește un mentor dacă supravegherea este acceptată în această organizație ca metodă de adaptare a personalului.
Etapa 2 Prima zi de lucru.
Managerul HR întâlnește o persoană nouă, o aduce la locul de muncă, îi oferă materiale de informare, întocmește contract de muncă și alte documente, dă sfaturi în prima zi lucrătoare.
Supraveghetor direct:
- introduce un nou angajat în echipă;
- îl prezintă mentorului pe noul venit;
- informează despre toate problemele organizatorice: plata salariileși sistemul de stimulente și penalități, structura companiei.
Mentor:
- vorbește despre modul și regulile interne de muncă, comportamentul la locul de muncă (program, pauze, sistem de acces și securitate, stil vestimentar etc.), precum și ce ritualuri și reguli nescrise există în companie;
- arată unde se află toate dotările necesare în clădire - băi, bucătării, camere pentru fumat;
- vorbind cu un nou angajat după prima zi de lucru.
Etapa 3 Prima săptămână de muncă.
În această etapă de adaptare a personalului, specialiștii în HR interacționează cel mai strâns cu noii veniți, informându-i despre perspectivele de carieră existente, studiind nivelul lor de dezvoltare profesională și pregătind programe individuale de adaptare pentru aceștia.
Mentor:
- îi spune noului angajat despre istoria companiei, scopurile și obiectivele ei actuale, metodele de lucru acceptate;
- recomandă să vă familiarizați cu anumite documente;
- descrie modul în care funcționează sistemul administrativ și economic al organizației;
- organizează interviuri introductive pentru un nou specialist cu viitorii săi colegi și superiori;
- predă raportarea.
Etapa 4 Sfârșitul perioadei de probă.
Manager HR în această etapă:
- chestionează personalul nou;
- studierea chestionarelor;
- discută rezultatele perioadei de probă a candidaților cu managerii acestora, determină perspectivele și potențialul angajaților.
Supraveghetor imediat:
- informează noii angajați că perioada lor de probă s-a încheiat și stabilește o dată pentru rezumarea și luarea unei decizii finale de angajare;
- discută cu noii veniți dacă le-a plăcut să lucreze în companie, dacă totul a funcționat și ce dificultăți au apărut.
„Nu este necesară îmbunătățirea. Supraviețuirea este voluntară.”
Edwards Deming
la care: proprietari, manageri de top
Dacă îi arunci pe începători „în luptă” fără adaptare, atunci ei vor fi „mâncați” de probleme, colegi, clienți, pentru că nu au încă cunoștințele „cum să” dar există deja cerințe pentru o muncă de calitate.
Scenarii de utilizare a articolului: pentru cine este util și de ce
Proprietari, manageri de top- afla de ce firma are nevoie de un sistem de adaptare si instruire a angajatilor, precum si modul de evaluare a complexitatii de adaptare pentru orice angajat.
Manageri de mijloc și profesioniști- să înțeleagă cum să-și îmbunătățească în mod intenționat competențele, în funcție de direcția aleasă de dezvoltare profesională, și ce cunoștințe și experiență este necesar să obțină pentru a fi evaluat pe piața muncii.
Inacțiunea managerilor și repetarea greșelilor comise anterior - aceasta este ceea ce „piratează” proprietarii
Fiecare proprietar de afaceri este literalmente „enervat” când din nou unul dintre managerii de mijloc sau angajații obișnuiți face o greșeală. Nu, nu doar o greșeală, ci una care a fost făcută în mod repetat de alții.
Ca să spunem ușor, managerii de top și liderii care sunt inactivi într-o situație în care este necesar să gestionezi: oamenii, comunicațiile, resursele, un proiect nu provoacă încântare nici. Și chiar mai rău - dacă, în fața oricărei abateri de la situația standard, toată lumea consideră că este necesar să se adreseze proprietarului, deoarece nimeni altcineva nu poate rezolva o sarcină atipică.
Nu este nimic surprinzător că într-o astfel de atmosferă, proprietarul începe să creadă că este înconjurat de manageri slabi și lipsiți de inițiativă. Drept urmare, îi concediază pe unii dintre ei, țipă la cineva, cheamă pe cineva la conștiință. Caută noi manageri pe piața muncii sau îi numește dintre specialiștii existenți. Dar, din păcate, de multe ori totul se repetă din nou și din nou. Situația pare fără speranță și de nerezolvat, mâinile sunt coborâte pentru a face ceva.
Fie antrenezi lideri, fie raman neinstruiti.
Realitatea pieței muncii din Rusia (și nu numai) este dură. Există mulți manageri calificați în acest domeniu? Câte cursuri există pentru manageri de top și manageri de mijloc care dezvoltă cu adevărat competențe manageriale de bază: planificare, delegare, control? Din păcate, ele pot fi numărate pe degete.
Sugerați reconciliere? Această opțiune nu este potrivită! Un lider profesionist se descurcă în orice situație și în niciun caz nu merge cu fluxul, referindu-se la circumstanțe și obstacole externe. Deci, este necesar să creezi în compania ta un sistem de adaptare și formare a managerilor.
Tocmai din cauza problemelor cu educația de calitate (specialiștii în acest sens sunt mai norocoși) în domeniul managementului, lipsa unui sistem de adaptare și pregătire în companie este deosebit de critică pentru toate funcțiile manageriale, de la proprietari și manageri de vârf. la sefii de departament.
Desigur, există și centre de formare, și programe de învățare. Dar în majoritatea lor, fie că nu există o dezvoltare a cunoștințelor în practică, fie în câteva ore sau zile se toarnă pe capul capului o cuvă de informații, din care, în cel mai bun caz, se economisește 1%. Cunoștințele care se obțin, dar nu se practică în practică, în condițiile reale ale organizației în care acum lucrează managerul, sunt, din păcate, de puțin folos.
Multe sisteme de antrenament sunt inutile pentru că cunoștințele dobândite nu sunt puse în practică.
Prin urmare, atunci când construiești un sistem de instruire și adaptare în compania ta, asigură-te că includeți în acesta sarcini, timp în care angajatul pune în practică cunoștințele dobândite și primește feedback de la un expert.
De fapt, acest adevăr simplu a fost elaborat și cu Clienții mei ca parte a consultanței în management (implementarea managementului obișnuit). Îmi organizez munca în așa fel încât Clientul, învățând despre tehnologie și primind exemple exemple, să efectueze o muncă practică reală pentru compania sa și să primească feedback de la mine ca rezultat. Acest lucru vă permite să transferați nu numai cunoștințe, ci și tehnologii, precum și să dezvoltați abilități și competențe pentru a le folosi în practică.
Două extreme dăunătoare: „Învățați-vă singur” și „Hrăniți-i pe cei rătăciți”
Dacă îi aruncați „în luptă” pe începători „neconcediți” (atât managerii, cât și specialiștii) fără adaptare (opțiunea „învățați-vă singur”), atunci aceștia vor fi „mâncați” de probleme, colegi, clienți, pentru că au „cum să” cunoștințe nu încă, dar cerințele pentru munca de calitate există deja.
Dar, în același timp, este important să ne amintim cuvintele lui Edwards Deming „Nu este necesară îmbunătățirea. Supraviețuirea este voluntară”. O singură cale ar trebui să fie deschisă pentru angajați - să-și dezvolte cu succes competențele manageriale și profesionale. Sarcina sistemului de adaptare și antrenament este de a-i ajuta în acest sens și, în același timp, de a-i identifica pe cei care marchează timpul.
Cei care nu pot sau nu vor să se îmbunătățească nu vor face decât să vă tragă compania înapoi. Asigurați-vă că identificați astfel de oameni în timp util și trimiteți-i să-și „încerce norocul” în alte companii de pe piața muncii (nu vă angajați în „hrănirea leneșilor”).
La ce duce lipsa unui sistem de adaptare și pregătire a managerilor și angajaților din companie?
- Aceleași erori continuă să apară, chiar și în ciuda prezenței unui sistem de reglementări (și dacă acesta nu există încă, afacerea ta este proastă). Motiv: informațiile despre o anumită tehnologie și/sau funcție se află în documente diferite și nu mai sunt pentru instruire, ci pentru ca angajatul să poată efectua corect o anumită parte a muncii. Dar înainte de asta, el trebuie să câștige experiență în implementarea sa în practică.
