Riscuri operaționale: cauze
Riscul operațional ocupă un loc aparte în rândul riscurilor companiei și este formulat ca riscul de pierderi directe și indirecte datorate unei construcții distorsionate a proceselor de afaceri, procedurilor de control intern ineficiente, abaterilor tehnologice, acțiunilor neautorizate ale personalului și influenței externe. Deoarece acești factori care formează riscuri se află parțial în sfera de influență a conducerii companiei, există posibilitatea unui impact limitat asupra sursei riscului operațional. Din acest motiv, direcția principală în gestionarea riscurilor operaționale ale companiei este minimizarea acestora, și nu optimizarea, ceea ce este tipic pentru alte tipuri de risc.
Rolul dominant în apariția riscului operațional îl joacă incertitudinea internă a procesului de funcționare al companiei, care este asociată cu imposibilitatea de a prezice cu exactitate comportamentul uman în procesul muncii (incertitudinea umană), cu complexitatea tehnologiei utilizate, nivelul de fiabilitate a echipamentului, ritmul de reechipare tehnică a producției etc. (incertitudine tehnică) și cu dorința oamenilor de a forma legături și grupuri sociale, de a se comporta în conformitate cu obligațiile, rolurile, tradițiile reciproce acceptate (incertitudinea socială).
Posibilitatea potențială de creștere a competitivității companiei constă în domeniul managementului riscului operațional prin minimizarea riscurilor asociate cu tehnologiile utilizate, dar în primul rând cu personalul propriu.
Proces de management resurselor de muncă al companiei este continuă și trebuie să includă: formularea scopurilor, obiectivelor și cerințelor pentru personal, selecția și angajarea angajaților, evaluarea performanței, dezvoltarea și pregătirea, circulația personalului, raționalizarea sistemului. motivarea muncii, salarii și stimulente. Este necesar să se țină cont de faptul că riscurile corespunzătoare apar în fiecare etapă a procesului de management, dar în același timp există condiții pentru minimizarea lor. De exemplu, în etapa de dezvoltare a cerințelor pentru personal, riscurile postului pot apărea ca o discrepanță între o anumită poziție și tipurile de activități, funcții, obiective, sarcini și tehnologii. Cauza riscului locului de muncă ar trebui căutată în distribuția irațională atributii functionaleîn personal companie sau într-o fișă a postului denaturată. Pentru a minimiza acest risc, ar trebui să se formeze o structură rezonabilă de poziții, puteri și responsabilități și să fie folosită ca instrument pentru a nu Descrierea postului, care descrie principalele funcții ale angajatului, iar descrierea (modelul) locului de muncă este documentul principal, care permite, printre altele, să se evalueze dacă candidatul este capabil să înlocuiască pozitie vacantaîndeplini funcțiile respective.
Conducerea companiei consideră o persoană care lucrează în același timp drept „economică” (sub rezerva necesității de a presta munca atribuită pentru o anumită recompensă materială), „psihologică” (pregătită psihologic de muncă), „tehnologică” (supusă operațiunilor de muncă) și „etic” (sub rezerva cerințelor etică profesională). În același timp, în mediul organizațional, o persoană care lucrează este atât „acționează”, cât și „comunică”. Persoana „acţionantă” se manifestă în interacţiuni şi contraacţiuni, iar persoana „comunicantă” se simte ataşată sau înstrăinată în spaţiul comunicativ al companiei. Interacțiunea în mediul organizațional și implicarea unei persoane în organizație creează condiții pentru dezvoltarea cooperării, iar înstrăinarea de organizație provoacă confruntare. Implicarea sau înstrăinarea unei persoane de organizație este în mare măsură rezultatul socializării sale în mediul organizațional, care poate fi de natura fuzionarii cu mediul, cooperarea sau conflictul. fuziune demonstrează loialitatea angajatului. Cooperare asociat cu nevoia unui angajat de a intra în mediul organizațional pentru a participa la activități comune și a atinge obiectivele personale, dar nu este o garanție a loialității față de organizație. Conflict privează o persoană de posibilitatea intrării necondiționate în mediul organizațional.
