Se știe că definirea indicatorilor (caracteristicilor) calității proceselor, produselor și a sistemului calității în ansamblu este necesară, în primul rând, pentru monitorizarea și măsurarea în sistemul calității al universității. B oferă o definiție a termenului "monitorizarea"- aceasta este o monitorizare constantă a oricărui proces pentru a identifica conformitatea acestuia cu rezultatul dorit. În standardul GOST R ISO 9000-2008 nu există o definiție a termenului „măsurare”, dar există o definiție "proces de masurare" este un ansamblu de operații pentru a stabili valoarea unei cantități.
K.M. Rakhlin a analizat numeroase interpretări ale conceptului "măsurare"în urma căreia a identificat trei grupuri. Primul grup include definițiile celor mai multe general, de exemplu: „Măsurarea implică compararea obiectelor dintr-o anumită relație”. În al doilea grup de definiții, principala caracteristică a măsurătorilor este exprimarea rezultatului ca număr. În a treia grupă, măsurarea este asociată cu prezența obligatorie a unei unități de măsură sau a unui etalon. Toate aceste grupuri nu se contrazic, ci reflectă caracteristicile măsurării diferitelor obiecte. Trecerea de la primul grup de definiții la al treilea este trecerea de la idei mai puțin stricte la idei mai stricte despre măsurare.
În conformitate cu aceste grupuri de definiții, se poate distinge trei niveluri de măsurare. Primul nivel presupune compararea obiectelor prin prezența sau absența proprietății studiate folosind metodele de nominalizare, clasificare și numerotare. La al doilea nivel, obiectele sunt comparate în funcție de intensitatea proprietăților lor folosind metodele de scalare, ordonare și topologie. Al treilea nivel presupune compararea obiectului cu standardul. Prin urmare, al treilea nivel de măsurători este obiectul metrologiei.
Există diferite clasificări tipuri de măsurare. Astfel, KM Rakhlin își propune să subdivizeze cele trei niveluri de măsurători identificate de el în fizice și non-fizice (metrice și nonmetrice). Non-fizice includ toate dimensiunile economice și socio-economice. Aceste măsurători sunt efectuate în principal în sistemul de calitate al universității.
Aici aș dori să menționez următoarele. Într-un număr de publicații interne referitoare la metodologia de măsurare, se indică faptul că măsurarea este înțeleasă ca o comparație prin experiment a unei mărimi fizice măsurate cu o mărime fizică omogenă (cu același nume) luată ca unitate. Prin urmare, V.I. Kolmanovsky consideră că este imposibil să se vorbească despre măsurare, fără măsurători cu instrumente de măsurare și este mai corect să se numească toate celelalte măsurători o procedură de evaluare a conformității. Dar în lucrările lui Yu.P. Adler și
V.L. Shpera, care este criticat de V.I. Kolmanovsky, exprimă doar punctul de vedere opus, iar evaluarea unor indicatori precum succesul companiei, imaginea, dragostea consumatorilor, calitatea angajaților sunt, de asemenea, legate de măsurători. În această lucrare, aderăm și la punctul de vedere al autorilor de mai sus.
Lucrarea lui B. Andersen prezintă, de asemenea, o clasificare a tipurilor de măsurători:
1) directe si indirecte(măsurători directe care pot fi măsurate instrumental; măsurători indirecte care pot fi măsurate pe baza unor indicatori, cum ar fi indicele de satisfacție);
Pentru a măsura calitatea aerului dintr-o sală de ședințe, puteți măsura temperatura, umiditatea - acestea sunt măsuri directe, dar este destul de dificil să stabiliți raportul optim al acestora. În acest caz, este posibil să se măsoare numărul de persoane care participă activ la discuții sau numărul de persoane care au părăsit sala din diverse motive. Astfel de măsurători vor oferi o interpretare indirectă a calității climatului artificial din sală.
2) financiare și nefinanciare
Indicatorii financiari sunt folosiți cel mai des. Cu toate acestea, indicatorii nefinanciari pot oferi uneori mai multe informații operaționale, care în cele din urmă se vor reflecta în indicatorii financiari. Prin urmare, este necesară utilizarea în comun a unor astfel de indicatori.
3) măsuri de rezultat și măsuri de proces
Măsurile de proces au un impact puternic asupra rezultatelor și ar fi greșit să judecăm succesul numai după rezultat. Deoarece rata scăzută de deșeuri la ieșire poate fi cauzată de costurile ridicate pentru controlul 100%.
Măsuri determinate în funcție de scop:
- - măsuri de rezultat (oferă o idee despre ceea ce s-a realizat, ca să nu mai vorbim despre cum a fost realizat);
- - măsuri de diagnostic (sunt măsuri indirecte a ceea ce s-a realizat, permit prezicerea indicatorilor de rezultat pentru viitorul apropiat, utilizarea lor face posibilă identificarea din timp a zonelor cu probleme și alegerea unei modalități de îmbunătățire a procesului);
- - măsuri ale competenţei (determină capacitatea în general de a obţine rezultatele planificate în viitor).
Pentru a realiza cele mai informative și eficiente măsurători, indicatorii aplicați direcți și indirecti, financiari și nefinanciari, indicatorii de rezultat și indicatorii de proces, trebuie să fie echilibrați. În același timp, precizia extremă nu este întotdeauna necesară pentru măsurători. Mai des, trebuie să aflați tendința generală, dacă s-a realizat sau nu o îmbunătățire, cum decizia a afectat indicatorii. Prin urmare, adecvarea practică a măsurătorilor este de mare importanță aici. E. Deming a remarcat că „Funcționarea oricărui sub-proces care alcătuiește sistemul ar trebui evaluată în funcție de contribuția sa la obiectivele întregului sistem, și nu de performanța sau profitul său individual și de niciun alt criteriu competitiv”
KM Rakhlin în lucrarea sa a exprimat ideea de a stabili criterii de măsurabilitate, bazate pe caracteristicile proceselor. V.V. Yashchenko menționează și acest lucru, subliniind că de foarte multe ori la determinarea nivelului valorii atinse a indicatorului se folosesc conceptele „satisfăcător”, „suficient”, „corespunzător”, care pot fi interpretate de diferite persoane în felul lor. . Definițiile operaționale fac posibilă înțelegerea reciprocă fără ambiguitate. Acest lucru este deosebit de important atunci când se efectuează măsurători și se colectează date. Conceptul de definire operaţională a fost introdus de E. Deming. Se înțelege că cuvintele și conceptele în diferite situații pot avea semnificații diferite. De exemplu, o masă care este „curată” înseamnă că puteți lua masa la ea sau puteți efectua operații chirurgicale pe ea. O definiție operațională oferă un sens precis unui cuvânt, eliminând ambiguitatea în înțelegere prin stabilirea modului în care conceptul este măsurat și aplicat într-un anumit set de circumstanțe. Pentru a începe lucrul la măsurarea și analiza indicatorilor (caracteristicilor), echipa trebuie să convină și ulterior să utilizeze definițiile operaționale în cadrul echipei. În viitor, acest lucru va evita greșelile din cauza neînțelegerilor, care duc la pierderea de timp și la creșterea variabilității procesului. În plus, trebuie să fii atent și să alegi cu înțelepciune numărul de indicatori pentru măsurare. Când sunt prea multe măsurători, există informații redundante care nu pot fi analizate. În consecință, există o neglijare a informațiilor și unele informații cu adevărat importante pot fi omise.
Analizarea clasificărilor metode de masurare, aplicate în știința evaluării cantitative a calității – calimetrie, am stabilit că următoarele metode pot fi utilizate pentru măsurarea și evaluarea rezultatelor proceselor și produselor sistemului calității universității:
- măsurarea – pe baza informațiilor obținute folosind mijloace tehnice(de exemplu, măsurarea temperaturii în audiență, a nivelului de radiație de la un PC etc.). După cum sa menționat deja, această metodă este rar folosită pentru a măsura și evalua sistemul calității unei universități;
- înregistrare - pe baza informațiilor obținute prin numărarea numărului anumitor articole, evenimente sau costuri (de exemplu, numărul de defecțiuni sesiuni de antrenament, Cantitate mijloace didactice etc.);
- calculat - pe baza informațiilor obținute cu ajutorul dependențelor teoretice și empirice, de exemplu, procentul de acoperire prin anchete sociologice;
- metoda expertului - efectuată de un grup de specialiști, de exemplu, evaluarea conformității programului disciplina academica cerințele standardului educațional al statului federal;
- sociologic - realizat prin metoda anchetelor, de exemplu, consumatorii interni și externi.
Una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă dezvoltatorii unui sistem de calitate în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2008, adică crearea unui sistem „cum ar trebui”, este crearea sistemul de indicatori ai calității universității, necesar pentru a-și gestiona activitățile. Dar se știe că, în urma multor ani de activitate a universităților, fiecare dintre ele și-a dezvoltat propriile sisteme de calitate (sisteme de management) „ca atare”, care în multe privințe au trăsături comune. Fiecare universitate, creându-și propriul sistem de management, a dezvoltat și un sistem de indicatori pentru măsurarea acestuia. De regulă, analiza anuală a acestor indicatori, efectuată la universitate, se bazează pe măsurarea (evaluarea) muncii pe domenii de activitate: educațional, științific, metodic și altele. Acest lucru reflectă procesele de bază ale sistemului său de calitate. Deși în registrul proceselor SibGTU (Tabelul 2.5) mai vedem alte câteva denumiri: „Implementarea programelor educaționale de bază”, „Lucrarea educațională și extracurriculară cu elevii”, „Cercetare și dezvoltare”, „Proiectarea programelor educaționale de bază”. Universitatea colectează informații și măsoară indicatori în domenii de activitate care „se suprapun” parțial pe unele dintre procesele sistemului calității. Acești indicatori sunt apoi comparați cu indicatorii de planificare strategică (și anuală) a universității, indicatorii de licențiere și acreditare de stat, criteriile de selecție pentru universitățile de top din Rusia și altele. O atenție deosebită este acordată dezvoltării dinamice a universității. Prin urmare, se poate susține că la măsurarea activităților universității, în prima aproximare, se folosește abordarea procesuală, în ceea ce privește măsurarea calității unor procese (analogii de activități). Dar, pe lângă măsurarea indicatorilor pe domenii de activitate, în unele universități se determină ratingul facultății, departamentului, conducătorilor, profesorilor. Adică în acest caz putem vorbi despre aplicarea unei abordări funcționale.
Toate acestea pot fi utilizate în formarea sistemului de calitate al universității în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2008. V.G. Eliferov și V.V. De asemenea, Repin consideră că, dacă o organizație are un sistem de indicatori de performanță, atunci este necesar să se descompună acești indicatori în indicatori de proces. Adică, indicatorii de proces ar trebui să fie integrați în sistem comun indicatori de performanță ai organizației (care este adesea folosit în universități). Acest lucru ar trebui să conducă la integrarea cardurilor de punctaj de măsurare deja existente și necesare.
- legătură neechivocă cu indicatorii strategici ai organizației (legătura cu nivelul superior);
- „transparență” pentru liderii organizației;
- comoditate pentru proprietarii de procese care își gestionează procesele pe baza acestor indicatori;
- inteligibilitate pentru personalul care efectuează procesul;
- măsurabilitatea (indicatorii ar trebui să fie măsurabili în termeni digitali).
Sistemul de indicatori de măsurare dezvoltat ar trebui să fie, în primul rând, un instrument de management pentru conducerea de vârf a universității, pentru care principalele obiective de măsurare sunt evaluarea:
- activitățile universității în ansamblu (dinamica dezvoltării, compararea cu indicatorii de acreditare de stat, criteriile pentru universitățile de conducere din Rusia și altele);
- procesele individuale ale universității, activitatea diviziilor sale specifice;
- munca fiecărui lider;
- munca fiecărui profesor și membru al personalului.
