Motivația personalului trebuie îmbunătățită și îmbunătățită în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă mișcați, ce schimbări și în ce zonă a sistemului de motivare să efectuați. Sistemul de motivare este o parte integrantă a sistemului de management al personalului la întreprindere, prin urmare, metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi utilizate și pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare a muncii.
Metoda interviului poate fi utilizată pentru evaluarea sistemului de motivare a muncii. Interviu - un sondaj „față în față”, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - respondentul. Spre deosebire de conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: respondentul acționează ca obiect de studiu, celălalt ca subiect. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., managementul personalului, 2006, p. 263 Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca respondenți. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia. Metodele luate în considerare sunt prezentate în tabelul 1
Tabelul 1 Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor pentru personal
Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice și organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective și fiabile despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială. V. M. Tsvetaev, managementul personalului, M.: Sankt Petersburg, 2002, p. 126
Metodele de justificare includ metoda comparațiilor și metoda evaluării eficiență economică sisteme de bonus în întreprindere.
Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul existent de stimulente a forței de muncă la întreprindere cu un sistem similar de organizare avansată a industriei relevante, cu statul sau statul normativ din perioada trecută.
Eficacitatea sistemului de stimulare a sistemului de muncă poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un astfel de sistem de bonusuri poate fi considerat rentabil, care formează nivelul de plată în conformitate cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusuri și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea corespunzătoare a bonusului din salariu, sau egal la această parte.
La evaluarea eficacității sistemului de bonusuri, este necesar să se acorde o evaluare calitativă în ceea ce privește îndeplinirea scopului său funcțional. Pentru a face acest lucru, se dezvăluie: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu sarcina întreprinderii; justificarea cuantumului stimulentului. Sistemul de bonusare nu are efect stimulativ dacă bonusurile sunt prea mici (sub 7 - 10% din tariful, salariul oficial). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin și alții, managementul organizației: tutorial. M.: Unitate - Dana, 2008, p.215
O evaluare cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri este dată din punctul de vedere al beneficiilor bonusurilor sale pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului de performanță atins al indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (UD); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau cu un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (Ub) și determinarea mărimii modificării indicatorului; determinarea efectului în termeni de bani primiți din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficienței absolute a sistemului de bonusuri. În conformitate cu eficiența absolută (Ae) a sistemului de bonusuri în perioada analizată (Ed) și valoarea bonusurilor plătite (P) corespunzătoare acestei modificări și se calculează prin formula (1): T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 312
Ae \u003d Ed - P, (1)
unde Ae - eficiență absolută; Ed - indicator bonus; P - suma primelor plătite.
Indicatorul de eficiență absolută este utilizat pentru a compara diferite sisteme de bonus în ceea ce privește rentabilitatea acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelului de referință realizat și a indicatorilor și se calculează conform formulei (2): Vezi ibid.
Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)
unde Ed, En - indicator bonus; Yd - perioada de evaluare a eficienței; Ub - nivelul de performanță al indicatorului, luat ca bază.
Atunci când se calculează efectul economic al sistemelor de bonus pe termen lung, cel mai indicat este să se ia nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu deducerile atribuibile primelor fondurilor federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări medicale).
Astfel, conform sistemului de bonusuri, se poate judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul de stimulare și este eficient din punct de vedere material]. T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 321
Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza costurilor funcționale și metoda expert-analitică de evaluare (metoda evaluărilor experților), metoda Pattern.
Abordarea sistematică îndreaptă cercetătorul către studiul sistemului de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulare, informare; să identifice tipurile de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern
(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de salarizare, sistemul de calitate) și reunirea acestora într-o singură imagine holistică. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 74 Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:
Determinarea prezentei prevederi a sistemului de stimulare;
Identificarea schimbărilor în starea sistemului de stimulare în context spațial și temporal;
Identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;
Prognoza principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.
Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, un indicator al compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, durată). de serviciu), disciplină. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se face o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât sunt mai multe inconsecvențe și discrepanțe, cu atât sistemul de stimulente este mai puțin eficient. Avantajele acestei metode de evaluare sunt că implementarea ei nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, prin urmare, există mai puține costuri, este necesară doar analizarea documentației privind indicatorii.
Analiza funcțională și de cost a sistemului de stimulare (FSA) este o metodă de studiu tehnic și economic al funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care vizează găsirea modalităților de îmbunătățire și reducere a costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea creșterii acestuia. eficienţă. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: un ghid de studiu. M.: Delo, 2008, p. 71
Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulente a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști - experți de înaltă calificare. Davydov AV Motivația și salariile într-o economie de piață. M.: Novosibirsk, 2007, p.175
Metoda tiparului, care constă din primele litere ale cuvintelor englezești care înseamnă asistență în planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în 1962-1964. Următorii pași trec prin procesul de aplicare a acestei metode:
Problema studiată este împărțită într-o serie de sub-probleme, sarcini individuale și elemente supuse evaluării de către experți;
Problemele, subproblemele, sarcinile, elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;
Se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecărui element;
Estimările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.
Ca exemplu de altă metodă de evaluare a eficacității unui sistem de stimulare a personalului, se poate cita o formulă de evaluare care ține cont de efectele care apar la creșterea productivității muncii, reducerea fluctuației personalului și formarea personalului cu îmbinarea ulterioară a mai multor profesii. În primul rând, indicatorii individuali de performanță sunt determinați de formulele (3, 4, 5):
Se calculează efectul reducerii fluctuației de personal (lunar).
conform formulei (3):
Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)
unde Zn - costul unui începător; Zot - costul selecției personalului; Roth - numărul de candidați selectați; R - efectivul mediu lucrători; Kt - rata de rotație este egală cu numărul lucrătorilor disponibilizați Ruv/R.
Efectul formării cu combinația ulterioară de profesii
calculat prin formula (4):
Gușă \u003d Zzp x Rep x N - Gușă, (4)
unde Zzp - costuri salariale pe angajat pe lună; Rep - numărul de muncitori pregătiți în profesii conexe; N este perioada calendaristică pentru care se calculează randamentul; Gusa - costuri de antrenament.
Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) se calculează prin formula (5):
Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)
unde P este numărul de angajați; Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună; P - productivitatea muncii ca raport dintre vânzările pe zi și numărul de angajați.
Efectul impactului programului de formare a angajaților asupra productivității muncii și calității produsului poate fi determinat prin următoarea formulă (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin şi alţii.Fundamentele managementului. M.: Unitate, 2006, p.298
E=P x N x V x K - N x Z, (6)
unde P este durata programului de formare privind productivitatea muncii și alți factori de performanță; N este numărul de muncitori instruiți; V - evaluarea valorii a diferenței de productivitate a muncii dintre cei mai buni și cei medii lucrători care prestează aceeași muncă; K este un coeficient care caracterizează efectul pregătirii angajaților (de exemplu, o creștere a productivității muncii, exprimată în cote); Z - costul pregătirii unui angajat.
Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Cea mai acceptabilă din punct de vedere practic, însă, pare a fi o evaluare a anumitor domenii ale politicii motivaționale, care face posibilă identificarea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor de performanță ai politicii de personal în curs. Întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au însă un grad diferit de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea implementării unor opțiuni alternative.
Prin urmare, criteriile generale de eficacitate pot fi următoarele:
Perioada de rambursare a cheltuielilor de personal;
Valoarea creșterii veniturilor;
Minimizarea costurilor curente;
Maximizarea profitului;
Minimizarea costurilor datorate costurilor de personal.
Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altuia criteriu predetermina modul de abordare a selecției indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.
Astfel, în urma studierii fundamentelor teoretice și metodologice ale conceptului de esență a organizării motivației muncii personalului, putem trage următoarele concluzii:
Motivația este un motiv, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane (structurile creierului său), care o determină să efectueze acțiuni fixe ereditar sau dobândite prin experiență care vizează satisfacerea individului (sete, foame etc.) sau a grupului (îngrijire). pentru copii). etc.) nevoi; Rudenko V.I. management. Un ghid pentru pregătirea pentru examene. Rostov n/a: Phoenix, 2007. P.192
Au fost enumerate o serie de definiții ale motivației, metode și tipuri de motivare a personalului, iar conceptul de stimulente pentru personal a fost dat și analizat. În sistemul de valori al întreprinderii, managementul motivației muncii ar trebui să devină baza, metodele optime de motivare a personalului și combinațiile acestora sunt alese astfel încât eforturile angajatului să devină cele mai eficiente și mai eficiente;
Pentru a obține o motivație eficientă a muncii, o organizație trebuie să dispună de anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse ar trebui să fie principiile parteneriatului social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii și politica socială competentă dusă de întreprindere;
Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, este necesar să se efectueze o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității metodelor propuse, alegând cele mai potrivite pentru condițiile de muncă ale unei anumite organizații. Mintzberg G. Structura într-un pumn: creație organizare eficientă/ Per. cu. ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Petersburg: Piter, 2009. P.512
Motivarea personalului
Motivarea personalului - una dintre modalitățile de creștere a productivității.Motivarea personalului este un domeniu cheie al politicii de personalorice întreprindere. Cel mai eficient sistem de motivare a angajaților estemotivarea rezultatelor. Rezultatele muncii angajaților sunt determinate folosindKPI-uri. KPI și motivația personalului pot îmbunătăți semnificativ eficiența șiperformanța companiei. Majoritatea teoreticienilor sistemelor motivaționalea ajuns la concluzia că doar motivația rezultatului este un sistem perfect,deoarece justifică plata unei remunerații către afacere și oferă angajaților posibilitatea de a face acest lucrusă primească și să crească venituri în mod clar proporțional cu eforturile depuse.
