Scopul acestei secțiuni a lucrării este de a fundamenta importanța (necesitatea, oportunitatea) și de a fundamenta caracteristicile planificării strategice a activităților inovatoare ale unei corporații industriale. În primul rând, am identificat semnele și obiectivele acestui tip de activitate și evaluarea rezultatelor acesteia. Partea finală a secțiunii este dedicată particularităților organizării planificării strategice a activităților inovatoare în industria metalurgică și importanței identificării zonelor strategice de afaceri în cadrul acesteia (în cadrul planificării afacerilor).
Relevanța subiectului pe care îl luăm în considerare este determinată de importanța tot mai mare a sprijinului pentru investiții elemente structurale industria și creșterea statutului său cultural în comunitatea mondială. De asemenea, este important să se evalueze rezultatele activităților de investiții pe termen lung, ținând cont de utilizarea atât a resurselor materiale și tehnice, cât și a forței de muncă și organizaționale care contribuie la dezvoltarea socio-economică a Rusiei.
Planificarea strategică are propriile caracteristici în comparație cu cea pe termen scurt, nu numai din sarcinile de rezolvat - în timp. Acesta vizează nu realizarea unei utilizări profitabile și raționale a tuturor tipurilor de resurse ale unei entități economice, ci creșterea competitivității, una dintre căile căreia este dezvoltarea inovatoare. În același timp, este important și răspunsul anticipator al planificării strategice (SP) la schimbările externe, determinat de stabilirea țintelor, distribuția în mai multe etape a resurselor și arta conectării. diferite feluri activități planificate (inclusiv curente și operaționale).
Așa-numitele strategii funcționale ar trebui concentrate sub forma unor zone strategice de afaceri (noi segmente de industrie datorită dezvoltării științifice și inovatoare, activitățile echipelor creative individuale în cadrul sistemului de management corporativ). De o importanță deosebită este creșterea în ceea ce privește atractivitatea investițională a activităților planificate.
Cele menționate mai sus implică valori economice ridicate ale rezultatelor implementării strategiilor de bază (inovatoare) și funcționale pentru dezvoltarea unei corporații industriale (IC). Această împrejurare actualizează importanța funcției de control pentru tipurile de produse metalurgice create (calitatea acestora), clădirea culturală organizațională și sprijinul financiar pentru activități inovatoare. În același timp, incertitudinea impactului factorilor de mediu va crește numărul de cicluri de planificare strategică a activităților inovatoare și formarea de estimări prognostice ale prezentării probabilistice a acestora (ajustări ale acestora pe baza managementului cultural).
Baza planificării strategice (SP) a activității de inovare este analiza și prognoza „dinamicii circumstanțelor externe” (și, mai ales, volumul și structura pieței, segmentele sale individuale și comportamentul concurenților). În același timp, este necesar să „privim” în interiorul relațiilor corporative - activitățile serviciului de informații economice care asigură securitatea activități corporative, managementul construirii culturii in ceea ce priveste increderea acestor relatii, activitati de asigurare a unui anumit tip de structura organizationala bazata pe necesitatea punerii in practica a strategiei de baza (inovatoare) si a cerintelor corespunzatoare pentru personal (selectare, plasare, stimulare) , contabilitate, raportare si sistem de control.
Planul strategic dezvoltat de dezvoltare inovatoare trece printr-o cale lungă de aprobări (în cadrul centrului de agenție al corporației și al diviziilor sale individuale). Succesul implementării sale depinde, de asemenea, în mare măsură de modul în care pozițiile strategice sunt comunicate anumitor interpreți (mai ales când vine vorba de sistemul de management corporativ), parteneri, investitori, consumatori și publicul larg, care acționează ca un activator, reglementator și analizator al companiei. Activități.
Reprezentarea algoritmică a întrebării pe care o studiem este următoarea (Figura 22). În modul cel mai general vorbim despre bazele teoretice și metodologice pentru atingerea succesului în afaceri a PC-ului prin dezvoltarea sa inovatoare.
Din punct de vedere al succesului în afaceri, investițiile sunt investiții de capital în scopul creșterii ulterioare a acestuia. Acesta din urmă ar trebui să compenseze investitorul (și, mai ales, PC-ul) pentru costurile corespunzătoare, să ofere o recompensă pentru risc și competitivitate pe termen lung.
Figura 22. Reprezentarea algoritmică a întrebării studiate: 1, 2 - blocuri
Luăm în considerare, în primul rând, investițiile în active reale de PC, adică investițiile în producție nouă și creșterea eficienței acesteia (inclusiv dezvoltarea managementului corporativ și îndeplinirea cerințelor autorităților guvernamentale fie în ceea ce privește standardele economice, fie siguranța produsului). În primul rând, acestea sunt „investiții active” care asigură succesul în afaceri (rentabilitatea, competitivitatea și creșterea valorii unui PC, creșterea averii proprietarilor acestuia). În acest caz, încasările de numerar (fluxul lor) sunt fundamentale în toate calculele de acceptabilitate a investițiilor.
Economia succesului afacerii în ceea ce privește managementul inovării este asociată cu o evaluare a stării și dezvoltării pieței de investiții. În ceea ce privește activitatea corporativă, vorbim de piața investițiilor directe de capital și de piața instituțiilor de investiții financiare (acțiuni și numerar). Sursa investiției pot fi și alte fonduri primite în ordinea redistribuirii de la fonduri de investiții centralizate care unesc entitățile de afaceri (și în primul rând pe cele corporative).
Natura ciclică a dezvoltării și volatilitatea pieței de investiții sunt trăsături caracteristice activității inovatoare în industria metalurgică din Rusia. Prin urmare, pentru a obține succesul în afaceri, este necesar ca orice PC să studieze starea conjuncturii sale (atractivitatea investițiilor, climatul din regiune, țară, industrie) pentru a-și forma o strategie de investiții eficiente și a lua decizii informate de management (luând ținând cont de asigurarea stabilității financiare și solvabilității PC în orice perioadă a activității sale inovatoare ) orientarea investițională.
Astfel, planificarea strategică a activității inovatoare este legată organic de strategia activității de investiții a unei corporații industriale. Mai vorbim de construirea culturii organizaționale, care ar trebui să fie într-o oarecare măsură de natură proactivă, întrucât vorbim de pregătirea personalului (și a managementului corporativ, în primul rând) pentru activități eficiente de inovare și investiții ale PC-ului, în concordanță cu principiile de bază. strategia de dezvoltare corporativă.
În ultimii ani, în legătură cu aceasta, a apărut un astfel de concept precum „conceptul unei corporații de învățare”. Aceasta înseamnă capacitatea sa (sub formă de manageri corporativi) de a obține succesul în afaceri mai rapid decât concurenții. Asociem acest concept (din punct de vedere al metodologiei) cu principiul multiplicatorului succesului în afaceri, care arată relația dintre modificările investițiilor în inovare și schimbările veniturilor și principiul accelerației. LA acest caz vorbim despre creșterea veniturilor managerilor de corporații și despre dorința lor (în legătură cu notată) pentru continuarea activităților de inovare și investiții.
În legătură cu cele de mai sus, putem vorbi despre resursele strategice ale unei companii orientate spre inovare (inovații în sine, investiții și „capital uman” - sub forma active necorporale). Elaborarea unei strategii de formare a acestora se realizează în etape: 1) prognozarea nevoii, 2) studierea posibilităţilor de formare prin precizarea surselor; 3) dezvoltarea de programe și proiecte adecvate; 4) optimizarea structurii surselor de formare a activelor corporale si necorporale (resurse). Tocmai în procesul acestei concretizări de etape este asigurată sincronizarea externă și internă în timp a direcției strategice a acțiunilor pentru realizarea – pe termen lung – a succesului în afaceri.
Blocul metodologic al algoritmului dezvoltat în procesul de cercetare este determinat de reprezentarea model a proceselor de formare și implementare a strategiei de inovare a PC (Figura 23). Se bazează pe: analiza integratorilor țintă, posibilitatea evaluării potențialului strategic al PC-ului (resurse și inovare), implementarea alegerii unei strategii de afaceri inovatoare.
Metodologia propusă pentru formarea și implementarea unei strategii inovatoare pentru dezvoltarea PC este determinată de cinci etape. În primul rând, aceasta este o etapă de diagnosticare (pregătită), în al doilea rând, o etapă analitică, în al treilea rând, etapa de dezvoltare și implementare a activităților planificate (inovatoare), în al patrulea rând, o etapă de susținere și în al cincilea rând, o etapă de control.
În conformitate cu această metodologie, este important să se determine corect raportul dintre obiectivele inovatoare ale corporației, potențialul acesteia și nevoile pieței de inovare. De asemenea, este importantă găsirea surselor de finanțare pentru activitățile planificate, dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului și formarea structurilor organizatorice de construcție culturală necesare implementării activităților planificate.
Figura 23. Model de reprezentare a proceselor de formare și implementare a unei strategii inovatoare de dezvoltare a PC: OS - feedback
În procesul de implementare în practică a activității inovatoare a PC-ului se pot lua ca bază forme organizatorice secvențiale sau paralele utilizate de organizații străine (și mai recent) și unele autohtone. Este posibilă și așa-numita „formă integrală a activității de inovare”, bazată pe sistemul matriceal de organizare a activității de inovare.
De asemenea, este important ca procesul de implementare a unei strategii inovatoare de dezvoltare a unui PC să fie o activitate inovatoare specifică centrului său de agenție (dacă vorbim de o organizație pe acțiuni). Se deosebește de activitățile obișnuite de management în primul rând prin identificarea și evaluarea impactului implementării modificărilor strategice asupra multor sisteme PC și aducerea acestora la conformitatea necesară. De asemenea, este important să se lucreze la: dezvoltarea unui buget adecvat, schimbarea informațiilor și (ceea ce este deosebit de important) formarea unui nou cultura organizationalași un stil de conducere strategică bazat pe leadership și o atmosferă de sprijin pentru strategia de afaceri aleasă din partea personalului unei corporații industriale.
Vedem concluzia în acest domeniu de cercetare privind „economia succesului în afaceri” sub forma prevederilor prezentate mai jos.
1. Activitatea inovatoare a unei corporații industriale este înțeleasă ca un ansamblu de activități care vizează obținerea de beneficii economice și realizarea (pe termen lung) a succesului planificat în afaceri. În acest caz, vorbim despre inovarea bunurilor (serviciilor) și a proceselor tehnologice, precum și inovarea socială și organizațională. Esența teoriei inovării este legată organic de orientarea instituțională a dezvoltării unei corporații industriale.
2. Orice inovație este un element decisiv al competitivității PC-urilor. Competitivitate este înțeleasă ca abilitatea de a crea și utiliza factori strategici de succes care deosebesc PC-urile de concurenți și oferă anumite avantaje de piață în vânzarea produselor și primirea – pe această bază – de profituri bazate pe capitalul investit în inovare.
3. Strategia de inovare este plan de perspectivă acţiuni ale PC-ului, stabilirea priorităţii suportului ştiinţific şi tehnic pentru producţie, comercială şi activitati financiare. Este implementat prin decizii manageriale progresive (în mare parte - non-standard) luate ținând cont de evaluarea riscurilor acestora atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Aceasta este o strategie de afaceri dezvoltată de conducerea PC-ului pentru a asigura o poziție competitivă pe piața de bunuri și servicii.
4. Blocul metodologic al algoritmului dezvoltat în procesul de cercetare este reprezentat de clasificarea strategiilor de afaceri pentru dezvoltarea inovatoare a PC-ului în funcție de nivelul de risc și activitate inovatoare. Acestea sunt strategii ofensive pentru integrare, diversificare și creștere concentrată. Acestea sunt, de asemenea, strategii de imitație de urmărire a liderului și strategii de diversificare concentrată. Toate se bazează (când sunt dezvoltate) pe o abordare sinergică (sau pe principiul sinergiei în evaluarea performanței amânate).
5. Mecanismul de formare și implementare a unei strategii de inovare se bazează pe rezultatele unei evaluări a: mediului extern și potențialul de resurse (capacități interne ale PC), precum și o evaluare a alternativelor strategice bazate pe SWOT și COPS date de analiză. În același timp, din punct de vedere al metodologiei, este mai important să „facem lucrurile corect” (eficiența externă) decât „să facem lucrurile corect” (eficiența internă).
6. Aspectul de recomandare al cercetării este asociat cu o prezentare sistematică a elementelor acestui tip de planificare: metode de evaluare proiecte inovatoare, factori de planificare orientativă, funcții de planificare strategică a activității inovatoare (motivare, previzionare, optimizare, documentare, coordonare și integrare). Aceasta este și politica economică a PC-ului, scopurile și obiectivele planificării strategice.
7. Planificarea strategică a activităților de inovare se realizează în legătură organică cu planificarea investițiilor și planificarea strategică a activităților corporative în general. Datorită acestei abordări, este posibil să se distingă și să se stabilească relații între managementul general al PC-ului și managementul schimbărilor (proiecte care necesită investiții și schimbare în domeniul cultură corporatistă). Sursa joint-venture-ului este teoria reingineriei, care este extrem de populară în țara noastră și în străinătate. În conformitate cu acesta, este necesară o reproiectare bruscă a proceselor de afaceri din punctul de vedere al inovațiilor care se introduc. În cadrul managementului corporativ, sistemele consacrate sunt neglijate și regulile și normele învechite sunt abandonate. Cele de mai sus sunt deosebit de importante atunci când previziunile corporative sunt nefavorabile sau, dimpotrivă, atunci când PC-urile sunt lider pe piață (sarcina lor este să accelereze succesul în afaceri). Oricum, în orice caz, este important să avem o „imagine viitoare a corporației” (modelul acesteia, în legătură cu mediul de afaceri PC). Și mai presus de toate, vorbim despre: 1) noile tehnologii informaționale; 2) noi, corespunzătoare activităților inovatoare, funcțiilor personalului; 3) reproiectarea proceselor de afaceri selectate pe baza unor proceduri de lucru mai eficiente.
Vă aducem la cunoștință jurnale publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”
Cea mai importantă componentă a mecanismului la fermă întreprinderi inovatoare ar trebui să existe o organizare a unui sistem de planificare la fermă. În acest scop, este necesar să se treacă la planificarea strategică, al cărei punct de plecare este identificarea nevoilor viitoare. Capitolul de planificare strategică include o analiză atât a nevoilor intra-societății, cât și a factorilor externi (concurență, procese socio-economice etc.), căutarea utilizării optime a capacităților interne, ținând cont de restricțiile externe. Veragă centrală a planificării strategice este formarea unei strategii și a unor programe specifice de implementare sub forma unui proces continuu.
