Festivalul Pedagogic al Rusiei
creativitate anul universitar 2015-2016
Nominalizare: Organizarea și managementul procesului educațional
Denumirea funcției:
Sistemul de stimulare a angajaților
instituție educațională MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Locul execuției: școala secundară MBOU 20, Angarsk
Angarsk
Conţinut
Introducere ………………………………………………………………………………………………3
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale stimulării travaliului ……………....5
1.1 Conceptul și esența stimulentelor ………………………………………………….…5
1.2 Sistem de stimulare a muncii, concept, conținut …………………...….8
1.3 Tipuri de stimulente …………………………………………………………………… 14
1.3.1 Stimulente financiare ……………………………...15
1.3.2 Stimulente sociale ……………………………………………………………………17
1.3.3 Stimularea morală ……………………………………. ………optsprezece
Concluzie la capitolul 1…………………………………………………………………..21
Capitolul 2. Stimularea muncii într-o instituţie de învăţământ
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, Angarsk …………………………………………….…...22
2.1 Caracteristicile generale ale organizației MBOU„Școala Gimnazială Nr. 20” …………….…...22
2.2 Sistemul de stimulare a muncii în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”................................23
2.3 Factori care afectează satisfacția angajaților
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” cu sistemul de remunerare și stimulente………...........29
angajații instituției de învățământ MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” …….………..30
Concluzie la capitolul 2…………………………………………………………………….32
Concluzie…………………………………………………………………………………….33
Referințe…………………………………………………………………………....35
Anexa………………………………………………………………………………..37
Introducere
Unul dintre cele mai dificile momente atât în teoria cât și în practica managementului este alegerea corectă a metodelor de conducere a personalului unei întreprinderi. Mod de a buna guvernare omul minte prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motive stau la baza activității umane, este posibil să se dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum sunt motivați oamenii.
Cu toată lărgimea metodelor prin care angajații pot fi motivați, șeful instituției trebuie să aleagă singur cum să stimuleze fiecare angajat să performeze sarcina principala- Îmbunătățirea calității muncii. Dacă această alegere este făcută cu succes, atunci liderul are ocazia de a coordona eforturile multor alte persoane și de a realiza împreună potențialul unui grup de oameni din echipă în beneficiul instituției și al societății în ansamblu.
Recunoașterea semnificației și importanței activității pedagogice, aprobarea publică a rezultatelor acesteia se exprimă sub formă de încurajare. În activitățile profesionale, încurajarea este unul dintre cele mai importante elemente ale disciplinei muncii, joacă un rol important în activarea activității unui profesor și reprezintă un set de măsuri pentru un impact pozitiv asupra cadrelor didactice, contribuie la dezvoltarea stimulentelor morale și materiale. pentru munca.
Urgența problemei de stimulare a angajaților în acest moment este una dintre principalele, deoarece un sistem de stimulare proiectat corespunzător ajută nu numai la creșterea activității sociale, de afaceri și creative a angajaților, ci și la rezultate de succes ale instituției și la îmbunătățirea performanța generală.
Scopul lucrării este de a analiza sistemul de stimulare a angajaților unei instituții de învățământ, folosind exemplul MBOU „Școala Gimnazială „Nr. 20” și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.
Sarcini de lucru:
Luați în considerare bazele teoretice pentru stimularea muncii angajaților unei instituții de învățământ, definiți stimulente;
Definiți conceptul și conținutul sistemului de stimulare;
Explorează tipurile de stimulente;
Analizează sistemul de stimulare a muncii în MBOU „Școala Gimnazială „Nr. 20”;
Identificați factorii care afectează satisfacțiaangajații MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” cu sistem de stimulare;
Subiectul studiului este procesul de stimulare a muncii lucrătorilor pedagogi.
Obiectul studiului îl constituie sistemul de stimulare a eficienței și calității muncii angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr.20”.
Metode de cercetare utilizate:
analiza teoretică a literaturii pe această temă;
metoda descriptivă;
metoda comparativă;
analiză;
chestionare, anchetă;
vizuale: tabele analitice, diagrame, grafice.
Ipoteza – un sistem detaliat de stimulare a eficienței și calității muncii va mobiliza potențialul de muncă al angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr.20”.
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale stimulării travaliului
Conceptul și esența stimulării
Stimularea muncii creează condiții pentru ca angajatul să realizeze că poate lucra mai productiv, și apariția unei dorințe, care la rândul ei dă naștere nevoii de a lucra mai productiv, adică. apariţia motivelor angajaţilor pentru o muncă mai eficientă şi implementarea acestui motiv (motive) în procesul muncii.
Doronina I.V. în lucrarea sa „Motivarea și stimularea personalului” , referindu-se la o serie de dicționare de psihologie, oferă o serie de definiții ale stimulării. Cele mai complete dintre ele:
stimulare - acestea sunt impulsuri care provoacă activitatea organismului și determină direcția acestuia;
stimularea este un set de cauze psihologice care explică comportamentul uman, începutul, direcția și activitatea acestuia.
Astfel, termenul „stimulare” este asociat cu toate aspectele principale ale vieții active a individului: datorită anumitor motive, el își organizează comportamentul, efectuează muncă și alte activități, experimentează dorințe, se străduiește pentru implementarea lor etc.
Luați în considerare conceptul de stimulare a muncii și esența acestuia, ținând cont de specificul rusesc. Unul dintre liderii în managementul motivațional intern Utkin E.A. definește stimularea muncii ca un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să o facă activitatea muncii care stabilesc limitele, formele, gradul de intensitate a activității, nivelul de efort, sârguința, conștiinciozitatea, perseverența și îi conferă o focalizare, orientare către atingerea anumitor scopuri .
O definiție similară a stimulentelor pentru muncă este dată de autorul unui mare dicționar economic Azriliyan A.N., conform căruia stimularea muncii este un set de stimulente interne pentru ca un individ sau un grup de oameni să lucreze în scopul atingerii obiectivelor organizației. .
Hromovskikh N.T. definiți stimularea muncii ca dorința unui angajat de a satisface nevoi (adică, de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă .
Formarea unui stimulent la muncă are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de prestații care corespunde nevoilor determinate social ale unei persoane; pentru a obține beneficii sunt necesare eforturile personale de muncă ale salariatului; activitatea de muncă permite salariatului să primească aceste beneficii cu costuri materiale și morale mai mici decât orice alt tip de activitate.
Cel mai simplu model de stimulare a muncii prin nevoi este prezentat în Figura 1.1.
nevoie (lipsa de ceva)
motivație, stimulente
Comportament
(acțiune)
Rezultat (obiectiv)
Satisfacție deplină
Satisfacție parțială
Lipsa de satisfacție
Figura 1.1. Model simplificat de stimulare prin nevoi
Grupul de stimulente de conducere care determină comportamentul unui angajat se numește nucleu motivațional (complex), care are o structură proprie, care diferă în funcție de situația specifică de lucru. Puterea stimulentelor este determinată de gradul de relevanță a unei anumite nevoi pentru angajat. Cu cât este mai urgentă nevoia pentru acest sau acel bun, cu atât mai puternică este dorința de a-l primi, cu atât lucrătorul va acționa mai activ.
Astfel, un factor important al personalității este sistemul nevoilor, stimulentelor, intereselor acesteia, i.e. ceea ce determină cauzele comportamentului unui individ ajută la explicarea deciziilor luate. Nevoia individului este conștientizarea absenței a ceva, care determină o persoană să acționeze.
În consecință, motivația este un sentiment de lipsă a ceva care are o anumită direcție. Este o manifestare comportamentală a unei nevoi și este concentrată pe atingerea unui scop. Un scop în acest sens este ceva care este perceput ca un mijloc de satisfacere a unei nevoi. Când o persoană atinge un astfel de obiectiv, nevoia sa este satisfăcută, parțial satisfăcută sau nesatisfăcută. Gradul de satisfacție primit în atingerea scopului stabilit afectează comportamentul unei persoane în circumstanțe similare în viitor.
Un sistem de recompense este folosit pentru a motiva oamenii să performeze eficient. Împreună cu conceptul de „stimulator”, termenul „recompensă” are un sens mai larg decât doar bani sau plăcere, cu care acest cuvânt este cel mai adesea asociat. Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Dar conceptul de valoare este specific fiecărei persoane și, în consecință, aprecierea remunerației și a valorii sale relative este diferită. Tipurile de stimulente sunt prezentate în Figura 1.2.
Stimulare
Extern
intern
Atingerea rezultatelor, semnificație, respect de sine, comunicare cu colegii
Răsplată
Figura 1.2. Tipuri de stimulente
Recompensa internă vine din munca în sine. Acesta poate fi un sentiment de atingere a rezultatelor, semnificația și semnificația muncii efectuate, respectul de sine. Prietenia dintre membrii aceleiași echipe de lucru și simpla comunicare cu colegii care apar în timpul muncii sunt, de asemenea, considerate recompense interne. Cel mai simplu mod de a asigura recompense interne este de a crea condiții de lucru adecvate și de a stabili sarcina cu precizie.
O recompensă extrinsecă este tipul de recompensă cel mai frecvent asociat cu conceptul de recompensă. Nu ia naștere din munca în sine, ci este dată de organizație. Din punct de vedere motivațional, poate fi definit ca stimulare a travaliului. Stimularea trebuie orientata catre structura aspiratiilor si intereselor valorice ale angajatului, catre realizarea deplina a potentialului de munca existent.
Motivația și stimulentele ca metode de management al muncii se disting prin focalizarea lor: prima vizează schimbarea situației existente; al doilea - pentru a-l consolida, dar în același timp se completează reciproc.
Funcția stimulentelor constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale.
Aceste forme de influență activează activitatea organelor de conducere, sporesc eficiența întregului sistem de management al unei întreprinderi, organizații. Esența stimulentelor este ca angajații să presteze munca în conformitate cu drepturile și îndatoririle care le sunt delegate, în conformitate cu deciziile de conducere adoptate care vizează schimbarea situației.
Prin urmare:
1. Pentru a crea un sistem eficient de stimulare, este necesar să înțelegem motivele de conducere.
2. Stimularea muncii este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească, punând limite, forme, gradul de intensitate a activității, nivelul de efort, sârguință, conștiinciozitate, perseverență și dându-i direcție, orientare către atingerea anumitor scopuri.
1.2. Sistem de stimulare a muncii, concept, conținut
În diferite surse, sistemul este înțeles astfel:
Un astfel de obiect, ale cărui proprietăți nu sunt complet reduse la proprietățile elementelor sale constitutive ;
Orice este alcătuit din părți conectate ;
Complex de componente care interacționează ;
Multe elemente de operare conexe ;
Nu doar o colecție de unități, ci o colecție de relații între aceste unități ;
Un set de obiecte care au date proprietăți și un set de relații între obiecte și proprietățile lor ;
Un complex de componente implicate selectiv, în care interacțiunea și relația capătă natura interacțiunii componentelor care vizează obținerea unui rezultat util focalizat .
Astfel, se pot distinge următoarele proprietăți ale sistemului:
Sistemul este o colecție de elemente;
În anumite condiții, aceste elemente pot fi considerate sisteme;
Sistemul se caracterizează prin prezența unor legături (interrelații) între elemente, care determină în mod natural proprietățile integratoare ale sistemului, care disting sistemul de un simplu conglomerat și îl deosebesc ca formațiune integrală de mediu.
Studiul literaturii de specialitate privind problemele sistemelor de stimulare a muncii a relevat prezența a trei componente interdependente (grupe de metode) de stimulare a muncii. Printre acestea se numără elemente administrative, economice și sociale. Structura generală a metodelor și formelor de stimulare a travaliului este prezentată în Figura 1.3.
Metode de stimulare a muncii
Organizatoric si administrativ
Economic
Socio-psihologic
Condiții, valoarea rezultatelor, realizarea de sine, recunoaștere, recunoștință, cenzură.
Bogatie
Afaceri de organizare
Figura 1.3. M Metode și forme de stimulare a travaliului
Metodele organizatorice și administrative presupun, în primul rând, implicarea angajaților în treburile organizației, activitatea organelor colegiale: de exemplu, li se acordă drept de vot în rezolvarea unei serii de probleme.
Un rol important îl joacă și stimularea cu perspectiva dobândirii de noi cunoștințe și abilități. Îi face pe lucrători mai independenți, mai independenți, le oferă încredere în viitor. Acest grup include și stimularea prin îmbogățirea conținutului travaliului. Constă în a oferi angajaților o muncă mai semnificativă, importantă, interesantă, semnificativă din punct de vedere social, corespunzătoare intereselor și înclinațiilor lor personale, cu perspective largi de dezvoltare profesională și de angajare și, de asemenea, să le permită să-și arate abilitățile creative, să exercite controlul asupra resurselor și condiţiile proprii de muncă.
Metodele economice de stimulare includ, în primul rând, activități care presupun primirea de către angajați sau privarea angajaților de anumite beneficii materiale. Acestea sunt diverse tipuri de bonusuri și diverse tipuri de plăți și indemnizații permanente, beneficii. Acest grup include, de asemenea, furnizarea unor astfel de beneficii materiale precum vouchere de călătorie, plata tratamentului balnear etc.
Metodele de stimulare socio-psihologică conțin următoarele elemente principale:
Crearea unor condiții în care oamenii să experimenteze mândria profesională că pot face față mai bine decât ceilalți muncii atribuite, implicarea în aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia, ar simți valoarea rezultatelor, importanța lor specifică;
Prezența unei provocări, oferind oportunități tuturor de la locul de muncă de a-și arăta abilitățile, de a se realiza în muncă, de a demonstra că poate face ceva;
Recunoașterea, care poate fi privată sau publică;
Stabilirea de obiective înalte care să inspire oamenii să lucreze eficient;
O atmosferă de respect reciproc, încredere, încurajare a riscului rezonabil și toleranță față de greșeli și eșecuri; respect din partea conducerii și a colegilor;
Promovare, care combină toate metodele considerate de stimulare, tk. oferă salarii mai mari (stimulent economic), muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional) și, de asemenea, reflectă recunoașterea meritului și a autorității individului prin transferul la un grup cu statut superior(stimulent social). În același timp, această metodă de stimulare este limitată intern: nu există multe funcții de rang înalt în organizație, în special cele libere; Nu toți oamenii sunt capabili să conducă si nu toate astea străduiește-te; avansarea în carieră necesită costuri crescute de recalificare;
Lauda la finalizarea unui volum mare de muncă, dezvoltarea de noi metode de lucrusau produse noi, implementarea propunerii de raționalizare;
Aprobare în timpul procesului, dacă lucrarea este bine făcută;
Sprijinul, atunci când angajatul are îndoieli, nu este sigur, nu poate decide asupra alegerii scopurilor, sarcinilor, modalităților de comportament și acțiune;
Cenzură, adică utilizarea unui apel la conștiință atunci când comunicați cu o persoană.
O mare importanță în organizarea stimulării morale și psihologice zilnice ar trebui să fie acordată celor mai de autoritate membri ai echipei. Lauda, aprobarea, sprijinul pot veni nu numai din cap.
Rețineți că fiecare element individual al sistemului de stimulare a muncii individului are cu siguranță o relație cu alte elemente. Doar prezența unor salarii mari nu este capabilă să stimuleze personalul să lucreze. Dacă ar fi așa, managementul personalului ar fi extrem de simplu.
La nivelul studiilor specifice, este posibilă identificarea persoanelor care sunt ghidate în activitățile lor de o gamă foarte limitată de stimulente, de exemplu, doar salariu, iar restul fie nu contează, fie influența lor este extrem de scăzută. Alți angajați, atunci când își fundamentează comportamentul, compară o gamă largă de stimulente - atât salariul, cât și interesul pentru muncă, și oportunitățile de îmbunătățire a nivelului de calificare, precum și relațiile cu colegii, cu managerul etc. O varietate de stimulente depinde de dezvoltare. a individului și vă permite să determinați gama de influențe asupra angajaților în procesul de management. Varietatea stimulentelor, a relațiilor lor și a modalităților de manifestare în rândul angajaților individuali este atât de semnificativă încât este imposibil în practică să se creeze un sistem de stimulente care să ia în considerare toate variabilele acestui sistem.
Una dintre modalitățile de rezolvare a sarcinii practice de creare și îmbunătățire a sistemului de stimulente pentru muncă este dezvoltarea unei ierarhii de stimulente pentru echipă, grupuri profesionale individuale și lucrători specifici.
Atunci când se utilizează această abordare, întregul set de stimuli este distribuit în ordinea importanței lor pentru o persoană, adică creează o ierarhie a stimulentelor. În procesul de management, ierarhia stimulentelor vă permite să prioritizați metodele de stimulare, să dezvoltați conceptul și politica de management al personalului și alte aspecte ale managementului.
Dezvoltarea unei ierarhii a stimulentelor este direct legată de o categorie precum puterea motivelor. Acest indicator determină importanța relativă a fiecărui stimul în ierarhie. Necesitatea utilizării categoriei forței motivelor se datorează faptului că mărimea decalajului de semnificație dintre doi stimuli care sunt strâns localizați în ierarhie poate fi diferită.
În plus, pentru utilizarea eficientă a sistemului de stimulare a muncii, este necesar să se țină seama de faptul că puterea anumitor motive se schimbă treptat și, în consecință, ierarhia stimulentelor în sine este supusă modificării. Desigur, motivele și schimbarea lor necesită o perioadă semnificativă de timp, deoarece sunt strâns legate de mecanismele valoric-normative. Compararea ierarhiei stimulentelor (semnificație absolută) și puterea motivelor (semnificație relativă) în dinamică la diferite intervale de timp, precum și în diferite situații, ne permite să evaluăm stabilitatea diferitelor stimulente și să determinăm motivele „ancoră” care formează nucleul stimulator al individului și al echipei.
După ce s-a determinat structura de stimulente pentru angajații individuali și pentru echipa în ansamblu, este necesar să se utilizeze un sistem de pârghii care să activeze anumite stimulente în funcție de situația specifică.
1.3 Tipuri de stimulente
Luați în considerare clasificarea existentă a tipurilor de stimulente (vezi Fig. 1.4). Cea mai importantă vedere stimulentul este material, menit să joace un rol principal în creșterea activității de muncă a lucrătorilor. Acest tip este format din stimulente materiale-monetare și materiale-nemonetare, acestea din urmă conținând o parte din stimulentele sociale.
Tipuri de stimulente
material
Spiritual
materiale si monetare
Social
Morală
Figura 1.4. Clasificarea tipurilor de stimulente
Al doilea important este stimularea spirituală, care conține stimulente sociale, morale, estetice, socio-politice și informaționale. În abordarea psihologică, stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem al stimulării spirituale a muncii.
Potrivit uneia dintre interpretările extinse, stimulentele morale sunt identificate cu totalitatea motivelor etice și morale ale comportamentului uman. Cu toate acestea, doar o parte din categoriile etice aparțin domeniului stimulării morale, și anume cele care reflectă evaluarea unei persoane și a comportamentului acesteia de către alții și de către ea însăși.
1.3.1 Stimulente financiare
Sistem tarifar servește ca mijloc principal de înregistrare a calității muncii și de reflectare a acesteia în salariile. Este un set de standarde care diferențiază și reglementează salariile diferitelor grupuri de lucrători în funcție de complexitatea și condițiile de muncă pentru a asigura unitatea necesară a măsurii muncii și a plății acesteia.
Stimulentele financiare sunt stimulente pentru angajați cu plăți în numerar pe baza rezultatelor activității de muncă.
Utilizarea stimulentelor materiale și monetare vă permite să reglați comportamentul obiectelor de control pe baza utilizării diferitelor plăți și sancțiuni bănești.
Cea mai mare parte a venitului angajatului o reprezintă salariile, care sunt eterogene ca structură. Este format din două părți: constantă și variabilă. Uneori, acestor părți li se atribuie statutul de stimul puternic. Cu toate acestea, potrivit psihologilor, efectul creșterii câștigurilor este pozitiv timp de trei luni. Apoi persoana începe să lucreze în același mod relaxat care îi este familiar. Suprataxele se caracterizează prin trăsăturile formelor stimulative ale stimulentelor materiale, suprataxele reprezintă o formă de remunerare a rezultatelor suplimentare ale muncii, pentru efectul obţinut într-o anumită zonă. Suplimentările sunt primite numai de cei care participă la obținerea de rezultate suplimentare ale muncii, efect economic suplimentar. Suplimentările, spre deosebire de tarif, nu sunt un element obligatoriu și permanent al salariilor. Creșterea cuantumului plăților suplimentare depinde în principal de creșterea eficienței individuale a muncii unui anumit angajat și de contribuția acestuia la rezultatele colective. Cu o scădere a performanței, suprataxele pot fi nu numai reduse în dimensiune, ci și anulate complet. Suplimentările sunt considerate ca un element independent al salariilor și ocupă o poziție intermediară între tariful și plățile bonusului.
Suplimentul la salarii - plăți în numerar în plus față de salariu care stimulează un angajat să-și îmbunătățească abilitățile, abilitățile profesionale și performanța pe termen lung a combinării sarcinilor de muncă.
Compensație - plăți bănești stabilite pentru rambursarea angajaților pentru costurile asociate îndeplinirii muncii sau a altor atribuții prevăzute de legea federală.
Cea mai importantă direcție a stimulentelor materiale și monetare sunt bonusurile. Bonusul stimulează rezultate deosebite îmbunătățite ale muncii, iar sursa sa este fondul de stimulare material. Este una dintre cele mai importante componente ale salariilor.
Scopul bonusurilor este de a îmbunătăți, în primul rând, rezultatele finale ale activităților, exprimate în anumiți indicatori. Prima, la rândul ei, are un caracter instabil. Valoarea sa poate fi mai mare sau mai mică, poate să nu fie încărcat deloc. Această caracteristică este foarte importantă, iar dacă o pierde, atunci premiul își pierde sensul. În esență, se transformă într-o simplă plată suplimentară la salarii, iar rolul său în acest caz se reduce la eliminarea deficiențelor din sistemul tarifar.
Managerul trebuie să țină cont de unele tendințe psihologice care apar în timpul stimulării:
în primul rând, cu cât valoarea și regularitatea remunerației primite ca urmare a unui astfel de comportament este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea unui comportament efectiv al angajatului;
în al doilea rând, probabilitatea unui comportament eficient al unui angajat cu o recompensă întârziată este mai mică decât cu cea imediată;
în al treilea rând, atunci când comportamentul efectiv al muncii nu este recompensat în mod meritat, probabilitatea unui comportament eficient al unui angajat slăbește treptat, își pierde caracteristicile eficienței. Mărimea bonusului ocupă un loc central în sistemul de stimulente. Ea determină relația dintre rezultatele muncii cu creșterea mărimii stimulentului. Angajatul vede eficacitatea sistemului de bonusare aplicat în suma de bani primită sub formă de bonus.
1.3.2 Stimulente sociale
Al doilea tip important de stimulare este social, este prezentat ca material și non-monetar. Accentul principal este relația dintre oameni, exprimată în aprecierea managementului meritelor angajatului.
Această încurajare materială și stimulente non-monetare și relații sociale în echipă.
Beneficiile materiale și nemonetare pot fi folosite ca stimulente deoarece primirea oricăreia dintre ele poate fi asociată cu rezultatele activității de muncă și ale activității sociale a salariaților. Ei au proprietatea de a distinge lucrătorul încurajat de mediu. Atrage atentia tuturor si face obiectul evaluarii si discutiilor angajatilor.
În același timp, tendința generală este de așa natură încât cu cât un obiect (obiect material, serviciu, avantaj, beneficiu) care îndeplinește funcția de stimul este mai rar distribuit în mediu, cu atât mai rar, cu alte condiţii egale componenta sa de prestigiu.
Utilizarea eficientă a potențialului uriaș de stimulare al bunurilor materiale și nemonetare este literalmente de neconceput fără o abordare individuală.
Utilizarea unui număr de beneficii materiale și nemonetare ca stimulente pentru activitatea de muncă necesită o justificare morală serioasă și, pe viitor, multă muncă pentru restructurarea conștiinței. Este în interesul managementului să creeze un mediu în care să fie benefic pentru o persoană să lucreze bine în toate sensurile și neprofitabil să lucreze prost. Această ordine de satisfacere a nevoilor, care este pe deplin în concordanță cu principiul repartizării în funcție de muncă, pare a fi mai corectă decât ordinea de prioritate simplă.
1.3.3 Stimulent moral
Stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem de stimulare spirituală a muncii și se bazează pe valorile spirituale specifice unei persoane.
Stimulentele morale sunt stimulente care se bazează pe nevoia unei persoane de recunoaștere socială.
Esența stimulării morale este transferul de informații despre meritele unei persoane, rezultatele activităților sale în mediul social. Are caracter informativ, fiind un proces de informare in care subiectul managementului actioneaza ca sursa de informatii despre meritele angajatilor; receptorul - obiectul stimulării, angajatul și echipa, canalul de comunicare - mijlocul de transmitere a informațiilor. Prin urmare, cu cât astfel de informații sunt transmise mai precis, cu atât sistemul își îndeplinește mai bine funcția.
Stimulentele morale sunt astfel de mijloace de atragere a oamenilor la muncă, care se bazează pe atitudinea față de muncă ca valoare cea mai mare, pe recunoașterea meritelor muncii ca principale. Ele nu se limitează la stimulente și premii, aplicarea lor prevede crearea unei astfel de atmosfere, a unei astfel de opinii publice, a unui climat moral și psihologic în care colectiv de muncă ei știu bine cine lucrează și cum și fiecare este răsplătit după deserțiile sale. Această abordare necesită asigurarea faptului că munca conștiincioasă și comportamentul exemplar primesc întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă, vor aduce respect și recunoștință.
Stimularea morală a angajaților dezvoltată la întreprindere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:
Să ofere stimulente pentru indicatorii specifici asupra cărora angajații au un impact direct și care caracterizează cel mai pe deplin participarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor cu care se confruntă;
Stabiliți stimulente pentru succesul în muncă, astfel încât pentru realizări mai mari să se aplice stimulente mai semnificative;
Oferiți încredere că, sub rezerva implementării angajamentelor sporite, participanții vor fi recompensați în conformitate cu rezultatele obținute;
Intarirea interesului fiecarui angajat in imbunatatirea continua a performantelor sale;
Fiți simpli, inteligibili și de înțeles pentru angajați;
Luați în considerare creșterea activității socio-politice și a competențelor profesionale și tehnice, sustenabilitatea rezultatelor ridicate în muncă;
Prevenirea deprecierii stimulentelor morale.