Există următoarele tipuri de motivare a personalului:
- motivație materială
- motivația socială
- Motivația psihologică
În aproape toată literatura despre management, povestea despre metodele de motivare a personalului a dobândit de mult timp forme canonice și se încadrează ușor în schemă:Teoriile de conținut ale motivației (Piramida lui Maslow - teoria lui McClelland - teoria lui Herzberg) - Teoriile proceselor ale motivației (Teoria așteptărilor, Teoria justiției etc.). Majoritatea secțiunilor de fond despre motivație care rătăcesc de la un manual de management la altul sunt doar mici modificări ale textului din Fundamentals of Management a lui Michael Mescon și din alte surse occidentale. Cu toate acestea, teoriile existente ale motivației, așa cum arată practicanu ajuta în rezolvarea problemelor reale de motivare care apar în rândul managerilor și, mai mult, în dezvoltarea unui sistem armonios de motivare. Una dintre cele mai interesante încercări de a construi un model de motivare a personalului a fost făcută de V. Bovykin în lucrarea sa „New Management”. Cu toate acestea, într-un efort de a-și construi „teoria intereselor” V. Bovykin, în entuziasm polemic, s-a îndreptat spre ștergerea unicității omului, „nivelând” diferențele în orientările motivaționale ale oamenilor. „Interesele nu depind de trăsăturile de personalitate ale unui individ, ele fiind bazate pe nevoi”, scrie V. Bovykin, demonstrând o inconsecvență clară a afirmațiilor sale cu realitățile psihologice existente. Totodată, V. Bovykin pune în prezent problema motivației personalului în prim-plan, menționând că „calea... către cea mai înaltă eficiență a procesului de management este doar prinrezolvarea problemei motivației efective a muncii...” . El subliniază, în special, că problema motivației poate fi rezolvată doar prin introducerea unui mecanism eficient de motivare a muncii lucrătorilor. Cu toate acestea, este evident că pentru a forma o strategie eficientă de motivare a personalului în prezent,se impune o revizuire radicală a celor existente în mod tradiţional la întreprinderi relaţiile de muncă între angajat și antreprenor. Deși nu împărtășește pe deplin opiniile lui V. Bovykin cu privire la teoria managementului, autorul nu poate decât să nu fie de acord cu validitatea afirmației de mai sus.
Acest articol nu oferă un model specific de motivare a personalului. Sunt evidențiate doar cele mai generale linii directoare, care trebuie luate în considerare de conducerea organizației atunci când analizează sau formează condiții motivaționale și stimulative în raport cu angajatul. Punctul cheie este asigurarea unei atitudini pozitive a angajatului față de gama îndatoririlor sale și față de „regulile jocului” propuse, pentru care este necesar să se cultive și să încurajezeautodeterminarea corectă a salariatului . Autodeterminarea înseamnă nu numai o înțelegere adecvată, ci și o acceptare conștientă de către angajat a condițiilor normative ale muncii și vieții sale în organizație. Pe baza teoriilor psihologice ale motivaţiei A.N. Leontiev, O.S. Anisimova și alții, autoarea a încercat să facă corecturile necesare în abordarea strategică a gestionării motivației personalului, discutând temeiurile fără de care, evident, existența unui sistem viabil de motivare și stimulente este imposibilă. Pentru început, vom încerca să reducem gradul de incertitudine în înțelegerea semnificațiilor conceptelor cheie pentru subiect."motivare" și "stimulare".
Să definim termenii
Adesea, atunci când vorbesc despre interesul angajatului pentru productivitatea ridicată a muncii lor, managerii de practică folosesc termenii „motivare” și „stimulare” ca sinonime care sunt apropiate ca înțeles. Ei spun că diferența dintre ele este nesemnificativă și îi lasă pe teoreticieni să „prindă” nuanțele - se presupune că au mai mult timp liber pentru deliciile terminologice. Aceasta este o tradiție fundamental greșită și foarte distructivă pentru managerii practici. Această frivolitate este adesea cauza principală a multor neînțelegeri în managementul personalului.
Nu se trasează o linie clară între „motivare” și „stimulare” în „tabăra” teoreticienilor manageriali. Autorul nu va prezenta aici o critică detaliată a opiniilor nesatisfăcătoare ale teoreticienilor în această problemă. Un cititor neîncrezător poate verifica cu ușurință acest lucru, uitându-se la câteva pagini despre teoria managementului care sunt dedicate motivației personalului. 1 . Ne limităm la definiția motivației, introdusă de o asemenea autoritate precum Meskon M.Kh. În celebra sa carte The Fundamentals of Management, el scrie:Motivația- proces stimulare pe sine și pe alții pentru activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației. „Definirea motivației prin stimulente (și invers) este foarte comună în rândul specialiștilor în management. Dacă luăm în considerare și faptul că pentru mulți stimulentul este identificat cu salariile, obținem în sfârșit o imagine confuză în acest aspect al managementului personalului.
Să încercăm să clarificăm în primul rând diferența dintre „stimul” și „motiv”. Iată trei definiții ale stimulentei.
Stimul - Acesta este un băț ascuțit, care a fost folosit pentru a conduce animale.
Stimul (lat. stimul - indemn, indemn) -externimbold la acțiune, imbold, motiv. [Dicționar de cuvinte străine. Ed. I.V. Lekhina și prof. F.N. Petrov. - M.- UNVES. - 1995]
Stimul - fizicagent (iritant) care acționează asupra organului de simț (receptor). [Dicţionar psihologic / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. - Ed. a II-a. - M .: Pedagogie-Presă, 1996]
Schema 1
Din aceste definiții este clar că un stimul este cevaextern în raport cu o persoană. În al doilea rând, stimulul estecapacitatea de a enerva simțurile umane, adică impactul în funcția stimulului ar trebui să se realizeze în pragul sensibilității umane. Prin urmare, în sens larg, un stimul este un astfel de impact al unei persoane asupra alteia care o induce la o acțiune dirijată, care este necesară inițiatorului impactului. Dacă impactul nu provoacă un stimulent pentru o anumită acțiune, atunci un astfel de stimul poate fi luat în considerareineficient. Pentru a rezuma: stimulul este dat unei persoanecinevadin exterior (vezi desenul 1).
Acum despre „motiv”. Motivul, potrivit profesorului Vikhansky O.S., 2 - în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală înintern planul conștiinței umane. În al doilea rând, aceasta nu este doar o reprezentare ideală, ci o imagine saturată energetic a necesarului,nevoie-semnificativă subiect. Sursa puterii motrice esteare nevoie. După cum a remarcat pe bună dreptate Aleksey Nikolaevich Leontiev, un clasic al psihologiei activității, doar ca urmare a întâlnirii unei nevoi cu un obiect care o satisface, pentru prima dată devine capabil să dirija și să regleze activitatea. "Întâlnirea unei nevoi cu un obiect este un act... de obiectivare a unei nevoi - umplerea acesteia cu conținut care este extras din lumea înconjurătoare. Aceasta traduce nevoia la un nivel psihologic adecvat", adică într-un motiv. Deci, formarea motivației se bazează pe sistemul nevoilor unei persoane, cu alte cuvinte,din cadrul (vezi diagrama 2).
Schema 2
Prin urmare, stimulare este procesul de influențare a unei persoane prinnevoie-semnificativă pentru el externsubiect (obiect, condiții, situație etc.), determinând o persoană săanumit acțiunea 3 (stai in conditii confortabile etc.) 4 .
Motivația (ca proces) - există un proces de comparare emoțional-senzuală a imaginii nevoii cuiva cu imaginea unui obiect exterior (aplicant pentru obiectul nevoii) (vezi skh. 2.II). Sau, motivare (ca mecanism) estemecanismul mental intern al unei persoane , care oferă recunoașterea articolului corespunzător nevoii și declanșează un comportament direcționat pentru a-și însuși acest element (dacă se potrivește nevoii). Prin urmare, oricât de paradoxal ar părea, nu este în întregime corect să vorbim despre astamotivație umană, personal etc. de la conducerea organizatiei! Poti vorbidespre organizarea sau managementul motivației (proceselor motivaționale) a unei persoane, personalului etc. (Schema 2 arată că motivația poate curge într-o persoană fără ajutor din exterior).
Să trecem la pragmatică
Ei bine, cum ne pot ajuta definițiile conceptuale date?
La nivel strategic, conform criteriilor introduse, se pot distinge trei tipuri de politică de personal în gestionarea interesului personalului în activitatea sa:
- Dominanța sistemuluistimulatoareimpact asupra personalului organizației. În acest caz, organizația se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (de obicei materiale) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru munca productivă. De exemplu, după cum a afirmat F. Taylor această abordare, pentru a crea un interes în rândul angajaților pentru rezultatele înalte ale muncii lor, este necesaroferă o relație clară între rezultatele muncii și salarii.
- Dominanța sistemuluimotivaționalemanagementul personalului organizatiei. Acest tip de politică de personal își asumă un accent principal asociat cu puternica activitate ideologică a managementului în cadrul organizației, cu actualizarea entuziasmului dezinteresat al angajaților etc. De exemplu, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente.
- Armonios combinație între un complex de influențe stimulatoare și management motivațional personal, cu caracterul de acoperire (de bază) a politicii motivaționale . Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică este implementată de organizații dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o cultură corporativă valoroasă, cu sprijinul acestei culturi printr-un mecanism echitabil de distribuire a beneficiilor materiale ale organizației.
De ce, atunci, într-o combinație de politici motivaționale și stimulatoare, cea motivațională acționează ca una „îmbrățișătoare”? Cert este că cultura corporativă, care include mecanismele de gestionare a motivației personalului, este o bază mult mai puternică decât stimulentele materiale. O astfel de organizație, de exemplu, va putea supraviețui în vremuri dificile de criză, ceea ce este puțin probabil să reușească într-o organizație în care baza interesului pentru munca angajaților este doar salarii mari si premii. În plus, experiența practică a celor mai de succes companii japoneze în domeniul strategiei de personal confirmă faptul că cultura corporativă și orientările valorice sunt mult mai importante decât recompensele materiale și alte stimulente.