Managementul strategic al inovației este o componentă a managementului inovației, rezolvă o gamă largă de probleme de planificare și implementare a proiectelor și programelor inovatoare care sunt concepute pentru schimbări calitative în activitățile organizației de pe piață, producție sau sfera socialăîntreprinderi (organizaţii).
Trebuie remarcat faptul că orice pași strategici ai organizației sunt de natură inovatoare, deoarece într-un fel sau altul se bazează pe inovații în sfera economică, de producție, de marketing sau de management. Astfel, strategia de dezvoltare a organizatiei prevede asigurarea unei cresteri si functionari durabile in viitor si se bazeaza pe utilizarea realizarilor stiintifice si tehnologice din domeniul ingineriei, organizarii, tehnologiei, managementului, adica pe un set de inovatii.
Cu toate acestea, în scopul planificării proceselor de inovare, este recomandabil să luați în considerare strategiile de inovare separat. Strategia de inovare (politica de inovare) presupune combinarea obiectivelor politicii tehnice, tehnologice, organizatorice si ale politicii investitionale si are ca scop introducerea de noi tehnologii, tipuri de produse, servicii, metode de management. În acest sens, managementul strategic al inovației se concentrează pe obținerea de rezultate viitoare direct prin procesul de inovare.
Nu există o singură strategie pentru toate organizațiile. Fiecare organizație (întreprindere, companie, firmă) chiar și într-o singură industrie este unică, iar definiția strategiei sale este, de asemenea, originală, prin urmare depinde de poziția întreprinderii pe piață, de potențialul acesteia, de dinamica de dezvoltare, de comportamentul concurenței, de stat. a economiei, a mediului social și a multor alți factori. Există diferite abordări pentru stabilirea factorilor strategici și a funcției țintă pe baza acestora, care determină tipul de strategie.
Ca element al sistemului de management al inovării, planificarea strategică este un subsistem mai mult sau mai puțin independent care acoperă un set de instrumente speciale, reguli, organisme structurale, fluxuri de informații și procese care vizează pregătirea și implementarea planurilor.
Planificarea strategică poate fi privită ca un sistem de acțiuni și decizii luate la nivelul ierarhic superior al managementului pentru a dezvolta plan strategic pentru o anumită perspectivă, cuprinzând pași specifici pentru implementarea scopurilor și obiectivelor strategice ale organizației. Procesul de planificare strategică se bazează pe rezultatele etapelor anterioare ale managementului inovării - analiza și prognozarea dezvoltării inovatoare a întreprinderii.
Cele mai importante principii ale planificării strategice sunt următoarele:
o adaptarea unei întreprinderi inovatoare la mediul extern;
o stabilitate, care asigură alegerea corectă a direcției de dezvoltare a științei ca componentă internă a producției, precum și a piețelor de vânzare a produselor;
o valabilitate pe piață;
o selectivitate, evidențierea factorilor cheie, problemelor și sarcinilor anumitor domenii strategice de afaceri (segmente de piață), care vă permite să determinați zonele prioritare pentru dezvoltarea organizației;
o variație a calculelor planificate în ceea ce privește atingerea obiectivelor organizației, competitivitate constantă, sprijin financiarși alte criterii;
o complexitatea dezvoltării strategiei.
Planificarea ca proces presupune dezvoltarea unui set de măsuri care determină succesiunea pașilor pentru atingerea unor obiective specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor atât de către fiecare unitate de producție, cât și de către întreaga organizație în ansamblu. Prin urmare, procesul de planificare necesită asigurarea interacțiunii între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing.
Planificarea strategică a inovației este fundamental diferită de alte tipuri de planificare care au loc în management, cum ar fi operațională, tactică și pe termen lung. Această diferență constă în direcția vectorului de planificare. În mod tradițional, vectorul de planificare este direcționat din trecut (prezent) către viitor. Planificarea strategică presupune construirea unui vector de analiză și adoptare de decizii manageriale inovatoare din viitor până în prezent. Planificarea strategică creează o punte către viitor și este folosită pentru a muta o organizație de unde se află acum până unde își dorește să fie. În același timp, sunt dezvoltate noi capacități ale întreprinderii (organizației), de exemplu, schimbarea profilului întreprinderii, o schimbare radicală a tehnologiei, extinderea capacității de producție prin crearea de noi întreprinderi în diferite regiuni ale țării sau ale lumii, și altele asemenea.
În general, planificarea strategică este procesul de luare a unei decizii cu privire la: "Ce să faci? Când să o faci? Cine o va face? Prin ce metode pentru a asigura atingerea obiectivelor strategice?" Obiectivele strategice sunt acele repere specifice asupra cărora inovația vizează, de exemplu, dezvoltarea unui nou tip de produs (obiectiv strategic) care va oferi un avantaj competitiv în viitor (obiectiv strategic).
Asa de, planificare strategica este de a defini și prezenta printr-un sistem de scopuri strategice, obiective și curs de acțiune, o imagine a stării dorite a întreprinderii în viitor.
Planificarea strategică în comparație cu celelalte tipuri are anumite avantaje:
Încurajează (forțează) liderii de toate nivelurile să gândească strategic, prospectiv;
Realizează orientarea țintă a tuturor participanților pentru atingerea scopului general îndreptat către viitor, spre dezvoltarea și implementarea în comun a oricărui proiect inovator sau program de dezvoltare al organizației în ansamblu;
Conduce la o coordonare clară a eforturilor verigii manageriale la diferite niveluri ale structurii organizatorice;
Coordonarea se realizează ca un acord preliminar asupra acțiunilor în pregătirea planurilor și ca răspuns agreat la obstacolele și problemele care apar în timpul implementării planurilor;
Obligă conducerea organizației să definească clar sarcinile fiecărei unități structurale, precum și pe cele personale în implementarea obiectivelor strategice;
Conduce la stabilirea indicatorilor de performanță ai organizației ca bază obiectivă pentru un control eficient. Planurile definesc starea dorită și necesară a funcționării întreprinderii ca sistem pentru o anumită perioadă. Compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate face posibilă evaluarea activităților organizației, a dinamicii mișcării către atingerea obiectivelor strategice stabilite;
Contribuie la consolidarea interrelațiilor și comunicării între toate părțile managementului inovării, între specialiști și manageri care ocupă diverse posturi în structura organizatorică, repartizarea responsabilității pentru activitățile viitoare ale companiei;
Contribuie la susținerea informațională a participanților la procesul de inovare; planurile conțin pentru fiecare participant informații importante despre obiectivele, previziunile, resursele, calendarul și condițiile administrative pentru implementarea proceselor inovatoare;
Forțează conducerea organizației să implementeze în mod clar funcția de motivare a participanților la activități inovatoare; implementarea cu succes a sarcinilor și planurilor strategice este obiectul unei stimulări speciale și la baza decontărilor reciproce, creează condiții pentru activitățile productive ale tuturor participanților;
Planificarea strategică este singura modalitate de a anticipa în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare, care oferă managementului de vârf abilitatea de a crea planuri pe termen lung și oferă o bază pentru reducerea riscului în luarea deciziilor privind viitorul.
Alături de avantaje, planificarea strategică are și dezavantaje, printre care cele importante sunt:
o planificarea strategică nu oferă o descriere detaliată a viitorului, rezultatul acesteia este o descriere calitativă a stării către care compania ar trebui să se străduiască în viitor, ce poziție ar trebui să ocupe pe piață pentru a asigura competitivitatea, în ce direcții să efectuarea de cercetări;
o planificarea strategică nu are încă un algoritm clar pentru dezvoltarea și implementarea planului;
o planificarea strategică este adesea asociată cu informații insuficiente pentru a justifica deciziile strategice, ceea ce poate duce la așteptări de la inovații;
o Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp în comparație cu planificarea tradițională.
Strategia de inovare se referă la nivelul strategiilor funcționale. Aceasta înseamnă că, împreună cu strategiile de marketing, producție și financiare ale întreprinderii, reprezintă o substrategie a strategiei globale de afaceri. În același timp, pentru unele întreprinderi inovatoare agresive, strategia în domeniul inovației este cel mai semnificativ element al strategiei corporative. În orice caz, strategia inovatoare a unei întreprinderi ar trebui să fie legată organic de strategia de afaceri și să se concentreze pe implementarea obiectivelor și principiilor strategice comune în sfera inovației.
În ceea ce privește mediul intern, strategiile de inovare sunt împărțite în mai multe grupuri mari:
1) produs (portofoliu, care vizează crearea și vânzarea de noi produse, tehnologii și servicii);
2) funcțional (științific și tehnic, industrial, de marketing, de servicii)
3) resurse (financiare, forță de muncă, informații, logistică)
4) organizatorice și manageriale (tehnologii, structuri, metode de management).
M. Porter a propus o clasificare a strategiilor competitive ale companiilor, în cadrul căreia sunt identificate două direcții de bază pentru obținerea avantajelor competitive.
„Inovația în activitatea unei întreprinderi contează doar atunci când îmbunătățește activitatea în conformitate cu strategia de dezvoltare a afacerii. De fapt, inovarea în procesul de activitate al întreprinderii este imposibilă dacă sunt impacturi aleatorii unice și nu vor fi concentrate pe partea strategică a activității de afaceri și vor implica atingerea obiectivelor strategice.
Afacerile inovatoare, chiar mai mult decât alte tipuri de activitate comercială, au nevoie de planificare strategică. Planificarea strategică asigură capacitatea unei afaceri inovatoare de a fi competitivă prin concentrarea resurselor inovatoare, o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților inovatoare și dezvăluirea acelor oportunități inovatoare care ar face posibilă obținerea de resurse de investiții. Pentru acei investitori și creditori care au în vedere finanțarea unei afaceri inovatoare, o strategie inovatoare de dezvoltare a întreprinderii face posibilă distingerea întreprinderii de concurenții săi și creșterea șanselor de a obține finanțare.
Procesul de planificare strategică include patru etape:
- Dezvoltarea Strategiei
- Planificare
- Execuţie
- Imbunatatire continua.
Fiecare etapă este parte integrantă a procesului de planificare strategică. Strategia determină unde trebuie concentrate principalele eforturi pentru a atinge obiectivele. În cea mai mare parte, planificarea implică împărtășirea informațiilor despre noua strategie în cadrul întreprinderii și discutarea modalităților de implementare a acestei strategii cu acționarii, clienții, investitorii și creditorii întreprinderii. Execuția este implementarea planurilor întreprinderii. Și, în sfârșit, îmbunătățirea continuă înseamnă ajustarea și îmbunătățirea continuă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate în timp. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de succes este un proces continuu, nu un eveniment unic.
De ce să te implici în planificarea strategică?
- Pentru a asigura dezvoltarea durabilă într-un mediu de afaceri incert;
- Pentru a profita de schimbările rapide ale capacităților tehnologice;
- Pentru a evalua restricțiile impuse activităților dumneavoastră;
- Să caute oportunități;
- Pentru a rămâne competitiv.
Ce este planificarea strategică?
Planificarea strategică este procesul de dezvoltare și consolidare constantă a competitivității durabile a unei întreprinderi. Planificarea strategică presupune un astfel de management al întreprinderii, care vă permite să vă atingeți obiectivele. Planificarea strategică rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:
- Ce clienți va avea compania și pe ce piețe va opera compania;
- Ce procese de afaceri ar trebui dezvoltate la întreprindere;
- Care sunt factorii externi care afectează cel mai mult rezultatele întreprinderii;
- Ce produse noi sau servicii noi vor fi oferite de întreprindere;
- Ce parametri specifici ai întreprinderii trebuie dezvoltați mai ales;
- Ce resurse financiare, logistice și umane vor fi necesare pentru implementarea strategiei alese.
Cu alte cuvinte, planificarea strategică arată cum veți gestiona activitățile întreprinderii în următorii câțiva ani, ce resurse sunt necesare pentru ca activitatea dvs. să aibă succes, ce trebuie să faceți pentru a vă atinge obiectivele și ce riscuri vă așteaptă în acest sens. .mod.
Cele mai limitate sunt resurse precum timpul și banii. De aceea, una dintre cele mai importante sarcini ale planificarii strategice este de a lua decizii cu privire la alocarea resurselor intre diferitele nevoi ale intreprinderii. Acest proces de luare a deciziilor este nucleul planificării strategice. Fără planificare strategică, alocarea resurselor poate fi un impuls de moment și se poate baza pe considerații de necesitate momentană mai degrabă decât pe importanța strategică, de exemplu. lucrează pe principiul „rezolvării problemelor de ardere”.
Întreprinderea trebuie să stabilească unde vor fi concentrate eforturile sale pentru a-și dezvolta întregul potențial. Va depinde întreprinderea de clienți sau se va baza pe inovație, excelență în proces, management solid al achizițiilor sau tehnologie?
Strategia nu este un producător de planuri diferite. Planurile sunt doar un produs secundar al dezvoltării strategiei. Strategia este generatoare de rezultate. Strategia face parte din procesul de management al întreprinderii. Ca în orice alt proces, atunci când elaborează o strategie, fiecare „primă ceea ce seamănă”. Investirea timpului și a banilor în planificarea strategică aduce dividende uriașe în dezlănțuirea potențialului întreprinderii, construirea unei echipe eficiente și o atenție constantă îndreptată spre atingerea obiectivului stabilit. În cele din urmă, planificarea strategică duce la o creștere a competitivității întreprinderii.
Tabelul 1.
Caracteristicile sistemelor de planificare strategică
|
Caracteristicile planificării strategice
Caracteristicile specifice ale sistemelor de planificare strategică sunt rezumate în Tabelul 2 și se bazează pe o scară Likert de cinci puncte, variind de la 1 - „fără focalizare pe această caracteristică” până la 5 - „cea mai mare concentrare asupra acestei caracteristici” Orientarea către interior este evaluată prin intermediul posibilului gradul de atenție acordat serviciului clienți, eficiența procesului de producție, atragerea și reținerea personalului înalt calificat și analiza punctelor forte și slabe ale întreprinderii.
