model american.
Respingerea individualismului, trecerea la forme colective, urmărirea riscului atent
Calificare înaltă, capacitate de a învăța. Tranziția locului de muncă este rapidă.
Tendința de trecere de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. Forme tradiționale de antrenament și formare avansată.
Procesul decizional - De sus în jos, individualitatea luării deciziilor de către manager; acceptat rapid, implementat încet.
Angajare pe termen scurt, schimbări frecvente de muncă în funcție de beneficiile materiale. Motivul principal este forțe economice(bani).
Natura inovației este revoluționară
Forma relației de afaceri – contracte
Model japonez.
Capacitatea de a lucra în „echipă”, orientare către echipă, refuzul de a-și scoate în evidență propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri
Criterii de promovare - Experienta de viata, buna cunoastere a productiei. Promovare lenta
Generaliști, cerințe speciale și forme de pregătire avansată: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte scrise de performanță.
Procesul decizional - De jos în sus, luarea deciziilor prin consens; Decizia este luată pentru o lungă perioadă de timp, implementată rapid.
Angajarea pe viață, mutarea într-o altă firmă este considerată lipsită de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate de factori socio-psihologici (sentimentul de apartenență la o echipă etc.).
Natura inovației este evolutivă
Forma relației de afaceri - contacte personale
model european.
Natura deciziilor - Individual
Obiective dominante - Strategice
Separarea atribuțiilor și puterilor - Clar
Specializarea muncitorilor - Larg
Responsabilitate - Individual
Angajamentul angajatului față de firmă
Evaluare și creștere în carieră - Lentă
Valori comune - Individ
Atitudine față de subordonați – Formală
Condiționarea carierei - Calități personale
Particularitati:
stimularea formării profesionale;
pregătirea tehnică a managerilor;
responsabilitate și o cantitate mare de autoritate; calitate și inovație;
management formalizat (totul în hârtii).
model rusesc (model mixt)
Țintele dominante Tactice
Evaluare și creștere în carieră Lentă
Idealul unui manager Lider este o personalitate puternică
Metoda de control Conform echipei. indicatori
Condiționalitatea carierei Vârsta, vechimea în muncă, realizările colective
În general, următoarea imagine a managementului rus prinde contur:
· Responsabilitatea individuală și direcția managementului și repartizarea clară a responsabilităților;
· Prevalența intereselor corporative (în epoca sovietică - de stat) asupra individului;
· Structură de management rigidă, feedback lent. Modelele de management ale Rusiei au un model mixt care încorporează caracteristici individualiste de recompensă și pedeapsă, colectivism (evaluarea muncii, raportare), subordonare strictă, ierarhie și un grad ridicat de centralizare.
4. Managerul și rolul său în organizație. Clasificarea rolurilor manageriale. Stăpânirea (abilitățile) managerului. Cerințe pentru calitățile personale și de afaceri ale unui lider în serviciul de stat și municipal. Administrator- membru al organizației care desfășoară activități manageriale și rezolvă sarcini manageriale. Managerii sunt oamenii cheie într-o organizație. Într-o organizație, managerii: - se asigură că organizația își îndeplinește scopul principal, - stabilește relația dintre departamente, operațiuni, angajați, divizii, - dezvoltă strategii pentru comportamentul organizației într-un mediu în schimbare, - se asigură că organizația servește interesele societatea și indivizii, - acționează ca principală legătură informațională m/y organ și mediul extern, - sunt responsabili oficial de desfășurarea activităților organizației, - reprezintă oficial organizația în evenimente ceremoniale. Roluri manageriale (Henry Mintzberg): Un rol este un set de convingeri despre comportamentul unui manager.
Henry Mintzberg identifică 10 roluri care preiau conducătorii în perioade diferite şi în grade diferite. Mintzberg subliniază că rolurile sunt interdependente și interacționează pentru a crea un întreg coeziv.
Roluri interpersonale provin din autoritatea și statutul liderului în organizație și acoperă sfera sa de interacțiune cu oamenii. Aceasta este rollider șef, care îndeplineşte în mod tradiţional atribuţii de natură juridică şi socială. Rolul liderului face managerul responsabil in spate motivarea subordonaților, precum și pentru recrutare, instruire și probleme conexe. Menținând o rețea în creștere proprie de contacte externe și surse de informații care oferă informații și servicii, managerul joacă rollegătură de legătură.
Rolurile interpersonale fac din manager un punct focal pentru informații, ceea ce îl face informativroluri,și îl întoarce în centru de procesare a informațiilor. Colectând constant o varietate de informații de natură specializată pentru munca sa, provenite atât din mediul extern, cât și din interiorul organizației, managerul joacă rol de receptor informație. Managerul, care primește o varietate de informații din surse interne și externe, dintre care unele sunt faptice, iar altele necesită discuții și interpretare pentru a lua o decizie, o transmite și joacă rolul raselor difuzor de informații. Prin transmiterea de informații către contactele externe ale organizației (prin vorbire în public și scris) cu privire la problemele din industrie, planurile de acțiune și politicile și performanța organizației, managerul joacă rolreprezentant.
Îndeplinesc roluri interpersonale și informaționale, managerul joacă și el roluri de luare a deciziilor:
Antreprenor cauta oportunitati de imbunatatire, imbunatatire a activitatilor atat in cadrul organizatiei in sine, cat si in afara acesteia, si controleaza dezvoltarea anumitor proiecte.
Alocator de resurse responsabil de intocmirea si implementarea programelor, bugetelor si graficelor legate de utilizarea coordonata si rationala a resurselor materiale, umane si financiare.
Eliminator încălcări Responsabil pentru acțiuni corective atunci când organizația se confruntă cu nevoia de schimbări majore din cauza încălcărilor implementării programelor strategice și actuale de acțiune.
Negociator Responsabil cu reprezentarea organizației în toate negocierile semnificative.
Toate aceste 10 roluri, luate împreună, determină sfera și conținutul muncii managerului, indiferent de natura activităților unei anumite organizații.
Abilitatea managerului: Indiferent de postul ocupat, un manager eficient trebuie să posede trei tipuri principale de abilități:
conceptuale (abilitățile cognitive ale unei persoane de a percepe o organizație ca un întreg și, în același timp, evidențiază interconexiunile părților sale; procesează informațiile primite; abilitățile de planificare, gândirea strategică, managementul la nivel superior sunt necesare într-o măsură mai mare .. reprezintă viitor, cunoașteți structura, obiectivele, strategiile),
comunicare (abilități umane) - (capacitatea men-ra de a lucra cu oamenii cu participarea lor directă, capacitatea de a interacționa eficient ca membru al echipei. După ce au dezvoltat abilități umane, men-r motivează subordonații să se exprime, stimulează implicarea lor în activități - a-a organizație)
tehnic (competențe speciale), cunoștințe de subiect (aceasta sunt cunoștințe și abilități speciale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă).
La evaluarea calităților de afaceri și personale sunt studiate calitățile managerilor, combinate în următoarele blocuri: pregătire managerială generală, pregătire profesională deosebită, creativitate, disponibilitate de a lua decizii, abilități organizatorice, abilități de comunicare, calități de voință puternică, atitudine față de muncă.
Criteriile calităților personale ale funcționarilor publici:
responsabilitate, disciplină executivă;
independență, inițiativă, capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine etc.;
dorinta de dezvoltare profesionala, grad de invatare;
respectarea regulilor de conduită oficială;
capacitatea de a lucra în echipă;
abilități de comunicare în afaceri.
Pentru manageri, trebuie luate în considerare în plus următoarele calități personale:
abilități de conducere;
eficacitatea conducerii subordonaţilor.
Aspectul, comportamentul, discursul rostit, profesionalismul, numiți pe alții
5. Funcția, activitățile, atribuțiile șefului în organizație. Niveluri și legături de management. Manageri de linie și funcționali. Niveluri controlat de guvern.
Poziţie- este o unitate de personal a organizației, elementul primordial în structura conducerii acesteia, caracterizată printr-un set de drepturi, îndatoriri și responsabilități ale salariatului, funcțiile de muncă îndeplinite de acesta, limitele de competență și statutul juridic. Toate aceste caracteristici sunt derivate din funcțiile și caracteristicile unității. Parțial, aceștia ar trebui să fie organic inerente acestei poziții particulare și să aparțină parțial categoriei „alții” incluse în cercul funcțiilor generale al unității, care revin ponderii acestei poziții și atribuite de șef separat.
Conducătorul are dreptul și este obligat să exercite principalele atribuții:
gestionează în mod corespunzător toate activitățile întreprinderii;
organizează clar munca și interacțiunea departamentelor;
să efectueze măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea managementului producției, a structurii acesteia;
asigurarea utilizării economice și eficiente a resurselor materiale;
să se asigure că echipa îndeplinește sarcinile de producție,
îmbunătățirea eficienței producției și a calității muncii;
cere respectarea disciplinei muncii,
ia măsurile necesare pentru întărirea ordinii și prevenirea pierderii timpului de lucru;
asigura aplicarea corecta a principiului justitiei sociale;
luați în considerare opiniile și sugestiile colective de muncă la luarea deciziilor;
informează echipele despre munca lor, deciziile luate și progresul implementării acestora;
ia decizii asupra problemelor majore de management, producție și muncă;
emite ordine și alte acte din competența sa,
anulează comenzile șefilor de unități de producție dacă acestea contravin legii;
angajeaza si concediaza salariati in conformitate cu legislatia muncii in cadrul nomenclatorului stabilit,
să aplice măsuri de stimulare și să impună penalități angajaților;
stabilește competența deputaților și a altor înalți funcționari;
În structura managementului se disting niveluri și legături ale managementului.