Atunci când se dezvoltă un sistem de motivare și stimulente pentru personalul unei organizații, este extrem de important să se țină cont de două aspecte:etapa de viata organizatiei și tipologia angajaților .
Fundamentele sistemului de motivare optimă a muncii
Iată câteva inițialeprevederile Sistemului de motivare optimă a muncii (denumit în continuare COMT). Aceste prevederi generale ar trebui să stea la baza unui sistem corect de motivare a angajaților. Încălcarea oricăreia dintre ele face ca sistemul de motivare să fie ineficient sau chiar dăunător.
Orientare sistemele de motivare a muncii ar trebuise potrivesc cu strategia managementul personalului , iar strategia de management al personalului ar trebui să se încadreze înstrategia generală a organizaţiei.
Sistemul de motivare a muncii ar trebui să ia în considerarecaracteristici ale condiţiilor externe organizaţiei.
Mediu legal: COMT ar trebui să țină cont de legislația muncii și de alte legi existente
Mediu economic : TMS ar trebui să țină cont de situația de pe piața muncii și de condițiile economice generale din stat, regiune etc.
Mediu social : SOMT ar trebui să ia în considerare nivelul mediu de trai (nivelul de existență), caracteristicile asociațiilor profesionale și publice, în care sunt incluși într-un fel sau altul angajații organizației, nivelul criminalității, perspectivele regiunii, nivelul de tensiune etc.
Situatie politica : SOMT ar trebui să țină cont de situația politică generală care s-a dezvoltat în regiune (prezența grevelor, grevelor etc.)
Factori tehnologic dezvoltarea industriei.
Factori socio-culturali : COMT ar trebui să țină cont de tradițiile culturale, normele sociale stabilite de comportament etc.
Factori de mediu : COMT ar trebui să țină cont de situația mediului, mai ales în condiții de mediu nefavorabile.
Sistemul de motivare a muncii ar trebui să includăca partemecanismul de stimulare optimă a travaliului (vezi Figura 3).
Schema 3
COMT este proiectat pentru a oferi un nivel adecvatmotivareangajat să lucreze în organizație și la gama de sarcini profesionale ale acestora.
COMT încurajează astfel de muncă a unui angajat carevalorospentru organizatie. În acest sens, CMT ar trebui să vizeze:
- menținerea performanței cerute
- cresterea productivitatii
- menținerea standardelor organizaționale
- îmbunătățirea normelor organizatorice
Structura sistemului de motivare optimă a muncii
Pe baza celor trei tipuri de comportament de activitate de mai sus (individ, subiect și personalitate) și pe esența normativă a oricărei activități, obținem un universalstructura cu trei blocuri Sisteme de motivare optimă a muncii (vezi diagrama 4).
Primul blocCOMT(1):aspect individual. Această unitate COMT serveștegeneralinteres pentru munca angajatului angajat in aceasta organizatie.
Al doilea blocCOMT(2):aspect subiectiv. Acest bloc serveștedisciplina de performanță și interesul productiv de reglementare, precum și activitatea angajatului
Schema 4
Al treilea blocCOMT(3): aspect personal . Funcția acestui bloc este de a gestiona motivația angajaților,care vizează raționalizarea activității lor (creative, inovatoare etc.) a angajatului.
Cele trei blocuri introduse formează un fel de „trei balene” pe care ar trebui construit sistemul de motivare a personalului.
Orientări generale pentru motivarea personalului
Fundamentele strategice generale ale sistemului de motivare a muncii
În centrul politicii motivaționale în concordanță cu natura activității se află nevoiapromovarea conformității angajații organizației la cinci grupuri principale de cerințe de reglementare (a se vedea Figura 5).
Schema 5
Cerințe generale de reglementare pentru toți angajații organizare (cerințe de disciplină și cultură corporativă). Acesta este un cadru normativ comun tuturor membrilor organizației, inclusiv managementului. În plus, este de dorit ca managementul să pună accent pe conformitatea cu normele corporative, deoarece aceasta poate stabili modelul dorit pentru membrii mai puțin conștiincioși ai organizației. Dimpotrivă, încălcarea de către angajații de conducere a normelor comune tuturor duce foarte repede la descompunerea disciplinei în întreaga organizație („peștele putrezește din cap”).
Cerințe de reglementare pentru activitățile manageriale (pentru manageri) și executorii (pentru executanți). . Se știe că disciplina performanței este o garanție a organizării în activitățile oricărei întreprinderi, iar absența acesteia este o sursă de colaps. Prin urmare, condițiile motivaționale din organizație trebuie să susțină disciplina performanței.
Experiența arată căautoritarstilmanagementul, de regulă, este destul de eficient în menținerea disciplinei performanței. Cu toate acestea, adesea o astfel de organizare a performanței este doar un „ecran extern” și, cu „excese” directive, poate deveni atât de formală încât duce la distructivitate. (Remarcabilă în acest sens este greva în stilul estic: aderarea formală necugetat demonstrativă la toate prescripțiile și instrucțiunile. În acest caz, activitatea „se oprește”, iar „atacanții” rămân formal invulnerabili. A crea instrucțiuni pentru toate ocaziile este un chestiune foarte utopică.)
Dar antipodul directivei estestil convector contribuie în continuare la reducerea disciplinei executive, în special în rândul părții inconștiente a lucrătorilor. A găsi un echilibru între aceste extreme este una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider. 5 . Un sistem competent de motivare ii poate oferi un serviciu de nepretuit in aceasta prin conditii care incurajeaza executarea ordinii.
Standarde profesionale și funcționale. Fiecare angajat de la locul său de muncă ar trebui să aibă o gamă strict definită de sarcini tipice, iar fiecare angajat trebuie să respecte cerințele care decurg din logica rezolvării acestor sarcini. Condițiile motivaționale din cadrul organizației ar trebui să contribuie la cultivarea spiritului profesional și funcțional al angajaților, la înțelegerea acestora cu privire la integrarea părții lor de sarcini în sarcina generală a companiei. Sistemul motivațional care servește acestui accent normativ ar trebui să excludă orice discriminare profesională, creând oportunități morale și materiale egale pentru reprezentanții diferitelor funcții.
Norme poziționale (sau norme ale interacțiunilor interfuncționale). Prezența în companie a unor înalți profesioniști din domeniul lor este o condiție necesară dar nu suficientă pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu. La fel de importantă este consecvențamecanism de interacțiune între angajaţii din diferite departamente. La rândul său, depanarea mecanismului este posibilă numai dacă existăcertitudinea reglementară a relațiilor de afaceri și disponibilitatea angajaților de a respecta aceste standarde. Prin urmare, una dintre direcțiile de orientare motivațională ar trebui să serveascărelații constructive între angajați, departamente etc.
Este de remarcat faptul că unii psihologi și conflictologi, atunci când analizează activitățile practice, văd cauzele majorității conflictelor dintr-o organizație exclusiv îndizarmonie interpersonală muncitori conflictuali. Fără a contesta existenţa acestor tipuri de conflicte, dorim să subliniem existenţa şiconflicte aparutepe bază de afaceri . În special, din cauza absenței sau necunoașterii de către angajați a normelor de interacțiune interfuncțională. Acest lucru se exprimă în dorința de a impune munca „de frontieră”, de exemplu, la transferul produsului către „vecinul” său etc. Natura de afaceri a revendicărilor reciproce ale angajaților se transformă destul de repede în antipatii interpersonale, ceea ce este înregistrat cu succes de conflictologii menționați. După aceea, începe lupta eroică cu consecințele...
Reguli interpersonale . Spre deosebire de paragraful anterior, aici este subliniată importanța menținerii relațiilor interpersonale „calde” de către sistemul motivațional. Importanța acestui strat motivațional va fi confirmată de oricine a experimentat eșecul unei afaceri din cauza antipatiilor interpersonale, a conflictelor interindividuale pe motive neprincipiale (casnice) etc. În general, foarte, foarte puțini angajați reușescnu suportaantipatii personale în sfera de afaceri a relaţiilor. Cele mai bune mijloace de a menține relații interpersonale normale:
a) includerea în cultura corporativă a valorilor legate de sfera relațiilor interindividuale din cadrul organizației;
b) mentinerea conditiilor motivationale care genereaza interesul angajatilor in interactiunea fara conflicte.
Mecanism optim de stimulare (MOST)
Salariu
„Salariul este o măsură a muncii (contribuția muncii), exprimată în unități monetare, care este în același timp o măsurăCostul forței de muncă si masura productivitatea muncii" .
Salariul unui angajat este:
- plata costului muncii unui specialist
- furnizarea de numerar și alte fonduri unui angajat în conformitate cu rezultatele muncii sale
Prin urmare, salariu - echivalentul bănesc al contribuției de muncă la primirea produsului și costul forței de muncă a salariatului, plătite salariatului.
Schema 6
Salariile trebuie să depășească resurse financiare necesar ca angajatul să refacă resursele energetice (fizice, intelectuale etc.) cheltuite în muncă de către angajat (vezi Figura 6). Dacă suma de fonduri este insuficientă pentru a restabili resursele energetice cheltuite și pentru a le menține viața individuală în general, atunci angajatul va deveni mai nemulțumit și mai negativ în raport cu munca, ceea ce va afecta inevitabil rezultatele muncii sale.Acestea sunt restricții ale angajaților.
Pe de altă parte, suma de fonduri plătită angajatului ca plată pentru munca sa ar trebuise corelează cu executarea muncii sale . Costul unui produs creat de un angajat (produse, servicii etc.) include, ca parte integrantă, energia muncii materializată (împreună cu costul materialului și toate costurile neenergetice). Plata forței de muncă nu numai că nu trebuie să depășească costul produsului creat, dar și să nu depășească costul energiei forței de muncă materializate în produs. În caz contrar, angajatorul ca antreprenor riscă să rămână fără profit.Acestea sunt restricții ale angajatorului.
