Politica organizației- sistemul în ansamblu și asupra căruia acționează persoanele incluse în acest sistem. Pe lângă politica financiară, politica economică externă, politica față de concurenți etc., orice organizație dezvoltă și implementează politica de personal.
Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și restrânsă:
Un sistem de principii și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit fel) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, compilare). personal, certificare, instruire, promovare - sunt planificate din timp și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației);
Un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și o organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja doar oameni cu studii superioare” pot fi folosite ca un argument atunci când se rezolvă o problemă specifică de personal.
strategia HR(strategia de management al personalului) - un set specific de principii, reguli și obiective de bază pentru lucrul cu personalul, specificate ținând cont de tipurile de strategie organizațională, potențialul organizațional și de personal, precum și tipul de politică de personal.
Tipuri de politici de personal
Se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal:
Pasiv;
Reactiv;
preventiv;
Activ.
Politica de personal pasiv. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Într-o situație a unei astfel de politici de personal, conducerea lucrează într-un mod de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.
Politica de personal reactiv.În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problema. provocări, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrate pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal.
Politica de personal preventiv. Departamentul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale necesarului de personal, atât calitativ, cât și cantitativ, și sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.
Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii externi și externi. situație internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.
Al doilea motiv pentru diferenţierea politicilor de personal, poate exista o orientare fundamentală către personalul propriu sau personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politică de personal - deschisă și închisă.
Politica de personal deschisă caracterizat prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel, poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție la nivelul de top management. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist, dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal este caracteristică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, concentrată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în fruntea industriei lor.
Politica de personal închisă caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare și, de asemenea, eventual, lucrul în condiții de deficit de resurse umane.
Trebuie avut în vedere că munca cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie construit astfel încât să se ajungă la rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din sfera personalului. Deci, în cursul formării politicii de personal, în cazul ideal, ar trebui coordonate următoarele aspecte:
Dezvoltarea principiilor generale ale politicii de personal, prioritizarea obiectivelor;
Politica organizatorică și de personal - planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea structurii și a personalului, numiri, crearea unei rezerve, deplasări;
Politica informațională - crearea și susținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal;
Politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea sistem eficient stimularea travaliului;
Politica de dezvoltare a personalului - asigurarea unui program de dezvoltare, îndrumarea în carieră și adaptarea angajaților, planificarea avansării individuale, team building, formare profesională și formare avansată;
Evaluarea rezultatelor performanței - analiza conformității cu politica de personal și strategia organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea resurselor umane (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a eficacității activităților).
Activitati de personal - actiuni care vizeaza realizarea conformitatii personalului cu sarcinile organizatiei, realizate tinand cont de sarcinile specifice etapei de dezvoltare a organizatiei.
Politica de personal în general, conținutul și specificul programelor specifice și activităților de personal sunt influențate de factori de două tipuri - externi în raport cu organizația și interni.
Factori de mediu pot fi grupate in doua grupe:
1. Restricții de reglementare.
2. Situația de pe piața muncii.
Factorii de mediu interni. Următorii factori par a fi cei mai importanți.
1.Obiectivele întreprinderii, perspectiva lor în timp și gradul de dezvoltare.
2.Stilul de management, fix, inclusiv în structura organizației.
3.Conditii de lucru.
Iată câteva dintre cele mai importante caracteristici ale locurilor de muncă care atrag sau resping oamenii:
Gradul de efort fizic și psihic necesar,
Gradul de nocive al muncii pentru sănătate,
Locație locuri de munca,
Durata și structura muncii,
Interacțiunea cu alte persoane în ore de lucru,
Gradul de libertate în rezolvarea problemelor,
Înțelegerea și acceptarea scopului organizației.
4.Caracteristici calitative colectiv de muncă. Astfel, lucrul ca parte a unei echipe de succes poate fi un stimulent suplimentar care contribuie la o muncă productivă stabilă și la satisfacție în muncă.
5.Stil de conducere. Indiferent de stilul de conducere preferat de un anumit manager, următoarele obiective sunt importante:
Includerea maximă a aptitudinilor și experienței fiecărui angajat;
Asigurarea interactiunii constructive a membrilor grupului;
Obținerea de informații adecvate despre angajați, contribuind la formularea scopurilor, obiectivelor politicii de personal în programele organizației.
Autorii explorează problemele formării și implementării politicii de personal a companiilor concurente moderne, în special, determină perioadele în care devine necesară formarea (sau modificarea) politicii de personal, temeiurile pentru efectuarea modificărilor politicii de personal, factori care împiedică implementarea politicii de personal care corespunde condiţiilor de piaţă de management.
Problema formării, dezvoltării și utilizării raționale a resurselor de muncă este una dintre cele mai importante pentru o întreprindere de orice formă de proprietate, indiferent de stadiul ciclului de viață în care se află. În perioada transformărilor economice care au loc în țara noastră, necesitatea formării unei politici de personal care să corespundă condițiilor de piață ale managementului și să faciliteze adaptarea personalului la o schimbare a naturii relațiilor în cursul muncii a devenit extrem de mare. relevante.
Acest lucru se datorează faptului că înainte de tranziția la economia de piață, rolul principal al politicii de personal a întreprinderii era de a sprijini ideologia socialistă, dovadă fiind definiția acesteia ca „direcția generală în munca personalului, determinată de totalitate. dintre cele mai importante prevederi fundamentale exprimate în deciziile partidului și guvernului pe termen lung.” Brodsky. Introducerea de noi mijloace și metode tehnologice de predare în proces educațional formarea muncitorilor // Industria petrolului. 2008. N 9. Principiile enunțate în acesta au presupus respectarea a numeroase instrucțiuni și standarde, cu accent pe angajatul „mediu”, au concentrat atenția personalului pe diligența, latura cantitativă, și nu calitativă a muncii prestate. Aceste principii erau acceptabile doar în condițiile unui sistem economic planificat, când nu exista concurență, gama de produse produse era destul de uniformă și concentrată pe un consumator abstract, iar statul, care finanța chiar și producția cu profit redus, acționa ca un client unic.
Caracteristicile de mai sus ale politicii de personal sunt complet opusul principiilor care ar trebui stabilite în politica de personal a unei companii moderne care operează în condițiile pieței. Supraviețuirea într-un mediu competitiv, obținerea unui venit stabil necesită formarea unei strategii flexibile, orientate spre consumator, actualizarea constantă a gamei de produse.
Dacă întreprinderile au un deficit de capital de lucru și o criză de neplăți, acest lucru se poate face doar acordând o atenție deosebită personalului, concentrându-le atenția pe găsirea de soluții non-standard, originale, abordare creativă în efectuarea muncii, încurajarea inițiativă, care presupune trecerea de la metode stricte de management administrativ la altele mai flexibile, prevăzând un feedback eficient, crearea unui sistem de garanții sociale și juridice. Simonova I. Când este timpul să schimbăm politica de personal // Kadrovik. managementul resurselor umane.- 2009, № 7.
Datorita abordarii domeniului managementului personalului care s-a dezvoltat in tara noastra ca unul secundar, managementul majoritatii intreprinderilor aflate in situatie de criza sa concentrat doar pe problemele economice si tehnologice ale productiei. Rezultatul a fost o ieșire masivă de specialiști din sectorul industrial către alte sectoare ale economiei (finanțe, comerț etc.), ca urmare a scăderii semnificative a câștiguri reale, reducerea beneficiilor sociale, incertitudinea cu privire la viitor. Reducerea numărului de personal nu a provocat atunci nicio obiecție din punct de vedere cantitativ, întrucât o scădere a volumului producției a determinat automat o scădere a nevoii de muncitori în anumite specialități.
Dar, în același timp, abordarea greșită a organizării muncii cu personal a dus la faptul că, printre specialiștii care au părăsit întreprinderile industriale la acea vreme, cea mai mare parte nu era personal excesiv (angajați cu vârsta de pensionare, muncitori slab calificați, nepromițători), ci lucrători aparținând grupelor de vârstă tânără și mijlocie, precum și specialiști de înaltă calificare, pentru care a existat posibilitatea de a-și aplica abilitățile în întreprinderile din sectorul privat. Cu alte cuvinte, elita personalului, potențialul de personal al întreprinderilor, cei mai buni lucrători promițători s-au pierdut.
Trebuie remarcat faptul că, pe lângă regulile și standardele formale ale muncii personalului, specificul relațiilor în procesul de îndeplinire a funcțiilor de muncă specificate de politica de personal, în procesul de comunicare interpersonală, relațiile dintre angajați se formează spontan la întreprindere, sunt determinate norme, principii, reguli care permit oamenilor să realizeze astfel de nevoi sociale, precum comunicarea, recunoașterea, autoafirmarea, implicarea. Totalitatea lor este o organizație informală, a cărei bază este cultura organizațională.
În perioada în care statul era proprietarul întreprinderilor, principalele trăsături ale culturilor lor organizaționale erau identice și corespundeau ideologiei sistemului socialist, iar diferența existentă se datora în principal apartenenței la industrie și locației întreprinderii. Cultura organizațională a concentrat angajații pe respectul față de cei care ocupă posturi superioare, și-a asumat existența unei ierarhii clare, a propovăduit colectivismul, disciplina și nivelarea. Dar, în același timp, au existat și atitudini pozitive - la implicarea într-o cauză comună, mândria cu rezultatele obținute de întreprindere, la evenimente sportive și culturale comune care mențin coeziunea echipei, sprijinirea tinerilor profesioniști etc. Simonova I.F., Zazovskaya N.M. Aspecte strategice ale managementului personalului: Proc. indemnizatie. M.: Universitatea de Stat Rusă de Petrol și Gaze. LOR. Gubkin. 2007. 300 p.
Odată cu trecerea la un nou sistem de management, structura valorilor sociale s-a schimbat, iar principalele prevederi ale culturii organizaționale anterioare au început să contrazică condițiile predominante și, prin urmare, au necesitat ajustări corespunzătoare. Conducerea întreprinderilor autohtone nu avea suficiente cunoștințe și abilități de management cultura organizationala, și cel mai important, dorința de a schimba ceva în acest domeniu, ca urmare, în schimbul idealurilor, valorilor, normelor și principiilor respinse ale activității muncii, muncitorii nu au primit altele noi. Cu alte cuvinte, tot ceea ce alcătuia sensul vieții umane în sfera industrială a fost distrus și nu au apărut (nu au fost oferite) modele culturale noi, alternative. Acest lucru nu numai că a avut un impact negativ asupra implementării reformelor, dar a îngreunat semnificativ și alegerea criteriilor de stimulare și motivare a personalului.
Această situație a fost agravată de o scădere bruscă a statutului social al angajaților întreprinderilor industriale de stat, întârzieri constante salariileși o scădere a puterii sale de cumpărare, lipsa unui volum de muncă uniform în procesul activității de muncă, asociată cu dificultăți în găsirea clienților.
Într-un astfel de mediu a avut loc formarea spontană a unei culturi organizaționale „de piață”, permițând personalului să se adapteze la noile condiții de muncă. Recompensa materială, satisfacerea intereselor personale, cariera, puterea au ocupat primul loc în structura valorilor, în timp ce neatenția conducerii întreprinderilor față de problemele de personal și de personal a condus, la rândul său, la o atitudine indiferentă față de muncă, lipsa de inițiativă. și a dat naștere unei abordări adecvate în rândul angajaților ("Îmi câștig salariul."
În momentul stabilizării relative a poziției financiare a întreprinderilor, dobândirea lor de experiență în munca practică într-un mediu competitiv și absența sprijinului de stat, precum și reducerea, în comparație cu începutul formării unei economii de piață, posibilitatea de a obține venituri mari prin utilizarea factorilor de mediu (de exemplu, atunci când a fost nevoie de reluarea producției oprite temporar), acesta din urmă s-a confruntat cu problema unei discrepanțe între caracteristicile calitative ale personalului și nevoile de producție emergente, întrucât precum şi lipsa numărului necesar de angajaţi calificaţi. În acest sens, formarea unei politici de personal care să fie adecvată condițiilor moderne de afaceri, a devenit o schimbare a culturii organizaționale conditie necesara implementarea cu succes a măsurilor de transformare și dezvoltare a sectorului de producție, consolidarea pozițiilor pe piață a întreprinderilor.
Având în vedere cele de mai sus, putem concluziona că necesitatea formării (sau modificării) politicii de personal apare pentru companii în perioade: schimbări în misiunea și strategia acestora; schimbări semnificative pe piață sau schimbări tehnologice în industria în care își desfășoară activitatea; reorganizare, situatii de criza. Se poate datora și trecerii întreprinderii de la o etapă a ciclului de viață la alta; achizitie sau fuziune cu o alta societate. Adică este asociată cu efectuarea unor ajustări mari la activitățile lor zilnice, din cauza influențelor externe. În același timp, trebuie remarcat faptul că prezența:
Pasivitatea și indiferența personalului față de munca prestată;
Centralizarea excesivă a funcțiilor de management, ceea ce reduce eficacitatea procesului de management;
Nedorința angajaților capabili și competenți de a ocupa poziții de conducere în întreprindere;
Proteste constante și nerezonabile din partea personalului împotriva oricăror inovații;
Deteriorarea indicatorilor de eficiență și calitate a activității muncii, i.e. apariţia unor tendinţe negative în domeniul managementului personalului.
În același timp, în unele cazuri, poate apărea o situație când scopul formării și implementării unei noi politici de personal poate fi nevoia de schimbare a culturii organizaționale. Putem cita ca exemple de astfel de situații:
Conflictul de valori intra-organizaționale și valorile mediului extern care au suferit o schimbare (o situație similară dezvoltată la întreprinderile autohtone la începutul implementării reformelor pieței); divergența puternică a subculturilor în organizațiile mari, ceea ce face dificilă analizarea în comun a problemelor;
Inconsecvența acțiunilor reale cu cele care sunt făcute publice;
Extinderea activităților companiei la nivel internațional, crearea de joint ventures cu o echipă de naționalități mixte.