În opinia noastră, crearea unui sistem de indicatori universitari, precum și definirea obiectivelor măsurabile în domeniul calității universității și a diviziunilor sale structurale (Figura 3.4), ar trebui să aibă loc de-a lungul „vertical” și „orizontal” . Adică, atunci când (după cum se arată în clauza 3.2), obiectivele strategice ale universității sunt descompuse „vertical” în unități structurale, atunci strategia pentru fiecare sarcină strategică definește deja „valoarea măsurabilă pentru indicatorul sarcinii strategice” și „ valoarea indicatorului de realizare a sarcinii strategice” (Tabelul 3.6), putând fi utilizate pentru crearea unui sistem de indicatori de măsurare a universității și a diviziunilor sale structurale. În plus față de aceștia, mai sunt posibile extragerea indicatorilor de măsurare obținuți de-a lungul „orizontalei” din hărțile informațiilor de proces pe baza abordării procesului.
Lucrarea lui M. Cowan are în vedere matricea proceselor funcționale a lui Paul Harion, în care controlul prin procese este reprezentat pe orizontală, iar controlul prin funcții este reprezentat vertical. Pe baza acestei lucrări, am decis să folosim matricea ca instrument de integrare a diverșilor indicatori de calitate a universității și formarea acestora într-un singur sistem.
Acceptăm că majoritatea indicatorilor de evaluare a performanței universității pot fi împărțiți în trei seturi:
- 1) Setul A, care combină indicatorii determinați pe baza strategiei universității;
- 2) Setul B, inclusiv indicatorii obținuți din hărțile informațiilor de proces;
- 3) Setul C, constând din cerințele statului federal (indicatori de licențiere și acreditare) și cerințele standardului educațional de stat federal pentru învățământul profesional superior.
Toate aceste trei mulțimi se intersectează, adică unii dintre acești indicatori pot fi incluse în două și/sau trei seturi.
Pas cu pas, combinăm indicatorii mulțimilor A, B și C în submulțimi k> n, pe care le aranjam într-o matrice bloc (tabelul 3.8). Matricea este formată din trei blocuri dispuse vertical și
corespunzătoare diferitelor niveluri de management universitar: superior (B), mediu (C), inferior (H). Fiecare bloc are un anumit număr de lideri (de la 1 la n), de exemplu, pentru cel mai înalt nivel de conducere, acești lideri sunt desemnați X b X 2 ...... Xn. Procesele sunt prezentate în partea stângă a matricei: procesul 1, procesul 2 ...... procesul N. Acestea pot fi
procese noi și/sau cele de abilitare. În consecință, indicii din submulțimile P >, m, k, p înseamnă: superior - indică procesului căruia îi aparține submulțimea; cel de jos este numărul de ordine al șefului și cărui nivel de conducere aparține. De exemplu, un subset P 2 xînseamnă că se referă la procesul 2 și la al treilea manager de mijloc.
Tabelul 3.8
Matrice pentru distribuirea indicatorilor pentru procese și responsabil
lideri
Procese |
Niveluri de conducere universitare și manageri responsabili |
||||||||
Suprem (V) |
Mediu (C) |
Jos (H) |
|||||||
X, |
X" |
y, |
la k |
||||||
Procesul 1 |
|||||||||
Procesul 2 |
|||||||||
Procesul N |
Pentru fiecare celulă a matricei, se efectuează o analiză pentru a elimina dublarea indicatorilor și a obține subseturi care nu se suprapun. P 1 "1 p1? k, p. Mai mult, o parte din aceste subseturi pentru un anumit proces și manager va fi „goală”, adică nu va conține niciun indicator.
Folosind exemplul SibGTU, să luăm în considerare acest lucru pentru două procese principale și doi manageri:
- un subset de P'pv aferent procesului 1 și celui de-al n-lea șef al unității de conducere superioară;
- subsetul P 2 1 S, aferent procesului 2 și primului șef al blocului de management mediu.
Să presupunem că subsetul p’pv poate include procesul „Proiectarea și dezvoltarea principalului program educațional OOP”. Acesta este un proces transversal în care participă diverse divizii structurale, iar managementul acestuia se realizează la diferite niveluri: universitate, facultăți și departamente. La un subset P 2) cu- procesul de „Pregătire preuniversitară”, care este funcțional și se desfășoară în principal de către decanatul de formare preuniversitară.
Pe baza strategiei SibGTU a fost realizată descompunerea sarcinilor strategice în procesele sistemului de calitate al universității (Tabelul 3.9).
Din hărțile informative ale proceselor analizate ale SibGTU s-a realizat distribuirea indicatorilor obiectivelor proceselor între managerii responsabili (tabelul 3.10).
Descompunerea indicatorilor de obiective strategice asupra proceselor sistemului calității universității (fragment)
Tabelul 3.9
Procese |
Valorile măsurate ale indicatorilor obiectivelor strategice |
Răspuns esenţial |
Proiectare și dezvoltare de educație programe |
A 1.1.2 Numărul de programe de lucru pentru standardul educațional de stat federal de învățământ profesional superior la universitate A 1.4.1 Numărul de noi SEP competitive la universitate A 1.4.2 Numărul de noi domenii de pregătire a masterului |
Prorector pentru Afaceri Academice |
A1.1.2 Numărul de programe de lucru pentru standardul educațional de stat federal de învățământ profesional superior la facultate A 1.4.1 Numărul de noi SEP-uri competitive la facultate |
||
A1.1.2 Numărul de programe de lucru pentru standardul educațional de stat federal de învățământ profesional superior la departament |
Cap departamente |
|
Preuniversitar pregătire |
A2.2.1 Numărul de domenii de pregătire pentru școlari în cursuri opționale A2.2.2 Numărul de evenimente de orientare în carieră A2.2.2 Numărul de participanți la evenimente de orientare în carieră | |
A2.2.1 Procentul celor înscriși în SibGTU din numărul total de studenți care studiază la FDP și solicită admitere, % |
Pentru a forma submulțimi P 1, P 2] s pentru fiecare celulă aferentă unui anumit proces și lider, indicatorii au fost combinați: „valori măsurate ale indicatorilor și obiectivelor strategice” din tabelul 3.9 și „valorile măsurate ale indicatorilor scopului procesului” din tabelul 3.10. Trebuie remarcat faptul că, la elaborarea strategiei SibGTU și la crearea hărților proceselor de informare, au fost utilizate cerințele statului federal și cerințele Standardului educațional de stat federal de învățământ profesional superior, dar vă recomandăm să verificați din nou dacă aceste cerințe și indicatorii corespunzători pot să fie aplicate subsetimilor generate P "pv, P 2 1s, pentru procesele cercetate și managerii corespunzători. Prin urmare, ar trebui să apară un nou tabel în care acești indicatori să fie combinați. Nu este inclus în monografie.
În continuare, se efectuează o evaluare expertă pentru fiecare celulă a noului tabel, adică indicatorii colectați în acesta pentru fiecare subset studiat - P "pv, P 2 1s, pentru a exclude indicatorii corelați sau duplicați. De asemenea, se recomandă excluderea indicatorilor care sunt orientați mai degrabă pe proces decât pe rezultate. De exemplu, indicatorul „număr de evenimente de orientare în carieră realizate” pentru procesul „Pregătire preuniversitară”.
Masa RĂU
Repartizarea indicatorilor obiectivului procesului între responsabili
lideri (fragment)
Procese |
Valori măsurate pentru indicatorii obiectivelor procesului |
Responsabil |
Proiectare si dezvoltare software educational |
Conformitatea EMCD / EEMCD a IIS cu cerințele de reglementare și cerințele părților interesate Procentul de furnizare a UMCC/EUMKD BEP a universității Satisfacția studenților cu furnizarea (accesibilitatea) EMCD/EUMCD a BEP al universității |
Prorector pentru Afaceri Academice |
Conformitatea EMCD/EUMCD a Facultății de Educație cu cerințele de reglementare și cerințele părților interesate |
||
Conformitatea EMCD/EUMCD a PEP al departamentului cu cerințele de reglementare și cerințele părților interesate |
Cap departamente |
|
Preuniversitar pregătire |
Procentul celor înscriși la SibGTU din cei care au studiat la FDP Satisfacția studenților cu pregătirea la Facultatea de Formare Preuniversitară (FDP) |
Decanul FDP |
Rezultatul este Tabelul 3.11 care conține subseturi selective de indicatori. Aceste cifre pot fi atribuite indicatori cheie de performanță (KPI). Cunoscut (GOST R ISO 9004-2010, clauza 8.3.2) că „acești indicatori ar trebui să fie cuantificabili și ar trebui să permită organizației să stabilească obiective măsurabile, să identifice, să monitorizeze și să prezică tendințe și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire atunci când este necesar”.
Trebuie subliniat faptul că lista finală a KPI-urilor ar trebui să fie supusă examinării și acordului cu toate părțile interesate. Ca rezultat, va include setul optim de eficiență,
pe care universitatea îl va alege ca „conducător universal”, cu ajutorul căruia se vor forma scopurile organizației, iar apoi, după o anumită perioadă de timp, se va evalua (măsură) realizarea lor. Acest lucru va face posibilă calcularea eficacității proceselor, evaluarea activităților managerilor. În plus, după cum este necesar, acești indicatori pot fi utilizați pentru a monitoriza procesele. Valoarea acestor indicatori trebuie analizată folosind metode statistice de management al calității.
Indicatori cheie de performanță ai universității, repartizați pe procese și manageri responsabili (fragment)
Tabelul 3.11
Indicatori cheie de performanță ai universității |
Răspuns esenţial |
Procesul „Proiectarea și dezvoltarea POO” |
|
|
Prorector pentru Afaceri Academice |
Procesul „Pregătire preuniversitară” |
|
|
Sistemul dezvoltat de indicatori cheie de performanță (KPI) ai universității (Tabelul 3.11) nu exclude colectarea altor indicatori sau informații care caracterizează procesele și activitățile universității în toate domeniile. Acest lucru, de regulă, îl vedem în tradiționalele rapoarte anuale ale organizațiilor educaționale. Aceștia evidențiază ce s-a făcut, câte și ce activități s-au desfășurat, realizările universității etc. În munca lui A.A.Faktorovich, sunt fundamentate metodologia și tehnologia managementului valoric-motivațional.
control de calitate activitate pedagogică profesor universitar. Abordarea valoric-motivațională în gestionarea calității procesului de învățământ la o universitate nu anulează abordarea procesuală, ci îi extinde capacitățile. Sunt prezentați principalii indicatori și criterii de eficacitate a sistemului de management al calității învățământului intrauniversitar, construit în conformitate cu abordarea valoric-motivațională. În opinia noastră, acești indicatori și criterii pot fi utilizați și în formarea unui sistem de indicatori cheie de performanță ai universității.
Dezvoltarea unui sistem de indicatori cheie de performanță organizare educaţională va permite:
- elimina dublarea indicatorilor;
- distribuie mai clar responsabilitatea între managerii de diferite grade;
- îmbunătățirea gestionabilității proceselor sistemului calității unei organizații educaționale.
În opinia noastră, sistemul KPI va face posibilă evaluarea calității sistemului de management, după principiul: obiectivele au fost stabilite și cum (în ce măsură) au fost implementate. Acest lucru va îndrepta universitățile către tranziția către implementarea activităților lor bazate pe principiile managementului calității.