Dificultatea de a găsi optimul între antagonismul de mai sus dintre angajator și angajat este deosebit de pronunțată în absența standardelor stabilite de remunerare pentru munca unui specialist într-o anumită profesie în societate.
Principiile de bază ale mecanismului optim de stimulare a muncii
„Regula pentru încurajarea dedicării normative a forțelor și a disciplinei”. Acest element încurajeazăperformant disciplină și activitate. (Promovarea implementării sarcinilor curente în conformitate cu cerințele (funcțiile unui angajat, departament, unitate etc.)).
Regula pentru încurajarea întoarcerii normative a forțelor și disciplinei include două componente: PODUL (1 „+”) și PODUL (1 „-”).
MOST (1 "-") - conține condiții care vizează corectarea unui angajat care încalcă disciplina generală a organizației, standardele de producție, tehnologice, poziționale etc.
MOST (1 "+") - conține condiții care vizează încurajarea angajatului sub diferite forme:
- conformitatea adecvată a angajatului cu cerințele de disciplină, cultură corporativă, producție, tehnologice etc. norme;
- nivelul normativ al intensităţii muncii a lucrătorului.
„Regula pentru încurajarea activității de raționalizare”. Funcția acestui element este de a stimula activitatea de raționalizare (creativă, inovatoare etc.) a angajatului, participarea acestuia la organizare de reglementare muncă. Cu alte cuvinte, este stimularea acțiunilor angajaților care vizează îmbunătățirea standardelor și dezvoltarea (sau ieșirea din criză) a unei unități, departament, organizații etc.
Este indicat, în acest sens, ca salariul salariatului să fie în cel puțin două părți:Salariu (100%) = Tarif (60-70%) + Soare (30-40%) (plata conformitatii).
Luați în considerare principalele aspecte ale stimulării.
1. Munca executantului în strictă conformitate cu cerințele sarcinii sau normei -->tariful „+” plata conformității (Vezi Figura 7).
2. Abatere de la norma având caracter pozitiv (raţionalizarea acţiunilor cuiva) pentru organizaţie -->suprataxa (bonus)
3. Abatere de la normă, care este negativă pentru încălcarea organizației a normelor fără prejudicii semnificative organizației -->rată încălcări ale normelor cu prejudiciu organizaţiei -->tarif mai puțin reținere (penalități) nerespectare
4. Elaborarea unei propuneri raționale de către angajat -->bonus de progres
Schema 7
Principiile mecanismului de stimulare optimă a travaliului
Mecanismul de stimulare optimă (MOST) ar trebui să servească la un nivel adecvatautodeterminare muncitor la muncă.
MOST trebuie recunoscutcorect angajații organizației.
Stimulentele create în cadrul MOST ar trebui să sprijine un grad ridicat desatisfacţie angajații cu poziția lor materială și morală (întrucât de aceasta depinde în mare măsură valoarea profitului primit de companie).
Schimbări în mecanismul de stimulare a muncii ar trebui efectuată de o comisie specialăexplicit pentru toți angajații organizației
Schimbări în mecanismul de stimulare a muncii ar trebui să fie realizat înîn conformitate cu schema aprobată de organizaţie efectuarea de modificări.
Mecanismul optim de stimulare ar trebuiau potențialul de a se schimba. Pentru asta:
Un mecanism optim de stimulare ar trebui să fie sensibil la condițiile din cadrul organizației și din afara organizației. Acestea. Mecanismul optim de stimulare ar trebui să fie flexibil și adecvatraspunsla schimbările condiţiilor externe şi interne de organizare de diferite feluri.
Mecanismul de stimulare în conformitate cu frecvența aprobată ar trebui revizuit pentru conformitate cu condițiile externe și interne modificate. Acesta poate fi supus modificării în conformitate cu criteriile:
- acceptabil pentru muncitorigradualism ;
- păstrarea pozitivului și eliminarea negativului într-un mecanism variabil;
- strategice și tacticejustificare .
Tipologia articolelor MOST
Tipologia subiecţilor către care se îndreaptă efectul motivaţional şi stimulativ poate avea baze diferite. Tabelul 1 enumeră posibilele accente de stimulare, care sunt determinate în funcție de priorități organizarea de exploatare. Atunci când se construiește o ierarhie de accente de stimulare, trebuie să se țină cont de mulți factori: stadiul vieții organizației, tradițiile consacrate, strategia pentru viața viitoare a organizației, direcția culturii corporative, natura politicii de personal etc. ., etc. În acest sens, cu greu este posibil să se acorde singurul sistem corect de priorități pentru stimulare. (Să remarcăm între paranteze că penalizarea angajaților este considerată de noi stimulente cu semnul opus.)
tabelul 1
Elemente de stimulare |
Accente de stimulare |
subiect de stimulare |
lucrător individual grup (departament, divizie etc.) organizație în ansamblu |
adecvarea reglementarilor |
încălcarea indicatorilor normativi respectarea reglementărilor excesul de indicatori normativi |
nivel de profesionalism |
respectarea nivelului de calificare dezvoltare profesională ridicarea nivelului de educație extinderea setului de specialităţi transferul de competențe către colegi |
gradul de tensiune în efectuarea muncii |
fizic emoţional mental organizatoric |
gradul de responsabilitate |
minim in medie înalt |
subiect de responsabilitate |
echipamente cameră calitatea materialelor adecvarea tehnologiei oportunitatea întreținerii calitatea produsului nivelul costurilor de producție siguranța angajaților formarea suplimentară a angajaților etc. |
grad de risc (pericol) |
sănătate bani |
economisire |
ore de lucru material finanţa |
complicitate la.. |
cresterea vanzarilor cresterea profitului în utilizarea capacităţii promovarea produsului implementarea planului etc. |
experiență de lucru în organizație |
1 an de munca in organizatie 2 ani de munca in organizatie 3 ani de munca in organizatie etc. |
recuperarea costurilor energetice |
pe termen scurt (relaxare) pe termen lung (recreere) |
plăți și beneficii sociale |
plata de concediu plata de concediu plata pentru absența concediilor medicale plata concediului medical plata concediului de maternitate asigurare de sanatate prevedere suplimentară de pensie mâncare gratis etc. |
oferta rațională |
făcând o propunere rațională participarea la implementarea unei propuneri raționale pentru rezultatul implementării |
asistență reciprocă aferentă |
consiliere făcând o parte din treabă altă participare |
Managementul grupului |
echipă creativă creată pentru sarcină departament, divizie |
Carieră |
interpret obișnuit manager de nivel inferior sef mediu personal de serviciu |
Un algoritm aproximativ pentru crearea unui sistem de salarizare
- Descrierea funcțiilor și pregătirea fișelor posturilor.
Funcție -o caracteristică a contribuției angajatului la organizație, specificul principal al muncii sale, inclusiv o descriere a produsului final caracteristic.Descrierea postului - o descriere tipică a principalelor funcții pe care angajatul care ocupă această funcție ar trebui să le implementeze. Fișele postului sunt întocmite pe baza: idei despre sarcini profesionale tipice; posturi la locul de muncă în structura organizatorică; fotografii ale zilei de lucru; experiența proprie a angajatului etc. Fișele postului sunt luate în considerare la dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii. Fișele postului ar trebui să reflecte nu numai îndatoririle, ci și criteriile de evaluare a performanței persoanei care ocupă această funcție.
- Stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice ale organizatiei.
Mecanismul de stimulare a muncii ar trebui să fie corelat cu atingerea obiectivelor strategice ale organizației și să contribuie la rezolvarea sarcinilor sale principale.
- Evaluarea importanței fiecărui loc de muncă în prioritățile organizației.
Evaluarea se bazează pe analiza locurilor de muncă. În procesul de analiză evaluativă, semnificația locului de muncă este determinată în contextul contribuției acestuia la atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, nivelul necesar de educație și responsabilitatea angajatului care îl ocupă, intensitatea necesară a munca si specificul conditiilor de munca. Rezultatul evaluării este stabilirea unor priorități clare în structura de poziții existentă pentru organizație și, în consecință, stabilirea unor salarii mai mari/mai mici (pe baza nevoilor interne ale organizației).
- Analiză conditiile magazinului in ceea ce priveste costul specialistilor. Această analiză este necesar să se afle prețurile medii de piață pentru specialiștii profilului de interes. Se realizează pe baza informațiilor disponibile: reclame în mass-media, date de la agențiile de recrutare etc.
- Crearea unei grile tarifare.
Pentru a crea o scară tarifară, trebuie să vă bazați pe:
-
- a dezvoltat prioritățile de muncă ale organizației în sine (clauza 3)
- indicatori medii ai costului specialiștilor pe piața muncii (clauza 4)
Ca rezultat, ar trebui să se obțină un tabel cu tarife pentru diferite poziții cu o „furcătură” de plată (niveluri de plată maxime și minime).
- Stabilirea salariilor individuale.
Pentru a determina salariul unui anumit angajat, se stabilește valoarea salariului, în conformitate cu „furca” de plată și cu caracteristicile individuale ale specialistului - experiență și vechime, calificări, educație etc.
Elemente de bază ale construirii unui mecanism pentru stimularea optimă a travaliului
Mai jos sunt câteva „cărămizi” cheie din care puteți construi un sistem optim de stimulare a muncii.
Salariul unui angajat poate fi împărțit în două componente principale:Constant și variabil . Aceste piese, la rândul lor, pot include diverse componente (vezi Figura 8).