- Angajații se schimbă mai lent decât compania, mai ales când în organizație apar schimbări globale: dacă tehnologiile și standardele de lucru se schimbă, atunci în organizație pot apărea cerințe radical noi. De exemplu, pentru munca de succes în cadrul managementului obișnuit, este necesar ca managerii de mijloc să aibă un anumit set de competențe manageriale. De fapt, multe organizații nu. În acest caz, pentru toți managerii este necesar să se înceapă procesul de adaptare managerială (ca și în cazul angajaților nou angajați).
- Se găsesc găuri deschise: compania are o tehnologie/instrucțiuni despre cum să faci cutare sau cutare treabă, dar puțini oameni știu despre ea și aproape nimeni nu știe cum să o folosească. De exemplu:într-un lanț de magazine există o „Carte de vânzări” detaliată și bine scrisă, cu toate acestea, vânzătorul mediu cunoaște cel mai bine 5-10% din informațiile din carte și, de asemenea, nu știe cum să aplice tehnicile descrise în ea in practica.
- Nou-veniții părăsesc compania după 2-4 săptămâni de muncă din proprie inițiativă. Greșeală cheieîn faptul că în multe companii, în primele 1-2 săptămâni, unui începător i se dă fie o grămadă de regulamente de studiat, fie pur și simplu este lăsat singur și este dat afară de el ca o muscă enervantă. Cui îi place această atitudine? Chiar dacă instrucțiunile sunt bine scrise în compania ta, atunci un începător le va citi cu siguranță, dar cu greu le va putea pune în practică. Tu, ca lider, începeți să planificați munca unui începător, de parcă el știe deja totul. În cele din urmă angajat nou la fiecare pas întâmpină probleme și nu înțelege cum să le rezolve, dar de la el se așteaptă deja acțiuni active. Acest lucru îi dă noului venit sentimentul că el și compania nu se înțeleg, iar el pleacă.
Adaptare VS învățare: există o diferență fundamentală?
Integrarea angajaților- aceasta este o adaptare a unui angajat la schimbările din orice tehnologie, condiții, sistem sau mediu. Întrucât vorbim de schimbări, înseamnă că adaptarea nu înseamnă doar instruire, ci și gestionarea așteptărilor, și crearea de confort psihologic în procesul schimbărilor pentru un angajat, și un vector de management adecvat de la un manager superior.
Dacă doriți să vă adaptați compania la schimbare conditiile magazinului, fiți pregătiți să „reconstruiți” programul de adaptare internă a angajaților
Scopul procesului de afaceri de onboardingîn companie – pe cât posibil pentru a reduce timpul de care un manager sau un specialist va avea nevoie pentru a lucra eficient în condițiile schimbate. De exemplu,pentru un angajat care a venit la nou loc de muncă, este necesar un proces de adaptare la noi cerințe, standarde, echipă, cultură corporativă etc.
Pe de altă parte, tehnologia de implementare a sistemului de adaptare în companie este pe deplin potrivită pentru sistemul de instruire a angajaților (sistemul de instruire este inclus în adaptare). Când sistemul de antrenament este bine construit, orice antrenament este organizat pe baza modelului de adaptare. Adică, după antrenament, ajutăm angajatul să stăpânească noi abilități (undeva cu sprijin, undeva cu motivație și undeva cu constrângere), și nu doar să îi cerem un rezumat.
De aici rezultă: dacă compania dumneavoastră se dezvoltă constant, atunci procesul de adaptare a angajaților din ea va fi continuu. Cu toate acestea, în procesul de adaptare, este logic să schițați punctele de control (etapele de referință) care vă vor ajuta să evaluați realizările în sarcina principală - munca eficienta angajat. Etapele pot fi (dați nume după gust):
- „Curs Young Fighter” - minim pentru începere;
- „Curs de bază” - stăpânirea tehnologiilor de bază pentru munca normală;
- „Primul upgrade” - explorarea caracteristicilor suplimentare ale tehnologiilor de bază.
- etc.
Competențe și tehnologii: cum sunt interconectate în adaptare
Adaptarea, ca proces de afaceri, poate consta nu numai în tehnologii de învățare, ci include și dezvoltarea competențelor manageriale și/sau profesionale ale unui angajat la nivelul de bază cerut de companie. Trucul este că lista de tehnologii este diferită de lista de competențe. Propun să definim termeni.
Competență- este capacitatea unei persoane de a rezolva o anumită listă de sarcini. Tehnologie este un set de moduri de a rezolva o anumită problemă, cu alte cuvinte scheme sau instrumente pentru implementarea competenţei în practică. Instrument- un program sau un algoritm utilizat pentru a rezolva o problemă în cadrul tehnologiei selectate. Adică, o tehnologie poate fi implementată folosind diferite instrumente.
De exemplu,Tehnologia „planificare zilnică pentru angajați” poate fi implementată folosind diferite instrumente: sarcini în Bitrix24, tabel GoogleDocs, listă de sarcini pe hârtie etc..
Cu tehnologii și instrumente, nu totul este atât de simplu. tehnologia se poate transforma într-un instrument, iar un instrument în tehnologie, în funcție de:
- nivel de scară(în exemplul de mai sus, „planificarea zilnică pentru angajați” este o tehnologie, dar pe măsură ce creșteți, devine un instrument dacă treceți la nivelul „tehnologiei de planificare”).
- problema unghiului de vizualizare(„planificarea proiectelor folosind Bitrix24” este unul dintre instrumentele tehnologiei „elaborare planuri de proiect” și în același timp o tehnologie, dacă priviți din punctul de vedere al instrumentului „lucrarea cu sarcini în Bitrix24”).
Prin urmare, pe viitor, voi separa tehnologiile și instrumentele între ele unde, în contextul narațiunii, vor exista diferențe semnificative între ele, în alte cazuri le voi folosi ca sinonime.
În același timp, o tehnologie poate corespunde mai multor competențe simultan, precum și o competență mai multor tehnologii. Dar voi separa întotdeauna tehnologiile și competențele, pentru că diferențele dintre ele sunt fundamentale în contextul procesului de adaptare al afacerii.
De exemplu,managerii au competența de „planificare”, în timp ce în companie tehnologiile/instrumentele corespunzătoare acestei competențe vor fi: Bitrix24 (planul zilnic), managementul proiectelor client (plan de lucru pe 1 lună).
În sens invers: diferite elemente ale tehnologiei/instrumentului Bitrix24 sunt utilizate în diferite competențe: în managementul proiectelor, planificare, delegare, control etc. (pentru un exemplu de organizare a controlului prin formalizarea sarcinilor, vezi articolul).
Se dovedește că deținerea de tehnologii/unelte pompează competențe (necesare pentru a le utiliza eficient) și invers, prezența competențelor va face mult mai ușoară stăpânirea tehnologiilor.
Cu toate acestea, este greșit să evaluăm doar competențe sau doar tehnologii pentru că:
- Dacă rămân doar tehnologii, atunci angajatul nu va putea rezolva situații ale căror scenarii de soluție nu sunt încă descrise în cadrul tehnologiilor. Aici vine competența în ajutor! În plus, este pur și simplu imposibil să descrii toate situațiile.
- Dacă rămân doar competențe, atunci va fi imposibilă standardizarea muncii (implementată tocmai cu ajutorul tehnologiei): fiecare angajat va îndeplini sarcina în felul său cunoscut.
Ar trebui adaptate?
Când angajăm noi angajați (sau îi transferăm pe cei existenți în posturi noi), este foarte important să evaluăm complexitatea și costurile cu resursele pentru adaptarea ulterioară a acestora după ce încep să lucreze. Suficient deja pentru a lua în avans nepotriviți și primii care vin peste! (Inclusiv rude și prieteni). La urma urmei, toate investițiile în adaptarea lor vor merge la gunoi, împreună cu autoritatea ta ca lider care a organizat procesul de selecție atât de dezgustător.
Ca răspuns la o întrebare „Merită să le adaptăm?” va ajuta modelul de evaluare a complexității adaptării. Suma punctelor obținute în urma evaluării reflectă gradul de complexitate al adaptării unei anumite persoane: cu cât scorul este mai mic, cu atât este mai dificil și mai costisitor să se adapteze. În cadrul modelului, cuvintele „candidat” și „angajat” vor fi considerate sinonime (pentru angajații cu normă întreagă este, de asemenea, logic să se evalueze perspectivele de adaptare - în acest caz sunt în același rol cu candidații) .