Astfel, impulsul pentru formarea unei noi politici de personal este identificarea unei discrepanțe între caracteristicile resurse umane intreprindere, cultura organizationala si nivelul la care ar trebui sa se afle in legatura cu o schimbare in mediul extern sau intern al intreprinderii, care se dovedeste a fi imposibil de eliminat, pe baza politicii existente, prin metodele vechi, traditionale.
În acest caz, serviciul de management al personalului și conducerea organizației se confruntă cu sarcina de a găsi noi abordări de lucru cu personalul care să atingă starea dorită.
Problemele discutate mai sus care au apărut în rândul întreprinderilor industriale autohtone în domeniul managementului personalului ne permit să concluzionăm că principalii factori care împiedică implementarea unei politici de personal care să corespundă condițiilor de funcționare ale pieței pot fi:
Nepregătirea angajaților de la toate nivelurile de a lucra în noile condiții;
Pierderea interesului pentru munca inovatoare, cauzată de lipsa unei evaluări corecte a contribuției muncii și restrângerea inițiativei;
Lipsa de informații fiabile și înțelegerea reciprocă și încrederea „de vârf” și „de jos”;
Lipsa unei baze teoretice și metodologice adecvate.
În prezent, sistemul de management al personalului întreprinderilor autohtone poate fi încă descris drept „de tranziție”. În cea mai mare parte, serviciile de management al personalului ale întreprinderilor fac încercări neplanificate, spontane de a aduce principiile stabilite anterior ale politicii de personal și tehnologiei de management al personalului în conformitate cu cerințele dictate de sistemul economic de piață. În același timp, ele sunt ghidate de nevoi de moment, conceptul general de activitate a personalului (conceptul de politică de personal), de regulă, nu este elaborat, ceea ce duce în cele din urmă la o îmbunătățire temporară a situației și nu permite eliminarea. întreaga gamă de probleme care există în domeniul managementului personalului. După cum arată practica funcționării întreprinderilor autohtone, managementul și serviciile de personal ale acestora, în cazuri izolate, se ocupă de problemele studierii și introducerii intenționate a culturii organizaționale. Datele unui sondaj sociologic al conducătorilor de întreprinderi din orașele industriale din Rusia arată că aceste întrebări nu au interesat niciodată mai mult de 20% dintre respondenți, iar mai puțin de jumătate dintre ei sunt nedumeriți doar de crearea unui sistem de valori intra-organizaționale. . Aceasta indică faptul că transformările efectuate la întreprinderi, inclusiv. și domeniile managementului personalului care necesită o reorientare către o nouă filozofie a muncii și, în consecință, o schimbare a sistemului de priorități și a criteriilor de evaluare, pierd o pârghie de influență atât de puternică precum cultura organizațională.
În acest sens, este necesar să se formeze o unitate specială (grupuri, birouri, în funcție de dimensiunea și capacitățile financiare ale întreprinderii), care este angajată în studiul, dezvoltarea intenționată și consolidarea culturii organizaționale în strânsă cooperare cu șefii. de diferite niveluri de management și lideri informali, care vă vor permite să primiți informațiile necesare în timp util și să evitați unilateralitatea și subiectivismul.
Dicţionar de management al personalului. Inovație (lat. „innovatio” - inovație) - o schimbare, al cărei rezultat este un obiect (mod de acțiune, proces, metodă), care diferă de analogii existenți anterior prin caracteristici mai avansate și un nivel înalt.
Construcția serviciului de management al personalului unei întreprinderi moderne nu are o singură formă și depinde de caracteristicile funcționării acestuia și de numărul de personal, dar asta nu înseamnă deloc că toate domeniile politicii de personal ar trebui implementate în întreprinderile mai mari. , iar pentru cei mici unele dintre ele sunt optionale. Mărimea întreprinderii nu face decât să mărească amploarea muncii desfășurate, complexitatea acesteia, dar nu slăbește semnificația a cel puțin unuia dintre domenii. Trăsăturile de mai sus ale situației care s-a dezvoltat la întreprinderile industriale ne permit să vorbim despre natura inovatoare a procesului de formare a unei politici moderne (nou în raport cu perioada pre-piață) a personalului, când atât metodele de lucru cu personalul, cât și calitatea obiectului de influenţă sunt îmbunătăţite.
Având ca scop îmbunătățirea și dezvoltarea continuă a potențialului uman, sporind raționalitatea utilizării acestuia, noua politică de personal a întreprinderii duce la:
a) creșterea productivității muncii, a eficienței acesteia;
b) reducerea costului timpului de lucru, economisirea resurselor materiale în procesul de producție;
c) îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale personalului întreprinderii, care, în opinia noastră, poate fi considerată nu numai ca bază pentru atingerea competitivității, reducerea costurilor de producție, creșterea rentabilității, ci și ca criterii care deosebesc schimbările simple de cele inovatoare, întrucât aduc organizaţia la un nou nivel calitativ.
Ca orice altă inovație, înainte de implementarea politicii de personal, este nevoie de o pregătire adecvată a personalului pentru aceasta, nevoie pentru care a fost menționată de mulți cercetători interni și străini. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că o întreprindere, fiind în primul rând un sistem social, orice schimbare ar trebui să înceapă cu o schimbare a unei persoane ca „factorul său fundamental, de care depinde în cele din urmă ce poate fi schimbat și ce beneficii reale va aduce. " Kostin L .DAR. Îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere // Științe economice. 2008 nr. 5. pp. 44 - 47 .. Și în al doilea rând, acest lucru se datorează faptului că formarea și implementarea ulterioară a unei noi politici de personal afectează relațiile, principiile, regulile care determină comportamentul angajaților, care s-au format pe o perioadă lungă de timp. și sunt componente ale culturii organizaționale.
Astfel, politica de personal implementata in prezent de intreprinderile industriale nu permite rezolvarea problemelor existente in domeniul managementului personalului (imbatranirea echipei, lipsa afluxului de tineri specialisti, nemultumirea personalului fata de diverse aspecte ale activitatii muncii, lipsa specialistilor). pentru a revigora producția suspendată anterior etc.) . În acest sens, formarea unei politici de personal care să permită personalului să lucreze în conformitate cu caracteristicile sistemului economic de piață devine o condiție necesară pentru supraviețuirea și dezvoltarea companiilor moderne. Iar problema supraviețuirii în actuala criză economică este mai relevantă ca niciodată, iar toată experiența trecută arată cât de important este să nu „să ratezi” factorul uman.
AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ
Instituție de învățământ de stat
studii profesionale superioare
„Universitatea Tehnologică de Stat Kazan”
Institutul de Tehnologie Chimică Nizhnekamsk (filiala)
Departamentul de Administrație Publică și Sociologie
LUCRARE DE CURS
pe discipline: MANAGEMENT HR
pe tema: ANALIZA POLITICII DE PERSONAL A ORGANIZATIEI
Lucrarea a fost finalizată de: elev în anul IV, grupa 4406
Facultatea de E și U, specialitatea GMU
Mukhametgareeva Alina Arturovna
Conducător: dr., conferențiar al Departamentului
Alexandrova Irina Valerievna
Nijnekamsk, 2008
Introducere
1. Aspecte teoretice ale politicii de personal a organizaţiei
1.1 Principalele abordări ale definirii politicii de personal
1.2 Etapele construirii unei politici de personal
2. Analiza problemelor legate de politica de personal a organizatiei
2.1 Politica de personal într-o organizație mare din Rusia (pe exemplul lui Yukos)
2.2 Analiza politicii de personal în diverse organizații ale țării
3. Modalitati de rezolvare a problemelor legate de implementarea politicii de personal a organizatiei
3.1 Experiența companiilor ruse în politica de resurse umane
Anexă: Programul de studiu de caz
Introducere
Relevanța subiectului
Lucrarea cursului este dedicată problemei complexe și, fără îndoială, semnificative a politicii de personal în organizație. Până în prezent, implementarea politicii de personal nu este pe deplin formată și continuă să fie îmbunătățită și actualizată.
Managementul întreprinderilor rusești în contextul reformei trece prin schimbări destul de complexe și nu întotdeauna clare. Tradițiile și abordările politicii de personal care existau în epoca sovietică sunt încă puternice, când departamentele de personal se numărau printre structurile responsabile de lucrul cu oamenii: adevăratele sale centre erau serviciile de producție și organele de conducere ale organizațiilor socio-politice (comitetul de partid, sindicatul). comitet, comitetul Komsomol). Și în anii 1990, managementul personalului în organizații a început să se transforme: departamentele de personal au început să fie redenumite „servicii de management al personalului”. . În prezent, concurența se mută în planul personalului. Este recunoscut că principalul factorul de producție intră oamenii sau, după cum se spune, personalul de producție. Cu alte cuvinte, problema calității personalului de astăzi a ieșit pe primul loc. Cel cu cel mai bun personal va câștiga competiția. Dându-și seama de acest fapt, majoritatea firmelor străine încep să investească în factorul uman. Același proces are loc în cele mai avansate firme din Rusia, mai ales cu înțelegerea inevitabilității aderării noastre la OMC.
Condițiile de piață în schimbare rapidă de astăzi îi obligă pe manageri să răspundă rapid, făcând ajustări în activitățile lor. Totuși, acest lucru nu este posibil fără îmbunătățirea continuă a abilităților profesionale și a calităților personale ale managerilor și angajaților, ceea ce necesită o învățare continuă continuă, planificare, care, în primul rând, trebuie să fie bogată în informații; în al doilea rând, ar trebui să fie o succesiune de cursuri, programe care se completează și se dezvoltă reciproc, adică. anumit sistem; în al treilea rând, ar trebui să se bazeze pe o combinație de metode tradiționale de predare și cele mai recente evoluții; în al patrulea rând, ar trebui să permită evaluarea eficienței costurilor materiale și de timp. Înțelegerea valorii resursei umane nu a ajuns încă la întreprinderi. Chiar și costurile directe pentru angajați (salarii și pachete sociale) sunt extrem de mici, în special, costurile cu forța de muncă în structura costurilor sunt în medie de doar 22% și variază de la 6 la 45%. Nu există un pachet social la fiecare treime dintre întreprinderile chestionate.
De asemenea, trebuie menționat că politica de personal a organizației este una dintre cele moduri eficiente depășirea deficitului de personal. Astfel, reprezentanții afacerilor și ai educației vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea introducerii instituției de mentorat, atunci când întreprinderile preiau patronajul universităților, oferind studenților o bază pentru stagii, iar apoi angajându-i. Companiile ruse ar trebui să învețe din experiența firmelor occidentale care luptă activ pentru absolvenți. La angajarea acestora, angajatorul prevede dezvoltarea unui specialist în organizație pentru 10 ani înainte. În același timp, adaptarea unui absolvent universitar poate dura de la câteva luni până la doi ani. Există o părere că un specialist „crescut” chiar de companie funcționează mai bine decât cei care au venit „din afară”.
Analizând această problemă, putem spune că bunăstarea socio-economică a țării depinde în mare măsură de disponibilitatea personalului în economia noastră și, mai ales, în sectorul neproductiv, de calitatea acestui personal.
Ţintă munca de curs este de a studia și analiza implementarea politicii de personal în organizație pe exemplul mai multor companii mari Rusia, cum ar fi: compania petrolieră Yukos, întreprinderea unitară de stat Mosgorteplo, centrul de decontare și numerar al orașului Petrozavodsk.
General sarcini Lucrarea acestui curs are ca scop:
Luați în considerare principalele abordări ale definiției politicii de personal;
Să studieze etapele construirii politicii de personal a organizației;
Luați în considerare și analizați problemele asociate cu implementarea politicii de personal a organizației, folosind exemplul marilor companii rusești;
Să studieze experiența companiilor ruse în desfășurarea politicii de personal la întreprindere;
Propune măsuri de îmbunătățire a situației în domeniul politicii de personal.
obiect acest curs este sistemul de implementare a politicii de personal în organizație.
Subiect- relaţiile care apar în procesul de realizare a politicii de personal în organizaţie.
Importanța ridicată și lipsa de conștientizare a managementului cu privire la implementarea politicii de personal în organizație determină importanța neîndoielnică a studiului politicii de personal ca sistem de îmbunătățire a calității funcționării întreprinderii și a performanței angajaților săi.
„În această lucrare s-au folosit materiale din următoarele surse: ghiduri de studiu Bazarov T.Yu. „Managementul personalului”, Vesnina V.R. „Fundamentele managementului”, Utkina E.A. și Butovoy T.V. „Management. Intrebari si raspunsuri".
Pentru a scrie partea analitică, au fost folosite articole științifice ale următorilor autori: Cheglakova L.M., Bizyukov P.V., Izhbulatova O., Goverdovskaya E., Ovchinnikov N., Savina N.V., Frolov V.P., Tsukanov V.Kh. ., Krasnitsky V., publicat în reviste precum: „Sotsis”, „Managementul personalului”, „Bani și credit”, „Politica industrială în Federația Rusă”, „Populație”.
LA termen de hârtie sunt luate în considerare şi studiate diferite puncte de vedere în domeniul realizării politicii de personal a organizaţiei.