Pentru utilizarea eficientă a stimulentelor morale, este necesar:
Prezența unei prevederi privind statutul de încurajare morală și cunoașterea angajaților lor;
Utilizarea mai largă a diferitelor forme de încurajare morală în interesul dezvoltării inițiativei și activității creative;
Să susțină încurajarea morală cu măsuri de stimulente materiale, să asigure interacțiunea corectă a stimulentelor materiale și morale, să le îmbunătățească continuu în concordanță cu sarcinile noi, schimbările de conținut, organizare și condiții de muncă;
Să informeze pe scară largă colectivul de muncă despre fiecare încurajare morală a angajatului;
Prezentați premii și anunțați mulțumiri într-o atmosferă solemnă;
Încurajează angajații în timp util – imediat după obținerea unui anumit succes în muncă;
Să dezvolte noi forme de încurajare și să stabilească o responsabilitate morală strictă a fiecărui angajat pentru sarcina atribuită;
Analizează eficacitatea stimulentelor;
Urmați cu acuratețe procedura stabilită pentru realizarea evidenței stimulentelor în carnetele de muncă ale angajaților.
Una dintre principalele condiții pentru eficiența ridicată a stimulentelor morale este asigurarea dreptății sociale, adică o contabilitate corectă și o evaluare obiectivă a contribuției de muncă a fiecărui angajat. Convingerea în validitatea, corectitudinea recunoașterii meritelor de muncă ale unui angajat, în corectitudinea încurajării sale ridică autoritatea morală a muncii, ridică personalitatea și formează o poziție de viață activă.
De o importanță deosebită este principiul publicității încurajării morale, adică o conștientizare largă a întregii echipe. Informații cuprinzătoare despre rezultatele obținute de angajați și o atmosferă solemnă în timpul depunerii premiilor.
La organizarea stimulării morale este important să se asigure o combinație de măsuri de stimulare cu responsabilitate sporită pentru rezultatele muncii, ceea ce va presupune o creștere a responsabilității în echipă.
metoda eficientaîntărirea disciplinei muncii înseamnă a încuraja munca conștiincioasă. Numărul de stimulente aplicate nu oferă încă autoritate și eficacitate înalte. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție selecției calitative a candidaților pentru promovare. Cei mai buni oameni ai echipei ar trebui încurajați în strictă conformitate cu prevederile privind stimulentele. Stimulentele morale sunt eficiente în măsura în care distribuirea lor este evaluată de către angajați ca fiind corectă. Corectitudinea depinde de acuratețea cu care reflectă nivelul de performanță.
Numeroase studii sociologice au arătat că motivele activității de muncă, influența stimulentelor morale asupra angajaților depind în mare măsură de vârstă, sex, calificări, educație, experiență de muncă la întreprindere și nivelul de conștiință. Este necesar să se țină cont de acest lucru la elaborarea condițiilor de promovare.
Concluzii la capitolul 1: Pentru a crea un sistem eficient de stimulare, este necesar să înțelegem motivele de conducere.
Construirea unui sistem eficient de stimulare a muncii angajaților unei instituții de învățământ presupune necesitatea de a lua în considerare și de a încuraja aceste calități care sunt disponibile în rândul personalului didactic.
Salariul ar trebui considerat ca principalul factor de stimulare. Această concluzie este confirmată indirect de Codul Muncii al Federației Ruse, în care un articol separat este dedicat salariilor.
Potrivit acestui articol, salariul fiecărui angajat depinde de calificările sale, de complexitatea muncii prestate, de cantitatea și calitatea muncii cheltuite și nu se limitează la o sumă maximă. Adică, cantitatea și calitatea muncii prestate ar trebui să se reflecte, în primul rând, în cuantumul salariului angajatului, deși nu trebuie să uităm de alte mecanisme de stimulare a muncii lucrătorilor.
Stimularea muncii este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească, punând limite, forme, gradul de intensitate a activității, nivelul de efort, efort, conștiinciozitate, perseverență și dându-i o focalizare, orientare spre realizare. anumite obiective.
Sistemul de stimulente pentru angajații unei instituții de învățământ ar trebui să includă un set de măsuri de stimulente atât materiale, cât și nemateriale, presupunând o legătură clară și precisă între activitățile angajatului și rezultatele stabilite legal ale activităților instituției în ansamblu. Tipurile de diverse stimulente pentru angajați pentru muncă sunt determinate de un contract colectiv sau de regulamente interne de muncă, precum și de carte și reglementări privind disciplina..
Capitolul II. Stimularea muncii în educație
instituția MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
2.1 Caracteristicile generale ale organizației MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
MBOU „Școala secundară nr. 20” din orașul Angarsk. Fondatorul școlii este municipalitatea Angarsk.
Poștal și adresa legala: 665808, regiunea Irkutsk, Angarsk, trimestrul 95, clădirea 20
Școala este situată în centrul geografic al orașului Angarsk, în cartierul 95.
Școala este inclusă în Unificat Registrul de stat persoane juridice sub forma Instituției de Învățământ Municipal „Școala Gimnazială Nr. 20”, înregistrată de Inspectoratul Serviciului Fiscal Federal al Rusiei pentru orașul Angarsk, Regiunea Irkutsk din 30 septembrie 2010 sub înregistrarea de stat Nr. 2103801066191.
Școala în activitățile sale este ghidată de Constituție Federația Rusă, Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” și alte legi și reguli a adoptat în conformitate cu acestea, Regulamentul-Model privind o instituție de învățământ generală, un acord cu Fondatorul și Carta.
În anul universitar 2015-2016, la Instituția de Învățământ General Bugetar Municipal „Școala Gimnazială Nr.20” învață 651 de elevi în 26 de clase – seturi. Școala implementează programe de învățământ primar general, care sunt stăpânite cu succes de 316 elevi (terme de dezvoltare - 4 ani), 288 de elevi învață în cadrul programelor de învățământ general de bază (terme de dezvoltare - 5 ani), 47 de elevi din clasele a 10-a. -11 se pregătesc să primească un certificat de studii medii (complete) generale (perioade de dezvoltare-2 ani). În școala elementară, diverse sisteme educaționale și educaționale complexe metodice: „Școala 2100”, „Școala Rusiei”, „Planeta Cunoașterii”.
În clasele 5-9 există continuitate în implementarea programelor educaționale, modalităților și metodelor de predare.
În liceu, în clasa a XI-a, se implementează programa de orientare de profil (medicală).
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” prezintă și programe educatie suplimentara artistică și estetică, cultură fizică și sport, orientare științifică și tehnică, sportivă și tehnică.
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” are statutul de școală pivot pentru implementarea unui proiect municipal de rețea de prevenire a accidentelor rutiere ale copiilor.
În MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” se predau două limbi străine: engleza și germana.
Sistemul ierarhic al MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”:
Director;
Directori adjuncți pentru activitate educațională - 4 persoane;
adjunct pentru afaceri economice;
Profesori - 35 persoane;
Alți angajați: logoped, profesor-psiholog, profesor-organizator, profesor social, programator;
Personal tehnic - 13 persoane.
2 .2. Sistemul de stimulare a muncii în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
O parte importantă a managementului resurselor umane (managementul personalului) este managementul stimulării activității muncii în instituția noastră de învățământ. În acest sens, o instituție de învățământ nu este diferită de orice altă organizație. Sub stimularea muncii se înțelege, de regulă, „procesul de încurajare a angajaților să lucreze pentru atingerea scopurilor organizației”.
În prezent, nu există o teorie universală a stimulentelor. Toți angajații au proprietăți de stimulare diferite, motiv pentru care managerii nu reușesc întotdeauna să motiveze angajații. Cu toate acestea, este în puterea oricărui lider să creeze un mediu și să găsească oportunități care să-i ajute pe angajați să atingă un nivel ridicat de motivație.
Astfel, toți factorii de stimulare pot fi reduși la câțiva:
Recunoaștere și aprobare;
dezvoltare personala;
Condiții de lucru sigure și confortabile;
Semnificația activității;
Corectitudine în evaluarea rezultatelor în muncă;
Salariu inclusiv plăți de stimulente;
Pachet social (de exemplu, examen medical, organizare de recreere pentru copii, alte tipuri de sprijin social etc.).
Codul Muncii Federația Rusă prevede posibilitatea de a folosi atât factori de stimulare materiale, cât și nemateriale într-o instituție de învățământ. Deci, conform articolului 191 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul încurajează angajații care îndeplinesc în mod conștiincios sarcini de muncă (declară recunoștință, acordă un bonus, acordă un cadou valoros, un certificat de onoare, le prezintă titlul de cel mai bun din profesie, aplică alte tipuri de stimulente).
Datorită imposibilității asigurării unei remunerații egale în organizația noastră, un sistem flexibil de beneficii pentru angajați (instruire pe cheltuiala organizației, asigurarea libertății creative în îndeplinirea sarcinilor, examen medical anual, concediu anual plătit, zile suplimentare de odihnă, certificate, scrisori de mulțumire etc.) puncte de stimulare).
Principalul factor de stimulare în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” ar trebui considerat salariul. Potrivit articolului din Codul Muncii al Federației Ruse, salariul fiecărui angajat depinde de calificările sale, de complexitatea muncii prestate, de cantitatea și calitatea muncii cheltuite și nu este limitat la o sumă maximă.. Adică, cantitatea și calitatea muncii prestate ar trebui să se reflecte, în primul rând, în cuantumul salariului angajatului, deși nu trebuie să uităm de alte mecanisme de stimulare a muncii lucrătorilor.
Sistemul de stimulente pentru angajații instituției de învățământ în studiu include un set de măsuri de stimulente atât materiale, cât și nemateriale, care presupun o legătură clară și distinctă între activitățile salariatului și rezultatele stabilite legal ale activităților instituției ca întreg.(vezi anexa 4).
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” deține documente care descriu diverse tipuri de stimulente pentru angajați la muncă, și acestea sunt determinate de contractul colectiv, regulamentul intern al muncii, precum și regulamentul privind salarizarea angajaților școlii (vezi anexele 1, 2). , 3).
Eficacitatea oricărui sistem de stimulente, în special, depinde de oportunitățile oferite pentru a minimiza situațiile conflictuale, îmbunătățind în același timp calitatea muncii prin recompensarea celor mai distinși angajați. Aceste oportunități sunt predeterminate de gradul de participare a colectivului de muncă, precum și a celorlalți participanți la procesul de învățământ, la procedura de adoptare a sistemului de stimulare stabilit.
Lista posibilelor stimulente pentru activitatea de muncă utilizate în instituția de învățământ MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” face obiectul și rezultatul acordului dintre angajații instituției de învățământ, și reprezentanții administrației, precum și reprezentanții instituției de învățământ. Autoritățile.De asemenea, întrebarea rămâne deschisă cu privire la ce sisteme de remunerare a educatorilor vor ridica prestigiul profesiei, statut social profesor, pentru a asigura o situație financiară decentă pentru educatori.
La baza sistemului de remunerare a educatorilor, inclusiv MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, este grila tarifară, care reflectă experiența profesorului, volumul de muncă al acestuia în paralel, numărul de ore de predare a elevilor la domiciliu, regional și nordic. coeficienți. Indemnizațiile din instituția de învățământ studiată sunt reglementate de regulamentul privind salarizarea angajaților școlii și sunt stabilite pentru performanță ridicată, finalizarea cu succes a celei mai complexe lucrări, calitate înaltă a muncii, tensiune, intensitate a muncii, adică pentru indicatorii de calitate. a muncii. Suplimentare într-o instituție de învățământ sunt stabilite pentru verificarea lucrărilor scrise, gestionarea sălilor de clasă și alte lucrări suplimentare care nu sunt direct incluse în cerc atributii oficiale muncitor.
Unul dintre deficiențele acestui sistem de remunerare este nesocotirea economică a activității extracurriculare, educaționale a profesorului. Deoarece prețul efectiv al profesorilor include doar orele de predare directă, toate activitățile extracurriculare, extracurriculare, educaționale, munca cu părinții (cu excepția plăților suplimentare pentru managementul clasei) și așa mai departe, nu sunt incluse în preț, deși conform conform legii și conform teoriei pedagogice, educația este o prioritate decât formarea.
În MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” se acordă o atenție deosebită stimulentelor personalului. Instituția de învățământ are un contract colectiv în care administrația se obligă:
Asigurarea angajării stabile a angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” în conformitate cu profesia, calificarea și contractul de muncă;
Crea conditii sigure muncă;
Efectuați măsuri de protecție și securitate a muncii, colective și protectie personala avertizare leziuni industrialeși apariția bolilor profesionale;
Asigurarea organizarii unor servicii sanitare si gospodaresti corespunzatoare si medicale si preventive pentru angajati.
Contractul colectiv prevede câteva zeci de tipuri de beneficii și indemnizații sociale pentru angajații MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, ceea ce reprezintă un factor important în stimularea angajaților unei instituții de învățământ, ceea ce contribuie la atractivitatea socială (vezi Anexa 1).
Cu exceptia acord comunîn MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” cu scopul de a motiva angajații să obțină rezultate mai bune în munca lor, unpoziţieprivind salariile, care precizează procedura de stabilire a plăților de stimulare către angajații instituției de învățământ bugetar municipal „Școala Gimnazială Nr. 20” (vezi Anexa 3).
Pe lângă metodele de stimulare a prețurilor, MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” acordă o atenție deosebită metodelor socio-psihologice. Instituția desfășoară activități care vizează formarea spiritului corporativ.
O atenție deosebită este acordată îmbunătățirii calificărilor angajaților.
Continuând analiza sistemului de stimulare a muncii în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, s-a făcut o evaluare a gradului de satisfacție a angajaților față de sistemul de stimulare existent. Pe o scară de cinci puncte au fost evaluați 9 parametri cheie, indicând nivelul de satisfacție. Estimările au fost diferențiate pe grupuri: „manageri” și „specialiști și muncitori”. Rezultatele finale ale sondajului sunt prezentate în Tabelul 1.
Tabelul 1. Evaluarea elementelor de stimulare a muncii în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Element de stimulare
Scor mediu
pe o scară de cinci puncte
Lideri
Specialisti si muncitori
1. Rezolvarea problemelor sociale: acordarea tuturor formelor de prestații sociale (concediu medical, concediu, pensie etc.) indiferent de funcție; asigurarea unui nivel adecvat de securitate a muncii, protectia sanatatii, asistenta etc.)
5,0
5,0
2. Conținutul muncii (intensitatea zilei, eficacitate, respectarea îndatoririlor postului, satisfacție)
3,0
3,0
3. Obiectivitatea evaluării muncii de către supervizorul dumneavoastră, înțelegere reciprocă cu acesta
5,0
4,5
4. Salariu, stimulente materiale
3,0
2,5
5. Perspective de creștere (planificare, promovare, formare avansată, formare)
3,5
3,0
6. Relații în echipă (în echipa ta, în organizație în ansamblu)
4,5
4,5
7. Conditii de munca (organizarea locului de munca)
4,5
4,0
8. Stilul și metodele de lucru ale managementului (cultura, înțelegerea scopurilor organizației, relația cu echipa)
4,5
4,5
9. Conștientizarea angajaților (despre afacerile întreprinderii, despre angajați, despre perspectivele lor)
4,5
4,0
Conform analizei, majoritatea elementelor sistemului de stimulente sunt evaluate de angajati si manageri la un nivel peste medie. Cu toate acestea, acest sistem are o serie de puncte slabe care necesită luarea deciziilor:
Perspectivele de creștere sunt subestimate atât de conducere, cât și de personal;
Evaluarea conținutului muncii de către specialiști și muncitori este scăzută;
Evaluarea nivelului salariilor de către specialiști și muncitori este scăzută.
Aceasta indică prezența rezervelor pentru creșterea stimulentelor pentru angajații MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”.
Următorul element al studiului realizat la MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” a fost un sondaj pentru determinarea celor mai eficiente metode de creștere a stimulentelor din punctul de vedere al angajaților școlii, au răspuns angajații școlii.la întrebarea: „Ce metode de creștere a motivației sunt cele mai eficiente”.Rezultatele sondajului sunt prezentate în diagramă.
Diagramă. Rezultatele unui sondaj al angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
În acest caz, suma punctajelor depășește 100%. Angajații au fost rugați să aleagă mai multe opțiuni. De menționat că creșterea salariilor este lider (79% dintre angajați). Pe locul doi se află dependența salariilor de rezultatele muncii (70%), precum și măsurile de unire a echipei, apoi se constată o îmbunătățire a condițiilor de muncă.
În general, este important de menționat că metodele de stimulare practicate în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” coincid cu evaluarea lor de către angajații școlii ca fiind cele mai eficiente.
2.3. Factori care afectează satisfacția angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” cu sistemul de remunerare și stimulente
După ce am analizat situația în domeniul motivației personalului din MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, putem evidenția o serie de factori care afectează satisfacția angajaților cu sistemele de remunerare și stimulare. Aceasta este:
Satisfacția angajatului cu remunerația pentru munca sa depinde în parte de modul în care așteptările sale coincid cu ceea ce primește de fapt. Sentimentul de satisfacție sau nemulțumire apare în procesul de comparare a muncii, calificărilor, educației și eforturilor de muncă cu factori externi și interni care stimulează munca, adică rentabilitatea muncii;
Satisfacția angajaților cu remunerația este, de asemenea, legată de modul în care munca similară este plătită în alte organizații, de ex. angajatul compară raportul contribuție / rentabilitate pentru el însuși cu un raport similar pentru alți angajați. Trebuie remarcat aici că diferite persoane își evaluează contribuția la activitati de productie. Există tendința de a supraestima contribuția lor la muncă în acele domenii în care angajatul se simte cel mai încrezător; aceeași tendință este caracteristică acelor cazuri când o anumită lucrare este realizată cu deosebit succes. Este obișnuit ca angajații să își evalueze contribuția semnificativ mai mare decât cea a șefilor lor. Sefii se caracterizeaza prin reevaluarea contributiei lor in raport cu subordonatii. Problema este agravată de lipsa abilității de a comunica: relațiile de prietenie cu subalternii, incapacitatea de a da o evaluare sinceră a activităților unui subordonat duce la faptul că angajatul începe să-și supraestimeze contribuția la afacere, ceea ce, la rândul său, dă ajunge la nemulțumire cu plata muncii sale;
Adesea, angajații înțeleg greșit evaluarea contribuției de muncă a colegilor lor, ceea ce este și o sursă de nemulțumire. În plus, există tendința de a supraestima salariile colegilor lor, ceea ce nu permite cântărirea respectării acesteia cu participarea lor la muncă. Nemulțumirea față de salariu și ostilitatea față de colegi apar adesea din lipsa de informații exacte despre salariile sau salariile altor angajați;
În cele din urmă, satisfacția angajaților depinde de un set de măsuri de stimulare. În mod evident, stimulentele morale și materiale sunt la fel de importante și nu pot fi înlocuite unele cu altele. Lucrătorii care sunt plătiți pentru munca pe banda de alergare se pot plânge de lipsa stimulentelor morale; iar muncitorii care primesc un salariu pentru munca interesanta pot fi nemultumiti tocmai de lipsa stimulentelor materiale pentru munca lor.
2.4 Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului
stimulente pentru angajații unei instituții de învățământ
MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Pentru a stimula eficient angajațiiMBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
trebuie îndeplinite următoarele condiții:
3. Angajatul trebuie să fie sigur că un anumit nivel al contribuției personale la muncă va duce la o creștere a eficienței OS în ansamblu.
Implementarea măsurilor de mai sus, ținând cont de factorii identificați privind satisfacția angajaților față de sistemele de remunerare și stimulente și condiții pentru stimulente eficiente va îmbunătăți, din punctul nostru de vedere, sistemul de motivare și stimulente pentru personal și, în consecință, calitatea educatiei.
În MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”, a fost realizat un sondaj suplimentar pentru a identifica tipul prioritar de stimulare, la sondaj au participat 53 de angajați ai școlii (vezi Tabelul 2, Diagrama 1).
Tabelul 2. Tipuri prioritare de stimulente în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Tipul de stimulent
Numărul de profesori
(Om - %)
Notă
materiale si monetare
41 – 77%
personal tehnic, tineri profesioniști, alți muncitori, profesori
social
4 – 8%
profesorii sunt pensionari
Morală
8 – 15%
profesori - stagiari, profesori - pensionari
Din datele elaborate, se poate observa că angajații MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” preferă în proporție de 77% stimulente materiale și bănești pentru munca lor. Opt procente pun stimularea socială pe primul loc și doar 4% au o predispoziție la stimularea socială.
Concluzia capitolului 2: Sistem de stimulare pentru angajații unei instituții de învățământMBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”ar trebui să includă și să includă un set de măsuri de stimulente atât materiale, cât și nemateriale, care implică o legătură clară și distinctă între activitățile angajatului și rezultatele instituției în ansamblu și țin cont de individualitatea fiecărui angajat al școlii.
Concluzie
În concluzie, observăm că scopul lucrării a fost atins, aș dori să subliniez cele mai semnificative puncte.
La școală, sistemul de stimulare a muncii profesorilor ar trebui să contribuie în cele din urmă la îmbunătățirea calității serviciilor educaționale oferite, la îmbunătățirea remunerației și la îmbunătățirea metodelor de management. În condițiile unei finanțări limitate, această abordare pare a fi singura modalitate posibilă de a rezolva aceste probleme. Această lucrare nu va necesita eforturi semnificative sau investiții materiale, iar rezultatul poate fi ridicat și într-un timp destul de scurt.
Sistemul de stimulente pentru angajați ar trebui să includă forme suplimentare de remunerare pe lângă salariu.
Scopul acestor premii este de a:
motivarea angajatilor si cresterea responsabilitatii acestora;
satisfacerea nevoilor curente sau percepute ale angajaților, inclusiv nevoi legate de securitate, asistență financiară și venituri în plus față de salariu;
demonstrând modul în care instituției îi pasă de satisfacerea nevoilor angajaților săi.
Pentru a stimula eficient un angajat, trebuie îndeplinite următoarele condiții:
1. Angajatul trebuie să fie sigur că munca eficientă va fi evaluată în mod corespunzător.
2. Angajatul ar trebui să considere tipul de recompensă primit ca fiind cel mai important pentru el însuși. Unii muncitori sunt interesați de promovare pentru că vor putere; altii sunt interesati de pensii mai mari pentru ca au ajuns la batranete si vor sa se relaxeze fara sa isi faca griji in privinta banilor.
3. Salariatul trebuie să fie sigur că un anumit nivel de contribuție personală a muncii va duce la creșterea eficienței organizației educaționale în ansamblu.
Controlul este un element esențial al stimulentelor. În multe cazuri, numai controlul asigură „câștigul” salariilor. În cele din urmă, nu remunerația în sine stimulează, ci probabilitatea de a o primi sau de a nu o primi. Și despre asta este controlul. Nevoia de control este lipsa stimulentelor materiale în comparație cu stimulentele sociale și morale pentru muncă. Dacă angajatul este pasionat de munca sa, o tratează creativ, atunci are nevoie de control minim. Controlul este obligatoriu în cadrul stimulentelor materiale pentru muncă, ajută la stimularea eficienței muncii, formează și educă atitudine corectă a munci.
Unul dintre dezavantajele acestui sistem de stimulare este ignorarea muncii extracurriculare, educative a profesorului, deoarece. tarifarea propriu-zisă a profesorului include doar orele de predare, iar toate lucrările extrașcolare, extracurriculare, educaționale, munca cu părinții (cu excepția plății suplimentare pentru conducerea clasei) și așa mai departe nu sunt incluse în tarifare.
Ipoteza este confirmată, adică dacă sistemul de stimulare a muncii angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” este corect construit, atunci dă un rezultat pozitiv. Rezultatele studiului au arătat că în MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20” a fost creat un sistem destul de dezvoltat de stimulente pentru muncă (vezi Anexa 4).
Lista literaturii folosite
Codul Muncii al Federației Ruse. – M.: Omego, 2010. – 188 p.
Azriliyan A.N., Azriliyan O.M., Kalashnikova E.V. şi altele.Marele Dicţionar Economic: 24. 8 mii de termeni, M: Institute of New Economics, 2015, p.451
Armstrong M. Un ghid practic pentru construirea unui sistem optim de remunerare și remunerare a personalului: per. din engleza. / T. Stevens. - Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2011. - 489 p.
Bertalanfi L. Teoria generală a sistemului: O revizuire critică. - In carte. Studii în teoria generală a sistemelor. M.: Progres, 2011, p.33
Doronina I.V. Motivarea si stimularea personalului: Proc. indemnizatie - Novosibirsk: SibAGS, 2012, p.52
Egorshin A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. - Nijni Novgorod: NIMB, 2014, p.48
Zaharov N.L. „Enigma sufletului rus”, sau trăsături ale motivației muncii personalului rus // Managementul personalului, nr. 22. - 2015
Ivanov Yu.V. Business Socionics // Supliment la Journal of Personnel Management, nr. 9. – 2013
Ivanov Yu.V. Socionica si motivatia muncii / Managementul personalului, - 2013, Nr. 6, p.96
Ivanov Yu.V. Tipologia sociologică a conducătorilor // Managementul personalului, nr.10. – 2013
Ivanova S.V. Motivație 100%: Unde este butonul lui? - M.: Alpina Business Books, 2015, p.288
Kardanskaya N.L. Luarea unei decizii manageriale: Proc. pentru universitati. – M.: UNITI, 2015, p. paisprezece
Contract colectiv MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - M.: INFRA-M, 2010. -230s.
Mesarovic M., Mago D, Tahara I. Teoria sistemelor ierarhice pe mai multe niveluri. Pe. din engleza. M.: Mir, 2014, p.63
Papkin AI Fundamentele managementului practic: Proc. indemnizație pentru universități. – M.: UNITI-DANA, 2012, p.98
Poziţieprivind salarizarea angajaților MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Reglementări interne de muncă MBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Psihologie practică pentru manageri / Ed. M. K. Tutushkona. - M .: Editura de informare „Filin”, 2012, p. 59.