Absența sau nivelul scăzut de implicare a angajatului în organizație este una dintre cauzele principale ale riscurile de personal. Numeroase studii privind relațiile corporative indică faptul că nu mai mult de 30% dintre angajați sunt absolut loiali companiei lor, dar aproximativ 50% dintre angajați sunt pregătiți pentru comportamente ilegale și sunt capabili să-și facă rău companiei dacă acest lucru nu duce la consecințe negative pentru ei, iar 20% caută, pentru a-și satisface nevoile, să deterioreze compania chiar și cu riscul pentru ei înșiși. Practica de management afirmă că doar 20% din încercările de acces neautorizat la informații confidențiale ale companiei sunt efectuate din exterior și hack-uri. retele de calculatoare efectuate în egală măsură de hackeri independenți și de angajați nemulțumiți ai companiilor. Aproximativ 80% din pagubele materiale aduse companiilor sunt cauzate de personalul propriu.
Riscurile operaționale apar din acțiunile sau omisiunile personalului companiei. Există trei motive principale pentru apariția lor:
Nivel insuficient (sau excesiv pentru reprezentanții individuali) de capital uman al personalului;
factorul uman ca reflectare a portretului psihologic al individului, funcțional inadecvat sau atributii oficiale;
· un nivel scăzut de implicare a unei persoane în mediul organizațional ca urmare a absenței (sau a inacceptabilității pentru toți) a unei singure culturi de afaceri a companiei.
Formarea sistemului de control intern al companiei
Condiția inițială pentru crearea unui mecanism eficient de minimizare a tuturor tipurilor de risc operațional este formarea unui sistem de control intern (auditul HR) al companiei, care să asigure:
· unitatea sistemului de audit de personal în cadrul structurii organizatorice a firmei;
monitorizarea continua a activitatilor curente ale personalului companiei;
identificarea și evaluarea promptă a factorilor de risc;
disponibilitatea unor informații fiabile, la timp și complete pentru evaluarea activităților curente și luarea deciziilor.
Datorită faptului că baza avantaj competitiv ale oricărei companii sunt competențele sale cheie și unice, reflectând nivelul de cunoștințe, abilități și abilități ale personalului, sistemul de audit intern de personal contribuie la:
- evaluarea reală a valorii de piață a companiei;
- evaluarea locului în mediul concurenţial şi a perspectivelor de piaţă ale companiei;
- îmbunătățirea metodelor de management;
- răspuns dinamic la schimbările din mediul competitiv;
· eliberarea în timp util din „balastul personalului” și creșterea productivității muncii.
Construirea profilului personalului unei companii
Sistemul de audit al personalului ar trebui să se bazeze pe profilul de personal al companiei, care, pe baza înțelegerii organizației ca sistem socio-tehnic, trebuie construit separat pentru personalul de producție și management al companiei (unitatea de afaceri). În opinia noastră, construirea profilului de personal al unei companii ar trebui să se bazeze pe teoriile unei idei specifice a obiectului motivației de D. McGregor (teoriile „X” și „Y”) și V. Ouchi (teoria „Z "). Urmărind aceste teorii, profilul de personal al oricărei companii, indiferent de domeniul de activitate, sistemul de management adoptat, complexitatea structurii organizatorice etc. poate fi reprezentat de trei categorii de personal:
- categoria „X” (lucrători rezistenți), incapabili și nedornici de muncă;
Confirmarea acestei presupuneri este modelul de leadership situațional al lui Harsey și Blanchard, care operează cu conceptul de „maturitate urmaș” ca gradul în care oamenii au capacitatea și dorința de a îndeplini sarcina stabilită de lider. Modelul identifică patru etape ale maturității adepților:
M1 - grupul nu este capabil și nu dorește să lucreze din cauza incompetenței sau a îndoielii de sine;
M2 - grupul nu este capabil, dar dispus să lucreze, având motivația de a acționa, dar neavând aptitudini și abilități;
M3 - grupul este capabil, dar nu dorește să lucreze, deoarece nu este atras de munca propusă;
M4 - grupul este capabil și dispus să facă ceea ce îi sugerează liderul.
Profilul de personal al unei firme poate fi considerat ca un ansamblu de patru categorii de personal: personal, personal, personal-resursa, personal-capital, in care este usor de urmarit corespondenta cu etapele de maturitate ale adeptilor.
Datorită faptului că maturitatea unei persoane dintr-un grup este stabilă, schimbându-se lent sub influența investiției în capital uman caracteristic, se poate afirma că:
- categoria „X” corespunde grupului M1 (personal);
- categoria „Y” corespunde grupelor M2 și M3 (personal și personal-resurse);
- categoria „Z” corespunde grupului M4 (personal-capital).