Structura acestui lucru de curs are următoarele componente
Introducere indicând scopul și relevanța temei studiate, obiectul și subiectul lucrării de curs;
Baza teoretică a politicii de personal cu studiul principalelor abordări de determinare a politicii de personal a unei organizații, rolul acesteia în întreprindere, principalele etape ale construcției acesteia)
Partea analitică, care include studiul problemelor care apar în conduita politicii de personal; analiza stării actuale a politicii de personal în companiile mari ale Federației Ruse legate de implementarea politicii de personal, precum și principalele rezultate și concluzii ale studiului;
Secțiunea de proiectare și prognoză prezintă experiența companiilor rusești, precum Yukos și Mosgorteplo, în realizarea politicii de personal, precum și propuneri de măsuri pentru îmbunătățirea situației în domeniul politicii de personal a organizației;
În concluzie, sunt rezumate principalele concluzii ale lucrării de curs.
1. Aspecte teoretice ale politicii de personal a organizaţiei
1.1 Principalele abordări ale definirii politicii de personal
În politica organizației, de regulă, se înțelege sistemul de reguli în conformitate cu care acționează oamenii din organizație. Cea mai importantă componentă a politicii orientate strategic a organizației este ea politica de personal, care definește filozofia și principiile implementate de management în raport cu resursele umane. Scopul politicii de personal este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea pieței muncii.
Termenul „politică de personal” poate avea o interpretare largă și restrânsă.
În sens larg, este un sistem de reguli și norme (care trebuie să fie conștient și formulate într-un anumit mod) care aduc resursele umane în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de personal - selecție, personal, certificare, etc.). formare, promovare – sunt planificate din timp și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației).
Politica de personal de succes, în primul rând, se bazează pe contabilizarea și analiza sistematică a influenței lumii exterioare, adaptarea producției la influențele externe.
Are loc o extindere si aprofundare a functiilor de conducere a fortei de munca din toate categoriile. De o importanță primordială sunt aspectele strategice ale managementului personalului, transformarea acestuia într-un sistem integral. În procesele de management al personalului, este nevoie de organizare a gândirii și acțiunilor tuturor angajaților, ținând cont de nevoile partenerilor de piață.
Politica de personal a suferit schimbări majore în ultimii ani. Lipsa de forță de muncă calificată capabilă să lucreze în noile condiții a dus la respingerea înțelegerii muncii cu personal, ca fiind doar o muncă administrativă. Era nevoie de o luare în considerare mai amplă a proceselor motivaționale.
De mare importanță în implementarea politicii de personal sunt conditiile magazinului, pozitia generala legislatia muncii. Acestea includ prevederi constituționale privind libertatea dezvoltării personale, garanțiile de proprietate, libertatea coalițiilor. Acțiunile arbitrare ale angajatorului în raport cu lucrătorul, inclusiv în partea de concediere, sunt interzise. Angajarea angajaților este de competența firmelor și companiilor.
Analizând politica de personal existentă în condiţii organizatorice specifice, putem distinge două temeiuri pentru gruparea acestora.
Prima fundație poate fi legat de nivelul de cunoaștere a acelor reguli și norme care stau la baza activităților personalului. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal: pasiv, reactiv, preventiv și activ.
Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre opțiunile menționate pentru politica de personal.
Politica de personal pasiv. Însăși noțiunea de politică pasivă pare ilogică. Cu toate acestea, este posibilă întâlnirea unei situații în care conducerea organizației nu are un program pronunțat de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Într-o situație a unei astfel de politici de personal, conducerea lucrează într-un mod de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.
Politică reactivă de resurse umane. În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problema. provocări, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrate pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloace de diagnosticare a situației existente și asistență de urgență adecvată. Deși problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific în programele de dezvoltare a întreprinderii, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.
Politica de personal preventiv.În adevăratul sens al cuvântului, politica apare tocmai atunci când conducerea firmei (întreprinderii) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale necesarului de personal, atât calitativ, cât și cantitativ, și sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea de programe țintite.
Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu situația externă și internă, atunci putem vorbi despre o politică activă autentică.
Al doilea motiv pentru a diferenția politicile de personal, poate exista un grad de deschidere a organizației în raport cu mediul extern în formarea personalului, orientarea fundamentală a acestuia către surse interne sau externe de recrutare. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politică de personal - deschisși închis .
Politica de personal deschisă, se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați la orice nivel structural. Angajat nou poate începe să lucreze atât de la cea mai populară poziție, cât și de la o poziție la nivel de conducere superior. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile moderne de telecomunicații sau preocupările auto care sunt gata să „cumpere” oameni de orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații.
Politica de personal închisă Se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar ocuparea posturilor vacante de posturi superioare are loc numai din rândul angajaților organizațiilor. O astfel de politică este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare și, de asemenea, eventual, lucrul în condiții de deficit de resurse umane.
Prin urmare Cerințe generale la politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:
1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare (sau de supraviețuire) a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, iar pe de altă parte, dinamică, adică trebuie ajustată în funcție de schimbările în tactica întreprinderii, producția. și situația economică. Acele părți care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și care au legătură cu cultura organizațională a întreprinderii (firmei) ar trebui să fie stabile. Acesta din urmă include valorile și credințele împărtășite de angajați și predeterminarea normelor de comportament ale acestora, a naturii vieții întreprinderii.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic, adică pe baza capacităților sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi. [4, p.4]
Astfel, politica de personal în noile condiții vizează crearea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației, reglementărilor și hotărârilor guvernamentale în vigoare.
1.2 Etapele construirii unei politici de personal
Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei întreprinderi este asigurarea calitatii ridicate a resurselor umane. Esența politicii de personal este munca cu personalul, corespunzătoare conceptului de dezvoltare a organizației.
Trebuie avut în vedere că munca cu personalul nu începe cu un post vacant și nu se termină cu angajare. Procesul de lucru cu personalul trebuie construit astfel încât să se ajungă la rezultatul dorit în cel mai scurt mod posibil în legătură cu orice problemă sau problemă din sfera personalului. Deci, în cursul formării politicii de personal, în cazul ideal, ar trebui coordonate următoarele aspecte:
· elaborarea principiilor generale ale politicii de personal, stabilirea priorităţilor obiectivelor;
politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si a personalului, numiri, crearea unei rezerve, deplasari;
· politica informaţională - crearea şi susţinerea sistemului informaţional de mişcare a personalului;
· politica financiara - formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
· politica de dezvoltare a personalului - asigurarea unui program de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea avansarii individuale, team building, pregatire profesionala si pregatire avansata;
· evaluarea performanței - analiza conformității politicii și strategiei de personal a organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea resurselor umane (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a eficacității activităților).
Luați în considerare procesul de formare a politicii de personal în organizație. Deci, unele dintre organizațiile care funcționează de mult timp (pe piața internă, acest lucru este tipic pentru întreprinderile care lucrează îndeaproape cu parteneri străini și reprezentanțe străine) au o idee documentată despre politica de personal a întreprinderii, personalul procese, activități și norme pentru implementarea acestora. Pentru o altă parte a organizațiilor, ideea cum să lucrezi cu personalul există la nivel de înțelegere, dar nu este documentată sau este în curs de formare. Dacă creăm o întreprindere și suntem interesați ca politica de personal să fie realizată în mod conștient, atunci este necesar să parcurgem o serie de etape în proiectarea politicii de personal.
Etapa 1. Raționalizarea. Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, cu strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Trebuie analizat cultură corporatistă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, anticipează posibilele schimbări, precizează imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele lucrului cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.
Etapa 2. Programare. Scop - dezvoltarea de programe, modalități de atingere a obiectivelor munca de personal specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile modificări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, fixate în documente, formulare, și ținând întotdeauna cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de modificări. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației. De exemplu, într-o situație de politică de personal închisă, este ilogic să se dezvolte și să utilizeze programe intensive de recrutare prin agențiile de recrutare și mass-media. În acest caz, atunci când recrutați, este important să acordați atenție cunoștințelor angajaților dvs., studenților de la corporate institutii de invatamant. Pentru o cultură corporativă cu elemente ale unei culturi organizaționale organice care cultivă spiritul unei „familii unice”, este nepotrivit să se utilizeze teste psihologice stricte și adesea crude la recrutare, ar trebui acordată mai multă atenție procedurilor de interviu, evenimentelor de grup, simulării situații reale de producție etc.
Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri de diagnosticare și de previziune a situației personalului Este necesar să se identifice indicatori ai stării potențialului personalului, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de elaborare a măsurilor specifice de dezvoltare și utilizare a cunoștințelor, abilităților și abilităților. de personal. Este oportun să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte o metodologie pentru evaluarea acestora.
Pentru întreprinderile care monitorizează permanent personalul, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de acceptare. și soluții de implementare. În cadrul unui astfel de mega-program, nu numai sarcinile de personal pot fi rezolvate într-o organizație, ci și metode de diagnosticare a unei situații manageriale pot fi implementate, metode de adoptare și implementare. decizii de management. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii.
Există 4 etape principale în construcția politicii de personal:
Răspuns haotic la schimbările constante ale mediului extern;
Planificare strategică în sens restrâns - anticiparea noilor complicații în condițiile externe ale activităților organizației și dezvoltarea în avans a strategiilor de răspuns (presupoziție inițială: noua strategie ar trebui să se bazeze pe utilizarea punctelor forte și slabe existente ale organizației) ;
Managementul oportunităților strategice - identificarea potențialului intern al organizației de a se adapta într-un mediu aflat în schimbare rapidă (se prevăd nu doar probleme viitoare și modalități de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională, solicitate de personal organizații pentru succesul viitor);
Management strategic în timp real a sarcinilor - dezvoltarea și implementarea unui program care se adaptează mereu.
În funcție de faza de construcție, precum și de nivelul de planificare, se pot distinge programe de personal de diferite tipuri, axate pe rezolvarea sarcinilor operaționale, tactice sau strategice. Programele includ diverse activități de personal, domenii separate de lucru și proiecte care vizează îmbunătățirea calității personalului, dezvoltarea capacității acestuia de a rezolva probleme dictate de stadiul de dezvoltare a organizației.
Există astfel de etape de dezvoltare a organizației în care strategia este în principal implementată:
Antreprenorial (etapa de formare);
Creștere dinamică (etapa de creștere intensivă);
Rentabilitatea (etapa de stabilizare);
Lichidare (etapa de criză);
In functie de tipul de politica de personal, activitatile vor avea un caracter diferit. În politicile de personal de tip deschis, se pune accent pe atragerea de profesioniști din afara, lucrul cu mediul extern, iar în politicile de personal de tip închis, pe munca îmbunătățită în cadrul organizației, de exemplu, desfășurarea de programe de adaptare a angajaților; cultivarea „filozofiei companiei”; dezvoltarea unor moduri netradiţionale de angajare.
Desigur, conținutul programelor de personal descrise mai sus este determinat atât de ideea traiectoriei de dezvoltare a organizației în ansamblu, cât și de alegerea țintei care este de obicei făcută de proprietari sau managementul de vârf.
Având în vedere aspectele teoretice ale politicii de personal, putem trece la o analiză practică a politicii de personal a unei organizații, folosind exemplul marilor companii rusești.
2. Analiza problemelor legate de politica de personal a organizatiei
2.1 Cum este politica de personal într-o organizație mare
Rusia (pe exemplul lui Yukos)
Compania a fost fondată acum 15 ani - în 1993. Aceasta a unit cea mai mare întreprindere producătoare de petrol Yuganskneftegaz, situată în districtul autonom Khanty-Mansiysk, trei rafinării de petrol din regiunea Samara și întreprinderi de comercializare a produselor petroliere din 8 regiuni ale Rusiei. În 1995, asociația Samaraneftegaz, noi întreprinderi de vânzări și o serie de institute de cercetare au devenit parte din Yukos. La sfârșitul anului 1997, Yukos, după ce a plătit mai mult de 1 miliard de dolari, a devenit proprietarul unui pachet de control al Eastern Oil Company, care reunește 12 întreprinderi în centrul Siberiei. În 2000, Yukos a achiziționat o participație de 68% în Compania de petrol și gaze din Siberia de Est, care dezvoltă cel mai promițător sit Yurubchensky al zonei de petrol și gaze Yurubcheno-Tokhomskaya din teritoriul Krasnoyarsk. În 2000, Yukos a devenit proprietarul companiei petrochimice Angarsk din regiunea Irkutsk.
NK Yukos este:
110.000 de angajați cu înaltă profesionalism;
1,16 milioane de barili (aproximativ 160 mii tone) de petrol pe zi sau 58,07 milioane de tone de petrol produs în 2006;
29 de milioane de tone de petrol rafinat în 2006;
12,581 miliarde de barili de petrol și 4,49 trilioane de metri cubi de rezerve dovedite de gaze, conform unei evaluări de audit efectuate de DeGolyer & MacNaughton în conformitate cu cerințele SPE;
- 300 milioane USD în dividende pentru 2006 și 500 milioane USD în dividende pentru 2007.
Compania planifică: producție anuală de petrol de 75-80 de milioane de tone, gaz în valoare de 15 miliarde de metri cubi, producție de 13 miliarde kWh de energie electrică, 1600 de benzinării de marcă în Rusia - așa vede conducerea întreprinderii Yukos în 2008.
Acum să aruncăm o privire mai atentă la politica de personal a lui Yukos.
În primul rând, trebuie remarcat faptul că conducerea companiei consideră că YUKOS își datorează realizările angajaților săi - profesioniști, ei sunt apreciați mai presus de toate.
Principiul principal al politicii de personal este munca eficientă, contribuția personală a fiecăruia la cauza comună ar trebui evaluată în mod adecvat.
Angajații companiei îi înconjoară imediat cu grijă și atenție pe absolvenții de ieri ai universităților și școlilor profesionale care vin la muncă. La urma urmei, viitorul companiei depinde de cine devin. În special pentru ei, există un program „tânăr specialist”, axat pe adaptarea tinerilor angajați la un mediu nou pentru ei, pe formarea și dezvoltarea lor.