Scenarii pe care se bazează Modelul de evaluare a experienței și aptitudinilor solicitantului
Scenariile sunt adecvate atât pentru angajarea unui nou angajat, cât și, dacă este necesar, pentru a evalua complexitatea adaptării unui angajat existent (din care să se tragă o concluzie despre oportunitatea cooperării continue cu acesta).
1. Recalificarea unui angajat de la un instrument la altul - radical diferit de primul (în cadrul aceleiași tehnologii)
Opțiunea când un angajat în cadrul unei tehnologii a lucrat mai întâi cu un singur instrument, iar acum trebuie să folosească unul complet diferit ( exemplu: am lucrat cu foi de calcul Excel, iar acum trebuie să lucrez cu CRM).
Ca parte a experienței acumulate cu instrument(program, metodă de rezolvare a problemei) angajatul și-a format, cel puțin fragmentar, niște experiență și competențe, dintre care unele pot fi comune ambelor instrumente (prin condiție, rezolvă același tip de sarcini). Prin urmare, este important să vedem conexiunile dintre tehnologii și competențe: ce competențe sunt utilizate / dezvoltate atunci când se utilizează tehnologia.
În același timp, chiar și între tehnologiile care rezolvă probleme similare, există multe diferențe. Deci este imperativ să se evalueze capacitatea angajatului de a învăța și de a se dezvolta rapid! O capacitate ridicată de dezvoltare a unui angajat va accelera semnificativ învățarea unei noi tehnologii/instrument. Scăzut - înseamnă că chiar și experiența cu altă tehnologie este puțin probabil să fie un plus serios.
de exemplu, există o tehnologie „sistem de management al relațiilor cu clienții”: menținerea unei baze de clienți, acorduri, planificarea afacerii (competențe: gestionarea interacțiunii și relațiilor cu clienții, negocieri, planificare, comunicări etc.).
Să presupunem că un angajat a lucrat anterior cu un instrument de calcul Excel sau poate chiar a notat informații pe o foaie de hârtie. Într-o companie nouă, el trebuie să lucreze într-un instrument special CRM (Customer Relationship Management). Este greu de argumentat că acestea sunt instrumente complet diferite, deși sunt folosite pentru a rezolva aceeași problemă!
Capacitate ridicată a angajatului de a se dezvolta și schimba + posesia unei competențe legate de tehnologie „managementul interacțiunii și relațiilor cu clienții” va fi un plus bun.
2. Recalificarea unui angajat de la un instrument la altul - similar (în cadrul aceleiași tehnologii)
Varianta diferă de punctul 1 doar prin faptul că instrumentele de rezolvare a problemei nu sunt fundamental diferite, ci sunt similare din punct de vedere tehnologic ( de exemplu, AmoCRM a fost folosit anterior, iar acum va fi Bitrix24 CRM - ambele sunt construite pe tehnologia software CRM).
Dar nu totul este atât de simplu pe cât ar părea la prima vedere. De asemenea, este important să înțelegeți ce cazuri de utilizare au fost pentru instrumentul cu care candidatul avea experiență. de exemplu, pentru CRM:
- A existat un istoric de comunicare cu clienții potențiali și existenți și cum au fost înregistrate negocierile?
- Cum s-au rezolvat tranzacțiile?
- Cum au fost planificate sarcinile pentru contacte în CRM?
- Au fost integrate apelurile cu CRM?
Se poate considera că un angajat a lucrat cu un instrument similar dacă cel puțin scenariile de bază din experiența sa coincid cu scenariile din compania dumneavoastră (pentru angajații existenți: scenarii existente cu cele viitoare). Dacă nu se potrivesc, atunci, pe lângă elementul 2, va trebui să atingeți nivelul necesar de cunoștințe folosind elementul 3.
3. Formarea unui angajat la un nivel mai înalt de competență a instrumentelor decât are în prezent
De fapt, vorbim despre o opțiune când un angajat a lucrat anterior cu un set de scenarii de utilizare a instrumentelor (de obicei mai simple), iar acum trebuie să stăpânească altele, mai complexe.
de exemplu, angajatul a lucrat cu sarcini în Bitrix24 doar în cadrul celor mai simple scenarii (creați o sarcină, închide o sarcină, adăugați timp). Acum trebuie să planifice ziua de lucru cu ajutorul sarcinilor, să folosească „sarcini generale” pentru sarcini compuse, să evalueze sarcinile îndeplinite de angajat etc..
Și ce zici exemplu cand candidatul lucra in Bitrix24 doar cu sarcini, iar acum este necesar sa lucrezi atat cu sarcini cat si cu CRM? Vă rugăm să rețineți că uneori un instrument (Bitrix24) se referă la tehnologii complet diferite, ca în exemplul de mai sus. Sarcinile din Bitrix24 sunt legate de tehnologii: planificare, formalizarea sarcinilor, lucru cu proiecte. În același timp, CRM în Bitrix24 implementează tehnologia „gestionare a relațiilor cu clienții”..
Nu vă lăsați prins de momeala vie - să nu credeți că dacă un angajat a lucrat cu același instrument, atunci l-a folosit în cadrul aceleiași tehnologii și acelorași scenarii
Pentru o evaluare fiabilă a experienței candidatului, este important să se facă distincția între cazurile când vine vorba de diferite niveluri de stăpânire a unui instrument și când este vorba despre diferite tehnologii. În exemplul de mai sus, este necesar să se ia în considerare 2 instrumente diferite. Desigur, va fi mai ușor să antrenezi un angajat care știe să lucreze cu sarcini în Bitrix24, dar CRM-ul va fi complet pentru el. tehnologie nouă(acest lucru va fi discutat în paragraful 4).
De asemenea, rețineți că există momente în care un angajat a lucrat cu un număr mic de cazuri de utilizare a instrumentelor. Aici evaluarea se va reduce la punctele 1, 2 și 4.
4. Formarea unui angajat al tehnologiei de la zero
Dacă un angajat nu a întâlnit deloc tehnologia, atunci nu va avea competențele asociate acesteia. Revenind la exemplul CRM, acesta este chiar cazul când angajatul NU a gestionat în niciun fel relațiile cu clienții: nu a întreținut foi de calcul sau caiete Excel, nu a folosit CRM.
Cea mai nedorită opțiune este atunci când candidatul trebuie să fie instruit în majoritatea tehnologiilor cheie (recomand să aibă o astfel de listă!) Este puțin probabil ca un astfel de angajat să poată ajunge rapid la muncă, iar procesul de adaptare poate dura mult timp .
Un model de evaluare a experienței și abilităților unui candidat (angajat) care lucrează cu o tehnologie/instrument, precum și a nivelului de complexitate al adaptării acesteia
Evaluările sugerate ale experienței de muncă se bazează pe scenariile de învățare și de integrare a angajaților de mai sus. Există o regulă de aur: „Te îndoiești de evaluare? Evaluează-l cu un punct mai jos!”
Experiența candidatului cu instrumentul/tehnologia:
- 0 puncte- nu a lucrat anterior cu niciun instrument pentru tehnologia/instrumentul care este evaluat (scenariul #4).
- 1 punct- a lucrat cu un instrument radical diferit (de exemplu: în loc de documente în în format electronic- avea experiență doar cu cele de hârtie) (scenariul nr. 1)
- 2 puncte- a lucrat cu un instrument similar (scenariul nr. 2), sau a schimbat cu succes și în mod repetat instrumentele dintr-o anumită tehnologie, sau are cunoștințe insuficiente (dar nu critice), în comparație cu ceea ce este necesar pentru un anumit instrument (scenariul nr. 3).
- 3 puncte- detine instrumentul la nivelul cerut sau putin mai jos (scenariul nr. 3).
Pentru fiecare poziție, trebuie să faceți o listă cu diferite instrumente și tehnologii. Pentru poziții diferite, aceleași tehnologii și instrumente vor avea un grad diferit de utilitate (prioritate).
de exemplu, tehnologie „lucrare cu documente”. Contabilul va pune mai mult accent pe aceasta decât pe tehnologia „lucrare cu sarcini”. În timp ce șeful de departament este exact opusul.