Un profil rațional de personal al personalului companiei ar trebui să reflecte suficient functii de munca nivelul de calificare a personalului și un grad ridicat de motivație pentru munca productivă, minimizând în același timp numărul de angajați care nu pot și nu doresc să lucreze. Aceste caracteristici ale grupului de lucrători din categoria „X” nu sunt o caracteristică stabilă, ci sunt inerente oricărui angajat în perioada de producție și adaptare socială la mediul organizațional. Riscurile de calificare și educație în acest caz au cea mai mare probabilitate, dar cu un grad de impact nesemnificativ datorită faptului că noul angajat se află sub supravegherea unui mentor și nivelul de influență oficială a angajatului este extrem de scăzut. Principalele condiții pentru adaptarea cu succes a unui angajat ar trebui să fie asigurarea faptului că angajatul se contopește cu grupul, depășirea stereotipului motivației evitante din mintea lui și consolidarea tiparelor motivației stimulative.
bază colectiv de muncă companiile sunt formate din angajați din categoria „Y” - aceștia sunt, de regulă, oameni de vârstă mijlocie care își formează activ capitalul uman, cunoștințele și abilitățile. Nivelul probabilității și gradul de impact al riscurilor de calificare și educaționale în acest grup au valori medii.
Este în general acceptat că lucrătorii cu înaltă calificare și personalul de conducere superioară ar trebui clasificați ca angajați din categoria „Z” care sunt capabili și dispuși să lucreze, iar numărul acestor angajați este limitat de lista de posturi existente în tabelul de personal al companiei. Datorită calificărilor înalte, probabilitatea riscului în acest grup este relativ mică, dar gradul de impact este extrem de mare. În opinia noastră, angajații din această categorie sunt poziționați inegal la toate nivelurile de conducere ale companiei fără a ține cont de consolidarea în structura organizationala management. Acestea sunt persoane cu motivație stimulativă, mentori și participanți rezerva de personal la toate nivelurile. În plus, conținutul muncii de personal care vizează prevenirea riscurilor de personal ar trebui să contribuie la profesionalism și dezvoltare sociala orice angajat, pentru a-i insufla interesul pentru munca, capacitatea si dorinta de a lucra. Principiul „A cunoaște – înseamnă avertizat” contribuie la o percepție pozitivă a disciplinei tehnologice de către angajat, ceea ce reduce probabilitatea situatii de risc. Din acest motiv, cu cât mai mulți angajați din categoria „Z” sunt reprezentați în toate diviziile companiei la toate nivelurile de conducere, cu atât competitivitatea personalului companiei în ansamblu este mai mare.
Metodă evaluare integrată„Centrul de evaluare” a personalului
Pentru a întocmi un profil de personal al personalului companiei, puteți utiliza o varietate de metode de evaluare a personalului testate pe scară largă. În ciuda faptului că conducerea companiei are acces la numeroase metode bazate pe dovezi atât pentru evaluările inițiale, cât și ulterioare ale personalului, doar o parte limitată dintre acestea sunt utilizate în practica rusă, în primul rând interviuri și testare. Ni se pare că atunci când se elaborează un profil de personal de risc al unei companii, ar trebui să ne ghidăm după metoda unei evaluări cuprinzătoare a personalului, numită „centrul de evaluare”. Evaluarea psihologică în selecția și plasarea personalului este o formă relativ nouă de lucru cu personalul de conducere. O caracteristică a acestei metode este că vă permite să rezolvați simultan sarcini specifice de management precum identificarea candidaților optimi pentru funcții de conducere, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stilului de conducere, reducerea riscului de pierdere a angajaților valoroși și a riscurilor motivaționale. Potrivit psihologilor străini, validitatea de criteriu a centrului de evaluare ajunge la 0,75.
Structura centrului de evaluare include trei grupuri de metode:
metode de diagnosticare de fundal, de ex. diagnosticarea trăsăturilor comportamentale comune (teste de personalitate și inteligență, teste de interese și realizări etc.);
Metode axate pe comportamentul „trecut” (interviuri pentru studierea atitudinilor, analiza datelor bibliografice, utilizarea rezultatelor observațiilor a ceea ce se evaluează de către colegii din mediul imediat, adică analiza referințelor – judecățile colegilor);
· Metode axate pe comportamentul real (observarea comportamentului celor evaluați în situații special create - jocuri de afaceri, analiza comportamentului muncii în activitatea reală).