Utkin E., Buova T. Managementul motivațional. M.: Teis, 2014, p.56
Cartăinstituţie de învăţământ municipalăMBOU „Școala Gimnazială Nr. 20”
Hromovskikh N.T. Motivația muncii și relațiile interpersonale: Monografie. Vladivostok: DVGAEU, 2013, p.78
Tsvetaev V.M. Manager de personal / V.M. Tsvetaev. - M.: Prospekt, 2014. -285s.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/
Introducere
Capitolul 1. Analiza relației dintre sistemul actual de stimulente pentru manageri și îmbunătățirea calității educației
1.1 Sistemul actual de stimulente pentru conducătorii de școli
1.2 Îmbunătățirea rezultatelor educaționale ale elevilor ca una dintre sarcinile cheie ale organizațiilor educaționale
1.3 Relația dintre sistemul de stimulare a directorilor și indicatori de calitate activitățile școlilor din Kazan
Capitolul 2. Mecanisme de stimulare a productivităţii muncii
2.1 Stimulente financiare
2.2 Stimulente nefinanciare
Capitolul 3. Analiza relației dintre sistemul actual de stimulente pentru manageri și îmbunătățirea calității educației
3.1 Sistemul actual de stimulente pentru angajații școlii
3.2 Îmbunătățirea rezultatelor educaționale ale elevilor ca una dintre sarcinile cheie ale organizațiilor educaționale
3.3 Relația dintre sistemul de stimulente pentru angajații școlii și rezultatele educaționale ale elevilor
Concluzie
Bibliografie
LAdirijarea
Relevanța cercetării
Întotdeauna în toate organizațiile, cutare sau cutare inovație este percepută cu o oarecare teamă, provoacă rezistență din partea angajaților și creează un oarecare disconfort în echipă. Acesta este un fenomen normal, natural pentru orice organizație. În acest caz, rolul și poziția liderului joacă un rol imens în dezvoltarea de noi schimbări de către echipa Ushakov K.M. Managementul școlii: o criză în perioada reformelor. - M.: Septembrie, 2011 - anii 176. Noul sistem de remunerare și partea lui de stimulare a devenit tocmai o astfel de inovație atât pentru cadrele didactice, cât și pentru conducătorii de școli. Au trecut trei ani de la introducerea NSOT în școlile din Kazan, partea de stimulare a salariilor s-a dublat și astăzi reprezintă 40% din fondul de salarii. Potrivit unor studii efectuate în 2011 printr-un sondaj efectuat de conducătorii de școli din întreaga țară, fondul pentru stimularea muncii profesorilor a variat între 6 și 50%. Cea mai mare pondere a profesorilor (38,1%) a primit plăți de stimulare în valoare de 11 până la 25% din salarii Buletin informativ „Monitorizarea economiei educației” nr. 3 (57), 2012 Abankina I.V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. "Politică institutii de invatamant conform rezultatelor unui sondaj al liderilor lor, 2011.
Konstantin Ushakov, redactor-șef al revistei Directorul școlii, consideră că majoritatea profesorilor ruși percep orice creștere a salariului ca pe o rambursare a datoriilor, și nu în totalitate. Este o variantă foarte optimistă de a conta pe faptul că calitatea educației se va îmbunătăți datorită creșterii salariilor. În opinia sa, acestea sunt două lucruri complet nelegate.
Există date foarte interesante despre analiza comparativă a celor două sistemele educaționale: SUA și Rusia. În ciuda diferențelor semnificative în dimensiunea finanțării publice pentru învățământul general, studenții demonstrează aproximativ același nivel de cunoștințe și acest nivel este departe de a fi ideal. Studiile arată că salariile profesorilor afectează calitatea învățământului școlar, și nu salariile inițiale și maxime, ci salariile profesorilor cu o experiență didactică de peste 15 ani. Cu toate acestea, acest indicator demonstrează doar o legătură slabă cu rezultatele studenților la testele internaționale E.V.Savitskaya, D.Yu.Chertykovtseva. Calitatea educației: banii nu rezolvă totul // educație publică, 2013, №1..
Majoritatea absolută a directorilor de școli din Kazan (86,8%) care au participat la sondaj consideră că factorul cheie în obținerea unei educații de calitate este profesorul și profesionalismul acestuia. Conform estimărilor conducătorilor, școlile sunt cele mai dotate cu personal pedagogic, administrativ și managerial, s-a creat baza materială și tehnică necesară. Vicepreședintele Academiei Ruse de Educație, Viktor Bolotov, notează că există unele materii din Rusia în care creșterea salariilor a înrăutățit starea personalului didactic. Oamenii continuă să lucreze la 1,5 - 2 rate, nu vor să se pensioneze. Totodată, atât în toată țara, cât și separat în Kazan, s-a înregistrat o creștere a ponderii tinerilor profesori, care se explică prin politica autorităților republicane și orășenești de atragere a tinerilor profesori în școli, care se manifestă, în special , în faptul că tinerilor profesori li se asigură ajutoare financiare, sprijin subvenționat, spor de salariu pentru primii trei ani de muncă.
Dar toate aceste afirmații sunt despre creșterea salariilor în general. Elena Lenskaya, decanul Facultății de Management în Educație din cadrul Școlii Superioare de Științe Sociale și Economice din Moscova, notează că creșterile salariale au un efect pozitiv asupra calității muncii unui profesor atunci când creșterea salariului nu este aceeași pentru toată lumea, dar pentru cei care au urmat o pregătire avansată sau au început să demonstreze noi abilități și competențe. Adică plățile garantate nu stimulează cadrele didactice, iar stimularea calității muncii poate duce la noi indicatori de calitate.
Potrivit rezultatelor unui sondaj sociologic asupra angajaților sistemului de învățământ general, care a fost efectuat pentru a studia subiectul unui „contract efectiv” comandat de Școala Superioară de Economie a Universității Naționale de Cercetare de către Centrul de Cercetare a Opiniei Publice din întreaga Rusie „în noiembrie 2011, la identificarea a 10 factori semnificativi pentru implementarea plăților stimulente și a măsurilor de creștere a motivației, angajații școlii au fost mai înclinați către plăți garantate. O anchetă sociologică a angajaților din sistemul general de învățământ în vederea studierii subiectului unui „contract efectiv”. „\\ sondaj comandat de Școala Superioară de Economie a Universității Naționale de Cercetare a fost realizat de Centrul All-Rusian pentru Cercetarea Opiniei Publice în noiembrie 2011..
Conform rezultatelor unui sondaj al conducătorilor organizațiilor educaționale, efectul introducerii NSOT se observă în toată țara. În 2011, ponderea respondenților care au constatat o creștere a salariilor cadrelor didactice a crescut în medie cu 32,4% față de 2010. Faptul că, datorită părții de stimulare a NSOT, cei mai buni profesori vor începe să primească mai multe salarii este de asemenea remarcat în raportul final privind rezultatele muncii de experți pe probleme de actualitate ale Strategiei socio-economice a Rusiei pentru perioada în sus. până în 2020.
Problemă
Structura părții de stimulare a remunerației angajaților școlii a fost formată ca urmare a implementării unor proiecte cuprinzătoare de modernizare a sistemelor educaționale din regiuni. Recomandările experților au stat la baza reglementărilor locale ale școlilor care reglementează tipurile de plăți de stimulente către profesori, repartizarea părții de stimulare a remunerației în cadrul NSOT se realizează conform criteriilor productivității muncii Buletin informativ „Monitorizarea Economia Educației” nr. 3 (57), 2012 V., Savelyeva M.B., Sigalov S.V. „Politica instituțiilor de învățământ pe baza rezultatelor unui sondaj al liderilor acestora, 2011”.
De remarcat că în surse, în studii, nicăieri nu se discută despre stimularea muncii directorului separat de corpul didactic. Toată lumea percepe că dacă un profesor este stimulat, atunci este stimulat și directorul. În timpul implementării NSOT, Departamentul de Educație din Kazan a elaborat criterii de evaluare a performanței conducătorilor de școli, conform cărora s-au acordat puncte și s-au acumulat plăți de stimulare conducătorilor Ordinul Departamentului de Educație din Kazan din 03.09.2012 Nr. instituții din Kazan”. Directorii organizațiilor de învățământ general au făcut aceeași muncă în ceea ce privește personalul lor didactic. Cu toate acestea, în sistemul de remunerare a lucrătorilor școlilor din Kazan, procedura de formare a unui fond de stimulare pentru director diferă semnificativ de Rezoluția profesorilor a Comitetului Executiv al orașului Kazan din 15 iulie 2010 Nr. Kazan. În acest sens, au apărut întrebări atât din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ, cât și a autorităților de învățământ. Acesta este principalul problema și necesitatea studierii acesteia: Cum se schimbă (se efectuează ajustări la mecanismul existent sau se propune unul nou) sistemul existent de stimulente pentru angajații școlii și, prin urmare, se îmbunătățesc rezultatele educaționale ale elevilor. Pe parcursul acestor lucrări se vor face ajustări la sistemul existent sau se va propune un nou mecanism de formare a unui fond de stimulare pentru manageri și profesori, care va îmbunătăți calitatea educației la școală.
În timpul sondajului, conducătorilor de școli din Kazan li sa cerut să aleagă cea mai potrivită formă de stimulente pentru personalul didactic în diferite sisteme de remunerare. Părțile stimulatoare ale NSOT și ETS au primit aproape același număr de voturi. Dacă NSOT a permis o creștere semnificativă a părții de stimulare a fondului de salarizare pentru cadrele didactice, iar directorii nu văd în ea niciun beneficiu material față de ETS, atunci este ceva de gândit. Majoritatea directorilor au indicat că le este greu să răspundă la această întrebare.
Principalul obiectiv al școlii este de a oferi copilului o educație de calitate. Calitatea educației oferite elevilor stă la baza cererii crescute a părinților (reprezentanților legali) ai elevilor pentru serviciile organizațiilor educaționale.
27,2% (majoritate, dar doar un sfert) dintre directorii chestionați consideră că, ca urmare a introducerii unui sistem de puncte de evaluare a muncii, profesorii au devenit motivați să îmbunătățească calitatea educației. 25,9% dintre respondenți consideră că directorii au crescut motivația de a consolida baza materială și tehnică a instituției, 20,2% - că s-a intensificat concurența între școli, 13,6% - că școlile au devenit dependente de autoritățile superioare, pentru 10% - nu a făcut-o. nu a schimbat nimic.
Spre deosebire de directori, 40,8% dintre profesori consideră că noul sistem de stimulente materiale îi motivează să îmbunătățească calitatea educației pentru elevi. 40% notează că o astfel de abordare a distribuției părții stimulatoare a dus la o egalizare a indicatorilor diferitelor școli și profesori și a sporit competiția între colegi. Pentru 9,6% - că acesta este doar un instrument pentru director în managementul profesorilor și nimic nu s-a schimbat.
Aceste rezultate confirmă încă o dată că sistemul existent de stimulente materiale pentru munca lucrătorilor din școală este într-adevăr o problemă.
Ipoteza cercetării constă în presupunerea că sistemul de stimulare existent nu este pe deplin axat pe obținerea rezultatelor educaționale ale elevilor, el stimulează nu rezultatele educaționale, ci condițiile, premisele, aspectele manageriale și procesul educațional. Această ipoteză ar trebui confirmată ca rezultat al cercetărilor mele.
Scopul studiului: identificarea elementelor unei relații cauzale între sistemul de stimulare a angajaților școlii și performanța organizațiilor educaționale generale, precum și influența altor factori asupra calității educației.
Sarcini:
Analizează criteriile actuale de evaluare a activităților conducătorilor și profesorilor organizațiilor educaționale;
Analizează dinamica schimbărilor în rezultatele educaționale ale elevilor;
Dezvăluie elementele relației dintre sistemul de stimulare pentru manageri, profesori și rezultatele educaționale ale elevilor;
Elaborați propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulente pentru manageri, profesori ai organizațiilor educaționale care contribuie la îmbunătățirea performanței școlilor.
Obiectul de studiu:
Sistemul de stimulare existent pentru manageri și profesori;
Eficacitatea activităților organizațiilor educaționale.
Subiect de studiu- relația dintre mecanismul de stimulare a managerilor, cadrelor didactice și performanța organizațiilor educaționale, principalii factori care influențează calitatea educației.
Metodologia de cercetare
Întrebări de cercetare:
Care sunt punctele forte și punctele slabe ale sistemului de stimulare a angajaților organizațiilor de învățământ general în contextul îmbunătățirii rezultatelor educaționale ale elevilor;
Care este dinamica rezultatelor educaționale ale școlilor;
Ce mecanisme de stimulare sunt disponibile în alte sfere sociale și, eventual, în afaceri, care vizează îmbunătățirea performanței;
Ce factori influențează cel mai mult rezultatele educaționale ale elevilor;
Cum se schimbă criteriile de eficacitate a personalului școlar pentru a asigura relația dintre sistemul de stimulare utilizat și rezultatele performanței școlare.
Întârzieri
Analiza criteriilor actuale de evaluare a activităților angajaților organizațiilor educaționale, date din studii sociologice, anchete privind sistemul de stimulente materiale pentru angajații școlii, dinamica intrașcolară de îmbunătățire a rezultatelor educaționale în școlile din Kazan;
Există un număr documente normativeși materiale de cercetare care vizează stimularea îmbunătățirii calității educației în școlile din Kazan (evaluări, rapoarte, rezultate ale examenului de stat unificat, GIA, monitorizare, olimpiade întregi rusești, date privind salariile profesorilor și managerilor, consolidarea materialului și baza tehnica, statistica);
Există experiență de participare personală în componența comisiei municipale de repartizare a punctelor directorilor de școli conform criteriilor de evaluare a activităților șefilor organizațiilor din învățământ;
Se vor folosi materiale teoretice suplimentare, cărți și articole care descriu lumea și experiența rusă, metodele existente pentru a determina eficacitatea diferitelor forme de stimulente.
Metode de cercetare:
- studiul literaturii teoretice, analiza celor mai bune practici interne și internaționale motivarea muncii, experiență în dezvoltarea unor relații contractuale eficiente între angajator și angajat, metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților, inclusiv a celor pedagogice; experiență de muncă în alte regiuni ale Rusiei, precum și la scară globală, în dezvoltarea unui sistem de stimulare a lucrătorilor din școală;
Studiul datelor statistice și de raportare, a rezultatelor cercetărilor sociologice efectuate de centrele analitice asupra problemelor sistemului de remunerare în organizațiile de învățământ;
Analiza relației dintre dinamica rezultatelor educaționale ale elevilor și rezultate evaluare independentă(rezultatele examenului de stat unificat, examenului academic de stat, monitorizare, olimpiadele rusești), consolidarea bazei materiale și tehnice a organizațiilor educaționale, sistemul de stimulare, criteriile de evaluare a performanței angajaților școlii;
Studiul rapoartelor publice ale conducătorilor organizațiilor din învățământ în ceea ce privește dinamica schimbărilor în rezultatele educaționale ale școlilor;
Chestionarea directorilor și profesorilor școlilor cu privire la problemele părții de stimulare a remunerației managerilor, asupra condițiilor prealabile pentru îmbunătățirea calității educației în școală;
Analiza rezultatelor, elaborarea de propuneri de îmbunătățire a mecanismului de stimulare a managerilor și cadrelor didactice din organizațiile educaționale.
Semnificația practică a lucrării
Efectuarea acestei cercetări este necesară, în primul rând, pentru propriile activități profesionale. Angajații autorităților educaționale trebuie să asigure utilizarea eficientă a fondurilor bugetare alocate pentru a stimula munca angajaților școlii. În plus, în cadrul stimulentelor direcționate, este necesar să se identifice principalii factori care afectează calitatea educației.
Mecanismele eficiente de stimulare sunt pârghii de control eficiente. În cazul dezvoltării unui sistem de stimulare cu adevărat funcțional, va fi posibilă gestionarea eficientă a sistemului de învățământ al orașului.
acest lucru Poate fi util pentru autoritățile educaționale de la toate nivelurile să-și ajusteze activitățile, precum și pentru șefii organizațiilor educaționale generale să-și orienteze echipa spre obținerea unor rezultate educaționale superioare.
Structura muncii
Capitolul I Mecanisme de stimulare a productivității muncii.
Se va lua în considerare experiența străină și internă a companiilor de afaceri și a agențiilor guvernamentale în dezvoltarea mecanismelor de stimulare a productivității muncii. Se are în vedere materialul teoretic privind sistemul de stimulente materiale și nemateriale pentru munca directorilor și profesorilor școlilor în contextul obținerii unor rezultate educaționale superioare ale elevilor. Capitolul va fi împărțit în subcapitole:
Capitol1 . Analiza relaţiei dintre sistemul actual de stimulente pentru manageri şicalitatea educatiei
1 .1 Sistemul actualsimularea conducătorilor de şcoală
Acest subcapitol va analiza sistemul actual de stimulente, rezultatele unui sondaj efectuat de conducătorii școlilor și angajații, propunerile acestora pentru îmbunătățirea sistemului de stimulente și datele statistice. Materialele despre conducătorii școlilor și personalul didactic vor fi luate în considerare separat:
1 .2 Îmbunătățirea rezultatelor educaționale ale elevilor ca una dintre sarcinile cheie ale învățământului generalorganizatii
Această secțiune este împărțită în două subsecțiuni:
Principalii factori care influențează rezultatele educaționale ale elevilor. Se vor determina principalii factori și caracteristicile acestora pe baza materialelor teoretice.
Analiza comparativă a rezultatelor educaționale ale elevilor, care include analiza datelor disponibile, dinamica creșterii (scăderii) rezultatelor educaționale ale școlilor în raport cu el însuși, motivele, premisele schimbării indicatorilor, principalele componente ale conceptului de „rezultatele educaționale ale elevilor (școlilor) " va fi stabilit, evaluarea la nivel de oraș a organizațiilor educaționale din Kazan .
1 .3 Relația dintre sistemul de stimulare a directorilor și indicatorii de calitatea activităților școlilor din Kazan
În acest subcapitol, pe baza cercetărilor efectuate, se urmărește determinarea contribuției stimulentelor materiale pentru angajați la îmbunătățirea rezultatelor educaționale ale școlilor. Pentru a face acest lucru, de exemplu, activitățile organizațiilor care sunt diferite în ceea ce privește statutul lor socio-economic, diferite în ceea ce privește ocuparea, cererea și locația geografică, pe baza indicatorilor evaluării la nivel de oraș a organizațiilor educaționale din Kazan, vor fi analizate și chestionate. . Rezultatele, nevoile și oportunitățile lor sunt supuse analizei.
Subcapitolul este format din două secțiuni:
Directori de organizații educaționale;
Lucrători pedagogi.
Concluzie. Pe baza cercetărilor efectuate, se vor da răspunsuri la întrebările de cercetare. Se vor identifica punctele forte și punctele slabe în atingerea obiectivelor stabilite de partea de stimulare a sistemului de remunerare, se vor determina trăsăturile relației dintre sistemul de stimulare a angajaților și rezultatele educaționale ale școlilor.
Capitol2 . Mecanisme de stimulareproductivitatea muncii
2 .1 Stimulente financiare
În orice moment, în toate țările, în diverse organizații, cu orice formă de remunerare, au existat și există întotdeauna stimulente materiale pentru muncă, care sunt mereu axate fie pe angajat, fie pe obținerea celor mai bune rezultate ale muncii. Aceste abordări reflectă principalele modele de management – japonez și american. În primul caz, scopul organizației nu este stimularea rezultatelor directe, ci angajamentul angajatului față de organizație, nu munca, ci angajatul, tot potențialul său creativ.În sistemul de remunerare orientat către rezultate , accentul este pus pe nevoile organizației. În acest caz, plata îndeplinește o funcție stimulativă: se transformă într-un mecanism de impact direct asupra rezultatelor muncii angajaților Slepova D. Sistemul de stimulente materiale pentru personal.
Salariu (remunerarea unui angajat) - remunerația pentru muncă în funcție de calificările angajatului, de complexitatea, cantitatea, calitatea și condițiile muncii prestate, precum și plăți compensatorii (taxele și indemnizațiile cu caracter compensatoriu, inclusiv pentru munca în condiții care deviază de la normal, lucrează în condiții climatice speciale și în teritorii expuse la contaminare radioactivă și alte plăți compensatorii) și plăți de stimulare (plăți suplimentare și indemnizații de natură stimulativă, bonusuri și alte plăți de stimulare) Codul Muncii al Federației Ruse . .
Formarea salariilor într-o organizație, conform definiției oamenilor de știință domestici, este un ansamblu de acțiuni ale angajatorului care asigură îndeplinirea prin salarii a principalelor sale funcții și stabilește relația dintre cantitate, calitate (calificare, complexitate, intensitate) și rezultatele muncii. , pe de o parte, și cuantumul remunerației sale - cu alta.
Problema organizării eficiente a fondului de salarii încurajează diverse forme de comerţ şi organizatii nonprofit caută în mod constant noi modalități de a gestiona eficient costurile salariale. Atunci când se iau în considerare funcțiile salariilor, conținutul și evoluția funcțiilor reproductive și motivaționale ar trebui dezvăluite, deoarece în conditii moderne economie de piata, ele sunt cele mai importante.
Funcția reproductivă a salariului este cea mai importantă funcție, inseparabilă de însăși esența salariului. Această funcție oferă redare extinsă resurse umaneîn economie – purtători de capital uman specific. În consecință, funcția de reproducere a salariilor este de o importanță capitală nu numai pentru angajatul însuși, ci pentru întreaga economie în ansamblul său, adică este necesar să se constate prezența unei funcții de reproducere atât la nivel micro, cât și la nivel macro.
Cea mai importantă din punct de vedere al impactului asupra performanţei producţiei este funcţia motivaţională a salariilor. Majoritatea economiștilor văd esența acesteia în motivarea lucrătorilor prin stabilirea unei relații cantitative între salarii și cantitatea, calitatea și rezultatele muncii cheltuite. Cu toate acestea, în economia modernă, domeniul de aplicare al funcției motivaționale se extinde semnificativ. Funcția motivațională a salariului trebuie luată în considerare nu numai din punctul de vedere al motivării și inducerii salariatului la o muncă mai productivă, ci și din punctul de vedere al încurajării angajatorului să utilizeze mai rațional resursele disponibile. capital uman, planificarea eficientă a salariilor.
Dezvoltarea unui sistem de motivare este unul dintre cele mai solicitate astăzi servicii de consultanță. Pe de o parte, un astfel de sistem ar trebui să încurajeze angajații să lucreze eficient, pe de altă parte, ar trebui să fie justificat din punct de vedere economic.
Cu toate acestea, cu ajutorul sistemului de stimulente materiale, rezultatele dorite nu sunt întotdeauna atinse. Motivul cel mai adesea este că nu ține cont de caracteristicile unei anumite organizații, este împrumutat de la altele sau este făcut „conform unui manual”. Copiind câteva fragmente din motivația personalului, dezvoltatorii nu cred că sistemul de stimulare al fiecărei organizații ar trebui să fie individual, să țină cont de specificul și caracteristicile angajaților.
Principalele cerințe general recunoscute pentru sistemul de stimulare sunt: competitivitatea, complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența, simplitatea, accesibilitatea, tangibilitatea, valoarea remunerației, minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și salariu.
În ciuda simplității și evidenței cerințelor de mai sus, acestea nu trebuie neglijate. După cum arată practica, nerespectarea acestor cerințe duce la instabilitate în echipă și are un puternic efect demotivant. Acest lucru are un impact mult mai puternic asupra performanței decât absența mecanismelor de recompensă.
Abordările teoretice și metodologice ale analizei structurii salariilor sunt stabilite în lucrările unor economiști străini cunoscuți care au fundamentat esența, factorii și funcțiile salariilor. Aceștia sunt oameni de știință precum: M. Armstrong, J. Grayson, R. Douglas, D. Clark, D. Milkovich, D. Newman, A. Rappaport, R.I. Henderson, S. Holliford, S. Widdett.
În lucrările acestor autori, întreaga gamă de probleme legate de diverse aspecte ale formării salariilor a fost studiată pe larg. Ei analizează în detaliu influența diverșilor factori asupra salariilor, descriu mecanismele de creștere a acesteia. Oamenii de știință își reflectă opiniile conceptuale cu privire la rolul salariilor în motivarea comportamentului muncii, dezvăluie problema importanței respectării principiului conștientizării angajaților și efectuează o analiză critică a sistemelor salariale moderne. De menționat că informațiile obținute din lucrările acestor autori au făcut posibilă înțelegerea și înțelegerea realităților politicii salariale care există în realitatea rusă.
În literatura economică internă, se acordă destul de multă atenție problemelor stimulării muncii, comportamentului economic al unui angajat pe piața muncii, motivației sale pentru rezultate finale ridicate, diferențierii salariale și optimizării sistemelor de salarizare. Lucrările unor autori precum B.D. Babaeva, S.A. Belyakova, A.N. Vașcenko, E.N. Vetluzhskikh, N.A. Gorelova, I.A. Denisova, A.M. Karyakina, V.V. Kulikova, A.L. Mazina, V.D. Roika, S.Yu.Roshchina, A.I. Shcherbakova, R.A. Yakovlev și alți cercetători care au rezumat experiența mondială și internă în reglementarea relațiilor sociale și de muncă.
În stadiul actual al dezvoltării economice, problemelor legate de eficiența organizării salariilor ca instrument de îmbunătățire a productivității organizațiilor din diverse sectoare ale economiei naționale (inclusiv organizațiilor din domeniul educației) li se acordă o atenție deosebită în domeniul economic. politica statului. Probleme ale noilor abordări ale finanțării servicii publiceîn domeniul educației, probleme de contracte de muncă și stimulente economice pentru profesori, lucrările lui I.Abankina, F.Altbach, G.Andrushchak, E.A.Knyazev, V.V.Klimanov, Ya.Kuzminov, S.Levit, N.L. Titova, N.G. Tipenko , I.D. Frumin, M. Fullan, M. Herzog ş.a.
Apreciind foarte mult contribuția oamenilor de știință la dezvoltarea teoriei și practicii organizării remunerației și a stimulentelor pentru muncă, trebuie remarcată relevanța luării în considerare a metodelor bazate pe dovezi și a recomandărilor științifice și practice privind formarea salariilor în organizațiile educaționale.
În anii 1990 multe țări au început să implementeze abordări descentralizate ale managementului în educație. În cursul inovațiilor, peste 80% din resursele disponibile școlilor au fost transferate sub controlul direct al instituțiilor de învățământ înseși.
În toate țările, noul sistem de salarizare include nu numai responsabilitățile de bază ale lucrătorilor. De regulă, se stabilește volumul total de muncă al profesorului pe săptămână (în funcție de calificări și tipul de activitate) și norma (maximum) pentru numărul de lecții predate. Acesta din urmă include participarea la întâlniri pedagogice, munca în consiliile publice, practica metodologică, interacțiunea cu părinții etc. Aceeași abordare este folosită în raport cu liderii școlilor. Sarcina sa nu este doar de a obține rezultate educaționale înalte ale organizației, ci și o mulțime de factori care sunt cumva legați de activitățile școlii. Cu o creștere a salariilor, suplimentar (cu excepția activități educaționale) cerințe atât pentru munca profesorului, cât și pentru întreaga echipă, organizare. Doar în cazuri rare se păstrează sfera taxelor și salariile cresc.
Conform rezultatelor sondajului internațional PISA din 2009 privind evaluarea calității educației, din 36 de țări care au răspuns, 19 utilizează diferite tipuri de remunerare stimulativă în sistemul național de salarizare.
Cu toate acestea, relația dintre calitatea învățării studenților și salarii nu funcționează întotdeauna cu succes. Astfel, conform rezultatelor unui studiu al companiei internaționale de consultanță McKinsey, există diferențe între realizările educaționale ale elevilor și plățile profesorilor în funcție de performanță.