Figura 5 prezintă o diagramă pas cu pas pentru dezvoltarea unui tabel de punctaj într-o organizație.
Se presupune că organizația are deja un sistem bine definit de obiective și strategie strategice de nivel superior. În acest caz, sarcina de a construi un sistem de indicatori este mult simplificată. Dacă strategia și obiectivele nu sunt formulate, este mai dificil să se dezvolte un sistem adecvat de indicatori.
În primul rând ( pasul 1) este necesar să se determine obiectivele dezvoltării unui sistem de indicatori. La ce va fi folosit? Opțiuni posibile raspunsurile sunt date mai jos:
Să controleze implementarea strategiei și să atingă obiectivele strategice ale companiei;
Pentru a monitoriza eficiența operațională și îmbunătățirea proceselor;
Pentru a genera rapoarte pentru proprietari;
Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului.
În funcție de obiectivele de dezvoltare, sistemul de indicatori va avea o complexitate diferită. Dacă, de exemplu, o organizație nu are o strategie bine definită, atunci accentul în dezvoltarea unui sistem poate fi pus pe indicatorii eficienței operaționale.
Dacă o organizație are o strategie, atunci pasul 2 este necesar să se elaboreze indicatori concreti de realizare a obiectivelor strategice. Gradul de specificitate ar trebui să fie astfel încât să fie clar care dintre manageri este responsabil pentru atingerea țintelor stabilite pentru fiecare indicator. Poate fi rulat în același timp pasul 3 asociat cu dezvoltarea (mai precis, cu revizuirea celor existente) indicativi ai nivelului organizatiei in ansamblu. Ar trebui să existe puțini astfel de indicatori în sistem. Mai bine să te concentrezi pe indicatori specifici.
Figura 5 - Metodologia de elaborare a tabloului de bord al unei organizații
Pe pasul 4 pe baza unor indicatori specifici de realizare a obiectivelor strategice se elaborează indicatori de evaluare a eficienței operaționale a proceselor (pentru unul sau mai multe niveluri). În același timp, este de dorit să se acorde atenție proceselor end-to-end și să se dezvolte indicatori corespunzători. O parte din indicatorii de realizare a obiectivelor strategice pot fi atribuite direct (fără detalii) proceselor relevante.
Pe pasul 5 este necesară aducerea tuturor indicatorilor dezvoltați într-un singur sistem, documentarea acestuia și efectuarea unei serii de aprobări la diferite niveluri de management. Este de dorit să se implice proprietarii în această activitate, deoarece managementul poate fi interesat de crearea unui sistem adecvat de indicatori.
La aducerea tuturor indicatorilor într-un singur sistem, se poate dovedi că unii dintre ei sunt redundanți din diverse motive (dublare reciprocă, imposibilitate de calcul, conținut scăzut de informații etc.). Astfel de indicatori sunt excluși din sistem.
Pasul 6 include necesitatea dezvoltării unor metode de calcul pentru indicatorii incluși în sistem. Metodologia de calcul ar trebui să conțină toate cerințele necesare pentru a asigura calculul indicatorului, de exemplu, o listă de date inițiale și sursele acestora, formula de calcul, frecvența acestuia, responsabilii de calcul etc.
Atunci când se dezvoltă metode de calculare a indicatorilor, se dovedește adesea că pentru unii dintre ei este imposibil să se obțină date inițiale, pentru alții formula de calcul este prea complexă sau controversată etc. Se poate dovedi că un număr de indicatori sunt duplicați. Prin urmare, în timpul dezvoltării metodelor, sistemul de indicatori se poate schimba.
După ce a fost creat sistemul de indicatori și metode de calcul al acestora, este necesară elaborarea formularelor de raportare a managementului ( pasul 7). Cel mai simplu mod de a face acest lucru este cu MS Excel. Deoarece metodele de calcul conțin formule de calcul, acestea din urmă pot fi utilizate la configurarea rapoartelor în Excel.
În etapa finală (când se elaborează sistemul de indicatori, metodele de calcul a acestora și formularele de raportare), aceștia sunt aprobati și pusi în funcțiune ( pasul 8).
După două sau trei cicluri de planificare și raportare, sistemul de indicatori, metodele de calcul și formularele de raportare dezvoltate ar trebui ajustate ținând cont de experiența utilizării lor practice în organizație.
Chiar dacă strategia companiei i se pare perfect clară liderului său, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia ar trebui să fie clară pentru toți membrii echipei de management și angajați; instrumentele de gestionare a implementării strategiei sunt necesare pentru a ghida și urmări traiectoria companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument pentru managementul strategic al unei companii.
Balanced Scorecard (BSC) a fost subiectul multor articole și cărți. Cu toate acestea, de multe ori cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt frustrați chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe Acest subiect. Rămâne neclar de unde să începeți și în ce secvență să acționați pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta conturează o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, bine stabilit în multe proiecte.
Într-un articol anterior al autorului, „Dezvoltarea unei strategii – primul pas către BSC” a subliniat necesitatea unei definiții clare a strategiei înainte de a începe lucrul la crearea unui tablou de bord echilibrat. Într-adevăr, înainte de a dezvolta un sistem oficial de management al strategiei, care este BSC, este necesar să se acorde o atenție deosebită creării strategiei în sine și unei definiții clare a principalelor prevederi ale acesteia. Doar pe această bază solidă se poate construi un tablou de bord echilibrat. în acest articol, vom pleca de la faptul că o astfel de fundație a fost creată.
Ca o ilustrare a metodologiei prezentate, vom continua luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a unui BSC pentru contractare generală, început în articolul precedent. companie de constructii„Monolith” din Ekaterinburg. Acest exemplu se bazează pe un proiect în care autorii au acționat ca consultanți. Materiale de proiect adaptate pentru publicare; numele și locația companiei au fost schimbate.
Organizarea proiectului
Prima etapă în dezvoltarea BSC este organizatorică. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se numească executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate concrete. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.
Echipa de proiect este reprezentată de oameni care țin de nivelul strategic al conducerii companiei, cei care sunt responsabili de anumite domenii ale strategiei. În compania Monolit, echipa de proiect a inclus:
- CEO;
- director general adjunct producție;
- director de marketing;
- director HR;
- director financiar;
- cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip ( centre de cumparaturi, birouri, fabrici de producție etc.).
Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, o companie medie nu ar trebui să aibă un număr mare de strategi. Într-o organizație mare, un număr mult mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.
Trebuie subliniat că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, cum ar fi CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.
După formarea echipei, este necesar să numiți un manager de proiect, un administrator și un arhitect de sistem. Managerul este responsabil de rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia, ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, șeful unui astfel de proiect este prima persoană a companiei.
Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.
Arhitectul de sistem trebuie să aleagă un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, are abilități analitice și știe să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei de-a lungul întregului proiect, formulează întrebări pentru discuție, întocmește rezultatele fiecărei etape.
În Monolith, managerul de proiect era directorul general, iar directorul HR a devenit administrator. Consultanții au fost încredințați să îndeplinească funcțiile de arhitect.
În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze o pregătire preliminară pentru un specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care să dezvolte abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. După cum arată experiența diferitelor companii, directorul de personal, directorul de marketing sau directorul financiar devine adesea arhitectul sistemului.
După ce se formează echipa de proiect și roluri cheie definite, obiectivele proiectului trebuie discutate și fixate. Acest lucru este important din următoarele motive:
- toți participanții la proiect ar trebui să fie conștienți de ceea ce se străduiește echipa și această înțelegere ar trebui să fie aceeași;
- este necesar să se stabilească criterii pentru succesul proiectului, prin care în viitor să se poată aprecia dacă ceea ce a fost planificat a fost realizat.
Membrii echipei de proiect Monolit și-au stabilit următoarele obiective:
- prezentați strategia într-un mod pe înțelesul tuturor angajaților companiei;
- împărțiți în mod clar responsabilitatea implementării strategiei între participanți și interpreți;
- creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.
Când obiectivele sunt stabilite, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei următorii pași:
- dezvoltarea obiectivelor strategice;
- cartografierea strategiei;
- crearea de indicatori;
- stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
- dezvoltarea măsurilor strategice;
- implementarea SSP.
La etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se stabilească programul de lucru al echipei - să se stabilească zilele în care se va aduna pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune– ședințe de lucru de patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibilă compactarea programului din cauza angajării ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea proiectului. Trebuie avut în vedere că între sesiuni are loc o implementare activă a temelor pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.
Dezvoltarea obiectivelor strategice
Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este definirea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru proiecții:
- finanţa;
- piaţă;
- procese;
- potenţial.
Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Sensul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia legate de creștere indicatori financiari activitatile companiei. Proiecția „Piață” include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, creșterea bazei de clienți, a volumelor de vânzări și a cotei de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă succesul este atins pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, datorită cărora se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general se poate spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Această proiecție include adesea tehnologia informației ca resursă cheie de informații. afaceri moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.
Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să fim creativi în alegerea compoziției proiecțiilor. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării unor aspecte ale activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau specificarea proiecției „Potențial” (în special, „ Personal” și „Sisteme informaționale” se pot distinge). Trebuie remarcat faptul că o creștere a numărului de proiecții la șapte sau mai mult este nedorită, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea unei viziuni strategice holistice în anumite sarcini.
După ce ați rezolvat întrebarea privind numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună mai multe declarații de obiective strategice pentru fiecare perspectivă. Este recomandabil să organizați această lucrare în felul următor.
- la o întâlnire de echipă, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele, sub ce formă să prezinte rezultatele.
- După ce a primit teme pentru acasă, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
- Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup notând enunțul de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
- Echipa de proiect se adună pentru o sesiune de brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de casete, care trebuie grupate în funcție de proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac propriile completări și precizări. În această etapă, nu ar trebui să existe observații critice, dar sunt permise întrebări, al căror scop este acela de a clarifica semnificația enunțurilor de scop. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înscrise pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.
Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.
- Scopul ar trebui să fie prezentat sub forma unui verb la modul imperativ, cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține un rezultat”, „îmbunătăți performanța”, „reduce costurile”.
- Ținta trebuie să aibă importanță strategică, adică nu fi prea „la pământ”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu salopete” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă, nu este nevoie să o aducem la nivel strategic.
- Scopul ar trebui să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma după definirea acestuia. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce vrem să îmbunătățim”? Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel de management mediu puternic”. Este clar că se vor face pași suplimentari actiuni specifice privind formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.
Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în Tabel. unu.
Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC
Proiecție |
Goluri |
11. Crearea unui portal de internet privind managementul riscului proiectelor de construcții 12. Pregătirea și publicarea unui ghid metodologic pentru clienți pentru reducerea riscurilor proiectelor de construcții |
|
Procese |
|
Potenţial |
34. Creați parc propriu utilaje de constructii in vederea reducerii volumului lucrarilor de subcontractare |
După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming, echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. În pregătirea materialului pentru articol, numărul de ținte a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune asupra strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în cursul alegerii obiectivelor strategice, ei demonstrează nivel inalt unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40-50 de obiective. Dacă discuției despre strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea CSB s-a „împotmolit” în dezbatere continuă, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.
Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială a celor care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv al listei este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.
- Este acest obiectiv aliniat cu strategia? Dacă da, la ce prevederi specifice ale strategiei corespunde aceasta?
- Este suficient de specific? scopul dat, nu ar trebui sa fie mai precis?
- Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?