Alegerea indicatorilor de diagnosticare specifici, a metodelor de diagnosticare, a criteriilor de evaluare se realizeaza pe baza unei profesiograme (liste de cerinte) corespunzatoare unui post anume aflat in evaluare in structura organizatorica a conducerii firmei. Profesiogramele formează baza de sistem a centrului de evaluare și sunt baza pentru proiectarea procedurilor de evaluare. Tehnologia centrului de evaluare include următorii pași metodologici principali:
analiza cerințelor propuse de post (profesie) și pregătirea profesiogramelor;
alegerea metodei de a face judecăți de valoare;
planificarea și desfășurarea unui centru de evaluare;
· agregarea și interpretarea datelor primite.
Rezultatele construirii unui profil de personal de risc al personalului companiei fac posibila elaborarea unui set de strategii de personal pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor. Valabilitatea deciziilor luate cu privire la strategiile de personal este determinată de utilizarea unor metode adecvate de management al riscului și a unui sistem de motivare a personalului orientat spre personal. Printre metodele cunoscute de management al riscului, fiecare dintre acestea putând corespunde unei anumite strategii de personal, se numără: evaziunea (evitarea), transferul, separarea, autoasigurarea, consolidarea, localizarea, diversificarea, limitarea, compensarea, avertismentul. În opinia noastră, în modern Condițiile rusești Conducerea companiei ar trebui să acorde o atenție deosebită dezvoltării și implementării strategiilor pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor demografice, de calificare, educaționale și motivaționale ale personalului.
Esența și caracteristicile riscurilor de personal
Definiția 1
Riscul de personal este riscul de pierdere a resurselor companiei sau de pierdere a veniturilor în comparație cu o opțiune care este concepută pentru utilizare rațională. resurse umane, ca urmare a posibilelor erori și calcule greșite în management.
Activitatea de management al personalului este exact domeniul, care se caracterizează prin expunerea la un număr mare de riscuri dificil de evaluat și previzibil. Motivul pentru aceasta este faptul că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ în ultima vreme. Astăzi, experiența și calificarea personalului este cel mai valoros atu al majorității companiilor. Toate acestea au condus la apariția unei conștientizări despre de unde provin riscurile cheie: spre deosebire de alte active, acestea pot pur și simplu să trântească ușa și să-și aducă abilitățile și cunoștințele unei companii concurente.
Obiectivitatea și adecvarea evaluării riscurilor pentru personal sunt importante din mai multe motive:
- pentru a lua cea mai bună decizie, ar trebui să aveți informații despre riscurile care sunt asociate cu dezvoltarea sau execuția acesteia.
- este necesar să se atenueze impactul incertitudinii și al incompletității informațiilor prin extinderea gamei de riscuri gestionabile previzibile.
- înțelegerea riscurilor și amenințărilor personalului vă permite să identificați cel mai mult metode eficiente managementul riscurilor.
Clasificarea riscurilor de personal ale firmei
Luați în considerare clasificarea riscurilor pentru personal în funcție de diferiți parametri:
- Dacă este posibil, previziunea și acuratețea evaluării, riscul personalului poate fi previzibil, dificil de prevăzut și deloc previzibil.
- Conform parametrului de calculabilitate, riscul personalului poate fi calculabil (exprimat într-o valoare numerică) și necalculabil (exprimat printr-o descriere verbală sau judecată de valoare).
- În funcție de gradul de gestionare, riscurile de personal sunt gestionate, nereglementate condiționat și negestionate.
- În funcție de natura eventualelor pierderi, riscul personalului poate fi material (pierderea directă a proprietății sau echipamentelor), de muncă (cifra de afaceri mare și productivitate scăzută a muncii), financiar (daune monetare directe) și special (daune aduse vieții și sănătății oamenilor).
- După tipul de daune, riscul de personal poate fi clasificat ca un risc care aduce daune directe sau indirecte. Pierderile indirecte pot fi cauzate de riscul asociat cu o scădere a profiturilor sau cu o creștere a costurilor.