Orientarea spre exterior este evaluată prin patru factori legați de analiza oportunităților de utilizare a investițiilor și a fondurilor reținute, concurență și analiza pieței. Orientarea funcțională este evaluată pe o scară de patru puncte care distinge gradul așteptat de accent pus pe planificarea funcțională, coordonarea și integrarea în activitățile de planificare strategică. Participarea personalului cheie este măsurată prin măsura în care managerul întreprinderii, membrii consiliului de administrație și managerii de la diferite niveluri sunt implicați în procesul de planificare strategică. Creativitatea în planificarea strategică este evaluată pe o scară de nouă puncte care descrie capacitatea unei întreprinderi de a anticipa surprizele și crizele, de a se adapta la circumstanțe neprevăzute etc. Aspectele managementului sunt evaluate pe o scară de 10 puncte, arătând gradul de concentrare asupra motivației managerilor, schimbul încrucișat de informații în ierarhia organizației, integrarea aspectelor de producție etc. Și, în sfârșit, utilizarea metodelor de planificare este evaluată prin gradul de accent pus pe utilizarea modelelor financiare, analiza portofoliului de investiții și metodele de analiză predictivă.
Masa 2.
Caracteristicile de pondere ale sistemelor de planificare strategică
|
Ce oferă planificarea strategică?
- Evaluarea direcției de dezvoltare a afacerii - cum se schimbă sarcinile funcționale ale afacerii;
- Evaluarea direcției de dezvoltare a întreprinderii ca companie;
- Evaluarea direcției de dezvoltare a tehnologiei – care tehnologii vor fi rentabile în viitor;
- Plan strategic, care coincide cu esența și obiectivele întreprinderii;
- Un plan strategic care dezvăluie parametrii critici în activitățile întreprinderii.
Care sunt beneficiile planificării strategice pentru o întreprindere?
- Concentrarea asupra parametrilor critici pentru realizarea cu succes a obiectivelor activității;
- Minimizarea riscurilor;
- Îmbunătățirea utilizării resurselor;
- Creșterea flexibilității întreprinderii;
- Eliminarea parametrilor redundanți ai întreprinderii;
- Stabilirea prioritatilor pentru intreprindere;
- Determinarea direcției generale de dezvoltare a întreprinderii;
- Reducerea volumului sarcinilor neîndeplinite și a obiectivelor nerealizate.
Care este prețul faptului că întreprinderea nu are un plan strategic?
- Pierderea competitivității;
- Criza de control - actiunile de control rezolva problemele acumulate, si nu anticipeaza aparitia acestora;
- Deplasarea în prea multe direcții și acumularea de sarcini neîndeplinite și obiective nerealizate;
- Întreprinderea este puternic influențată de mediul extern;
La ce întrebări critice trebuie să se răspundă pentru a determina esența dezvoltării afacerii?
- În ce afacere vrem să lucrăm?
- Ce abilități și capacități putem lua cu noi pentru a merge mai departe?
- Ce vor face concurenții noștri?
- Ce să faci pentru a rămâne competitiv?
Oportunitățile pentru afaceri inovatoare sunt în continuă expansiune. Până de curând, multe întreprinderi inovatoare, în special în stadiul inițial de dezvoltare, erau limitate doar la piețele locale. În prezent, chiar și pentru cei mai începători, piețele mondiale sunt deschise. În același timp, concurența globală se intensifică. Acest lucru duce la faptul că sarcina principală a planificării strategice este de a asigura competitivitatea durabilă a întreprinderii. Introducerea constantă a noilor tehnologii este adesea pentru multe întreprinderi principalul factor strategic pentru o concurență de succes. Mai mult, un factor și mai important în competiția între întreprinderile inovatoare este viteza cu care sunt introduse noile dezvoltări. În timp, în economie există tot mai multe fonduri de investiții. Dar, în același timp, investitorii devin din ce în ce mai selectivi. Prin urmare, nevoia de planificare strategică, care ar determina condițiile prealabile pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, devine acută și relevantă.
InvestițiiAdesea, întreprinderile dezvoltă planuri de afaceri pentru a obține finanțare. Cu toate acestea, în prezent, este mai probabil ca investitorii și creditorii să solicite un potențial obiect de investiții pentru a dezvolta planificarea strategică, decât să scrie un plan de afaceri de producție. Prin urmare, planul de afaceri ar trebui să reflecte abordări ale planificării strategice. Astfel de abordări sunt un indicator al modului în care managementul întreprinderii își gestionează cu succes activitățile. Planul de afaceri este o reflectare a faptului că managementul înțelege starea companiei și mediul în care își desfășoară activitatea, toți membrii companiei înțeleg obiectivele companiei și strategia pentru atingerea acestor obiective. Creditorii și investitorii sunt mai interesați de strategia dvs. decât de proiecțiile financiare, deoarece abordarea dvs. asupra strategiei de dezvoltare a întreprinderii arată cât de mult sau mai puțin probabil va fi pentru dvs. să realizați proiecțiile financiare prezentate.
De ce să te implici în planificarea strategică?Un plan strategic este ca planul de joc al oricărei echipe sportive. Fără un plan de joc specific, antrenorul ar putea pur și simplu să instruiască echipa cu cuvintele „Intră pe teren și joacă”. Deși o astfel de echipă ar putea câștiga datorită capacității fizice a jucătorilor, acest lucru este puțin probabil. În același timp, jucătorii buni singuri nu sunt de ajuns pentru a câștiga jocuri. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le implementeze cu succes. Trebuie să ai atât o strategie excelentă, cât și o execuție excelentă. Chiar și așa, succesul nu poate fi garantat. Cu toate acestea, având ambele, antreprenorul își crește semnificativ șansele de succes. Acest principiu este cheia planificării strategice: combinarea strategiei grozave cu execuția perfectă. În același timp, ceea ce este în cele din urmă important nu este planificarea strategică în sine, ci modul în care aceasta este completată de trei parametri cheie: planificare, execuție și îmbunătățire continuă.
Planificarea strategică și execuția excelentă sunt elemente esențiale în obținerea succesului în lumea competitivă de astăzi. Un alt element esențial este schimbul de informații. În procesul de implementare a planurilor, ar trebui să existe feedback și o ajustare și adaptare constantă a planurilor. Acest proces se numește îmbunătățire continuă.
Investiția în dezvoltarea strategiei crește șansele de succes ale companiei, unește conducerea companiei și performanții pentru a rezolva aceleași probleme. În acest sens, este planificarea strategică o sarcină pe termen scurt sau pe termen lung?
Mulți oameni cred că strategia este un obiectiv pe termen lung. Faptul că strategia poate fi pe termen scurt este contestat. În realitate, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Strategia se ocupă de concurență. Următorul exemplu poate servi ca o demonstrație a ultimei afirmații. Imaginează-ți că ești generalul singurei armate din lume. Nu există concurenți ca alte armate. Drept urmare, nu aveți nevoie de o strategie. În schimb, aveți nevoie de un plan de producție bun care să decidă ce culoare poartă uniformele soldaților și cum să selecteze muzicienii pentru trupele regimentare. Cu toate acestea, merită să introduceți un alt concurent în „bătălie”, deoarece imediat strategia devine un factor important. Prin urmare, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Planificarea strategică se ocupă de concurență.
Este planificarea strategică apanajul marilor întreprinderi? Strategia nu are nimic de-a face cu dimensiunea întreprinderii. În orice mediu competitiv, întreprinderile care pot gândi prin acțiunile lor mai bine decât concurenții, își pot planifica activitățile mai bine decât concurenții și pot manevra mai bine decât concurenții de pe piață, primesc avantaje competitive.
Întreprinderile mici și mijlocii ar trebui să dezvolte o strategie care să acopere concurența în următorii trei ani. Deoarece vor exista schimbări tehnologice și de marketing rapide, aceste afaceri vor trebui să-și ajusteze planurile la schimbările din mediul intern și extern. La fel ca generalul de mai sus, va trebui să vă regândiți tactica și să vă perfecționați tehnicile de manevră. Această flexibilitate este cheia succesului.
Planificarea strategică este un proces dinamic. Pe măsură ce întreprinderea implementează procesul de dezvoltare, comportamentul întreprinderii pe piață se schimbă și el. Trebuie luate măsuri destul de repede. Acțiunea rapidă bazată pe o abordare strategică și succesul rapid creează impulsul pentru a merge mai departe.
Majoritatea antreprenorilor, în special în afaceri inovatoare, iau decizii excelente cu privire la strategia de dezvoltare, deoarece se gândesc în mod constant la cum să-și îmbunătățească afacerea. În acest sens, ideile strategice nu lipsesc. Prin urmare, atunci când o afacere inovatoare eșuează, aceasta este cel mai adesea rezultatul unor procese slabe de planificare, execuție și îmbunătățire continuă. Mulți antreprenori cred că toți ceilalți din echipa lor înțeleg obiectivele afacerii lor și, prin urmare, nu își iau timp pentru a comunica obiectivele afacerii tuturor. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le execute cu succes. Adesea, companiile nu se pot concentra pur și simplu pe parametrii critici care le-ar ajuta să reușească.
StrategieProcesul de elaborare a unei strategii ar trebui să fie distractiv, bazat pe motivații clare și înălțând spiritul întreprinderii. Procesul de elaborare a unei strategii este un timp de reflecție asupra afacerii, este un proces de îndepărtare de grijile cotidiene și de gândire la viitorul întreprinderii. Pentru a întări gândirea strategică, se recomandă să vă despărțiți de grijile zilnice cu întreaga echipă de management timp de cel puțin două zile și să invitați un specialist independent - un consultant care să ajute la formularea strategiei. Consultantul trebuie să cunoască procesul de planificare strategică, să aibă experiență în afaceri pentru a crea sfaturi practiceși au, de asemenea, capacitatea de a rezuma sistematic rezultatele discuțiilor de grup.
Procesul de planificare strategică începe cu o evaluare sinceră a situației actuale de afaceri. Albert Einstein este creditat că a spus că, dacă ar avea doar o oră pentru a rezolva o problemă despre cum să salveze lumea, ar petrece primele 50 de minute analizând problema în sine. Acest concept este valabil și pentru planificarea strategică. Cu toate acestea, mulți antreprenori se complace să viseze cu ochii deschisi și nu dezvoltă niciodată un plan pentru a-și atinge obiectivele.
Procesul de dezvoltare a strategiei răspunde la următoarele 4 întrebări:
- Unde suntem acum?
- Unde mergem?
- Cum vom atinge obiectivul?
Deși aceasta poate părea o sarcină foarte simplă, chiar nu este. Totuși, procesul de planificare strategică, constând din cele 4 componente de mai sus, oferă antreprenorilor o structură pentru a-și aplica eforturile și ajută la obținerea maximă a acestuia. activitate antreprenorială.
Unde suntem?Răspunsul la această întrebare este înțelegerea a ceea ce este întreprinderea și activitățile sale astăzi. Aceasta este o evaluare obiectivă. activitati de productieîn sensul cel mai larg al cuvântului. Această analiză a unei afaceri este adesea denumită „privind afacerea ta de pe partea opusă a străzii”. Trebuie să vă priviți afacerea prin ochii altora. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă priviți întreprinderea din punctul de vedere al acționarilor întreprinderii, al clienților întreprinderii, al personalului acesteia, al furnizorilor, precum și din punctul de vedere al conducerii în sine. În această etapă, este necesar să se evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, să se descrie succesele și eșecurile acesteia care s-au lovit de întreprindere, să se evalueze realizările și problemele, oportunitățile și amenințările la adresa activității de succes. Strategii folosesc o altă expresie pentru a descrie acest proces: „Vedere dintr-un balon” sau „Vedere de la o înălțime de 10.000 de metri”. Acest proces de colectare a informațiilor despre întreprindere nu se limitează la o simplă revizuire a parametrilor financiari ai întreprinderii. Acest proces include și schimbul de informații între acționarii întreprinderii. În cele din urmă, uneori, primul pas pentru rezolvarea unei probleme este să recunoști că există o problemă.
Procesul de colectare a datelor pentru planificarea strategică ar trebui să includă crearea recenzii scurte toate tipurile de activități ale întreprinderii, precum și colectarea de informații externe despre piețele și economia în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Toate datele colectate sunt apoi prezentate grupului care va dezvolta un plan strategic pentru o evaluare obiectivă a afacerii.
Pentru a facilita colectarea de informații obiective, se recomandă efectuarea unui sondaj asupra celor care reprezintă elemente individuale ale întreprinderii, precum și a tuturor acționarilor. Aceste anchete ar trebui să acopere și personalul întreprinderii, inclusiv diferite niveluri de manageri, clienți și furnizori. Aceste anchete ar trebui să fie efectuate de persoane independente de conducerea întreprinderii, deoarece dacă aceste sondaje sunt efectuate de conducerea în sine, atunci aceasta nu va primi rezultate obiective. Deoarece este imposibil să intervievezi pe toată lumea, este necesar să se selecteze reprezentanți ai diferitelor grupuri de respondenți. Sondajul ar trebui să fie realizat pe baza unui singur chestionar și să conțină suficient spațiu pentru a discuta acele aspecte pe care respondenții le consideră importante pentru dezvoltarea afacerii întreprinderii.
În timpul dezvoltării strategiei, prima zi este dedicată procesării și discutării evaluării strategice a întreprinderii. Cu cât evaluarea este mai precisă, cu atât va fi mai ușor să determinați la ce trebuie lucrat pentru a vă atinge obiectivele.
După ce o evaluare a stării actuale a întreprinderii a fost prezentată strategilor, următorul pas este analiza acestei stări. Simplu și mod eficient efectuarea acestei analize este SWOT - analiză, sau analiza punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților întreprinderii și amenințărilor la adresa activităților acesteia. Analiza SWOT vă permite să structurați informațiile și să determinați cum să profitați de punctele forte, cum să faceți față punctelor slabe, cum să luați în considerare oportunitățile și cum să vă apărați împotriva amenințărilor. Pe măsură ce parcurgeți această analiză, veți răspunde inevitabil la informații prin dezvoltarea de soluții la problemele identificate.
Cu toate acestea, nu ar trebui să cazi în această capcană. Trebuie să asculți, să studiezi și să analizezi toate faptele înainte de a lua decizii. Consilierul dvs. ar trebui să noteze toate ideile și acțiunile sugerate, astfel încât să le puteți revizui mai târziu. În această etapă, sarcina principală nu este să se concentreze pe probleme și puncte slabe, ci o evaluare obiectivă a situației în care se află astăzi întreprinderea.