În Uniunea Sovietică au funcționat multă vreme sisteme sectoriale de remunerare a muncitorilor, care aveau o flexibilitate considerabilă și reprezentau cel mai important element al managementului personalului într-o economie planificată și un monopol practic al statului în rolul de angajator. Caracteristicile specifice industriei de organizare și remunerare a angajaților au fost realizate prin introducerea unui set de plăți supratarifare la tarifele (salariile) din Grila Tarifară Unificată de Remunerare a Angajaților din Sectorul Public. Odată cu plățile supratarifare în conformitate cu legislația în vigoare, în instituțiile statului au apărut sisteme paralele de remunerare a muncii în detrimentul fondurilor din activități antreprenoriale și din alte activități generatoare de venit. În același timp, într-o serie de regiuni ale Rusiei, au fost stabilite propriile alocații, autoritățile administrația locală s-au făcut suprataxe managerilor pentru calitate, care au fost determinate de un sistem de puncte (de exemplu, suprataxele pentru primarul din Kazan au variat de la 3 la 5 mii de ruble - 10-15% din salarii).
Cu toate acestea, șefii instituțiilor nu au avut ocazia să încurajeze angajații să îmbunătățească calitatea rezultatelor, deoarece. în sistemul de remunerare UTS, aproape toate indemnizațiile și plățile suplimentare erau garantate.
Unul dintre deficiențele semnificative ale sistemului de salarizare a lucrătorilor bazat pe Scara Tarifară Unificată a fost tariful (salariul) scăzut al primei categorii, drept urmare majoritatea tarifelor se situau sub nivelul de subzistență al populației apte de muncă. în ansamblu în Federația Rusă. Acest fapt a avut un impact semnificativ asupra competitivității salariilor în instituțiile bugetare. Bonusurile și alte plăți și indemnizații suplimentare oferite de sistemul de salarizare au fost adesea folosite pentru a atrage un angajat în instituție. Acest lucru a limitat semnificativ utilizarea sistemului de remunerare ca instrument de motivare a personalului.
Pe fondul problemelor cu sistemul de remunerare bazat pe ETS, a fost nevoie de dezvoltarea unui nou sistem de remunerare, una dintre sarcinile principale ale căruia era creșterea prestigiului muncii profesorului, creșterea salariilor educatorilor prin extinderea acestuia. functie de stimulare. Doar anumite plăți de stimulare stabilite de legile federale au rămas obligatorii pentru aplicare. Șeful instituției a avut ocazia să formeze în mod independent un sistem de stimulare a angajaților instituției în cadrul fondului de salarii.
Sondajele regulate în masă efectuate de Școala Superioară de Economie ca parte a proiectului Monitoring Economics of Education arată că în Rusia mulți profesori sunt nevoiți să câștige bani în plus pentru a-și asigura nivelul necesar de venit. La toate nivelurile de învățământ, există un decalaj semnificativ între nivelul real al salariilor profesorilor și nivelul la care aceștia ar fi de acord să renunțe la locurile de muncă cu fracțiune de normă.
La evaluarea mărimii salariilor, angajații sunt ghidați de salariile din alte organizații, atât în domeniul lor, cât și pe piața muncii în ansamblu. Când își compară locul de muncă cu alte instituții similare, educatorii, de regulă, consideră că salariul lor este destul de competitiv. Astfel, putem spune că transferul unui profesor într-o instituție de învățământ similară nu îi va afecta semnificativ salariul.
Dar când își compară salariile cu salariile din alte domenii, majoritatea profesorilor consideră că primele sunt necompetitive.
Cu toate acestea, majoritatea cadrelor didactice intervievate își exprimă dorința de a continua să lucreze în locul lor, iar în ultimii ani s-a înregistrat o scădere a proporției celor care doresc să părăsească locul de muncă. Dacă în 2007 această pondere era foarte mare - 39%, atunci în 2011-2012 - 27%.
Având în vedere posibilitatea de a-și îmbunătăți în mod semnificativ situația financiară, doar aproximativ o treime dintre profesorii chestionați nu și-ar schimba în niciun caz locurile de muncă în altele non-creative. În școli, astfel de profesori - 36% N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogie și aritmetică » // .
Intuitiv, se pare că excesul salariilor profesorilor față de venitul mediu pe economie ar trebui să stimuleze afluxul forta de muncaîn sistemul școlar, precum și pentru a motiva profesorii să fie mai responsabili în munca lor. Totuși, o analiză a datelor reale a arătat că nivelul salariilor cadrelor didactice față de salariul mediu pe economie nu are un impact semnificativ asupra calității învățământului școlar. Pentru profesori contează valoarea absolută a salariilor lor. În plus, reiese că calitatea educației școlarilor este influențată mai mult de salariul profesorilor cu experiență: aceștia nu se gândesc să-și schimbe ocupația și comparația salarială nu îi stimulează să muncească mai mult sau mai puțin productiv. De aici rezultă că o creștere a finanțării este o condiție necesară pentru îmbunătățirea calității educației, dar, așa cum arată studiile și practica școlară, este insuficientă. Calitatea educației: banii nu rezolvă totul // Educația Națională, 2013, Nr. 1 ..
Atunci când angajează profesori, aproape toți managerii acordă atenție nivelului de educație al candidatului, în plus, categoria de calificare și experiența sunt considerate importante. Este explicabil. angajarea unui profesor care primește un salariu mare permite managerului să-și mărească venitul personal. De exemplu, în Kazan, noul sistem de remunerare a șefului unei organizații educaționale se bazează pe acest model. Pe lângă criteriile formale, pentru marea majoritate a managerilor, feedback-ul de la postul anterior al candidatului este important. De regulă, este important calitate profesionalăși abilitățile profesorului, rezultatele muncii sale, care pot fi evaluate doar în procesul muncii.
În prezent, plățile de stimulare în școli nu reprezintă mai mult de jumătate din salarii. Cele mai frecvente tipuri de suprataxe în organizațiile educaționale sunt suprataxele pentru rezultate bazate pe rezultatele activităților de control (USE, GIA, monitorizare), olimpiade, competiții, conferințe științifice și practice, participarea personală a profesorului la concursuri profesionale, asigurarea securității copiilor, utilizarea TIC, serviciul în folosul comunității.
2 .2 Stimulente nefinanciare
Stimulentele nemateriale sunt, poate, cea mai multifațetă și mai dificil de dezvoltat domeniu al motivației personalului. Dacă eficiența implementării sistemelor de stimulente financiare este măsurabilă (în timp ce instrumentele sunt simple, ușor de înțeles și transparente), atunci evaluarea eficienței stimulentelor nemateriale este calculul unei game întregi de indicatori.
Chiar și cu investiții mici, un sistem corect construit de stimulente nemateriale poate oferi un efect semnificativ în obținerea rezultatelor necesare în muncă de către angajați. Mai mult decât atât, stimulentele intangibile pot deveni avantaj competitiv datorită căruia firma capătă imaginea unui angajator orientat social.
Rezultatul muncii privind dezvoltarea și implementarea mecanismelor de stimulare nematerială este un sistem care face posibilă creșterea interesului angajatului pentru îmbunătățirea rezultatelor activităților lor, precum și formarea unei culturi corporative și a „standardelor” de comportament. , crește loialitatea angajaților, angajamentul lor față de companie și satisfacția față de munca lor.
Cele mai comune forme de stimulente nemateriale în întreprinderi sunt evenimente corporative, concursuri de competențe profesionale sau concursuri de orientare creativă, acordarea de diplome de succes profesional în industrie etc.
Sarcina generală de diagnosticare a motivației personalului în organizare modernă este de a identifica factorii cheie care influențează schimbarea calității și performanței lucrătorilor, identificând tipul predominant al motivației acestora. Cu alte cuvinte, în cursul diagnosticului, managerul primește un portret motivațional al personalului său și oportunitatea de a construi un sistem flexibil de motivare a acestora.
Deoarece motivele nemateriale pot apărea în forme foarte diferite, diversitatea lor este limitată doar de capacitățile organizației și de nevoile angajaților. Dacă formele de stimulente răspund nevoilor angajaților, atunci ele au un mare impact motivațional.
Formele nemateriale de motivare includ:
1. Stimularea creativă – bazată pe satisfacerea nevoilor angajaților în realizarea de sine, autoperfecționare, autoexprimare. Creșterea complexității operațiunilor de muncă și a sarcinilor rezolvate de angajat stă la baza extinderii sferei de aplicare a stimulentelor creative. În acest caz, o persoană își dezvăluie potențialul, auto-realizarea în procesul de muncă.
2. Stimulente organizaționale – presupune implicarea angajaților în treburile organizației, angajaților li se acordă drept de vot în rezolvarea unei serii de probleme sociale.
3. Cultura corporativă. Prezența întregului complex de elemente ale culturii corporative oferă angajaților un sentiment de apartenență la companie, un sentiment de mândrie pentru aceasta. Din oameni disparați, angajații sunt uniți într-o singură echipă cu propriile legi, drepturi și îndatoriri nescrise.
4. Stimularea morală - crearea condițiilor în care oamenii să experimenteze mândria profesională în realizarea cât mai bună a muncii încredințate, implicarea în aceasta, responsabilitatea personală pentru rezultatele acesteia și recunoașterea din partea conducerii, de preferință la o adunare generală a echipei. De asemenea, stimulează moral atmosfera de respect și încredere reciprocă, promovare, premii.
5. Stimulare timp liber- acesta este un program de lucru flexibil, concediu suplimentar sau acordarea de timp liber pentru timpul economisit în timpul lucrului.
6. Stimularea prin instruire - dezvoltarea personalului prin pregătire avansată.
Șeful unei organizații educaționale are și o serie de instrumente pentru a-și motiva cu succes angajații. În același timp, particularitățile sferei motivaționale a angajaților joacă un rol important. Managerul poate aplica cu succes metode socio-psihologice care evocă la angajați motivele de recunoaștere, respect de sine, securitate, confort, autorealizare etc.
Așadar, cercetătorii notează că încurajarea nematerială este importantă pentru profesor, devenind un fel de indicator al succesului său. Dintre nevoi, una dintre cele mai importante este nevoia de respect, recunoștință, acceptare a valorii muncii pedagogice.
S-a stabilit că motivele pentru realizarea siguranței sunt destul de înalte în ierarhia motivațiilor profesorilor: dorința de a avea un loc de muncă stabil, garanții sociale, fără risc, confortabil. la locul de muncă etc. Există și motive de realizare, dreptate (dorința de a obține o atitudine bună față de sine). Motivele independenței, competitivității și nevoii de putere se află pe poziții inferioare în ceea ce privește severitatea.
Conform rezultatelor chestionarelor efectuate în rândul personalului didactic al organizațiilor educaționale din Kazan, majoritatea cadrelor didactice (32%), determinând prioritățile de motivare a cadrelor didactice, au pus în primul rând un mediu favorabil în echipă, recunoașterea din partea management.
Astfel, înțelegem că la construirea unui sistem de motivare a cadrelor didactice, directorul ar trebui să se bazeze în primul rând pe motivația nematerială, mai ales că resursa sa pentru conducătorul unei instituții municipale este mai accesibilă decât distribuirea resurselor materiale. În același timp, trebuie menționat că gama de oportunități pentru stimulente nemateriale este mult mai largă decât pare la prima vedere și nu constă exclusiv în metoda „morcov și stick”.
Principalele forme de stimulente nemateriale adoptate în organizațiile educaționale:
Stimulente organizaționale (disponibilitatea oportunităților de creștere profesională, îmbunătățirea condițiilor de muncă, inclusiv un program convenabil, un birou separat, prezența unei zile metodologice, formare pe cheltuiala organizației);
Stimulente morale (recunoașterea importanței profesorului pentru organizație, inclusiv recunoașterea elevilor, colegilor, părinților);
Paternalism (rezolvarea problemelor individuale ale profesorilor, îngrijirea angajaților);
Participarea la management (oferirea oportunității de a participa la luarea deciziilor);
Anunț de recunoștință, premiere cu scrisoare de mulțumire, Certificat de Onoare, plasare în Colegiul de Onoare, formarea imaginii profesorului, concursuri de competențe pedagogice, ratinguri.
Conform rezultatelor testului de determinare a motivului principal în rândul profesorilor, elaborat pe baza materialelor Grupului de consultanță „Runa”, care a fost desfășurat printre profesorii organizațiilor educaționale din Kazan, motivele recompensei și realizării sunt pe primul loc pentru majoritatea profesorilor – 37%, respectiv 36%. Adică, angajații lucrează de dragul bogăției materiale și se străduiesc pentru autoafirmare și autorealizare profesională. Pe locul doi se află motivul social - 55%. Pentru angajați, relațiile bune cu conducerea și personalul instituției sunt importante. Pe locul al treilea, majoritatea cadrelor didactice (45%) pun motivul ideologic, realizarea unor obiective înalte împreună cu organizația, precum și motivul realizării (37%). Pe locul al patrulea, 27% fiecare, au punctat procesul, motivele ideologice și de recompensă. Cel mai nesemnificativ motiv pentru majoritatea profesorilor este procesul - 46%. Profesorii nu lucrează de dragul de a se bucura de procesul muncii. Motivele de recompensă și de realizare au primit cea mai mare prioritate, dar motivul de realizare este predominant. Răspunsurile primite sunt prezentate în diagrame.
După cum se poate observa din rezultatele testului motivațional conform modelului D. McClelland (vezi diagrama de mai jos), pentru profesori, realizările și recunoașterea lor din partea managementului și a colegilor sunt importante. Profesorii nu au nevoie de putere.
Rezultatele chestionarului de evaluare a motivației angajaților unei instituții de învățământ sunt prezentate în diagramă. Se poate observa că profesorii sunt dominaţi de instrumentale şi tipuri sociale motivatie si anume: munca este o sursa de salarii decente, munca in echipa prietenoasa, recunoasterea, recunostinta din partea capului.
Principalele cerințe general recunoscute pentru sistemul de stimulare a cadrelor didactice sunt: competitivitatea, complexitatea, diferențierea, flexibilitatea și eficiența, simplitatea, accesibilitatea, tangibilitatea, valoarea remunerației, minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și salariu.
Compararea rezultatelor diagnosticului profesorilor și a sistemului de stimulare a acestora adoptat în școlile din Kazan ne permite să tragem următoarele concluzii. În general, sistemul de stimulare corespunde motivelor principale ale activității cadrelor didactice și satisface nevoile acestora. În același timp, încurajarea motivului ideologic nu este pe deplin luată în considerare în sistemul de stimulare. Sistemul de stimulare nu ține cont de succesul colectiv și inițiativa profesorilor.
Capitol3 . Analiza relaţiei dintre sistemul actual de stimulente pentru manageri şiîmbunătățirea calității educației
3 .1 Sistemul actual de stimulente pentru angajații școlii
Unul dintre subiectele arzătoare ale educației moderne este trecerea la un contract eficient cu angajații organizațiilor educaționale. Un astfel de contract presupune astfel de parametri de plată care exclud nevoia de muncă cu fracțiune de normă sau dorința de a schimba locul de muncă. Se presupune că odată cu introducerea acestui contract, ideea muncii unui profesor ca fiind prost plătită și neprestigioasă va fi lăsată în urmă.
Programul de stat al Federației Ruse „Dezvoltarea educației” pentru 2013-2020 prevede un contract eficient cu profesorii de toate nivelurile de învățământ, ceea ce implică nu numai un nivel ridicat de remunerare pentru munca lor, ci și o creștere a calității servicii educaționale. Introducerea unui „contract efectiv” nu este un eveniment unic, ci devine un domeniu permanent de lucru atât pentru autoritățile educaționale de la toate nivelurile, cât și pentru organizațiile educaționale înseși. N. Shugal, L. Ugolnova « Pedagogie și aritmetică » // RBC Daily, Daily business, 06.06.2013 .
Introducerea unui contract efectiv se realizează ca parte a implementării sarcinii stabilite de Președintele Federației Ruse de a asigura stimulente pentru angajații din sectorul public pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor publice furnizate prin stabilirea dependenței condițiilor de plată de muncă cu rezultatele muncii, realizând indicatorii cantitativi și calitativi stabiliți ai eficacității activităților acestora. Totuşi, în ordinul Ministerului Muncii şi protectie sociala Federația Rusă din 26 aprilie 2013 Nr. 167n „Cu privire la aprobarea recomandărilor privind oficializarea relațiilor de muncă cu un angajat al unei instituții de stat (municipale) la introducerea unui contract efectiv” recomandă utilizarea următoarelor plăți de stimulente și compensații:
Intensitate și rezultate ridicate ale muncii;
Plăți pentru calitate;
Plăți pentru vechime în muncă, vechime în muncă;
Premium;
Pentru muncă grea și periculoasă;
Condiții climatice deosebite;
condiții anormale;
Pentru lucrul cu date personale.
Cu toate acestea, majoritatea criteriilor propuse sunt garantate.
Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse a aprobat Recomandări metodologice pentru elaborarea de către autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse și administrațiile locale a indicatorilor de performanță pentru instituțiile de stat (municipale) din domeniul educației, managerii și angajații acestora. Pe baza Ghidurilor, autoritățile guvernamentale ale entităților constitutive ale Federației Ruse și administrațiile locale (cu participarea organizațiilor care îndeplinesc funcțiile de administrație publică, organizații sindicale și colective de muncă) trebuie să elaboreze și să aprobe indicatorii de performanță relevanți prin reglementările locale. Scrisoare din partea Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse din 20 iunie 2013 Nr. AP-1073/02 „Cu privire la dezvoltarea indicatorilor de performanță”.
Recomandările metodologice au fost elaborate ținând cont de propunerile înaintate de regiunile pilot în cadrul pregătirii direcțiilor aproximative de elaborare a indicatorilor de performanță pentru activitățile managerilor și profesorilor organizațiilor de învățământ.
Informațiile privind rezultatele de performanță ale conducătorilor organizațiilor de învățământ și ale personalului didactic în conformitate cu lista aprobată de indicatori de performanță ar trebui postate în domeniul public pe site-urile web ale organizațiilor educaționale de pe Internet.
Mecanismul și procedura de repartizare a fondului de stimulare pentru directorul și personalul didactic se stabilesc pe baza listei de indicatori de performanță aprobate. acte locale municipalitate (fondator) și respectiv organizație educațională. Totodată, elaborarea și adoptarea deciziilor privind repartizarea fondului de salarizare stimulatoare, ținând cont de indicatorii de performanță aprobați pentru manageri și cadre didactice, ar trebui să se realizeze și cu implicarea obligatorie a reprezentanților organizațiilor care exercită administrația publică de stat în domeniul educației, colectivelor de muncă și organizațiilor sindicale.Recomandări metodologice ale Ministerului Educației și Științei din Rusia.
Directori ai organizațiilor educaționale
Conform recomandărilor metodologice, în vederea elaborării indicatorilor de performanță pentru conducătorii organizațiilor din învățământ și indicatorii acestora, în baza cărora se vor înregistra rezultatele performanței, primăriilor li se recomandă următoarele domenii aproximative:
Directii |
||
Conformitatea activităților instituției de învățământ cu cerințele legislației din domeniul educației (lipsa instrucțiunilor autorităților de supraveghere, reclamații obiective) |
||
Funcționarea sistemului de administrație publică |
||
Satisfacția populației cu calitatea serviciilor educaționale oferite de învățământ suplimentar |
||
Deschiderea informațiilor (site-ul web al instituției de învățământ, afișarea pe site a protocoalelor comisiei pentru distribuirea fondului de stimulare, participarea la procedurile de evaluare independentă a calității educației) |
||
Implementarea măsurilor de prevenire a delincvenței juvenile |
||
Implementarea de proiecte socio-culturale (muzeu școlar, teatru, proiecte sociale, societate științifică a elevilor etc.) |
||
Implementarea de activități pentru atragerea tinerilor profesori |
||
Implementarea programelor care vizează lucrul cu copiii supradotați |
||
Implementarea programelor de păstrare și îmbunătățire a sănătății copiilor |
||
Organizarea activităților de îmbunătățire a sănătății și sportive (secții sportive, competiții) |
||
Crearea condițiilor pentru implementarea curriculum-ului individual de către studenți |
||
Implementarea programelor de educație suplimentară pe baza unei instituții de învățământ |
||
Implementarea trainingului de profil, training pre-profil |
||
Dinamica rezultatelor educaționale individuale ale elevilor (pe baza materialelor măsurilor de control) |
||
Siguranța contingentului în cadrul aceluiași nivel de educație (rata abandonului școlar din instituția de învățământ) |
||
Raportul dintre scorul mediu al unui singur examen de stat(pe 1 disciplină) 10 la sută dintre absolvenții cu cele mai bune rezultate la examenul unificat de stat la scorul mediu al examenului unificat de stat (pe 1 disciplină) 10 la sută dintre absolvenții cu cele mai proaste rezultate la examenul unificat de stat |
||
Rezultatele certificării finale |
De menționat că 9 din 17 indicatori sunt oarecum legați de organizarea muncii cu elevii în vederea îmbunătățirii rezultatelor educaționale ale acestora. 8 indicatori sunt de natură statistică și nu afectează performanța, ci mai degrabă performanța școlii afectează îndeplinirea acestor criterii.
Sistemul de stimulente a muncii pentru conducatorii institutiilor de invatamant nu a fost introdus separat de personalul didactic. Cu toate acestea, procedura de formare a fondului de salarii al șefului și al profesorului diferă semnificativ.
În Republica Tatarstan, precum și în orașul Kazan, toate acestea s-au întâmplat cu mult înainte de adoptarea documentelor federale de mai sus. Introducerea unui nou sistem de remunerare a angajaților (inclusiv directorilor) școlilor a fost realizată pe baza Decretului Cabinetului de Miniștri al Republicii Tatarstan din 18 august 2008 nr. 592 „Cu privire la introducerea de noi sisteme. de remunerare a lucrătorilor institutii publice Republica Tatarstan. În același timp, metodologia model pentru formarea unui sistem de remunerare și stimulente pentru angajații instituțiilor de învățământ a fost aprobată la 22 noiembrie 2007 prin ordin al ministrului educației și științei al Federației Ruse.
...Documente similare
Tipuri, structuri și tehnologii de resurse educaționale. Metode de motivare și stimulare a muncii independente intrasemestriale a elevilor. Utilizarea sistemelor informaționale de învățământ la distanță și a unui sistem de punctaj pentru evaluarea cunoștințelor.
teză, adăugată 30.09.2017
Fundamente teoretice și metodologice pentru studiul orientărilor valorice ale studenților din instituțiile de învățământ. Studiul empiric al sistemului lor de valori, factorii care influențează formarea lor, căutarea modalităților de optimizare a calităților personale ale elevilor.
teză, adăugată 19.03.2011
Cunoașterea premiselor teoretice pentru testarea diagnostică și evaluarea rezultatelor educaționale ale elevilor în procesul de învățământ. Luarea în considerare și caracterizarea trăsăturilor mijloacelor de diagnosticare a rezultatelor educaționale ale elevilor mai tineri.
teză, adăugată 24.09.2017
Forme de implementare a pregătirii pre-profil în instituţiile de învăţământ general. Nivelul de calificare al personalului didactic. Rezultatele certificării finale de stat a studenților. Eșantion de respondenți pentru studiul de monitorizare.
manual de instruire, adăugat 25.02.2009
Rezultate personaleînsuşirea programului educaţional principal, a caracteristicilor acestora, a modalităţilor şi mijloacelor de realizare. Trăsăturile stilistice ale interacțiunii oamenilor, caracteristicile lor. Stilul relației dintre profesor și copii ca condiție pentru obținerea succesului.
lucrare de termen, adăugată 16.05.2015
Organizarea activităților de cercetare a studenților ca problemă psihologică și pedagogică urgentă în spațiul educațional modern, premisele sale psihologice și pedagogice. Analiza experienței școlilor în acest domeniu de activitate.
teză, adăugată 17.04.2011
Dezvăluirea esenței și studiul compoziției sistemului de stimulare a activității educaționale și cognitive a elevilor scoala elementara. Elaborarea și testarea unei metodologii de stimulare a activităților educaționale ale elevilor în contextul Standardului Educațional de Stat Federal al Învățământului General Primar.
teză, adăugată 12.03.2013
Identificarea erorilor tipologice de scriere la elevii claselor a II-a și a III-a din școlile publice. Determinarea direcțiilor principale de lucru corectiv pentru eliminarea deficiențelor vorbirii scrise a acestei categorii de copii pe baza unui experiment afirmativ.
teză, adăugată 25.04.2011
Valoarea muncii educaționale în direcțiile ideologice ale statului. Problema organizării muncii educaționale în școală primară scoli de invatamant general. Kyzylteyit. Marketing în activitățile directorului în instituțiile de învățământ.
teză, adăugată 04.12.2014
Caracteristicile generale ale sistemelor și abordărilor tradiționale, de dezvoltare și activitate de gândire ale predării. Rezultate și efecte educaționale în programul școlilor intensive „Top Manageri ai Viitorului”. Efectuați un studiu al acestui program și analizați rezultatele.
Crearea unui sistem de stimulare a muncii personalului dintr-o organizație educațională. Această lucrare este prezentată sub forma unui tabel. Considerat: Metode morale de stimulare,Metode de stimulare materiale (nu monetare),Metode de stimulare a muncii,Metode de stimulare monetară.
Ca criterii de evaluare a calității activităților angajaților se folosesc criterii care indică participarea acestora la crearea și utilizarea resurselor unei organizații educaționale (umane, materiale, tehnice, financiare, tehnologice și informaționale). Criteriul trebuie prezentat într-un format calculabil (în unități, bucăți, acțiuni, procente etc.) pentru a fi utilizat eficient ca instrument de evaluare a performanței. Stimularea cadrelor didactice este una dintre principalele modalități de motivare pentru activități inovatoare, dezvoltarea profesională a fiecărui profesor și organizația educațională în ansamblu. Stimularea presupune crearea condițiilor în care, ca urmare a activității active de muncă, angajatul va lucra mai eficient și mai productiv. Administrația școlii trebuie să creeze condiții în care profesorii să fie interesați de autoeducare, autodezvoltare și, prin urmare, să lucreze într-un mod inovator. Sistemul de demers managerial de încurajare a cadrelor didactice la inovare contribuie la crearea unui astfel de mediu în echipă în care fiecare cadru didactic se poate autoactualiza și va fi interesat de îmbunătățirea eficienței întregii instituții.
Cel mai important tip de stimulent este materialul, conceput să joace un rol principal în creșterea activității de muncă a lucrătorilor. Acest tip este format din stimulente materiale-monetare și materiale-nemonetare, acestea din urmă conținând o parte din stimulentele sociale. Al doilea important este stimularea spirituală, care conține stimulente sociale, morale, estetice, socio-politice și informaționale. În abordarea psihologică, stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem al stimulării spirituale a muncii.