Pentru a lua în considerare prioritățile în modelul de evaluare, puteți folosi așa-numitele „greutăți” (coeficienți), adică. multiplicatori pentru punctele primite de candidat pentru stăpânirea unui anumit instrument sau tehnologie. de exemplu, „greutatea” (coeficientul) contabilului a tehnologiei „lucrare cu documente” va fi de 1,5 (una și jumătate), iar „greutatea” tehnologiei „lucrare cu sarcini” va fi de 0,5.
Evaluarea finală a experienței cu tehnologie sau instrument = (Greutate) X (Scor obținut pe o scară de 3 puncte). Pentru a evalua complexitatea adaptării angajaților, avem nevoie de încă un parametru.
Evaluarea capacității unui angajat de a stăpâni rapid noile instrumente și tehnologii
Capacitatea unui angajat de a se dezvolta și schimba (potențial, flexibilitate) - reflectă capacitatea sa de a înlocui rapid utilizate anterior în muncă și de a stăpâni noile tehnologii și instrumente, precum și competențe.
„Pilotul” (trofeele) din experiența anterioară va spune despre capacitatea de a stăpâni rapid noile instrumente
Se pune întrebarea: „Cât de realist este să evaluezi în mod obiectiv potențialul de dezvoltare al unui candidat?” Desigur, este puțin probabil să fie posibil să se evalueze în mod obiectiv înainte de a lucra împreună pentru ceva timp, dar acestea vă vor ajuta să vă apropiați de acest lucru:
- evaluarea experienței anterioare a candidatului;
- observarea modului în care reacționează într-un interviu la informații noi pentru el;
- o sarcină de testare în care trebuie să rezolvi o nouă sarcină pentru el;
Flexibilitatea minții și potențialul de dezvoltare/învățare al candidatului este evidențiată și de:
- Interesul pentru profesia sa, concentrarea asupra ei (cine se grăbește între profesii arde degeaba multă energie și nu realizează artă adevărată nicăieri). Dacă acesta este un lider, atunci ar trebui să fie cu siguranță interesat de tehnologiile de management.
- Experiență în tranziții între instrumente și tehnologii (precum și între niveluri), deși nu cele care sunt necesare pentru compania dumneavoastră.
- Practica dezvoltării competențelor de la zero (dacă există, atunci evaluează la ce nivel).
- Absența stimei de sine ridicate. Oamenii care cred prea bine despre ei înșiși cred că știu deja totul, așa că tind să nu-i asculte pe ceilalți și să nu vrea să învețe lucruri noi. Pentru creștere profesională, este mult mai bine să înțelegeți că vârful măiestriei este de neatins.
- Experiență în rezolvarea problemelor într-o temă complet nouă (stăpânirea noilor tehnologii și instrumente).
- Înțelegerea tehnologiei de efectuare a experimentelor și implementarea acesteia în practică (citiți mai multe despre tehnologia experimentelor în articol).
- Dorința de carieră orizontală: Dorința de a învăța o profesie în profunzime, mai degrabă decât de a face rapid o carieră verticală.
- Abilitatea de a monitoriza bloguri tematice profesionale, opiniile experților. Analiza și aplicarea noilor cunoștințe în practică .
- Practica găsirii de soluții în situații nestandardizate. Implementarea/implementarea cu succes a soluției găsite.
Tabel de punctaj pentru evaluarea capacității unui angajat de a învăța rapid lucruri noi
În final, vă propun să luați în considerare toți factorii de mai sus (dacă doriți, nimeni nu vă deranjează să vă construiți propriul model matematic, mai complex, pe baza lor, de exemplu, puncte pentru fiecare dintre itemii cu „greutăți”. ”) și evaluați candidatul pe baza următoarelor considerații:
- 1 punct- nivel scăzut sau neclar de capacitate de a învăța lucruri noi de la candidat.
- 2 puncte- candidatul are un nivel suficient pentru postul dorit, dar este loc de crestere.
- 3 puncte- percepe foarte repede informațiile și stăpânește noi instrumente, tehnologii, competențe (confirmate de experiență și practică).
Vă reamintesc că dacă aveți îndoieli cu privire la evaluare, puneți-o cu un punct mai jos. Există și o mică completare: pentru unele profesii care nu necesită activitate cerebrală și în cazul în care angajatul nu este interesat de perspectivele unei cariere orizontale sau verticale (sau nu este prevăzut în această poziție), „ prostia” poate fi, dimpotrivă, un avantaj. nici rău și calitati bune angajaților, există calități utile sau dăunătoare pentru o anumită afacere sau proces. Pentru ce posturi din compania ta lipsa abilitatii de dezvoltare a candidatului va fi un avantaj, decide-te singur (nu am gasit nici unul la al meu).
Evaluarea finală a experienței și aptitudinilor candidatului
Vă reamintesc că am rezumat evaluările experienței și aptitudinilor candidatului pentru fiecare instrument și tehnologie, ținând cont de factorii corectivi („greutăți”). Să calculăm nota finală folosind nota pentru capacitatea angajatului de a învăța lucruri noi (cu cât sunt mai multe puncte, cu atât persoana este mai preferată).
Dificultatea de a adapta un angajat în compania dumneavoastră = (Suma scorurilor finale de experiență cu instrumente) X (capacitatea de dezvoltare a angajatului)
Vă reamintesc că dacă aveți îndoieli cu privire la evaluare, puneți-o cu un punct mai jos.
Poți să spui asta unui candidat: salariul tău ține cont de evaluarea actuală a capacității tale de a învăța lucruri noi. Dacă în timpul cooperării în practică se schimbă, vom negocia condițiile.
În plus, nu va fi de prisos să îi încredințezi o sarcină imediat după ce un nou angajat intră la serviciu, care îi va verifica nivelul real de învățare și va monitoriza separat acest parametru.
Exemplu de evaluare a competenței „Planificare”
De exemplu, compania dumneavoastră a implementat planificarea zilnică și planurile de proiect. Având în vedere acest fapt, se evaluează competența „planificare” (pentru simplitate, presupunem că aceasta este singura competență evaluată).
Să ne imaginăm că candidatul la funcția de șef de departament are experiență în elaborarea planurilor, dar numai a celor mari și strategice. În același timp, este clar că angajatul gândește foarte repede. Ponderea competenței de „planificare” a șefului de departament: 1.5.
Ca urmare, candidatul primește o evaluare a complexității adaptării:
- ponderea competenţei „planificare”: 1.5
- Experiența candidatului în tehnologie: 2 puncte
- Capacitatea de dezvoltare a candidatului: 3 puncte
Total: 1,5 X 2 X 3 = 9 - complexitatea adaptării acesteia (dacă ar fi mai multe competențe, tehnologii, instrumente evaluate, atunci ar trebui rezumate punctele primite pentru acestea).
Dacă același angajat nu a auzit niciodată de planificare (a fost haos conform principiului „cine țipă mai mult”) și nu se gândește foarte repede, atunci estimarea lui va fi: 1,5 X 1 X 2 = 3
Este de la sine înțeles că, celelalte lucruri fiind egale (și multe lucruri sunt evaluate la interviu, iar acest lucru puteți vedea citind articolul), este mai bine să luați un angajat care a primit 9 puncte.
Există o opțiune suplimentară pentru model. Împărțiți tehnologiile, instrumentele, competențele în 3 categorii:
- critic (deținerea candidatului este obligatorie);
- standard (proprietatea de dorit);
- avansat (proprietatea este un plus).
De exemplu, pentru a crește probabilitatea de a găsi un candidat care poate îndeplini imediat sarcini critice, ar trebui mai întâi să compare sumele scorurilor angajaților pentru tehnologiile critice.
Comparați scorurile candidaților și trageți concluzii conform următoarelor principii:
- Dacă doi candidați au un decalaj mare în punctaje, continuați conversația cu cel care are semnificativ mai multe scoruri la al doilea - nu pierdeți timpul.
- Diferența de scoruri de 10-20% este eroarea statistică minimă în evaluarea competențelor în modul descris mai sus. Fiabilitatea estimărilor obținute va depinde de competențele managerului dumneavoastră de resurse umane sau ale persoanei căreia i-ați delegat selecția.
Modelul, desigur, nu este perfect și poate fi îmbunătățit de dvs.: numărul de puncte pentru opțiuni a fost modificat sau au fost adăugate niveluri suplimentare. Totuși, recomand să nu complicăm prea mult lucrurile.