Moderatorul discuției (de obicei acest rol este arhitectul de sistem) oferă fiecărui participant șansa de a vorbi, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important în acest proces este să decizi ce obiective să excludem și pe care să părăsești. Este de dorit să se ajungă la decizii care sunt susținute de toți participanții, fără presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la o înțelegere, cel mai bine este să decideți menținerea scopului discutat în listă. În următoarele etape de lucru, această problemă poate fi rezolvată de la sine.
Nu este neobișnuit, când se discută despre formulările țintei, ca unii participanți să-și exprime îndoielile cu privire la fezabilitatea măsurării indicatorului respectiv. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. Un astfel de raționament nu ar trebui luat în considerare în acest stadiu. Când va veni rândul în dezvoltarea indicatorilor, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că, pentru orice scop calitativ, poate fi dezvoltat un indicator măsurabil. Nu includeți numere în declarația obiectivului dvs. Principala cerinţă pentru definirea scopului este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspiraţiilor firmei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.
Astfel, după o discuție generală și luare a deciziilor, lista inițială de obiective ar trebui împărțită în trei părți.
- Obiectivele care urmează să fie incluse în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
- Obiective incompatibile cu strategia companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupe: unele sunt neproductive, ar trebui uitate, altele conțin inițiative potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, dar este suficient să se stabilească sarcina pentru şefii departamentelor relevante. De exemplu, asigurarea lucrătorilor cu salopete poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz vorbim despre obiective de nivel funcțional care nu au o scară strategică.
- Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui atribuite activităților care asigură atingerea obiectivelor strategice. Acestea se încadrează în strategia companiei, dar ar trebui incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.
Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:
- o listă de goluri care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
- o listă de obiective neincluse în BSC (Tabelul 3);
- o listă de activități strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).
După cum se vede din tabel. 2, obiectivele SSP includ 17 goluri din lista originală. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri sunt puține, iar 25 sunt deja multe.
Masa 2. Lista țintelor incluse în MTP
Proiecție |
Goluri |
3. Creșteți profitabilitatea companiei 4. Reduceți costurile de deșeuri și timpul de nefuncționare |
|
7. Creați o poziționare unică pe piață 8. Îmbunătățiți eficiența managementului relațiilor cu clienții 9. Creșterea costului serviciilor generale de contractare 10. Creșteți loialitatea clienților 15. Creșteți fluxul de clienți vizați 16. Construiți relații pe termen lung cu subcontractanții |
|
Procese |
19. Creșterea eficienței procesului de vânzare a proiectelor 20. Reduceți timpul de nefuncționare în timpul proiectelor 21. Implementarea practicilor de management al riscului pentru proiectele de construcții 24. Creșteți eficiența comunicării de marketing |
Potenţial |
25. Ridicarea nivelului profesional al managerilor de proiect in domeniul managementului riscului 26. Creați suport informațional eficient pentru procesele de management al relațiilor cu clienții 27. Oferiți o motivație ridicată participanților la procesul de vânzare 31. Îmbunătățiți abilitățile directorilor de proiect în domeniile vânzărilor și comunicării 32. Crearea unui sistem de formare profesională și mentorat |
Tabelul 3 Lista obiectivelor neincluse în SSP
Proiecție |
Goluri |
1. Creșterea cifrei de afaceri a capitalului 2. Reduceți costurile de management |
|
5. Extindeți gama de servicii oferite clienților |
|
Procese |
17. Reduceți timpul de pregătire a documentației de licitație 18. Cresterea numarului de proiecte realizate de companie |
Potenţial |
28. Implementarea unui sistem automatizat pentru intocmirea devizelor de constructie 30. Reducerea costurilor de producție prin atragerea de muncitori din regiuni 34.Creați-vă propria flotă de utilaje de construcții pentru a reduce volumul lucrărilor de subcontractare |
Tabelul 4 Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice
Proiecție |
Goluri |
6. Crearea unei asociații de subcontractanți care să coordoneze acțiunile de îmbunătățire a calității serviciilor |
|
11. Creați un portal de internet pe tema managementului riscului proiectelor de construcții 12. Pregătiți și publicați un ghid metodologic pentru clienți pentru a reduce riscurile proiectelor de construcții 13. Elaborați un plan de marketing bazat pe noua poziționare a companiei 14. Efectuați periodic sondaje de satisfacție a clienților |
|
Procese |
22. Elaborați și implementați reglementări privind procesul de vânzare 23. Creați o bază de date cu subcontractanți pentru a reduce riscurile selectării contractanților pentru lucrul în proiecte |
Potenţial |
29. Efectuați o evaluare a nivelului profesional al angajaților 33. Implementați un sistem CRM automat pentru a sprijini procesele de management al relațiilor cu clienții |
Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că suntem angajați în descrierea strategiei, care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține un număr mare de obiective, asta înseamnă că liderii companiei nu au claritate în privința priorităților și, de fapt, nu există o strategie.
Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă, o generalizare excesivă a formulării.
Ceea ce i-a ghidat pe membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele care au apărut în Tabel. 3? Criteriul principal este inconsecvența strategiei companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna în domeniul de vedere al managementului. Totuși, aceasta nu este direcția strategică în care echipa își propune să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv s-ar încadra în numărul celor semnificative strategic. Cu toate acestea, la elaborarea strategiei, această problemă nu a fost ridicată, astfel încât acest obiectiv a fost respins.
Raționament similar se aplică și altor obiective prezentate în tabel. 3.
În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.
La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și rațiunea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanții și coordonatorul responsabil cu organizarea acțiunilor de asigurare a realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.
Este necesară o documentare atentă a rezultatelor muncii echipei pentru a:
- înregistrează acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
- transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în continuarea lucrărilor de implementare a strategiei.
Tabelul 5 Un exemplu de documentare a obiectivelor strategice
Ţintă |
perspectiva BSC |
Definirea obiectivului |
Justificarea obiectivului |
Membrii |
Coordonator |
|
Reduceți costurile la deșeuri și timpul de nefuncționare |
Realizarea presupune o reducere semnificativă a costurilor, ale căror surse sunt modificările din vina lucrătorilor din construcții, precum și plata pentru resurse umane și alte resurse care nu sunt utilizate din cauza timpului de nefuncționare. |
Atingerea acestui obiectiv ar trebui să asigure creșterea profitabilității și profitului companiei |
Directori de proiect |
CFO |
||
Creați o poziționare unică pe piață |
Atingerea scopului presupune formarea unor diferente unice intre companie si competitori, intelese de catre clientii tinta. |
Poziționarea clară este cheia pentru rezolvarea unui număr de probleme ale companiei și ar trebui să asigure o creștere a numărului de clienți țintă, o creștere a costului serviciilor companiei și creșterea profitului. |
Directori de proiect |
Director de marketing |
||
Implementarea practicilor de management al riscului pentru proiectele de constructii |
Procese |
Atingerea scopului presupune introducerea de metode și tehnologii management de proiect cu accent pe reducerea riscului la toate nivelurile managementului companiei |
Aplicarea metodelor și tehnologiilor de management de proiect ar trebui să îmbunătățească calitatea muncii, să respecte termenele limită și să crească satisfacția clienților. |
Directori de proiect |
Director general adjunct pentru producție |
|
Îmbunătățiți abilitățile directorilor de proiect în domeniul vânzărilor și comunicării |
Potenţial |
Atingerea obiectivului presupune stăpânirea directorilor de proiect cu abilități de vânzări și comunicare eficientă cu clienții. |
Directorii de proiect joacă un rol principal în procesul de vânzare. Îmbunătățirea calificărilor acestora în acest domeniu ar trebui să asigure eficacitatea vânzărilor și o creștere a numărului de contracte încheiate cu clienții țintă. |
Directori de proiect |
Director de marketing |
Elaborarea unei hărți strategice
Harta strategiei reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard D. Norton și R. Kaplan au dat o nouă definiție a strategiei corporative ca un lanț de relații cauză-efect. În consecință, harta strategiei reprezintă vizual strategia companiei.
Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt așezate pe tablă cu bandă adezivă. În vârf sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub ele sunt proiecțiile „Piață”, și mai jos sunt proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Conducătorul sesiunii de lucru alege unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare va contribui la abordarea primului.
În studiul de caz Monolith, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Îmbunătățirea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele aferente. Membrii echipei au indicat în unanimitate obiectivul „Reducerea costurilor la deșeuri și timpul de nefuncționare” (4). Potrivit opiniei generale, realizarea acestuia va contribui la creșterea profiturilor companiei. Moderatorul a scos cardul cu golul 4 de pe tablă și a plasat-o sub golul 3, apoi a tras o săgeată de la golul 4 la golul 3 cu un creion, că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profiturilor. Cu toate acestea, după ce facilitatorul a clarificat că este necesar să se evidențieze legăturile directe, cele mai semnificative, membrii panelului au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor de contractare generală” (9) și „Creșterea afluxului”. a clienților vizați” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu obiectivele 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate cu săgeți la obiectivul 3, facilitatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis ca profiturile să fie afectate de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite ținte care să poată fi asociate cu ținta 3.
După aceea, facilitatorul a ales ținta 4, iar echipa a luat în considerare în mod succesiv prezența conexiunilor între aceasta și ținte situate în alte proiecții.
Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate legăturile semnificative. În cursul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, săgețile dintre ele au fost desenate, șterse și desenate din nou. În cele din urmă, schema a căpătat armonie și completitudine, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a fost vizibil întruchipată (vezi figura).
Imagine. Harta strategiei companiei
Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a unei hărți strategice, este util să urmați câteva reguli.
- Nu căutați să indicați toate relațiile semnificative între obiective. Este necesar să evidențiem doar conexiunile cele mai semnificative.
- Nu duplicați legăturile: dacă există o secvență de legături între țintele A și B și între B și C, atunci nu trebuie să conectați țintele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou logicii circuitul (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
- Încercați să plasați ținte și conexiuni pe diagramă în așa fel încât să evitați săgețile încrucișate. De regulă, acest lucru reușește dacă circuitul nu conține legături inutile.
Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică tuturor părților interesate sensul strategiei companiei, astfel încât harta să fie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.
După ce construcția relațiilor cauză-efect este finalizată, toate obiectivele trebuie conectate la altele, în timp ce din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă, în anumite scopuri, aceste reguli nu sunt respectate, înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos”, respectiv, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze fundurile circuitului cu vârful acestuia.
Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care este de valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.
Pentru ca această hartă să devină un instrument de gestionare a implementării strategiei, este necesar:
- dezvoltarea unor metrici care pot măsura „distanța” față de obiective;
- stabiliți valori țintă ale indicatorilor;
- elaborarea unui set de măsuri strategice, proiecte care să asigure atingerea obiectivelor;
- implementarea unui tablou de bord echilibrat, asigurând fluxul regulat de date pentru monitorizarea țintelor, raportare.
Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.