Legătură - acesta este un organism structural independent, separat din punct de vedere organizatoric, sau un grup de persoane unite printr-un tip comun de activitate (funcții îndeplinite), - de exemplu, contabilitate, serviciu de personal etc. Numărul de legături la fiecare nivel este determinat pe baza cerinte optime de specializare.
Niveluri de management – un ansamblu de legături care se află la acelaşi nivel orizontal arată succesiunea subordonării organelor de conducere. Numărul de niveluri este determinat pe baza raportului optim de centralizare și descentralizare a managementului, iar numărul de legături la fiecare nivel este determinat de cerințele optime de specializare.
Există două tipuri principale de manageri - liniari și funcționali.
Liniar managerii conduc departamentele de linie și întregul sistem de management. Ei iau decizii asupra întregii game de probleme. Managerul de linie ține cont de opinia tuturor specialiștilor în servicii economice, juridice, tehnice și de altă natură. Dar el trebuie să ia decizia. Decizia luată poate diferi de toate propunerile făcute, tocmai pentru că toate pozițiile trebuie să fie pe deplin agreate în ea. Linear de-a lungul liniilor ierarhiei.
Funcţional Managerii conduc departamente funcționale. Dacă un manager conduce un departament funcțional, atunci în raport cu întregul sistem, el este considerat manager funcțional, iar pentru angajații acestui departament este un manager liniar (în ierarhiile verticale, unul dintre managerii funcționali este un manager responsabil de relaţii de coordonare).
Managerul este personal responsabil pentru soluționarea în timp util a principalelor probleme ale sistemului gestionat în ansamblu, pentru organizarea lucrărilor de implementare a acestora, precum și pentru monitorizarea execuției.
Niveluri de guvernare :
Federal
Regional - local ... .. LSG nu se aplică IG
Organizarea ca obiect al managementului. Management organizaționalși tipurile sale. Legile și principiile managementului organizațional. cerinţele managementului organizaţional. Caracteristicile managementului organizațiilor de stat și municipale.
organizare - un grup stabil de oameni care interacționează între ei cu ajutorul unor condiții materiale, economice, legale și de altă natură pentru a rezolva problemele existente sau a atinge obiectivele. Organizațiile se caracterizează prin disponibilitatea resurselor, dependența de mediul extern, dependența de mediul intern, diviziunea orizontală a muncii (specializarea), diviziunea verticală a muncii (ierarhia managementului), crearea de unități (structură), nevoie de management.
Management organizațional- este un tip de activitate de management special organizat pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere într-o organizație, desfășurat de personal de conducere dotat cu atribuții și responsabilități corespunzătoare în acest sens.
În caietul Org, controlul este procesul de dezvoltare a unei soluții, planificare, organizare, motivare, control, necesar pentru stabilirea și atingerea scopurilor unei organizații.
Scopul principal al managementului organizațional este de a asigura funcționarea eficientă a organizației și soluționarea optimă a sarcinilor acesteia. Produsul activităţilor de management sunt decizii de management si actiuni practice necesare functionarii organizatiei in modul cerut.
Managementul organizațional se realizează prin forme specializate de muncă managerială: desfășurarea de ședințe, întâlniri, interacțiune individuală cu angajații, precum și prin documentație de reglementare și administrație (comenzi, comenzi, fișe de post, reglementări privind activitățile, planurile de lucru etc.).
Activitățile organizațiilor sunt supuse anumitor legi.
Este luată în considerare legea principală a organizației este legea sinergiei. Se spune că potențialul și capacitățile unei organizații în ansamblu depășesc suma potențialului său și capacitățile elementelor sale individuale, ceea ce se datorează sprijinului și complementării lor reciproce (există un câștig real din asociere, care acoperă pierderile asociate). cu limitarea independenţei).
legea complementară procesele și funcțiile intraorganizaționale sunt direcționate invers. De exemplu, diviziunea este completată de unificare, specializarea prin universalizare, diferențierea prin integrare și invers. Acest lucru vă permite să utilizați simultan beneficiile ambelor procese și, prin urmare, vă permite să creșteți capacitatea organizațională generală.
legea proporționalității. Ea presupune o anumită relație între organizație și elementele sale și, de asemenea, necesită păstrarea acesteia în cazul oricăror posibile modificări. De exemplu, cu un personal umflat, angajații se plimbă și interferează unul cu celălalt, în timp ce, în același timp, cu o lipsă de personal, organizația poate să nu poată efectua nici măcar munca curentă. În ambele cazuri, există pierderi economice care pot fi evitate printr-o abordare rezonabilă.
legea compozitiei, exprimă următoarele cerinţe: scopul unui element al organizaţiei (subsistemului) este în acelaşi timp unul dintre subscopurile activităţii întregii organizaţii.
legea dezvoltării- fiecare organizație se străduiește să atingă cel mai mare potențial total în timpul parcurgerii tuturor etapelor ciclului de viață.
legea autoconservării. fiecare sistem material (organizație, echipă, familie) urmărește să se conserve (supraviețuiască) și își folosește tot potențialul (resursa) pentru aceasta.
legea organizarii (informatii), spune că într-o organizație nu poate exista mai multă ordine decât au membrii săi informații despre starea reală a lucrurilor, permițându-le să ia decizii semnificative.
lege de varietate necesară, care permite asigurarea stabilității și flexibilității organizației, a capacității de a răspunde în mod adecvat oricăror influențe interne și externe și, la momentul potrivit, de a le contracara în mod corespunzător.
8. legea ontogenezei.În conformitate cu acesta, orice organizație trece prin următoarele faze ale ciclului de viață în dezvoltarea sa: formare, dezvoltare și dispariție.
În conformitate cu legile de mai sus, se dezvoltă toate tipurile de organizații. Prin tetra: 1) în funcție de gradul de concentrare a puterii și de repartizarea răspunsurilor: - centralizat, - centralizat parțial, - descentralizat (separarea puterilor); 2) în funcție de interacțiunea sistemului „mediu extern” - management în situație de conflict , - managementul nu este conflict;3) prin natura situatiilor problema.gestionarea deciziilor acestora se disting: - operational (pentru a depasi problemele curente) - tactic (la mijloc, veriga inferioara - probleme pe termen mediu har-ra 2-3 ani). ) - strategic (veriga de sus). .6) in functie de numarul de pasi de luare a deciziei, cu o treapta si multietapa. 7) dupa natura factorilor luati in considerare, determinist, i. cand resursele sunt fixe - marginal cu un mediu intern – mixt.9) prin frecvenţa de apariţie a situaţiilor problematice: - management situații unice (rare) - managementul situațiilor repetitive și așa mai departe, sarcina OU este de a atinge scopul sistemului de organe.
Printre principalele cerințe pentru managementul sistemelor organizaționale, notează
Durabilitate- capacitatea sistemului de a-și menține o parte din calitatea în proces de managementîn ciuda influenţelor exercitate atât din exterior cât şi din interior. Aceasta este o condiție suficientă pentru un management eficient. Se asigură cu ajutorul: mijloacelor tehnice (componenta tehnică); mijloace de natură intelectuală, de exemplu, organizarea muncii (componentă funcțională).
Eficienţă- proprietatea procesului de management de a respecta termenele. Este asigurată de: claritatea scopurilor și realitatea sarcinilor stabilite; informații complete și în timp util despre starea sistemului, cursul proceselor; flexibilitatea procesului, capacitatea de adaptare rapidă; reglarea procesului; execuția paralelă a părților individuale ale procesului; controlul procesului; cantitatea si calitatea suficienta a resurselor necesare.
Flexibilitate- capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare. Aceasta este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru un management eficient. Este asigurată de: creșterea nivelului de controlabilitate a procesului, flexibilitatea structurii sistemului; proces informativ; susceptibilitatea procesului la influența subiectului managementului; eficiența procesului, opțiunile alternative pentru implementarea procesului, valorile intervalului procesului și etapele sale individuale.
Continuitate- absenţa pauzelor şi pauzelor între etapele succesive ale procesului. Aceasta este conditie necesara eficienta managementului. Nu există o corespondență unu-la-unu între cerințele pentru managementul organizațional și sistemul de management în ansamblu.
Conducerea organizațiilor de stat și municipale are propriile caracteristici în funcție de diferențele de forma organizatorică și juridică a întreprinderilor, de scopurile înființării acestora și de specificul activitate economică(acesta este un tip birocratic organizațional). în care metode de management utilizate de autorități variază foarte mult de la controlul direct și reglementarea activităților organizației (care se exprimă în finanțarea bugetară, stabilirea comenzilor și sarcinilor, prețurile și tarifele, distribuția normativă a veniturilor, retragerea balanței libere a profiturilor la buget, responsabilitatea deplină) aproape deloc impact, cu excepția posibilității de utilizare a dreptului de veto pe o gamă restrânsă de probleme organizaționale (societate pe acțiuni, la care statul are o acțiune de aur). Rigid, slab adaptativ, în ciuda reformelor, un grad ridicat de ierarhie. Persoane g și m ale organizației... structură birocratică (stilul de conducere este directiv); ierarhia, rigiditatea planurilor.
Direcția Generală Educație și Politică pentru Tineret
Teritoriul Altai
Instituţie de învăţământ profesional bugetar de stat regional
Instituție de învățământ profesional bugetar regional
„Colegiul de stat din Altai”
proiect de curs
Modele naționale de management
Finalizat: student anul 3
Grupuri T201
Lobanov D.V.
Verificat de: Maksimova S.A.
Barnaul 2014.