În această etapă, puteți determina doar acele aspecte ale întreprinderii asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a vă atinge obiectivele. Numai când ați văzut unde este afacerea dvs. astăzi, puteți privi viitorul prin prisma a ceea ce ați dori să realizați, unde ați dori să fiți cu afacerea dvs. și cum puteți ajunge acolo.
Unde mergem?Odată ce ați făcut o evaluare strategică a afacerii dvs., trebuie să înțelegeți unde ar trebui să meargă afacerea. Trebuie să vă trimiteți afacerea după 3 ani. Ce vei realiza peste trei ani? Ce oportunități ați dezvoltat? Ce spun clienții, furnizorii, personalul și acționarii tăi despre afacerea ta? Ce rezultate financiare ați obținut? Care sunt realizările cheie pe care ați reușit să le obțineți? În timp ce acest proces implică o anumită cantitate de visare cu ochii deschisi, trebuie să rămâi realist, iar viitorul tău trebuie să fie realizabil. Trebuie să găsiți un echilibru între obiective de anvergură, înțelegând că viitorul pe care vi-l imaginați este realizabil. Un viitor realizabil trebuie să fie înțeles de toți membrii echipei. Atunci viitorul va deveni „dorit” de toți.
În procesul de planificare strategică, membrii echipei trebuie să descrie în detaliu viziunea asupra stării viitoare a întreprinderii cu toate elementele sale principale. Cu cât această viziune este descrisă mai clar, cu atât este mai ușor să înțelegeți acest viitor și să îl transmiteți întregii echipe. Viziunea este un termen potrivit pentru că termenul în sine implică că trebuie să vezi cum ar trebui să arate viitorul. Atunci când dezvoltați o viziune pentru viitorul întreprinderii, trebuie să luați în considerare obiectivul strategic de dezvoltare a afacerii dumneavoastră. Aceasta înseamnă că trebuie să decideți dacă vă veți concentra pe excelența în producție, relațiile cu clienții, produse și servicii, inovație, vânzări și marketing sau dezvoltarea canalului. Determinarea punctelor de concentrare va forma o viziune pentru viitor și vă va ajuta să vă concentrați asupra punctelor evidențiate în procesul de executare a strategiei alese. Alegere scopul principal forța motrice a afacerii sau a afacerii ajută la determinarea cunoștințelor pe care echipa trebuie să le aibă pentru a atinge obiectivele. Este nevoie de cel puțin jumătate de zi pentru a dezvolta o astfel de viziune pentru viitorul afacerii pe care toată lumea și-o dorește.
Cum vom atinge obiectivul?Odată ce ați evaluat starea actuală a afacerii și ați dezvoltat o viziune comună pentru viitorul afacerii, procesul de determinare a modului în care vă atingeți obiectivele devine mult mai ușor. Acest proces este adesea denumit „analiza discrepanței”. Această analiză identifică discrepanțele dintre locul în care vă aflați acum și locul în care doriți să fiți.
În această etapă, identificați aspectele afacerii dvs. pe care trebuie să le schimbați și asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a trece de la locul în care se află acum afacerea la locul în care ați definit viitorul. Deși nu poți prevedea orice impediment posibil, scopul tău este să concentrezi acțiunile de control pe identificarea parametrilor critici care determină succesul afacerii tale. Viziunea strategică pe care ați dezvoltat-o în etapa anterioară ajută la definirea acestor parametri critici. Trebuie să răspunzi următoarele întrebări: Ce parametri ai întreprinderii trebuie să dezvoltați pentru a vă atinge obiectivele? Ce obiecte de infrastructură ar trebui să vă atragă atenția în primul rând? Ce obstacole trebuie să te confrunți? De ce resurse ai nevoie?
Răspunsul la întrebarea „Cum ne vom atinge obiectivele?” include, de asemenea, identificarea acelor indicatori cheie de performanță care corespund celor care sunt esențiali pentru succes. Acești parametri cheie formează baza pentru gestionarea schimbării în întreprindere, iar acești parametri pot diferi de metodele de management pe care le-ați aplicat anterior în afacerea dvs. Una dintre cheile pentru a vă executa cu succes strategia este gestionarea elementelor măsurabile ale afacerii dvs. Vechea zicală „Ești ceea ce măsori” este adevărată în acest caz. Identificarea și măsurarea parametrilor cheie care descriu afacerea dvs. vă ajută să vă concentrați asupra factorilor critici de succes pentru a transforma viitorul pe care îl vizionați în realitate. Acest lucru vă ajută să implementați schimbările în afacerea dvs. care sunt necesare pentru a vă atinge obiectivele.
În cele din urmă, trebuie să decizi cum organizarea afacerii tale este în concordanță cu strategia pe care ai ales-o. De exemplu, programele de compensare pe care le utilizați îmbunătățesc atingerea obiectivelor dvs.? Adesea, un plan de afaceri prevede un singur scop, iar conducerea companiei le stimulează pe altele complet diferite cu programe de compensare. Este important ca toate structurile întreprinderii să-și înțeleagă beneficiile din faptul că întreprinderea își va atinge obiectivele.
Cum vom sprijini procesul de schimbare constantă?Cheia succesului este schimbarea constantă pentru a reflecta mediul în schimbare. Multe companii se angajează în planificarea strategică, dar apoi nu au voința de a pune strategia aleasă în acțiune și de a face schimbări constante în organizația lor. De exemplu, când te întorci după elaborarea planurilor strategice la preocupările zilnice ale întreprinderii, s-ar putea să te arunci din nou în probleme de rutină și de moment. Acest lucru nu poate fi lăsat să se întâmple. În procesul de planificare strategică, este necesar să se dezvolte activități care să ofere un mediu pentru implementarea continuă a planurilor strategice. Acest lucru necesită o anumită structură și disciplină și, de obicei, implică o discuție constantă a ceea ce s-a realizat.
La finalizarea planificării strategice, este necesar să abordați acele probleme și întrebări care s-au acumulat în timpul absenței dumneavoastră. Numai după ce te-ai confruntat cu crizele industriale te poți concentra asupra factorilor identificați strategic care sunt esențiali pentru succesul tău. Este necesar să se dezvolte un proces de implementare continuă a elementelor planului strategic, astfel încât „planul să trăiască mai departe”. Altfel, succesul strategic nu poate fi atins. Pentru ca planul strategic să „trăiască”, este necesar să discutăm despre obiectivele stabilite, planurile de realizare a acestora și starea în care compania se află pe calea realizării acestor planuri. Pentru oficializarea și structurarea procesului de lucru privind implementarea planului strategic, este necesar să se realizeze următorul set de lucrări:
- să comunice tuturor angajaților companiei obiectivele stabilite pentru întreprindere;
- atribuie responsabilitatea pentru anumite componente cheie ale planului strategic;
- definiți obiectivele de grup și individuale;
- identificarea activităților cheie pentru implementarea planului strategic;
- purtand discutii in curs cu privire la progresul planului strategic.
Se recomandă ca discuțiile privind progresul planului strategic să aibă loc cel puțin o dată la două săptămâni. Aceasta este o modalitate bună de a reîmprospăta entuziasmul care a fost generat în dezvoltarea planului strategic. Discutarea planului strategic permite o înțelegere mai clară a provocărilor de implementare ale planului și asigură angajamentul membrilor echipei față de planul strategic. Crearea unei forțe motrice constante pentru a-ți atinge obiectivele necesită multă disciplină. O parte a activității de afaceri ar trebui să fie introducerea constantă a schimbărilor în procesele de afaceri ale întreprinderii. Introducerea de noi metode de evaluare a performanței întreprinderii, noi forme de raportare asupra progresului muncii, noi planuri de compensare care coincid cu obiectivele strategice, noi priorități de investiții - toate acestea pot ajuta la implementarea planurilor strategice.
PlanificareDupă ce ai dezvoltat o strategie de dezvoltare a companiei, știi în ce direcție te îndrepți și cum ar trebui să-ți atingi obiectivele. După aceea, trebuie să transmiteți conținutul planului strategic tuturor structurilor și angajaților companiei. Multe companii nu dedică suficient timp acestui proces de schimb de informații. Totuși, dacă procesul de comunicare nu este stabilit și angajații și acționarii companiei nu sunt la curent cu planurile strategice, implementarea planului strategic va fi foarte dificilă. Este necesar să se explice conținutul planului strategic tuturor proprietarilor, acționarilor și angajaților întreprinderii, precum și clienților și investitorilor, subliniind modul în care pot ajuta la implementarea acestui plan și ce vor primi din implementarea acestui plan. . Repetați informațiile despre planurile dvs. și raportați despre progresul implementării lor cu fiecare ocazie.
Comunicarea ar trebui să înceapă de îndată ce planul strategic este dezvoltat, în timp ce toate ideile sunt încă proaspete în mintea tuturor celor implicați. Acest lucru va face, de asemenea, posibil ca toți participanții la proces să înțeleagă ce acorduri s-au ajuns, să înțeleagă ce contribuție poate aduce fiecare membru al echipei, ce perspective se așteaptă întreprinderea. Procesul de schimb de informații poate include și întâlniri regulate pentru a discuta progresul planului de dezvoltare strategică, a dezvolta acțiuni corective de control, a redistribui responsabilitățile și resursele materiale și tehnice.
La o lună de la elaborarea planului strategic, ar trebui să aibă loc o întâlnire cu personalul pentru a discuta rezultatele obținute. Managerul întreprinderii ar trebui să explice ceea ce s-a făcut în perioada trecută și să descrie obiectivele care au fost dezvoltate. O astfel de întâlnire ar trebui să fie motivațională. Dacă întâlnirea are loc în creștere, atunci echipa ar trebui să aibă un sentiment de succes al întreprinderii în viitor. Este necesar să se explice esența factorilor care sunt critici pentru succes și parametrii care arată eficacitatea companiei. Distribuiți un rezumat al raportului tuturor celor prezenți. Sarcina principală o astfel de întâlnire este de a prezenta strategia dezvoltată, de a crea motivație în rândul echipei și de a se asigura că toți membrii echipei contribuie la succesul general al întreprinderii. Numai prin participarea tuturor membrilor echipei poți obține angajamentul față de ideea ta. Angajații tăi trebuie să-și înțeleagă rolurile și să înțeleagă ce se așteaptă de la ei pentru a reuși în întreaga întreprindere.
Scrierea unui plan de afaceriUneori, notele luate la o reuniune a planului strategic de către echipa de management pot fi suficiente pentru a împărtăși informații despre rezultatele planificării strategice. Cu toate acestea, poate fi necesară o prezentare mai detaliată a tuturor aspectelor activităților întreprinderii în contextul implementării planului strategic. Prin urmare, un alt mijloc eficient de comunicare a informațiilor despre planul strategic este planul de afaceri. Întreprinderile în creștere, de obicei, nu au un flux de numerar. Prin urmare, elaborarea planurilor de afaceri ajută întreprinderea să identifice nevoile de finanțare și modalitățile de a atrage această finanțare. Dacă este nevoie de fonduri suplimentare pentru implementarea planului strategic, majoritatea creditorilor și investitorilor vor solicita un plan de afaceri în scris. Un astfel de plan este o condiție prealabilă pentru obținerea de finanțare și este un document care este util atât pentru investitori, cât și pentru fondatorii întreprinderii în sine și angajații acesteia. Deși un plan de afaceri bine scris nu garantează finanțarea, un plan de afaceri scris prost va duce la respingerea propunerii dvs.
Înainte de a dezvolta un plan de afaceri, trebuie să dezvoltați o strategie. Deși această axiomă pare evidentă, mulți antreprenori încep prin a scrie un plan de afaceri. Dacă nu aveți o strategie bine definită, nu veți putea să vă implementați planul sau să obțineți finanțare. Investitorii și creditorii au un ochi bine pregătit pentru a recunoaște că managerii de proiect nu s-au gândit la detaliile unui proiect și/sau nu au dezvoltat strategii de proiect. În timp ce creditorii și investitorii vor lua în considerare performanța financiară a planului dvs., aceștia sunt cel mai interesați de strategia din spatele planului. Ei vor să se asigure că oportunitățile sunt realizabile, că planurile pentru atingerea obiectivelor sunt bune și că managementul întreprinderii este capabil să transforme planul în realitate.
Un plan bun ar trebui să transmită aceste informații cititorului. În timp ce consultanții externi pot ajuta la dezvoltarea unui plan de afaceri și a unei strategii, planul trebuie să crească din nucleul întreprinderii. Un plan de afaceri eficient ar trebui să fie un instrument util pentru conducerea afacerii. Dacă planul de afaceri captivează cititorul, acesta va dori să afle mai multe despre oportunitatea prezentată în plan.
O componentă importantă a planului de afaceri sunt proiecțiile financiare. Aceste date sunt o expresie cantitativă a planurilor dumneavoastră de dezvoltare a afacerii, sunt așteptate rezultat financiar implementarea planurilor dvs. Mulți antreprenori fac o greșeală comună atunci când elaborează un plan de afaceri cu calcule specifice. Calcularea proiecțiilor financiare care reflectă ceea ce cititorul dorește să vadă într-un plan de afaceri, mai degrabă decât demonstrarea unei strategii, este buna reteta pentru a eșua. Această abordare este adesea denumită „planificarea întoarsă cu susul în jos”. Profitul nu este rezultatul concentrării pe performanța cantitativă a afacerii tale. Profitul este rezultatul dezvoltării corecte a afacerii dumneavoastră. A obține un profit nu este o strategie, este un rezultat. Planificarea strategică vă permite să determinați factorii critici care determină atingerea obiectivului dvs. Demonstrarea indicatorilor cantitativi ar trebui să fie sfârșitul procesului de planificare a afacerii, care va arăta unde mergeți și cum vă veți atinge obiectivele. Cifrele devin o simplă expresie financiară a planului.