480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teză - 480 de ruble, transport 10 minute 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână și de sărbători
Rozhdestvenskaya Karine Samvelovna. Dezvoltarea unui sistem de criterii și indicatori pentru evaluarea eficacității proiectelor inovatoare în crearea sistemelor integrate de management al producției industriale: disertație ... candidat la științe economice: 08.00.05 / Rozhdestvenskaya Karine Samvelovna; [Locul de protecție: Ros. stat universitate de inovare acestea. şi predp.].- Moscova, 2008.- 142 p.: ill. RSL OD, 61 08-8/2014
Introducere
Capitolul 1. Analiza construcției structurale și funcționale a IAIMS prin producție industrială și metode de evaluare a eficacității acestora 9
1.1. Analiza construcției structurale și funcționale a IAIMS în producția industrială 9
1.2. Organizarea creării și implementării IAISU 21
1.3. Analiza metodelor și abordărilor de evaluare a eficienței tehnologia Informatieiși stabilirea obiectivelor de cercetare 31
Capitolul 2. Elaborarea criteriilor, a unui sistem de indicatori și a unui mecanism de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare la crearea IAIMS, luând în considerare procesele inflaționiste 51
2.1. Criterii de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare la crearea IAISU 51
2.2. Fluxuri de reducere Bani la întreprindere 54
2.3. Metode de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare 57
2.4. Metodologia de determinare a costurilor asociate cu crearea și implementarea proiectelor inovatoare 73
2.5. Factori și surse de formare a efectelor sociale și economice 82
2.6. Efect de sinergie din integrarea AIMS locale 92
2.7. Contabilitatea proceselor inflaționiste în evaluarea eficacității proiectelor inovatoare 94
capitolul 3 Riscurile și luarea în considerare a acestora în finanțarea și implementarea proiectelor inovatoare la crearea IAISU 100
3.1. O abordare sistematică pentru determinarea incertitudinii și a riscurilor în sistemele de control automatizate 100
3.2. Impactul factorilor de risc și al incertitudinii asupra eficacității proiectelor inovatoare 106
3.3. Metoda evaluărilor experților 113
3.4. Metode de analiză a corelației și modelare prin simulare.. 124
Concluzia 133
Literatura 134
Introducere în muncă
Relevanța cercetării. În prezent, întreprinderile industriale din Rusia, ca și în multe țări dezvoltate economic, pentru a crește eficiența producției industriale, dezvoltă rapid sisteme integrate automatizate de management al informațiilor (IAISU), care acoperă etapele de cercetare, proiectare, producție și vânzare a produselor. Una dintre sarcinile importante, printre alte sarcini rezolvate la întreprinderi, este evaluarea eficacității proiectelor inovatoare în crearea IAIMS. Un proiect inovator este un plan de implementare a rezultatului final al activității intelectuale a unei persoane, ideile, descoperirile, invențiile și raționalizarea acestuia sub formă de obiecte noi sau diferite.
IAISU - sisteme de control om-mașină care implementează seturi de sarcini bazate pe un singur lucru organizatoric, informațional, tehnic, matematic și software pentru a atinge obiectivele stabilite.
Dezvoltarea criteriilor, a unui sistem de indicatori și a unui mecanism de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare la crearea unor astfel de sisteme de management face posibilă, deja în faza de proiectare a IAIMS, evaluarea eficienței investițiilor și selectarea opțiunii celei mai mari. investitia optima a acestor investitii. Aceasta, la rândul său, face posibilă returnarea capitalului cheltuit în cel mai scurt timp posibil, pentru a minimiza costurile necesare în dezvoltarea și implementarea IAMIS.
După cum arată analiza abordărilor metodologice existente și a metodelor de evaluare a eficacității tehnologiilor informaționale, evoluțiile teoretice și metodologice disponibile în acest domeniu de cercetare științifică nu reflectă procesele efective de returnare din utilizarea proiectelor la crearea IAISU în domeniul industrial. producție. La calcularea eficacității, rezultatele sociale practic nu sunt luate în considerare, factorii și sursele formării efectului socio-economic nu sunt reflectate pe deplin, efectul sinergiei (interacțiunea AIMS locale) nu este luat în considerare. În unele cazuri, calculele nu iau în considerare procesele inflaționiste și riscurile asociate în timp și spațiu cu investițiile realizate. Astfel, elaborarea unor criterii bazate științific și a unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficienței proiectelor în crearea IAISU este o sarcină foarte urgentă.
Scopul și obiectivele studiului. Scopul studiului este de a dezvolta criterii bazate științific, un sistem de indicatori și un mecanism de evaluare a eficienței proiectelor inovatoare în crearea IAIMS, ținând cont de procesele și riscurile inflaționiste.
Pentru atingerea scopului stabilit în lucrarea de disertație se rezolvă următoarele sarcini: să analizeze construcția structurală și funcțională a IAIMS în producția industrială și să elaboreze criterii de evaluare a eficacității acestora; să dezvolte un sistem de indicatori și un mecanism de evaluare a eficienței socio-economice a proiectelor inovatoare la crearea IAISU; elaborarea unei metodologii pentru determinarea costurilor asociate cu crearea și implementarea sistemelor de management; determina factorii și sursele de formare a efectului socio-economic; să dezvolte o abordare pentru determinarea efectului sinergic, ținând cont de procesele și riscurile inflaționiste.
Obiect de studiu. Obiectul cercetării îl reprezintă proiecte inovatoare în crearea IAIMS prin producție industrială. Subiect de studiu. Obiectul cercetării îl constituie abordările și metodele de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare bazate pe utilizarea tehnologiei informației.
Problemele teoretice și practice în domeniul evaluării eficacității tehnologiilor informaționale sunt reflectate în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini: Viner N., Tsarev V.V., Nepomnyashchy E.G., Vilensky P.L., Kovalev V.V., Kossova V.V., Sharp U.F., Blank I.A., Bromwich M., Knyazeva E.N., Mylnik V.V., Paramonov F.I., Kleiner G.B., Skripkina K.G., Titorenko G.A., Damodarana A., Kogalovsky R.M., Gitman L.D., Dzhonka M.D., Zolotogorova V.Khasaran G., Liv. ka P.M., Anypina V.M., Deveraja S., Kokhli R., Rimera M.I., Baldina K.V., Limitovsky M.A., Livshits V.N., Haken G.
Metode de cercetare. Cercetarea efectuată se bazează pe o abordare sistematică a analizei construcției structurale și funcționale a IAMIS și a metodelor de evaluare a eficacității acestora. Să rezolve sarcinile stabilite în lucrarea de disertație, teoretice, metodologice și fundamente metodologice construirea IAIMS, metode de analiză economică, evaluări ale experților, analiză de sistem și situație, modelare economică și matematică. Baza teoretică a studiului este munca oamenilor de știință străini și autohtoni în domeniul construirii IAISU și evaluarea eficacității acestora.
Noutate științifică. Noutatea științifică a cercetării disertației constă în dezvoltarea unui sistem de criterii și indicatori de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare în crearea de OBIECTURI integrate de producție industrială. Cele mai semnificative rezultate științifice ale studiului sunt: elaborarea unor criterii de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare în crearea IAIMS prin producția industrială pe baza analizei construcției structurale și funcționale a acestora; a dezvoltat un sistem de indicatori și un mecanism de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare în crearea IAISU în timp și spațiu; a elaborat o metodologie pentru determinarea costurilor asociate cu crearea și implementarea proiectelor inovatoare în crearea IAIMS; se determină factorii și sursele de formare a efectului socio-economic, reflectând procesele reale de aplicare a sistemelor de management; a fost elaborată o abordare pentru a determina efectul sinergic, luând în considerare procesele și riscurile inflaționiste.
Semnificație practică. Sistemul dezvoltat de criterii și indicatori de evaluare a eficacității proiectelor inovatoare în crearea IAIMS face posibilă determinarea eficienței viitoare a investițiilor deja în faza de proiectare a acestor sisteme. Acest lucru se explică prin faptul că toate calculele în curs de desfășurare ale costurilor și beneficiilor sunt efectuate folosind un factor de reducere, adică aducerea costurilor și beneficiilor prin factorul timp la momentul inițial al investiției. Rezultatele studiului sunt de interes științific, precum și semnificație practică pentru întreprinderile industriale în crearea și implementarea IAIMS. Materialele de disertație pot fi, de asemenea, utilizate în scopuri educaționale ca instrumente de predare pentru predare și proiectare de absolvire în universități.
Aprobarea lucrării. Principalele prevederi ale lucrării de disertație au fost implementate în dezvoltarea IAISU de către producția intensivă în știință a FSUE „MMPP” Salyut”. Secțiuni separate ale disertației au fost utilizate în pregătirea unui curs de prelegeri, materiale didactice, lucrări de termen la disciplinele „Evaluarea Afacerilor”, „Finanțe și Credit”, precum și la efectuarea lucrărilor de diplomă și de termen la departamentele economice ale unui număr de universități.
Rezultatele studiului au fost raportate la cea de-a VI-a Conferință Internațională „Aviație și Cosmonautică” din 1 până în 4 octombrie 2007, Conferința Științifică Internațională pentru Tineret „XXXIV Gagarin Readings” la MATI numită după K.E. Tsiolkovsky în 2008, Conferința internațională științifică și practică „Managementul calității și formarea unei strategii pentru dezvoltarea sistemelor economice” - Sankt Petersburg, 20-21 aprilie 2008
Publicaţii. Pe baza materialelor cercetării efectuate au fost publicate 8 lucrări științifice, cu un volum total de 5,8 pp, inclusiv 3 munca stiintificaîn edituri recomandate de Comisia Superioară de Atestare.
Volumul de muncă. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe. Principalele rezultate ale studiului sunt prezentate pe 142 de pagini, 24 de figuri și 11 tabele. Lista de referințe conține 122 de titluri.
Organizarea creării și implementării IAISU
Organizarea creării și implementării sistemelor integrate automatizate de management al informației (IAISU) este un complex de lucrări de cercetare, proiectare, inginerie și organizare care vizează îmbunătățirea sistemului de management existent sau nou creat folosind CBT, metode matematice și moderne de management. Îmbunătățirea sistemului de management înseamnă trecerea la o etapă calitativ nouă a dezvoltării acestuia, schimbare structura organizationala managementul si principiile functionarii acestuia. Procesul de organizare și creare a sistemelor de control poate fi reprezentat ca proiect de investitii. Prin proiect de investiții (proiect de investiții) se înțelege un plan sau program de investiții în sistemul de management pentru atingerea obiectivelor. Un proiect de investiții, pornind de la o idee de investiție până la implementarea unui sistem de management, constă în trei faze: preinvestiție; investiții; operational (operational). Este convenabil să se reprezinte setul de lucrări în desfășurare privind organizarea și crearea sistemelor de control sub formă de modele de rețea (grafice). Diagramele detaliate de rețea conțin sute și mii de operațiuni, al căror tip este determinat în mare măsură de complexitatea sistemului de control creat și de specificul organizației pentru care este proiectat. Luați în considerare o diagramă de rețea generalizată a etapelor extinse de dezvoltare și crearea unui sistem de control în legătură cu fazele proiectului de investiții, care oferă o idee generală a principalelor etape de dezvoltare și vă permite să urmăriți dezvoltarea sistemului de la idee la operare. Este o reprezentare grafică a complexului de lucrări din proiect și a naturii relațiilor dintre acestea.
Elementele principale ale diagramei de rețea sunt: lucru, eveniment, cale. Lucrarea la o diagramă de rețea este cel mai adesea descrisă printr-un vector (arc) și caracterizează procesul muncii, care necesită timp și resurse necesare (muncă reală), sau dummy work, adică un proces care nu necesită resurse, dar are o anumită durată. Pe o diagramă de rețea, un job fictiv este reprezentat de o linie punctată a unui vector (arc), reflectând relația logică dintre joburi, adică indicând faptul că posibilitatea de a începe un job depinde de rezultatele primului. Evenimentele de pe diagrama rețelei sunt de obicei descrise ca un „cerc” și înseamnă o anumită stare în efectuarea muncii. Se face o distincție între un eveniment inițial, adică un eveniment urmat de o activitate, și un eveniment final, adică un eveniment precedat de o activitate dată.