Introducere
Capitolul 1. Analiza modelelor naţionale de management
1.1 Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului
2 Caracteristicile modelului american de management
Capitolul 2. Caracteristicile modelului de management rusesc
2.1 Modelul de management rusesc
2 Caracteristicile modelului de management rusesc pe exemplul organizației SRL „Avianebo”
Concluzie
Lista surselor
Introducere
Management este un cuvânt de origine engleză. Tradus în rusă, „management” înseamnă management, adică. tip de activitate pentru managementul oamenilor dintr-o varietate de organizații.
De la apariția termenului de „management” în multe țări, s-a acumulat o cantitate semnificativă de informații în domeniul teoriei și în partea practică a managementului organizației.
Din păcate, teoria managementului în Rusia s-a dezvoltat în mod izolat, fără a ține cont de experiența altor țări. Multă vreme, țara noastră a fost dominată de un sistem de management administrativ-comandant, care punea sub semnul întrebării eficiența modelelor de management străine.
Următoarea afirmație poate fi prezentată ca relevanță a acestei lucrări: crearea celui mai eficient model de management se bazează pe sinteza tradițiilor și experiența modelului național și pe studiul celor mai semnificative realizări ale experienței străine, precum și a acestuia. aplicare în practică.
Ţintă termen de hârtie- ia în considerare modele naționale de management și analizează modelul de management rusesc pe exemplul organizării stagiilor de practică.
La scrierea unui proiect de curs, au fost stabilite următoarele sarcini:
· Să caracterizeze esența, scopurile și obiectivele modelelor naționale de management; · Analizează caracteristicile modelelor naționale de management; · Determinarea influenței factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului; · Luați în considerare caracteristicile modelului de management rusesc pe exemplul unei întreprinderi de stagiu. Obiectul cercetării îl constituie modelele naționale existente de management. Subiectul studiului îl reprezintă principalele caracteristici și elemente ale fiecărui model. Din punct de vedere structural, lucrarea constă din două capitole. Primul capitol examinează influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului, analizează modelele naționale. Al doilea capitol analizează modelul de management rusesc pe exemplul companiei de turism „Avianebo” LLC. Capitolul 1. Analiza modelelor naţionale de management 1 Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului Populară în timpul nostru este următoarea afirmație: „Managementul, ca parte a activității economice, devine internațional, își pierde identitatea culturală”. Caracteristicile naționale ale managementului organizației sunt importante pentru un manager din următoarele motive: · În prezent, multe organizații interacționează activ cu firme și companii străine, iar în procesul de interacțiune pot apărea probleme legate de faptul că participanții săi acționează în conformitate cu tradițiile acceptate în cultura lor; · Experiența companiilor străine poate fi utilă în alte culturi; · Managerul își poate găsi de lucru în străinătate. Desigur, va avea nevoie de cel puțin unele cunoștințe despre modul în care este obișnuit să gestioneze activitățile oamenilor dintr-o anumită țară. Pentru practica managementului, este important să cunoașteți factorii național-istoric pentru a determina impactul acestora asupra culturii organizației, pentru a evalua posibilitatea de a fuziona elemente ale diferitelor culturi naționale în cadrul unei singure organizații. Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului într-o organizație este descrisă destul de eficient de modelul cu cinci factori al lui G. Hofsteed și modelul cu șase factori al lui G. Lane și J. Distefano. Modelul Hofsteed prevede cinci dimensiuni ale culturii: ) Distanța de putere caracterizează gradul de inegalitate dintre oameni, pe care populația unei țări date îl consideră acceptabil sau normal. Un nivel scăzut de distanță de putere înseamnă egalitate relativă în societate și invers; ) Individualismul caracterizează gradul în care oamenii dintr-o anumită țară preferă să acționeze ca indivizi, mai degrabă decât ca membri ai unui grup; ) masculinitatea presupune perseverență, încredere în muncă, încredere în succesul în competiție. ) Evitarea incertitudinii demonstrează măsura în care oamenii dintr-o anumită țară preferă situațiile structurate cu reguli clare și precise față de situațiile nestructurate cu reguli neclare și rezultate neclare; ) Orientarea către dezvoltarea pe termen lung caracterizează angajamentul poporului unei țări față de stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung, spre deosebire de căutarea succesului de moment. Modelul lui G. Lane și J. Distefano ia în considerare șase factori variabili, definiți ca probleme cu care s-a confruntat societatea de-a lungul istoriei sale. Variabilele modelului G. Lane și J. Distefano sunt: relația omului cu natura; orientare în timp; credința despre natura umană; orientare către activitate; relația dintre oameni; orientare în spațiu. Modelul presupune că variația națională a fiecăreia dintre aceste variabile este direct legată de dezvoltarea managementului într-o organizație dintr-o țară dată. Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Și asta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii. Managementul american modern în forma care s-a dezvoltat în prezent se bazează pe trei premise istorice: a) Existența unei piețe; ) Mod industrial de organizare a producţiei; ) Corporația ca principală formă de afaceri. Una dintre tendințele de conducere în managementul modern este întărirea orientării sociale a managementului, concentrarea acestuia pe persoană. Cercetătorii se îndreaptă tot mai mult către aspecte atât de importante ale vieții organizaționale, cum ar fi filosofia companiei, cultura organizațională sau corporativă, responsabilitatea socială și etica în afaceri. Toate aceste întrebări au fost mult timp puse în centrul activităților de management de către managerii companiilor japoneze. Prin propriul exemplu, Japonia a demonstrat lumii cât de eficient poate fi sistemul de management în cursul atingerii obiectivelor stabilite. Metodele moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, când conducerea țării s-a confruntat cu sarcina de a restabili viața socială, politică și economică. Conceptele americane au influențat acest proces, dar utilizarea metodelor de management folosite în Statele Unite nu a adus rezultatul dorit. Cu toate acestea, ideile cercetătorilor americani au contribuit la stabilirea unui mod special de gândire și a unor abordări unice pentru managerii din Japonia. Ca urmare, principalele trăsături ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american, în special, principiile angajării pe viață și vechimea în muncă, luarea colectivă a deciziilor etc. Aceste caracteristici sunt considerate în mod tradițional moștenirea feudalismului, uneori chiar sunt numite rămășițe directe ale shogunatului Tokugawa (secolul al XVII-lea - a doua jumătate a secolului al XIX-lea). O abordare utilă pentru managerii companiilor internaționale poate fi gruparea țărilor în grupuri pe baza asemănării valorilor. Unul dintre cele mai ample studii care a culminat cu dezvoltarea unui sistem de grupare a țărilor a fost studiul lui Ronen și Shenkar în 1985. Acesta a sintetizat toate studiile anterioare și a identificat opt grupuri de țări. Țările care nu se încadrează în niciun grup sunt considerate independente. Aceste grupuri sunt enumerate mai jos. Grupul 1 Țări vorbitoare de englezăAustralia, Canada, Noua Zeelandă, Marea Britanie, SUAGrupul 2 Țări germaneAustria, Germania, ElvețiaGrupul 3 Țări latino-europeneBelgia, Franța, Italia, Portugalia, SpaniaGrupul 4 țări scandinaveDanemarca, Finlanda, Norvegia, SuediaGrupul 5 țări din America LatinăArgentina, Chile , Columbia, Mexic, Peru, VenezuelaGrupul 6 Orientul MijlociuGrecia, Iran, TurciaGrupul 7 Orientul ÎndepărtatHong Kong, Indonezia, Malaezia, Filipine, Singapore, Vietnam de Sud, TaiwanGrupul 8 Țări arabeBahrain, Kuweit, Arabia Saudită, Emiratele Arabe UniteȚări independenteJaponia, India, Israel Clasificarea țărilor în grupuri poate fi utilă managerilor care trebuie să determine gradul de adaptare culturală necesar atunci când se mută într-o țară cu o cultură diferită. Atunci când comunică cu colegii dintr-o țară aparținând propriului grup, un manager poate conta pe asemănarea relativă a valorilor și o adaptare ușoară. Deci, de exemplu, interacțiunea australienilor cu canadienii va avea loc într-un fel pe un teritoriu familiar. Antropologii Kluckhohn și Strodtbeck au descris asemănările și diferențele dintre culturi în ceea ce privește principalele probleme cu care a trebuit să se confrunte orice comunitate umană. Acest model a fost folosit de mulți autori de articole despre managementul internațional și oferă o modalitate utilă de evaluare a culturii naționale. 1.2 Caracteristicile modelului de management american Se crede că modelul de management american s-a născut în lupta cu principiile managementului producției de către G. Ford. Henry Ford a construit cea mai mare producție industrială de la începutul secolului al XX-lea și a câștigat 1 miliard de dolari (36 de miliarde de dolari în prezent) din aceasta, principiile sale au avut un impact uriaș asupra vieții publice din SUA. Și-a desfășurat afacerea contrar oricăror reguli general acceptate. Când cererea de mașini a crescut, antreprenorul a scăzut prețul. El credea asta: este necesară creșterea puterii de cumpărare a oamenilor prin creșterea salariilor și scăderea prețurilor de vânzare. În timpul Marii Depresiuni, când proprietarii de uzine și fabrici au redus salariile de două-trei ori, Ford nu numai că le-a dublat, ci și-a înlocuit ziua de muncă de zece ore cu una de opt ore (astfel, în multe privințe, a economisit fabricile sale de nemulțumire, greve și plecarea muncitorilor) . Un alt secret al succesului a fost introducerea tehnologiilor avansate. Dar, în același timp, Ford a introdus un mod special de distribuire a muncii (acest fenomen s-a numit „fordism”). El credea că muncitorul trebuie să se supună, nu să-și asume nicio responsabilitate, cea mai eficientă este efectuarea monotonă a acelorași acțiuni simple. Ford a vândut 15 milioane și jumătate de mașini Ford-T, linia de asamblare a devenit un lucru familiar și necesar. A început să plătească muncitorii de două ori mai mult și a creat astfel o clasă de „gulere albastre”. Lucrătorii săi au economisit bani pentru a-și cumpăra mașina „lor” - „Ford-T”. Ford nu a creat cerere pentru mașini, a creat condițiile pentru cerere. Cu toate acestea, linia de asamblare este un proces extrem de dezumanizat. O persoană este forțată să lucreze ca un automat, efectuând constant aceeași acțiune pe parcursul întregii zile de lucru, nu numele oportunității de a fi distras. Acest lucru provoacă căderi nervoase, căderi emoționale și alte probleme la care, desigur, antreprenorii nu s-au gândit sau pur și simplu nu au permis posibilitatea unei organizări mintale fine la oamenii obișnuiți. În școala modernă de management americană, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal. Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a atribuțiilor acestora. Avantajele specializării sunt că reduce cantitatea de pregătire a lucrătorilor, crește nivelul de competențe profesionale în fiecare loc de muncă specializat, separă de sarcinile de producție pe cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate. Deciziile se iau cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate în piramida managementului este cu una sau două trepte mai mare decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor. Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Adesea, compania încurajează competiția între angajați. Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană: · Responsabilitățile postului clar definite. · Dezvăluirea potențialului creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi. · Recalificare obligatorie și formare continuă. · Managementul obiectivelor. Un algoritm clar pentru realizarea. · Realizarea tendintelor opuse: greu abordare funcționalăși un număr mare de lideri și personalități creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor lor și flexibilitate în implementare. · Creșterea carierei este strict în cadrul specializării profesionale. · Cultură corporativă dezvoltată. Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificare strategica, care a apărut în condițiile saturației pieței și al încetinirii creșterii unui număr de corporații încă de la începutul secolului al XIX-lea. Corporațiile americane îl folosesc pe scară largă în activitățile lor. Managementul strategic este fundamentarea si selectarea obiectivelor pe termen lung pentru dezvoltarea unei intreprinderi si cresterea competitivitatii acesteia, consolidarea acestora in planuri pe termen lung, elaborarea de programe tinta care sa asigure atingerea scopurilor propuse. Conținutul managementului strategic este, în primul rând, dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesară câștigării competiției și, în al doilea rând, implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporațiilor se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi puse în practică. Managementul bazat pe principiul participării se numește participativ. O astfel de idee ar fi putut apărea doar într-o Americă care luptă pentru democrație sau pentru cel mai mare beneficiu maxim. Managementul participativ presupune extinderea implicării angajaților în management în următoarele domenii: · Oferirea dreptului angajaților de a lua decizii independente; · Implicarea angajatilor in procesul decizional; · Acordarea dreptului angajaților de a controla calitatea și cantitatea muncii lor; · Participarea angajaților la îmbunătățirea activităților atât ale întregii organizații în ansamblu, cât și ale diviziilor sale individuale; · Acordarea dreptului angajaților de a crea grupuri de lucru bazate pe interese, atașamente etc. pentru a implementa mai eficient deciziile Managementul participativ poate fi considerat una dintre abordările generale ale managementului unei persoane într-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației. Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist. Modelul american de management își pierde poziția de lider în lume, iar recent a început să dobândească anumite caracteristici ale modelului japonez. În multe privințe, trăsăturile acestui model se datorează caracteristicilor naționale ale americanilor: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și afirma superioritatea și vitalitatea. Ei își subliniază exclusivitatea, se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. Ei acordă mare atenție muncii lor. Ele sunt caracterizate de o luptă pentru conducere. Până de curând, America a fost dominată de un stil de management cu un singur om; firmele au respectat o disciplină strictă și o supunere fără îndoială cu o democrație pur externă. Unul dintre cele mai eficiente este modelul de management japonez. Esența modelului și organizarea activităților sale au fost formulate de un om de știință american de origine japoneză, William Ouchi. Esența modelului de management japonez constă în simbioza culturii țării și a trăsăturilor dezvoltării sale economice. Caracteristicile specifice ale modelului de management japonez dau motive experților să afirme că acest model oferă cea mai mare armonie între producție, marketing și finanțe. Modelul de management japonez este un model de management cu „față umană”, deoarece se bazează pe o abordare holistică a angajatului. Constă în faptul că angajatul este considerat holistic: atât ca angajat, cât și ca persoană. Resursele umane sunt considerate cea mai valoroasă resursă. Datorită acestei abordări, se asigură o productivitate ridicată a muncii și rezultate uimitoare ale dezvoltării economice: fiind complet distrusă, economia japoneză este acum una dintre cele mai competitive economii din lume. Modelul de management afectează identificarea unei persoane cu o companie. Angajații japonezi demonstrează un mare sacrificiu și devotament față de firmă. Astfel, controlul este doar indirect, deoarece dedicarea ridicată stimulează formarea automotivării. Cu toate acestea, firmele însele oferă stimulente angajaților. Recunoașterea publică a meritului, programele sociale, cinele comune etc. creează o atmosferă pentru rezultate maxime. Coeziunea echipei și responsabilitatea colectivă asigură o schimbare minimă a personalului. În ochii societății, schimbarea unei companii este considerată o rușine: o persoană care și-a schimbat locul de muncă este lipsită de toate privilegiile și salariile, ceea ce îl obligă să înceapă totul de la zero. Modelul de management japonez este caracterizat de angajarea pe viață. Un astfel de sistem de recrutare determină dependența directă a funcției din companie de vârstă și experiență: în Japonia nu există directori tineri și companii de management. Avansarea în carieră are loc într-un mod specific. Frecvența sa variază de la 3 la 7 ani. O astfel de rotație destul de frecventă se datorează încrederii japonezilor că o ședere lungă într-o poziție nu creează stimulente pentru motivare și îndeplinirea atentă a tuturor sarcinilor atribuite angajatului. Astfel, există și o diversificare a competențelor, care asigură formarea unei cariere nespecializate: fiecare muncitor stăpânește până la cinci noi specialități de-a lungul vieții. Modelul de management japonez presupune că dezvoltarea profesională a angajaților are loc la locul de muncă. Nivelul salariilor depinde direct de vechimea în muncă și de eficacitatea rezultatelor muncii. Companiile oferă diverse beneficii și privilegii care permit angajaților să atingă un nivel ridicat de bunăstare. O caracteristică importantă este că diferența de salarii dintre cele mai înalte eșaloane de putere și nou-veniți este nesemnificativă: salariul unui manager nu îl depășește de peste șapte ori pe cel al unui nou venit. Și cel mai important, conducerii nu îi pare rău să plătească bani pentru munca depusă. Modelul de management japonez a permis Țării Soarelui Răsare să obțină rezultate uimitoare în aproape toate domeniile. Principala bogăție a țării, japonezii o consideră a lor resurse umane. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și pe aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate. Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”, al cărei concept a fost propus de „școala de relatii umane. Principalele trăsături ale unui bun lucrător în Japonia sunt: sociabilitatea, simțul responsabilității, dorința de cooperare, sănătate excelentă și spirit competitiv. O persoană cu astfel de calități, potrivit managerilor japonezi, este mulțumită de munca sa, își înțelege locul în ierarhia subordonării, își dă seama de importanța funcțiilor pe care le îndeplinește și se străduiește mereu pentru afaceri. În grupul de calitate, un astfel de angajat ia inițiativa, nu este mulțumit de ceea ce s-a realizat și caută mereu ceva nou. Pentru a fi în formă, lucrează constant pe sine, stăpânește cele mai eficiente metode de detectare a defectelor, știe să folosească instrumentele de statistică și metrologie. Succesul activităților bine coordonate în producție este de neconceput fără a se asigura unitatea de acțiuni a liderului și a subordonaților. Acest lucru devine posibil dacă sistemul „manager-subordonat” funcţionează în condiţii de protecţie maximă împotriva conflictelor. În Japonia, virtuțile eticii confucianiste funcționează bine în acest sens: „supunere respectuoasă necondiționată față de bătrân”, dar, în același timp, „grijirea paternă a bătrânului pentru cel mai tânăr”. Există și alte norme sociale în cultura noastră, a căror manifestare seamănă cu o stradă cu sens unic. Capitolul 2. Caracteristicile modelului de management rusesc 1 model de management rusesc Pe măsură ce devii afaceri ruseștiși integrarea sa în economia globală, problema specificului național al managementului rus devine din ce în ce mai acută. Atât specialiștii străini, cât și ruși sunt interesați de această problemă, cu toate acestea, motivele interesului lor pentru această problemă variază foarte mult. De obicei, străinii doresc să înțeleagă ce metode de management și cum ar trebui aplicate pentru a construi o afacere eficientă în Rusia. Rușii, de regulă, sunt interesați de întrebarea în formularea sa generală: în ce mod diferă stilul nostru de management de cel occidental sau japonez și dacă aceste diferențe sunt motivul pentru care rămânem în urmă țărilor dezvoltate? termeni economiciţări. Creativitatea este cea mai izbitoare trăsătură a liderilor noștri. Dacă civilizația tehnocrată a Occidentului evaluează o persoană în ceea ce privește cunoștințele și aptitudinile sale, atunci în Rusia, cu viziunea sa umanitară asupra lumii, prevalează o evaluare „pur umană”. Cultura de tip umanitar oferă managerului avantaje uriașe în ceea ce privește flexibilitatea, deoarece are