Supliment pentru directori care „se cu mustață”
Tu spui: „Da, am experiență, am intervievat o mie de oameni, de ce am nevoie de asta?” Bineînțeles că este, dar atunci când delegați, modelul de evaluare ajută foarte mult, pentru că nu vă puteți transplanta creierul unui manager de resurse umane. În plus, vă permite să evaluați calitatea și logica muncii sale și să nu auziți răspunsul la toate întrebările: „Am avut cele mai bune intenții”.
Cine este mai profitabil să se adapteze până la urmă?
LA termen scurt pe termen lung, cineva cu experiență și cunoștințe este mai probabil să fie mai util, dar se dezvoltă lent. LA termen lung- care nu are toate competențele necesare, dar în același timp stăpânește foarte rapid noile tehnologii și instrumente.
Este clar că toți visăm la cei care dețin aproape totul instrumentele necesareși tehnologie, și le stăpânește foarte repede, dar să fim realiști: această combinație se găsește rar la candidați.
În următorul articol despre sistemul de adaptare, voi vorbi despre:
- repartizarea rolurilor angajaților și cazuri de utilizare pentru sistemul de adaptare;
- algoritm pas cu pas crearea unui sistem de adaptare în companie;
- cum să implementezi un sistem de adaptare de la zero și să rezolvi problemele tipice pe care sigur le vei întâlni.
La alegerea instrumentelor de adaptare pentru dezvoltare și aplicarea ulterioară a acestora într-o companie, este necesar să se pornească de la obiectivul cu care se confruntă organizația (și deci serviciul de personal): ce ne dorim să realizăm în anul viitor, cum va adapta noul angajat. sistemul în curs de construire afectează realizarea acestui obiectiv?
Dar cu toată oportunitatea evidentă a utilizării abordării țintă, uneori, din păcate, folosim altele.
Abordare bazată pe probleme când tunetul a bătut deja și este timpul să fii botezat, de exemplu, într-o situație în care angajații HR află pe neașteptate că noii angajați știu foarte puține despre compania în sine, despre istoria acesteia și despre sarcinile ei.
Aceasta înseamnă că trebuie schimbat ceva în starea actuală a lucrurilor.
Orientat spre proces când scopul începe să fie dominat de înțelegerea cum „ar trebui să fie, pentru că totul este așa pentru alții”.
Acest lucru se exprimă în faptul că departamentul de personal încearcă să copieze experiența altor companii, nu gândindu-se întotdeauna dacă este necesar: la urma urmei, ceea ce este bun pentru una, de exemplu, o fabrică mare de prelucrare a lemnului, nu va fi bun pentru o companie IT medie.
Fișă de adaptare
Unul dintre instrumentele de gestionare a procesului de onboarding pentru un nou venit este Lista de înscriere a noilor angajați (în unele companii se numește Jurnalul noilor angajați, Programul de onboarding, Planul de integrare, Planul de stagiu).
Fișa de adaptare este întocmită de șeful de linie și semnată de noul angajat în prima zi de muncă împreună cu Descrierea postului. Fișa de adaptare poate fi pregătită atât în formă tipărită, cât și electronică (pentru ușurința în utilizare și urmărirea performanței unui nou angajat).
Structura Listei de adaptare a noilor angajați include următoarele secțiuni:
- sarcini de probațiune;
- măsuri de adaptare;
- lista măsurilor care urmează a fi implementate;
- controlul executiei.
Provocări pentru o perioadă de probă sunt determinate de șef și explicate noului venit la semnarea Listei de adaptare. La stabilirea obiectivelor, se utilizează de obicei metodologia SMART, datorită căreia este posibil să se măsoare rezultatul realizării acestora în orice punct de control, de exemplu, la o lună după începerea lucrărilor (procentul de finalizare a planului).
Măsuri de adaptare acele activități care se desfășoară în companie și se adresează noului angajat, de exemplu:
- briefing introductiv asupra regulilor din companie;
- Bine ati venit! Instruire;
- cunoașterea angajaților;
- instruire în centrul de instruire;
- lucrează cu un mentor.
Împreună cu lista masuri de adaptare sunt indicate:
- data și ora deținerii lor;
- numele și funcția persoanei responsabile;
- numărul de telefon intern al persoanei responsabile;
- punct de colectare (dacă este necesar).
Lista activităților care urmează a fi realizate- aceasta este o listă a așa-numitelor puncte de control, sau obligații ale unui nou angajat față de companie, printre care se numără:
- date cheie;
Controlul executiei - aceasta este o listă a așa-numitelor puncte de control, sau obligații ale unui nou angajat față de companie, printre care se numără:
- intocmirea documentelor in departamentul de personal;
- promovarea unui test de cunoaștere a caracteristicilor produselor/serviciilor companiei;
- o conversație cu managerul după prima și a doua lună a perioadei de probă.
Concomitent cu lista măsurilor ce urmează a fi implementate se determină următoarele:
- date cheie;
- numele și funcția persoanei responsabile.
Acesta din urmă are posibilitatea de a-și lăsa comentariile, recomandările și observațiile în Lista de adaptare.
Bine ati venit! Instruire
Bine ati venit! Training-ul (sau „Bine ați venit în companie!” Cursul introductiv) este ultima șansă a companiei de a impresiona un nou venit, cu alte cuvinte, de a-l face să se îndrăgostească de el. Prin urmare, pe lângă transferul de noi cunoștințe despre companie și procedurile existente, obiectivul Welcome! Trainingul este de a forma și de a crește loialitatea noilor angajați față de companie. Este important să înțelegeți că Bine ați venit! Antrenamentul nu este antrenament în sensul obișnuit al cuvântului, adică nu are ca scop dezvoltarea unor abilități.
Forme de Bun venit! Instruire
- instruire la clasă. Acesta este un curs introductiv clasic. Avantajele acestui formular sunt comunicarea reală atât cu angajații care desfășoară formare (care face posibilă obținerea de răspunsuri la toate întrebările de interes și cunoașterea vechilor companiei), cât și cu noii veniți din alte departamente (experiența arată că oamenii care vin la companie în același timp încep adesea relații de prietenie și rămân împreună).
- E-curs(e-learning). Utilizarea acestei forme de instruire este recomandată în următoarele cazuri:
- angajații participă la formare birouri îndepărtate, apoi cursul propriu-zis, la care au acces angajații din toate departamentele, este pregătit și actualizat periodic de către serviciul de personal al sediului principal;
- mulți nou-veniți vin în companie în același timp, ceea ce se poate datora diverselor motive: stadiul creșterii sale active, procesele de fuziuni și achiziții, fluctuația personalului.
În prezent, furnizorii specializați oferă servicii pentru dezvoltarea versiunilor electronice ale cursurilor de inițiere. Stilul programelor dezvoltate este complet diferit: de la strict la vesel, atunci când antrenamentul este dezvoltat sub forma unui joc sau a unui desen animat.
- Opțiune mixtă. O astfel de instruire include atât module de clasă, cât și elemente de e-learning. Acest format devine cel mai răspândit, deoarece permite specialiștilor în HR să dezvolte programe echilibrate, determinând ce parte a informațiilor poate fi studiată de către începători pe cont propriu și în ce cazuri comunicarea live este adecvată.
Durata Bun venit! Trainingul depinde de nevoile companiei, și anume de cantitatea de informații care este planificată să fie transmisă noilor angajați. Experiența arată că programul durează de obicei de la două ore până la două zile. Unele companii oferă formare de până la cinci zile lucrătoare, dar este mai probabil ca astfel de programe să fie clasificate ca formare cu drepturi depline, care include un curs introductiv.
Frecvență Bine ați venit! Instruirea depinde de cât de des și în ce cantitate vin noii angajați în companie. Pot fi atât programe săptămânale, cât și lunare.
Efectuarea antrenamentului într-o anumită zi a săptămânii la o oră strict definită - de exemplu, vineri de la 12.00 la 16.00 - este bună, deoarece permite managerilor de linie să-și amintească la ce oră va lipsi un nou angajat al unității sale.
Blocul 1. Informații despre companie - este necesar să se familiarizeze participanții la formare cu istoria organizației, prezentul și viitorul acesteia.
Începătorii vor afla următoarele informații despre companie:
- Istoria creației;
- viziune, misiune;
- priorități și obiective strategice pentru perioada curentă;
- structura, cifrele cheie;
- mituri corporative, povești de succes;
- principalii clienti si parteneri;
- acoperirea activităților în mass-media.