Descarca:
Previzualizare:
„Crearea unui sistem de stimulare a muncii personalului dintr-o organizație educațională”
Eveniment motivațional | Indicatori bonus | Tip de promovare | Criterii de recompensă | Metoda de determinare a premiatului | Când se acordă |
Metode morale de stimulente |
|||||
Munca productiva in timpul anului universitar, jumatate de an (semestru), trimestru (trimestru), participare la concursuri de calificare profesionala, obtinerea de rezultate ridicate a elevilor in activitati educationale, extracurriculare | Indicatori satisfăcători și înalți ai nivelului de educație și calitate, participare și victorie în competiții, olimpiade, conferințe ale elevilor și profesorilor | lauda publică. Plasarea unei fotografii pe un suport de genul „ Cei mai buni profesori scoli" Publicații despre profesor în mass-media. Publicații despre realizările profesorului pe site, menținând o pagină personală. | Nivel de educație 100%, nivel de calitate peste 50%, victorii și premii ale studenților participanți, performanță demnă la competițiile profesionale de calificare | Cu echipa la consiliul pedagogic, personal in biroul administratorului | După cum este necesar |
Niveluri constant ridicate de învățare și calitate | Multumesc in ordine Premii, laudări, laudări. | Anunț la consiliul pedagogic, un eveniment solemn în municipiu sau regiune | După cum este necesar sau programat pentru a coincide cu o vacanță (Ziua Profesorului, aniversarea școlii) |
||
Prezentare pentru un titlu onorific. | Nivel sistematic de educație 100%, nivel înalt de calitate, victorii și premii ale studenților participanți, performanță demnă la competițiile profesionale de calificare | ||||
Metode materiale (nemonetare) de stimulare |
|||||
Olimpiade pentru școlari de diferite niveluri, pregătire pentru vacanțe, muncă pe tot parcursul anului | Acordarea concediului. Furnizarea zile suplimentare pentru concediu anual. | Pregătirea elevilor pentru olimpiade, însoțirea elevilor pentru a participa la olimpiade, concursuri creative în alte orașe, regiuni, regiuni, ore suplimentare nespecificate în contractul de muncă în pregătirea diverselor evenimente | La nevoie sau înainte de concediul anual |
||
Concursuri de diferite niveluri de elevi și profesori | Cadou valoros. Asistență în obținerea unui grant pentru implementarea unui proiect important pentru profesor. | Obținerea de rezultate înalte în competiții cu studenții sau în persoană | La evenimente ceremoniale de diferite niveluri | În cadrul evenimentelor din timpul anului școlar |
|
adunarea sindicatului | Starea materială și fizică a profesorului și a membrilor familiei acestuia | Redare asistență financiară pentru tratament și reabilitare. Furnizarea unui bilet la sanatoriu Furnizarea de bonuri pentru tratamentul copiilor. | Situație financiară dificilă, boala profesorului, boala copiilor | La o întâlnire de producție | Pe parcursul anului școlar |
Metode de stimulare a muncii |
|||||
Grupuri creative pentru dezvoltarea de proiecte inovatoare în educație | Abordare creativă a afacerilor, dorința de inovație | Implicarea profesorului să lucreze ca parte a unor grupuri creative Oferirea de oportunități de a lucra în cele mai prestigioase grupuri | Sistematic abordare responsabilă la diverse tipuri de activități inovatoare într-o instituție de învățământ, municipiu, regiune | Anunț la o întâlnire de producție sau în persoană | La începutul anului școlar |
Expoziție de lucrări ale studenților | Abordare creativă a oricărei activități | Organizarea unei expoziții personale cu lucrările elevilor. Stabilirea celui mai convenabil program de lucru (program convenabil) | Pregătirea lucrărilor demne ale elevilor | Anunț la o întâlnire de producție sau în persoană | Pe parcursul anului școlar |
Îndeplinirea responsabilă sistematică a atribuțiilor oficiale | Transfer la autocontrol | Prima sau cea mai înaltă categorie de calificare, experiență de muncă de peste 15 ani, obținerea de rezultate înalte în activități educaționale și de educație | Anunț la o întâlnire de producție sau în persoană | În perioada de studiu |
|
Metode de stimulare monetară |
|||||
Activitati educative si educative | Efectuarea responsabilă sistematică a sarcinilor suplimentare | Bonus de stimulare pentru intensitatea și productivitatea muncii Multiplicatori Premiu Acorda Ajutor material | Obținerea de rezultate ridicate la efectuarea activităților suplimentare | Anunț la o întâlnire de producție sau în persoană | În perioada de studiu |
Ca criterii de evaluare a calității activităților angajaților se folosesc criterii care indică participarea acestora la crearea și utilizarea resurselor unei organizații educaționale (umane, materiale, tehnice, financiare, tehnologice și informaționale). Criteriul trebuie prezentat într-un format calculabil (în unități, bucăți, acțiuni, procente etc.) pentru a fi utilizat eficient ca instrument de evaluare a performanței. Stimularea cadrelor didactice este una dintre principalele modalități de motivare pentru activități inovatoare, dezvoltarea profesională a fiecărui profesor și organizația educațională în ansamblu. Stimularea presupune crearea condițiilor în care, ca urmare a activității active de muncă, angajatul va lucra mai eficient și mai productiv. Administrația școlii trebuie să creeze condiții în care profesorii să fie interesați de autoeducare, autodezvoltare și, prin urmare, să lucreze într-un mod inovator. Sistemul de demers managerial de încurajare a cadrelor didactice la inovare contribuie la crearea unui astfel de mediu în echipă în care fiecare cadru didactic se poate autoactualiza și va fi interesat de îmbunătățirea eficienței întregii instituții.
Cel mai important tip de stimulent este materialul, conceput să joace un rol principal în creșterea activității de muncă a lucrătorilor. Acest tip este format din stimulente materiale-monetare și materiale-nemonetare, acestea din urmă conținând o parte din stimulentele sociale. Al doilea important este stimularea spirituală, care conține stimulente sociale, morale, estetice, socio-politice și informaționale. În abordarea psihologică, stimularea morală este cel mai dezvoltat și utilizat subsistem al stimulării spirituale a muncii.
Ministerul Educaţiei din PMR
SEI „INSTITUTUL DE STAT PRIDNESTROVAN PENTRU DEZVOLTAREA ÎNVĂŢĂMÂNTULUI”
Catedra Management Pedagogic și Psihologie
ABSOLVIRE
MUNCĂ DE CALIFICARE
Tema: „Sistemul de stimulente pentru personalul didactic”
Efectuat:
student de curs recalificare profesională pe calificare suplimentară„Manager de educație”
Pahomya Lyubov Iosifovna
Semnătură________________
Tiraspol, 2014
SISTEM DE STIMULARE A PERSONALULUI PEDAGOGIC
CONŢINUT
Introducere ……………………………………………………………………………………3
Capitol eu . Fundamente științifice și metodologice pentru stimularea muncii pedagogice.
Stimulare și motivare. O abordare semnificativă a motivației…………………………………………………………………………………..6
Abordarea procesuală a motivației muncii pedagogice …………..18
Acţiuni de management care stimulează munca pedagogică ...28
Capitol II . Sistemul de stimulare a muncii pedagogice în Instituția de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”.
Crearea de complexe educaționale și metodologice electronice ca stimulent pentru dezvoltarea competenței informaționale……………………………………………………..39
Organizarea muncii cu cadrele didactice din Instituția de Învățământ de Stat OBNL „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”……………..31
Sistemul de stimulare a activității pedagogice care vizează dezvoltarea competenței informaționale………………………………….33
Stimularea autoeducației în Instituția de Învățământ de Stat OBNL „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary” …………………………………………43
Stimularea dezvoltării competenței comunicative a cadrelor didactice din cadrul OBNL SEI „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubosar”……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….
Concluzie …………………………………………………………………………51
Lista bibliografică………………………………………………………..53
Aplicații……………………………………………………………………..56
INTRODUCERE
În mod tradițional, obiectivele educației erau determinate de un set de cunoștințe, abilități și abilități pe care un absolvent ar trebui să le posede. Dar societate modernă avem nevoie de absolvenți pregătiți să fie incluși în activitățile viitoare ale vieții, capabili să rezolve problemele de viață și profesionale cu care se confruntă.
Una dintre modalitățile de a gestiona calitatea formării absolvenților este implementarea unei abordări bazate pe competențe în educație. Abordarea bazată pe competențe înseamnă o reorientare treptată de la transferul de cunoștințe către elevi, la formarea de abilități pentru a crea condiții pentru ca elevii să stăpânească un set de competențe. Cu alte cuvinte, specificul învățării bazate pe competențe este că nu este asimilată „cunoașterea gata făcută” cineva propus spre asimilare, ci sunt urmărite condițiile de origine a acestor cunoștințe. Se înțelege că elevul însuși își formează conceptele necesare rezolvării problemei. Prin acest demers, activitatea educaţională, dobândind periodic un caracter de cercetare sau de practică, devine ea însăşi subiect de asimilare.
Personalul Instituției de Învățământ de Stat NPO „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary” lucrează pentru al patrulea an pe tema metodologică: „Abordarea bazată pe competențe în procesul de învățare ca principal factor în obținerea unei educații profesionale de înaltă calitate”. Lucrând în anul universitar 2010-2011 pe baza teoretică pe tema aleasă, am ajuns la concluzia că există o serie de probleme care afectează posibilitatea aplicării abordării bazate pe competențe în predare.
Nu este un secret pentru nimeni că este posibil să stabiliți obiective atractive și ambițioase, să dezvoltați planuri excelente pentru transformarea unei organizații, să instalați în ea echipamente de ultimă generație, dar toate acestea vor fi în zadar dacă educatorii nu vor lucrează la întregul lor potențial. Acest lucru ridică întrebări destul de rezonabile:
Ce îi motivează pe profesori să facă bine?
De ce lucrătorii cu aceleași calificări lucrează cu eficiență diferită?
De ce același profesor lucrează diferit în situații diferite?
Ce trebuie făcut pentru ca angajații să aibă performanțe mai bune?
Toate aceste întrebări subliniază urgența problemei îmbunătățirii calificărilor cadrelor didactice, a competenței lor profesionale.
Având în vedere că 45% dintre cadrele didactice în vârstă de 50 de ani și peste lucrează în personalul Instituției de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”, ar trebui să vorbim despre îmbunătățirea competențelor profesionale în spiritul noului timp.
Aceasta înseamnă că este necesară elaborarea unei strategii de gestionare a dezvoltării profesionale a personalului didactic, selectarea unui sistem de diverși factori care să încurajeze profesorii să crească nivelul de competență profesională.
Funcția de bază a managementului, menită să încurajeze și să activeze dorința profesorului de a lucra bine și de a obține rezultate mai bune ale muncii sale, este stimularea.
Relevanța subiectului acestei lucrări constă în faptul că calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de stimulare a activității de muncă a unei persoane.
Obiect de studiu - procesul de organizare a activităților educaționale în Unitatea de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”.
Subiect de studiu - un sistem de motivare și stimulare a muncii pedagogice a angajaților Asociației Instituția de Învățământ de Stat de Știință și Producție „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”.
Scopul studiului - sugerează modalități de îmbunătățire a motivației și stimularii muncii personalului didactic.
Ipoteza cercetării :
Se presupune că un sistem detaliat de stimulare a eficienței și calității muncii va mobiliza potențialul de muncă al organizației, va crea interesul necesar al angajaților pentru creșterea rezultatelor individuale, va contribui la manifestarea potențialului creativ și va crește nivelul de competența angajaților.
Sarcini:
Să studieze fundamentele teoretice ale motivației și stimulării angajaților din organizație;
Să analizeze sistemul de motivare și stimulare a muncii al angajaților Instituției de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”;
Să propună o posibilă direcție de lucru pentru creșterea motivației și stimularii muncii a angajaților Instituției de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”;
La scrierea lucrării, următoarelemetode de cercetare Cuvinte cheie: studiu de literatură, analiză teoretică, chestionare, comparație.
Baza metodologică cercetarea servește drept prevederi științifice ale teoriei ierarhiei nevoilor lui Abraham Maslow, teoria nevoilor dobândite a lui David McClelland, modelul cu doi factori a lui Frederick Herzberg, teoria așteptărilor lui Victor Vroom, teoria justiției de D. Adams, modelul Porter-Lawler, teoria stabilirii obiectivelor de E. Locke.
Capitol eu . BAZELE ŞTIINŢIFICE ŞI METODOLOGICE ALE STIMULĂRII MUNCII PEDAGOGICE.
Stimulare și motivare. O abordare semnificativă a motivației.
Liderii au recunoscut întotdeauna nevoia de a încuraja oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, ei credeau că recompensa materială obișnuită este suficientă pentru aceasta. Teoriile moderne ale motivației personalului și utilizarea lor în practică demonstrează că, departe de a fi întotdeauna stimulente materiale, o determină o persoană să muncească mai mult.
Referitor la stimulentele materiale, trebuie menționat că legislația Republicii Moldova Pridnestrovie în domeniul educației prevede remunerarea muncii de calitate: „bonusul este o măsură de stimulare menită să stimuleze angajații să îmbunătățească indicatorii cantitativi și calitativi de performanță, plătiți. pe baza prevederii privind bonusurile pentru o anumită perioadă de timp”. Potrivit Legii Republicii Moldova Pridnestrovie „Cu privire la salarizarea angajaților din sectorul public și a indemnizației bănești a personalului militar și a persoanelor asimilate acestora în condițiile plății indemnizației bănești”, conducătorii au dreptul de a acorda sporuri salariaților din cadrul fond de bonus înființat (10% din fondul anual salariile oficiale). Pe lângă sporuri, aceeași lege prevede și bonusuri care au și o valoare stimulativă: prime pentru categorii de calificare, titluri, diplome academice.
Începând cu anul 2010, șefii organizațiilor din învățământ au și posibilitatea de a stimula munca salariaților peste plățile prevăzute de legea Republicii Moldova Pridnestrovie „Cu privire la salarizarea angajaților din sectorul public și indemnizația bănească a cadrelor militare. și persoanele asimilate acestora în condițiile plății indemnizației bănești” din fondul de economisire a salariilor. Astfel de plăți se numesc „Stimulente suplimentare”. La baza efectuării acestor plăți se află Decretul Guvernului Republicii Moldova Pridnestrovie „Cu aprobare prevedere model privind procedura și condițiile pentru stimulentele materiale suplimentare pentru angajații din sectorul public și indemnizația bănească a personalului militar și a persoanelor asimilate acestora în condițiile plății indemnizației bănești”, care se publică pe o perioadă de un an.
Bonusurile, care se acumulează lunar angajaților, au o sumă stabilă, și-au pierdut deja efectul de stimulare pozitivă. Astfel de plăți sunt considerate de la sine înțelese de către angajați. Este posibil să influențezi un angajat cu ajutorul unui bonus lunar doar prin amenințarea pierderii acestuia.
Stimulentele financiare suplimentare sunt un stimulent mai puternic, pentru care trebuie să vă îmbunătățiți într-un fel performanța profesională. Dar chiar și astfel de plăți aduc doar rezultate pe termen scurt.
Astfel, pe lângă stimulentele materiale, ar trebui căutate și alte mecanisme de influențare a angajaților pentru creșterea motivației acestora pentru munca de calitate.
Stimularea este adesea caracterizată ca impactul asupra angajatului din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să lucreze eficient. Stimulentul conține un anumit dualism, care constă în faptul că, pe de o parte, din postura de administrație a organizației de învățământ, este un instrument de realizare a scopului (îmbunătățirea calității muncii prestate etc.), pe de altă parte, din postura de angajat, stimulentul este o oportunitate de a obține beneficii suplimentare ( stimulent pozitiv) sau posibilitatea pierderii acestora ( stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimularea pozitivă (posibilitatea de a deține ceva, de a realiza ceva) și stimularea negativă (posibilitatea de a pierde un element care satisface nevoia.)
Atunci când stimulentele trec prin psihologia și conștiința oamenilor și sunt transformate de acestea, ele devin motive interne sau motive pentru comportamentul angajatului. Motivele sunt stimulente conștiente. Stimulentul și motivul sunt două laturi, două sisteme de influență asupra angajatului, inducându-l la anumite acțiuni.
Procesul de motivare este foarte complex și ambiguu. Există un număr mare de teorii diferite ale motivației care încearcă să explice acest fenomen. Toți încearcă să găsească un răspuns la întrebarea cum să atragă o persoană la o muncă eficientă. Principalul lucru în toate aceste teorii este să afli ce satisfacție a nevoilor determină o persoană să ia măsuri.
Diverse teorii ale motivației pot fi împărțite în două grupe: procedurale și de conținut.
Teoriile de conținut includ:
teoria ierarhiei nevoilor lui Abraham Maslow;
Teoria nevoilor dobândite de David McClelland;
Model cu doi factori de Frederik Herzberg et al.
Teoriile proceselor includ:
Teoria așteptării lui Victor Vroom;
Teoria dreptății de D. Adams;
model Porter-Lawler;
Teoria stabilirii scopurilor a lui E. Lok;
În managementul modern, stimularea și motivația sunt înțelese ca parte integrantă a managementului organizației. Ele pot fi privite ca un proces de conjugare a scopurilor organizației și a obiectivelor angajatului pentru a răspunde cât mai bine nevoilor ambelor.
Stimularea, din punct de vedere al managementului, este o tactică de rezolvare a unei probleme care satisface anumite motive ale angajatului și îi permite să lucreze mai eficient.
Abraham Harold Maslow a acordat multă atenție studiului nevoilor muncitorilor. Scrierile sale pe această temă au format așa-numita Piramidă a lui Maslow, care se bazează pe nevoi fiziologice, urmate de nevoi de autoconservare, nevoi sociale, nevoi de respect, nevoi de exprimare de sine. Orez. 1.2.1. Piramida nevoilor lui Maslow
Potrivit lui Maslow (Fig. 1.2.1), printre nevoile fiziologice, nevoia de securitate iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de efectele adverse. conditii economice sau amenințărea comportamentului uman. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească relații de camarade și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi ridică nevoia de respect și respect de sine. Adesea, aceste nevoi sunt cele care sunt importante pentru o persoană, el are nevoie să-și simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza pe sine, de a pune în acțiune rezerva forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini destinul.
Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, pentru că dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie de bani.
McClelland se concentrează pe nevoile nivelurilor superioare. D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și implicare.
Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Când oamenii au nevoie de putere în forma ei cea mai pură, conform acestei teorii, nu există tendință spre aventurism sau tiranie, principalul lucru este nevoia de a-și manifesta influența.
Nevoia de succes este satisfăcută nu prin declararea succesului persoanei, ceea ce nu face decât să confirme statutul său, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor.
Motivația bazată pe nevoia de apartenență determină interesul oamenilor în compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.
Nevoile angajatului se formează sub influența factorilor interni și externi. Primele reprezintă sistemul de valori al angajatului, care include idealurile sale, înclinațiile, înclinațiile, visele și alte componente care caracterizează lumea interioară a unei persoane. Aceste valori în cursul vieții unei persoane devin relativ stabile și decisive în situații de alegere personală sau profesională dificilă.
Valorile reprezentanților diferitelor profesii diferă în anumite specificități. Deci, S.G. Vershlovsky (Doctor în Științe Pedagogice, Profesor) identifică un grup special de valori determinate de munca pedagogică, care include, de exemplu, posibilitatea de a comunica cu copiii, de a preda o materie preferată. La aceasta se mai poate adauga o sedere intr-un mediu destul de cultural al scolii, mandrie de succesul elevilor.
Mai mult decât alte grupuri profesionale, profesorii sunt concentrați pe valori altruiste, precum: dorința de a fi util societății, atenția la problemele celorlalți. Un sondaj al profesorilor realizat la sfârșitul anilor 1990 a arătat că dintre valorile vieții, 37% dintre profesori au indicat dezvoltarea intelectuală, 36% - dezvoltarea spirituală.
Prin urmare, liderul în lucrul cu profesorii nu trebuie să se concentreze doar pe stimulente materiale sau diverse forme de asigurare a recunoașterii muncii angajaților (toate tipurile de stimulente, modernizarea categoriilor de calificare ca urmare a certificării, generalizarea celor mai bune practici etc.) . Este important să susținem în orice mod posibil interesul profesorilor pentru conținutul lucrării, în participarea la conducerea echipei, în auto-dezvoltare. Acest lucru poate fi semnificativ mai ales în ceea ce privește angajații destul de tineri, care au șanse mai mari decât colegii lor mai experimentați să fie gata să părăsească organizația educațională dacă aceasta nu le satisface nevoile.
Pentru a studia nevoile, problemele și interesele profesionale ale cadrelor didactice și pentru a stabili strategia de dezvoltare a competenței profesionale a personalului didactic al liceului, am propus ca profesorii să răspundă la o serie de întrebări. Iată două dintre ele.
În îmbunătățirea competențelor profesionale, rolul principal îl au:
a) dorinta profesorului; 63%
b) baza materiala si tehnica; 32%
c) cerinţele de administrare; 5%
Sunt bine conștient de capacitățile mele, punctele forte și punctele slabe (profesionale și personale) și:
a) Sunt implicat constant în auto-dezvoltarea și auto-îmbunătățirea calităților semnificative din punct de vedere profesional 68%
b) Adesea plănuiesc să lucrez pe mine, dar lipsa timpului împiedică 32%
c) nu există suficient timp și energie pentru auto-dezvoltare 0%
După cum s-a dovedit, în echipa noastră nu există profesori care să nu fie implicați în auto-dezvoltare, dar există cei care au nevoie de un stimulent suplimentar pentru a lucra în mod constant pe ei înșiși.
Lepeshova E.in articolul lui "Motivația muncii într-o instituție de învățământ: abordări generale” a menționat căstudiile teoretice ale problemei influenței factorilor care încurajează profesorii să crească nivelul de competență profesională, indică alocarea a cinci grupe de profesori cu rapoarte diferite de dominante motivaționale, în funcție de experiența lor de muncă.
Grupa I - profesori cu dominația motivației interne, care se caracterizează prin dorința de creștere creativă, activitate în inovare, dorința de a avea un loc de muncă interesant. Cel mai adesea, cadrele didactice cu această dominantă motivațională se regăsesc în grupul de profesori cu experiență de predare de la 2 la 10 ani, dar și după 15 ani.
Grupa a II-a – profesori cu predominanța motivației pozitive interne și externe. Se caracterizează prin dorința de a obține diverse succese în activitățile lor profesionale, dorința de a obține recunoaștere, orientarea către autodezvoltare. Acest grup de profesori este cel mai numeros, reprezentanții săi în termeni procentuali sunt reprezentați destul de uniform în diferite grupuri de experiență.
Grupa a III-a – profesorii cu predominanța motivației externe pozitive sunt ghidați de evaluări externe ale activităților lor, sunt foarte sensibili la stimulentele materiale. Acești profesori sunt cei mai expuși la o varietate de stimulente, ceea ce permite managerilor, chiar și cu cantitate limitata resurse organizaționale, inclusiv financiare, pentru a le influența în mod eficient activitatea. Cel mai mare număr de profesori cu motive externe dominante pozitive se găsește în rândul profesorilor cu mai puțin de 5 ani de experiență în muncă și cu o experiență de la 10 la 20 de ani.
Grupa IV - profesori cu motive externe pozitive și negative. La fel ca profesorii din grupa precedentă, ei sunt ghidați de evaluări externe ale muncii lor, dar, în același timp, nevoia de garanții și securitate din partea conducerii este mai relevantă pentru ei, întrucât cadrele didactice din această categorie tind să evite sancțiunile disciplinare și critică. Cel mai adesea, astfel de profesori includ profesori cu mai mult de 20 de ani de experiență.
Grupa V - profesori cu motive externe dominante negative, care au o atitudine negativă față de diverse schimbări organizaționale și inovații în activitatea pedagogică. Atunci când aleg un loc de muncă, acordă o atenție sporită condițiilor de muncă dintr-o instituție de învățământ, climatului psihologic din aceasta. În procesul muncii, acești profesori, de regulă, caută să-și satisfacă nevoile fiziologice, să se protejeze de diverse pretenții, pedepse și să evite sancțiunile. Întrucât este posibil să se satisfacă nevoile enumerate mai sus prin dobândirea unui anumit statut, nevoia de recunoaștere este, de asemenea, de foarte multe ori una dintre cele mai relevante pentru această categorie de lucrători. Trebuie remarcat faptul că deseori profesori cu motive negative dominante se găsesc printre profesorii cu mai mult de 20 de ani de experiență în predare și cei care sunt pensionați, dar continuă să lucreze.
Împărțirea profesorilor în astfel de grupuri necesită o abordare individuală pentru stimularea diferitelor straturi și grupuri de lucrători.
Frederick Herzberg (psiholog social specializat în problemele muncii și activităților organizațiilor), după ce a analizat cauzele nemulțumirii angajaților față de munca lor, precum și factorii care afectează creșterea eficienței muncii, a fundamentat teoria cu doi factori a motivației.
El a evidențiat un grup de factori care afectează direct satisfacerea nevoilor umane de bază, numindu-i factori igienici. Acestea au inclus nivelul salariilor, relațiile interpersonale în echipă, politica de administrare, gradul de control direct asupra muncii personalului, precum și confortul locurilor de muncă ale angajaților. Potrivit lui F. Herzberg, factorii de igienă nu stimulează activitatea de muncă, deși nivelul scăzut sau absența acestora este o sursă de nemulțumire la locul de muncă. De exemplu, conflictele din cadrul personalului didactic sau întârzierile în plata salariilor, desigur, nu sporesc dorința profesorilor de a inova și de a lupta pentru autoperfecționare. Însă, conform constatărilor lui F. Herzberg, munca de succes a managerilor de a îmbunătăți factorii de igienă, de regulă, nu stimulează personalul să facă schimbări în activitățile lor menite să crească eficiența muncii. În acest fel, se poate asigura un climat moral și psihologic favorabil în echipă, se creează săli de odihnă, săli de alinare psihologică pentru profesori, se dotează organizația educațională cu mobilier confortabil și se realizează multe alte lucruri utile. Dar este posibil ca toate cele de mai sus să nu aibă un impact semnificativ asupra îmbunătățirii eficienței profesorilor. Nu motivați pentru îmbunătățirea calității muncii și sporurile plătite periodic cadrelor didactice din fondul de stimulente materiale.
Unii directori, prin îmbunătățirea factorilor de igienă, vor să-și facă instituțiile de învățământ mai de succes. Dar astfel de încercări eșuează, deoarece profesorii percep îmbunătățirea condițiilor de muncă de la sine înțeles, și nu ca un stimulent pentru a-și îmbunătăți activitățile. Trebuie remarcată ideea lui F. Herzberg că subalternii încep să acorde atenție factorilor de igienă numai atunci când consideră implementarea lor insuficientă sau nedreaptă.
Aceasta înseamnă că munca de îmbunătățire a factorilor de igienă ajută la reducerea gradului de nemulțumire a lucrătorilor față de condițiile de muncă, aducând, de obicei, doar un „vale” foarte scurt al entuziasmului lor.