- În funcție de natura evenimentului, riscul personalului poate fi subiectiv (asociat cu caracteristicile personale ale angajaților) sau obiectiv (cauzat de circumstanțe obiective).
- În funcție de locul apariției, riscul de personal poate fi extern (asociat cu schimbări neașteptate în economie, politică etc.) sau intern (datorită specificului activităților organizației),
În funcție de gradul de acceptabilitate al pierderilor, riscul personalului poate fi:
- minim (cu o deteriorare maximă de 0-25%);
- acceptabil (cu o deteriorare maximă de 25-50%);
- critic (cu o deteriorare maximă de 50-75%);
- catastrofală (cu un prejudiciu maxim de 75-100% și posibile pierderi comparabile cu mărimea capitalului propriu al organizației.
Metode de management al riscului HR
Definiția 2
Managementul riscului de personal este o activitate constând în elaborarea de măsuri tactice și strategice pentru studierea riscurilor, elaborarea și luarea măsurilor adecvate pentru optimizarea managementului în fiecare etapă a muncii cu resurse umane.
Pentru riscurile de personal, puteți utiliza următoarele metode de management:
- Minimizarea sau evitarea riscului - o decizie conștientă de a refuza un proiect riscant, partener, angajat, manager, refuzul de a accepta anumite tipuri de risc în general sau obținerea de garanții adecvate.
- Acceptarea riscului și acoperirea pierderilor resurse proprii sau scheme speciale (rezerve de asigurare, economii preventive implică compensarea riscului, autoasigurare.
- Diversificare - distribuție, estomparea riscului între diferite domenii de activitate, țări, industrii, consumatori, furnizori, angajați, agenții de recrutare, controlori.
- Asigurare de risc - relații în ceea ce privește protejarea intereselor patrimoniale ale juridice și indivizii la apariția unui anumit eveniment ( eveniment asigurat) pe cheltuiala fondurilor bănești create din contribuțiile (primele) plătite de aceștia.
Introducere
În condiţiile formării economie de piata la noi, planificarea necesarului de personal al unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complicat, deoarece necesită luarea în considerare a: nivelul de educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care întreprinderea are nevoie.
În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței acumulate în mulți ani de experiență internă și străină.
Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație are numărul potrivit de personal calificat angajat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajați disponibili în organizație) și externe (găsiți sau atrași din mediul extern), care urmărește satisfacerea nevoilor. a organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific”.
Planificarea personalului ca una dintre funcțiile importante ale managementului personalului constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal necesar atingerii obiectivelor organizației. Planificarea personalului se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației, a acesteia politica de personal. Funcția de planificare a forței de muncă devine din ce în ce mai importantă în susținerea strategiei organizației, întrucât o luare în considerare cu acuratețe a nevoilor viitoare permite o orientare clară în elaborarea planurilor de pregătire și lucru cu rezervă. Cu toate acestea, trebuie menționat că programele planificate de creștere economică ale organizației nu sunt prevăzute din ce în ce mai mult cu personal de conducere adecvat, acordând mai multă atenție problemelor de finanțare și investiții.
Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă nu se realizează o planificare precisă a activităților de gestionare a personalului în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Doar cu organizarea potrivită evidența personaluluiși monitorizarea rezultatelor muncii angajaților, este posibil să se obțină o productivitate ridicată și o calitate a muncii și, ca urmare, o companie competitivă.
Conceptul de risc de personal. Tipuri de risc de personal, clasificarea acestora
riscul personalului amenințare probabilă
In practica intreprinderi moderne pentru eficientizarea proceselor de afaceri legate de personal se formează un sistem de management al personalului. O componentă importantă a unui sistem de management al personalului care funcționează eficient al unei organizații este mecanismul de gestionare a riscurilor de personal.
Risc de personal - situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a unor evenimente care afectează direct sau indirect funcționarea și dezvoltarea organizației, a personalului, a societății în ansamblu și a căror apariție este asociată cu o incertitudine existentă în mod obiectiv datorită unui număr. de motive: ineficiența sistemului de management al personalului; comportamentul, acțiunea (inacțiunea) personalului; mediul extern al organizației.