nevoie de tehnici, programe și bugete mult mai puțin speciale pentru a se cufunda în orice mediu cultural. Dorința de armonie în relații distinge în general atât managerii, cât și personalul firmelor rusești. Potrivit unui număr de experți, această luptă pentru armonie este esența modelului de management rus, al cărui concept de bază este „persoana-oaspete”. Vine la firmă pentru că respectă oamenii adunați acolo și știe că este respectat. Este foarte liber în comportament, deși cunoaște limitele a ceea ce este permis. Pleacă atunci când compania devine neinteresantă pentru el. În același timp, „omul-oaspete” nu este un individ în sensul occidental, el încă se străduiește să-și realizeze potențialul prin echipă. Potrivit lui Eberhard von Leneisen, deoarece relațiile dintre oameni predomină în Rusia, valoarea fiecărei persoane este considerată nu de la sine, ci împreună cu echipa: „Să spunem, dacă această persoană se mută dintr-un grup în altul, atunci valoarea sa nu va fi la fel.evident, ca în primul. Dezvoltarea societăţii umane din punct de vedere managerial este dezvoltarea formelor şi metodelor de competiţie. Gradul de progresivitate al unei societati este determinat in primul rand de procentul populatiei implicat in competitie. Societatea ideală este aceea în care toată lumea poate lua parte la competiție. Specificul sistemului de management rus este formulat astfel: în aproape toate domeniile majore de activitate, concurența înțeleasă în mod tradițional nu a fost un element esențial al sistemului de management rus. Existau mecanisme administrative, economice și sociale specifice care suprimau concurența. Aceasta nu neagă deloc existența unor realizări remarcabile ale sistemului de management rusesc, dar arată în mod convingător că aceste succese au fost întotdeauna atinse dacă sarcina a fost gestionarea în condiții de instabilitate și principalele decizii de management au fost mobilizarea și redistribuirea resurselor. O caracteristică a guvernării în Rusia este natura sa non-legală, care a fost reprodusă în timpul celor mai radicale transformări ale societății. Un alt fapt important care ajută la înțelegere de ultimă oră managementul și conducerea în Rusia constă în existența timp de multe secole a două structuri paralele, care în epoca sovietică au luat forma nomenclaturii de partid și de stat. Această idee în limbajul managementului poate fi formulată și mai precis ca o dorință constantă de a împărți puterea și responsabilitatea, care se manifestă clar în structura puterii și după eliminarea formală a sistemului totalitar. Potrivit economiștilor, Rusia încearcă în prezent să reproducă deciziile manageriale care erau caracteristice Occidentului în urmă cu 20-30 de ani. Modelul de management rus poate fi împărțit în 4 niveluri în funcție de subiectul managementului: Societate (economie), organizație (întreprindere), echipa (divizie) Bărbat (cetăţean). Toate nivelurile de guvernare sunt interconectate, astfel încât statul joacă un rol important în modelarea modelului național de guvernare. La nivelul economiei, modelul de guvernare influenteaza modelul de management al companiei. În loc să dialogheze cu proprietarii capitalului fugitiv și să creeze un climat investițional, statul înăsprește măsurile administrative. În societate în ansamblu, strategiile de dialog de comportament nu sunt suficient de dezvoltate (la nivelul companiilor concurenții sunt distruși). Cu siguranță mentalitatea națională influențează formarea modelului de management. Din partea liderilor, există o tendință spre un stil de management autoritar-birocratistic. Din partea angajaților - insuficientă inițiativă (pasivitate), lipsă de interes pentru cunoștințe și muncă. Deși mentalitatea este destul de eterogenă între diferitele generații de ruși, în general, suntem mai puțin predispuși la pragmatism sec și la cinism. Componenta spirituală a vieții sociale este suficient de dezvoltată. Acum, desigur, mulți sunt îngrijorați să-și asigure o bucată de pâine, dar relațiile umane nu sunt tăiate. Specificul rusesc ar trebui să se reflecte în modelul de management. Știința rusă poate ajuta în acest sens. Istoria Rusiei este unică, iar realitatea noastră actuală este foarte dinamică. Știința, în primul rând socială și umanitară (împreună cu mass-media) este cea care ajută la înțelegerea realității sociale în cadrul căreia se desfășoară procesele de management. Cultura și filozofia rusă au un mare potențial pentru construirea unui model de management armonios. Mass-media au o influență destul de puternică asupra conștiinței publice (în special a managerilor), îndeplinind funcții educaționale și educaționale, precum și reflectând realitatea. Sub influența mass-media, oamenii își formează o anumită imagine a lumii. Formarea unei imagini holistice a modelului de management rus este încă foarte departe de a fi finalizată. Cu toate acestea, această teză nu poate fi considerată pesimistă. Însăși problema construirii unui model de management rus este recunoscută și percepută de mulți cercetători ca fiind relevantă. Managementul turismului național rusesc Experiența din ultimii ani arată clar că creșterea economică este imposibilă fără dezvoltarea propriilor noastre modele de management rusești. Aceasta presupune îndeplinirea a două condiții de bază: · efectuarea unei analize amănunțite a caracteristicilor culturii naționale și a mecanismelor de transmitere a stereotipurilor de comportament în sfera muncii, a formelor durabile de organizare și management al acesteia, precum și o analiză a evoluției valorilor terminale și instrumentale ale Societatea rusă în perioada modernă; · utilizarea acelor evoluții străine în domeniul managementului care sunt adecvate specificului național rusesc. Modalitatea tradițională prin care Rusia depășește restanța - realizarea modernizării după modele occidentale cu ajutorul mobilizării de stat a resurselor societății și redistribuirea acestora în zone decisive - nu mai funcționează în condițiile actuale. Primul motiv pentru care o astfel de modernizare este de neatins este structura complexă a societății moderne. Una este să mobilizezi resursele reprezentate de unul sau altul număr de recruți, animale și un impozit fix din fiecare zecime de pământ, și cu totul altceva este să încerci să ții cont și să mobilizezi diversele active ale firmelor și firmelor reale și ființe. ascunse în bilanţuri, precum şi veniturile neînregistrate ale persoanelor fizice. Istoria modelului de management rusesc este, în primul rând, istoria perfecționării continue a formelor și metodelor de confruntare dintre stat, pe de o parte, și populație (unită în producție primară și clustere sociale), pe de o parte. alte. Pentru a depăși rezistența „de jos” aparatul de stat a trebuit să aplice forme de influență din ce în ce mai dure, în răspuns la care populația și întreprinderile au folosit antidoturi din ce în ce mai distructive pentru țară. Risipirea nemiloasă a resurselor nu numai că a redus populația și cantitatea de bogăție materială (în special, în cursul secolului XX, ponderea Rusiei, dacă ne gândim în limitele actualului Federația Rusă, în populația mondială a scăzut cu mai mult de jumătate, iar în PIB-ul mondial - de peste trei ori), dar a scăzut și nivelul intelectual al societății. Nu mai este posibilă mobilizarea și redistribuirea centrală a resurselor disponibile în țară. Dacă veniturile sunt luate de la populație (pentru a fi ulterior date nevoilor de dezvoltare a industriilor și domeniilor de activitate importante din punct de vedere strategic), atunci pur și simplu va începe să emigreze și vor fi cei care au ceva de luat. de la ei, adică cei mai eficienți muncitori, care vor pleca. În legătură cu emigrația, țara a suferit deja și continuă să sufere pierderi ireparabile (90-100 de mii de oameni anual). "Acești oameni sunt mai tineri, mai sănătoși, mai energici, mai educați, mai pricepuți, mai apți decât cetățeanul rus obișnuit. Emigrarea din Rusia are trăsăturile clare ale unui „exod de creiere”, nu „mâinilor". Atitudinea negativă a populaţiei faţă de aparatul de stat se suprapune factorilor economici obiectivi care transformă participarea activă a statului la activitatea economică în risipirea resurselor naţionale. În consecință, nu va fi posibilă repetarea transformărilor petrine sau bolșevice cu ajutorul modelului tradițional rus de guvernare. Dar sistemul nostru de management nu se poate împaca cu întârzierea din ce în ce mai adâncă a țării în urma nivelului mondial; inițial a fost „construit” în el un nivel supraestimat de ambiții naționale-state. Astfel, cea mai probabilă perspectivă a modelului de management rus este dezvoltarea lui în continuare. Sistemul se va schimba în măsura și în direcția în care este necesar să se obțină rezultate semnificative (după standardele mondiale), cu condiția ca majoritatea instrumentelor sale de management caracteristice să fie păstrate. Modelul de management rus nu are încă mecanisme capabile să transmită impulsuri economice individuale la nivel macro. Această inadecvare fundamentală a modelului de management rusesc (în stadiul actual) pentru funcționarea pe baza deciziilor individuale nu poate fi corectată prin îmbunătățirea cadru legislativ sau într-un alt mod tehnic. De exemplu, legislația bancară rusă nu a fost cea mai proastă parte a sistemului juridic al Federației Ruse, dar acest lucru nu i-a salvat pe deponenții băncilor falimentare. Alternarea periodică a modurilor de operare stagnant-stabil și de urgență-criză la nivel „unic”, care este caracteristică managementului rus, poate fi, de asemenea, utilă numai în cazul unei naturi individuale a muncii (pregătirea pentru o sesiune de studenți, scris o carte, inventare, grădinărit, reparații private), dar distructiv atunci când activități comune. De exemplu, este greu de imaginat munca de succes a unui birou de proiectare, în care jumătate dintre angajați lucrează în regim de mobilizare de urgență, „ard” la locul de muncă, stau seara și în weekend, iar cealaltă jumătate sunt într-un regim stabil. de existenţă, slujire timp de lucruși economisirea energiei pentru petrecerea timpului liber. Starea instabilă a sistemului de management aduce rezultate numai dacă acoperă întreaga organizație și chiar mai bine - întreaga țară. Pagina curentă: 18 (totalul cărții are 44 de pagini) [extras de lectură accesibil: 29 de pagini] Font: 100%
+