Atunci ce încurajează personalul să-și îmbunătățească performanța? Ce factori trebuie activați pentru ca profesorii să-și îndrepte eforturile spre atingerea scopurilor organizării educației?
Aceşti factori sunt numiţi motivatori de către F. Herzberg. Ele permit angajatului să obțină recunoaștere și respect la locul său de muncă, să-și satisfacă nevoile estetice și cognitive și să contribuie la realizarea cât mai largă posibilă a capacităților umane în procesul de muncă.
F. Herzberg a atribuit ca factori motivatori creșterea creativă și profesională, obținerea succesului în activități, recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii, avansarea în carieră și un grad ridicat de responsabilitate pentru munca depusă. Acești factori sunt, în opinia sa, cei care încurajează angajatul să lucreze eficient.
Astfel, pentru a stimula activitatea de munca a salariatilor, managerul trebuie sa asigure prezenta factorilor motivatori. Un rol deosebit îl joacă sentimentul de succes în muncă, care stimulează munca creativă în continuare, care poate schimba situația într-un grup mic, echipă.
Vedem că susținătorii unei abordări semnificative a motivației sunt de acord că factorul care încurajează oamenii să se dezvolte, inclusiv dezvoltarea profesională, este satisfacerea propriilor nevoi. Mai mult decât atât, satisfacerea nevoilor nivelurilor inferioare conform lui Maslow sau igienice conform teoriei cu doi factori a lui F. Herzberg duce la apariția doar a unei dorințe pe termen scurt la muncitori de a lucra cu putere maximă.
Pentru o stimulare mai eficientă și pe termen lung, liderul ar trebui să influențeze satisfacerea nevoilor nivelurilor superioare: nevoia de respect (reverenta), nevoi cognitive, nevoi de autorealizare.
Fiecare dintre autorii teoriilor unei abordări semnificative a motivației consideră că cel mai important stimulent este nevoia unui astfel de angajat ca sentiment de succes. McKelland vede succesul în termenii procesului de a duce un loc de muncă la o încheiere cu succes. Adică, nu numai momentul recunoașterii muncii sale de către ceilalți este important pentru un angajat, ci și realizarea faptului că este capabil să îndeplinească munca care i-a fost atribuită și este implicat în implementarea acesteia. Din punctul de vedere al lui F. Herzberg, succesul stimulează munca creativă în continuare.
Sarcinile managerului sunt crearea și utilizarea mijloacelor care contribuie la actualizarea, întruchiparea potențialului interior al individului. Ca atare mijloace, se folosește tot ceea ce duce la o productivitate ridicată a muncii, precum și la satisfacția subiectivă a oamenilor cu activitatea lor de muncă. Stabilirea sarcinilor creative complexe, îmbunătățirea abilităților unui angajat, organizarea adecvată a muncii, precum și alte domenii similare de management.
Abordarea procesuală a motivației muncii pedagogice.
Procesul sau abordarea psihanalitică a motivației este un grup de teorii care afirmă că, pe lângă nevoi, o persoană este condusă de diferite tipuri de evaluări subiective (probabilitatea de a obține un rezultat, de a primi o recompensă, de a fi mulțumit de acesta), de obiective. , și posibilitatea de a participa la afacerile organizației.
Conform abordării procesului, comportamentul unei persoane este determinat nu numai de nevoile sale, ci și de percepția situației, așteptările asociate acesteia, ținând cont de capacitățile sale, de consecințele tipului de comportament ales. Ca rezultat al „evaluării lor cuprinzătoare”, o persoană ia o decizie cu privire la acțiuni active sau inacțiune.
Ca parte a abordării procesului, în primul rând, este necesar să se evidențiezeteoria așteptăriiVictor Vroom. El credea că, pe lângă nevoile conștiente, oamenii sunt conduși de speranța unei recompense echitabile. Gradul de dezirabilitate, satisfacție sau nemulțumire față de el, se numește valență. Dacă recompensa este de dorit, are valoare, atunci valența este pozitivă; dacă atitudinea față de el este negativă, valența este negativă; dacă este indiferent - zero.
Ideea oamenilor despre măsura în care acțiunile lor vor duce la anumite rezultate se numește așteptare. Se poate referi la posibilitatea de a face o anumită muncă și la posibilitatea de a primi o remunerație echitabilă pentru aceasta.
Așteptarea depinde de psihologia individului, de experiența ei, de intuiție, de capacitatea de a evalua situația și de capacitățile ei. Are un impact semnificativ asupra activității unei persoane, a dorinței sale de a atinge scopul. Deoarece așteptarea este o categorie probabilistică, caracteristica sa numerică variază de la 0 la 1.
Evaluarea finală, care determină gradul de motivare a unei persoane pentru o anumită activitate, integrează estimări ale probabilității ca, în primul rând, angajatul să poată face față sarcinii (așteptarea că eforturile vor da rezultatele dorite); în al doilea rând, succesul său va fi observat de manager și recompensat în mod corespunzător și, în al treilea rând, o evaluare a posibilei recompense ca atare (valență).
Dacă valoarea oricăruia dintre acești trei factori este scăzută, atunci motivația va fi slabă, iar rezultatele muncii vor fi scăzute. Raportul dintre acești factori este prezentat de diagramă:
Așteptarea că eforturile vor produce rezultatul dorit
Așteptarea că rezultatele vor duce la recompensa așteptată
Valoarea recompensei așteptată
MOTIVAȚIE
=
Modelul motivaţiei conform lui V. Vroom
Un alt concept în cadrul abordării procesului esteteoria justițieiJ. Adams. Acesta din urmă susține că motivația unei persoane este în mare măsură influențată de corectitudinea evaluării activităților sale curente și a rezultatelor acestora. Corectitudinea este determinată prin compararea evaluării curente cu cele anterioare, precum și cu evaluările unor realizări similare ale altor persoane. Dacă o persoană vede că este abordată cu același standard ca și ceilalți, se simte mulțumit și va fi activ.
Potrivit lui Adams, fiecare subiect evaluează întotdeauna mental relația:
Venitul Individual
Venitul altora
Costuri individuale
Costurile altora
Dacă, în urma tuturor evaluărilor și comparațiilor, se ajunge la concluzia că nu există încălcări, persoana continuă să lucreze activ. Dacă se descoperă încălcări, începe să „refac dreptatea”: cere salarii mai mari, condiții de muncă mai bune, promovare; reduce performanța; renunță. Dacă oamenii sunt plătiți în exces, în cea mai mare parte nu sunt înclinați să-și schimbe comportamentul.
Lyman Porter și Edward Lawlera dezvoltat o teorie procedurală complexă a motivației, incluzând elemente ale teoriei așteptărilor și ale teoriei justiției. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform modelului Porter-Lawler, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile și caracteristicile acestuia, precum și de conștientizarea rolului său. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit.
Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Acest lucru este în contrast direct cu concluziile teoriilor anterioare, care credeau că satisfacția duce la o performanță ridicată la locul de muncă sau, cu alte cuvinte, că oamenii mai fericiți lucrează mai bine. Porter și Lawler, pe de altă parte, cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța.
Astfel, modelul Porter-Lawler a adus o contribuție uriașă la înțelegerea motivației. Ea, în special, a arătat că motivația nu este un simplu element în lanțul relațiilor cauză-efect. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este combinarea unor concepte precum eforturile, abilitățile, rezultatele, recompensele, satisfacția și percepția într-un singur sistem interconectat.
Teoria stabilirii obiectivelor a fost dezvoltată în anii '70. Secolul XX de către un număr de cercetători occidentali, cu toate acestea, Edwin Locke este considerat pe drept fondatorul său.
Locke a sugerat că stabilirea obiectivelor este un proces cognitiv cu utilitate practică. Punctul său de vedere este că scopurile și intențiile individuale conștiente sunt primii determinanți ai comportamentului. Astfel, „una dintre caracteristicile observate în mod obișnuit ale comportamentului intenționat este dorința de a-l menține până când scopul este pe deplin atins”. Când o persoană începe ceva (de exemplu, muncă, proiect nou), el continuă să facă asta până când obiectivul este atins. Intenția joacă un rol important în teoria stabilirii obiectivelor. În plus, teoria pune un accent deosebit pe importanța obiectivelor conștiente în explicarea comportamentului motivat. Locke a folosit conceptele de intenții și obiective conștiente pentru a propune și explora teza conform căreia scopurile conștiente mai serioase duc la mai multe niveluri înalte performanță, dacă aceste obiective sunt percepute de individ.
De foarte multe ori cel mai mult cele mai bune idei nu se împlinesc, pentru că rămân doar în vise, în spatele cărora nu există activitate. Și prevede realizarea unor obiective specifice.
Scopul este un rezultat conștient, planificat al muncii pe care dorim să o realizăm. Dar dorința noastră singură nu este suficientă. Este necesar ca și angajații noștri să dorească să pună în practică acest obiectiv. Pentru a motiva prin stabilirea obiectivelor, este important să examinăm modul în care angajatul își stabilește obiectivele activității sale. Acest lucru se poate întâmpla în două moduri:
acceptarea și păstrarea obiectivelor stabilite pentru angajat de către organizație, manager, colegi;
auto-stabilirea obiectivelor.
Prin urmare, se obișnuiește să se împartă scopurile în externe sau obiective (stabilite de societate, organizație, oamenii din jur, adică nu depind de voința angajatului) și interne sau subiective (stabilite în mod independent de o persoană).
În raport cu obiectivele obiective, se disting trei categorii de angajați:
acceptarea pe deplin a obiectivelor obiective;
acceptarea parțială a obiectivelor obiective;
scopuri practic neobiective.
În mod similar, două grupuri de angajați pot fi distinse în funcție de capacitatea lor de a stabili obiective în mod independent:
capabil de a-și stabili obiective;
practic incapabili să-și stabilească singuri obiective.
De obicei, un scop subiectiv (intern) este generat de mai multe motive interne. De exemplu, după ce și-a stabilit un obiectiv de a scrie un curriculum experimental pentru un curs, profesorul poate, prin urmare, să depună eforturi pentru auto-exprimare și, în același timp, să fie motivat de un interes pentru procesul de creare a dezvoltării unui autor.
Raportul dintre motive și scopuri ale activității constă în faptul că motivul acționează ca un motiv pentru stabilirea unui anumit scop.
Andrey Bondovici Bakuradze (candidat la științe pedagogice, redactor-șef al revistei „Practica muncii administrative la școală”) în lucrarea sa „Motivarea muncii profesorilor” a evidențiat capitolul „Motivația prin obiective”, în care a a precizat clar regulile de stabilire a obiectivelor. În opinia sa, dacă un angajat își stabilește un obiectiv pe cont propriu, atunci, de regulă, este înclinat să lucreze la realizarea lui mult mai mult și mai intens decât atunci când alți oameni îi stabilesc un obiectiv. Auto-stabilirea unui scop în sine stimulează o persoană să depună eforturi pentru a-l atinge. Mai mult, cu cât obiectivul este mai specific, cu atât mai puternic încurajează munca de făcut.
De asemenea, s-a remarcat că scopurile comune sunt cel mai adesea de natura declarațiilor, lozincilor și nu stimulează activitatea. Prin urmare, de foarte multe ori astfel de obiective precum întărirea orientării umaniste a procesului educațional, îmbunătățirea performanței academice, pregătirea mai atentă pentru lecții, nu obligă și nu motivează aproape pe nimeni.
Aceasta înseamnă că concretizarea scopului, dezvoltarea obiectivelor intermediare, definirea etapelor și a mijloacelor de realizare a acestora reprezintă un factor stimulator important.
Cu cât obiectivul general este mai diferențiat, cu cât se evidențiază mai multe etape în el, cu atât este mai ușor de lucrat. Atingerea unui anumit scop intermediar (finalizarea unei anumite etape de activitate) creează o situație de succes care generează emoții pozitive, determinând atingerea scopului final. Astfel, motivația angajatului este sporită.
În ceea ce privește obiectivele externe (obiective), trebuie amintit că scopul obiectiv nu devine întotdeauna semnificativ pentru angajat. El o poate perverti sau chiar sabota cu ușurință, ascunzându-și cu pricepere refuzul de a face treaba.
Cum poate un angajat să-și ascundă refuzul de a face treaba?
Preia sarcina fără a specifica termenul limită pentru finalizarea acesteia: în același timp, este imposibil să-l acuzi că a ratat termenul limită și nu a finalizat sarcina.
În mijlocul cazului, „se îmbolnăvește”.
Neterminând cazul, el cere încă o sarcină (atunci va exista o scuză că prima sarcină nu a fost finalizată din cauza aglomerației).
Demonstrează că această problemă nu face parte din responsabilitățile sale. În special, că „acest lucru” ar trebui să fie decis de lider.
Se plânge că nu îl ajută. Acest lucru face posibilă lubrifierea problemei responsabilităților și încărcarea managerului cu o parte din funcțiile lor.
Declară că are puține drepturi.
Nu reușește să ducă la bun sfârșit sarcina, referindu-se la faptul că cu ceva timp în urmă liderul a spus contrariul, sau cel puțin a fost de acord cu obiecțiile la această sarcină.
Își acordă un rating pentru lider („Am crezut că vei fi de acord cu mine”) sau îl supraestimează („Am crezut că vei ghici”).
Se preface jignit (te poți justifica în orice moment spunând că „este imposibil să lucrezi într-un astfel de mediu”).
Prezintă cazul ca puțin studiat și susține că poate rezolva doar o parte a problemei.
Declară că sarcina nu depinde de el.
Îl acuză pe manager de părtinire („Știu că cauți ceva de plâns”).
Promite să se plângă autorităților superioare.
Dă vina pe supervizor pentru că face misiunea dificil de înțeles.
El vorbește despre munca dintr-o poziție de deznădejde – „nu o face, oricum nimic nu se va schimba”.
Îl acuză pe manager că nu face nimic sau nu poate face nimic el însuși, ci doar cere.
Demonstrează lipsa de sens a sarcinii.
El pretinde că sarcina este necesară personal de către lider, dar în general este inutilă.
După ce a observat o inexactitate sau o eroare în sarcină, o folosește pentru a explica motivul pentru care nu a finalizat lucrarea.
Gândind naiv. În acest caz, interlocutorul are dorința de a-l învăța și, prin urmare, de a rezolva o parte din sarcina angajatului.
Cerșit pentru grosolănie sau acțiuni ilegale: acest lucru face posibilă munca necontrolată pentru o perioadă de timp.
Are reputația de a fi neputincios și caută să trezească simpatie: astfel de oameni nu sunt jigniți.
Obiectivele organizației devin semnificative pentru angajat dacă contribuie la satisfacerea nevoilor reale ale acestuia. Cu cât nevoile afectează mai mult un anumit obiectiv, cu atât mai mult îi motivează pe angajați să lucreze.
Prin urmare, atunci când stabiliți un nou obiectiv, este foarte important să demonstrați dovezile beneficiilor acestuia pentru profesor. Când profesorul știe ce anume îl poate ajuta să realizeze ceea ce își dorește, iar atingerea obiectivului este împărțită în etape relativ simple, atunci toate acestea duc la creșterea interesului pentru muncă, inspiră angajatul cu speranță pentru un rezultat pozitiv și contribuie la formarea unui angajament față de scop.
Scopul extern profesorului trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. În primul rând, este realismul - o probabilitate mare de a atinge obiectivul în condițiile specifice actuale (uneori această caracteristică se numește „realizare”). Înainte de a trece la implementarea scopului, profesorul evaluează în mod necesar probabilitatea de a-l atinge în condițiile instituției sale de învățământ. În primul rând, abilitățile profesorului însuși și diferitele circumstanțe externe care fie pot contribui la atingerea scopului, fie pot împiedica atingerea scopului sunt supuse unei astfel de analize.
Prin stabilirea unor scopuri, liderul este obligat să rezolve următoarea contradicție. Pe de o parte, este interesat să actualizeze și, prin urmare, să complice obiectivele care sunt stabilite pentru echipă și pentru profesorii specifici. Doar o astfel de atitudine față de scopurile activității unei instituții de învățământ contribuie la dezvoltarea acesteia.
Pe de altă parte, nu poate decât să țină seama de limitele reale care caracterizează munca grupurilor de profesori și a profesorilor individuali, care pot să nu permită atingerea scopurilor urmărite. Cele mai frecvente restricții de acest fel includ:
lipsa personalului anumitor specialiști și, în consecință, o încărcătură pedagogică semnificativă a cadrelor didactice active;
faptul că profesoarele au o cantitate semnificativă de sarcini în afara serviciului (creșterea copiilor, menaj, etc.);
lucrează la rezolvarea altor sarcini care nu sunt mai puțin relevante pentru organizație și profesori;
restricții de sănătate.
Susținătorii abordării procesuale a motivației consideră că, pe lângă nevoi, mediul extern afectează și munca eficientă a unui angajat. Spre deosebire de susținătorii unei abordări semnificative a motivației, ei au încercat să explice mecanismul motivațional.
Toți autorii abordării procesului sunt de acord că angajatul, care îndeplinește sarcina atribuită, așteaptă o anumită remunerație echitabilă. Nu este suficient ca el să primească doar o recompensă, important este ca această recompensă să fie corectă, adică să justifice eforturile depuse.
În plus, primind o evaluare a performanței sale, angajatul o compară cu evaluarea performanței altor angajați. Daca simte ca atitudinea managementului fata de rezultatele sale echivaleaza cu atitudinea managementului fata de rezultatele colegilor sai, va continua sa fie activ. În caz contrar, va începe să afle motivele unei evaluări inechitabile sau pur și simplu va începe să depună mai puțin efort pentru a-și atinge scopul.
Scopul, la rândul său, este și un stimulent care vizează dezvoltarea profesională a angajaților. Există anumite cerințe pentru stabilirea obiectivelor:
scopul trebuie să fie specific;
trebuie să răspundă nevoilor angajaților;
ar trebui să fie împărțit în etape, a căror realizare contribuie la crearea unei situații de succes.
Prin îndeplinirea acestor cerințe, managerul se asigură că scopul organizației devine scopul fiecărui angajat în mod individual, ceea ce contribuie la realizarea rapidă a acestuia.
Acțiuni de management care stimulează munca pedagogică.
Proeminentul politician italian Nicolo Machiavelli credea că „a stăpâni înseamnă a-l face pe interpret să creadă. Atingerea unui astfel de efect în management este una dintre cele mai importante sarcini ale oricărui lider.
Liderul ar trebui să se gândească la ce acțiuni manageriale, poate, să susțină angajamentul profesorilor față de un scop care este semnificativ pentru organizație.
Comunicând cu ceilalți, liderul trebuie să se adreseze nu numai minții angajaților săi, ci și sentimentelor acestora. Inspirația regizorului este atractivă, atrage atenția și îi convinge pe alții, uneori mai eficient decât argumentele pur profesionale, cunoștințele și aptitudinile, experiența activităților anterioare și multe altele. De ce se întâmplă asta? Pentru că vederea unui lider inspirat îi duce adesea pe angajați la conștientizarea că directorul crede necondiționat în el însuși și în propriile forțe; să nu-ți fie frică să accepte cazuri care la început pot părea imposibile; va ajuta la depășirea dificultăților temporare care au apărut pe drumul către obiectiv.
Un director care își dorește ca organizația sa să aibă succes și profesorii săi să fie eficienți nu ar trebui să se „iasă” în prim-plan. Este mult mai bine să încurajăm inițiativa și diligența subordonaților în toate modurile posibile.
Douglas McGregor (psihologul social) a creat Teoria X,Y. Această teorie examinează comportamentul managerului, acțiunile sale manageriale, pe baza ipotezelor despre comportamentul angajaților.
Ca o caracteristică comportamentală a unui lider, Douglas MacGregor a evidențiat gradul de control asupra subordonaților săi. Polii extremi ai acestei caracteristici sunt conducerea autoritara si democratica.
Conducerea autoritara înseamnă că liderul își impune deciziile subordonaților și centralizează autoritatea. În primul rând, aceasta se referă la formularea sarcinilor pentru subordonați și a regulilor de lucru ale acestora. MacGregor a numit premisele pentru un stil de conducere autoritar Teoria X. Potrivit ei:
O persoană este leneșă din fire, nu-i place să muncească și o evită în toate modurile posibile.
O persoană nu are ambiție, evită responsabilitatea, preferând să fie condusă.
Munca eficientă se realizează numai prin constrângere și amenințarea cu pedeapsa.
Trebuie menționat că o astfel de categorie de lucrători există. Fără să dea dovadă de inițiativă în munca lor, ei se vor supune de bunăvoie conducerii și, în același timp, se vor plânge de condițiile lor de muncă, salariile mici etc.
Conducerea democratică înseamnă că liderul evită să-și impună voința subordonaților, îi include în procesul decizional și în definirea regulamentelor de muncă. MacGregor a numit premisele unui stil democratic de conducere teoria „Y”. Potrivit ei:
Munca pentru o persoană este un proces natural.
În condiții favorabile, o persoană se străduiește pentru responsabilitate și autocontrol.
El este capabil de soluții creative, dar realizează aceste abilități doar parțial.
Acești oameni și acest stil de conducere sunt cei mai potriviti pentru realizarea motivare eficientăîn condiţiile pieţei.
Principalul lucru în munca unui lider cu fiecare profesor nu este să-și vadă activitatea și, pe baza a ceea ce vede, să emită rețete gata făcute, ci să trezească în fiecare profesor nevoia de a-și diagnostica propria activitate, capacitatea pentru a face un „diagnostic” pedagogic necesar auto-îmbunătățirii, a determina modalități de prevenire a dezvoltării bolilor pedagogice.
Este logic ca liderul să sublinieze constant că el crede în profesorii săi. Nimic nu arată atitudinea ta pozitivă față de munca depusă de un angajat precum laudele.
Orice persoană datorită laudei crește în propriii ochi. Îi întărește credința în forțele proprii. Exprimându-și recunoștința, îi încurajezi pe angajații să repete acțiunile care le-au adus laude. „Cel care simte că este respectat și succesul său este recunoscut, încrederea în sine crește, calitati personale. Cei care își întăresc încrederea în propriile forțe și își îmbunătățesc caracterul obțin un succes și mai mare”, a spus celebrul industriaș american Henry Ford în urmă cu mai bine de un secol.
Deci, atitudinea șefului față de activitățile angajaților are un efect stimulativ. Liderul trebuie să stabilească sarcini pentru echipă în așa fel încât fiecare interpret să simtă că este capabil să facă față domeniului său de lucru.
Lucrarea finalizată trebuie evaluată.
Într-o societate dezvoltată, ar trebui aplicat un stil democratic de conducere. Nu trebuie să existe nicio îndoială că personalul didactic este o societate dezvoltată. Aceasta înseamnă că șeful organizației educaționale ar trebui să-și amintească faptul că profesorul este capabil să lucreze creativ, se străduiește pentru responsabilitate și autocontrol.
Capitol II . SISTEMUL DE INCENTIVARE A MUNCII PEDAGOGICE ÎN SEI NPO „LICEUL PROFESIONAL MULTIDISCIPLINAR DUBOSSAR”
Organizarea muncii cu personalul didactic în Instituția de Învățământ de Stat ONP liceu"
După cum am menționat mai devreme, problema calității resurselor de muncă este relevantă pentru orice organizație care își construiește ea însăși și activitățile sale într-un mod de dezvoltare. Acest lucru se explică prin faptul că strategia de dezvoltare presupune tot mai multe obiective, sarcini noi și noi care corespund imaginii viitoarei organizări a educației.
După ce a primit cunoștințe la un institut, universitate sau altă instituție de învățământ, o persoană nu devine imediat un profesionist. Pentru a deveni competent în domeniul lor, profesorul trebuie să dobândească experiență în aplicarea cunoștințelor sale în diverse situatii de viata, dezvolta un sistem de tehnici individuale unice care asigură succesul în viitor.
Fii un profesionist
Sarcina managerului este de a crea condiții de auto-dezvoltare pentru fiecare profesor, pentru a ajuta la urcarea „scării succesului”:Fă afaceri
Știi cum să faci
a fi apt de a
Pentru a crea condiții pentru dezvoltarea competențelor profesionale și creșterea personală a unui profesor într-un liceu, ca în orice altă instituție de învățământ, există un serviciu metodologic, care este reprezentat de un metodolog, un consiliu metodologic, comisii metodologice (subiecte de învățământ general MK și discipline speciale MK).
Pentru ca munca de îmbunătățire a abilităților pedagogice, dezvoltarea competenței profesionale a profesorilor să se desfășoare într-o manieră organizată, echipa selectează un singur tema metodică. Să reamintim că personalul didactic al liceului lucrează la tema: „Abordarea bazată pe competențe în procesul de învățare ca principal factor în obținerea unei educații profesionale de calitate”. În cadrul studiului aspectelor teoretice ale acestei teme a avut loc un consiliu al profesorilor, la care s-au discutat componentele competenței profesionale și pedagogice.
În urma consiliului pedagogic desfășurat și a anchetei efectuate, se pot trage următoarele concluzii.
Toți respondenții consideră că pentru competență nu este suficient să ai cunoștințe, trebuie să le poți aplica în condiții specifice.
Toți respondenții identifică direct sau indirect două competențe: comunicative (cultura comunicării și tact pedagogic) și cognitive (pregătirea pentru îmbunătățirea continuă a nivelului educațional, nevoia de a-și actualiza și realiza potențialul personal, capacitatea de a dobândi în mod independent noi cunoștințe și abilități).
Aceasta înseamnă că, pentru creșterea competenței profesionale a personalului didactic, este necesară stimularea dezvoltării capacității de a dobândi în mod independent cunoștințe și abilități, îmbunătățirea competenței de comunicare și pentru a ține pasul cu vremurile și competența informațională a profesori.
Sistemul de stimulare a muncii pedagogice poate fi demonstrat cel mai clar prin exemplul dezvoltării competenţei informaţionale a profesorilor.
Sistemul de stimulare a activităţii pedagogice a vizat dezvoltarea competenţei informaţionale.
Una dintre componentele sistemului de stimulare a activității pedagogice este conștientizarea proceselor care au loc în sfera profesională.
În a doua jumătate a secolului al XX-lea, tehnologiile digitale în dezvoltare rapidă au oferit nouă cale acces și primire de informații, noi tipuri de comunicare: e-mail, chat-uri, conferințe. Calculatoarele au intrat în toate sferele vieții moderne.
Utilizarea tehnologiilor informației și telecomunicațiilor devine o prioritate a statului. Conștientizând acest lucru, guvernul Republicii noastre în 2004 elaborează și adoptă Programul țintă (prezidenţial) „Informatizarea Educaţiei”. Rezultatele aşteptate ale programului sunt formulate astfel: „Modernizarea învăţământului prin utilizarea coordonată sistemică a tehnologiilor informaţionale. Schimbarea calitativă în educație în sistemul de învățământ general și de formare a personalului profesional care îndeplinește cerințele moderne.