Pe baza definiției de mai sus, se pot distinge riscurile subiective și obiective ale personalului. Riscurile obiective de personal au loc indiferent de acțiuni și împotriva voinței personalului organizației. În cazul riscurilor subiective ale personalului, apariția oricăror evenimente adverse depinde de acțiunile unui anumit angajat al întreprinderii. Riscurile de personal ocupă un loc important în sistemul riscurilor antreprenoriale, ceea ce se datorează mai multor caracteristici ale acestora. În primul rând, relația directă dintre nivelul riscului personalului și rata rentabilității nu este evidentă, adică o creștere a nivelului riscului personalului nu conduce la maximizarea funcției de profit a întreprinderii. În al doilea rând, sursa sau obiectul riscurilor de personal este personalul organizației sau un angajat individual. În al treilea rând, imposibilitatea transferului integral al riscurilor de personal către alți participanți la piață.
A fost elaborată o abordare a clasificării riscurilor de personal care reflectă esența socio-economică a riscurilor de personal și permite planificarea și organizarea procesului de gestionare a acestora în mod sistematic.
ÎN teoria modernăși practică, nu există consecvență în abordarea problemelor de clasificare a riscurilor de personal. În același timp, fiabilitatea asigurării securității unei organizații este direct legată de completitudinea ideilor despre riscurile de personal, ceea ce, la rândul său, necesită o clasificare exhaustivă, prezentată sistematic a riscurilor de personal. Clasificarea riscurilor de personal, care presupune împărțirea acestora în grupe după anumite criterii, vă permite să evaluați locul fiecărui risc în sistem comunși creează oportunități potențiale de a selecta cele mai eficiente metode și tehnici adecvate de management al riscului.
Pe baza celor de mai sus, se propune o clasificare a riscurilor de personal sub forma unui tabel.
Tabel 1. Clasificarea riscurilor de personal (HR)
După zona de localizare |
||||
Riscuri interne |
Riscuri externe |
|||
După sursa de risc |
||||
Riscuri de personal |
Riscuri ale sistemului de management al personalului |
|||
După obiectul riscului |
||||
Riscurile angajaților |
Riscuri organizaționale |
Riscuri de stat |
||
După manifestarea sistematică |
||||
Riscuri sistematice |
Riscuri nesistematice |
|||
După tipul de activitate a organizaţiei |
||||
Riscuri operaționale |
Riscuri in activitatile financiare |
Riscuri în activitățile de afaceri |
Riscuri în activitatea de inovare |
Riscuri în management etc. |
Conform rezultatelor activităților |
||||
Riscuri pure |
Riscuri speculative |
|||
Amploarea posibilă a daunei |
||||
Local |
Semnificativ |
Global (strategic) |
||
După gradul de regularitate al manifestării potențiale |
||||
Riscuri unice (aleatoare). |
Riscuri regulate |
Riscuri permanente |
||
În funcție de gradul de sensibilitate față de CI a diferitelor grupuri de părți interesate |
||||
Riscuri acceptabile |
Riscuri acceptabile |
Riscuri inacceptabile |
||
După gradul de legitimitate |
||||
Riscuri justificate |
Riscuri nejustificate |
|||
Din motive de apariție |
||||
Riscuri accidentale (neintentionate). |
Non-aleatoare (riscuri vizate) |
Rolul dominant în apariția riscurilor de personal este jucat de incertitudinea internă a procesului de funcționare al organizației, care este asociată cu imposibilitatea de a prezice cu exactitate comportamentul uman în procesul de muncă (incertitudinea umană), complexitatea tehnologiei utilizate, nivelul de fiabilitate a echipamentului, ritmul de reechipare tehnică a producției etc. (incertitudine tehnică) și dorința oamenilor de a forma legături și grupuri sociale, de a se comporta în conformitate cu obligațiile, rolurile, tradițiile reciproce acceptate (incertitudinea socială).
Este necesar să se țină cont de faptul că riscurile corespunzătoare apar în fiecare etapă a procesului de management al personalului, dar în același timp există condiții pentru minimizarea lor. De exemplu, în etapa de dezvoltare a cerințelor pentru personal, riscurile postului pot apărea ca o discrepanță între o anumită poziție și tipurile de activități, funcții, obiective, sarcini și tehnologii. Cauza riscului postului trebuie căutată în repartizarea irațională a responsabilităților funcționale în tabelul de personal al companiei sau într-o fișă a postului distorsionată. Pentru a minimiza un astfel de risc, este necesar să se formeze o structură rezonabilă de poziții, puteri și responsabilități și să se utilizeze ca instrument nu o fișă a postului care descrie principalele funcții ale unui angajat, ci o descriere (model) a locului de muncă - documentul principal. care permite, printre altele, să se evalueze dacă un candidat este capabil să ocupe un post vacant să îndeplinească funcțiile respective.