Criterii de selecție a tinerilor specialiști:
competențe profesionale;
Înțelegerea aspectelor economice ale afacerii cu petrol și gaze;
sociabilitate;
Inițiativă, inovație;
Concentrați-vă pe carieră și dezvoltare;
Abilitatea de a invata;
Mobilitate;
Cunoașterea programelor de calculator;
Cunoașterea limbii engleze (avantaj).
Principalele domenii de lucru cu tinerii profesioniști:
Programe speciale de formare și dezvoltare;
Credite pentru cumpărarea de locuințe;
Fixarea Mentorului;
Conferințe regionale;
Adunarea tinerilor specialiști;
Jocuri de afaceri;
Organizarea timpului liber.
Pentru angajații de nivel mediu și inferior a fost organizată instituția „personalului mobil” - rotația celor mai promițători angajați, „probă” în diferite domenii de activitate. Includerea în personalul mobil este o mare oportunitate pentru un angajat de a se exprima, de a-și încerca o nouă calitate și de a-și accelera dezvoltarea profesională și de carieră.
Yukos promovează creșterea profesională și avansarea în carieră a angajaților care se află în rezerva personalului mobil, acordându-le un drept prioritar de a ocupa posturi vacante, promovarea stagiilor la industrii avansate si in companii straine, includere in diverse programeînvăţare şi dezvoltare. Compania are un sistem de plăți și compensații suplimentare pentru angajații personalului mobil.
Ce oferă angajaților participarea la programul „personal mobil” din punct de vedere al carierei? Iată cum arată, de exemplu, scara carierei unui specialist în producția de petrol și gaze:
Șeful NGDU
Inginer șef al NGDU
Șeful CITS
Șef departament producție de petrol și gaze
Adjunct șef departament producție de petrol și gaze
Inginer principal al departamentului de producție de petrol și gaze
Master în producția de petrol și gaze
Operator producție de petrol și gaze.
Iar cei dintre ei care au potențialul de lider se pregătesc intenționat pentru promovare în cadrul programului „rezervă de personal”. Se creează o rezervă de personal pentru promovarea în fiecare funcție managerială pentru a asigura pregătirea direcționată și sistematică a personalului de conducere calificat, organizarea promovării oficiale și profesionale a specialiștilor promițători ai companiei. Un candidat aprobat pentru rezerva de personal întocmește un plan individual de dezvoltare pe o perioadă de până la 3 ani, care este aprobat de supervizorul imediat. Controlul asupra implementării activităților planificate este efectuat de supervizorul imediat al candidatului și Departamentul Resurse Umane, iar rezultatele implementării planului individual de dezvoltare sunt rezumate anual cu o concluzie privind dezvoltarea personală și recomandări privind plecarea ( excluderea) din rezerva de personal.
Și, desigur, compania nu-i uită pe veterani, cei care au creat fundația viitorului Yukos cu zeci de ani în urmă. Datorită masivului proiect social companiile - programul „Veteran” - 40 de mii de angajați care au dat mulți ani din viață nordului petrolier, se vor putea muta la reședința permanentă în regiunile cu un climat mai favorabil.
Potrivit experților, astăzi se poate spune că Yukos are o echipă internațională unică de profesioniști. Experiența corporațiilor internaționale, adusă companiei de managerii unor firme occidentale de top, combinată cu profesionalismul și energia angajaților ruși, fac din Yukos una dintre cele mai progresiste companii rusești.
În domeniul managementului personalului, YUKOS rezolvă următoarele sarcini:
Crearea unui mediu de lucru bazat pe deschidere și respect reciproc și favorabil dezvăluirii abilităților fiecărui angajat;
Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului care să permită fiecărui angajat să mizeze pe creșterea carierei și pe o remunerație corespunzătoare nivelului său profesional și a contribuției personale la afacerile companiei;
Protecția socială a angajaților;
Oferirea angajaților cu oportunități de formare și dezvoltare.
Trebuie remarcat faptul că succesele lui Yukos în domeniul politicii de personal primesc recunoaștere publică. În martie 2001, Yukos a devenit câștigătorul premiului național „Pentru succes în managementul personalului”, instituit de Liga Personalului Profesional și ziarul Vedomosți. Inclusiv la 10 decembrie 2001, Yukos a devenit „Întreprinderea unui sistem eficient de management al personalului - 2001”, pe baza rezultatelor conferinței întregi rusești „Personalul secolului XXI pentru economia rusă”, care a fost organizată de Uniunea Industriașilor și Antreprenorilor din Rusia cu sprijinul guvernului.
Să analizăm modul în care se realizează politica de personal în diferite organizații și firme ale țării și ce probleme apar în acest caz.
2.2 Analiza datelor privind implementarea politicii de personal în diverse
organizatii din tara
Dacă faceți o excursie în istorie, veți descoperi că problemei pregătirii sistemice a personalului din Rusia a primit o atenție serioasă încă din timpurile pre-petrine. Este suficient să ne amintim încercările țarului Alexei Mihailovici (tatăl lui Petru I) de a atrage ofițeri străini competenți la construcția armatei și specialiști străini de a crea industrie. Sau încercarea lui de a construi flota rusă, de a crea o școală de constructori de nave și comandanți navali. Cu toate acestea, în mod constant, sistematic, personalul din Rusia a început să fie instruit încă de pe vremea lui Petru I. Ecaterina cea Mare și o serie de alți suverani ruși pot fi numiți succesorul muncii sale în această direcție.
Acest lucru nu înseamnă că pregătirea personalului calificat în Rusia nu a fost deloc angajată în vremurile pre-petrine. Cu toate acestea, la vremea aceea nu exista un sistem unic, mai ales sub patronajul statului. În orice moment au existat maeștri, în termeni moderni, specialiști de înaltă calificare care și-au transmis cunoștințele, aptitudinile, secretele din generație în generație. Sistemul de instruire și educare a personalului era de tip tribal, clan, în cel mai bun caz de breaslă.
O abordare cu totul diferită, de stat, a început să se contureze la inițiativa lui Petru cel Mare. Personalul a început să se pregătească pentru nevoile statului. Meritul său constă și în faptul că a demonstrat și dovedit eficiența ridicată a investițiilor în pregătirea personalului de înaltă calificare, și deci în implementarea unei politici eficiente de personal în general.
Acum, în prezent, politica de personal este baza pentru munca stabilă și de încredere a organizației.
În acest context, Întreprinderea Unitară de Stat pentru Exploatarea Punctelor de Căldură și Rețelele de Distribuție a Căldurii „Mosgorteplo” (GUP „Mosgorteplo”) poate fi numită fără exagerare un exemplu în realizarea unei politici de personal de succes în domeniul promovării și formării personalului. Mosgorteplo este una dintre puținele întreprinderi de care depind direct siguranța și condițiile de viață a milioane de moscoviți. În ultimii ani, compania sa impus deja ca un inovator în implementarea celor mai recente tehnologii progresive și upgrade-uri de echipamente. Dar în spatele acestui lucru se află munca uneori discretă și grea a unei echipe de multe mii. Economia uriașă a întreprinderii este deservită non-stop de o echipă unită și prietenoasă de 5.405 de muncitori și 1.553 de manageri, specialiști și angajați.
Colectivul de muncă al SUE „Mosgorteplo” are o experiență unică de lucru într-un oraș imens. Datorită acestui fapt, întreprinderea introduce, reconstruiește și operează complexe inginerești și tehnice complexe. Asigurarea sănătoasă și conditii sigure munca angajatilor, cresterea constanta a cunostintelor profesionale, implementarea programelor sociale pentru angajati este fundamentul pe care se bazeaza eficienta productiei si imbunatatirea constanta a calitatii muncii.
Vechea expresie banală că „cadrele decid totul” în condițiile economice actuale ale noii Rusii devine din ce în ce mai relevantă.
Scopul principal al politicii de personal a SUE „Mosgorteplo” poate fi definit astăzi ca formarea de personal înalt calificat, profesionist și mobil de toate nivelurile, gata să răspundă în mod adecvat oricăror schimbări, atât în structura internă a întreprinderii, cât și în industrie în ansamblu. Bazându-se pe cele mai bune tradiții de construire a unei politici de personal, formată la marile întreprinderi încă din epoca sovietică, și absorbind organic noile tendințe, administrația SUE „Mosgorteplo” acordă o atenție deosebită dezvoltării și îmbunătățirii sfera socială colectiv de muncă.
Pe scurt, sarcinile politicii de personal sunt următoarele:
Utilizarea la maximum a capacităţilor interne ale organizaţiei pentru formarea resurselor umane capabile să asigure rezolvarea sarcinilor curente şi viitoare;
Motivarea fiecărui angajat al organizației pentru dezvoltarea profesională;
Crearea condițiilor pentru dobândirea la timp a pregătirii profesionale necesare;
Responsabilitatea socială a organizației pentru fiecare angajat care lucrează în ea.
O trăsătură caracteristică a politicii de personal a întreprinderii este formarea și sprijinirea dinastiilor de muncă familială, al căror număr a depășit deja 50. Centrul de pregătire și producție contribuie în mare măsură la continuarea acestor dinastii și la formarea altora noi. Formarea angajaților cu accent pe pregătirea avansată este fundamentul politicii de personal a întreprinderii, pe care se bazează eficiența producției și îmbunătățirea continuă a calității muncii. În consecință, a fost construit sistemul de formare a personalului SUE Mosgorteplo - de la formarea profesională a lucrătorilor până la formarea avansată a managerilor și specialiștilor. În general, aproape toată pregătirea lucrătorilor și aproximativ 80% din toată formarea profesională a personalului întreprinderii se realizează pe baza Centrului propriu de pregătire și producție al Întreprinderii Unitare de Stat „Mosgorteplo”. Activitatea de succes a UOC poate fi urmărită în Tabelul 1,:
Tabelul 1: Rezultatele centrului de formare pentru anul trecut
Analizez datele acestui tabel, care determină activitatea UOC, care este formarea avansată și desfășurarea de cursuri cu scop special și recertificarea lucrătorilor, managerilor și specialiștilor întreprinderii. Aici se folosesc metode de alternare a ciclurilor teoretice cu cele practice, seminarii de scurtă durată, cronometrate pentru a coincide cu introducerea de noi echipamente, noi tehnologii și materiale.
Trebuie menționat că 18 milioane 484 mii de ruble au fost cheltuite pentru lucrările Centrului de pregătire și producție al Întreprinderii Unitare de Stat Mosgorteplo în ultimul an. . Analizând suma cheltuită, putem concluziona că nu orice organizație, firmă își permite să cheltuiască astfel de bani pe activitățile centrelor de formare, chiar dacă nu ale lor. În mod firesc, acest lucru afectează nivelul profesional al angajaților, respectiv, afectează activitățile organizației și, ca urmare, o scădere a productivității și chiar ieșirea de pe piață. Și cu cât mai multe astfel de organizații, cu atât nivelul economiei este mai instabil.
Datorită întregului complex de măsuri în domeniul politicii de personal, SUE „Mosgorteplo” practic nu întâmpină probleme cu selecția personalului. Sistemul, bazat pe utilizarea unei rezerve interne de personal, care este, de asemenea, completată cu regularitate din rândul angajaților care au promovat certificarea, permite, dacă este necesar, ocuparea rapidă a posturilor vacante pentru funcții de conducere și posturi de specialitate.
SUE „Mosgorteplo” aderă la punctul de vedere ferm că implementarea măsurilor de dezvoltare a personalului este cea mai eficientă investiție în viitorul întreprinderii, care asigură în mod fiabil competitivitatea acesteia pe piața energetică din Rusia.
Un alt domeniu important al politicii de personal este formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în funcții superioare. Să luăm în considerare procesul de pregătire a unei rezerve de personal pe exemplul Centrului șef de decontare și numerar din Petrozavodsk.
Pentru a determina o abordare unitară a organizării muncii cu rezerva de personal, Banca Națională a Republicii Karelia a elaborat Regulamentul „Cu privire la formarea și pregătirea rezervei de personal pentru promovarea în funcții de conducere”. Acesta cuprinde principiile de bază pentru selecția candidaților pentru rezerva de personal; procedura de formare a acesteia, formele și metodele de formare a salariaților înscriși în rezervă: atribuțiile funcționarilor responsabili de această muncă. Crearea unei rezerve stabile de personal va ajuta la rezolvarea următoarelor probleme: prezența unei bănci de date asupra angajaților cu un nivel ridicat de cunoștințe profesionale în domeniul bancar, care, prin calitățile lor de afaceri și personale, pot fi recomandați pentru promovarea în funcții superioare. ; asigurarea, dacă este necesar, a Băncii Naționale a Republicii Karelia cu personal competent; îmbunătățirea calității conducerii; crearea unei perspective reale de avansare profesională a angajaților, utilizarea eficientă a capacităților profesionale ale acestora; asigurarea înlocuirii liderilor.
În centrul principal de decontare a numerarului din Petrozavodsk (denumit în continuare GRCC), din 80 de angajați cu normă întreagă, 34 de persoane (42%) sunt în rezervă, inclusiv 21 de angajați (26%) în funcții de conducere, 13 persoane (16% ) sunt în rezervă în calitate de specialiști șefi și de frunte. De regulă, 1 - 2 angajați solicită o rezervă pentru un post. Selecția candidaților pentru rezerva de personal se face din personalul cel mai pregătit.
Vârsta medie a personalului de conducere este de 41 de ani, iar salariații cuprinși în rezerva pentru aceste posturi este de 33 de ani. Experiența lor de lucru în sistemul bancar este în medie de 13 ani. 15 rezerviști pentru funcții de conducere (peste 70%) au studii superioare economice, trei studiază la instituții de învățământ superior, trei au studii medii de specialitate și urmează să studieze mai departe.