6.3. Tipologii de alternative strategice la multinationale Dezvoltându-și abordarea de a descrie strategiile CMN-urilor, M. Porter a luat în considerare conceptul de configurare și coordonare a activităților unei corporații, legându-le între ele. Configurare răspunde la întrebarea unde se află corporația fiecare activitate din lanțul valoric, dacă aceste activități sunt concentrate într-un singur loc sau distribuite între țări. Coordonare(coordonare) explică modul în care CMN-urile armonizează activități similare care sunt dispersate în locații diferite. De exemplu, pentru o funcție precum producția, configurația arată în ce țări își găsește CMN-ul instalațiile pentru producerea componentelor și a produsului final, iar coordonarea poate consta în interacțiunea acestor întreprinderi de producție, transferul de know-how și tehnologii între întreprinderi etc. În marketing, configurația arată în ce piețe de țară operează corporația, ce produse sunt prezentate într-o anumită țară, iar coordonarea constă în marca comună și poziționarea produselor, utilizarea unor canale de distribuție similare și politici de prețuri în diferite țări. În sfera științifică și tehnică, coordonarea se poate manifesta nu numai în schimbul de rezultate de cercetare și dezvoltare între laboratoare, ci și în dezvoltarea de noi produse care îndeplinesc simultan cerințele multor piețe de țară. În domeniul aprovizionării, coordonarea se manifestă în managementul coordonat al furnizorilor din diferite țări, centralizarea achizițiilor din aceleași materiale și componente. În conformitate cu distribuția activităților în cadrul lanțului valoric între țări, M. Porter identifică patru tipuri de strategii internaționale (Fig. 6.1). În partea superioară a matricei M. Porter sunt prezentate două strategii care corespund condițiilor existente în industriile globale, în partea inferioară - strategii care sunt mai conforme cu condițiile industriilor multilocale. Implementarea MNC strategie orientată spre țară, se străduiește să țină cont de nevoile fiecărei piețe naționale și de condițiile de desfășurare a operațiunilor din fiecare țară. Strategie globală pură, potrivit lui Porter, presupune concentrarea numărului maxim de activități într-o singură țară (țara companiei-mamă) și un nivel ridicat de coordonare a acelor activități care sunt situate mai aproape de consumator. Orez. 6.1. Matricea Strategiilor Internaţionale după M. Porter O altă abordare a formării unei tipologii a strategiilor MNE se bazează pe modelul „integrarii globale – luând în considerare condițiile naționale” ( cadru IR), propus de K. Prahalad și I. Doz și studiat în detaliu de K. Bartlett și S. Ghoshal. 61
Modelul tipologic ia în considerare doi factori principali care influențează caracteristicile strategiei MCO. Acestea sunt nevoia de coordonare și integrare globală a diviziilor CMN, care oferă beneficii de eficiență, și gradul de necesitate a luării în considerare a condițiilor naționale, care oferă beneficiile diferențierii. Coordonarea strategică globală
înseamnă armonizarea activităților similare desfășurate de unitățile CMN din diferite țări. Cel mai evident exemplu de coordonare globală este managementul lanțurilor globale de aprovizionare, când filialele din diferite țări primesc resursele necesare (materiale și componente) din aceleași surse în mod centralizat. Integrare operațională globală
se referă la interacțiunea diviziilor unei multinationale care sunt legate, de exemplu, prin furnizarea de materii prime, produse intermediare, componente sau furnizarea de servicii reciproce. Necesitatea integrării apare atunci când o corporație, în determinarea locației fiecărei activități din lanțul valoric, încearcă să folosească economiile de locație, adică alegerea celei mai bune locații pentru fiecare activitate. Acesta poate fi, de exemplu, locul în care executarea acestei operațiuni este cea mai ieftină, ceea ce este valabil mai ales pentru corporațiile care simt o presiune serioasă din cauza concurenței prețurilor. De exemplu, în Rusia, multe companii multinaționale plasează doar o parte din operațiunile din lanțul valoric, limitându-se, de exemplu, la distribuția produselor lor fabricate în alte țări, producția de asamblare a anumitor tipuri de mașini și echipamente, prelucrarea primară. a oricăror materii prime sau a cercetării și dezvoltării necesare. grad nevoi de coordonare și integrare globală EMN-urile din diferite țări sunt determinate în mare măsură de caracteristicile industriei, care includ următoarele (primele trei se referă la coordonarea strategică globală, restul la integrarea operațională globală): Semnificaţie clienti multinationali, integrate între ele; Disponibilitate concurenți multinaționali, cu care trebuie să concurezi în diferite țări; nivel ridicat al investițiilor(coordonarea globală asigură cea mai rapidă rentabilitate a investițiilor mari); intensitate științifică ridicată(protecția proprietății intelectuale necesită limitarea numărului de locuri de producție și, în consecință, integrarea între divizii); Semnificaţie reducerea costurilor(integrarea ajută la o mai bună utilizare a accesului la resurse ieftine și a economiilor de scară); nevoi universale(nivelul de integrare crește dacă produsul nu necesită adaptare la condițiile locale); acces la surse de materii prime și energie(În multe industrii, producția gravitează către sursele de aprovizionare, în timp ce distribuția tinde către locurile de consum; în consecință, există o nevoie tot mai mare de a integra activitățile „în amonte” și „aval” în lanțul valoric). Gradul ridicat de nevoie de coordonare și integrare globalăînseamnă că activitățile de creare de valoare sunt coordonate la nivel global. Nevoie redusă de coordonare și integrare globală indică faptul că activitățile de creare de valoare sunt coordonate în fiecare țară separat. Nevoie ținând cont de condițiile naționale determinat de o serie de factori, care includ: Diferențele în preferințele consumatorilorîn diferite țări; Diferențele în canale de distributie, infrastructură; Disponibilitate în țara țintă bunuri de înlocuire; Nevoie adaptarea produsului la condițiile diferitelor țări; structura pietei(în special, prezența unui număr mare de concurenți locali); Particularități regulamentîn țara țintă. Gradul ridicat de necesitate de a lua în considerare condițiile naționaleînseamnă că produsele (și, în general, activitățile companiei) sunt în mare măsură adaptate la cerințele fiecărei piețe naționale. Nevoia redusă de a lua în considerare circumstanțele naționaleînseamnă că același produs standardizat este oferit consumatorilor din toate țările. Grafic, modelul „integrare globală – luând în considerare condițiile naționale” este ilustrat printr-o matrice construită pe baza a doi factori selectați. Matricea este prezentată în fig. 6.2. Orez. 6.2. Matrice „integrare globală – luând în considerare condițiile naționale” și patru alternative strategice la CMN Pe baza modelului, se pot distinge patru tipuri de strategii de expansiune externă (denumirile de strategii folosite mai jos sunt o traducere literală a termenilor propuși de K. Bartlett și S. Goshal): Multilocal (multi-domestic) strategie (uneori numită locală); replicare (replicare acasă) sau internațională (internaţional) strategie; Global (global) strategie; Transnațională (transnațional) strategie (uneori numită strategie multifocală). Principalele caracteristici ale celor patru alternative strategice sunt discutate mai jos. Implementarea strategie multilocală
MNC își adaptează produsele și serviciile la cerințele și gusturile consumatorilor din fiecare țară în care concurează. Activitățile de creare de valoare sunt localizate în fiecare țară. Prin mutarea operațiunilor sale de afaceri în străinătate, CMN oferă acces la resursele și experiența disponibile în țara respectivă. Controlul strategic este descentralizat; fiecare filială funcționează autonom și își formează propriul set de activități de creare de valoare. Adesea interacțiunea dintre compania-mamă și filiale se manifestă doar în repatrierea profiturilor şi dividendelor. Producția, cercetarea și dezvoltarea, dezvoltarea de produse și marketingul sunt situate în fiecare țară. Filialele de peste mări pot modifica produsele și serviciile pentru a satisface nevoile pieței locale. Aceste afaceri pot oferi beneficii diferenţiere comparativ cu concurenții locali (avantaje diferențiere locală), combinând competențele sale de bază cu competențele obținute de la compania-mamă. Toate acestea le permit să devină jucători de top pe piața din țara lor. O strategie multi-locală este urmată, de exemplu, de marile multinaționale din industria alimentară precum Nestlé și Unilever. Producătorii de echipamente trebuie să țină cont de diferitele standarde tehnice din diferite țări (în industrii precum construcții, telecomunicații etc.) și să își adapteze produsele. Multe industrii de servicii necesită o abordare multi-locală. Astfel, rețelele americane MTV, care găzduiesc programe de televiziune muzicală în 140 de țări, adaptează în mod firesc conținutul emisiunilor la gusturile și tradițiile naționale. Companiile de asigurări își adaptează produsele la condițiile diferitelor țări. Director de producție al fabricii de brandy din Erevan „Este cel mai important pentru noi ca coniacul armean să fie făcut din struguri armeni. Nu am fost invitat aici să fac coniac francez din băuturi spirtoase armene.” (Fabrica de coniac din Erevan la sfârșitul anilor 1990 a fost achiziționată de companie franceza Pernod Ricard). Deși fiecare industrie se caracterizează printr-un anumit grad de necesitate pentru condițiile locale, gradul de multilocalitate a multilocalităților individuale care operează în aceeași industrie poate varia. Astfel, în industria tutunului, care este obiectiv multilocală, corporațiile Philip Morris International (PMI) și Japan Tobacco International (JTI) își adaptează produsele într-o măsură mai mică la condițiile naționale în comparație cu British American Tobacco (BAT). MNC, în continuare replicare
(internaţional
) strategii