Statisticile arată că aproximativ 20% dintre angajați, pentru a-și satisface nevoile, caută să prejudicieze organizația (chiar și cu riscul pentru ei înșiși). Cercetătorii relațiilor interne corporative susțin că aproximativ 50% dintre angajați sunt gata să încalce legea și regulile corporative, provocând prejudicii companiei lor, dacă acest lucru nu atrage după sine nicio consecință pentru ei. Și doar nu mai mult de 30% dintre angajați sunt absolut loiali organizației lor. Prin urmare, managementul riscurilor de personal nu este doar o problemă urgentă astăzi, ci acționează și ca un factor semnificativ în îmbunătățirea performanței financiare și, în consecință, în creșterea valorii organizației.
Managementul riscului de personal începe cu identificarea acestora, care se realizează pe baza unui audit și monitorizare sistematică a personalului, permițând:
- evaluează nivelul actual și potențial de cunoștințe, abilități și abilități ale angajatului, toleranța, creativitatea și loialitatea acestuia;
- determina în mod obiectiv categoria de angajat;
- stabilirea posibilității de influență a unui angajat individual și a echipei în ansamblu asupra rezultate financiareși valoarea întreprinderii.
Managementul riscurilor de personal se bazează pe faptul că riscurile de personal se manifestă prin:
- a) modificarea capitalului organizației (sau a componentelor acesteia legate de activitățile angajaților). Acestea includ capitalul uman, social și intelectual;
- b) implementarea factorului uman, care se reflectă în eventualele erori care apar în implementarea personalului a atribuțiilor funcționale și oficiale ale acestora;
- c) nivelul calității resurselor umane existente sau în curs de creare de organizație, care se apreciază prin rezultatele efective ale activităților angajaților, în funcție de totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților acestora, precum și de caracteristicile psihofiziologice ale fiecăruia; angajat.
În procesul de gestionare a riscurilor de personal, acestea sunt influențate în vederea prevenirii sau minimizării riscurilor. Valabilitatea deciziilor luate cu privire la impactul managerial este determinată de utilizarea unor metode adecvate de management al riscului și de motivarea personalului orientată către personal.
În practica modernă de management se disting următoarele metode de management al riscului: 1) evitarea; 2) transfer, 3) separare; 4) autoasigurare; 5) asociere; 6) localizare; 7) disipare (diversificare); 8) restricție; 9) compensare; 10) prevenirea riscurilor.
Aceste grupuri de metode sunt în general acceptate și pot fi folosite pentru a influența tipuri diferite riscuri. Pe fig. 8.3 prezintă un model de adaptare a unor metode de management în raport cu riscurile de personal.
Astfel, managementul riscului de personal, fiind un element al managementului riscului organizației, vizează o astfel de muncă cu personalul, la stabilirea unor astfel de relații de muncă și etice care ar putea fi definite ca pragul de rentabilitate. Toată această activitate nu este o zonă separată în activitățile serviciului de management al personalului, ci doar organic se încadrează în ea. Și aici practic nu sunt implicate resurse suplimentare, cu condiția ca toate funcțiile managementului personalului să fie implementate în organizație.
Metode generale de influenţare a riscurilor |
Metode de influenţare a riscurilor de personal |
|
Evitarea riscurilor, evitarea riscurilor |
Efectuarea testelor și certificării |
|
Transferul riscului |
Utilizarea pe scară largă a sistemului de contracte |
|
Distribuirea (separarea) riscurilor |
Delegarea atribuțiilor, elaborarea regulamentelor |
|
Crearea (rezervarea) fondurilor |
Crearea rezervelor de personal |
|
Gruparea riscurilor |
Crearea de echipe, implementarea politicii de personal |
|
Localizarea riscului |
Adaptarea lucrătorilor, depășirea barierelor |
|
Diversificarea riscului |
Recalificare, dezvoltare de noi specialități |
|
Limitarea riscului |
Rotația, elaborarea fișelor de post |
Orez. 8.3. Model de adaptare a metodelor generale de influenţare a riscurilor în raport cu
la riscurile de personal