Analizând aceste date, apare întrebarea: „Dar tinerii profesioniști cu experiență de lucru de 3 ani sau mai puțin?”. În acest caz, această problemă nu este gândită până la capăt. Adică poate intra în rezervă doar un angajat de peste 30 de ani și cu o experiență îndelungată în domeniul bancar. Aceasta indică subdezvoltarea programului de politică de personal al acestei organizații.
În GRCC, la selectarea candidaților pentru rezerva de personal se ține cont de: rezultatele activitati de productie angajat; evaluarea activităților sale prestatoare, precum și a caracteristicilor individuale și a calităților personale; competenţa profesională este, de asemenea, de mare importanţă.
Dar cu siguranță există puncte pozitive a acestei politici, de exemplu, pentru a dezvolta competența managerială în rândul rezerviștilor, aceștia sunt instruiți să analizeze activitatea economiștilor de departament și să evalueze performanța acestora. De asemenea, este obligatoriu ca rezerviștii să conducă cursuri ca parte a studiilor economice profesionale, ceea ce le permite să dobândească încredere în sine și abilități de vorbire în public într-o anumită măsură. În ultimii ani, s-a practicat în vacanța șefului unui departament să îi atribuie atribuțiile nu unui adjunct imediat, ci unui angajat care se află în rezervă pentru acest post și care a urmat pregătire teoretică.
Această practică permite angajaților să-și dezvăluie abilitățile, să arate cunoștințe, precum și să câștige experiență, să dea dovadă de inițiativă și independență.
Experiența organizării muncii cu o rezervă de personal pentru promovarea în funcții superioare în Centrul șef de decontare și numerar din Petrozavodsk a fost luată în considerare și aprobată de Consiliul Băncii Naționale a Republicii Karelia și distribuită între șefii de departamente, departamente de Banca Națională a Republicii Karelia și RCC.
Având în vedere mai multe opțiuni de desfășurare a politicii de personal în mai multe organizații, putem spune cu încredere că aceștia știu despre politica de personal și încearcă să o aplice în organizațiile lor, știind că este un pas mare către funcționarea eficientă a organizației. Rezumând însă toate cele de mai sus, se poate observa că aceștia se confruntă cu probleme precum: lipsa unui sistem unificat bine gândit de pregătire și recalificare a personalului; lipsa resurselor financiare și, în final, obstacolele care apar pentru tinerii specialiști din cauza lipsei misiunilor guvernamentale în ceea ce privește pregătirea personalului nou. De aici rezultă că s-au confirmat ipotezele formulate în programul de studiu.
3. Modalităţi de rezolvare a problemelor asociate cu implementarea personalului
politica organizatiei
3.1 Experiența companiilor rusești (pe exemplul NK Yukos)
În prezent, diverse organizații își dezvoltă politica de personal în direcții diferite. În interesul raționalizării procesului organizațional, prioritățile politicii de personal sunt alese diferit, în general, toate sunt legate de calitatea resurselor umane. Reținerea angajaților calificați și loiali devine actuală în politica de personal; creşterea ponderii tinerilor în componenţa de vârstă a personalului; organizarea ocupării forţei de muncă, asigurarea reţinerii personalului profesional, flexibilitatea regimului de muncă şi a programului de lucru. Selectarea și menținerea unor specialiști de înaltă calificare, competenți, capabili să învețe și să muncească intensiv, îmbunătățirea constantă a nivelului de competență al angajaților și formarea unei echipe coezive capabile să lucreze „ca un singur mecanism” - acestea sunt prioritățile politica de personal a noilor întreprinderi private.
De exemplu, Yukos se străduiește să se asigure că angajații sunt remunerați în mod echitabil în conformitate cu contribuția lor la succesul companiei. Principalii factori luați în considerare atunci când decideți asupra remunerației sunt:
Implementarea planului de dezvoltare pe 5 ani;
Competitivitate;
Rezultatele intreprinderii in ansamblu, intreprinderii, unitatii structurale, angajatului insusi;
Contabilitatea calificărilor angajaților;
Implementarea unei abordări diferențiate în funcție de post;
Mecanisme nemateriale ale motivației.
Performanța ridicată a întreprinderilor și a angajaților individuali, aderarea la principiile unității corporative sunt încurajate în companie nu doar prin bonusuri. Cei mai buni dintre cei mai buni primesc insigne și diplome comemorative speciale. Colectivele de muncă ale întreprinderilor primesc Diploma „Cea mai bună întreprindere a companiei petroliere Yukos” și Insigna comemorativă a Companiei petroliere Yukos. Și angajaților individuali li se acordă certificate și scrisori de mulțumire pentru succesul lor. Cei mai buni dintre ei devin proprietari ai titlului onorific de „Lucrător onorat al companiei petroliere Yukos”. Aceste evenimente, desigur, au un efect pozitiv asupra atmosferei generale care predomină în echipă și, prin urmare, sporesc dorința angajaților de a-și îndeplini sarcinile cu mai multă atenție.
La 20 noiembrie 2000, la o ședință extinsă a Consiliului de administrație al companiei petroliere Yukos, a fost aprobat „Programul cuprinzător de motivare a angajaților”.
Având în vedere situația pozitivă de pe piața petrolului, planurile YUKOS prevăd o creștere treptată a salariului mediu lunar al angajaților din sectoarele minier și de prelucrare. Cel mai înalt nivel de salariu va fi stabilit la întreprinderile companiei, ai căror angajați sunt nevoiți să lucreze în cele mai dificile condiții. La majorarea salariilor la întreprinderi se va lua în considerare coeficientul raional și indemnizația de nord.
Au fost identificate, de asemenea, domenii prioritare ale programului social corporativ, în special, Yukos Oil Company intenționează să sprijine activ angajații în situații de urgență (boală, accidentări, dezastre naturale), să stimuleze creșterea nivelului de trai (asistență în achiziționarea sau construirea de locuințe, obținerea educatie suplimentara), precum și pentru a sprijini veteranii companiei. Astfel, în anul 2000, 140 de veterani siberieni au primit noi locuințe în regiuni cu un climat favorabil.
În 2000, salariul mediu lunar al angajaților YUKOS a crescut cu 35-40% pentru întreaga companie.
În 2000, plățile sociale efectuate de Yukos Oil Company către lucrătorii din sectorul petrolului s-au ridicat la 277,1 milioane de ruble (în 1999 - 72,5 milioane de ruble).
La 19 aprilie 2001 a fost aprobat „Programul de Stimulente pentru Personalul cu Opțiuni pe Acțiuni pe Acțiuni Condiționale”. Scopul programului este de a atrage și reține manageri talentați și personal înalt calificat în companie. Prin acest program, se preconizează legarea intereselor acestor angajați cu interesele tuturor acționarilor companiei.
Programul presupune atât utilizarea opțiunilor pe acțiuni, cât și primirea gratuită de către angajați a acțiunilor „cu condiția”. Condițiile specifice ale opțiunilor pe acțiuni și transferul de acțiuni „în condiția” vor fi determinate în timpul implementării programului la luarea deciziilor privind recompensarea angajaților.
O componentă obligatorie a politicii de personal a companiei este planificarea carierei. Acest lucru asigură cea mai completă dezvăluire a potențialului tuturor celor care vin să lucreze în companie și contribuie la soluția strategică, de producție, sarcini sociale cu faţa spre NK Yukos.
La planificarea carierei fiecărui angajat în parte, Departamentul de Resurse Umane al companiei ia în considerare următorii factori:
Nevoile de personal ale companiei, pe baza planurilor strategice și a datelor de planificare a personalului;
Așteptările în carieră și interesele profesionale ale angajatului, obiectivele dezvoltării sale profesionale și de servicii;
Potențialul de creștere profesională și de avansare în carieră al unui angajat pe baza rezultatelor evaluării (atestării) și a recomandărilor de la manageri și mentori (pentru tinerii profesioniști).
Instrumentele de dezvoltare a carierei angajaților variază în funcție de programul la care participă (a se vedea tabelul 2)
Tabelul 2. Dezvoltarea carierei
Rotația creează condițiile pentru avansarea profesională rapidă a angajaților Yukos. Implică o mutare planificată a serviciului sau o schimbare majoră atributii oficiale muncitor. O ședere lungă a unei persoane în aceeași poziție reduce motivația muncii. Angajatul își limitează orizonturile la o singură zonă, se obișnuiește cu neajunsurile, încetează să-și îmbogățească activitatea cu metode și forme noi, iar munca sa se transformă într-un șablon, o ștampilă. Prin urmare, termenul de ședere într-o poziție nu trebuie să depășească o medie de 3-5 ani. Schimbarea locului de muncă face posibilă compararea situațiilor, adaptarea rapidă la noile condiții.
Rotația în Yukos Oil Company este reglementată în conformitate cu planurile aprobate și se realizează cu acordul angajatului, în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.
Natura rotației:
Intern - în cadrul întreprinderii sau al diviziei acesteia;
Extern - circulatia salariatilor intre intreprinderile situate in aceeasi regiune;
Interregional - deplasare cu schimbare de reședință. De regulă, angajații companiei care participă la programul „personal mobil” sunt implicați în rotația interregională.
Direcția de rotație:
- „în sus pe verticală” - numirea unui salariat, de regulă, constând în rezerva de personal, într-o funcție superioară;
- „în jos pe verticală” - retrogradare sau o schimbare corespunzătoare a responsabilităților postului;
- „pe orizontală” - numirea într-o altă funcție din categoria de post dată sau schimbarea atribuțiilor oficiale.
Ce oferă rotația angajaților în termeni practici? Creștere rapidă a carierei. Este nevoie de o medie de 20 de ani pentru a finaliza toate etapele carierei la aceeași întreprindere. Dacă un angajat participă la programul de rotație și ocupă în mod constant aceste poziții la diferite întreprinderi ale companiei, atunci perioada de urcare pe această scară a carierei poate fi redusă la jumătate.
În general, putem spune cu încredere că politica de personal a companiei ocupă un loc important în politica organizației. Este atent și orientat strategic. Angajații au încredere în viitor, ceea ce îi stimulează deja să lucreze mai productiv.
Având în vedere modul în care sunt rezolvate problemele care apar în implementarea politicii de personal, putem spune că marile companii au un potențial și mijloace uriașe pentru a implementa o politică de personal de înaltă calitate. Acest lucru îi face mai puțin vulnerabili la economia instabilă a țării.
politica organizatiei
Politica de personal a organizației include nu doar recrutarea și concedierea personalului, ci și planificarea personalului, determinarea modalităților de atragere a personalului, recrutarea directă, evaluarea, selectarea și angajarea angajaților, adaptarea, formarea și îmbunătățirea abilităților angajaților, precum și dezvoltarea acestora. , etc. Prin urmare, liderul poartă întreaga responsabilitate pentru eficiența forței sale de muncă. Este un fapt comun, precum și faptul că managerii care nu angajează subordonații potriviți nu sunt capabili să conducă corespunzător și, în final, sunt nevoiți să-și părăsească funcția. În lumina acestui fapt, politica de personal a organizației devine din ce în ce mai importantă.
La efectuarea unei analize secundare a datelor privind implementarea politicii de personal în organizație, au fost identificate mai multe probleme, dintre care una este lipsa unui sistem unificat bine gândit de formare și recalificare a personalului.
În acest sens, se poate presupune că, pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să aibă și să primească în mod regulat un număr adecvat de angajați cu nivelul corespunzător de calificare. Personalul este sufletul unei organizații. Poate că are cele mai bune facilități și echipamente, dar de câte cunoștințe și abilități, câtă artă și de câte personalități are nevoie o organizație pentru a supraviețui și a reuși? Oamenii sunt cei care fac sau distrug organizația, cei care fac și livrează produsele și care efectuează întreținerea. A vorbi despre o organizație înseamnă a vorbi despre forța sa de viață, despre oamenii ei.
Recent, șefii de organizații au adesea întrebări: „Cum să păstrezi angajatul potrivit, să-l faci să presteze munca la cel mai înalt nivel, cum să-și păstreze motivația internă?”. Pentru mulți manageri, cea mai simplă soluție sunt stimulentele financiare pentru angajați. Așa a fost întotdeauna și nimeni nu s-a gândit cu adevărat la alte stimulente. Banii, desigur, sunt un lucru bun. Dar la urma urmei, nu dă rezultatul dorit. După cum arată experiența, managerii apelează din nou și din nou la experți pentru ajutor - angajații valoroși, managerii de top pleacă, iar angajații rămași nu ard cu un zel și entuziasm deosebit. Așadar, de ce un angajat încearcă să facă munca care i-a fost încredințată sau, dimpotrivă, lucrează neglijent, de ce îi place o muncă, și nu cealaltă? Este vorba despre motivația intrinsecă.
Forțarea unei persoane să facă ceea ce nu vrea este foarte dificil. Și cel mai important - această muncă nu va fi eficientă. Aceasta înseamnă că este necesară formarea unei echipe din punct de vedere profesional, folosind teste de personalitate, metode și dezvoltarea unei culturi corporative pentru fiecare organizație. Și să-i iei în companie doar pe cei care au această motivație interioară. Dar dacă luăm în considerare această problemă pentru o perioadă lungă de timp, se întâmplă adesea ca un angajat atent selectat să piardă această motivație internă, să înceteze să facă față îndatoririlor și sarcinilor care îi sunt atribuite și, dacă nu interviți la timp, să nu faceți profesionalism. corectează situația, atunci apare o întrerupere gravă a muncii și, în consecință, concediere.