Evenimentul de start reflectă starea inițială a execuției unui set de lucrări viitoare, iar evenimentul final reflectă rezultatele tuturor lucrărilor. Calculul traseelor pe diagrama rețelei se efectuează la determinarea succesiunii lucrărilor, când evenimentul de sfârșit al fiecărei lucrări coincide cu evenimentul de început al altei lucrări. Calea maximă în funcție de rezultatele calculelor se numește „critică”. Aceasta înseamnă că, dacă există vreo lucrare care trebuie făcută în afara căii critice, atunci trebuie găsite resurse suplimentare. Planificarea rețelei se realizează prin calcule succesive ale etapelor de construire a unui model de rețea și estimarea parametrilor acestuia. Calculele se efectuează în următoarea secvență: în prima etapă, se formulează o listă de lucrări care este necesară pentru rezolvarea problemei; la a doua etapă se stabilește relația dintre lucrări și succesiunea tehnologică a implementării acestora; a treia etapă este procesul de construire a unei diagrame de rețea; la a patra etapă se estimează durata lucrării. Valabilitatea calculelor efectuate în construcția graficelor de rețea este determinată de acuratețea datelor inițiale. Estimări fiabile ale duratei muncii pot fi obținute pe baza standardelor de intensitate a forței de muncă pre-create pentru locurile de muncă individuale. În absența unui cadru de reglementare, calculul duratei lucrării se efectuează pe baza estimărilor experților probabilistice, care sunt date de executanții lucrării. De regulă, experții dau trei estimări: estimarea duratei minime (tmin); estimarea duratei maxime (tmax); cea mai probabilă estimare a duratei (hv).
Analiza metodelor și abordărilor pentru evaluarea eficienței tehnologiilor informaționale și stabilirea obiectivelor de cercetare
Utilizarea unui sistem unificat integrat de management al resurselor unei companii poate oferi avantaje uriașe unei întreprinderi în organizarea unui management eficient al companiei, creșterea vitezei de răspuns la schimbările din mediul extern și îmbunătățirea calității serviciului clienți. Detinerea unui astfel de sistem este un cost destul de important pentru o companie, iar beneficiile acestor costuri trebuie atent calculate si analizate. Problema evaluării eficacității implementării IT a apărut odată cu apariția sistemelor automate de control (ACS). Primul evoluții metodologice a apărut în 1965-1969. La acel moment au fost publicate următoarele: „Metode pentru determinarea eficienței economice a utilizării computerelor în managementul producției” (Minsk, TsNIITU, 1967); „Metode și practică de determinare a eficacității investițiilor de capital și a noii tehnologii” (Numărul 16. M., „Nauka”, 1969). Mai târziu, apar materiale privind evaluarea eficienței economice a sistemelor automate de control: „Metode pentru determinarea eficienței economice a sistemelor de control automatizate prin producție” (Moscova, TsNIIKA, 1970); „Metodologie pentru determinarea eficienței economice a sistemelor automate de control al producției” (M., NIITEKHIM, 1971); „Metodologie temporară pentru determinarea eficienței economice a sistemelor automate de management al întreprinderii” (M., 1972); „Metodologie pentru determinarea eficienței economice efective a sistemelor de control automatizate” (Perm, 1973). În 1975, aprobat printr-un decret Comitetul de Stat Consiliul de Miniștri al URSS și Prezidiul Academiei de Științe a URSS „Metodologie pentru determinarea eficienței economice a sistemelor automate de control pentru întreprinderi și asociații de producție”, elaborată pe baza „Metodologiei temporare pentru determinarea eficienței economice a sisteme automate de management al întreprinderii” (1972). În 1977, printr-un decret al Comitetului de Stat pentru Știință și Tehnologie al URSS, Comitetul de Stat de Planificare al URSS, Prezidiul Academiei de Științe a URSS, Comitetul de Stat pentru Invenții și Descoperiri al Consiliului de Miniștri al URSS , „Metodologia de determinare a eficienței economice a utilizării în economie nationala noi tehnologii, invenţii şi propuneri de raţionalizare". În perioada iniţială a apariţiei sistemelor automatizate de control ( sistem automatizat managementul întreprinderii), rațiunea de fezabilitate economică a creării acesteia s-a desfășurat după o schemă care avea scopul de a calcula eficiența economică din introducerea noii tehnologii în producție. Schema sa bazat pe definiția tradițională a eficienței economice a investițiilor de capital. Efectul economic anual a fost calculat prin compararea indicatorilor inițiali la cost și costul creșterii producției de capital fix și de rulment cu indicatorii obținuți în urma introducerii măsurilor pentru noi tehnologii, și înmulțirea rezultatelor obținute cu volumul anual de producție. Cu toate acestea, practica implementării sistemelor de control automatizate a arătat că evaluarea eficienței economice necesită o metodologie proprie și abordări specifice.
S-a dovedit a fi insuficient să se ia în considerare crearea sistemelor de control automate doar ca introducere a noii tehnologii în producție. Au fost stabiliți factori, a căror acțiune a determinat eficiența automatizării managementului. Se credea că eficiență economică Sistemele de control automate bazate pe computer sunt asigurate datorită următorilor factori: viteză mare a operațiunilor de colectare, transmitere, prelucrare și ieșire a datelor datorită performanței ridicate a mijloacelor; aplicarea unor metode moderne de planificare care să asigure utilizarea rațională a resurselor de producție; control operațional continuu asupra progresului planului, bazat pe informații oportune și fiabile despre starea producției; imbunatatirea calitatii contabilitatii, planificarii, controlului si reglementarii. Printre varietatea de moduri de a evalua eficacitatea proiecte de informare Se pot distinge două abordări principale: abordarea tradițională. Această abordare se bazează pe o evaluare a rentabilității financiare directe (directe) din proiect și se bazează pe presupunerea că aproape toate beneficiile implementării unui sistem informațional pot fi calculate direct; abordare combinată.
Esența acestuia constă în faptul că atât efectele financiare ale implementării sistemului informațional (reducerea costului și duratei proceselor operaționale), cât și componenta nefinanciară (creșterea: fidelizarea clienților, accelerarea ritmului de lansare a noilor produse pe piață). , îmbunătățirea calității decizii de management.
Actualizarea fluxurilor de numerar în întreprindere
Fluxurile de numerar sunt un set de fonduri primite în conturile organizației sau în numerar pe măsură ce proiectele sunt implementate (fluxul de numerar primit) și resursele de numerar plătite (fluxul de numerar de ieșire).
Fluxul de numerar de ieșire este valoarea rezultate financiare din implementarea proiectului. Sursele de formare a fluxului de numerar de intrare sunt veniturile din vânzarea de produse (servicii), împrumuturi și fonduri împrumutate structuri bancare externe, capitalul social ridicate prin emisiunea suplimentară de acțiuni, alte venituri neexploatare.
Fluxul de numerar de ieșire constă din costuri de investiție, plăți financiare curente pentru proiect, care includ costurile de producție și distribuție, excluzând deducerile din amortizare pentru active fixe, plăți pentru împrumuturi și fonduri împrumutate, impozite, alte plăți din profit.
Fluxul net de numerar (Cash Flow) se calculează ca diferența dintre intrările reale și ieșirile reale de fonduri pentru un anumit interval de timp în procesul investițional: unde: NCFt - fluxul net de numerar în al-lea interval de timp; CIFt - fluxul de numerar introdus în intervalul de timp al-lea; COFt - fluxul de numerar de ieșire în al-lea interval de timp. O lună, un sfert, un an pot fi luate ca interval de perioadă de investiție.
Proiectele de investiții, de regulă, au intensități diferite ale fluxurilor de numerar în anumite intervale de timp. Inițial, fluxul net de numerar poate fi negativ. Acesta capătă o valoare pozitivă în stadiul de funcționare a proiectului, când încasările curente depășesc mărimea plăților curente.
Atunci când se evaluează eficacitatea proiectelor de investiții, ar trebui să se țină cont de valoarea în continuă schimbare a fluxurilor de numerar pe care organizația le cheltuiește sau le primește în diferite momente de timp. Comparația în timp a fluxurilor de numerar se realizează folosind actualizarea acestora, adică procedura de aducere a fluxurilor de numerar la un singur moment în timp. Punctul de referință în calculele economice, de regulă, este luat ca momentul care corespunde începerii procesului investițional, adică începerii investiției proiectului. Schema de aducere a analogului curent al fluxurilor de numerar la momentul investiției inițiale este prezentată în fig. 2.2.
Procedura de actualizare constă în înmulțirea fluxurilor de numerar care au loc în al-lea interval de timp al proiectului de investiții cu factorul de actualizare. Factorul de reducere se determină (ott) după cum urmează:
Abordarea economică bazată pe procedura de actualizare se bazează pe presupunerea că un potențial investitor care are la un anumit moment în timp suma de bani (PV) poate investi într-o anumită sursă de acumulare de fonduri. De exemplu, un cont de depozit la o bancă care garantează deponentului un anumit procent din venit pe an. Apoi, investitorul în T ani ar trebui să primească următorul venit:
Valoarea PV pentru proprietarul capitalului este echivalentul sumei FV după t ani, iar valoarea PV va fi determinată după cum urmează:
Adică, valoarea PV este echivalentul actual al sumei FV care va fi primită în t ani. Alegerea ratei de actualizare este determinată de un anumit proiect de investiții. Pentru a seta rata de actualizare, puteți utiliza dobânda de depozit la depozitele la o bancă de încredere sau procentul de venit din obligațiunile de stat, care sunt ajustate în funcție de risc. Rata de actualizare poate fi modificată la cererea investitorului, dar în așa fel încât să se asigure pierderi din eventuale riscuri.
Metoda valorii actuale nete. Această metodă se bazează pe urmărirea obiectivului principal, determinat de proprietarii companiei - creșterea valorii companiei, a cărei evaluare cantitativă este valoarea de piață. Această metodă se bazează pe compararea valorii investiției inițiale (1C) cu suma totală a fluxurilor de numerar nete actualizate generate de aceasta în perioada de prognoză. Întrucât fluxul de numerar este distribuit în timp, acesta este actualizat utilizând o rată r, stabilită de analist (investitor) independent pe baza rentabilității procentuale anuale pe care acesta își dorește sau îl poate avea asupra capitalului pe care îl investește.
Influența factorilor de risc și incertitudinea asupra eficacității proiectelor inovatoare
Antreprenori privați, manageri societățile pe acțiuni iar firmele nu își pot permite erori semnificative în dezvoltarea proiectelor de inovare și investiții. Prin urmare, înainte de începerea implementării proiectului de investiții, valabilitatea tuturor calculelor care stau la baza determinării costurilor de investiție, a veniturilor curente și a cheltuielilor este verificată cu o atenție deosebită. Odată cu aceasta, sunt luate în considerare posibilele modificări ale nivelului prețului, echipamentelor și tehnologiei, durata perioadei de funcționare a unității de producție și alți factori.
IAIMS este dezvoltat pe baza unor ipoteze bine definite privind costurile de capital și de exploatare, volumele vânzărilor de produse fabricate, prețurile produselor, intervalele de timp ale proiectelor. Indiferent de calitatea și validitatea acestor ipoteze, evoluția viitoare a evenimentelor legate de implementarea proiectului este întotdeauna ambiguă. Aceasta este axioma de bază a oricărui activitate antreprenorială. În acest sens, practica designului inovator al investițiilor ia în considerare, printre altele, aspectele de incertitudine și risc.
O decizie de investiție se numește riscantă sau incertă dacă are mai multe rezultate posibile. La evaluarea eficacității proiectelor de inovare și investiții legate de IAIMS, se iau în considerare astfel de situații atunci când sunt cunoscute toate consecințele posibile ale oricărei decizii riscante sau pot fi prevăzute și, în consecință, se calculează rezultatul posibil din orice modificare a situației. Pentru analiza economică a riscului cheltuielilor de investiții în condiții de incertitudine din literatura economică, se recomandă utilizarea analizei pragului de rentabilitate și a dinamismului, metode de determinare a ratei de rentabilitate necesare, metoda de determinare a probabilităților de rezultate și a unei număr de alte metode.