Schema 8
Parte fixă a salariilor
Constanta conservatoare (CC) parte din salarii- Salariul de baza (rata) plătit pentru prestarea de atributii oficiale. (Tariful este revizuit de comisia de tarif, care se întrunește o dată pe an, cu excepția urgente, de exemplu, inflația etc.)
O trăsătură caracteristică a remunerației QC este independența acesteia față de cantitatea de muncă prestată de angajat. QC se plătește în mod obligatoriu, într-o sumă contractuală în cazul nerespectării timpului programat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, cauzarea de pagube materiale etc.).
Constante anuale parte din remunerație - remunerație suplimentară angajatului, care crește în timp a muncii sale în această organizație:pensionare (ajustat anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din rata de bază. Valoarea procentului plății suplimentare pentru vechimea în muncă ar trebui să fie strict fixă și să fie comună tuturor angajaților organizației. Remunerația pentru vechimea în muncă poate fi măsurată nu numai în formă monetară, ci și în orice altă formă materială valoroasă pentru angajat.
Parte constant-variabilă a salariilor (plata meciului) este o remunerație suplimentară plătită unui angajat atunci când indicatori planificați, in lipsa sanctiunilor disciplinare, reclamatii din partea conducerii, cauzand prejudicii valorilor materiale ale organizatiei. Partea static variabilă a salariilor includebonusuri lunare, trimestriale și anuale. Constanţa acestui element de remunerare constă în faptul că salariatulneapărat primește această parte dacă ela corespuns cerinte functionale si ale postului.
Partea variabilă a salariilor
Partea variabilă a salariilor se împarte în:
- sistem de recompense pentruperformant link-uri - primă(nivel operațional);
- sistem de recompense pentruconducerea superioară și angajații superiori (nivel strategic) -primă;
- sistem de recompense pentrumanagement de mijloc (nivel tactic) - "bonus bonus”;
- un sistem de bonusuri care stimulează inovații inovatoare pentru organizație (propuneri raționale, idei promițătoare etc.) -Progres-Bonus (PB) („planul” raționalizării).
Să determinăm valoarea unităților introduse în sistemul de stimulare a muncii.
PRIMĂ- (lat. Bonus fel, bun) - / termen comercial / recompensă, bonus. Dicționar de cuvinte străine. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMĂ- 1) remuneratie suplimentara, bonus; 2) o reducere suplimentară oferită de vânzător cumpărătorului în conformitate cu termenii tranzacției sau un acord separat. - Dicționar comercial. - M. - „Fondul de cultură juridică”. - 1992.
Primă- este o remunerație suplimentară a unui angajat plătită în momentul faptului (confirmată printr-un act sau o factură și o factură), fie o dată pe lună, fie o dată pe trimestru, pentru rezultatele activităților sale care sunt semnificative pentru organizație. Acestea pot fi: creșterea volumului vânzărilor de produse, îmbunătățirea calității produsului, creșterea productivității muncii, creșterea cantității produsului fără a sacrifica calitatea, reducerea costurilor de producție, îndeplinirea unei sarcini suplimentare peste cea planificată etc.
În virtutea specifice diferite activităţi ale reprezentanţilor diverselor profesii şi specialităţiPRIMĂsubdivizat in:
- comercial (pentru angajații legăturii comerciale a întreprinderii);
- industrial (pentru angajații verigii de producție a întreprinderii);
- serviciu (pentru angajații link-urilor care deservesc procesul de bază la întreprindere).
Mecanismul de calcul al bonusului pentru un angajat al fiecăreia dintre aceste legături, desigur, ar trebui să fie diferit, datorită diferenței fundamentale în specificul activităților acestor legături în organizație.
În afară de, bonusul poate fi Personal și Echipa.
Bonus personal (LB) - recompense care încurajează meritul individual ridicat al angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (obținerea de rezultate individuale mai mari, contribuția la reducerea costurilor de producție, creșterea volumului de produse/servicii vândute, economisirea resurselor etc.)
Bonus de echipă (KB) - remunerație bonus grupuri pentru atingerea obiectivelor unității lor, semnificative strategic sau tactic pentru organizație în ansamblu (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profiturilor, creșterea productivității în unitate etc.)
PRIMĂ- recompensă suplimentară profit netîntreprinderi industriale, comerciale, bancare, societăţi pe acţiuni, care sunt plătite în ţările capitaliste ch.arr. lideri și înalți oficiali. - Dicționar de cuvinte străine. - M. - UNEVES. - 1995.
PRIMĂ- remunerații suplimentare din profitul net al întreprinderilor industriale, comerciale, bancare, care sunt plătite membrilor consiliilor de administrație ale acestora, directorilor, angajaților seniori etc. - Dicționar comercial. - M. - „Fondul de cultură juridică”. - 1992.
Primă- aceasta este o remunerație suplimentară (bonus) pentru reprezentanții conducerii de vârf, care se plăteștepentru contributiemanager la nivel strategic (fundamental).într-o îmbunătățire semnificativă indicatori generali financiar-economici si corporatist-echipe. (De exemplu, o creștere a profitului total al unei întreprinderi, promovarea și consolidarea unui nou produs/serviciu pe piață, implementarea cu succes a obiectivelor strategice, o reducere semnificativă a costurilor de producție, economii semnificative de resurse, o creștere a eficienței producției , etc.)
Mecanismul de stimulare pentru managerii de mijloc este încă o zonă problematică de căutare. Esența problemei este următoarea. Dacă bonusurile managerului mediu se realizează prin linia de bonusuri, atunci managerul își poate limita aria eforturilor la productivitatea activităților doar unității pe care o conduce. Cu toate acestea, nu întotdeauna productivitatea ridicată a unei singure verigi duce la eficiența întregii întreprinderi. În plus, este ușor să ne imaginăm activitățile extrem de productive ale unei unități care nu implementează prioritățile strategice ale întreprinderii. De exemplu, departamentul comercial poate produce volume mari de vânzări pentru produse care, din anumite motive, sunt planificate să fie întrerupte. În același timp, acest departament comercial poate vinde slab acele produse ale întreprinderii care sunt prioritizate strategic. Este clar că bonusul în astfel de cazuri va stimula munca managerului de mijloc, care se află în afara „canalului” strategic al companiei.
Pe de altă parte, dacă munca managerului de mijloc este încurajată conform sistemului „bonus”, managerul va avea un interes „vital” în implementarea orientărilor strategice de către unitatea sa. Dar implementarea literală a acestor orientări strategice poate intra în conflict cu sistemul de bonusuri pentru artiști de-a lungul liniei „bonus”. În consecință, pot apărea grave conflicte de interese între manager (recompensat cu un bonus) și interpreții săi (răsplătiți cu un bonus).
Premiul Middle Management - remunerarea bonus a componenței medii a managerilor, formată din două părți principaleBonus de echipă și bonusuri, cu funcționarea cu succes a unității gestionate în cadrul strategiei organizației. Cu alte cuvinte:
Prima parte în Bonusul este extras din bonusul echipei:
A doua parte în bonus-bonus este completat în detrimentul Bonusului.
Parte Bonus de echipă în BONUS BONUSmanagerul mediu este calculat ca un procent fix (acordat anterior) deBonus de echipă (valoarea bonusului primit, de regulă,mai puțin decât nivelul minim de bonus pentru interpreți). Bonusul pentru managerul de mijloc are ca scop stimularea muncii organizatorice și manageriale în grup pentru a se îmbunătățieficienţă . Plătit nu mai mult de o dată pe sfert . Aceste bonusuri nu sunt plătite managerului mediu atunci când performanța unității care i-a fost încredințată este scăzută.
Parte bonusuriîn BONUS BONUS managerul mediu este definit ca un procent fix calculat din profitul net anual al întreprinderii (suma bonusului primit, de regulă,mai puțin decât nivelul minim al bonusurilor de top management). Acest premiu stimulează alinierea tactică a activității unității gestionate cu obiectivele strategice generale ale organizației. Bonus pentru managerul de mijlocneplatit sau în cazprofit minim pentru rezultate pentru anul saudivergenţă tactica de lucru a unității sale cu strategia întreprinderii.
sursă dublă fond de bonusuri managementul mediu, sub rezerva selectării raportului optim al acestor părți, face posibilă:
- stimula munca managerului, care vizeaza rezolvarea unitatii salesarcini operaționale și tactice ;
- stimula munca managerului, vizândpotrivire strategică munca unitatii conduse.
Am luat în considerare principalele, dar nu toate, aspectele creării unui sistem eficient de motivare și stimulente pentru lucrători. Cu toate acestea, autorul speră că accentele introduse în analiza sistemului de motivare a muncii îi vor ajuta pe liderii de afaceri să facă schimbări pozitive în politica de personal care va atinge scopul acestui articol.
Motivarea personalului este un sistem eficient de metode de creștere a productivității muncii.
Conceptul și esența termenului
Motivația personalului include un set de stimulente care determină comportamentul unui anumit individ. Prin urmare, acesta este un set de acțiuni din partea managerului, care vizează îmbunătățirea capacității de lucru a angajaților, precum și modalități de a atrage și de a reține specialiști calificați și talentați.
Fiecare angajator stabilește în mod independent metodele care încurajează întreaga echipă să fie activă pentru a-și satisface propriile nevoi și pentru a atinge un scop comun.
Un angajat motivat se bucură de munca de care este atașat sufletesc și trupesc și experimentează bucurie. Acest lucru nu poate fi realizat cu forța. Recunoașterea realizărilor și încurajarea angajaților este un proces dificil care necesită luarea în considerare a cantității și calității muncii, precum și a tuturor circumstanțelor apariției și dezvoltării motivelor comportamentale. Prin urmare, este extrem de important ca un lider să aleagă sistemul de motivare potrivit pentru subalterni, iar fiecare necesită o abordare specială.