Conținutul planului elaboratOdată ce ați dezvoltat un plan strategic și ați colectat informații de bază, puteți începe să dezvoltați un plan de afaceri. Deși trebuie să includeți anumite informații standard în planul dvs. de afaceri, trebuie să reflectați caracteristicile unice ale companiei și ale situației dvs. Rețineți că pentru unii cititori, informațiile conținute în planul dvs. de afaceri pot fi singurele informații despre compania dvs. Prin urmare, trebuie să creați o impresie pozitivă asupra companiei dvs. Se poate gândi la scrierea unui plan de afaceri ca la scrierea mai multor memorii pe diverse subiecte. Această abordare facilitează procesul de dezvoltare a unui plan de afaceri și vă permite să delegați funcțiile de dezvoltare a părților individuale ale unui plan de afaceri către diferiți membri ai echipei. Un plan de afaceri bine conceput arată modul în care măsurile bugetului sau bilanţului întreprinderii demonstrează performanţa întreprinderii, furnizează criteriile pe care managementul le utilizează pentru a lua decizii de management şi invită cititorii externi să se familiarizeze cu direcţia întreprinderii. Planul de afaceri ar trebui să reflecte cultura întreprinderii, valorile acesteia și distribuția rolurilor de conducere în companie. Planul trebuie să fie clar, concis și fără erori. Conținutul planului de afaceri ar trebui să fie logic, de exemplu, proiecțiile financiare ar trebui să fie în concordanță cu volumele de vânzări și cu planul de marketing. Acest lucru poate părea evident, totuși, există multe situații în care un plan de afaceri nu are sens. Imaginează-ți reacția unui potențial investitor dacă, în timp ce citește un plan de afaceri, întâlnește afirmații contradictorii și greșeli de ortografie. Ce părere ai despre oamenii care ți-au prezentat un astfel de plan?
ExecuţieExecutarea unui plan strategic este ceea ce distinge o companie de alta. Strategia ar trebui să devină parte a culturii tale de afaceri și a ta Munca zilnica. Una dintre cele mai eficiente modalități de a implementa această abordare este schimbarea modului în care măsurați succesul afacerii dvs. Pentru fiecare dintre cei 5-6 factori critici de succes identificați în planul strategic, trebuie să identificați parametrii cheie ai întreprinderii pe care trebuie să îi înregistrați în mod constant. În acest caz, toate modificările vor fi strâns împletite în procesele de afaceri din întreprinderea dumneavoastră. Acest lucru vă poate determina să înregistrați parametri pe care anterior nu i-ați observat deloc. De exemplu, puteți determina că relațiile cu clienții sunt esențiale pentru succesul afacerii dvs. Apoi puteți evalua periodic calitatea acestor relații prin comunicarea cu clienții. Pentru a îmbunătăți eficacitatea unui astfel de management, trebuie să împărtășiți cu echipa dvs. rezultatele acestei activități, indiferent dacă sunt pozitive sau negative, și să concentrați eforturile echipei dvs. pe implementarea unor astfel de schimbări care să asigure atingerea rezultatului dorit.
Un alt factor în implementarea cu succes a planului strategic este alocarea de „poziții de șoc”. Aceasta este una dintre acele schimbări care pot fi implementate rapid pentru a crea cheia succesului și a da un impuls pentru a merge mai departe. Este necesar să se evidențieze astfel de „poziții de șoc” și să se distribuie prioritățile între ele. Succesele intermediare ar trebui sărbătorite pentru a accelera implementarea schimbărilor. Un alt instrument eficient pentru executarea planului strategic este schimbarea strategiei de compensare. Este necesară legarea măsurilor compensatorii cu rezultatele activităților, evaluate prin prisma factorilor critici de succes identificați în planul strategic. Acest lucru vă permite să forțați membrii echipei să se concentreze asupra anumitor aspecte ale întreprinderii. Acești factori și activități ar trebui să reflecte conținutul planului dvs. și să fie în concordanță cu structura de compensare și recompensă. Acest proces se mai numește și „nivelare”.
O altă componentă a execuției cu succes este gradul în care te ții de planul pe care l-ai dezvoltat. Deși micile modificări ale planului sunt inevitabile, schimbările majore și schimbările frecvente ale regulilor de organizare a activităților pot duce la faptul că angajații întreprinderii nu mai iau în serios activitățile pe care le implementați. Conducerea de vârf a întreprinderii nu trebuie doar să susțină inițiativele și să le deschidă calea, dar trebuie să le reamintească constant angajaților despre ce trebuie să se concentreze în timpul implementării planului. Este necesar să sărbătorim constant angajații de succes, deoarece. recunoașterea contribuției la cauza comună și încurajarea morală este, de asemenea, o componentă importantă alături de compensarea bănească.
Imbunatatire continuaChiar și după ce un plan strategic a început să fie implementat cu succes, există întotdeauna loc de îmbunătățire. Acest proces de îmbunătățire continuă include o analiză a ceea ce ar putea fi făcut mai bine, a ceea ce a funcționat mai bine și a ceea ce nu a funcționat. Trebuie să ne asigurăm că echipa nu este atât de fixată pe planul strategic încât să nu lase loc de manevră și schimbare. De exemplu, strategia se poate schimba dacă mediul extern s-a schimbat sub forma apariției de noi competitori sau a modificărilor legislației economice. Modificările pot fi efectuate prin mecanismul evaluării continue a întreprinderii. Se recomandă desfășurarea ședințelor dedicate discutării rezultatelor cel puțin o dată pe lună și dezvoltării măsurilor de corectare a cursului. O strategie de succes include concentrarea, structurarea, disciplina, soliditatea, forța motrice, angajamentul, măsurabilitatea, compensarea, comunicarea, finanțarea, obiectivele și un mediu care sprijină implementarea planului strategic. Dar dacă acest proces ar fi simplu și ușor, toată lumea și-ar realiza planurile, ar fi bogat și fericit.
managementul intreprinderii Subiect: « PLANIFICARE INOVATOR PROCESE» Elevii Grechmn V.S. Grupe EUP D-5-1 Moscova 2011 Cuprins 1. Esența planificare inovații 3 1.1. Sarcini planificare inovații 3 1.2. Principii planificare inovaţie...
3670 de cuvinte | 15 Pagina
Managementul inovației
instituţie educatie inalta Universitatea din Moscova numită după S.Yu. Witte „ESEUL DESPRE DISCIPLINA” INOVATOR MANAGEMENT" STRATEGIC PLANIFICARE INOVATOR ACTIVITĂȚI . Completat de: Manakova Alexandra Igorevna Specialitatea 43.03.02. Turism Verificat de: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 CUPRINS INTRODUCERE………………………………………………………………………3 STRATEGIC PLANIFICARE INOVATOR ACTIVITĂȚI .……………………………………………………………… ...................5. CONCLUZIE…………………………………………………………………………… …………18...
2743 de cuvinte | 11 Pagina
Planificare strategica
Introducere 3 1 Reglementarea planificată a economiei în condițiile pieței 4 1.1 Necesitatea obiectivă de reglementare de stat a economiei 4 1.2 Principii şi metode de reglementare de stat a economiei 6 1.3 Cuprins strategic planificare dezvoltarea economiei 9 2 Sarcina 13 Lista surselor utilizate 14 INTRODUCERE Conceptele de „plan” și „piață” sunt adesea opuse între ele ca categorii opuse...
2234 de cuvinte | 9 Pagina
Inovatoare
Inovatoare management 1. Conținutul cursului Tema 1. Obiective și direcții principale inovatoare management. Zone inovatoare management. Elemente inovatoare proces. Tendințe în inovatoare politică. Managerii în inovatoare sferă. Reglementarea statului inovatoare proceselor. Tema 2. Dezvoltarea teoriei inovării și a conceptelor sale moderne Cicluri mari de conjunctură. Modele tehnologice. Vital...
2044 Cuvinte | 9 Pagina
Planificare strategica
Strategic management (curs de prelegeri) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. Strategic management - note de curs, SSGA, Novosibirsk, 2006 Notele de curs sunt elaborate pe baza manualului " Strategic management” sub. ed. Petrova A.N., recomandată de Asociația Educațională și Metodologică a Universităților Ruse pentru Educație în Domeniul Managementului. 2 Subiectul de conținut 1. STRATEGIC PLANIFICARE ȘI MANAGEMENT: CONCEPTE GENERALE................................................ ....3 1.1. Istoria formarii...
53856 cuvinte | 216 Pagina
Planificare strategică în activitățile micilor afaceri
ÎMBUNĂTĂŢIRE STRATEGIC PLANIFICARE LA ACTIVITĂȚI AFACERI MICI 08.00.05 – economie și management economie nationala(antreprenoriat) REZUMAT al dizertației pentru gradul de Candidat în Științe Economice KALININGRAD - 2007 Lucrarea a fost realizată la Universitatea de Stat din Rusia numită după Immanuel Kant Conducător: ...
5179 cuvinte | 21 Pagina
Scopuri, obiective și conținut management strategic inovaţie
Raportați de către inovatoare management Subiect: Scopuri, obiective și conținut strategic Obiectivele de inovare în management și sarcini strategic managementul inovării strategic managementul inovării este o parte integrantă inovatoare gestionarea și rezolvarea problemelor planificare și implementare inovatoare proiecte concepute pentru un salt calitativ semnificativ în antreprenoriat, producție sau mediul social al întreprinderii. Într-un sens larg strategic conducerea companiei...
5537 cuvinte | 23 Pagina
Management strategic și planificare. Strategia de sustenabilitate organizațională
„Management” La subiect: „ strategic management și planificare . Strategia de dezvoltare durabilă a organizației” Completată de: Cod de pornire carte. : 121M17 Verificat de: lector superior Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 Cuprins Partea I. Introducere 3 Partea principală 4 1. strategic Control. Concepte de bază și definiții 4 2. Model general strategic management. Tipuri de management al companiei 7 3. strategic planificare . Concept și etape strategic planificare 15 4. Durabilitate...
6392 de cuvinte | 26 Pagina
Analiza activității inovatoare a întreprinderii
Cuprins Introducere ……………………………………………………………………………………….3 1. Partea teoretică. Principii și Metode planificare inovare..4 2. Practic partea………………………………………………………….……..13 Concluzie……………………………………………………………………….. ………17 Lista literaturii utilizate…………………………………………….18 INTRODUCERE Unicitatea inovațiilor limitează semnificativ posibilitatea dezvoltării lor efective pe baza unităților structurale organizatorice permanente. În esență, inovația este diferită de...
2793 de cuvinte | 12 Pagina
Activitate inovatoare în sfera socială
SCHEMA Introducere …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. inovatoare Activități …………. 3 2. Concept și esență inovatoare management ………………….. 10 3. Experiență inovatoare Activități Instituții din sfera socială pe exemplul Centrului regional de criză pentru bărbați din Altai …… 18 Concluzie ……………………………………………………… 25 Lista surselor utilizate ……………… ………………………………………………………………………………… …………………………..26 Introducere Cel mai bun posibil mod de a prospera pentru organizare modernă- continuu...
4682 de cuvinte | 19 Pagina
Planificarea teritorială strategică
Teritorial strategic planificare in Rusia. 5 1.1. Esență și scop strategic teritorială planificare. 5 1.2. Metoda țintă a programului de management. 7 1.3. Sistemul de finanțare a inovației în Rusia. 9 2. Teritorial strategic dezvoltarea megaorașelor. 12 2.1. Concepte generale. 12 2.2. Zonele economice libere. 13 3. Zona economică liberă Sankt Petersburg. 16 3.1. Planurile și obiectivele creării SEZ. 16 3.2. Exemple inovatoare proiecte in zona...
4030 de cuvinte | 17 Pagina
Sprijin de resurse pentru activitățile inovatoare ale unei întreprinderi pe piața biotehnologiei
Securitate inovatoare Activități întreprinderi de pe piața biotehnologiei 4 Concluzie 10 Referințe: 11 Introducere Una dintre principalele sarcini ale economiei moderne, atât la nivel de stat, cât și la nivelul unei companii individuale, este asigurarea unei creșteri economice durabile, care se bazează pe inovații sistematice, cu scop în producție. Creșterea eficienței utilizării și dezvoltării resurselor devine un factor decisiv de creștere inovatoare activitate...
1851 Cuvinte | 8 Pagina
Planificarea afacerii unui proiect inovator
Bazele teoretice ale afacerilor planificare inovatoare proiect 7 1.1 Aspecte teoretice ale managementului inovatoare proiecte 7 1.2 Principalele tendințe ale dezvoltării științifice și tehnologice mondiale ca o condiție prealabilă obiectivă inovatoare dezvoltarea economică 15 1.3 Natura și scopul afacerii planificare în conditii moderne 23 2 Analiza cuprinzătoare a procedurilor de evaluare economică și a condițiilor de implementare a afacerii planificare inovatoare proiect 34 2.1 Provocări inovatoare dezvoltarea afacerilor mici...
21636 de cuvinte | 87 Pagina
Activitate inovatoare la intreprindere
elementele de bază inovatoare Activități în întreprinderi 1.1 inovatoare dezvoltare și inovare 1.2 Condiții preliminare pentru dezvoltare inovatoare Activități 1.3 Probleme de dezvoltare inovatoare Activități în Rusia Capitolul 2. Analiză inovatoare Activități pe exemplul SRL „Through the Looking Glass” 2.1 Caracteristici Activități Zazerkale LLC 2.2 Rezultatul proiectului de creare a unui magazin online Zazerkalie LLC 2.3 Calendarul proiectului 2.4 Calculul costurilor de creare a proiectului 2.5 Evaluarea riscului de creare inovatoare activitate...
3035 de cuvinte | 13 Pagina
Activități de inovare și planificare de afaceri
inovatoare activitate și afaceri planificare la întreprindere (note de curs) Pavlodar 2012 Introducere Principala forță motrice din spatele celor dezvoltate dinamic producția socialăși antreprenorială Activități sunt inovații. In conditii economie de piatași nimeni nu obligă pe nimeni să îmbunătățească producția, să îmbunătățească calitatea produselor, cu excepția amenințării falimentului. Forța motrice din spatele concurenței este stimulentul de a inova. Bazat pe inovatie...
26899 cuvinte | 108 Pagina
Caracteristicile managementului strategic al kozinului
1. strategic managementul este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor aspecte specifice strategii menite să ajute o organizație să-și atingă obiectivele pe termen lung. În esență, o strategie este un set de reguli de decizie care ghidează o organizație în Activități . Strategiile au mai multe trăsături distinctive: 1. Procesul de dezvoltare a unei strategii nu se termină cu nicio acţiune imediată. Obișnuit...