Rezultă că organizația nu este capabilă să influențeze motivația internă într-o direcție pozitivă pentru ea însăși, ci doar în una negativă. Când un angajat începe nou loc de muncă, este plin de putere și energie pentru a rezolva sarcinile. Are o motivație intrinsecă puternică. Trebuie să stabilească relații cu colegii și clienții, să depășească toate barierele și obstacolele și să înțeleagă specificul unui nou loc de muncă pentru el. Cum se întâmplă demotivarea? Cum să încetinești acest proces și să încerci să-l oprești? Raspunsul este:
Atunci când aplică pentru un loc de muncă, în timpul unui interviu, managerul HR trebuie să descrie imaginea reală în organizație;
Trebuie să îi explici clar angajatului că îi prețuiești cunoștințele și abilitățile profesionale;
Susține idei și inițiative;
Pentru a permite unei persoane să se dezvolte personal și profesional.
Orice companie, chiar și una mică, are propriul „spirit de echipă”, așa că implicarea angajaților în evenimente corporative comune crește motivația acestora.
Gândindu-te la aceste recomandări simple, poți eficientiza activitatea companiei, reținând specialiști valoroși și, în consecință, să rezolvi problema obținută în timpul analizei secundare a datelor. Nu trebuie să vă fie frică de greșeli! După cum spune proverbul: „Cel care nu face nimic nu se înșală”. Principalul lucru este să lucrați la timp la greșeli.
Pentru a îmbunătăți politica de personal, se efectuează de obicei următoarele:
Evenimente:
Consecvența în selecția personalului este întărită și întregul spectru este acoperit de această activitate: de la angajare până la părăsirea unui angajat;
Procedura de nominalizare se îmbunătățește: informații despre posturile vacante, candidați, responsabilitatea recomandatorilor, reglementarea dreptului de desemnare a candidaților, proceduri de discuție, numire și introducere. Dacă luăm fiecare dintre aceste momente separat, ele par să nu fie foarte semnificative. Dar, luate împreună, ne permit să ridicăm toată munca de recrutare la un nou nivel.
În scopul funcționării stabile a organizației, planificarea dezvoltării acesteia, planificarea pe termen lung a politicii de personal a întreprinderii este foarte importantă. În majoritatea companiilor, departamentele de resurse umane sau departamentele de management al resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați în întreprinderi. Lor sarcina principală- să se asigure că întreprinderea sau organizația are cât de mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelul de personal.
Este de dorit să se efectueze o analiză a factorilor de mediu pentru a se asigura că există o ofertă de anumite profesii pentru recrutare.
personal de către astfel de angajați, care nu sunt încă în personalul organizației.
Ca urmare a previziunii cererii și ofertei de resurse de muncă, orice organizație poate afla numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și desfășurarea personalului.
Ca urmare, se poate elabora o politică coordonată de personal, care să includă sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi remunerare a personalului, precum şi o politică de relaţii între administraţie şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.
Conceptul de planificare a forței de muncă este simplu. Dar implementarea lui este dificilă. Strategia corporativă nu se dezvoltă întotdeauna fără probleme, deoarece echipamentul nu este întotdeauna disponibil la timp sau nu îndeplinește sarcinile care au fost prevăzute. Uneori, în unele zone de producție și regiuni, există o rotație de personal mai mare decât cea așteptată. Recrutarea planificată nu este în curs de desfășurare. Instruirea pas cu pas este calculată cu erori, potențialele fișe sunt discreditate. Ca urmare, planurile nu sunt îndeplinite. Cu toate acestea, existența unui plan, cel puțin, dă un sentiment de perspectivă, iar monitorizarea și controlul sistematic al implementării acestuia poate ajuta la corectarea abaterilor de la direcția strategică.
În ceea ce privește o astfel de problemă precum apariția obstacolelor pentru tinerii profesioniști legate de lipsa misiunilor de stat în ceea ce privește pregătirea personalului nou, trebuie avut în vedere că sunt necesare eforturi atât din partea întreprinderilor, cât și din partea autorităților pentru a depăși deficitul de personal calificat. specialişti şi manageri. În special, Ministerul Sănătăţii şi Dezvoltării Sociale a prezentat „Conceptul de acţiuni pe piaţa muncii” pentru anii 2007-2010. Documentul se referă la necesitatea creării unei piețe a muncii mai dinamice și mai competitive, precum și la îmbunătățirea condițiilor de muncă ale oamenilor. Rezolvarea sarcinilor de promovare a ocupării populației și dotarea economiei cu resurse de muncă calificate, potrivit specialiștilor din cadrul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale, se poate realiza ca urmare a creșterii flexibilității sferei de personal și a respectării sociale și drepturile si garantiile muncii.
După cum sa menționat, statul ar trebui să aibă grijă de potențialul de personal al Rusiei, de compoziția sa cantitativă și calitativă. Cea mai eficientă modalitate de a atinge acest obiectiv este crearea unui sistem reglementare de stat pregătirea personalului prin introducerea unor sarcini anuale de stat pentru pregătirea personalului la toate nivelurile. Sarcinile ar trebui să ia în considerare nevoile regiunilor, orașelor, industriilor, reflectând specificul acestora, aspectele geosociale și geopolitice și perspectivele de dezvoltare. Astfel, acest sistem de acțiuni îi va ajuta pe cei mai mulți potențiali angajați să-și găsească un loc de muncă în specialitatea lor.
De asemenea, este posibil să se rezolve problema pregătirii personalului calificat în combinație cu o serie de sarcini:
Calcule ale numărului de specialiști pregătiți în fiecare specialitate din fiecare regiune;
Identificarea instituțiilor de învățământ capabile să ofere pregătire la nivelul corespunzător;
Asigurarea calitatii pregatirii specialistilor si implementarea controlului acesteia;
Dezvoltarea de metode și indicatori ai calității resurselor umane la toate nivelurile;
Formarea sarcinilor de stat pentru pregătirea specialiștilor de diferite niveluri de pregătire, ținând cont de nevoile fiecărui district federal, ale fiecărui subiect al Federației și ale marilor localități;
La formarea sarcinilor de stat, ar trebui să se țină seama de planurile pe termen lung de dezvoltare a teritoriilor și industriilor, precum și de factorii geosociali și geopolitici ai regiunilor;
Asigurarea accesului la muncă pentru specialiștii pregătiți la cererea întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor;
Crearea numărului necesar de locuri de muncă viabile economic la toate disciplinele Federației, la toate locurile de angajare a absolvenților;
Suport normativ-juridic al sistemului de pregătire a personalului pentru sarcini de stat.
În același timp, ar trebui să se țină cont de climatul psihologic la nivelul întreprinderii, de potențialul echipei, de schimbările din mediul extern. Prin urmare, este recomandabil să se efectueze cercetări sociologice pentru a studia reacția echipei la politica de personal aleasă, iar pe baza materialelor serviciului teritorial de ocupare a forței de muncă să se analizeze situația de pe piața muncii în raport cu conjunctura cererii de muncitori de diferite niveluri de calificare, profil de formare.
Doar o soluție cuprinzătoare a principalelor probleme de pregătire a personalului profesional, formarea și menținerea potențialului de personal al țării va permite Rusiei să rămână printre marile puteri ale lumii.
Aici au fost conturate câteva recomandări pentru o politică eficientă de personal a organizației. Respectarea acestor măsuri, precum și sprijinul financiar suficient, vor ajuta start-up-urile, și nu numai, să rămână pe linia de plutire în economia noastră instabilă.
Concluzie
În cadrul acestui curs a fost studiată și analizată implementarea politicii de personal a organizației, acesta a fost scopul stabilit în introducerea acestei lucrări.
Au fost luate în considerare datele obținute în timpul analizei secundare a documentelor și au confirmat situația care se observă acum - aceasta este o creștere a interesului pentru politica de personal ca instrument de influențare eficientă a personalului.
Politica de personal este un sistem de reguli și norme conștiente și definite într-un anumit fel formulate și fixe care aduc resursa umană în concordanță cu strategia pe termen lung a companiei. Acesta este un set de reguli, dorințe și restricții specifice (de multe ori inconștiente), care se implementează atât în procesul de interacțiuni directe între angajați, cât și în relația dintre angajați și companie în ansamblu.
Politica de personal aleasă corect prevede:
Angajarea la timp a lucrătorilor și a specialiștilor pentru a asigura buna funcționare a producției, dezvoltarea la timp a noilor produse;
Formarea nivelului necesar de potențial de muncă al echipei întreprinderii minimizând costurile;
Stabilizarea echipei prin luarea în considerare a intereselor angajaților,
Formarea unei motivații superioare pentru munca foarte productivă;
Utilizarea rațională a forței de muncă în funcție de calificări și în conformitate cu pregătirea specială etc.
Obținerea acestor rezultate este însă posibilă cu o evaluare corectă a fezabilității politicii de personal în condiții organizatorice, tehnice și sociale specifice. În plus, ar trebui să se țină cont de climatul psihologic din întreprindere, de potențialul echipei, de schimbările din mediul extern. Prin urmare, este recomandabil să se efectueze cercetări sociologice pentru a studia reacția echipei la politica de personal aleasă și pe baza materialelor serviciului teritorial de ocupare a forței de muncă - pentru a analiza situația de pe piața muncii în raport cu la conjunctura cererii de muncitori de diferite profesii, niveluri de calificare, profil de formare.
La începutul lucrării, în prima secțiune, conceptul de „politică de personal” a fost dezvăluit integral și au fost luate în considerare și o serie de etape în proiectarea politicii de personal. Urmează partea practică.
În a doua secțiune, au fost analizate acțiunile unei companii atât de mari precum Yukos în domeniul politicii de personal și s-a ajuns la concluzia că politica de personal a companiei ocupă un loc important în politica organizației. Este atent și orientat strategic. Angajații au încredere în viitor, ceea ce îi stimulează deja să lucreze mai productiv. Tot în a doua secțiune a fost efectuată o analiză secundară a articolelor dedicate implementării politicii de personal a organizației. Având în vedere mai multe opțiuni, este sigur să spunem că ei știu despre politica de personal și încearcă să o aplice în organizațiile lor, știind că este un mare pas către funcționarea eficientă a organizației. Există însă probleme precum: lipsa unui sistem unificat bine gândit de pregătire și recalificare a personalului; lipsa resurselor financiare și, în final, obstacolele care apar pentru tinerii specialiști din cauza lipsei misiunilor guvernamentale în ceea ce privește pregătirea personalului nou.
În a treia secțiune, au fost luate în considerare modalitățile de rezolvare a problemelor asociate cu implementarea politicii de personal, folosind exemplul NK Yukos. S-a dovedit că compania implementează mai multe programe dedicate motivației angajaților. Au fost propuse și câteva recomandări pentru îmbunătățirea situației în domeniul politicii de personal, de exemplu, precum: consolidarea sistemului în selecția personalului și acoperirea întregului spectru al acestei activități: de la angajare până la părăsirea unui angajat; îmbunătățirea procedurii de nominalizare: informarea despre posturile vacante, candidați, reglementarea dreptului de desemnare a candidaților, proceduri de discuție, numire și introducere; posibilitatea intervenţiei guvernului în procesul de instruire.
Sarcinile stabilite în introducere au fost complet dezvăluite și analizate.
Rezumând, putem spune că sarcina serviciului de personal al oricărei organizații este de a implementa o astfel de politică de personal astfel încât să maximizeze eficiența întreprinderii. Evident, acest lucru va necesita mult efort din partea managerilor de resurse umane, dar rezultatul merită efortul. Prin urmare, liderul care management eficient personalul, folosește cu pricepere diferite metode de stimulare a muncii și încearcă, de asemenea, să conecteze soarta angajaților și a organizațiilor într-un singur întreg, este probabil să obțină un succes mai mare decât un lider care consideră „modul de modă veche” că organizația este un mecanism, iar muncitorii sunt roțile lui.
1. Bizyukov P.V. Serviciul management personal: functii, tipologie, modele // Sotsis, 2007. - Nr. 5 (277)
2. Tsukanov V.Kh. aspecte regionale ale politicii moderne de personal // Politica industrială în Federația Rusă, 2005. - Nr. 2
3. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual pentru universități / sub. ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - Ed. a II-a. revizuit si suplimentare - M.: UNITI, 2001. - 560 p.
4. Ignatieva E.V. Tipuri de politică de personal //www.aup.ru/books/m15
5. Utkin E.A. management. Intrebari si raspunsuri. Ghid de pregătire pentru examen. - M.: IKF „EKMOS”, 2003. - 256 p.
6. Vasilyeva O. De la contabilitatea personalului la managementul personalului // Managementul personalului 2007. - Nr. 8 (162)
7. Krasnitsky V. Formarea potențialului de personal al Rusiei // Populație, 2006. - Nr. 2
8. Martynov V.P. Procesul Bologna și politica de personal corporativă // Problemele E și U ale complexului de petrol și gaze, 2006. - Nr. 4
9. Mamontova O.I. Politica de personal pe exemplul lui NK Yukos // revolution./management/00004348_0.html
10. Vașcenko V.P. Despre unele caracteristici ale formării personalului de afaceri mici în Rusia // Știința și Industria Rusiei, 2006. - Nr. 7
11. Neshchadin A. Creșterea economică și potențialul de personal al Rusiei // Issues of Economics, 2000. - Nr. 7
12. Ovchinnikov N. Starea muncii cu personalul pe piața modernă din Rusia // Managementul personalului, 2007. - Nr. 18 (178)
13. Frolov V.P. Politica de personal este baza pentru funcționarea stabilă a unei întreprinderi // Politica industrială în Federația Rusă, 2004. - Nr. 9-10
14. Nikolaeva E. Strategia de personal, punct de revizuire // ZhUK, 2008. - Nr. 3
15. Milyaeva L. Politica de personal (instrumente metodologice) // Învățământul superior în Rusia, 2006. - Nr. 1
16. Pons I. Pentru îmbunătăţirea politicii de personal // REJ, 2003, - Nr. 10-11
17. Savina N.V. Cu privire la întocmirea unei rezerve de personal // Bani și credit, 2004. - Nr. 12
18. Radygin V. Personal talentat: interviu // Managementul personalului, 2007. - Nr. 19 (173)
19. Votyakova I. Competența și mobilitatea personalului în condițiile dezvoltării inovatoare a potențialului de personal al organizației // Managementul personalului, 2008. - Nr. 4 (182)
20. Cheglakova L.M. Schimbări în practica managementului personalului la întreprinderile industriale moderne // Sotsis, 2007. - Nr. 5 (277)
21. Personalul Vorontsov I. decide totul (10 sfaturi pentru recrutare cu succes) // Banking, 2006. - Nr. 11
22. Osipov K. Managementul înregistrărilor HR// Managementul personalului, 2007. - Nr. 19 (173)
23. Larionov K.M. Politica de personal la întreprindere // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm
24. Goverdovskaya E. Cadrele decid totul! // Managementul personalului, 2006. - Nr. 11 (141)
25. Izhbulatova O. Formarea și implementarea strategiei de personal a întreprinderii // Managementul personalului, 2007. - Nr. 1 (155)
26. Udalova I. Modelul tradițional de formare și recalificare a personalului de conducere în Federația Rusă: aspecte pozitive și negative // Managementul personalului, 2007. - Nr. 6 (160)
Lista surselor utilizate
1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual pentru universități / sub. ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - Ed. a II-a. revizuit si suplimentare - M.: UNITI, 2001. - 560 p.