Sistemul de motivare a personalului: concept, dezvoltare
Acesta este un set de măsuri care vizează valorile și nevoile interne ale subordonaților, care stimulează nu doar munca în general, ci mai presus de toate diligența, inițiativa și dorința de muncă. Și, de asemenea, să atingă obiectivele stabilite în activitățile lor, să autoperfecționeze nivelul profesional și să crească eficiența globală a întreprinderii.
Sistemul de motivare a personalului este format din două componente.
Sistem de compensare
Acesta include următoarele componente:
- Plata muncii.
- Plăți pentru invaliditate.
- Asigurarea angajaților.
- Plata orelor suplimentare.
- Compensație pentru pierderea locului.
- Plata echivalenta veniturilor primite.
Să luăm în considerare o altă componentă.
Nu un sistem de compensare
Acesta include următoarele metode:
- Îmbunătățirea stării de spirit și a dispoziției, diverse seturi de programe de pregătire avansată, inteligență, erudiție, autoperfecționare.
- Activități care vizează creșterea stimei de sine și a stimei de sine, spre satisfacție din munca lor.
- Unirea și încurajarea echipei prin cooperative.
- Stabilirea scopurilor si obiectivelor.
- control asupra implementării lor.
- Oferă-te să preiei conducerea.
Aceste metode nu implică nicio plată.
Pași pentru implementarea unui sistem de motivare într-o companie
- Stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea unei misiuni clare a întreprinderii.
- Organizarea grupului de lucru.
- Se lucrează la un plan de introducere a unui sistem de stimulente pentru personal.
- Declarația lui.
- Dezvoltarea de programe de recompensare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
- Crearea sistemelor de motivare a personalului de mai sus.
- Întocmirea documentației.
- Implementarea măsurilor motivaționale și ajustările necesare.
- Analiza muncii subordonaților întreprinderii.
Este necesar să se introducă acest sistem treptat pentru ca angajații să nu se teamă de schimbările viitoare, ci să se obișnuiască cu ele, să găsească aspecte pozitive și să crească eficiența muncii.
Tipuri de motivare a personalului
Material. Acesta prevede remunerarea în termeni monetari, ca servicii și obiecte materiale. Este aplicabil unui singur angajat sau grup, întregii organizații este extrem de rar, deoarece este considerată o metodă ineficientă.
Intangibil. Angajatul primește beneficii emoționale, aceasta este eliminarea complexelor, liniștea sufletească, recunoașterea propriilor merite etc. Este aplicabilă unui singur angajat și întregii echipe, deoarece ajută la formarea atitudinii fiecărui individ față de organizare.
Motivația pozitivă se caracterizează prin utilizarea stimulentelor pozitive.
Motivația negativă se bazează pe stimulente negative.
Extern. Un efect favorabil sau nefavorabil asupra personalului care duce la un rezultat dorit. Ca recompensă, se presupune o binefacere sau o pedeapsă;
Intern. Ea presupune dezvoltarea independentă a motivației angajaților. Implementarea anumitor sarcini le aduce satisfacție morală. Dar, în același timp, personalul poate rămâne în căutarea beneficiilor. Pârghiile motivaționale externe cu motivație internă nu sunt suficiente pentru a obține beneficiul dorit.
Motivația externă a personalului este menită să dezvolte și să activeze motivația internă. Acest lucru se poate realiza prin evaluarea constantă a metodelor utilizate, precum și prin utilizarea unor metode speciale.
Motivarea și stimularea personalului: care este diferența lor
Motivația muncii este motivația unui angajat de a lucra eficient. Iar stimularea este o influență externă asupra unui specialist pentru a-l face să lucreze și mai bine, pentru a-și crește productivitatea.
Exemple de motivare a personalului
Exemple de acțiuni de conducere includ:
- Sase angajati cu cele mai bune rezultate la munca prestata conform rezultatelor insumate pe trimestru vor primi un bonus in cuantum de salariu dublu.
- Fotografia celui mai bun angajat va fi postată pe consiliul de onoare al întreprinderii;
- Salariul include un bonus de 2% la vânzările personale.
Acum să ne uităm la un alt termen.
Exemple de stimulente
Există deja o abordare complet diferită. De exemplu:
- Cei care nu îndeplinesc planul de implementare luna aceasta vor fi lipsiți de bonus.
- Nu veți părăsi locul de muncă până când nu închideți raportul anual.
- Cine nu-i plac condițiile de muncă poate pune pe masă o scrisoare de demisie, nu există oameni de neînlocuit.
Exemplele arată că motivarea și stimularea personalului este ca metoda populară „morcov și stick”. Aceasta înseamnă că motivația trezește dorința interioară a angajatului de a munci, iar stimularea îl face să lucreze dacă nu există o astfel de dorință.
Dar încă nu merită să te concentrezi pe stimulente, deoarece majoritatea oamenilor își urăsc munca tocmai din acest motiv și sunt forțați să rămână din cauza lipsei de speranță. În unele cazuri, poate fi folosit dacă subordonatul nu face față deloc îndatoririlor sale directe.
Adesea, angajatorii recurg la stimulente pentru că nu necesită costuri și este mai ușor. Dar lucrătorii din această metodă ajung într-o stare de stres. Consecința acestui lucru este o capacitate de lucru slabă și disponibilizări frecvente, ceea ce duce la schimbarea personalului, iar acesta este un mare minus pentru întreprindere.
Prin urmare, este necesar să combinați aceste metode, dar să vă concentrați pe motivație. Atunci managerul va putea crea o echipă bine coordonată, care lucrează eficient, ai cărei angajați se vor lupta în condiții de concurență sănătoasă.
Principalele grupe de metode de motivare
Metodele de motivare a personalului sunt împărțite în două grupuri. Aceasta este:
- Motivația materială (recompensa monetară).
- Motivarea nematerială a personalului.
Pentru a evita problema concedierii personalului calificat, motivarea personalului ar trebui să includă diferite metode și, de asemenea, nemateriale.
În fiecare grup, este posibil să se ia în considerare metode predominant importante de motivare a personalului:
Motivația nematerială
Include o gamă mai largă de metode:
- Creșterea carierei. Angajatul încearcă să lucreze mai bine decât alții pentru a obține promovarea dorită, iar aceasta este o creștere a remunerației, și un alt statut.
- Atmosfera buna de echipa. O echipă unită servește ca o motivație suplimentară pentru productivitatea efectivă a muncii.
- Angajarea și pachetul social complet, în conformitate cu legislația în vigoare, reprezintă un aspect semnificativ în găsirea unui loc de muncă, iar la obținerea acestuia, o bună motivare.
- Organizare de evenimente culturale si sportive. De regulă, distracția comună a întregii echipe promovează coeziunea și un microclimat bun de lucru și oferă, de asemenea, o oportunitate excelentă pentru odihnă și relaxare de calitate.
- prestigiul întreprinderii. Munca într-o companie al cărei nume este bine cunoscut de toată lumea va servi și ca un stimulent pentru cooperarea productivă;
- Oportunitate de instruire sponsorizată de companie. Această mare oportunitate vă permite să vă îmbunătățiți abilitățile.
- Cuvânt de aprobare din partea liderului. Laudele managerului sunt scumpe. Companiile încă mai folosesc în acest scop tablele de onoare propriu-zise și cele virtuale de pe site-urile oficiale ale întreprinderii.
Forme de motivare a personalului
Acestea includ:
- Salariu.
- Sistemul de prestații în cadrul întreprinderii: bonusuri, plăți suplimentare pentru vechime în muncă, plata pentru deplasarea la și de la locul de muncă, asigurări de sănătate etc.
- Încurajarea morală a subordonaților.
- Creșterea nivelului de calificare al lucrătorilor și trecerea pe scara carierei.
- Dezvoltarea relatiilor de incredere intre colegi, eliminarea barierelor psihologice si administrative.
Motivarea activității personalului este un aspect foarte important pentru orice lider, dacă este interesat de faptul că angajații lucrează cu cea mai mare eficiență. Și aceștia, la rândul lor, au obiective și viziune diferite asupra muncii în companie: unul este interesat doar de bani, celălalt este o carieră, al treilea este sub un alt aspect. Și managerul este nedumerit cu privire la modul de a trezi interesul angajaților.
Cu toate acestea, de regulă, nu toți antreprenorii și managerii au experiență în implementarea sistemului descris mai sus. Prin urmare, căutarea unor modalități adecvate de motivare eficientă necesită mult timp și are loc prin încercare și eroare.
Un personal competent și înalt calificat reprezintă jumătate din succesul oricărei organizații. De multe ori se întâmplă ca un nou specialist în primele două luni să încerce și să ardă de o mare dorință de muncă, deși are puțină experiență și cunoștințe. Și după ce le-a stăpânit și după ce a trecut perioada de probă, el devine leneș și mai puțin activ.
Acest lucru sugerează că orice personal este caracterizat de o singură regularitate - o scădere periodică a motivației și, în consecință, o scădere a eficienței lucrătorilor. Managerii care dețin astfel de arme precum managementul motivației personalului nu numai că pot observa în timp scăderea interesului subordonaților lor, ci și pot reacționa cu viteza fulgerului și pot lua măsurile adecvate.
Fiecare persoană are nevoie de o abordare individuală, trebuie să știi ce psihotip îi aparține. Și acest lucru va ajuta la înțelegerea socionics - conceptul de tipuri de personalitate și relația dintre ele.
Această știință vă permite să aflați cum gândește o persoană, cum percepe informațiile și cum va acționa într-o anumită situație. Ajută la determinarea compatibilității oamenilor dintr-o echipă. Și, în același timp, studiați mai competent o astfel de problemă precum motivația personalului.