3913 Cuvinte | 16 Pagina
Auditul strategic într-o organizație
Alekseeva I.V. Doctor în Economie, Profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Rostov [email protected] STRATEGIC AUDIT - INOVATOR DIRECŢIA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI COMERCIALE În vederea asigurării unui viitor de succes Activități organizatii comerciale, formarea unei existențe sustenabile economic pe termen lung, este nevoie de un astfel de sistem de audit care să permită creșterea ritmului de dezvoltare a entităților economice din...
1110 cuvinte | 5 Pagina
080502 Curs de cursuri Management strategic 2011
Subiectul de conținut 1. STRATEGIC PLANIFICARE ȘI MANAGEMENT: CONCEPTE GENERALE 1.1. Istoria formării și dezvoltării strategic planificare și managementul ca direcție independentă a științei economice 1.2. Conceptul de strategie de dezvoltare a întreprinderii 1.3. Modele de bază strategic planificare 1.4. Abordări ale procesului de elaborare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii 1.5 Metodologie strategic planificare 1.6. Esență strategic planificare și management Întrebări pentru autoexaminare Tema 2. METODOLOGIC ...
4668 de cuvinte | 19 Pagina
Managementul inovației
1 Caracteristici inovatoare management 1.1 Concept, caracteristici Scopuri, natură și conținut inovatoare Activități definiți caracteristicile și diferența semnificativă inovatoare management din formele sale tradiţionale. scop inovatoare dezvoltarea oricărui inovatoare sisteme de diferite niveluri de ierarhie (începând de la nivelul statului și terminând cu un mic inovatoare întreprindere) este creaţia inovatoare baze pentru creșterea economică pe termen lung și oferirea de avantaje competitive superioare...
3007 Cuvinte | 13 Pagina
. Caracteristici ale activității inovatoare în sfera comercială și economică
prin disciplina" Inovatoare management „Tema nr. 11,36 Completat de: student al grupului Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 Șef: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronej 2013 Cuprins Introducere………………………………………………………………………………….3 I. Caracteristici inovatoare Activități în sfera comercială și economică…………………………………………………………………………………………….4 1. Scopuri și obiective strategic managementul inovării…………...4 2. Conținut și forme strategic managementul inovației………
4053 cuvinte | 17 Pagina
managementul inovării
în economie modernă, minciuni inovatoare direcţia strategiei şi tacticii dezvoltării producţiei. inovatoare activitate economia a căpătat caracterul unui proces socio-economic central în ţările industrializate. Modificările factorilor de producţie se exprimă într-o creştere a lor informaţională, intelectuală şi inovatoare componente. Aceste tendințe sunt strâns legate de transformarea formelor și metodelor de organizare a entităților de afaceri. Activități si managementul acestora. Organizare moderna...
4902 cuvinte | 20 Pagina
Planificarea întreprinderii
Cursuri la disciplina " Planificare la întreprindere” Tema: Îmbunătăţirea cadrului de reglementare planificare pe întreprindere Ivanovo 2010 Rezumat În munca mea de curs, am luat în considerare îmbunătățirea cadrului de reglementare planificare la întreprindere. La începutul lucrării mele, am aflat ce sunt normele și standardele, componența și principiile lor de formare, principalele lor funcții. În continuare, am examinat în detaliu clasificarea normelor și standardelor ...
8186 cuvinte | 33 Pagina
Managementul procesului de inovare
Departamentul de Management Examen la disciplina „Management inovatoare procese" completat de Almetyevsk 2012 Cuprins: Introducere…………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ……………….4 2. strategic Control inovatoare proces……………………8 Concluzie………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………12
1950 Cuvinte | 8 Pagina
Managementul inovației
Evgrafova Inovatoare management. Cheat Sheet Această publicație va ajuta la sistematizarea cunoștințelor dobândite anterior, precum și la pregătirea pentru examen sau test și le trece cu succes. Manualul este destinat studenților instituțiilor de învățământ superior și secundar. Cuprins 1 CONCEPTUL " INOVATOR PROCES» 5 2 CICLU ŞI REGULARITATE DE DEZVOLTARE INOVATOR PROCESE 6 3 CICCUL DE VIAȚĂ A PRODUSULUI ȘI INOVAȚIA 7 4 CLASIFICAREA INOVAȚIEI 8 5 INOVAȚIA CA OBIECT GUVERNAT 9 6 INOVATOR DEZVOLTARE...
22430 de cuvinte | 90 Pagina
Evaluarea eficacității planificării strategice pentru dezvoltarea transportului feroviar în zona de dezvoltare industrială
Ca manuscris Anikeeva Maria Evghenievna EVALUAREA EFICIENȚEI STRATEGIC PLANIFICARE DEZVOLTARE DE TRANSPORT FERROVIAR ÎN ZONA DEZVOLTĂRII INDUSTRIALE Specialitatea 08.00.05 - Economie și managementul economiei naționale (economia, organizarea și managementul întreprinderilor, industriilor, complexelor: transporturi) Rezumatul tezei pentru gradul de candidat în științe economice Novosibirsk - 2010 ..
4722 de cuvinte | 19 Pagina
Planificarea regională în Rusia
CUPRINS Tehnologii regionale planificare : de la industrial la inovatoare modele. Experiență regională planificare in Rusia. Conceptul de regional planificare și principalele sale caracteristici în Rusia modernă Abordări moderne în domeniul regional strategic planificare și planificare dezvoltare regională: fundamente metodologice și filozofie Metodologie și abordări Schimbarea abordărilor pentru planificare dezvoltarea regională în Uniunea Europeană Impactul măsurilor politice și gama de...
6627 cuvinte | 27 Pagina
managementul inovării
CUPRINS INTRODUCERE 3 CAPITOLUL 1. PLANIFICARE INOVATOR ACTIVITĂȚI LA COMPANIE 5 1.1. Prognoza inovația și rolul acesteia în Activități organizaţii 5 1.2 Natura planificare inovare 6 1.3 Sistemul intra-firma planificare inovare 8 CAPITOLUL 2. CALCULUL INDICATORILOR TEHNICI ȘI ECONOMICI AI ÎNTREPRINDERII 10 2.1 Justificarea planului de producție 10 2.2 Îmbunătățirea metodologiei inovatoare dezvoltarea întreprinderii 17 CONCLUZIE 21 LISTA LITERATURII UTILIZATE 22 Anexa 1 23 ...
3571 de cuvinte | 15 Pagina
dezvoltarea tehnologiilor pentru subprocesele de management al inovării
Introducere……………………………………………………………………………….…….3 1. Funcții și metode inovatoare management……………………………5 2. Caracteristici inovatoare management……………………..……..8 3. Dezvoltarea tehnologiilor de subprocese inovatoare Management………12 Concluzie…………………………………………………………………………………….16 Referințe……………………………………… ……….………………..17 Introducere Inovatoare managementul este unul dintre domenii strategic management efectuat pe cel mai inalt nivel ghiduri...
2512 cuvinte | 11 Pagina
Managementul strategic al organizatiei in conditii de piata.
30 -40 de coli de text dactilografiat. Subiecte de disciplină pentru lucrările trimestriale " Strategic management" 1. strategic managementul organizaţiei în condiţiile pieţei. 2. Modelarea strategic zonele de afaceri ale organizației. 3. Strategic analiza potentialului organizatiei. 4. Analiza mediului extern si intern al organizatiei. 5. Proces strategic planificare In organizatie. 6. Instrumente strategic analiza si evaluarea organizatiei. 7. Dezvoltarea strategiei organizaţiei. opt....
2825 de cuvinte | 12 Pagina
Prognoza proceselor de inovare
Prognoza inovatoare procese CUPRINS: INTRODUCERE 3 1. ESENTA INOVATOR MANAGEMENT 5 1.1. Principal concepte 5 1.2. Inovatoare proces 6 1.3. Clasificarea inovațiilor 9 2. INOVATOR PREVIZIA CA O PARTE INOVATOR STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERII 12 2.1. inovatoare strategia întreprinderii 12 2.2. Esența și necesitatea previziunii inovației 15 2.3. Prognoza inovației în întreprindere 18 CONCLUZIE 27 LISTA SURSELOR UTILIZATE 29 INTRODUCERE ...
4619 cuvinte | 19 Pagina
Etapele planificării unui proiect inovator
CUPRINS Introducere 1 Inovatoare proiectul 1.1 caracteristici generaleși clasificarea proiectelor 1.2 Principii de management inovatoare proiecte 2 Planificare inovatoare proiect 2.1 Etapele creaţiei inovatoare proiect 2.2 Eficacitatea managementului inovatoare proiecte Concluzie Lista literaturii utilizate Introducere Unicitatea inovațiilor limitează semnificativ posibilitatea dezvoltării lor efective pe baza unităților structurale organizatorice permanente...
4217 cuvinte | 17 Pagina
Managementul inovației
Instituție de învățământ non-statală de învățământ superior învăţământul profesional INSTITUTUL INTERREGIONAL DE ECONOMIE SI DREPT Economic Facultate Lucru de testare pe disciplina: " Inovatoare management” tema: „Clasificarea inovațiilor” Completată de un student al Facultății de Științe Economice, anul III, grupa MO-303...
3146 de cuvinte | 13 Pagina
Planificare
planificare 9.1. strategic planificare Rol și metode strategic planificare În sistemul de management al proceselor socio-economice care au loc în societate, precum și în asigurarea functionare normala organizaţiile comerciale ocupă un loc aparte planificare - o modalitate de a asigura unitatea direcției eforturilor pentru atingerea scopurilor comune. Fără planificare sistemul nu se modifică în timp și nu se adaptează la schimbările din mediul extern. Prin urmare, niciun control nu este posibil...
26281 cuvinte | 106 Pagina
Curs Planificare strategică prin exemplu
Cuprins Cuprins 2 Introducere 3 Capitolul 1. Fundamente teoretice strategic planificare în sistem strategic management 5 1.1. Proces strategic planificare : esenţă, funcţii, sarcini 5 1.2. Evaluarea si analiza mediului de afaceri. Sondaj de management asupra punctelor forte și slabe interne ale organizației 8 1.3. Importanța incertitudinii și a factorilor de risc în strategic planificare 12 Capitolul 2 Evaluarea nivelului strategic dezvoltarea CJSC ER-Telecom 14 2.1. Caracteristici organizatorice si economice...
6800 de cuvinte | 28 Pagina
Munca de management al inovației
Introducere Inovatoare managementul este direcția de conducere strategic management, care se realizează conducerea companiei; este o sferă Activități conceput pentru a modela și a realiza inovatoare obiective datorate utilizării raționale a resurselor financiare, materiale și de muncă. scop inovatoare managementul pledează pentru o definire strictă a principalelor domenii de producție și științifice și tehnice Activități afaceri în domenii precum dezvoltarea...
4261 de cuvinte | 18 Pagina
Managementul strategic al inovației
Rezumat pe subiect: strategic managementul inovării După disciplină: Management Întocmit de: Skorokhod S.S. Verificat: 1. Definiția inovației Conform manualului Frascati, inovația este definită ca rezultat final inovatoare Activități , concretizat sub forma unui produs nou sau îmbunătățit...
2221 de cuvinte | 9 Pagina
Caracteristicile tehnologiei de management al inovației
Introducere…………………………………………………………………….……….….…..3 1 Proiectare și planificare inovații……………….…….……...4 1.1 Inovatoare proiect……………………………………………………..……....4 1.2 Management inovatoare proiect…………………….……….……..4 1.3 Inovatoare plan…………………………………………….….……...6 2 Organizare inovatoare Activități …………….….………14 2.1 Unele caracteristici ale sistemului de management al inovării…..…….15 2.2 Structuri organizaționale speciale în inovatoare Activități …….……...………...…………………………….……….……...
7254 cuvinte | 30 Pagina
Contabilitatea incertitudinii și a riscului în planificarea strategică
lucru pe disciplina: " Strategic management” pe tema: „Contabilitatea incertitudinii și a riscului în strategic planificare » Completat de: student în anul V grupa a V-a a Facultății de Economie și Management Leonov V.A. Specialitatea: „Managementul organizației” Specializarea: „ Inovatoare management” Verificat de: Ph.D. n. Vedyaeva E.S. Saratov 2013 Cuprins. Introducere Capitolul 1. Aspecte teoretice ale riscului în strategic planificare …. 1.1 Conceptul de riscuri...
5341 de cuvinte | 22 Pagina
Managementul Proiectului de Inovare a Bibliotecii Publice
învățământ profesional superior „Universitatea de Stat de Cultură și Arte din Sankt Petersburg” Facultatea Departamentul de Management de Proiect de Analytics Informațional inovatoare Activități Biblioteca Publica. Munca de absolvent| Lucrare aprobată pentru protecție: | Interpreț: Sokolova Tatyana Alexandrovna, student | | ...
26020 de cuvinte | 105 Pagina
Formarea și selectarea strategiilor inovatoare ale întreprinderii
si alegere inovatoare strategii de intreprindere" strategic inovatoare planificare este o subsistem în sistem comun planificare într-o întreprindere într-o economie de piaţă. obiect strategic inovatoare planificare la întreprindere este inovatoare activitate , avand in vedere care, putem spune ca: * in conditii moderne, exista o nevoie obiectiva de dezvoltare independenta a unei strategii la intreprindere inovatoare Activități (inovatoare strategie)...
1109 cuvinte | 5 Pagina
Esența managementului inovației
Instituție de învățământ non-statală de învățământ profesional superior Institutul de Economie, Sociologie și Drept din Volgograd Departamentul Economic de Economie și Management ESSENCE INOVATOR lucrare de management la disciplina " Inovatoare management" Completat de: Petrova Evgenia Nikolaevna student al grupului MD-271 ...
5981 de cuvinte | 24 Pagina
Fundamentele metodologiei de planificare
1) Fundamentele metodologiei planificare Metodologie planificare include și diverse restricții planificare ,asociate cu factori interni și externi. Cele interne includ incapacitatea de a acoperi toate datele existente pe anumite aspecte legate de plan, precum și disponibilitatea datelor doar pentru perioadele anterioare. Factorii externi sunt asociați cu schimbări în sfera politică, condiții economice de management, schimbări tehnologice etc. Toate aceste schimbări întreprinderea nu poate...