2. Bizyukov P.V. Serviciul management personal: functii, tipologie, modele // Sotsis, 2007. - Nr. 5 (277)
3. Vasilyeva O. De la contabilitatea personalului la managementul personalului // Managementul personalului 2007. - Nr. 8 (162)
4. Vașcenko V.P. Despre unele caracteristici ale formării personalului de afaceri mici în Rusia // Știința și Industria Rusiei, 2006. - Nr. 7
5. Personalul Vorontsov I. decide totul (10 sfaturi pentru recrutare cu succes) // Banking, 2006. - Nr. 11
6. Votyakova I. Competența și mobilitatea personalului în contextul dezvoltării inovatoare a potențialului de personal al organizației // Managementul personalului, 2008. - Nr. 4 (182)
7. Goverdovskaya E. Cadrele decid totul! // Managementul personalului, 2006. - Nr. 11 (141)
8. Ignatieva E.V. Tipuri de politică de personal //www.aup.ru/books/m15
9. Izhbulatova O. Formarea și implementarea strategiei de personal a întreprinderii // Managementul personalului, 2007. - Nr. 1 (155)
10. Krasnitsky V. Formarea potențialului de personal al Rusiei // Populație, 2006. - Nr. 2
11. Larionov K.M. Politica de personal la întreprindere // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm
12. Mamontova O.I. Politica de personal pe exemplul lui NK Yukos // revolution./management/00004348_0.html
13. Martynov V.P. Procesul Bologna și politica de personal corporativă // Problemele E și U ale complexului de petrol și gaze, 2006. - Nr. 4
14. Milyaeva L. Politica de personal (instrumente metodologice) // Învățământul superior în Rusia, 2006. - Nr. 1
15. Neshchadin A. Creșterea economică și potențialul de personal al Rusiei // Questions of Economics, 2000. - Nr. 7
16. Nikolaeva E. Strategia de personal, punct de revizuire // ZhUK, 2008. - Nr. 3
17. Ovchinnikov N. Starea muncii cu personalul pe piața modernă din Rusia // Managementul personalului, 2007. - Nr. 18 (178)
18. Osipov K. Managementul evidențelor de personal // Managementul personalului, 2007. - Nr. 19 (173)
19. Pons I. Pentru îmbunătăţirea politicii de personal // RET, 2003, - Nr. 10-11
20. Radygin V. Personal talentat: interviu // Managementul personalului, 2007. - Nr. 19 (173)
21. Savina N.V. Cu privire la întocmirea unei rezerve de personal // Bani și credit, 2004. - Nr. 12
22. Udalova I. Modelul tradițional de formare și recalificare a personalului de conducere în Federația Rusă: aspecte pozitive și negative // Managementul personalului, 2007. - Nr. 6 (160)
23. Utkin E.A. management. Intrebari si raspunsuri. Ghid de pregătire pentru examen. - M.: IKF „EKMOS”, 2003. - 256 p.
24. Frolov V.P. Politica de personal este baza pentru funcționarea stabilă a unei întreprinderi // Politica industrială în Federația Rusă, 2004. - Nr. 9-10
25. Tsukanov V.Kh. Aspecte regionale ale politicii moderne de personal // Politica industrială în Federația Rusă, 2005. - Nr. 2
26. Cheglakova L.M. Schimbări în practica managementului personalului la întreprinderile industriale moderne // Sotsis, 2007. - Nr. 5 (277)
Apendice
Programul de cercetare sociologică a politicii de personal a organizaţiei
Partea metodologică
Justificând importanța și necesitatea studierii temei consacrate analizei politicii de personal a unei organizații, trebuie menționat că managementul personalului este, în primul rând, management social, deoarece succesul întreprinderii pe piață în ansamblu depinde de eficacitatea managementului personalului.
Acest lucru se datorează faptului că în procesul de dezvoltare a societății există nevoi de noi bunuri și servicii. Pentru producția lor, este necesar să se efectueze diverse lucrări care necesită adesea eforturile conjugate ale multor muncitori. Este necesar să se armonizeze această activitate comună.
Pentru a crește eficacitatea activităților comune, angajații individuali se specializează în efectuarea anumitor lucrări.
Un alt motiv care necesită activitate managerială este legat de mediul extern al organizației, de complicarea constantă a acesteia. Activitățile de management ar trebui să asigure că impactul crescând al mediului extern asupra organizației este luat în considerare. Acesta este motivul extern al separării activităților de management.
scop Scopul cercetării este de a determina cât de eficient este implementată politica de personal a organizației, folosind exemplul marilor companii rusești, cum ar fi Yukos, Mosgorteplo și Head Settlement and Cash Center din orașul Petrozavodsk.
obiect sunt organizații și firme care își desfășoară activitățile pe piața rusă.
Subiect este politica de personal.
Pentru a crește eficacitatea studiului, vom propune câteva ipoteze :
Organizațiile mari au posibilitatea de a cheltui mai mulți bani pentru formarea de calitate a personalului decât întreprinderile mici;
Cu cât specialistul este mai tânăr, cu atât este mai puțin probabil ca acesta să intre în rezerva de personal și să urce pe scara carierei;
Motivarea personalului este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager.
În conformitate cu ipotezele, punem următoarele sarcini :
1. Să identifice cât de diferite sunt costurile formării personalului în întreprinderile mici și mari;
2. Să identifice dacă posibilitatea de avansare în carieră depinde de vârsta unui specialist;
3. Aflați cum motivația personalului afectează eficiența organizației în ansamblu.
Acum vom da definiții ale principalelor concepte care vor fi întâlnite în acest studiu:
Termen "politica de personal" poate fi lată sau îngustă.
În sens larg, este un sistem de reguli și norme (care trebuie să fie conștient și formulate într-un anumit fel) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecția, personal, certificare, instruire, promovare – sunt planificate în prealabil și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor organizației).
În sens restrâns, acesta este un set de reguli specifice, dorințe și restricții (adesea inconștiente) în relația dintre oameni și o organizație: în acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja oameni cu numai învățământul superior” poate fi folosit ca argument în rezolvarea unei probleme specifice de personal.
Rezerva de personal- grup de muncitori: potential capabil de conducere; îndeplinirea cerințelor unei poziții cu un anumit grad; care au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.
Personal- personalul angajaților calificați ai organizațiilor, institutii publice, organizații profesionale, publice și alte organizații. Personalul se caracterizează prin număr, componență și profesionalism, calificare, funcție și gen și structura de vârstă.
Motivația- un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească și conferă acestei activități o orientare concentrată pe atingerea anumitor obiective.
Carieră(din carriera italiană - cale de viață, domeniu, alergare) - promovarea unui individ de-a lungul treptelor treptelor profesionale de-a lungul vieții sale profesionale, mișcările sale profesionale, schimbarea tipurilor de muncă pe calea obținerii succesului în domeniul serviciilor, exprimat în angajarea în tipuri de muncă mai prestigioase, salarii mai mari, responsabilitate și putere mai mari.
rotație- înlocuirea succesivă a managerilor în vederea actualizării aparatului administrativ și a creării oportunităților de creștere și promovare.
Partea metodică:
Acest studiu va aplica o analiză secundară a documentelor, care va ajuta la analiza în detaliu diverse exemple modul în care se realizează politica de personal în diverse organizații ale țării noastre.
Plan de lucru de cercetare:
Pagină
2
Principalul obiectiv pe termen lung al oricărei organizații este dorința de a supraviețui în competiție. În același timp, angajații sunt principalii avantaj competitiv orice organizatie.
Performanța organizațională este de obicei descrisă în termeni de performanță și evaluată ca o combinație a unor astfel de caracteristici complexe precum: maximizarea utilizării capacităților, abilităților și aptitudinilor angajaților; atingerea obiectivelor organizaționale și capacitatea de a atrage personalul cel mai pregătit și foarte motivat. Toate acestea ar trebui să afecteze performanța generală a organizației; productivitate, calitate, servicii pentru clienți, creștere a profitului, plus valoare.
Pentru a obține o performanță eficientă, o organizație ar trebui:
1) formulează și comunică fiecărui angajat misiunea și strategia sa;
2) creează structura organizationala corespunzatoare scopurilor organizatiei;
3) introducerea celui mai progresiv (conform rezultatelor practicii mondiale) sistem de management al resurselor umane.
Slăbiciunea și puterea organizației depind de resursele umane. Deciziile profesionale luate de angajați la orice loc de muncă determină eficacitatea implementării sarcinilor de producție și formează succesul și eficacitatea generală a organizației. Prin urmare, este important să controlăm, să încurajăm și să ajutăm angajații pentru, pe de o parte, să creeze toate condițiile pentru realizarea cât mai completă a bagajului lor profesional, pe de altă parte, pentru a-și forma dorința de a lucra eficient și productiv.
Astfel, contribuția politicii de personal și a activităților serviciului de management al personalului la eficacitatea organizației este că aceasta:
1) ajută organizația să-și atingă obiectivele;
2) crește eficiența utilizării capacităților, abilităților și aptitudinilor resurselor umane;
3) furnizează organizaţiei personal bine pregătit;
4) creste satisfactia angajatilor cu munca si stimuleaza nevoia acestora de autorealizare la locul de munca;
5) creează, dezvoltă și menține un nivel adecvat al condițiilor de muncă, ceea ce face dezirabilă munca în această organizație;
6) comunică tuturor angajaților politica de personal;
7) menține nivelul cerut de cultură a comportamentului și disciplinei în organizație;
8) planifică și gestionează schimbările în organizație, ținând cont de interesele indivizilor, ale grupurilor și ale organizației în ansamblu;
9) ajută la reducerea costurilor și la creșterea competitivității.
Așadar, scopul principal al politicii de personal este formarea unei astfel de echipe care să atingă armonios, la cel mai mic cost, obiectivele de producție, asigurând calitatea înaltă a produsului final.
Astfel, se creează o bază stabilă pentru o economie de piață și relații interpersonale, nu doar în echipă, ci în întreaga societate. Aceasta determină funcția socială importantă a politicii de personal.
Etapele politicii de personal includ următoarele elemente ale algoritmului de management al personalului:
1. Elaborarea și implementarea planurilor de recrutare în conformitate cu obiectivele organizației, cultura organizațională, starea mediului extern, inclusiv în conformitate cu standardele legislative pentru activitățile de personal;
2. Elaborarea și implementarea planurilor de utilizare a personalului, pentru a realiza creșterea eficienței organizației, în conformitate cu sub-obiectivele și subprocesele intra-organizaționale;
3. Elaborarea si implementarea planurilor de dezvoltare si perfectionare a personalului, de circulatie a personalului in cadrul organizatiei, precum si inclusiv concedierea unor salariati;
4. Controlul asupra aplicării politicii de personal pentru prevenirea în timp util a problemelor și modificarea planurilor, care asigură feedback pozitiv din toate etapele implementării politicii de personal.
Există o relație între aceste etape ale politicii de personal cu funcțiile de management, iar în acest specific - managementul personalului:
1. Planificarea, ca primă etapă a politicii de personal, inclusiv studiul primar al pieței muncii, a posibilităților de atragere, dezvoltare, îmbunătățire și reținere a personalului, al cărei rezultat este un plan de formare a potențialului de personal al echipei. ;
2. Organizarea, ca element integrant al managementului personalului, inclusiv alocarea resurselor, stabilirea obiectivelor pentru fiecare membru și grupuri de angajați, repartizarea drepturilor și responsabilităților, în conformitate cu strategia corporativă;
3. Conducerea sau motivarea, care este asigurată de grija personalului, manifestată în dezvoltarea, dezvăluirea potențialului angajaților, stimularea competentă a muncii acestora și creșterea coeziunii, dăruirii;
4. Controlează, ca parte integrantă a managementului, „ochii” managementului, oferind o viziune asupra calității implementării politicii de personal.
Ca și în cazul oricărui tip de activitate, planificarea personalului poate avea probleme, iar apariția lor nu este altceva decât o nouă etapă în dezvoltarea managementului organizației pentru a atinge noi culmi ale calității muncii.
Probleme ale politicii de personal și etapele soluționării acestora
Politica de personal are probleme, care se manifestă cel mai adesea din cauza insuficientei înțelegeri a nevoilor personalului de către conducerea de vârf, din cauza managementului de calitate proastă a potențialului de personal.