Socionici
Socionics are o descriere clară a tuturor tipurilor de inteligență și, de asemenea, descrie posibilele comportamente ale acestor tipuri într-un mediu de afaceri și le împarte în patru grupe (stimulente principale):
- Prestigiu (putere, statut). Oamenii din acest grup se străduiesc pentru creșterea carierei și recunoașterea celorlalți. Aceștia sunt ei obiectivul principal. Dacă managerul nu planifică promovarea pe verticală a angajaților, el poate fi transferat într-o poziție adiacentă, mai interesantă, astfel o persoană va primi satisfacție morală din evaluarea importanței sale în companie.
- Unicitatea (recunoașterea meritului, o activitate incitantă). Oamenii din acest grup de stimul nu suportă munca monotonă, sunt capabili de mai mult. Noile tehnologii și un program liber sunt cea mai bună motivație pentru ei pentru idei și proiecte proaspete, descoperiri sau invenții. Îmbunătățiți de bunăvoie nivelul de calificare și deveniți specialiști indispensabili.
- Bunăstare. Oamenii de acest tip caută satisfacție propriile dorinte. Cea mai bună metodă de management al personalului pentru ei va fi convingerea că interesele lor coincid cu compania sută la sută. Acest lucru va fi confirmat prin acordarea de tot felul de împrumuturi avantajoase, de exemplu. Le place să dobândească cunoștințe noi și să le împărtășească de bunăvoie cu alții. Acești profesioniști sunt consultanți grozavi.
- Autosuficiență (securitate). Pentru persoanele din acest grup, confortul în viața de zi cu zi și bunăstarea sunt importante. O atmosferă favorabilă și comoditatea locului de muncă, plus un salariu bun și furnizarea unui pachet social complet pentru aceștia este cea mai bună metodă de gestionare a motivației personalului.
Dacă TIM (tipul „metabolismului informațional”, sociotip) este determinat corect și precis, nu există nicio îndoială căreia îi aparține angajatul, este posibil să se selecteze stimulentele necesare care vor funcționa productiv mult timp.
Desigur, sistemul general de stimulente pentru toți angajații organizației prin prisma socionicii pare a fi ineficient. Patru este numărul minim de moduri de a induce, pentru o companie mare ar trebui să fie șaisprezece (după numărul de TIM-uri). Și cu toate acestea, banii sunt cel mai universal stimul.
Astăzi, piața muncii are un deficit de specialiști calificați. Iar pentru dezvoltarea cu succes a companiei este nevoie de o echipă stabilă și eficientă. Toate instrumentele de motivare a personalului de mai sus îl vor ajuta pe manager să afle obiectivele fiecărui angajat, să rezolve problema fluctuației personalului. Acest lucru va economisi, de asemenea, timp și bani prețios pentru găsirea și adaptarea de noi specialiști, precum și pentru a ajuta la formarea unei echipe puternice și de încredere de profesioniști și oameni care au aceleași idei.
Cele mai cunoscute și frecvent utilizate teorii factoriale includ:
- A. Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt aranjate într-o ierarhie (principiul ierarhiei) și sunt de obicei afișate ca o piramidă. La cel mai de jos nivel al piramidei se află nevoile umane primare. Datorită implementării unei serii de pași succesivi pentru a satisface nevoile unei persoane (principiul progresului), motivația acesteia crește și este nevoie de atingerea unui nou nivel (principiul penuriei). În total, Maslow distinge cinci niveluri de nevoi umane: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de recunoaștere și nevoi de dezvoltare. Motivarea unei persoane se realizează datorită lucrării acestor trei principii.
- Teoria cu doi factori a lui F. Herzberg. Această teorie se bazează pe împărțirea nevoilor umane în două mari grupe: factori de „igienă” și factori de „motivare”. Aceste grupuri de factori reflectă raportul dintre satisfacția angajaților și nemulțumirea față de munca lor. Factorii de igienă nu pot duce niciodată la satisfacția omului. Ele permit doar să reducă nivelul de nemulțumire față de munca sa. Acești factori includ: politica companiei, salariile, statutul, condițiile de muncă etc. Factorii motivaționali conduc întotdeauna la satisfacția umană. Aproape niciodată nu provoacă nemulțumire la locul de muncă. Acești factori includ: recunoașterea, conținutul muncii, autorealizarea, realizările personale, creșterea personală etc. Conform teoriei lui Herzberg, motivația personalului poate fi asigurată prin influențarea factorilor de igienă și a factorilor de motivație. Este necesară reducerea nivelului de nemulțumire al angajaților din cauza factorilor de igienă și creșterea satisfacției datorită factorilor de motivație.
- Teoria X și Y de D. McGregor. Conform acestei teorii, angajații sunt împărțiți în două tipuri X și Y. Angajații de tip X nu sunt motivați să muncească, nu le place să lucreze și încearcă să o evite în toate modurile posibile. Acești angajați pot fi motivați doar de bani și securitate. Angajații de tip Y, dimpotrivă, sunt interesați de munca lor și le place să lucreze. Sunt creativi în munca lor, iau inițiativă și se bucură de munca lor. Tipurile indicate X și Y nu sunt afecțiuni umane congenitale. Un angajat poate trece de la tipul X la tipul Y. Motivarea personalului, conform acestei teorii, ar trebui să se bazeze pe o evaluare a tipurilor de angajați și pe aplicarea măsurilor de stimulare adecvate pentru aceștia.
- teoria ERG a lui K. Alderfer. Această teorie este o dezvoltare a teoriei lui Maslow. Conform acestei teorii, nevoile umane sunt grupate în trei categorii: nevoi de existență (nevoi fiziologice și de securitate), nevoi de atașament (nevoi sociale și nevoi de recunoaștere) și nevoi de creștere (nevoi de dezvoltare). Spre deosebire de teoria lui Maslow, satisfacerea acestor nevoi se poate produce nu numai secvențial (de la nivelul inferior la cel superior), ci și ocolind unul dintre niveluri. Acest lucru se datorează faptului că pentru diferiți oameni nevoile au o semnificație diferită (o persoană poate fi flămândă, dar fericită). În plus, este posibilă o regresie a satisfacției umane. Conform acestei teorii, motivația personalului se construiește ținând cont de faptul că angajații se străduiesc să satisfacă mai multe nevoi în același timp, iar sistemul de motivare a personalului ar trebui să reducă posibilitatea regresiei satisfacției angajaților.
Din grupul de teorii de proces din QMS, sunt adesea folosite următoarele:
- Teoria așteptărilor a lui Vroom. Această teorie se bazează pe premisa că majoritatea oamenilor fac ceva pe baza rezultatului așteptat al acțiunii. Oamenii presupun că, dacă urmează un anumit curs de acțiune, vor obține un rezultat care le satisface dorința. Conform acestei teorii, motivația personalului se bazează pe trei variabile cheie: valență, corespondență cu realitatea, așteptări. Valenta este atitudinea emotionala a unei persoane fata de rezultatele obtinute. Conformitatea cu realitatea este percepția angajatului asupra faptului că obține cu adevărat ceea ce și-a dorit. Așteptările reprezintă încrederea unei persoane în capacitatea de a obține rezultatul dorit. Puterea motivației personalului este determinată de produsul acestor trei componente.
- Teoria justiției de J. S. Adams. Această teorie a motivației a fost dezvoltată în 1963. Se bazează pe premisa că angajații se așteaptă la un echilibru corect între eforturile lor la locul de muncă și recompensele pentru eforturile lor. Dacă angajații cred că efortul pe care îl depun este mai mare decât recompensele pe care le primesc, atunci vor fi demotivați de muncă. Sunt considerate eforturi: cheltuirea timpului, loialitatea, munca grea, dăruirea etc. Sunt considerate remunerații: salariile, beneficiile, reputația, responsabilitatea, furnizarea de muncă interesantă etc. Conform acestei teorii, cu cât numărul personalului, cu atât motivația personalului consideră că condițiile de muncă sunt corecte.
- Teoria scopurilor a lui E. Locke. Această teorie se bazează pe poziția conform căreia obiectivele joacă un rol important în comportamentul oamenilor. Oamenii încearcă să atingă anumite obiective pentru a-și satisface dorințele și nevoile. Motivația personalului ar trebui să fie construită în așa fel încât obiectivele organizației și obiectivele personalului să fie consecvente. Oamenii cu obiective cuantificabile specifice tind să performeze mai bine și mai productiv decât oamenii fără obiective sau care au o idee vagă despre obiectivele lor. Motivația personalului va fi cu atât mai mare, cu atât obiectivele organizației și obiectivele angajaților individuali sunt mai apropiate.
În etapele inițiale ale implementării QMS, teoriile factoriale ale motivației funcționează foarte bine. Acest lucru se datorează faptului că într-o organizație, de regulă, există nivel inalt incertitudine. Obiectivele organizației fie nu sunt definite, fie sunt slab formalizate, angajații nu înțeleg la ce să se aștepte de la implementarea sistemului calității, un număr semnificativ de personal nu acceptă schimbări în munca lor. Teoriile factorilor fac posibilă evaluarea nivelului existent de motivare a personalului și identificarea celor mai slabe elemente din sistemul de implicare a personalului în atingerea obiectivelor organizației.
Această recenzie este dedicată problemelor și metodelor de evaluare a motivației personalului, bunelor practici și metodelor de evaluare a nivelului de motivare a personalului. Am studiat literatura de specialitate și am selectat zece dintre cele mai interesante metode de evaluare.
În fiecare an, companiile cheltuiesc sume foarte importante pentru dezvoltarea sistemelor de motivare pentru a crește productivitatea angajaților lor. Dar adesea eforturile lor sunt zadarnice. La urma urmei, pentru a crește nivelul de motivare al angajaților, trebuie să înțelegeți în ce direcție ar trebui făcut. Este foarte important să diagnosticăm tocmai această motivație înainte de a crește nivelul de motivație. În acest articol veți găsi cele mai eficiente metode de studiere a nivelului de motivație.