7945 cuvinte | 32 Pagina
Planificarea si proiectarea organizatiilor
REZUMAT Lucrarea cursului conține 49 de pagini, 1 tabel, 1 figură, 16 surse. PLANIFICARE , EDUCAȚIE, PREȘCOLARĂ EDUCAȚIE, PREVIZARE PE TERMEN LUNG Rusia este un stat federal care unește subiecți cu propriul nivel specific de potențial socio-economic, cultural și educațional. Combinația unei politici federale unificate care vizează îmbunătățirea calității educației axate pe economia cunoașterii cu modele regionale...
9410 cuvinte | 38 Pagina
Managementul inovației
1. Concept și funcții inovatoare management. . . . .4 2. Trucuri moderne inovatoare management. . . . .7 3. Utilizare inovatoare management în Activități întreprinderi.10 Concluzie. . . . . . . . . . . .16 Referințe. . . . . . . . . . .18 Introducere În condiții moderne inovatoare managementul este o parte integrantă Activități orice companie de succes...
2496 de cuvinte | 10 Pagina
Management strategic
metode folosite de tarile dezvoltate strategic management în diverse domenii Activități , inclusiv de stat reglementarea economiei. Această problemă are o relevanță deosebită pentru țara noastră, care reformează toate sferele vieții publice. Ca urmare, instabilitatea condițiilor Activități în Rusia este mult mai mare decât în țările dezvoltate din Occident. Pe măsură ce instabilitatea crește, nevoia de strategic management. Metode strategic management (cu excepția programelor vizate)...
În această etapă, trebuie să dezvoltați opțiuni pentru căi și mijloace alternative pentru a atinge obiectivele pe care le-ați selectat în etapa anterioară. Apoi, prin comparare și evaluare, aruncați toate opțiunile inutile și dezvoltați strategia finală. Această strategie ar trebui să descrie direcția generală de căutare și dezvoltare a inovației, modalități de atingere a obiectivului inovației, precum și studiul de fezabilitate a acesteia. Astfel, rezultatul final al planificării strategice este crearea unui proiect direct inovator.
Planificarea operațională a inovației.
Aici proiectul de inovare este împărțit în etape separate. Ca parte a etapelor primite, trebuie să planificați activități individuale, al căror scop este implementarea strategiei pe care ați dezvoltat-o. Fiecare eveniment determină datele de început și de sfârșit pentru o anumită activitate, numărul de interpreți, cantitatea necesară de resurse etc. Astfel, ca rezultat planificare operationala Primiți un plan secvenţial detaliat al acțiunilor dvs. de implementare a inovației.
Ce metode de alegere a politicii de inovare există?
Există mai multe metode de alegere a direcției politicii de inovare:
1. Metoda de scriere a scenariilor.
Această metodă constă în pregătirea unui plan detaliat de implementare a inovației. Strict vorbind, un scenariu este o situație posibilă logică și plauzibilă în inovațiile din viitor, iar scopul însuși al scrierii unui scenariu este de a evidenția tocmai această situație. Pentru început, trebuie să selectați o echipă care să elaboreze un scenariu pentru dezvoltarea viitoare a proceselor și să identifice posibilele consecințe ale acestora. În continuare, ar trebui să formați întrebări speciale care vă vor ajuta la identificarea și analiza viitoarei situații și să le rezumați într-un tabel pentru o reprezentare vizuală a situațiilor primite. Sau poți crea un scenariu în timpul jocului cu reguli care imită situația reală și înregistrează mișcările diverșilor jucători. Analiza rezultată a situației viitoare vă va permite să definiți și să formulați obiective și să dezvoltați o politică inovatoare pentru a le atinge. Avantajul acestei metode este că factorii de decizie de inovare examinează posibila situație viitoare de pe piață și identifică acele detalii și procese care altfel ar putea fi ușor ratate.
2. Metoda jocurilor.
Un joc este un tip special de simulare a unei situații cu orice număr de participanți, fiecare dintre care joacă un anumit rol care îi este atribuit de scenariu și respectă un set de anumite reguli.
Jocurile strategice, inclusiv jocurile de afaceri, sunt folosite pentru a lua decizii inovatoare. Jocurile strategice sunt jocuri conflictuale în care apare o situație conflictuală atunci când interesele a doi sau mai mulți participanți la sistemul economic se ciocnesc. Aici, sistemul de comportament - strategie - al participanților la joc într-o anumită situație conflictuală, precum și eficacitatea deciziilor acestora depind de modul de acțiune al celorlalți participanți. Jocurile de afaceri sunt un fel de jocuri strategice. Ele implică imitarea de către un grup de indivizi activitate economică. Jocul de afaceri se desfășoară în mai multe etape, după fiecare dintre acestea fiind influențată situația inițială deciziile luate este in curs de modificari.
În timpul jocului se elaborează diverse situații, iar apoi, pe baza rezultatelor obținute, se determină un program. acțiune ulterioară, adică se dezvoltă o politică de inovare.
3. Metoda Delphi.
Este o metodă de prezicere a posibilelor evenimente viitoare în care efectuați un sondaj individual de experți folosind chestionare pentru a afla părerea acestora. În acest caz, trebuie să oferiți experților informațiile necesare și să excludeți comunicarea directă între membrii grupului, ceea ce elimină efectul factorilor psihologici: refuzul de a vorbi public, antipatiile personale, atenția la opiniile anumitor persoane etc. sunt chestionați folosind chestionare în mai multe runde, rezultatele sondajului sunt prelucrate și aduse la cunoștința experților, ceea ce le permite să țină cont de circumstanțele pe care le-au neglijat anterior. În fiecare rundă ulterioară, participanților la sondaj li se oferă întrebări suplimentare și, de asemenea, li se cere să le revizuiască estimări inițiale. Ca rezultat, aceasta duce la o restrângere a intervalului de estimări. În continuare, este alcătuit un scenariu care descrie opinia generală a experților despre fundalul problemei, starea ei actuală și previziunile pentru viitor. Rezultatul scenariului este formularea scopului principal, care servește drept bază pentru compilarea așa-numitului „arborele obiectivelor”. Construirea unui „arborele obiectivelor” nu numai că asigură legătura și acordul dintre obiectivele planului într-un sens calitativ, dar face și posibilă efectuarea unei evaluări cantitative a importanței acestora.
2. Stadiul strategic al managementului în activitatea de inovare și tipurile de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare
Etapa strategică a managementului în inovare: Accelerarea ritmului dezvoltării științifice și tehnologice duce la creșterea ratei de reînnoire a produselor (serviciilor) și a dependenței consumatorilor de produse noi și, prin urmare, la o reducere. cicluri de viață produse, tehnologie, cerere, pentru a crește intensitatea concurenței pe piețele de vânzare ale întreprinderilor. Experiența dezvoltării firmelor occidentale arată că inovațiile sunt un factor important în creșterea competitivității unei întreprinderi în general și a produselor acesteia în special. Pentru întreprinderile ucrainene, intensificarea inovației devine nu numai un factor cheie de succes în competiție, ci și o condiție pentru supraviețuirea pe piață. Modernizarea tehnologiilor, reînnoirea și modificarea gamei de produse, îmbunătățirea sistemelor de organizare și management permit întreprinderilor autohtone să-și adapteze produsele la cerințele pieței, să mențină nivelul necesar al cererii, să reducă costurile, să stabilizeze și să îmbunătățească performanța financiară și economică. O analiză a diferitelor definiții ale termenului „inovație” ne permite să concluzionam că oamenii de știință individuali interpretează acest termen în funcție de scopul, obiectul și subiectul cercetării lor. Cu toate acestea, în orice caz, conținutul specific al inovației este schimbarea. În consecință, activitatea inovatoare a unei întreprinderi este procesul de implementare a schimbărilor (inovațiilor), care constă în transformarea ideilor științifice și tehnice într-un rezultat care are aplicare practică. În totalitate, activitatea inovatoare a întreprinderii cuprinde toate tipurile de lucrări de cercetare (fundamentală, de căutare, aplicată), proiectare, proiectare tehnologică, experimentală, activități de dezvoltare a inovațiilor în producție și cu consumatorii acestora, adică implementarea inovațiilor. Studiile privind problemele de organizare a activității de inovare la întreprinderile rusești au relevat faptul că, alături de lipsa unor programe guvernamentale eficiente de sprijinire și finanțare a proiectelor de inovare, lipsa propriilor capital de lucru pentru întreprinderi, introducerea de inovații necesită adesea costuri mult mai mari decât cele așteptate atunci când se decide să inoveze; Inovațiile potențial eficiente nu sunt implementate sau sunt introduse cu o întârziere semnificativă în timp (datorită unei evaluări eronate a momentului de implementare, cu rezistență puternică la inovare, cu organizare imperfectă a proceselor de inovare). Importanța aducerii pe piață a unei inovații de întreprindere cât mai devreme (sau cel puțin la timp) (de exemplu, un nou produs sau serviciu) ridică problema reducerii duratei ciclului de inovare. Prin urmare, pentru a identifica oportunitățile de reducere a duratei procesului de inovare, este necesară o analiză detaliată a componentelor sale principale. În multe lucrări ale autorilor autohtoni și străini, sunt prezentate caracteristicile diferitelor abordări ale organizării proceselor inovatoare. Cu toate acestea, în ciuda variabilității modelelor de procese de inovare de către autori individuali, întreaga varietate de alternative propuse poate fi împărțită în două grupe în funcție de orientarea proceselor de inovare. Primul grup include modelele autorilor L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, care acordă prioritate fundamentalelor, cercetarea exploratorie, aplicata si designul experimental in procesul de inovare (Tabelul 1). Conceptul general al modelelor de organizare a proceselor inovatoare ale autorilor de mai sus poate fi reprezentat în diagramă (Fig. 1). Cu acest concept de organizare a proceselor de inovare, inovațiile se bazează pe cunoștințele științifice și pe capacitățile întreprinderii. Cererea de piață și acceptabilitatea inovațiilor întreprinderii în modelele propuse de procese inovatoare: - fie deloc studiate (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - fie studiate la etapă cercetare de piata stadiul pieței, adică după lansarea inovației în producție (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), când, în opinia noastră, poate fi prea târziu pentru a „schimba” ceva în conceptul de inovație într-o situație nefavorabilă de piață - sau este considerată înainte de lansarea inovației în producție, dar după organizarea procesului de producție (T. Alimova), ceea ce, de asemenea, în opinia noastră, duce la creșterea riscului cererii pieței pentru inovare și a cheltuirii ineficiente a resurselor. , efort și timp.
Orez. unu.
De remarcat că din grupul de autori de mai sus cercetare strategică cercetarea de piata se recomanda a fi efectuata numai in modelul procesului de inovare propus de T. Alimova, cu toate acestea, fezabilitatea financiara si economica a efectuarii unor astfel de studii dupa insusirea productiei de inovare este de asemenea discutabila. Astfel, însumând rezultatele studiului modelelor de organizare a proceselor inovatoare propuse de primul grup de autori, putem concluziona că activitatea inovatoare a întreprinderilor la aplicarea acestui concept nu este orientată spre piață, ci pornește din capacitățile de întreprinderea în domeniul C&D. Marketingul în aceste modele este asociat doar cu comercializarea inovațiilor. Condițiile de piață nefavorabile în raport cu inovarea pot duce la rezultate financiare și economice negative ale activității inovatoare a întreprinderii. În plus, dezvoltarea și producerea unei inovații fără a ține cont de nevoile pieței necesită utilizarea unei strategii de împingere a propunerii în timpul implementării acesteia, ceea ce crește și riscurile și costurile inovației. Un alt grup de autori, care include J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, recomandă organizarea procesului de inovare, ținând cont de cerințele pieței, aflate deja în fazele incipiente ale dezvoltării inovației ( Masa 2). Conceptul general de modele de organizare a proceselor de inovare recomandat de autorii acestui grup este prezentat în fig. 2. Deci, prin acest demers, se recomandă ca cercetarea de marketing să fie efectuată imediat după faza de generare a unei idei de inovare. Dezvoltarea conceptului de inovare pe baza cercetării de marketing și, prin urmare, luând în considerare cerințele pieței, în opinia noastră, crește eficiența activității inovatoare a întreprinderii, reducând riscurile și minimizând timpul și resursele cheltuite pentru inovare.
Orez. 2.
Donald G. Marguis, G. Ya. stadiul inițial proces de inovare. Acest model de organizare a procesului de inovare permite specialiștilor companiei nu doar să studieze nevoile actuale ale consumatorilor, ci și să identifice nevoile viitoare ale pieței și să concentreze toate eforturile creative pentru a genera idei în direcția „corectă”, ceea ce va afectează favorabil durata și eficiența financiară și economică a procesului de inovare.
În acest model al procesului de inovare, faza cercetării de marketing la etapa de piață nu este evidențiată separat, totuși, este posibil ca cercetarea de piață să fie implicată de autori în procesul de marketing sau diseminare a inovației. În conformitate cu clasificarea proceselor de inovare propusă de Roy Roswell, prima versiune luată în considerare a modelului de organizare a procesului de inovare aparține primei generații de procese de inovare. Roswell caracterizează această generație astfel: "Modelul push-tehnologie. Un proces simplu liniar-secvențial cu accent pe rolul cercetării și dezvoltării și o atitudine față de piață doar ca consumator al rezultatelor activității tehnologice de producție." În consecință, astfel de modele de procese de inovare, des întâlnite în recomandările autorilor autohtoni, sunt modele vechi de o jumătate de secol. A doua abordare luată în considerare a organizării procesului de inovare, potrivit lui Roswell, aparține generației a II-a de procese de inovare. Roswell definește această generație astfel: „Același model liniar-secvențial, dar cu accent pe importanța pieței, ale cărei nevoi R&D răspunde (need pull model)”. Astfel, modelele similare de procese de inovare care au loc în publicațiile autohtone, în ciuda eficienței lor mai mari în comparație cu modelele din prima generație, sunt și ele „învechite din punct de vedere moral”. Având în vedere evoluția ulterioară a proceselor de inovare, Roswell evidențiază modele de procese de inovare din a treia generație: „Un model cuplat (model de cuplare). În mare măsură, o combinație de modele ale generațiilor I și II, cu accent pe relația dintre abilități și oportunități tehnologice cu nevoile pieței” (Fig. 3).
Orez. 3.