Problemele politicii de personal, precum și etapele politicii de personal, pot fi incluse în următoarele patru grupuri:
1. Probleme de planificare a personalului.
2. Probleme de organizare a personalului;
3. Probleme de motivare sau management al personalului;
4. Probleme de control al personalului.
Principalele cauze ale problemelor de politică de personal [parțial din Daft R. Management, St. Petersburg: Peter, 2004]:
1. Schimbarea strategiei organizaționale, a culturii organizaționale fără ajustarea corespunzătoare a politicii de personal;
2. Absorbția, fuziunea organizației;
3. Comutați la lucru la distanță, crearea de grupuri de Internet, sau echipe virtuale;
4. Introducerea unui nou sistem de salarizare flexibilă;
5. Întârziere de decizii manageriale din condițiile modificate de activitate;
6. Întârziere a sistemului de informare a personalului de la nivelul tehnologiilor moderne;
7. Manifestări de preocupare insuficientă pentru personal din partea conducerii, până la discriminare inclusiv;
8. Informații de slabă calitate pentru personal;
9. Structura de slabă calitate a personalului organizației;
10. Resurse, sarcini, drepturi și responsabilități prost plasate și distribuite;
11. Schimbarea conducerii etc.
De remarcat că, dacă apar probleme la primele etape ale politicii de personal, atunci ele „cresc” ca un bulgăre de zăpadă și prin etapa de control pot aduce cele mai contradictorii rezultate.
Prin urmare, rezolvarea problemelor trebuie începută de la rădăcină, coborând treptat până la etapa de control, asigurând astfel cea mai înaltă calitate a stabilizării dezvoltării personalului.
Fără îndoială, înainte de adoptarea și implementarea unui plan de modificare a politicii de personal, este necesar să se determine cauzele, precum și toți factorii care au vreo influență semnificativă aici și să le evalueze.
Politica de personal a organizației este construită sub influența viziunii asupra lumii și a valorilor de bază ale managementului companiei, precum și a activităților sale practice. În acest sens, practicile din domeniul managementului personalului sugerează să se considere politica de personal ca pe o „pușculiță” a tuturor principiilor și liniilor directoare care determină conținutul și forma proceselor de personal.
Problemele dezvoltării politicii de personal se datorează următoarelor contradicții în sistemul de management al personalului.
- 1. Între managementul strategic, operațional și actual al personalului. Nerealizarea unui echilibru între aceste tipuri de management duce fie la neîndeplinirea sarcinilor curente de muncă și la pierderea profitului, fie la costuri suplimentare pentru managementul personalului din cauza dezvoltării necorespunzătoare a sistemului de management al personalului, a fluctuației mari a personalului și a scăderii competitivitatea organizaţiei pe piaţa muncii.
- 2. Între funcţiile managementului personalului. Nepotrivirea obiectivelor de dezvoltare a personalului la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale a elementelor individuale duce la contradicții între funcții, dezvoltarea neuniformă a elementelor acestora, nepotrivire în îndeplinirea funcțiilor, încălcarea principiilor metodologice din sistem și ineficiența acestuia.
- 3. Între obiectele sistemului de management al personalului(angajați într-o echipă, grupuri sociale, obiecte țintă ale managementului personalului). Nepotrivirea angajaților activitate profesională, cultura organizațională etc. duce la o performanță individuală ineficientă. Nivelul scăzut de interacțiune dintre lucrător și echipă reduce nivelul de cooperare în muncă, subminează cultura cooperării, asistența reciprocă și tradițiile.
- 4. Între subiecte și obiecte ale sistemului de management al personalului. Aceste contradicții duc la conflicte între angajați și angajatori, ceea ce duce la o creștere a fluctuației personalului și, în consecință, la o creștere a costului managementului personalului și menținerea în echilibru a sistemului.
Având în vedere problemele formării unei politici de personal, trebuie să se țină cont de dependența strategiei de personal de etapa ciclului de viață al organizației.
Da, pe stadiu incipient Când scopul principal al organizației devine căutarea resurselor necesare producerii de produse și servicii pentru a concura adecvat pe piață, managementul personalului se reduce la managementul documentelor, determinarea remunerației, angajarea și concedierea. Totodată, principalele probleme sunt lipsa de resurse financiare a companiei pentru întreținerea serviciului de management al personalului, fragmentarea politicii de personal sau chiar absența completă a acesteia.
Pe stadii de crestere intensiva organizația creează noi divizii și își schimbă structura organizatorică pentru a răspunde cererii tot mai mari pentru rezultatele activităților sale. În această etapă, principalele sarcini ale managementului personalului sunt atragerea de noi angajați cu calificări adecvate pentru a reduce timpul și costurile financiare ale pregătirii personalului. Principala problemă a organizației este atragerea unui număr mare de angajați, ceea ce poate duce la distrugerea culturii corporative existente din cauza formării diferitelor subculturi în cadrul organizației.
Etapa de stabilizare, caracterizată prin stabilitate, presupune implementarea politicii de personal dezvoltate și un anumit stil de conducere. Sarcina principală a organizației în această etapă este de a gestiona cultura organizațională, contribuind la adaptabilitatea și flexibilitatea acesteia. Principalele provocări sunt necesitatea de a menține nivelul atins de profitabilitate, de a reduce costurile, inclusiv pentru personal.
Etapa de criză Se caracterizează printr-o scădere a volumului producției, o reducere a tuturor cheltuielilor la un nivel minim, insolvență și, ca urmare, posibil faliment. Acest proces este însoțit și de creșterea tensiunii socio-psihologice în echipă, ceea ce impune adoptarea unor măsuri. Sarcina principală în acest caz este o anumită transformare a politicii de personal, care presupune diagnosticarea potențialului de personal al organizației, identificarea legăturilor inutile și recalificarea angajaților la cel mai mic cost financiar. Conform sondajului privind salariile și compensarea la nivel de industrie 2008-2009, prezentat de companie Emst & Young, ponderea costurilor de personal în structura costurilor totale în conditii functionare normala intreprinderi este de 33%.
Astfel, într-o criză, are loc o transformare forțată a politicii de personal.
Să ne oprim mai în detaliu asupra problemelor politicii de personal a unei organizații situate pe stadiile de criză.
Dacă în condiții normale, politica de personal este un instrument important din punct de vedere strategic care vizează atingerea obiectivelor organizației, atunci în timpul unei crize se transformă într-un set de măsuri care vizează supraviețuirea întreprinderii și păstrarea nucleului de personal. Totodată, sarcinile prioritare ale politicii de personal sunt analiza personaluluiși audit. Este necesar să se sublinieze modul în care situația de criză din diferite sectoare ale economiei afectează politica de personal. Jumătate dintre companiile străine care operează pe piața rusă și aproximativ 38% dintre companiile rusești și-au revizuit politica de personal în legătură cu criza globală.
Astfel, un sondaj al directorilor serviciilor de management al personalului a 87 de mari companii rusești a relevat că 40% dintre companii intenționau să reducă costul pregătirii personalului cu o medie de 14%. Deși este de remarcat faptul că unele programe (de exemplu, unul dintre programele VimpelCom) nu au redus costurile de formare, ci doar au limitat numărul de călătorii de afaceri pentru a participa la conferințe internaționale, în timp ce companiile din sectorul financiar au fost nevoite să ia măsuri pentru reducerea personalului. de la 20 până la 60%. Unele întreprinderi de criză au recurs la optimizarea costurilor prin reducerea salariilor angajaților și concedierea acestora. În sectorul prelucrător, criza este însoțită de o reducere a producției, care, la rândul său, duce la eliberarea de locuri de muncă. Politica altor companii a vizat păstrarea echipei, iar măsurile de optimizare a costurilor s-au limitat la trecerea la o săptămână de lucru de patru zile.
Un studiu realizat în 2008 în rândul personalului administrativ și de conducere și al angajaților obișnuiți ai organizațiilor ruse de criză (78 de persoane) care vizează restructurarea a relevat următoarele probleme principaleîntreprinderi similare.
- 1. Lipsa de personal calificat. La Management de criza se înregistrează o creștere accentuată a nevoii de specialiști și manageri cu studii superioare, cunoștințe noi și specializare aprofundată în domeniul dezvoltării și managementului economic în acest domeniu. Sondajul a relevat că doar aproximativ 27% dintre respondenți aveau studii superioare.
- 2. Incapacitatea conducerii majoritatii intreprinderilor de a prevedea apropierea crizei si de a implementa in timp masuri anticriza in domeniul managementului personalului. După cum sa dovedit, mai mult de jumătate din personalul administrativ (62%) nu încearcă să accepte Participarea activăîn reorganizare. Angajații obișnuiți sunt, în general, indiferenți la reorganizare și doar câțiva sunt pregătiți să sprijine activ conducerea în acest proces (aproximativ 12%). Totodată, indiferența angajaților se explică prin lipsa sprijinului moral din partea conducerii.
Potrivit rezultatelor studiului, motivele indiferenței față de schimbări se află în stimulentele primare pentru ca personalul să lucreze. După cum s-a dovedit, principalii factori de stimulare pentru angajații de toate nivelurile sunt relațiile favorabile în echipă (27%), precum și stabilitatea salariilor (20%). În același timp, un nivel ridicat al salariilor interesează în primul rând angajații obișnuiți ai întreprinderii (33%), spre deosebire de conducere (18%). Această lipsă de varietate a stimulentelor pentru personal complică gestionarea personalului, deoarece într-o criză, întreprinderile nu pot oferi întotdeauna salarii mari și plăți stabile. O alta problema importanta devine prezența unor situații conflictuale într-o organizație de criză, ceea ce distruge un climat favorabil în echipă. Așadar, în cursul studiului, s-a dovedit că angajații consideră că fricțiunea interpersonală (aproximativ 45%) și nedreptatea managementului (27%) sunt cauza conflictelor. În plus, stările de protest și apatia angajaților obișnuiți sunt cauzate de faptul că aceștia consideră că conducerea companiei este vinovată de criză, ceea ce duce la confruntare între conducere și angajați.
Un studiu efectuat în rândul întreprinderilor de criză din Irkutsk în 2009 a arătat că o treime dintre aceste companii au dezvoltat măsuri anticriză pentru managementul personalului, dintre care următoarele s-au dovedit a fi cele mai populare:
- recalificarea, formarea și formarea avansată a personalului (6% din companii);
- introducerea de noi metode de motivare a personalului (4%);
- optimizarea efectivului (4%);
- creșterea volumului de muncă al personalului și a volumului de muncă prestată (2%);
- modificarea programului de lucru, reducerea zilei de lucru (2%);
- restructurare (2%).
În același timp, este important să ne răzbuni că este recomandabil să schimbi politica de personal în următoarea secvență.
- 1. Analiza schimbărilor care au loc în companie și identificarea domeniilor de politică de personal pe care acestea le afectează.
- 2. Dezvoltarea conceptului (explicarea motivelor și naturii modificărilor).
- 3. Efectuarea de modificări la local și reguli referitoare la politica de personal (Statutul personalului etc.).
- 4. Implementarea măsurilor planificate: explicarea motivelor schimbărilor în curs de desfășurare a personalului, familiarizarea angajaților cu actele și reglementările locale care s-au modificat.
Situație pentru analiză
Sistemul guvernamental în Israelul antic
Potrivit Bibliei, după ce Moise a scos poporul Israel din captivitatea egipteană, viața obișnuită de zi cu zi a început cu toate problemele ei. În special, au apărut multe situații de management care duc la dispute, litigii etc. Moise și-a închis toate funcțiile manageriale asupra lui. Cu toate întrebările de zi cu zi, pentru sfaturi, pentru judecată, oamenii au mers direct la el.
În termeni moderni, Moise „a primit populația” de dimineață până la apus. În același timp, desigur, departe de a fi totul în timp, multe întrebări au rămas nerezolvate într-o astfel de formulare a cazului, inclusiv foarte importante.
Evolutia situatiei manageriale. Ietro, socrul lui Moise, care avea o mare experiență și înțelepciune lumească, l-a sfătuit pe Moise să schimbe sistemul de guvernare al poporului Israel, limitând drastic numărul de oameni care aveau acces direct la el.
Moise a profitat de sfaturile socrului său și, după ce i-a ales pe cei mai capabili, i-a făcut căpetenii de mii, căpetenii de sute, cincizeci de căpetenii, zece căpetenii, cărora le era delegată autoritatea de a lua decizii de conducere. Și numai dacă decizia este cu adevărat necesară probleme importante„administratorii” aleși au vorbit direct cu Moise.
După schimbări, sistemul de guvernare al poporului Israel a devenit mai eficient. Standardul de controlabilitate implementat în acesta corespundea aproximativ cu standardele moderne.
În situația în discuție, sistemul de management amorf a fost înlocuit cu unul structurat cu o scară ierarhică destul de rigidă.
În orice organizație, de la managerul său de vârf până la șeful oricărui nivel ierarhic, există un lanț de management prin care se poate transmite o comandă sau se pot solicita informațiile de management necesare.
Alegerea unei persoane căreia îi este delegată autoritatea de a lua decizii de management suficient de importante este un act responsabil. Această responsabilitate este cu cât este mai mare, cu atât poziţia ocupată de lider în ierarhia managementului este mai înaltă.
Problemă. Analizați situația actuală a managementului. A fost administrarea poporului Israel organizată în mod corespunzător? Ce ar trebui schimbat pentru a face sistemul de management mai eficient?
- Ofițer personal. Managementul personalului. 2009. Nr 1. S. 36.
- Ofițer personal. dreptul muncii pentru ofițerul de cadre. 2009. Nr 1. P. 75–77.
- Kleimenova L.V. Probleme de formare a politicii de personal în criză // Izvestiya IGEA. 2009. Nr 5. P. 113–116.
- Petrova E. A. Influența condițiilor de criză asupra sistemului de management al personalului întreprinderilor din regiunea Irkutsk // Izvestia IGEA, 2010. Nr. 2. P. 104–108.