Atunci când se calculează eficacitatea proiectelor de inovare-investiție, este necesar să se țină cont de faptul că implementarea acestora are loc în condiții de incertitudine, adică informații incomplete, inexacte și schimbătoare despre o întreprindere care implementează un proiect de inovare-investiție, starea financiara investitorilor și creditorilor, situația economică de pe piețele interne și externe. În sens larg, prezența riscului indică posibilitatea modificării indicatorilor de performanță ai unui proiect de investiții în direcții diferite față de unele valori medii.
Deoarece este în primul rând important ca toți participanții la un proiect de investiții să identifice și să reducă posibilitatea abaterilor negative ale indicatorilor săi de performanță, atunci, de regulă, riscul este considerat într-un sens mai restrâns, adică ca o posibilitate de agravare a proiectului. indicatori economici. LA recomandări metodologice conform evaluării eficacității proiectelor de investiții, riscul este înțeles ca „posibilitatea unor astfel de condiții care vor duce la consecințe negative pentru toți participanții sau individuali la proiect”. Dacă pentru un proiect de inovare-investiție a fost dezvoltată varianta principală a implementării acestuia, atunci, ținând cont de prezența factorilor de risc și de incertitudine, se numesc indicatorii de performanță așteptați. În același timp, versiunea de bază a proiectului de inovare-investiție se bazează pe estimări moderat pesimiste ale indicatorilor de performanță ai proiectului.
Sistemul organizatoric și economic de implementare a proiectului ar trebui să includă mecanisme speciale pentru a reduce riscul sau a reduce consecințele negative asociate acestuia. În acest scop, se recomandă elaborarea de reguli de comportament al angajaților în cazul unor situații adverse, precum și mecanisme speciale de stabilizare (datorită costurilor suplimentare pentru crearea rezervelor și stocurilor, îmbunătățirea tehnologiei, stimulente financiareîmbunătățirea calității produsului etc.).
Pentru a lua în considerare factorii de incertitudine și risc în evaluarea eficacității proiectului, se folosesc toate informațiile disponibile despre condițiile de implementare a acestuia, inclusiv informații care nu sunt exprimate sub forma unor legi de distribuție probabilistică. Următoarele trei metode pot fi utilizate (în ordinea creșterii preciziei):
1. Verificarea stabilității: ajustarea parametrilor proiectului și a standardelor economice, descrierea oficială a incertitudinii. Metoda de testare a durabilității presupune elaborarea unui scenariu de implementare a unui proiect inovator de investiții în condițiile cele mai probabile sau cele mai „periculoase” pentru orice participant. Influența factorilor de risc asupra ratei de actualizare nu este luată în considerare. Proiectul este considerat durabil și eficient dacă, în toate situațiile luate în considerare, sunt respectate interesele participanților, iar eventualele efecte adverse sunt eliminate în detrimentul rezervelor și rezervelor create sau sunt compensate prin plăți de asigurări. Gradul de stabilitate în raport cu eventualele modificări ale condițiilor de implementare a proiectului poate fi caracterizat prin indicatori ai nivelului marginal al volumelor de producție, prețurile produselor fabricate și alți parametri ai proiectului. Valoarea limită a parametrului proiectului pentru anul implementării lui t este definită ca valoarea acestui parametru în al treilea an la care profitul net al anului dat devine zero. Unul dintre cei mai importanți indicatori de acest tip este pragul de rentabilitate, care caracterizează volumul vânzărilor, la atingerea căruia veniturile din vânzarea produselor sunt egale cu suma costurilor de producție.
Komov Ilya Sergheevici
Recent, prietenul meu programator mi-a spus că nu citește cerințele, ci în schimb îl invită pe analist la o ceașcă de ceai, se așează împreună și analistul spune ce trebuie implementat. Prietenul meu - om desteptși un programator bun, iar motivul pentru care obține cunoștințe despre cerințele în acest fel nu este că îi este prea lene să citească documentația, ci că, nici după ce o citește, nu își va da seama pe deplin ce trebuie făcut. În acest articol, vreau să vă spun cum puteți scrie cerințe pentru un produs software, astfel încât programatorii nu numai să folosească cerințele, ci și să participe la scrierea acestora; pe baza propriei mele experiențe, vreau să arăt cum pot fi descrise cerințele astfel încât aceste descrieri să fie suficiente pentru implementarea sistemului.
Scopul dezvoltării noastre a fost să creăm un sistem de contabilitate de la zero pentru unul dintre cele mai mari companiile rusești. Sistemul a fost conceput pentru a-l înlocui pe cel actual, scris la sfârșitul anilor 90. Ca urmare, platforma și unul dintre modulele de business au fost implementate. În partea implementată au fost aproximativ 120 de obiecte, 180 de tabele, aproximativ 30 de formulare de tipărire.
Vreau să fac o rezervă că abordarea descrisă mai jos nu este universală pentru scrierea oricărui software. Este potrivit pentru sistemele la nivel de întreprindere care sunt construite pe baza unei abordări orientate pe obiecte: contabilitate, CRM, sisteme ERP, sisteme de management al documentelor etc.
Toată documentația pentru noi software a constat din următoarele secțiuni:
- o parte comună
Lista de termeni și definiții
Descrierea rolurilor de afaceri - Cerințe
Cerințe de afaceri- Scenarii generale
- Cazuri de utilizare
- Algoritmi și verificări
Cerințe nefuncționale
Cerințe de integrare
Cerințe de interfață cu utilizatorul - Implementarea
- Testare
- Ghiduri
- Control
Cerințe de sistem a descris proprietățile și metodele tuturor obiectelor din sistem.
Cerințe nefuncționaleîn acest articol nu ne vom atinge. Vă pot trimite doar la cartea excelentă Architecting Enterprise Solutions de Paul Dyson, Andrew Longshaw.
Cerințe de integrare a descris interfața de nivel scăzut de interacțiune a noului sistem cu alte câteva sisteme ale companiei. Aici nu le vom lua în considerare.
Cerințe de interfață cu utilizatorul- un subiect mare separat, poate pentru alt articol.
De asemenea, aici nu voi atinge alte secțiuni ale documentației care se referă la implementare, testare, orientări și management.
Să aruncăm o privire mai atentă la ce este o listă de termeni și de ce este necesară.
Lista de termeni și definiții
Foarte des, atunci când discutăm despre funcționalitatea sistemului, conversația se oprește. Este și mai rău dacă părțile nu sunt de acord, crezând că au fost de acord cu totul, dar ca urmare au o altă înțelegere a ceea ce trebuie făcut. Acest lucru se datorează și faptului că inițial participanții la proiect nu au putut să se pună de acord asupra semnificației anumitor termeni. Se întâmplă ca și cel mai mult cuvinte simple cauzează probleme: ce este un utilizator, cum diferă un grup de un rol, cine este client. Prin urmare, spre deosebire de descrierea rolurilor de afaceri, termenii ar trebui definiți cât mai precis posibil.Permiteți-mi să explic acest lucru cu exemplul termenului Utilizator. Wikipedia oferă această definiție:
Utilizator- o persoană sau organizație care utilizează sistemul actual pentru a îndeplini o anumită funcție.
Dar nu ni s-a potrivit din mai multe motive. În primul rând, doar o persoană poate intra în sistem, dar nu o organizație. În al doilea rând, timpul prezent al verbului „folosește” este incorect pentru sistemul nostru - sistemul stochează date despre utilizatorii inactivi sau șterși, de exemplu. despre cei care au folosit sistemul în trecut, dar nu pot în prezent. Și, în sfârșit, avem date despre potențialii utilizatori. De exemplu, înregistrăm un angajat al unei companii client, care poate (sau nu) să aibă acces la sistem în viitor. Definitia noastra:
Utilizator- o persoană care are, a avut sau poate avea acces la sistem pentru a efectua tranzacții.
Acum, programatorul, după ce a citit definiția, va înțelege imediat de ce proprietatea Autentificareîn obiectul Utilizator este opțional.
Termenii sunt legați unul de celălalt. Termenul Utilizator folosește „operare”, așa că voi da definiția acestuia:
Operațiune- un ansamblu de acțiuni care alcătuiesc conținutul unui act de activitate comercială. Operațiunea trebuie să respecte cerințele ACID (atomicitate, consistență, izolare, durabilitate). Setul de operații al unui modul reprezintă interfața de interacțiune client-server a acestui modul.
După cum puteți vedea, această definiție este foarte importantă pentru întregul sistem - nu numai că conectează utilizatorul și acțiunile sale de afaceri cu ceea ce ar trebui implementat, dar impune și cerințe privind CUM ar trebui implementat sistemul (acest CUM a fost determinat mai devreme la dezvoltarea arhitectura) – acțiunile de afaceri din cadrul unei operațiuni trebuie să fie în cadrul unei tranzacții.
Lucrarea la lista de termeni a avut loc constant. I-am păstrat integralitatea, adică am încercat să ne asigurăm că nu există niciun termen în documentație care să nu fie definit în această listă. În plus, au fost cazuri când am schimbat termenii. De exemplu, după câteva luni de la începutul scrierii cerințelor, am decis să înlocuim Contrapartea cu Compania. Motivul a fost simplu: s-a dovedit că nimeni nu a putut folosi cuvântul „contrapartid” în discurs, în conversație. Și dacă da, atunci ar fi trebuit înlocuit cu ceva mai eufonios.
Adesea au existat cazuri când a fost necesar să se întrerupă discuția și să se urce în cerințe pentru a înțelege dacă funcționalitatea discutată se potrivește definițiilor existente. Și pentru a menține consistența cerințelor, în cele din urmă a trebuit fie să schimbăm implementarea, fie să adaptăm definițiile termenilor.
Ca urmare, am avut pe listă aproximativ 200 de definiții de afaceri și de sistem, pe care le-am folosit nu numai în toată documentația, inclusiv, de exemplu, designul tehnic dezvoltat de programatori, ci și în conversație, atunci când discutam oral despre funcționalitatea sistemului. .
A doua parte, pe care s-a bazat toată documentația, a fost descrierea rolurilor de afaceri.
Descrierea rolurilor de afaceri
Toată lumea știe ce utilizatori folosesc sistemul. Dar chiar și într-un sistem mic, ei au drepturi și/sau roluri diferite. Probabil cea mai simplă diviziune este administratorul și utilizatorul obișnuit. Într-un sistem mare de roluri, pot exista câteva zeci și analistul trebuie să se gândească la acest lucru în prealabil și să indice rolurile atunci când descrie scenarii generale (vezi mai jos) și în titlurile cazurilor de utilizare. Lista de roluri de afaceri este folosită pentru a implementa grupuri și roluri de utilizatori, pentru a le atribui drepturi funcționale, este necesar ca testerii să testeze scenarii sub rolurile necesare.Nu a trebuit să inventăm roluri de afaceri pentru utilizatori, deoarece compania avea departamente, roluri și funcții bine stabilite. Descrierea rolurilor a fost dată la nivel calitativ pe baza analizei principalelor funcții ale angajaților. Acordarea finală a rolurilor cu drepturi specifice a avut loc spre sfârșitul dezvoltării, când setul de drepturi funcționale a devenit stabil.