, oferă consumatorilor din toate țările produs standardizat; este permisă doar adaptarea limitată a produselor de către diviziile locale ale companiei la condițiile locale (utilizat avantaj competitiv diferențierea globală). Cumpărătorii din diferite țări cumpără produsele corporației pentru că găsesc în ea aceleași valori ca și cumpărătorii din țara de origine a MNC. Corporația se străduiește să repete principalul principii de afaceriîn fiecare țară sau regiune a lumii în care își desfășoară activitatea. Principal competente cheie format in tara de origine MNK. Compania-mamă transferă competențe cheie în producție și distribuție către filialele sale din fiecare țară pentru a-și îmbunătăți competențele. Competențele de bază ale corporației în domeniul cercetării și dezvoltării, dezvoltării produselor și marketingului sunt concentrate în țara companiei-mamă. Din punct de vedere istoric, multe companii multinaționale din SUA au urmat o strategie de replicare de mulți ani, mutând produsele și procesele dezvoltate în SUA în alte țări sau pur și simplu exportându-și produsele în străinătate. Această abordare a fost folosită pentru o anumită perioadă de concernul de inginerie electrică General Electric, producătorul de echipamente pentru construcții Caterpillar (care a fost unul dintre principalii exportatori din SUA în anii 1980) și gigantul farmaceutic Pfizer. Procter & Gamble a urmat și această strategie în primele etape ale internaționalizării, dar ulterior a încercat alte strategii (vezi cazul de la sfârșitul capitolului). Companiile multinaționale care urmăresc o strategie de expansiune de replicare în Rusia oferă adesea filialelor ruse rezultate de cercetare și dezvoltare pentru a fi utilizate în producție pentru a îmbunătăți calitatea și competitivitatea produselor lor. Astfel, corporația germană Henkel, a cărei competență de bază este cercetarea și dezvoltarea aplicată, care stă la baza inovației de succes, a calității ridicate a produselor și a respectării mediului înconjurător, transferă către cele trei filiale ale sale angajate în producția de praf de spălat, adezivi etc., tehnologii dezvoltate în principal în laboratoare situate în Germania. Strategia globală
aplicabil în acele industrii în care este posibilă fabricarea de produse standardizate în țări cu costuri reduse și vânzarea acestor produse către consumatori din numărul maxim de țări. CMN-urile nu își adaptează produsele (serviciile) în diferite țări, permițând doar personalizare foarte limitată, ținând cont de gusturile cumpărătorilor de pe piețele individuale. Standardizarea produselor permite corporațiilor să profite la maximum avantaje de cazareși, ca rezultat, oferă un nivel scăzut de costuri și prețuri (se folosește avantajul competitiv cost scăzut). Configurarea activităților este concepută astfel încât toate etapele procesului de producție să fie efectuate în țările în care costul factorilor de producție este cel mai mic. Pentru reducerea costurilor cu materialele se incheie contracte pe termen lung cu furnizori din diferite tari. Competențele de bază ale CMN-urilor pot fi localizate în diferite țări. Corporația nu plasează producția, distribuția și alte activități în lanțul valoric din fiecare țară, ci formează o rețea internațională pentru a reduce costul creării de valoare. Strategia globală este utilizată de multe multinationale japoneze precum Toyota, Canon, Komatsu. Aceeași abordare este urmată de producătorii de electronice Intel, Motorola etc. strategie transnațională
încercând să implementeze companii care se confruntă atât cu o mare nevoie de condiții naționale, cât și cu o mare nevoie de integrare. De obicei, acestea sunt mari corporații care încearcă să realizeze simultan cost scăzut prin optimizarea plasării operațiunilor de creare de valoare, economii de scară și efecte de învățare și diferențiați produsele lor pentru a se adapta la diferențele naționale. În acest fel, ei caută să obțină atât avantajele strategiilor multilocale, cât și cele globale. Compania-mamă asigură transferul competențelor cheie către țările în care aceste competențe pot fi utilizate cel mai eficient. Interacțiunea diviziilor MNC în cadrul rețelei globale asigură coordonarea și integrarea companiei-mamă și a filialelor străine, schimbul de experiență și resurse, ceea ce îmbunătățește competența cheie a fiecărei divizii. Produsele și procesele îmbunătățite sunt, de asemenea, transferate către alte divizii. CMN-urile care urmăresc o strategie globală sau transnațională pot alege laboratoare și institute străine pentru cercetare și dezvoltare. Astfel, într-o serie de cazuri, laboratoarele rusești au adus o contribuție semnificativă la îmbunătățirea eficienței cercetării și dezvoltării desfășurate în subdiviziuni ale CMN-urilor situate în alte țări. Exemple de CMN, pentru care o strategie transnațională pare a fi cea mai potrivită, sunt corporațiile care produc echipamente complete pentru susținerea proiectelor mari de infrastructură (centrale electrice, alte complexe industriale mari). Multe componente și tipuri de echipamente necesare implementării unor astfel de proiecte sunt absolut globale, dar, în același timp, instalația industrială în sine, ca rezultat cumulat al proiectului, poate avea caracteristici unice care corespund specificului național. Fiecare dintre cele patru alternative strategice are propriile sale avantaje și dezavantaje. Punctul forte al strategiei multi-locale este luarea în considerare la maximum a condițiilor existente în industria relevantă din țara țintă. Cu toate acestea, această strategie nu permite utilizarea principalelor avantaje ale expansiunii globale (export Competente esentiale, economii de cazare, formare globală). Această strategie se caracterizează printr-un grad ridicat de descentralizare a procesului decizional, ceea ce mărește cerințele față de personalul de conducere din țara gazdă. Strategia de replicare asigură transferul efectiv al competențelor cheie în străinătate. Cu toate acestea, nu reușește să abordeze în mod adecvat specificul țării, să realizeze economii de scară și să ofere învățare globală. Strategia globală realizează economii de locație și efecte globale de învățare, dar nu ține cont de condițiile naționale. Această strategie presupune centralizarea maximă a luării deciziilor manageriale. În sfârșit, strategia transnațională, ca o combinație de elemente ale strategiilor multilocale și globale, are toate avantajele ambelor strategii. Corporațiile care urmăresc o strategie transnațională sunt adesea menționate ca glocal. Într-o oarecare măsură, toate CMN-urile sunt „glocale”. Dar strategia transnațională nu este „glocalitatea spontană”, ci o combinație aleasă în mod conștient și implementată în mod consecvent de local (nevoie mare de a ține cont de condițiile naționale) și global (nevoie mare de a integra toate operațiunile internaționale). Luarea în considerare a condițiilor naționale în acest caz asigură vânzări mai bune de produse și satisfacție a consumatorilor locali, iar integrarea evită dublarea inutilă a funcțiilor și reduce costurile activităților de cercetare și dezvoltare, marketing și alte activități. O astfel de strategie, după cum arată practica, este cea mai dificil de implementat. Este cel mai dificil de susținut cu o structură organizatorică adecvată. Un exemplu comun este, de exemplu, combinația „aprovizionare și producție globală – marketing local și personal”. În fiecare caz, conducerea de vârf a corporației trebuie să stabilească ce decizii vor fi delegate conducătorilor filialelor și care vor rămâne apanajul sediului. Și aceasta va predetermina natura managementului operațiuni de producție, mixul de marketing și mixul de personal al fiecărei filiale. Trebuie remarcat faptul că multinationalele diversificate trebuie să identifice alternativa strategică adecvată pentru fiecare industrie în care își desfășoară activitatea. Aceasta înseamnă că astfel de corporații pot urmări simultan, de exemplu, o strategie multilocală și globală în diferite domenii strategice de afaceri. K. Bartlett și S. Ghoshal consideră că managerii companiilor multinaționale trec printr-o anumită evoluție, în timpul căreia „mentalitatea” lor se schimbă. Traiectoria acestei evoluții poate fi reflectată în matricea „context local – integrare globală”. Pe stadiul inițial internaţionalizare Managerii CMN se caracterizează prin mentalitate internațională(mentalitate internațională), considerând operațiunile în străinătate ca un fel de continuare a operațiunilor în propria țară. Conștientizarea faptului că luarea în considerare a condițiilor naționale joacă un rol semnificativ (și uneori decisiv) în succesul activităților străine predetermina tranziția către mentalitate multilocală(mentalitate multinațională). Cu toate acestea, lipsa de eficacitate a operațiunilor externe larg duplicate, cauzată de dorința de a lua în considerare condițiile locale în detrimentul economiilor de scară și a altor efecte sinergice, contribuie la formarea mentalitate globală(mentalitate globală). Într-un efort de a maximiza rentabilitatea investiției prin amploare și sinergie, managerii pun mai mult accent pe coordonarea și integrarea operațiunilor MNE-urilor lor între țări, neglijând adesea diferențele naționale. K. Bartlett și S. Ghoshal consideră că la începutul secolului, liderii companiilor internaționale ar trebui să combine în mod flexibil sarcinile integrării globale și nevoia de localizare, formând ceea ce se poate numi mentalitate transnațională(mentalitate transnațională). În ceea ce privește alegerea strategică, aceasta înseamnă că astfel de CMN-uri vor urma o strategie transnațională, realizând glocal abordare a organizării operațiunilor lor. Modelul IR prezentat în fig. 6.2 nu ține cont de unele situații intermediare, permițând identificarea doar a strategiilor pure, determinate de evaluări polare ale integrării globale și de necesitatea luării în considerare a condițiilor naționale folosind o scară „jos-mare”. Una dintre modalitățile de rezolvare a problemei pozițiilor intermediare ale companiilor pe cele două axe ale matricei IR este introducerea anumitor scoruri. 62