Potrivit lui Roswell, generația IV de procese inovatoare este încă relevantă astăzi. Diferența sa este că „atenția se concentrează pe activitățile paralele ale grupurilor integrate și pe legăturile externe orizontale și verticale” . caracteristica principală Procesele inovatoare de generația a IV-a constă în organizarea dezvoltării paralele a inovației de către mai multe grupuri de specialiști diversificați ai întreprinderii: angajați ai departamentelor de marketing, cercetare și dezvoltare, producție, tehnică, planificare și economică, marketing, financiar etc. (Fig. 4) .
Orez. 4.
Prevăzând dezvoltarea ulterioară a modelelor de procese inovatoare, Roswell evidențiază a cincea generație de procese inovatoare (prezent - viitor), numindu-le „modele de rețele strategice (model de rețea strategică), integrare strategică și stabilire de legături”. Un astfel de proces de inovare diferă prin faptul că procesului paralel de dezvoltare a inovației se adaugă noi funcții: efectuarea cercetării și dezvoltării folosind tehnologia computerelor și sistemele informatice, rețele electroniceși mijloace de comunicare, cu ajutorul cărora se stabilesc legăturile strategice ale inovatorilor cu furnizorii, partenerii, consumatorii (Fig. 5). O analiză a evoluției modelelor de procese de inovare a făcut posibilă identificarea necesității unei tranziții în activitatea de inovare a întreprinderilor: - în primul rând, de la organizarea proceselor de inovare pe baza capacităților interne ale întreprinderii (C&D) la o organizație. concentrat pe nevoile pieței, - în al doilea rând, de la procese inovatoare liniar-secvențiale - la procese bazate pe activități paralele ale echipelor integrate pentru dezvoltarea inovațiilor. În plus, procesul de inovare de astăzi ar trebui să aibă o legătură strânsă nu numai cu conceptul de marketing, ci și cu conceptul de organizare strategică a activității inovatoare a întreprinderii. Acest concept este că conditie necesara dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii este să se concentreze pe satisfacerea nevoilor viitoare ale pieței. Conceptul de organizare strategică a activităților de inovare prevede asigurarea unui sistem stabil (pe termen lung) avantaj competitivîntreprinderilor prin implementarea continuă a activităților inovatoare bazate pe analiza strategică continuă a situației pieței, identificarea perspectivelor de dezvoltare inovatoare a întreprinderii și a pieței, concentrarea fondurilor și eforturilor întreprinderii pe domeniile cele mai atractive din punct de vedere strategic de activitate de inovare.
Orez. 5.
Miezul organizării strategice a activității inovatoare a întreprinderii ar trebui să fie strategia activității inovatoare, care este dezvoltată în cadrul strategiei corporative (cuprinzătoare) de dezvoltare a întreprinderii și determină formarea unui set strategic de întreprindere: marfă, marketing, competitiv, resurse, financiare, producție și alte strategii, fiind forța lor motrice, adică predetermina conținutul, compoziția și agresivitatea strategiilor. Aplicarea conceptului de organizare strategică a activității de inovare va permite întreprinderii să îmbunătățească calitatea deciziilor manageriale și să asigure o creștere a eficienței activității de inovare în general și a fiecărei inovații în special prin reducerea timpului alocat dezvoltării și implementării. de inovare și, în consecință, minimizarea costului resurselor materiale și financiare.
Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare.
Rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea inovatoare se realizează în cadrul unor structuri organizaționale formate din unități interconectate și interacționate care vizează atingerea scopurilor întreprinderii inovatoare. Structura organizationala o întreprindere inovatoare este un ansamblu de divizii principale sau funcționari individuali, specialiști menționați să rezolve în mod consecvent problemele unei întreprinderi inovatoare, precum și unități auxiliare, de servicii și management; sistemul de interconectare și responsabilitate a acestora. Structura organizatorică a unei întreprinderi inovatoare se formează sub influența mai multor factori:
- - caracteristici ale ramului cunoașterii, științei, tehnologiei, producției;
- - independența sau locul în structura asociației;
- - nivelul de specializare si gradul de cooperare;
- - termeni de rezolvare a problemelor inovatoare;
- - resursele de unică folosință ale întreprinderii inovatoare;
- - tehnologie, automatizare a muncii etc.
Cele mai importante principii pentru construirea și îmbunătățirea structurilor întreprinderilor inovatoare sunt:
- - primatul scopurilor, functiilor, sarcinilor si caracterul secundar al unitatilor care le rezolva;
- diviziunea raţională, specializarea şi cooperarea muncii; - - ierarhizarea interacţiunii diviziunilor structurale cu un număr minim de niveluri de ierarhie;
- - asigurarea manevrabilitatii la fiecare nivel ierarhic;
- - inadmisibilitatea subdiviziunilor cu dubla subordonare;
- - stabilirea dimensiunii optime a unitatilor;
- - capacitatea de a se restructura rapid la schimbarea scopurilor, obiectivelor etc.
Întreaga varietate existentă a structurilor organizatorice ale întreprinderilor inovatoare poate fi redusă la mai multe tipuri, oferind diferite opțiuni de repartizare a responsabilităților, funcțiilor și muncii efectuate, specializării și cooperării:
- - functional;
- - tematic;
- - un tip mixt de structuri organizatorice ale întreprinderilor inovatoare.
Structura de tip funcțional este un ansamblu de unități complet specializate care execută anumite părți ale muncii corespunzătoare profilului și specializării lor. Este obișnuit acolo unde se efectuează lucrări similare de același tip, permițând împărțirea în componente separate. Este destinat soluționării primare a problemelor interne - crearea celor mai favorabile condiții pentru specializarea și profilarea muncii specialiștilor.
Tipul tematic de structură se caracterizează prin faptul că aici unitățile reunesc specialiști de diverse profiluri. Funcționând în condiții de autonomie aproape completă, fiecare unitate tematică își desfășoară activitatea de la început până la sfârșit, iar implementarea lor la timp și de înaltă calitate aproape că nu depinde de activitățile altor unități. Totodată, structura tematică pare să vizeze rezultatul final, adică consumatorul extern.
În practica reală, opțiunile de structură mixtă sunt cel mai des folosite, creând cele mai bune oportunități pentru o muncă rapidă și de înaltă calitate. În același timp, se determină cel mai rațional raport de diviziuni funcționale și tematice în structuri flexibile și dinamice, oferind posibilitatea coordonării orizontale a lucrărilor care vizează îndeplinirea sarcinilor stabilite și inovațiile planificate.
O structură organizatorică rațională trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
- - corespund obiectivelor principale ale întreprinderii inovatoare;
- - concentrarea pe perspectivele de dezvoltare a inovațiilor, studiul cererii pentru acestea pe piață;
- - să fie flexibil și capabil să se adapteze la noi scopuri și obiective;
- - contribuie la îmbunătățirea calității inovațiilor dezvoltate;
- - asigura cea mai raţională diviziune, specializare şi cooperare a muncii;
- - evita dublarea muncii;
- - folosiți cel mai mult tehnologii raţionale efectuarea de lucrări;
- - asigurarea posibilitatii de incarcare rationala si uniforma a tuturor categoriilor principale de executanti;
- - contribuie la economisirea tuturor tipurilor de resurse
- 3. Tehnologie și metode de management al inovării
Tehnologia este actualizată continuu pe măsură ce știința și tehnologia se dezvoltă. Principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiilor moderne de producție sunt trei domenii principale:
Ё tranziția de la tehnologiile discrete (ciclice) la cele continue (de flux)
procesele de producție ca fiind cele mai eficiente și mai economice;
Ё introducerea de cicluri tehnologice închise (fără deșeuri) ca parte a
producția ca fiind cea mai neutră din punct de vedere ecologic;
Ё creșterea intensității cunoștințelor despre tehnologiile „înalte” și „de ultimă oră”,
ca cea mai mare prioritate în afaceri.
În secolul al XX-lea , mai ales din a doua jumătate a acesteia, au apărut o serie de noi tehnologii: biotehnologia pentru sinteza organică a substanțelor artificiale cu proprietăți dorite, tehnologia artificială materiale de construcție, tehnologia membranară a cristalelor artificiale și materiei ultrapure, tehnologiile laser, nucleare, spațiale și, în final, tehnologia informației. Adevărata revoluție a informației este legată, în primul rând, de crearea computerelor electronice la sfârșitul anilor 40, iar epoca dezvoltării este calculată din aceeași perioadă. tehnologia de informație, al cărui miez material este format din microelectronică. Microelectronica formează elementul de bază al tuturor mijloacelor moderne de recepție, transmitere și procesare a informațiilor, sisteme de control și comunicare. Microelectronica în sine a apărut inițial tocmai ca tehnologie: într-un singur dispozitiv cristalin, s-a dovedit a fi posibil să se formeze toate elementele principale ale circuitelor electronice. O proprietate importantă a tehnologiei informației este că pentru ea informația nu este doar un produs, ci și o materie primă. Mai mult, modelarea electronică a lumii reale, realizată în calculatoare, necesită prelucrarea unei cantități nemăsurat de informații mai mari decât o conține rezultatul final. Modelarea electronică devine o parte integrantă a activității intelectuale a omenirii. Comparația „creierului electronic” cu cel uman a condus la ideea creării de neurocomputere - computere care pot învăța. Neurocalculatorul acționează în același mod ca o persoană, adică caută în mod repetat prin informații, face multe greșeli, învață din ele, le corectează și, în cele din urmă, face față cu succes sarcinii. Neurocalculatoarele sunt folosite pentru recunoașterea modelelor, percepția vorbirii umane, scrierea de mână etc. Fiecare pas de succes de-a lungul acestei căi îi ajută pe oameni să înțeleagă mecanismul proceselor care stau la baza psihicului și inteligenței noastre. Această cale poate duce de la microtehnologii la nanotehnologii și nanosisteme, care încă aparține domeniului science fiction-ului. Nașterea noilor tehnologii a fost întotdeauna revoluționară, dar, pe de altă parte, revoluțiile tehnologice nu au distrus tradițiile clasice. Fiecare tehnologie anterioară a creat o anumită bază materială și culturală necesară apariției celei următoare. Fiecare schimbare a generațiilor de mijloace de tehnologie și tehnologie a informației necesită recalificare și o restructurare radicală a gândirii inginerești a specialiștilor, o schimbare a echipamentelor tehnologice extrem de costisitoare și crearea unei tehnologii informatice din ce în ce mai produse în masă. Această stabilire a unui ritm evolutiv constant este foarte caracter general, mai ales că domeniul avansat al ingineriei și tehnologiei determină ritmul caracteristic timpului dezvoltării tehnice în ansamblu. Tehnologia informației are o proprietate integratoare atât în raport cu cunoștințele științifice în general, cât și cu toate celelalte tehnologii. Este cel mai important mijloc de implementare a așa-numitei sinteze formale a cunoștințelor. În sistemele informatice bazate pe computer are loc un fel de sinteză formală a cunoștințelor eterogene. Memoria computerului în astfel de sisteme este ca o enciclopedie care a absorbit cunoștințe din diverse domenii. Aceste cunoștințe sunt stocate și schimbate aici datorită formalizării sale. Extinderea emergentă a posibilităților de programare a cunoștințelor calitativ diferite ne permite să ne așteptăm în viitorul apropiat la o raționalizare și automatizare semnificativă a activității științifice. În același timp, introducerea științei ca bază fundamentală în tehnologii moderne necesită un asemenea volum și calitate a activității de calcul care nu poate fi desfășurată prin niciun mijloc tradițional, cu excepția mijloacelor oferite de calculatoarele moderne. Un rol deosebit este atribuit întregului complex de tehnologie și tehnologie a informației în restructurarea economiei spre intensitate științifică. Acest lucru se explică prin două motive. În primul rând, toate industriile incluse în acest complex sunt ele însele intensive în știință (factorul cunoașterii științifice și teoretice devine din ce în ce mai important). În al doilea rând, tehnologia informației este un fel de convertor pentru toate celelalte sectoare ale economiei, atât industriale, cât și neindustriale, principalul mijloc de automatizare a acestora, schimbarea calitativă a produselor și, ca urmare, transferarea lor parțială sau totală în categoria științei. -intens. Legat de aceasta este natura de economisire a forței de muncă a tehnologiei informației, care se realizează, în special, în gestionarea multor tipuri de muncă și operațiuni tehnologice. Tehnologia informației în sine creează mijloacele pentru evoluția sa. Formarea unui sistem de auto-dezvoltare este cel mai important rezultat obținut în domeniul tehnologiei informației. Metode. Metodele de management, sau influența, în procesul de management sunt o secțiune importantă în management. Printre acestea, principalele sunt organizatorice și administrative, sau organizatorice și administrative, economice și socio-psihologice. Recent, au devenit importante și metodele sociologice. Toate aceste metode de management nu pot functiona izolat unele de altele, intrucat reprezinta un ansamblu de modalitati prin care sistemul de control il influenteaza pe cel controlat in vederea atingerii unui scop anume. Pentru realizarea anumitor scopuri, precum si a functiilor si principiilor managementului se folosesc metodele de mai sus. Metoda de management -- un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat pentru atingerea obiectivelor. Cuvântul „metodă” este de origine greacă, tradus literal prin „cercetare”, are două sensuri: primul este o metodă de studiere a fenomenelor naturale, o abordare a fenomenelor studiate, o cale sistematică a cunoașterii științifice și a stabilirii adevărului; a doua este o tehnică, o metodă sau un mod de acțiune. În management, există o varietate foarte mare de metode de management și clasificări ale acestora. Cea mai utilizată este clasificarea metodelor de management în funcție de conținutul, orientarea și forma organizatorică a acestora, care reflectă impactul administrativ, economic și social asupra sistemului gestionat. Orientarea metodelor de management este axată pe sistemul (obiectul) de management. Poate fi atât o întreprindere în ansamblu, cât și o subdiviziune separată (departament, departament etc.). Poate fi, de asemenea, o funcție de întreprindere (producție, marketing, inovare, finanțe, informare) sau o funcție de management (planificare, organizare, motivare și control). Conținutul metodelor de management este specificul metodelor și metodelor de influență. Forma organizatorică a metodelor de management este impactul asupra unei anumite situații. Poate fi directă (imediată) sau indirectă (stabilirea unei sarcini și crearea unor condiții stimulatoare). În legătură cu cele de mai sus, se disting următoarele metode de management: organizatoric şi administrativ, sau organizatoric şi administrativ, bazate pe directive directe; economic, determinat de stimulente economice; socio-psihologice, folosite pentru creșterea activității sociale a angajaților.