Una dintre greșeli este utilizarea în pregătirea acestui bloc de prezentări dezvoltate de departamentele de marketing și vânzări și axate pe clienții companiei. Este important de reținut că clienții sunt mediul extern al companiei și fac parte dintr-un public țintă diferit, spre deosebire de angajații companiei, care afectează direct plasarea accentelor.
Blocul 2. Informații despre produsele produse/serviciile furnizate - ar trebui să conțină următoarele informații:
- descrierea segmentului de piață în care își desfășoară activitatea compania;
- pozitia companiei pe piata;
- principalii concurenți;
- principalele caracteristici ale produsului/serviciului.
Chiar și în cazul în care printre noii veniți nu există angajați din departamentul de vânzări care să fie nevoiți să lucreze cu clienții, este recomandat să nu abordați formal acest bloc. Orice angajat, indiferent de postul său, va fi interesat să primească informații specifice despre modul în care sunt realizate produsele sau despre cum sunt furnizate serviciile, indiferent dacă este vorba de industria petrolului sau un jucător pe piața telecomunicațiilor sau a alcoolului. Acest lucru poate fi implementat sub forma unui scurtmetraj, prezentare cu tobogane colorate sau jocuri care permit începătorilor să se simtă confortabil cu principalele caracteristici ale produsului. La pregătirea acestui bloc, este important să se determine cantitatea de informații și adâncimea materialului.
Blocul 3. Explicarea principiilor culturii corporative - de regulă, sunt explicate normele și prevederile existente ale culturii corporative. Acesta include următoarele informații:
- principalele prevederi ale codului corporativ al societatii;
- evenimente corporate, felicitări, tradiții nerostite etc.;
- standarde corporative în domeniul codului vestimentar, etichetei în afaceri.
Blocul 4. Politica corporativă în domeniul managementului personalului conține informații despre oportunitățile oferite angajaților de către companie în următoarele domenii:
- dezvoltare profesională - ce oportunități de formare oferă compania, cum funcționează centrul de formare și biblioteca;
- dezvoltarea carierei - informatii de baza despre procedurile de evaluare, exemple de dezvoltare a carierei pentru angajatii actuali;
- politica de remunerare (daca este unificata) - care sunt indicatorii de performanta corporativi, care este algoritmul de calculare a bonusurilor;
- conditii de munca - procedura de plata a salariilor, posibilitatea obtinerii altor beneficii existente in companie;
- conditii de trai – unde si cand poti lua pranzul, beneficiati de asistenta medicala, asistenta legata de serviciu vehicul, etc.);
- relația cu sindicatul.
Blocul 5. Turul companiei; aceasta poate include următoarele activități:
- vizite la producție, dezvoltare sau alte departamente cheie. Dacă nu se pot organiza astfel de excursii, se recomandă pregătirea diapozitivelor sau a unui scurtmetraj. După aceea, puteți vizita alte departamente - este important pentru un începător să arate munca tuturor departamentelor;
- vizitarea muzeului companiei. Nu toate organizațiile au muzee - de obicei companiile care au depășit pragul de 10 ani încep să se gândească la ele.
- plimbare de-a lungul Walk of Fame. Walk of Fame - denumirea convențională pentru expunerea de diplome și premii ale organizației, care sunt plasate pe pereți sau în săli. Unele companii au panouri de onoare cu fotografii și descrieri ale meritelor angajaților cheie. Expoziția în sine poate fi completată cu o mică selecție de fotografii de la evenimente corporative sau angajați individuali, însoțite de legende;
- vizionarea unui film despre companie. Filmul poate conține informații despre crearea și dezvoltarea companiei, produsul/serviciile furnizate, viața corporativă (acest bloc include, de obicei, videoclipuri de la evenimente corporative: sărbători și turnee sportive). Proiecția de film este de obicei efectuată în această informație
Broșura corporativă
Broșura corporativă Cartea angajaților (cunoscută și sub numele de Folder angajat) poate fi publicată ca formă tipărită, precum și în electronică. După cum arată practica, cel mai convenabil format al unei astfel de publicații este A6 sau 105 x 148 mm, ceea ce îi permite să fie numit ghid de buzunar.
Scopul cărții angajaților- Îndrumarea începătorului volum mare informațiile pe care trebuie să le cunoască despre companie.
Pentru angajații care lucrează de la distanță, va fi corect să prezinte tot materialul cursului de inițiere, întrucât aceștia nu au posibilitatea de a participa personal la cursul de inițiere. O soluție excelentă este să postezi aceste informații pe intranet sau să le oferi noilor veniți medii electronice cu informații înregistrate. În companiile în curs de dezvoltare, are sens să se elaboreze un Leader's Book, al cărui public țintă vor fi atât angajații numiți în funcție după ce au trecut programul de dezvoltare a fondului de talente, cât și specialiștii veniți în companie din exterior. Principalele materiale plasate într-o astfel de Carte a Managerului vor fi procesele și reglementările de afaceri descrise, de exemplu, Regulamentul privind pregătirea și protecția bugetului sau local reguli referitoare la personal.
În unele companii, astfel de publicații sunt pregătite pentru reprezentanții celor mai numeroase profesii. Poate fi:
- Cartea vânzătorului într-un lanț de magazine de vânzare cu amănuntul;
- Cartea auditorului într-o companie mare de audit;
- Cartea unui specialist alimentar pentru angajații din producția alimentară;
- Cartea este un inginer energetic în companiile energetice.
În plus față de blocurile de informații, Registrul angajatului poate include și următoarele blocuri:
- salutul managerului
- harta-schema întreprinderii;
- Descriere structura organizationala cu nume și fotografii;
- descrierea funcțiilor și responsabilităților departamentelor;
- principalele prevederi ale politicii de personal;
- informații despre simbolurile corporative;
- un dicționar de termeni de bază (ca anexă la caracteristicile produselor/serviciilor);
- carte de telefoane;
- informații suplimentare despre organizarea muncii: algoritmul pentru comandarea articolelor de papetărie, vizitarea sălii de mese, de exemplu.
Este recomandabil să pregătiți salutul șefului sub formă de apel personal, și nu colectiv. Ar trebui să postezi și o fotografie a unui manager de top. Un exemplu de salut poate fi găsit în Anexă.
În cazul în care furnizarea cărții angajaților fiecărui nou angajat este costisitoare pentru companie dintr-un motiv oarecare - de exemplu, este o companie producătoare și majoritatea angajaților sunt angajați de specialități gulere albastre, soluția poate fi acordarea noului angajat un Memento pentru noul angajat și plasați toate materiale informative despre companie la standul de informare, accesul la care este gratuit pentru toată lumea.
În timpul dezvoltării unor astfel de cărți și memorii, este necesar să se planifice imediat frecvența actualizării lor, deoarece informațiile indicate acolo se schimbă foarte repede. Informațiile actualizate ar trebui comunicate și angajaților existenți.
Zilele începătorilor
Zilele noilor veniți în companie pot fi organizate la intervale diferite. Cele mai comune opțiuni sunt o dată pe lună și o dată pe trimestru. obiectivul principal astfel de activități - constructia unei echipe.
În unele companii, Rookie Day înlocuiește Welcome! Instruire. În acest caz, evenimentul include de obicei o parte oficială (cu sens) și una informală (divertisment).
Trusa pentru începători
Un kit pentru începători include de obicei:
- fișa postului, locală reguli, inclusiv Statutul personalului;
- Fișa de adaptare;
- cartea angajatului;
- note corporative, reglementări;
- ultimul număr al publicației corporative;
- materiale de marketing;
- suvenir corporativ (de exemplu, un pix, caiet etc.);
- carte de telefoane;
Unele dintre documente pot fi inscripționate pe un CD, de exemplu, împreună cu un film despre companie.
Prima zi a angajatului
Prima zi a unui angajat este un eveniment foarte important, proverbul spune că se întâlnesc „cu haine” și se întâlnesc cu mintea, așa că în prima zi „cu haine” angajatul întâlnește compania ca parte viitoare a lui. Viata de zi cu zi, iar „îmbrăcămintea” în primul rând este organizarea de evenimente în legătură cu el de către companie. Prin urmare, este important ca prima zi a angajatului să fie pregătită din timp. Se întâmplă adesea ca companiile de jure să fi dezvoltat instrumente de adaptare, dar de facto nu sunt absolut pregătite să accepte un nou angajat. Programele detaliate de adaptare nu vor înlocui componenta emoțională a primei zile a unui angajat într-un loc nou, timp în care acesta evaluează fără să vrea atitudinea reală față de el.