Câteva exemple:
Niveluri de cerințe
Unul dintre conceptele importante pe care le-am aplicat în dezvoltarea cerințelor a fost împărțirea cerințelor pe niveluri. Alistair Coburn, în cartea sa Modern Methods for Describing Functional Requirements for Systems, identifică 5 niveluri. Am folosit 4 - trei niveluri de cerințe de afaceri plus cerințe de sistem:Cerințe de afaceri
- Scenarii generale (corespunzător nivelului de alb foarte al lui Coburn)
- Scenarii de utilizare (corespunde cu albastru)
- Algoritmi și verificări (mai degrabă negre)
În plus, cerințele noastre erau un arbore (cu cicluri). Acestea. Scenariile comune au fost rafinate prin cazuri de utilizare, care, la rândul lor, aveau legături către verificări și algoritmi. Din moment ce am folosit wiki, implementarea fizică a unei astfel de structuri nu a fost o problemă. Cazuri de utilizare, algoritmi și verificări obiectele utilizate, proprietățile și metodele acestora descrise la nivel de sistem.
Această metodologie ne-a permis, pe de o parte, să descriem scenariul actual cât de detaliat este necesar la acest nivel, aducând detaliile la nivelul inferior. Pe de altă parte, fiind la orice nivel, s-ar putea ridica mai sus pentru a înțelege contextul implementării sale. Acest lucru a fost asigurat și de funcționalitatea wiki-ului: scripturile și algoritmii erau scrise pe pagini separate, iar wiki-ul vă permitea să vedeți ce pagini leagă la cea actuală. Dacă algoritmul a fost folosit în mai multe scenarii, atunci a fost plasat obligatoriu pe o pagină separată. De obicei, programatorii implementau astfel de fragmente ca metode separate.
Imaginea de mai jos arată o parte din ierarhia noastră (conținutul va fi discutat mai târziu).
Este important de menționat că, dacă nivelul de sistem a descris toate obiectele sistemului fără excepție, atunci scripturile nu au fost scrise pentru toate cazurile de comportament al utilizatorului. La urma urmei, multe obiecte, de fapt, erau directoare, iar cerințele pentru ele sunt mai mult sau mai puțin evidente și similare. Astfel, am economisit timpul analistului.
O întrebare interesantă este cine din echipa de proiect are nevoie de ce nivel. Viitorii utilizatori pot citi scenarii generale. Dar deja cazurile de utilizare pentru ele sunt complexe, așa că analistul discută de obicei scenariile cu utilizatorii, dar nu le oferă acestora pentru auto-studiu. Programatorii au nevoie de obicei de algoritmi, verificări și cerințe de sistem. Cu siguranță poți respecta un programator care citește cazuri de utilizare. Testerii (precum analiștii) au nevoie de toate nivelurile de cerințe, deoarece trebuie să testeze sistemul la toate nivelurile.
Utilizarea wiki-ului a permis tuturor membrilor echipei de proiect să lucreze la cerințe în paralel. Observ că, în același moment, diferite părți ale cerințelor se aflau în stări diferite: de la în curs de desfășurare până la implementare deja.
Cerințe de afaceri
Scenarii generale
Pagina rădăcină a arborelui nostru de cerințe a constat din scenarii generale, fiecare dintre acestea descriind unul dintre cele 24 de procese de afaceri care urmează să fie implementate în acest modul. Scripturile de pe pagină au fost aranjate în ordinea în care au fost realizate în companie: de la crearea unui obiect cu bunuri vândute până la transferul acestora către client. Unele scripturi specifice sau auxiliare au fost plasate la sfârșit într-o secțiune separată.Un scenariu obișnuit este o secvență de pași de utilizator și de sistem pentru a atinge un obiectiv specific. Descrierile scenariilor generice au fost mult mai puțin formale decât cazurile de utilizare, deoarece nu au fost destinate a fi implementate. Scopul principal al scenariului general este de a rezuma cazurile de utilizare, de a se ridica deasupra sistemului și de a vedea ce dorește utilizatorul să facă în cele din urmă și cum îl ajută sistemul în acest sens. Vreau să menționez că scenariile generale au inclus și pași pe care utilizatorul i-a efectuat în afara sistemului, întrucât era necesar să-și reflecte munca în întregime, cu toți pașii necesari pentru atingerea scopului de afaceri. La acest nivel, rolul sistemului în munca unui angajat al companiei este clar vizibil, este clar care parte a acestei lucrări este automatizată și care nu. Aici a devenit clar că o secvență de acțiuni pe care le-am sugerat utilizatorului în sistem era redundantă, că unii dintre pași ar putea fi scurtați.
Alte scopuri ale scripturilor comune:
- eficientizarea cunoștințelor despre activitatea utilizatorilor și a sistemului
- alinierea proceselor de afaceri cu viitorii utilizatori
- baza pentru a înțelege că cerințele sunt complete, că nu lipsește nimic
- punctul de intrare atunci când căutați scenariul sau algoritmul dorit
După cum puteți vedea, doar jumătate dintre pași sunt automatizați și chiar și aceștia sunt descriși cât mai pe scurt posibil. De asemenea, se vede de la primul pas că transferul manual a unei lucrări de imprimare în starea „În curs” este, în principiu, de prisos, este posibil să se simplifice munca utilizatorului și să se transfere automat lucrarea în această stare la imprimare.
Link-ul „Print Job” care indică descrierea obiectului în cerințele de sistem este de prisos, deoarece nimeni nu trebuie să sară la el din scriptul general. Dar legătura „imprimarea în serie a documentelor pentru marfă” este importantă - duce la un caz de utilizare care descrie în mod oficial acțiunile utilizatorului și ale sistemului.
Cazurile noastre de utilizare au avut următorul format:
- Antet cu următoarele câmpuri:
stare (În curs | Gata de revizuire | Aprobat)
utilizatori (conform descrierii rolurilor de afaceri)
poartă
preconditii
rezultat garantat
rezultat de succes
link către descrierea interfeței cu utilizatorul (dezvoltat de designerul interfeței)
link către scriptul de testare (completat de testeri) - Scenariul principal
- Extensii de script
Cazuri de utilizare
Cazul de utilizare conținea pași numerotați care în 99% din timp începeau evident cu cuvintele Utilizator sau Sistem. Numerotarea este importantă deoarece a permis întrebărilor și comentariilor să se refere la articolul potrivit. Fiecare pas este de obicei o propoziție simplă la timpul prezent. Verificările și algoritmii au fost duși la nivelul următor și adesea pe pagini separate pentru a face scriptul mai ușor de înțeles, precum și pentru reutilizare.Iată cazul de utilizare la care se face referire în scenariul general de mai sus.
Analiștii desenează adesea o interfață de utilizator și scriu scripturi pe baza ei, explicând acest lucru prin faptul că este mai vizuală. Există ceva adevăr în asta, dar am luat poziția că interfața este afacerea designerului de interfețe. Mai întâi, analistul descrie ce trebuie să se întâmple, apoi designerul de interfață desenează o schiță a paginii web sau a dialogului. În același timp, s-a întâmplat ca scenariul să fie schimbat. Nu este nimic de care să vă faceți griji, deoarece scopul nostru este să proiectăm toate părțile sistemului astfel încât să fie convenabil pentru utilizator. În același timp, fiecare membru al echipei de proiect, fie că este un analist sau un designer de interfețe, având cunoștințe specifice și contribuind la cauza comună, influențează munca celorlalți membri ai echipei de proiect. Doar împreună, unind forțele, puteți obține un rezultat excelent.
Algoritmi și verificări
O problemă interesantă a apărut la scrierea algoritmilor. Analistul a încercat să le descrie cât mai complet posibil, adică. include toate verificările și sucursalele posibile. Cu toate acestea, textele rezultate s-au dovedit a fi slab lizibile și, de regulă, unele detalii au fost încă ratate (probabil din cauza lipsei unui compilator -). Prin urmare, analistul ar trebui să descrie algoritmul la fel de complet, pe atât de important în ceea ce privește logica afacerii; programatorul însuși trebuie să ofere verificări secundare în cod.De exemplu, luați în considerare algoritmul simplu de mai jos.
În algoritm este specificată o singură verificare, dar este evident că atunci când scrie codul metodei, programatorul trebuie să implementeze verificări pentru parametrii de intrare; aruncați o excepție dacă utilizatorul curent nu este definit etc. De asemenea, un programator poate combina acest algoritm cu algoritmii pentru tranziții la alte stări și poate scrie o singură metodă non-publică. La nivel de API vor rămâne aceleași operațiuni, dar vor apela o singură metodă cu parametri. Alegerea celei mai bune implementări a algoritmilor este doar competența programatorului.
Cerințe de sistem
După cum știți, programarea este dezvoltarea și implementarea structurilor de date și a algoritmilor. Astfel, în general, tot ce trebuie să cunoască un programator sunt structurile de date necesare pentru implementarea sistemului și algoritmii care le manipulează.La dezvoltarea sistemului, am folosit o abordare orientată pe obiect și, deoarece OOP se bazează pe conceptele de clasă și obiect, structurile noastre de date sunt descrieri de clasă. Termenul de „clasă” este specific programării, motiv pentru care am folosit „obiect”. Acea. obiectul din cerințe este egal cu clasa din limbajul de programare orientat pe obiecte (în paranteze, observ că în câteva secțiuni ale cerințelor a trebuit să ies pentru a separa clasa-obiect și instanța-obiect din această clasă în text).
Descrierea fiecărui obiect a fost localizată pe o pagină wiki și a constat din următoarele părți:
- Definiția obiectului (copiați din lista de termeni)
- Descrierea proprietăților obiectului
- Descrierea operațiunilor și a drepturilor
- Date
- Informații suplimentare
Primul tabel al fiecărui obiect a descris atributele proprietăților sale, necesare pentru ca programatorul să creeze structuri de date în baza de date și să implementeze obiectul pe serverul de aplicații:
Nume
Numele proprietății este operat atât de utilizator (de exemplu, „Am schimbat numărul de cont”, Numărul este o proprietate a obiectului Cont), cât și de echipa de proiect. Pe parcursul documentației, referirile la proprietăți au fost folosite sub forma unei simple notații Object.Property, evidentă pentru orice participant la proiect.
Tip
Am folosit Datetime, Date, Time, GUID, String, Enum, Int, Money, BLOB, Array(), Float, Timezone, TimeSpan. Tipul a fost reflectat la toate nivelurile aplicației: la nivelul bazei de date, serverul de aplicații, interfața cu utilizatorul sub formă de cod şi reprezentare grafică. Fiecare tip a primit o definiție, astfel încât implementarea lor să nu ridice întrebări programatorilor. De exemplu, următoarea definiție a fost dată tipului Money: conține un număr real până la a 4-a zecimală, numărul poate fi negativ și pozitiv; concomitent cu valoarea, sistemul stochează moneda; moneda implicită este rubla rusă.
Semn de editabilitate
da sau Nuîn funcție de dacă sistemul permite utilizatorilor să modifice valoarea acestei proprietăți într-o operațiune de editare. În sistemul nostru, această restricție a fost implementată în serverul de aplicații și în interfața cu utilizatorul.
Semnul prezenței lui zero
da sau Nuîn funcție de faptul dacă câmpul nu poate conține nicio valoare. De exemplu, un câmp ca Bool trebuie să conțină una dintre valorile posibile, iar un câmp String poate fi de obicei gol ( NUL). Această restricție a fost implementată la nivel de bază de date și pe serverul de aplicații.
Semn de unicitate
da sau Nuîn funcţie de faptul că acest câmp este unic. Adesea unicitatea este determinată pe un grup de câmpuri, în acest caz toate câmpurile din grup au avut Da+. Această restricție a fost implementată la nivel de bază de date (index) și pe serverul de aplicații.