Datorită implementării acestui program, liceul nostru a fost dotat cu 126 de calculatoare personale, reteaua locala cu acces la internetul global.
Pe lângă dotarea tehnică a procesului de informatizare, este necesară modificarea metodelor de predare obișnuite, formarea competenței de tehnologie a informației a profesorilor. Pentru a atinge acest obiectiv în personal a fost introdus postul de metodolog-instructor pe informatizarea învăţământului.
Forța principală care contribuie la informatizarea procesului de învățământ este conștientizarea tuturor participanților săi a necesității de a merge în direcția aleasă.
Pentru a slăbi angajamentul cadrelor didactice față de modalitățile și metodele tradiționale de predare, a fost necesar să fie nemulțumiți de starea actuală a muncii lor, să formuleze o astfel de viziune comună asupra problemei care să contribuie la implicarea lor în procesul de Schimbare.
Procesul de formare a competenței de informare și comunicare a cadrelor didactice presupune dezvoltarea motivației, nevoii și interesului pentru obținerea de cunoștințe, deprinderi și abilități în domeniul tehnic, software și informațional. Un profesor competent are cunoștințele care constituie baza informativă a activității cognitive de comunicare și căutare, posedă abilitățile și abilitățile unei activități eficiente de comunicare și căutare în domeniul softwareși resurse tehnice, are nevoie de a utiliza tehnologia informației în activitățile sale profesionale.
Pentru a dezvolta interesul cadrelor didactice pentru utilizarea tehnologiilor informaționale în activitățile lor, în decembrie 2009 a avut loc Consiliul Pedagogic, pe ordinea de zi a căruia a cuprins problema: „Informatizarea educației ca resursă pentru îmbunătățirea calității acestuia”.
În acoperirea acestui subiect, posibilitățile de utilizare tehnologia calculatoarelorîn sala de clasă pentru a preda și controla cunoștințele elevilor, în vederea perfecționării interes cognitiv studenților la materie, se demonstrează utilizarea programelor de birou pentru colectarea și prelucrarea rapidă a informațiilor, posibilitățile de utilizare a tehnologiilor informaționale pentru proiectarea standurilor, vizuale și fișe.
Înțelegem cu toții că rolul profesorului în contextul utilizării noilor tehnologii informaționale în educație rămâne lider și devine mai complex. Această împrejurare se datorează faptului că în noile condiţii informaţionale ale învăţării, profesorul trebuie să evalueze, să selecteze, să adapteze şi să utilizeze instrumentele tehnologice ale informaţiei pentru organizarea procesului educaţional; în același timp, determinați raportul optim, fezabilitatea utilizării noilor tehnologii informaționale și a metodelor tradiționale de predare.
Pentru a utiliza eficient posibilitățile mediului educațional informațional, este necesară formarea cadrelor didactice în abilitățile de lucru într-un astfel de mediu.
Profesorul ar trebui:
cunoașteți elementele de bază ale lucrului pe computer, precum și să aveți acces la
informare spațiu educațional și să poată
utilizare;
să își poată organiza spațiul de informații personale în scopul perfecționării profesionale;
proprii astfel resurse informaționale cum ar fi programe multimedia,
cunoașteți elementele de bază ale lucrului pe internet.
La începutul lucrărilor de formare a competenței informaționale a profesorilor, a fost realizat un diagnostic al abilităților de lucru cu un computer personal. Ca sarcină, profesorii au fost rugați să pornească computerul, să creeze un document text, să tasteze și să salveze un fragment de text etc. Pe baza rezultatelor acestei lucrări, cadrele didactice au fost împărțite în grupuri cu mai multe niveluri, a fost întocmit un program de desfășurare a orelor la o clasă de informatică. Metodologul-instructor a dezvoltat un ciclu de cursuri. Dar toate orele s-au rezumat până la urmă la consultări individuale, care au fost conduse de un metodolog-instructor cu profesori interesați să-și dezvolte competența informațională, și nu au fost atât de multe.
Deci, doar o poveste despre posibilitățile de utilizare a computerului în activități profesionale nu este un stimulent suficient de bun pentru a intensifica munca echipei privind formarea competenței informaționale. Prin urmare, este necesar să se demonstreze clar eficacitatea utilizării tehnologiei computerului în activitățile practice ale unui profesor.
Primul pas în aplicarea tehnologiei informației în procesul de învățare la liceul nostru a fost făcut de un profesor de istorie, Brizhata I.V., care a făcut o prezentare pe tema: „Țara sovietică în timpul intervenției și războiului civil”. Și cheltuit lectie publica.
Apoi experiența dirijării activitati extracuriculare folosind computerele personale „În lumea informaticii!”. Și deși este evident că evenimentul de informatică nu s-ar putea desfășura fără computere, a existat totuși un efect pozitiv în desfășurarea acestuia. Profesorii au văzut cum utilizarea tehnologiei informației adaugă divertisment, cât de activi și interesați de ceea ce se întâmplă elevii.
Astfel, au fost aplicate astfel de componente ale sistemului de stimulare a activității profesionale precumnatura creativă a activității desfășurate; recunoașterea și aprobarea muncii bine făcute de către manager și colegi.
După aceste evenimente, interesul profesorilor pentru tehnologia informației a crescut, iar nevoia de a-și îmbunătăți nivelul de abilități informatice a crescut și ea.
Menționăm că la cursurile de perfecționare de la Instituția de Învățământ de Stat „Institutul de Stat Pridnestrovian pentru Dezvoltarea Educației”, studenților li se prezintă posibilitățile de utilizare a computerelor personale pentru autodezvoltarea și organizarea procesului educațional. Iar după cursuri, profesorii noștri povestesc cu pasiune și entuziasm ce au văzut și le roagă să creeze condiții pentru desfășurarea unui eveniment sau acela folosind tehnologia informației.
Inspirația este una dintre acțiunile manageriale care vizează stimularea muncii pedagogice.
În plus, Institutul nostru pentru Dezvoltarea Educației a adus o altă contribuție la formarea competenței informaționale a profesorilor, și anume, a distribuit discuri cu programe de dezvoltare, de formare la disciplinele de învățământ general, în instituțiile noastre de învățământ.
Aceasta a marcat începutul creării unei biblioteci multimedia. Acum, pe lângă acele 14 discuri pe care PGIRO le-a oferit, avem enciclopedii: Sănătate, Sport, Psihologia vieții de familie, Computer personal și Internet, Coafuri, Gătit.
Există un program de pregătire profesională pentru coafor: „Salon de frumusețe”.
Colecție de filme: Propaganda stil de viata sanatos viață, Nașterea unui copil, Război și pace, Don liniștit, Tați și fii, Crimă și pedeapsă, Tutoriale video despre crearea coafurilor de nuntă.
Elaborat de profesori și studenți prezentări pentru cursuri, atât în învățământul general, cât și la discipline speciale.
De menționat că anterior metodologul-instructor era direct implicat în completarea bibliotecii multimedia, acum atât profesorii, cât și maeștrii sunt implicați în acest proces.
Una dintre direcțiile de formare a competenței informaționale a cadrelor didactice este dezvoltarea documentației metodologice folosind tehnologia informatică. Deci, de exemplu, pentru a motiva studiul programelor de birou, demonstrăm profesorilor avantajele planurilor perspectivă-tematice realizate folosind tehnologia informației în comparație cu planurile scrise de mână. ( Aspect, capacitatea de a face corecții fără a schimba în întregime planul).
Deci, competența de informare a unui profesor este disponibilitatea și capacitatea de a utiliza în mod independent tehnologiile moderne de informare și comunicare în activitatea pedagogică pentru a rezolva o gamă largă de probleme educaționale și a proiecta modalități de îmbunătățire a abilităților în acest domeniu.
O caracteristică a formării competenței informaționale este abordarea activității. Cu alte cuvinte, nu poți învăța cum să lucrezi la un computer urmărindu-ți vecinul cum o face.
Activitatea administrației privind formarea competenței informaționale a cadrelor didactice constă în:
crearea condițiilor pentru predarea profesorilor noțiunile de bază ale lucrului pe calculator;
crearea de sarcini orientate profesional, situații pedagogice care creează motivație pentru stăpânirea tehnologiilor informaționale;
implementarea proiectelor creative, ținând cont de specializarea educațională a cadrelor didactice care utilizează tehnologia informației.
Ca proiecte creative, prezentările, testele și orice alt material de program creat independent pot fi considerate create de profesori.
Din păcate, până acum în instituția noastră de învățământ, profesorii nu sunt așasunt competenți să creeze proiecte creative pe cont propriu, dar cu ajutorul profesorilor de informatică și a unui metodolog-instructor, experiența este atât deactivitate există.
Crearea de complexe electronice educaționale și metodice ca stimulent pentru dezvoltarea competenței informaționale.
Unul dintre stimulentele pentru formarea și îmbunătățirea competenței informaționale a profesorilor poate fi considerat crearea de complexe educaționale și metodologice electronice.
Complex educațional și metodologic - un set de materiale metodologice care contribuie la dezvoltarea eficientă a unei discipline academice de către studenți. Calitatea educației absolvenților depinde în mare măsură de disponibilitatea și calitatea complexelor educaționale și metodologice în toate disciplinele curriculum-ului unui program educațional profesional. Procesul de dezvoltare a unui complex educațional și metodologic este foarte important pentru un profesor, deoarece dezvăluie potențialul său creativ: folosind experiența pedagogică și metodologică acumulată, noile cunoștințe, profesorul dezvoltă abordări moderne ale conținutului și predării cursului și organizației. de material educativ.
În partea teoretică a acestei lucrări au fost evidențiate metode de stimulare a muncii pedagogice prin stabilirea de obiective.
Pentru ca profesorul să devină un adept al obiectivului, este necesar:
în primul rând, să demonstreze beneficiul evident al acestui scop pentru profesor;
în al doilea rând, să împărțim atingerea scopului în etape relativ simple;
în al treilea rând, să convingă de realismul scopului.
Ne-am stabilit scopul: „Crearea unui complex educațional și metodologic electronic”. Îi argumentăm relevanța după cum urmează.
În condițiile moderne, când informațiile de afaceri și educaționale sunt actualizate extrem de rapid, cele mai importante probleme ale specialiștilor de formare sunt: elaborarea, publicarea și difuzarea de informații îmbunătățite. mijloace didactice, ajutoare vizuale și metodologice, utilizarea tehnologiei în practica educațională, precum și crearea de complexe educaționale și metodologice în disciplinele academice.
Întrucât tehnologiile informatice și resursele de internet sunt introduse din ce în ce mai mult în cercetarea științifică, activitățile de producție și procesul educațional, se pune problema creării de complexe educaționale și metodologice electronice.
Pentru a demonstra beneficiile evidente ale creării de complexe educaționale și metodologice electronice pentru fiecare profesor, desfășurăm o serie de activități folosind programe de instruire și prezentări pe calculator, acordăm atenție interesului elevilor, vizibilității și mobilității materialelor electronice. Subliniem posibilitatea utilizării repetate a acelorași materiale: pentru a prezenta ceva nou sau a consolida ceea ce s-a învățat. Posibilitatea autocontrolului de către elevi folosind tehnologia informației. De asemenea, puteți atrage atenția cadrelor didactice asupra faptului că materialele pe suport electronic ocupă mult mai puțin spațiu decât pe hârtie (folosind mediile electronice, puteți „pune în buzunar” atâtea informații cât toate cărțile din biblioteca instituției de învățământ). organizație conține).
Pentru a crea un complex educațional și metodologic electronic, aveți nevoie de:
transfera toate evoluţiile privind formarea complexelor educaţionale şi metodologice pentru disciplinele curriculumului către medii electronice;
completați materialul existent cu programe de instruire, prezentări pe calculator, teste și alte materiale pe care tehnologia modernă le poate folosi în predare.
Rămâne de evaluat probabilitatea atingerii scopului urmărit în condițiile instituției noastre de învățământ.
După cum am menționat mai devreme, instituția noastră de învățământ este dotată cu o clasă de informatică și 2 ateliere de informatică, există acces la internet, poștă internă. Prin urmare, logistica este în conformitate cu scopul propus.
Trecerea de la suportul de hârtie la cel electronic poate fi, în principiu, realizată de secretari și metodologi, adică fără participarea directă a profesorilor.
Aceasta înseamnă că sarcina profesorilor se reduce la dezvoltarea de tot felul de programe de formare și monitorizare. Reamintim că pentru realizarea unor astfel de materiale care să ajute profesorii a fost introdusă postul de metodolog-instructor de informatizare a educației.
Având în vedere că majoritatea cadrelor didactice sunt cadre didactice cu 15 ani de experiență sau mai mult, și astaMaterialul acumulat și sistematizat de profesori pe disciplină este complexul educațional și metodologic, putem concluziona cu siguranță că scopul propus echipei este destul de realist.
Astfel, a fost făcut primul pas spre atingerea scopului.
următoarea componentăsistemul de stimulare a dezvoltării activității profesionale și competența cadrelor didactice va răspunde nevoilor salariatului.
Într-adevăr, atunci când începe să creeze un produs software, un profesor care nu cunoaște tehnologia informației simte nevoia de ajutorul unui metodolog-instructor. Mulți profesori nu se grăbesc să-și îmbunătățească competența de informare. Își organizează munca în felul următor: selectează material (sau solicită unei persoane competente să găsească materialul necesar pe Internet); gândiți-vă la posibilitatea de a utiliza tehnologia informației în diferite etape ale lecției și, în cele din urmă, setați instructorului-metodolog sarcina de a pregăti software(prezentare pe computer, test etc.). Pentru a satisface nevoile de creare a complexelor educaționale și metodologice electronice ale tuturor profesorilor, munca unui metodolog-instructor nu este suficientă. Simțind nevoia să aștepte până când metodologul-instructor are timp să completeze cererea depusă sau, după ce a primit nemulțumire față de munca depusă, profesorul creativ simte nevoia să-și dezvolte propria competență informațională.
Vedem că în GOU NPO "Dubosar multidisciplinar profesionistLyceum” folosește stabilirea obiectivelor și satisfacerea nevoilor ca elemente ale sistemului de stimulare și motivație.
Un obiectiv este clar stabilit pentru profesori, care la rândul său este împărțit în etape. Demonstrează realismul realizării obiectivului.
Odată cu introducerea noilor tehnologii informaționale, profesorul primește un stimulent puternic pentru aautoeducație, creștere profesională și dezvoltare creativă.
Stimularea autoeducației în ONG-ul GOU " Dubosar multidisciplinar profesionist Liceu".
Autoeducația (competența cognitivă) ca formă de pregătire avansată nu este nouă în liceul nostru. Însă, după analizarea posibilității de a introduce o abordare bazată pe competențe în predare, revizuirea personalului, consiliul profesoral a ajuns la un acord că este autoeducația care permite fiecărui profesor să-și îmbunătățească nivelul profesional în acele aspecte de care are nevoie și este Interesat în. Vă permite să faceți acest lucru în propriul ritm, în funcție de nivelul și abilitățile dvs. Și, deja la nivel administrativ, au revenit autoeducația ca formă obligatorie de pregătire avansată, lăsând dreptul fiecărui profesor de a o desfășura după propriul plan individual, pe tema proprie. Pentru a ajuta cadrele didactice, la nivelul comisiilor metodologice, au fost elaborate recomandări privind întocmirea planurilor de autoeducare, asupra formelor de muncă, contabilizarea muncii prestate și sistematizarea evoluțiilor.
Lucrarea este structurată după cum urmează. La întocmirea planului de lucru al organizației învățământului pentru anul universitar, fiecare profesor alege tema autoeducației și forma de rezumare pe tema selectată (lecție deschisă, master class, raport creativ, mesaj sau dezvoltarea metodică etc.).
Rolul administrației în această etapă este de a pune tema aleasă disponibilă spre studiu de către acest profesor. Un tânăr profesor nu poate întotdeauna să evalueze realist domeniul de aplicare al temei alese. De asemenea, liderul poate recomanda mai multor profesori care lucrează pe subiecte similare să se unească în grupuri.
Lucrând la propria temă de autoeducare, profesorii acumulează material, care, după o prelucrare și sistematizare adecvată, se reflectă în dosare de depozitare, așa-numitelePortofoliu. Ceea ce poate fi considerat ca o formă de monitorizare a creșterii profesionale a abilităților pedagogice ale fiecărui profesor.
Materialele Portofoliului pot fi folosite nu numai de către proprietar, ci, cu permisiunea acestuia, de către alți profesori ai liceului. Astfel, autoeducația devine o pușculiță metodică a întregii echipe.
La sfârșitul anului universitar, la ședințele finale ale comisiilor metodologice, fiecare cadru didactic trebuie să raporteze despre munca pe care a desfășurat-o pe tema aleasă. Această formă de activitate pedagogică presupune manifestarea atât a motivației pozitive, cât și a celor negative în rândul cadrelor didactice pe parcursul anului. Motivația pozitivă este oportunitatea de a-și realiza potențialul, de a obține aprobarea colegilor, a managerului. Motivația negativă - pierderea autorității în rândul colegilor, cenzura liderului.
Se poate concluziona că în Instituția de Învățământ de Stat NPO „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary” sistemul de stimulare a angajaților include elemente ale unei abordări semnificative și procesuale a motivației. Accentul pus pe autoeducație este satisfacerea celei mai înalte nevoi a lui Maslow, nevoia de autoactualizare. Eforturile depuse pentru autoeducare duc la rezultate: dezvoltare profesională, pregătirea documentației metodologice. Urmează recompensa: însuşirea categoria de calificare, aprobarea colegilor. Având în vedere că toți profesorii desfășoară astfel de activități, este posibil să se evalueze corectitudinea remunerației primite.
Stimularea dezvoltării competenței comunicative a cadrelor didactice din Instituția de Învățământ de Stat OBNL „Dubosar Multidisciplinar ProfesionalLiceu".
Recent, problema relației specialiștilor în activități profesionale, precum și relația subiecților procesului de învățământ, a început să atragă din ce în ce mai multă atenția oamenilor de știință. Studiile arată că aproximativ 70% din diferitele decizii, inclusiv cele manageriale, sunt luate oral, în procesul de interacțiune în afaceri, comunicare eficientă.
La fel ca direcţiile anterioare ale activităţii administraţiei privind dezvoltarea competenţelor pedagogice profesionale, munca de formare a competenţei comunicative începe cu stabilirea scopurilor.
Problema competenței de comunicare a profesorului a devenit relevantă, contribuind la autodeterminarea cu succes a individului în lumea muncii, educație pe tot parcursul vieții, relații sociale interpersonale, dar, cel mai important, aceasta este una dintre principalele condiții pentru dezvoltarea efectivă și autorealizarea individului. Prin urmare, sarcina procesului de învățământ este formarea și dezvoltarea competenței comunicative ca parte a formării profesionale a unui specialist.
Pentru a crea o motivație mai puternică care vizează atingerea scopului stabilit (dezvoltarea competenței comunicative), demonstrăm că metodele de comunicare pedagogică permit obținerea de informații despre o persoană prin volumul de vorbire, propoziții rostite etc.
Puterea vocii este un indicator general al vitalității și al încrederii în sine. De obicei, oamenii vorbesc tare care vor să fie siguri că ceilalți vor auzi cu siguranță cuvintele lor și vor lua notă. Este caracteristic faptul că majoritatea profesorilor remarcă o tendință de creștere a volumului vorbirii chiar și în situațiile de zi cu zi.
Dar cel mai important lucru în vorbire sunt cuvintele rostite. Abilitatea de a construi o declarație detaliată este un indicator al unei inteligențe destul de ridicate.
Comunicarea ocupă un loc de frunte în activitatea pedagogică, de aceea este necesară formarea abilităților profesorilor de interacțiune pedagogică cu elevii și părinții acestora.
Formarea spontană a abilităților comunicative duce adesea la un stil de comportament autoritar, apariția unor situații de conflict private, tensiune în relațiile dintre profesor și elevi, performanțe academice scăzute, lipsă de dorință de a învăța, traume psihice și pierderi ireparabile în educația morală și, adesea, la comportamentul asocial al elevilor.
În instituţia noastră de învăţământ există un sistem de dezvoltare a competenţei comunicative a profesorului. Este un sistem holistic, destul de dinamic, care include următorii pași:
Diagnostic;
Informare și motivaționale;
Design și organizare;
Generalizarea.
La etapa de diagnosticare, pentru a studia nivelul de dezvoltare a competenței comunicative a profesorilor, se folosesc metode de diagnosticare expresă de intrare (testare, chestionare). Rolul stimulant în această etapă îl joacă însăși evaluarea nivelului de dezvoltare a acestei competențe a profesorului. Nu orice profesor rămâne mulțumit de evaluarea primită, nemulțumirea provoacă, la rândul său, necesitatea creșterii nivelului de dezvoltare.
La etapa informaţional-motivaţională se studiază actualizarea câmpului problematic al profesorului, reflectând începutul activităţii acestuia. Rezultatul lucrării este trezirea interesului profesorului pentru trăsăturile „E-conceptului” său și dezvoltarea sa profesională, sursele și cauzele dificultăților sale practice în domeniul comunicării.
Etapa de proiectare și organizare presupune construirea de programe individuale de dezvoltare profesională și autodezvoltare a cadrelor didactice din liceu. Pentru a crește motivația, obiectivul general pentru fiecare profesor în mod individual este împărțit în etape relativ simple de realizare.
În etapa de generalizare, momentul final al lucrării noastre este remăsurarea acelor indicatori ai dezvoltării competenței comunicative, ca în „diagnosticarea de intrare”, o analiză comparativă a modificărilor intervenite. Acest lucru permite profesorului să demonstreze fezabilitatea atingerii scopului și să stimuleze dezvoltarea ulterioară.
Astfel, profesorul se transformă din performer în cercetător, experimentator, stăpânește abilitățile activităților de cercetare, elaborând un proiect și un program de dezvoltare a propriei competențe comunicative.
Este posibil să se demonstreze mai în detaliu munca privind dezvoltarea competenței comunicative a cadrelor didactice dintr-un liceu profesional astfel. În instituția noastră de învățământ, administrația, odată cu apariția unui nou angajat, desfășoară o serie de activități. Și anume: ne propunem să răspundem la testul „Personalitate Dialogică” pentru a afla cum o persoană se privește cu adevărat și obiectiv la sine, acceptă valorile universale, își evaluează acțiunile, înțelegerea unui alt punct de vedere, toleranța față de disidență (toleranța), etc. .
Aflând din care dintre tipurile de personalitate: „Personalitate monologică”, sau „Personalitate motivațional-dialogică”, sau „Personalitate dialogică”, noul profesor îi aparține, începem să lucrăm individual și în grup.
Suntem de acord că nu ne putem evalua corect pe noi înșine și de multe ori, atunci când răspundem la întrebările unui test sau chestionar, avem o dorință. Și profesorul, chiar și cu experiență de muncă, a intrat pentru prima dată în grup, a petrecut prima lecție în noua grupă, prima Ora de clasă, prima întâlnire părinți-profesor, are dificultăți de comunicare, trăiește frică, îndoială de sine. Și astfel oferim o serie de exerciții individuale, în care profesorul însuși parcurge procesul de autoeducare.
Ca modalitate eficientă de a vă îmbunătăți propria competență comunicativă, vă recomandăm să observați comportamentul comunicativ al altor persoane. Deoarece observația vă permite să aflați sistemul de reguli, ghidat de care oamenii își organizează interacțiunea, să înțelegeți care reguli contribuie și care împiedică fluxul de succes al proceselor de comunicare. De asemenea, recomandăm profesorilor să-și reproducă mental comportamentul în diverse situații pentru formarea abilităților de comunicare. Planificarea acțiunilor cuiva „în minte” este o parte integrantă a acțiunii comunicative normale.
O persoană stăpânește mijloacele interne de reglare a acțiunilor comunicative, stăpânirea moștenirii culturale, observarea comportamentului celorlalți oameni, jucarea posibilelor situații de comunicare în imaginație. O bună pregătire independentă este să citești ficțiune și să vizionezi filme pe o anumită temă. Recomandăm educatorilor, în special începătorilor, o listă de filme de ficțiune și lungmetraje, care le va fi de mare folos. Acestea sunt filme precum „Vacanța de înaltă securitate”, „Vom trăi până luni”, „Big Break”, „Primăvara pe strada Zarechnaya”, „Nu ai visat niciodată”. Din operele de artă Kaverin „Doi căpitani”, Makarenko „Poemul pedagogic”, Platonov „Profesorul nisipos”, Zheleznikov „Sperietoria”, „Excentric din 6-B”, Rasputin „Lecții de franceză”, Vasiliev „Mâine a fost război” Belykh, Panteleev „Republica Shkid” și alții.
Exercițiile de grup se țin în ședințe asociere metodică liderii de clasă.
Exercițiul de grup este eficient, dar nu singurul mijloc de dezvoltare a competenței comunicative. Eficacitatea exercițiilor de grup și a jocurilor de afaceri este:
salvarea unei cantități mari de informații;
oportunități de experimentare;
dobândirea de abilități practice;
oportunități de creștere personală.
Astfel, după ce a primit o direcție generală de dezvoltare a competenței comunicative, fiecare membru al echipei întocmește un plan personal de autoeducare în această direcție. Lucrând conform planului de autoeducație și efectuând o serie de exerciții, profesorul crește, i se dezvoltă vorbirea, devine încrezător în sine și în abilitățile sale și lucrează la autoeducație.
Sistemul de lucru privind dezvoltarea competenței de comunicare a profesorilor de liceu include și stimularea, care se manifestă în fiecare dintre etapele:
diagnostic;
Informare și motivaționale;
Design și organizare;
Generalizarea.
În stadiul de diagnostic, se manifestă nemulțumirea față de abilitățile de comunicare ale cuiva. Etapa informaţională şi motivaţională serveşte la motivarea studiului diverselor materiale pentru dezvoltarea propriilor abilităţi de comunicare. Stimulează proiect-organizațional cu ajutorul stabilirii obiectivelor. Iar etapa de generalizare face posibilă aflarea dacă rezultatul corespunde eforturilor depuse pentru a-l obține.
Concluzie
Scopul stimulentelor nu este de a încuraja o persoană să muncească în general, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) din ceea ce este condiționat. relaţiile de muncă. Acest obiectiv poate fi atins doar printr-o abordare sistematică a stimulării travaliului.
Un sistem detaliat de stimulare a eficienței și calității muncii permite mobilizarea potențialului de muncă al organizației, creând interesul necesar al angajaților pentru creșterea rezultatelor individuale, și contribuie la manifestarea creativității și creșterea nivelului de competență al angajaților.
Sarcina conducătorului nu este atât de a crea condiții materiale și tehnice pentru dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului didactic, cât de a găsi modalități de întărire a motivației activității pedagogice care vizează îmbunătățirea calității pregătirii absolvenților.