Este greșit să programați ieșirea unui nou angajat în ziua în care supervizorul său imediat este în vacanță sau într-o călătorie de afaceri. Nu lăsați persoana să se simtă exclusă.
În timp ce așteptați să apară un nou angajat în birou, verificați dacă ați uitat să vă pregătiți:
- la locul de muncă; pe desktop și în noptieră nu ar trebui să rămână nimic de la angajatul anterior; creați o cutie electronică personală a unui viitor angajat și puneți pe masă un jurnal și un set de articole de papetărie;
- Trusa pentru începători, Fișă de adaptare, ecuson;
- salutări de la colegi: o carte poștală - felicitări pentru începutul unui nou loc de muncă, un mic baton de ciocolată, un suvenir corporativ - într-un cuvânt, tot ceea ce imaginația lor le spune angajaților.
Dacă este posibil, alertați angajații acestui departament și ai departamentelor aferente despre apariția unui nou coleg.
Prima zi de muncă a unui nou angajat este recomandat să înceapă puțin mai târziu, de exemplu, la ora 9.30, dacă întreaga firmă lucrează de la ora 9.00. Până la această oră, toate persoanele interesate se vor afla deja la locurile lor de muncă, iar noul venit nu va trebui să petreacă primele minute așteptând apariția viitorilor colegi.
Este grozav dacă există o regulă în organizație ca în prima zi un nou venit să fie însoțit la prânz de colegul sau angajatul serviciului de personal.
Este important nu atât să aduci toate informațiile detaliate angajatului în prima zi, cât să-i explici unde le poate găsi pe cont propriu în viitor. Scopul primei zile a unui nou angajat este de a-și forma o impresie pozitivă despre companie și de a-l inspira să lucreze în ea. Reamintim că, conform statisticilor, cei care părăsesc compania în primul an iau această decizie în primele două săptămâni de muncă.
Ai reușit dacă, la sfârșitul primei zile, angajatul este mândru că lucrează pentru compania ta.
Informații pentru nou venit
Este important nu doar să-l prezinți pe noul angajat viitorilor săi colegi, ci și să le spuneți despre noua persoană din echipă. Pentru a face acest lucru, trebuie să utilizați canalele de comunicare disponibile:
- pagina intranet „Noi veniți”;
- newsletter prin e-mail;
- stand de informare;
- buletin informativ sau ziar corporativ;
- prezentare personală (în acest caz dificultatea poate fi cauzată de faptul că nu toți angajații firmei pot fi prinși în teren).
Informații despre noul lider
Dacă sosește un nou șef al serviciului HR, este logic să pregătească un plan pentru cunoașterea lui cu angajații. Adesea, angajații tratează un nou lider cu o oarecare precauție, în timp ce este de dorit ca un manager de top să se bucure de respectul subordonaților încă din prima zi. Informațiile despre manager ar trebui diseminate prin toate canalele din cadrul organizației și ar trebui să includă următoarele informații:
- educație și experiență de muncă;
- succese și realizări în proiectele anterioare;
- starea civilă, hobby-uri etc.;
- opinii asupra organizării procesului de muncă.
Cea mai bună opțiune este de a prezenta aceste informații sub forma unui interviu. Alte opțiuni: autoprezentare, poveste terță parte.
Informații despre noul angajat obișnuit
Un angajat obișnuit i se acordă mai puțină atenție decât unui manager de top, dar este totuși necesar să-l prezinți în echipă, cel puțin în cadrul departamentului său.
Prezentarea unui nou angajat
Cunoașterea unui nou angajat cu colegii se desfășoară de obicei conform planului de mai jos.
- Cunoașterea colegilor din cadrul departamentului.
- Cunoașterea cu colegii din departamentele aferente cu care noul venit va interacționa direct (de exemplu, un nou manager de vânzări nu trebuie să se familiarizeze imediat cu tot personalul contabil, ci doar cu cei care se ocupă de documentele de plată).
- Introducere în managementul superior. La introducere, începătorul și un alt angajat schimbă următoarele informații:
- nume și prenume, funcție;
- sarcinile principale ale ambelor;
- problemele asupra cărora vor interacționa.
Antrenamentul de adaptare
- Training legat de familiarizarea cu standardele corporative.
Acest grup include instruire:
- reguli de lucru cu clienții;
- reguli pentru lucrul cu o bază de date corporativă;
- raportare etc.
Este bine dacă acest antrenament este însoțit de emiterea de memorii în care sunt precizați toți algoritmii principali.
- Educatie profesionala. Adesea, o companie acceptă un angajat care nu are setul complet de competențe necesare, dar are un potențial destul de ridicat. În acest caz, este indicat ca el să planifice pregătirea necesară, informații despre care se vor reflecta în Fișă de adaptare.În astfel de cazuri, este necesar să atașați un mentor noului venit.
De asemenea, pentru un astfel de angajat, stadiul inițial din activitatea sa în companie, se poate pregăti un plan individual de dezvoltare (IDP), care va reflecta toate activitățile de formare, termenele limită și persoanele responsabile.
- Stagiu. O serie de companii practică stagii de practică pentru specialiști în departamente conexe, care este organizat pentru a accelera intrarea într-o poziție și înțelegerea proceselor de bază ale afacerii de către un angajat.
Formele de instruire enumerate reprezintă setul minim de investiții într-un nou angajat.
Sistem de mentorat
Mentoratul este un sistem în care mentorul este veriga cheie. Un mentor este o persoană responsabilă cu integrarea unui nou angajat în procesul de afaceri al organizației. El implementează diverse proceduri care ar trebui să conducă la stăpânirea completă a îndatoririlor noului venit, precum și a regulilor și normelor organizației și ale echipei. La următoarea etapă a muncii angajatului, mentorul contribuie la promovarea și dezvoltarea acestuia în cadrul organizației, precum și la obținerea unor rezultate de înaltă performanță. Acest proces se desfășoară pe tot parcursul timpului în care angajatul lucrează în companie, iar în acest caz, instrumentul pe care mentorul îl folosește pentru a dezvolta angajatul este coaching-ul. Astfel, mentoringul este un proces ciclic: fiecare angajat care a lucrat în organizație o anumită perioadă de timp și a obținut rezultate suficient de mari are posibilitatea de a deveni mentor.
Un sistem de mentorat bine pus la punct în companie este un instrument important și eficient care creează condițiile pentru o creștere semnificativă a eficienței și o reducere a perioadei reale de adaptare a noilor angajați. În țara noastră, mentoratul la întreprinderi a fost folosit încă din vremea sovietică. Din ce în ce mai multe despre el astăzi. în cauză la conferințe profesionale, dar cu toate acestea, potrivit consultanților, nu mai mult de 20-30% dintre companiile rusești folosesc elemente de mentorat.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului de mentorat la locul de muncă revine șefilor de departamente în care lucrează noul angajat. Responsabilitatea pentru suportul metodologic și controlul mentoratului revine serviciului de personal.
Pentru a implementa eficient sistemul de mentorat în cadrul companiei, este necesar să se rezolve o serie de sarcini complexe organizaționale:
- Organizarea unui sistem de selectare și „cultivare” a viitorilor mentori;
- O definire clară a criteriilor în baza cărora un angajat poate juca rolul de mentor;
- Motivați mentorii să acorde atenție activităților lor în rolul de mentorat (mai multe despre motivația mentorilor vor fi scrise mai jos)
- Lansarea proceselor de evaluare a eficacității activităților și a nivelului de dezvoltare a mentorilor.
Este important de înțeles că mentoringul pentru mulți specialiști poate deveni un nou tip de activitate și necesită o atenție deosebită pregătirii lor, atât metodologice, cât și psihologice.
Matricea de adaptare
La dezvoltarea unui sistem de adaptare, un instrument convenabil pentru managerul de resurse umane este Matricea de adaptare, a cărei utilizare vă permite să creați o listă de instrumente de adaptare pentru un nou angajat, în funcție de poziția sa (Fig. 3).
Matricea de adaptare răspunde la patru întrebări:
- pe cine ne adaptam?
- cand se intampla?