În primul rând, trebuie să știți că pentru o evaluare corectă a motivației personalului, trebuie să facem distincție între cele două tipuri principale ale acestuia: motivația candidaților și motivația angajaților înșiși.
Evaluarea motivației candidatului:
1. Harta motivației.
Extrem de mod eficient Diagnosticarea motivației candidatului este o comparație a hărții de motivație cu răspunsurile candidatului. Acest lucru este deosebit de util de înțeles și luat în considerare în procesul de selectare a liderilor. Mai întâi trebuie să dezvoltați o hartă a motivației candidaților. Aceasta va include următoarele secțiuni:
- putere – dezvoltare
- atingerea succesului – evitarea eșecului
- securitate – apartenență
În conformitate cu această hartă de motivare, candidatului i se pun întrebări, iar răspunsurile sunt consemnate în tabel. Puteți adresa atât întrebări de caz, cât și întrebări proiective:
Exemple de cazuri pentru evaluarea motivației personalului:
- Care sunt principalele criterii la care acordați atenție atunci când alegeți o viitoare companie pentru muncă?
- Având în vedere aceeași motivație financiară, ce companie ați alege?
- Exemple de întrebări proiective:
- De ce oamenii lucrează bine în unele companii și prost în altele?
- De ce oamenii renunță cel mai adesea la locul de muncă?
- Care sunt condițiile care asigură în primul rând performanțe ridicate?
Răspunsurile trebuie introduse din coloana corespunzătoare a hărții de motivație și apoi analizați ce motivație predomină la candidat și dacă aceasta corespunde priorităților companiei dumneavoastră.
2. Testare.
Un mod indispensabil, dar destul de enervant de a diagnostica motivația unui candidat este testarea acestuia. De reținut că candidatul trebuie avertizat că va fi testat.
În acest scop, există multe teste diferite special concepute. Printre acestea se numără metodologia lui Shane pentru studierea motivației pentru creșterea în carieră. Tehnica constă în clasarea răspunsurilor la 41 de afirmații pe o scară de zece puncte.
Formularele de întrebări și răspunsuri pot fi găsite la acest link: http://psylab.info/Methodology_for_study_of_shane_professional_career_motivation
Foarte reușit în opinia mea este și un chestionar pentru determinarea surselor de motivație ale lui John Barbuto și Richard Skoll. Principiul de funcționare este același, dar sunt propuse 30 de enunțuri, care sunt împărțite în 5 zone și sunt evaluate pe o scară de șapte puncte. Mai multe detalii aici: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Întrebarea.
Un alt mod mai ușor decât testarea de a diagnostica nivelul de motivație al candidaților este un chestionar. Avantajul incontestabil al acestei metode este ca poti alege exact numarul de factori si exact lista acestora care te intereseaza si este relevanta special pentru compania ta. Invitați-l pe candidat să evalueze fiecare dintre motivatori cu un anumit număr de puncte (scala o determinați singur).
4. Întrebări despre companie.
Măsura interesului candidatului de a lucra la compania ta este ușor de determinat întrebând ce știe despre compania ta. Dacă un candidat este motivat să lucreze în compania ta, cu siguranță se va uita la informații despre companie înainte de interviu. Dacă, ca răspuns, rostește fraze formule, atunci cel mai probabil a fost atras de salarii și, după cum știți, acesta este cel mai nesigur motivator.
Evaluarea motivației angajaților:
Pentru a evalua motivația personalului care lucrează deja, sunt utilizate diferite metode de anchetă, dar abordarea pentru efectuarea acestora este fundamental diferită. Se evaluează în principal așa-numita motivație generalizată. Cu toate acestea, metoda de analiză a datelor obținute permite obținerea unui rezultat foarte bun.
1. Chestionare tematice.
Această metodă include interviuri orale și chestionare scrise. Întrucât interviul de diagnosticare necesită mult efort și timp, este cel mai productiv să îl folosiți pentru a măsura nivelul de motivație al managerilor de top. De asemenea, vă puteți folosi de părerea managerului pentru a face o impresie generală asupra motivației angajaților. Pentru interviuri, este mai bine să folosiți un set de întrebări deschise și închise. Pentru a simplifica interpretarea răspunsurilor, puteți înregistra rezultatele sau le puteți introduce într-un tabel.
2. Metoda întrebărilor proiective.
Avantajul incontestabil al acestei metode este că reduce semnificativ probabilitatea de a primi răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Dar fiți pregătit pentru faptul că procesarea rezultatelor va dura considerabil și va necesita anumite cunoștințe psihologice din partea dvs. Este necesar să includeți în conversație nu numai întrebări proiective, ci diferite tipuri de sarcini și cazuri.
3. Test de fraze umoristice.
Această metodă a fost propusă încă din 1982, dar cu toate acestea, specialiștii de personal ar trebui să îi acorde atenție, este ușor de procesat și procedura în sine va provoca fără îndoială doar emoții pozitive angajatului evaluat. Esența metodei este următoarea: sunt oferite 80 de cărți cu diverse declarații amuzante. 40 dintre ele pot fi cu siguranță atribuite unuia dintre cele 10 subiecte, iar restul de 40 nu sunt clar definite. În consecință, o persoană le va raporta exact la acele subiecte care sunt mai aproape de el în interior. Cărțile sunt înmânate angajatului și i se cere să le sorteze în 10 grămezi, iar abia după aceea sunt date subiectele. Autorii au propus 10 următoarele subiecte:
- auto-aparare
- Relații sexuale
- Obiceiuri proaste
- Bani
- Carieră
- Familie
- prostie
- mediocritate
- Tulburări sociale
În funcție de numărul de carduri pentru fiecare subiect, sunt determinați principalii și secundarii motivatori ai unei persoane. Pentru a nu stânjeni angajatul, îi puteți spune că testul îi determină nivelul simțului umorului.
4. Chestionar de coaching.
Această metodă este foarte simplă, dar dă un rezultat minunat. Este format din mai multe etape. La început, acesta este un simplu sondaj. Chestionarul conține factori de motivație (inclusiv cei pe care îi considerați necesari) și două coloane: cât de important este acest factor și cât de mulțumit este persoana în prezent. După colectarea acestor etape, este imperativ nu numai să le analizați, ci și să introduceți datele într-un tabel pivot. Acest pas este fundamental în această tehnică. Deoarece pe aceasta se bazează următoarea discuție. Aici puteți prezenta fie o abordare formală, fie una mai creativă.
Un exemplu al primului mod este de a aduna pe toți, de exemplu, într-o sală de conferințe, în al doilea caz, pentru a discuta rezultatele în timp ce mănânci o pizza delicioasă undeva într-o cafenea. Modelul GROW este folosit pentru discuții. Folosirea acestei metode vă permite să vă asigurați că discuția nu depășește subiectul vizat, nu pentru a transforma discuția în discuții goale, ci pentru a găsi moduri eficiente rezolvarea problemelor. Discuția are nevoie și de cineva care să-și asume rolul de antrenor (el ar trebui să conducă discuția) și de cineva care să înregistreze discuția, opțional, poți folosi un reportofon.
Apoi totul se întâmplă simplu, se alege un motivator de care angajații sunt cei mai nemulțumiți, se pune întrebarea cine este nemulțumit de ei și ce ar dori să primească în consecință. Dacă la discuție este prezentă o persoană care poate oferi o soluție la problemă, puteți discuta imediat, dacă nu, atunci echipa oferă propriile soluții, dar acestea trebuie remediate. După aceea, este necesar să rezumați rezultatele, inclusiv stabilirea unui termen până la care problema va fi rezolvată și când va avea loc o întâlnire pentru a discuta rezultatele.
Este foarte important să nu ratați acest moment, astfel încât să nu funcționeze - au vorbit și au uitat, acest lucru este foarte demotivant pentru echipă și va provoca doar iritare în rândul angajaților. Această metodă poate fi aplicată atât în echipe mici, cât și în companii mari. Desigur, discuția nu mai este recomandată cu un număr mare de respondenți, întrucât cei care nu sunt aproape de factorii discutați se vor plictisi sincer, dar tabelul rezumativ va indica clar punctele slabe în motivarea angajaților.
5. Scrierea eseului.
Această metodă în felul ei vă permite să identificați motivația unui angajat. Ideea principală este să setați corect subiectul scrisului. Cu cât se află mai departe de motivație, cu atât rezultatele pot fi obținute mai precise. Dar la interpretarea rezultatelor sunt necesare cunoștințe psihologice de bază, la fel ca și la interpretarea metodelor proiective.
6. Observație structurată pentru evaluarea motivației personalului.
Este foarte eficient să folosiți această metodă atunci când testați o astfel de motivație precum dorința și dorința de a adera la reguli și standarde, corelând obiectivele cuiva cu obiectivele companiei (echipei). În aceleași scopuri, puteți folosi și ținerea agendelor de lucru.
7. Evaluarea vânzărilor, îmbunătățirea calității muncii, reducerea numărului de reclamații ale clienților, optimizarea fluxului de lucru, introducerea de inovații.
Aceste metode sunt destul de laborioase, dar obiective în aprecierea nivelului de motivare al angajaților. Mai mult decât atât, ei evaluează nu motivatorii externi, ci mai profundi - interni, și de aceea sunt considerați cei mai exacti.
Evaluarea motivației personalului este o sarcină minuțioasă, dar plină de satisfacții, cu condiția să utilizați rezultatele acesteia pentru a îmbunătăți sistemul de motivare sau pentru a-l construi.
Este important să identificăm corect mai întâi în general punctele slabe, așa-numitele puncte critice ale sistemului motivațional al companiei. Și apoi treceți la o abordare mai individuală. Desigur, cu cât echipa/compania este mai nouă, cu atât mai des trebuie să evaluați. Dar, odată cu stabilirea lucrărilor, nu este necesar să se efectueze o evaluare mai des decât o dată la câteva luni.