O altă împrejurare este că în modelul original IR, în cadrul factorului globalizare, sunt luate în considerare încă de la început două concepte: coordonare și integrare. Cu toate acestea, în ciuda anumitor relații, există o diferență clară între aceste două concepte, ceea ce este confirmat de practica multor CMN. Multe corporații coordonează activitățile diviziilor lor, deși operațiunile lor nu sunt integrate. De exemplu, MNC-urile replicatoare coordonează de obicei activitățile filialelor lor într-un fel sau altul. Prin urmare, o strategie de replicare (cu un grad scăzut de coordonare și integrare globală) în forma sa pură este extrem de rară în practică. În cele din urmă, multe companii multinaționale globale trebuie încă să ofere un anumit grad de context național. Este despre nu despre adaptarea pe scară largă a unui produs sau serviciu la caracteristicile țării gazdă, care poate fi necesară dacă gusturile consumatorilor naționali diferă semnificativ de gusturile consumatorilor din alte țări sau legislația națională nu coincide cu legile din alte țări cu privire la reglementarea tranzacțiilor comerciale într-o anumită industrie. Aceasta nu este o adaptare cardinală, dar, totuși, vizibilă, adesea întâlnită în practica CMN-urilor din diferite țări. Având în vedere acest lucru, în matricea IR pot fi introduse zone suplimentare. În primul rând, este necesar să se reflecte diferențele dintre CMN-urile, care coordonează doar activitățile filialelor lor, și CMN-urile, operațiunile ale căror divizii sunt atât coordonate, cât și integrate. În al doilea rând, este nevoie de a oferi un spațiu separat pentru ca corporațiile globale să își adapteze operațiunile într-un fel (deși ușor) la condițiile fiecărei țări gazdă (Figura 6.3). Orez. 6.3. Matrice extinsă „integrare globală – luând în considerare condițiile naționale” De-a lungul întregii istorii a existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră de management intern s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină în arta managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de un sistem de management administrativ-comandant, care și-a îndreptat eforturile în principal spre criticarea experienței de management străin. Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru cei care au pus piciorul pe calea managementului. Relevanţă este că crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros conținut în teoria și practica străină (dar nu transferul lui necugetat pe pământul domestic), iar pe de altă parte, utilizarea cele mai bune realizări în activitățile sale. Ţintă munca de control - pentru a studia principalele modele de management, pentru aceasta urmatoarele sarcini: a lua în considerare modele străine de management și management rusesc modern. Obiect de studiu sunt modele de management. Subiect de studiu- caracteristicile și elementele principale ale fiecărui model. Principalele modele străine de management sunt cele mai accesibile și pe deplin luate în considerare de M.Kh. Mescon, M. Albert și F. Hedouri în Fundamentele managementului. În manualul I.I. Semenova „Istoria managementului” vorbește despre premisele istorice pentru crearea modelelor moderne de management. A.B. Bakhur în articolul „Peculiaritățile managementului național” a analizat proprietățile modelului de management rusesc. 1 MODELE STRĂINE DE MANAGEMENT Structura de conducere a unei corporații (societate pe acțiuni) într-o anumită țară este determinată de mai mulți factori: legislație și diverse reglementări care reglementează drepturile și obligațiile tuturor părților implicate; structura efectivă a guvernanței într-o țară dată; statutul fiecărei societăți pe acțiuni. Nu există o teorie generală de management potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, caracteristici ale psihologie, mentalitate etc. d. În același timp, este necesar să înțelegem că nu se poate lua pur și simplu unul dintre modele și să-l aplice într-o altă țară. Procesul de formare a unui anumit model de management este dinamic: structura guvernanța corporativăîndeplinește întotdeauna condițiile și caracteristicile unei anumite țări. Modelul de management american. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică fără legătură cu acționarii corporației (aceștia se numesc acționari „din afara” sau „din afară”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari. Managementul ca știință, o disciplină științifică a apărut în Statele Unite la începutul secolului al XX-lea. Inginerul și cercetătorul american F. Taylor (1856 - 1915) este considerat a fi fondatorul științei managementului. Sistemul de organizare a muncii și de relații manageriale propus de acesta a provocat o „revoluție organizațională” în sfera producției și managementului. În anii 20-30 ai secolului nostru s-a născut o școală a relațiilor umane, în centrul căreia se află o persoană. Apariția doctrinei „relațiilor umane” este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Roethlisberger, cunoscuți pentru cercetările lor în domeniul sociologiei relațiilor industriale. Termenul de „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Modelul „resurse umane” este considerat strategic și axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale și să contribuie la realizarea lor. La rândul său, organizația trebuie să-și încurajeze angajații. Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice: existența unei piețe; modul industrial de organizare a producției; corporația ca principală formă de afaceri. Corporațiile au statutul de persoană juridică, iar acționarii lor - dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit întreprinderile mici în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor de capital și controlau complet activitățile muncitorilor. Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia. În modelul managementului american și în prezent, corporația este principala unitate structurală. Corporațiile americane folosesc pe scară largă în activitățile lor management strategic care este de a dezvolta o strategie pe termen lung și de a implementa managementul în timp real. În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la atelier; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor. Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist. Model japonez de management. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume. Dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis acesteia să ocupe o poziție de lider în lume. Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca răspuns la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război. Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente numai japonezei. managerii. Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină pentru managerii japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, să înțeleagă că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de supunere față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup. Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine. Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii cred că învățarea continuă duce la îmbunătățirea continuă a abilităților. Fiecare persoană prin învățare continuă poate îmbunătăți performanța muncii sale. Una dintre trăsăturile distinctive ale managementului japonez este gestionarea resurselor de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia din urmă să lucreze cât mai eficient posibil. Japonezii se închină la munca grea. Aceștia sunt adesea denumiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Modelul de management japonez este axat pe o „persoană socială” care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „întreprinderea sunt oameni” este o convingere sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și valori morale și etice. Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, care se referă la fuziunea cu firma și devotamentul față de idealurile acesteia. „Spiritul corporativ” al companiei se bazează pe psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali, deoarece compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă. Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului. Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate domeniile economiei japoneze funcționează în prezent grupuri (cercuri) de calitate, care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic. Vă rugăm să utilizați lucrările publicate pe site numai în scopuri personale. Publicarea materialelor pe alte site-uri este interzisă. Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători. Esența, structura, sarcinile managementului internațional, principiile și modelele sale de implementare în condiții moderne, starea și direcțiile de dezvoltare ulterioară. Specificul managementului la întreprinderea studiată, analiza acestuia și evaluarea eficacității. lucrare de termen, adăugată 15.03.2012 Tendințe moderne în afaceri internaționale. Conceptul de management internațional modern. Mediu inconjurator marketing international. Caracteristicile managementului companiilor internaționale moderne. Sarcini strategice ale companiei la nivel international. teză, adăugată 22.05.2012 Conceptul de management, esența și caracteristicile sale, caracteristicile distinctive ale dezvoltării în Rusia în comparație cu țările dezvoltate. Esența managementului internațional, diferențe fundamentale față de național. Contabilitatea stereotipurilor naționale în munca unui manager. lucrare de termen, adăugată 04.10.2009 Probleme de control și management în știința psihologică. Orientări sociale ale managementului modern. Psihologia economiei orientate social și problemele acesteia. Principii psihologice ale managementului civilizat, orientare socială. lucrare de termen, adăugată 21.10.2008 Condiții istorice pentru formarea direcției moderne de management, principalele sale prevederi, principii și idei. Conceptul de „producție slabă”, managementul riscului și al calității. Management strategic, directii clasice de management. rezumat, adăugat 12.08.2009 Principalele etape ale dezvoltării științei managementului. Analiza apariției, formării și conținutului diferitelor școli de management. Caracteristici comparative ale modelelor japoneze și rusești de management. Probleme de management modern în Federația Rusă, direcții de dezvoltare. lucrare de termen, adăugată 06.10.2014 Contextul istoric, fundamentele și conținutul managementului. Etapele dezvoltării managementului în lume. Funcțiile și principiile managementului. Diferențele dintre modelele japoneze și americane de management, condițiile prealabile pentru adăugarea lor. Utilizarea experienței internaționale în Ucraina.Principii de construire a modelelor
Rezultatele inițiale au fost publicate în . Ulterior, conceptul acestor autori a fost publicat în diverse versiuni; cea mai recentă ediție este citată la „Lectură suplimentară”.Strategie multi-locală
Opinia managerului de top: Philippe Thiebaud
Strategia de replicare
Strategia globală
Strategia transnațională
Punctele forte și punctele slabe ale alternativelor strategice internaționale
Evoluția abordărilor strategice
Valori intermediare ale coordonării și integrării globale și luarea în considerare a condițiilor naționale
Scale adecvate sunt propuse de un număr de autori.LISTA SURSELOR UTILIZATE…………………………16
INTRODUCERE
Acord privind utilizarea materialelor de șantier
Această lucrare (și toate celelalte) este disponibilă pentru descărcare gratuită. Din punct de vedere mental, puteți mulțumi autorului său și personalului site-ului.Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Documente similare