- cum ne adaptam?
- care este responsabil de procesul de adaptare.
Destul de des trebuie să ascultăm conversații conform cărora instrumentele de adaptare folosite în companie nu sunt potrivite pentru toți angajații și, de asemenea, că unii angajați rămân neconcentrați în primele luni de lucru, în ciuda faptului că departamentul de personal raportează despre funcționare. a sistemului de adaptare în companie.
Astfel de întrebări nu apar dacă compania a dezvoltat Matricea de adaptare, despre care am discutat deja mai sus. Aplicația sa vă permite să creați o listă de instrumente de adaptare pentru un nou angajat, în funcție de postul său (vezi Fig. 3).
Luați în considerare mecanismul de pregătire a Matricei de adaptare folosind exemplul unei companii de producție.
Personalul companiei este împărțit condiționat în trei grupuri:
- lucrători (personal principal și auxiliar);
- Ingineri, specialiști (inclusiv tineri specialiști);
- lideri.
Tabelul de mai jos oferă un exemplu de matrice de adaptare dezvoltată de specialiștii unei anumite companii pentru a-și rezolva problemele.
Procesul de adaptare din tabel este împărțit în etape (când?), este prezentată o listă de activități de adaptare (cum?) iar între paranteze sunt responsabili (cine?) pentru adaptarea fiecărui public țintă (cui?).
Înainte ca un nou angajat să se alăture companiei |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
|
|
|
Introducere: prima zi a unui angajat în companie |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
|
|
|
Introducere: prima săptămână de lucru |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
|
Curs introductiv (durata patru ore, inclusiv un film de 20 de minute). Frecvență: cel puțin o dată pe trimestru. Vizitarea muzeului ( joint venture) |
|
Intrare în funcție: trei luni |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
Monitorizarea acțiunilor managerilor privind adaptarea (o dată pe lună) ( joint venture) |
Monitorizarea performantei Plan de intrare(o data pe luna) ( joint venture) |
Monitorizarea performantei Plan de intrare(o data pe luna) ( joint venture) |
Evaluare: cu două săptămâni înainte de încheierea perioadei de probă |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
|
|
|
Final: cu trei zile înainte de încheierea perioadei de probă |
||
muncitorii |
ingineri, specialiști |
Lideri |
|
|
|
R- supraveghetor; H- mentor; La- curator; joint venture- serviciul de personal.
Putem spune cu încredere că Matrix este un instrument excelent, a cărui utilizare va permite serviciului de personal să eficientizeze acțiunile de adaptare a personalului existente în companie și să crească eficiența acesteia.
Una dintre problemele cheie ale specialiștilor în Resurse Umane este adaptarea personalului. Acesta este un proces dificil, dar inevitabil. Una dintre sarcinile principale ale ofițerilor de personal este să o reducă și să o simplifice cât mai mult posibil. Alocați în mod tradițional două tipuri de adaptare: primară și secundară. Adaptarea primară afectează tinerii profesioniști, absolvenți institutii de invatamant, tocmai începând să-și construiască o carieră. Secundarul își propune să integreze în climatul corporativ angajați deja consacrați, cu anumite realizări și experiență. Cel mai probabil motiv pentru aceasta din urmă este o schimbare a domeniului sau a rolului corporativ. Aceasta se referă, de exemplu, la recalificare ca urmare a trecerii de la sfera financiarăîn industrie de contructie sau cu serviciu publicîn afaceri.
Justificarea necesității de adaptare a personalului
Înțelegerea de către angajat a esenței muncii depuse, tactica și strategia unității și a întregii companii, interpretarea corectă a rolului liderului de către acesta, toate acestea sunt componentele necesare unui climat corporativ favorabil. Masa de greșeli pe care le fac oamenii din serviciu se datorează înțelegerii insuficiente a tuturor celor de mai sus. Să presupunem că un angajat care a venit într-o echipă nouă, de ceva timp, deși de lungă durată, care a lucrat în alt loc, la etapa inițială va adera la vechile principii învățate de el la locul său anterior de muncă. Pe de o parte, dacă cultura muncii anterioare a fost mai strictă, atunci în noul loc o persoană va aborda sarcinile cu diligență, respectând termenele la un capriciu, poate uneori suprasolicitant. Dar, să presupunem, dacă atitudinile față de presiunea timpului, orele suplimentare și disciplina timpului de lucru ale organizațiilor noi și cele vechi sunt în puternic contrast? Acest lucru va crea motive de conflict cu conducerea și colegii. Luați în considerare un exemplu. Să ne imaginăm că șeful unei divizii a unei anumite companii de IT, care cita relații liberale între angajați, termene vagi, într-un cuvânt, libertate personală foarte mare, se angajează în departament. societate financiară unde cerințele de disciplină trebuie să fie mai stricte din cauza condițiilor dinamice ale pieței. Dacă șeful nou numit ține de vechea paradigmă relațională, paradigma de conducere, atunci este foarte probabil ca mecanismul stabilit să înceapă să se clatine. Astfel, cadrele obișnuite cu mâna de fier se vor familiariza cu stilul liberal de conducere și controlul slab. Prima consecință este neînțelegerea, a doua este că fiecare își va lua atâta libertate cât își dorește, va începe să neglijeze termenele limită, să abuzeze de pauze, să lucreze neglijent cu hârtiile. Se va pierde coerența diviziei, ceea ce va lovi tactica companiei, care are nevoie de coeziune și eficiență. De aceea, este important ca orice nou angajat, indiferent de nișa pe care o ocupă, să cunoască în detaliu compania, etica, tactica, strategia, climatul intern și să facă eforturi pentru a se adapta la natura sa unică.
Obiectivele de adaptare a personalului
Scopul principal al adaptării este, desigur, reducerea costurilor. Costurile pot fi cauzate de motivele descrise mai sus. Pentru a reduce probabilitatea conflictelor la zero, aveți nevoie etapa de ajustare . Adaptarea ar trebui să-l introducă pe noul angajat în cultura corporativă și să-l facă parte integrantă a acesteia. Se crede că marea majoritate a disponibilizărilor se datorează unor probleme care au apărut deja în primele luni de muncă. Astfel, etapa de adaptare urmărește reducerea fluctuației personalului prin stabilirea de legături clare, puternice între noul angajat și echipă. În plus, în perioada de adaptare, sunt relevate trăsăturile, abilitățile și motivațiile individuale ale personalității. Adaptarea nu prezintă doar angajatul în echipă, ci și echipa la angajat. Este necesar ca toate verigile unui lanț mare să poată interacționa. Comunicarea nu poate fi unidirecțională.
Instrumente de adaptare a personalului
Există mai multe grupuri de instrumente: informațional, psihologic, economic. Acestea sunt materiale: instrucțiuni, documente, instrucțiuni. Printre instrumente se numără și evenimentele colective, fie că este vorba de întâlniri, întâlniri, seminarii. Adesea, un mentor sau curator este desemnat unui nou angajat. Aceasta este o practică destul de comună, deoarece din punct de vedere al pedagogiei această opțiune este optimă. Mentorul monitorizează secția, îl îndeamnă, este responsabil pentru toate aspectele procesului.
Adaptarea trece prin trei etape: cunoaștere, adaptare, asimilare. În prima etapă, angajatul ajunge la concluzia dacă organizația este într-adevăr potrivită pentru el. I se face cunoștință cu instrucțiunile, regulile și ritualurile adoptate în echipă. Specialiștii în resurse umane în această etapă determină potențialul acestuia, contribuie la o familiarizare rapidă cu sarcinile. A doua etapă poate dura mai mult. Este asociat cu înrădăcinarea în echipă, creând legături sistemice puternice. Politica de conducere și codul de comunicare între egali trebuie înțelese și interiorizate. A treia etapă este suma tuturor celor anterioare. În faza finală de adaptare, angajatul devine o verigă cu drepturi depline într-un lanț mare.
Prin urmare, afacere de succes nu se poate imagina fără adaptarea personalului. Coerența și coordonarea între management, departamente și direct oameni sunt foarte distinse companii competitive din toate celelalte. Pentru ca mecanismul să nu eșueze, climatul intern să rămână favorabil, este necesară integrarea cu atenție a noilor angajați în schema generală. Perioada de adaptare ajută individul să se obișnuiască cu noua echipă, să studieze cu atenție responsabilitățile și să stăpânească cultura corporativă.