Având în vedere situația economică dificilă din țară, precum și cercetările în domeniul stimulării și motivației personalului didactic, care arată cășeful în lucru cu profesorii nu trebuie să se concentreze doar pe stimulente materiale, administrația liceului se străduiește în toate modurile posibile să susțină interesul profesorilor pentru conținutul lucrării, în participarea la conducerea echipei, în auto-dezvoltare. .
Prin urmare, sistemul de stimulare a muncii pedagogice în Instituția de Învățământ de Stat NPO „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary” este construit pe satisfacerea unor astfel de nevoi umane precum posibilitatea de a comunica cu copiii, de a preda o materie preferată; mândră-te cu rezultatele elevilor dorinta de a fi de folos societatii etc.
După ce am studiat bazele metodologice de stimulare și motivare a angajaților organizației, am ajuns la concluzia că în GOU NPO "Dubosar multidisciplinar profesionistliceu” sistemul de stimulare a muncii lucrătorilor pedagogici se bazează pe abordări de fond și procese ale motivației.
Într-adevăr, administrația liceului încearcă să asigure satisfacerea atât a factorilor igienici de motivație (îmbunătățirea bazei materiale și tehnice, protecția muncii etc.), cât și a factorilor motivaționali ( munca creativa, recunoașterea colegilor etc.).
Sistemul de stimulare a dezvoltării activității profesionale și a competenței cadrelor didactice din liceu se bazează, de asemenea, pe stabilirea unor obiective și cuprinde următoarele componente:
posibilitatea de autorealizare în domeniul profesional;
natura creativă a activității desfășurate;
recunoașterea și aprobarea muncii bine făcute de către manager și colegi;
conștientizarea proceselor care au loc în sfera profesională;
relații de prietenie cu colegii și managerii;
suport metodologic al procesului de invatamant.
Sistemul de stimulare a muncii pedagogice din liceu vizează dezvoltarea competenței cognitive (capacitatea de autoeducare), informațional și comunicativ a profesorilor.
Dacă vorbim despre acțiunile manageriale de motivare a profesorilor pentru a-și îmbunătăți abilitățile profesionale, atunci conducerea liceului nu poate fi pusă pe seama stilului autoritar sau democratic conform lui McGregor în ansamblu. Întrucât în liceu există diferite categorii de lucrători: cei care, pentru a se perfecționa, au nevoie de întărirea controlului de către administrație, și cei care ei înșiși solicită administrației să îndeplinească orice obligații, pentru autoperfecționarea și îmbunătățirea organizației ca întreg.
Conducerea liceului ar trebui să acorde atenție unui astfel de stimulent precum corectitudinea remunerației așteptate. Fiecare lucrare trebuie evaluata si aceasta evaluare trebuie sa reflecte obtinerea unui rezultat real si nu trebuie sa depinda de relatia personala a managerului cu angajatul.
Astfel, sarcina principală a conducătorului unei instituții de învățământ este de a dezvolta dorința profesorului de a lucra pe sine și capacitatea profesorului de a crea, învăța, experimenta și împărtăși cunoștințele sale.și experiența dobândită în procesul de autoeducare.
Lista bibliografică
Legea Republicii Moldova Pridnestrovie „Cu privire la salarizarea angajaților din sectorul public și a indemnizației bănești a personalului militar și a persoanelor asimilate acestora în condițiile plății indemnizației bănești” (din 11 august 2003 nr. 327-z-).III)
Decretul Guvernului Republicii Moldova Pridnestrovie „Cu privire la aprobarea Regulamentului tip privind procedura și condițiile pentru stimulente materiale suplimentare pentru angajații din sectorul public și indemnizația bănească a personalului militar și a persoanelor echivalente acestora în condițiile de plată a indemnizațiilor bănești” (din data de 15 martie 2012 nr. 17)
Bakuradze A.B. Motivarea muncii profesorilor - M.: septembrie, 2005.- 192p.
Vershlovsky S.G. Profesorul epocii schimbării, sau cum se rezolvă astăzi problemele activității profesionale a profesorului. - M.: septembrie 2002. - 160 p.
Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M .: "GNOM-press" cu gazon. T.D. „Elite-2000”, 1999. -440 p.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. - M., 1996. - 416 p.
Daft R. Management / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 832 p.
Enikeev M.I. Psihologie generala. - M.: ANTERIOR, 2000. S. 263.
Zamfir K. Satisfacția cu munca. - M.: Politizdat, 1983. - 141s.
Ilyin E.P. Motivația și motivele. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 512 p.
Istoria managementului / Ed. D.V. Brut. - M.: INFRA-M, 1997. S. 240.
Kaverin S.B. Motivația muncii. - M.: Editura Institutului de Psihologie al Academiei Ruse de Științe, 1998. - 224 p.
Scurt dicționar psihologic. - M.: Politizdat, 1985. S. 254.
Lepeshova E. / E. Lepeshova //Psiholog școlar. - 2007. - Nr. 9. - P.40.
Maslow A. Motivație și personalitate. - Sankt Petersburg: Eurasia, 1999
Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 1992. S. 360.
Mishurova I.V. Managementul motivației personalului: Ghid educațional și practic / I.V. Mishurova, P.V. Kutelev. - M.: RD, 2003. - P.6.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Delo, 2000. S. 108.
Managementul personalului organizaţiei / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. S. 483.
Managementul personalului organizaţiei / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. S. 489.
Khlopova T. Nu există activitate de muncă fără interes personal // Serviciul Personal, 2002, Nr. 1. S. 40.
Cekha V.V.Motivația muncii într-o instituție de învățământ: abordări generale/ V.V. Ceh. -// Știri despre educație. - 2009. - Nr. 8. - P.18.
Erhard L. Jumătate de secol de reflecții: Discursuri și articole. - M., 1993. S. 7.
Reglementări privind plata bonusului către angajații Instituției de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”
Reglementări privind procedura și condițiile pentru stimulente financiare suplimentare pentru angajații Instituției de Învățământ de Stat OBNL „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”
Reglementări privind activitatea metodologică în Instituția de Învățământ de Stat ONG „Liceul Profesional Multidisciplinar Dubossary”
Cererea nr. 1
TEST - CHESTIONAR
PERSOANĂ DIALOGICĂ
(pentru profesori și elevi de liceu)
1. Când mă gândesc la personalitatea mea, sunt cel mai interesat de:
a) cât de important sunt pentru oameni, cât de mult mă observă, notează-mă, nu mă lipsește de atenție;
b) la ce schimbări au loc în lumea mea interioară, dacă cresc ca persoană.
2. În munca mea, mă concentrez pe:
a) evaluarea pe care mi-o dau alții;
b) pe propria evaluare.
3. În interacțiunea cu oamenii, acord atenție:
a) ce imi pot da;
b) ce le pot oferi.
4. În relațiile cu oamenii, este mai important pentru mine:
a) joacă roluri sociale care îmi garantează „supraviețuirea” și stabilitate, dându-mi posibilitatea de a ocupa poziții avantajoase;
b) fii sincer și direct, nu te teme să intri în mizerie, arată-ți greșelile, ignoranța.
5. Dacă o persoană este neplăcută pentru mine la prima întâlnire, atunci eu:
a) Încerc fie să i-o arăt, fie să mă feresc de el;
b) Încerc să înțeleg motivul antipatiei mele și să găsesc ceva bun în el.
6. Sunt necesare cunoștințe într-un anumit domeniu pentru a:
a) fi un bun specialist (de remarcat) sau arata ca o persoana educata in ochii celorlalti;
b) ajutați-vă să rezolvați problemele propriei ființe și să fiți mai util oamenilor.
7. În greșelile, eșecurile mele, în ineficacitatea cazului, tind să dau cel mai adesea vina:
a) împrejurări sau alte persoane;
b) însuși.
8. Dacă punctul de vedere al altcuiva nu coincide cu al meu, atunci încerc:
a) să fie indignat, să întrerupă sau să convingă interlocutorul;
b) să înțeleagă și să recunoască poziția interlocutorului.
9. În cazul unui conflict, eu:
a) Sunt indignat, caut bine și rău;
b) încercând cu calm să găsească o soluție de compromis, constructivă.
10. Este de preferat pentru mine să mă văd în echipa de lucru:
a) persoană fizică independentă;
b) un membru semnificativ al echipei.
11. Munca care se face îmi aduce cea mai mare satisfacție:
a) eu singur;
b) împreună cu alţii.
12. În activitatea colectivă, cel mai valoros lucru pentru mine:
o afacere;
b) relaţiile umane.
13. Într-o situație în schimbare, este mai important pentru mine:
a) să rămână fideli principiilor lor, să dea dovadă de caracter;
b) deschideți-vă către lucruri noi fără teama de a vă pierde credibilitatea.
14. Cadrul vieții mele:
a) să-mi îndeplinesc îndatoririle și să aștept ca cineva să facă ceva pentru mine;
b) luați inițiativa și veniți cu un caz care este interesant pentru toată lumea.
15. Cel mai adesea mă întreb următoarele întrebări:
a) De ce mi s-a întâmplat asta? Cum îndrăznesc să-mi facă asta? Când se va termina asta în sfârșit? Sunt... nebuni? Cum pot să-l conving? De ce trebuie să răspund pentru toată lumea? Mă întreb ce îmi va da?
b) Deci... situatia! ce sa fac? Ce lecții pot lua din asta? Ce crezi? Ce depinde în acest caz personal de mine? Poate greșesc? Te întrebi ce să-i dai?
16. În discursul meu, tind să folosesc expresii:
a) Nu ar trebui să fie așa ce fel de oameni! Cum este posibil! Te înșeli. De ce ar trebui să fac asta?! Lumea este rea! Totuși, asta nu a fost suficient pentru capul meu! Sunt convinsa! Insist! Eu... da, așa că cineva a crescut! Asta e teribil! Coșmar! Ține minte: dacă tu... atunci eu...! Câte poți spune!
b) Ce lecție m-a învățat această situație! Nimeni nu-mi datorează nimic, scuze, m-am înșelat. Aș putea greși... Dacă nu eu, atunci cine altcineva! Lumea nu este nici bună, nici rea, lumea este pur și simplu. Să ne dăm seama. Trebuie să te întreb. Te-am inteles bine?...
17. Prefer în conversația cu ceilalți:
a) să vorbească, să le transmită informațiile, să le insufle opinia;
b) ascultați opinia interlocutorilor, aflați cum răspunde informațiile mele la o altă persoană.
Cheie de testare:
a) - 1 punct; b) - 2 puncte.
personalitate monolog.
Dacă ai obținut de la 17 la 21 de puncte, atunci cel mai probabil nu ai nevoie de alți oameni ca interlocutori și de personalități interesante, originale de la care poți învăța ceva. Sunteți mai preocupat de ce beneficii (mai bine - material) ați putea obține de la o anumită persoană sau activitate. Poate că ești nemulțumit de realitatea înconjurătoare și crezi că deseori ești tratat nedrept. În cele mai multe cazuri, înțelegi greșit pe cineva sau ești înțeles greșit. Când succesul vine la tine, nu vrei să-l împărtășești cu nimeni. Opinia altcuiva, daca nu coincide cu a ta, te enerveaza. Aparent, ești monolog, și încă nu ți s-a întâmplat o „întâlnire” autentică, profundă, creativă cu tine, cu „eul” tău. Asta nu înseamnă că ești o persoană rea – doar ni se pare că nu ai învățat o altă bucurie a vieții – bucuria interacțiunii dialogice cu lumea.
Personalitate motivațional-dialogică.
Dacă ai obținut 22-29 de puncte, atunci putem presupune că te străduiești pentru armonie cu lumea și cu tine însuți. Ți-ar plăcea să trăiești cu oameni în pace și armonie, dar adesea unele circumstanțe interferează cu asta sau oamenii nu sunt suficient de pregătiți să te întâlnească la jumătatea drumului. Îți este încă greu să-ți găsești locul în echipă, călcând „pe gâtul propriului cântec”, nu obții satisfacție din munca colectivă și comunicarea cu oamenii. Ai dorința de a deveni o persoană dialogică, dar încă nu știi prea bine cum să faci asta, îți este frică să-ți încalci independența. Poate că trebuie să înveți să asculți o voce „străină” (scopul este să nu poți să taci, și anume să asculți și să auzi).
personalitatea dialogului.
Dacă în timpul calculului ați obținut 30-34 de puncte, atunci este foarte posibil să vă considerați o persoană lângă care toată lumea este confortabilă. Și ești, de asemenea, foarte confortabil cu tine însuți. Deși asta nu înseamnă că știi răspunsurile la toate întrebările. Doar că ești capabil să auzi adevărul altuia, nu ești obișnuit să transferi vina asupra altora și, în orice caz, în primul rând, te întrebi. Știi că adesea nu poți schimba circumstanțele, dar îți poți schimba atitudinea față de ele. Fără prea multă agitație, încerci să rezolvi problemele, să ieși din conflicte. Probabil, ești foarte iubit în echipă și mulți visează în secret să învețe cum să trăiești la fel ca tine: semnificativ, interesant, fără conflicte, în armonie cu lumea și cu oamenii, cu interes pentru propria lor auto-îmbunătățire. .
Organizație: Centrul de dezvoltare a copilului MBDOU - Grădiniţă № 54
Locație: regiunea Moscova, Odintsovo
adnotare
Articolul discută aspectele teoretice ale dezvoltării sistemului de stimulare pentru personalul unei organizații preșcolare, identifică principalele mijloace și metode de stimulare și oferă recomandări pentru optimizarea sistemului de stimulare a angajaților organizațiilor preșcolare în vederea creșterii eficienței activitate pedagogică.
A abstract
Articolul tratează aspectele teoretice ale dezvoltării stimulentelor pentru organizarea personalului preșcolar, au identificat principalele instrumente și stimulente, recomandări pentru optimizarea sistemului de stimulare a personalului instituțiilor preșcolare în vederea creșterii eficienței predării.
Cuvinte cheie: eficiența muncii, potențialul personalului, motivația, stimularea, optimizarea sistemului de stimulare într-o organizație preșcolară.
Cuvinte cheie:
eficiența muncii, resurse umane, motivare, promovare, optimizare a sistemelor de stimulare în organizațiile preșcolare.
Dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii de înaltă calitate și eficientă a angajaților este un factor important în eficacitatea oricărei instituții. Un sistem detaliat de stimulare face posibilă mobilizarea potențialului de muncă, creează interesul necesar al angajaților pentru creșterea rezultatelor individuale, promovează manifestarea potențialului creativ, crește nivelul de competență al acestora și se exprimă în îmbunătățirea calității muncii.
Conducătorii organizațiilor educaționale preșcolare au fost întotdeauna conștienți de faptul că aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante în managementul modern. Motivarea si stimularea personalului este principalul mijloc de asigurare a utilizarii optime a resurselor, mobilizarea resurselor umane existente.
Stimularea este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației de muncă care afectează comportamentul unei persoane în sfera muncii, învelișul material al motivației personalului. În același timp, poartă și o povară intangibilă care permite angajatului să se realizeze ca persoană și ca angajat în același timp.
Stimulentele îndeplinesc funcții economice, sociale și morale.Funcția economică se exprimă prin faptul că stimularea muncii efective a unui angajat ajută la creșterea eficienței întregii instituții, ceea ce se exprimă în creșterea productivității muncii și a calității produsului.
Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiție și experiență istorică.
Funcția socială este asigurată de formare structura sociala societate prin diferite niveluri de venit, care depinde în mare măsură de impactul stimulentelor asupra diferiților oameni.
Stimulentul este adesea caracterizat ca un impact asupra angajatului din exterior (din exterior) pentru a-l încuraja să lucreze eficient. Stimulentul conține un anumit dualism, care constă în faptul că, pe de o parte, din punctul de vedere al administrației instituției, este un instrument pentru atingerea scopului (creșterea productivității lucrătorilor, a calității muncii acestora, etc.). Pe de altă parte, din punctul de vedere al salariatului, stimulentul este posibilitatea de a obține beneficii suplimentare (stimulent pozitiv) sau posibilitatea de a le pierde (stimulent negativ). În acest sens, putem distinge între stimularea pozitivă (posibilitatea de a deține ceva, de a realiza ceva) și stimularea negativă (posibilitatea de a pierde un element de nevoie).
Optimizarea sistemului de stimulente pentru comportamentul eficient al angajaților unei organizații preșcolare va ajuta la evitarea unor astfel de probleme precum:
- Turnover mare de personal;
- conflict;
- Nivel scăzut de disciplină executivă;
- Atitudine neglijentă față de muncă;
- Lipsa condițiilor de autorealizare a potențialelor angajaților;
- Nivel scăzut de comunicare interpersonală;
- Probleme în crearea unei echipe coordonate;
- Perspective slabe de carieră, reflectate în tonul de lucru al angajaților;
- Nemulțumirea față de munca angajaților;
- Nivel profesional scăzut al personalului;
- Lipsa de inițiativă a angajaților;
- Atenție insuficientă la studiul și pregătirea rezervei;
- Nedorința angajaților de a-și îmbunătăți abilitățile;
- Discrepanță între comportamentul real al interpretului și așteptările de la sef;
- Moralul scăzut în echipă etc.
Metodele de stimulare a personalului pot fi foarte diverse și depind de dezvoltarea sistemului de stimulente la nivelul întreprinderii, sistem comun managementul și caracteristicile întreprinderii în sine.
Studiile sociologice arată că salariile și indemnizațiile individuale au cea mai mare pondere între formele de stimulente pentru personalul didactic, iar apoi urmează diverse tipuri de sporuri. Pe fondul altora se remarcă asigurările de sănătate, asistența materială, posibilitatea de a obține împrumuturi etc.. Semnificative sunt și următoarele forme: un climat moral bun în echipă, o carieră, condiții bune manopera, plata bonurilor, timp de concediu convenabil.
Scopul sistemului de stimulente pentru personalul unei organizații preșcolare este de a direcționa acțiunile angajaților pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. Trebuie să creeze și să mențină astfel de condiții în care angajații să depună eforturi pentru comportamentul de producție „corect”, adică cel de care organizația are nevoie.
În mod ideal, sistemul de stimulare a cadrelor didactice ar trebui să creeze astfel de condiții în care angajații să lucreze „bine” (să dea rezultatul maxim în ceea ce privește cantitatea și calitatea serviciilor educaționale oferite) pe baza motivelor lor interne, și nu a constrângerii externe. Cu toate acestea, în realitate, această sarcină are un nivel insuficient de realizabilitate, deoarece nu toți angajații sunt „la locul lor” (efectuează munca în conformitate cu înclinațiile lor) și nu toate activitățile au conținut interesant pentru angajat. Prin urmare, pentru ca sistemul de stimulente să fie echilibrat, acesta trebuie să includă atât elemente pozitive de influență, cât și stimulente negative.
Sarcina elementelor pozitive (motivatorii) este de a evoca și de a menține o atitudine pozitivă față de muncă în rândul angajaților, ceea ce contribuie la îmbunătățirea calității și productivității muncii, precum și la consolidarea comportamentului de producție dorit.
Cei mai frecventi factori de motivare includ:
- Realizare (activitate de calitate) - faptul îndeplinirii cu succes a sarcinii de lucru, îndeplinirea indicatorilor planificați, rezolvarea problemelor, posibilitatea de a vedea rezultatele muncii cuiva.
- Recunoașterea este o evaluare a realizării reale în muncă la adevărata ei valoare. Sursa recunoașterii poate fi: supervizorul imediat, autoritățile superioare, colegii, clienții, publicul, subordonații. Mijloacele de exprimare a recunoașterii pot fi: laude verbale sau mulțumiri scrise, o creștere a sumei remunerației sau recompensarea cu un cadou valoros, furnizarea unei noi sarcini de muncă mai dificile.
- Conținutul lucrării (aspecte interne ale lucrării) - caracteristicile muncii din care o persoană experimentează satisfacție și emoții pozitive (de exemplu, parametri ai lucrării, cum ar fi natura sa creativă, complexitatea și varietatea sarcinilor, capacitatea pentru a finaliza sarcina de la început până la sfârșit etc.). Acest factor are un efect motivant pe termen lung.
- Responsabilitate - poziția reală a angajatului în ierarhia organizației. Se caracterizează prin parametri precum: capacitatea de a lucra fără supraveghere constantă de către superiori, de a fi responsabil pentru acțiunile și rezultatele cuiva, de a fi responsabil pentru munca depusă de alte persoane; capacitatea de a gestiona resurse (de exemplu, mini-bugete), dreptul de a semna.
- Promovare - schimbări reale în statutul oficial sau poziţia salariatului în întreprindere. Este adesea însoțită la o persoană de sentimente precum creșterea profesională și personală, recunoașterea, succesul și responsabilitatea.
- Creșterea profesională este o oportunitate de a vă îmbunătăți și dezvolta competențele.
Sarcina stimulentelor negative este de a contura limitele a ceea ce este permis, de a stabili limite dincolo de care angajații nu pot trece.
Stimulentele negative includ:
- conversații disciplinare (așa-numita „înscenare”);
- avertismente orale și scrise, mustrări;
- pedepsele pecuniare(de exemplu, deduceri bonus, amenzi, compensații pentru daune etc.);
- retrogradare;
- concediere conform articolului etc.
Cu toate acestea, la dezvoltarea unui subsistem de stimulente negative, trebuie luate în considerare următoarele reguli:
În primul rând, scopul pedepsei nu este „pedepsirea infractorului”, ci prevenirea repetarea infracțiunii sale de către alți salariați;
În al doilea rând, angajații trebuie să fie conștienți de faptul că pentru abateri grave, pedeapsa va fi severă și inevitabilă (indiferent de poziția și valoarea angajatului pentru organizație);
În al treilea rând, stimulentele negative sunt utile doar în doze mici, în cazuri excepționale și în raport cu angajații individuali. Folosirea excesivă și nediscriminatorie a pedepsei duce la apariția „neputinței învățate” în rândul angajaților. Angajații încep să creadă că este imposibil să evite pedeapsa, așa că încetează cu totul să mai respecte regulile.
Al patrulea, este important să se coreleze gradul de pedeapsă cu gradul de culpă a salariatului. Dacă un angajat consideră că a fost supus unor sancțiuni excesive, atunci angajatorul are o amenințare serioasă de pierderi (de exemplu, datorită faptului că angajatul va încerca să compenseze „insulta cauzată pe nedrept” prin reducerea productivității acestora, în sus, la încetarea activităților; furtul de informații sau alte resurse, diseminarea de informații negative despre întreprindere etc.);
a cincea, lista stimulentelor negative folosite în organizație nu trebuie să fie mai mult decât lista influențelor pozitive, altfel organizația se confruntă cu pericolul de a selecta un tip de angajați – disciplinați, executivi și de acord că aceștia sunt pedepsiți. Iar angajații de inițiativă și creativi nu zăbovesc în asemenea condiții.
Pe lângă factorii motivatori și influențele negative, sistemul de stimulare ar trebui să controleze acțiunea „factorilor igienici”. Sarcina de a gestiona „igiena muncii” este de a preveni apariția nemulțumirilor în rândul lucrătorilor. O stare bună a factorilor de igienă nu crește productivitatea muncii, ci pur și simplu reduce nemulțumirea lucrătorilor la zero, în timp ce starea proastă a acestora reduce eficiența.
Pe baza rezultatelor activității creative a organizației preșcolare în ansamblu și a fiecărui angajat în parte, sunt prevăzute măsuri de stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea prezentată de el îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare, are dorința de a gândi creativ, ceea ce este foarte important pentru activitățile organizațiilor preșcolare în timpul implementării standardului educațional de stat federal al educației preșcolare.
În plus, sistemele flexibile de stimulare au devenit larg răspândite astăzi. Mai mult, flexibilitatea se manifestă nu numai sub forma unor suplimente individuale suplimentare la salarii. Acestea sunt indemnizații individuale pentru vechime în muncă, experiență, nivel de educație, sisteme de bonusuri colective, program de lucru gratuit, beneficii sociale.
Orice fel de stimulente ar trebui să fie țintite și publice, deoarece se poate aștepta ca angajații să își îmbunătățească eficiența și calitatea muncii numai atunci când știu că munca lor este plătită corect.
Rezultatul sistemului de stimulare într-o organizație preșcolară ar trebui să fie creșterea eficienței activităților sale, ceea ce poate fi realizat, la rândul său, prin creșterea eficienței și calității muncii fiecărui angajat.
Pentru a crește independența și activitatea angajaților, interesul pentru rezultatele muncii și pentru asistență reciprocă, pentru a face munca mai interesantă și mai diversă, aș dori să ofer următoarele recomandări:
Locurile de muncă ar trebui să formeze viziunea asupra lumii a unei singure echipe. Pentru a face acest lucru, este necesar să se explice angajaților scopul și misiunea organizației, iar împreună cu angajații să formuleze sarcini curente și modalități de rezolvare a acestora.
La locul său de muncă, fiecare angajat dorește să arate de ce este capabil și ce înseamnă pentru ceilalți, prin urmare, este necesar să recunoaștem rezultatele activităților unui anumit angajat.
Este util să se organizeze o competiție internă, poate chiar o competiție, între angajați pentru a-i încuraja să lucreze cu mai multă eficiență. Principalul lucru aici este că concurența nu duce la o situație în care eșecul unora devine o recompensă pentru alții.
Oferiți angajatului oportunitatea de a-și folosi cunoștințele și experiența și, dacă este necesar, să primească ajutor și sprijin.
Comitetele sindicale oferă mai des fonduri pentru recreere și petrecere a timpului liber, oferă vouchere gratuite (sau 50% din costul acestora).
Astfel, la aplicare eficientă diverse tipuri de stimulente pot afecta astfel de factori ai comportamentului angajaților, cum ar fi fluctuația angajaților, productivitatea și implicarea în afacerile organizației.
Bibliografie
1. Babynina L.S. Forme de stimulare a personalului / L.S. Babynina // Manual de management al personalului.-2004.- Nr.8
2. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea. - M .: Avocat, 2005.
3. Vikhansky O., Naumov A. Management: om, strategie, organizare, proces - M., 2005.
4. Jukov A.L. Metode de stimulare ținând cont de rezultatele activităților organizației. - // Directorul ofițerului de personal. - 2007. - Nr. 6
5. Katkov V. Productivitatea muncii: factori de motivare și stimulare. - // Serviciu personal și personal. - 2008. - Nr. 11
6. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A. Motivarea și stimularea activității de muncă: Manual / Ed. A.Ya.Kibanova.- M.: INFRA - M, 2010
7. Magura, M.I., Kurbatova M.B. Tehnologii moderne de personal.- M .: Managementul personalului, 2003.
8. Petrovici M.V. Managementul organizației / Ed.: „Dikta”, 2008
9. Ruzhentsev, N.A. Satisfacția angajaților ca indicator al eficienței și competitivității companiei /N.A. Ruzhentsev//Standarde și calitate.-2001.-№2.
10. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Managementul personalului organizațional: manual / M.: KNORUS, 2011.