Într-o organizație, delegarea autorității este unul dintre cele mai importante aspecte ale sistemului de management al personalului. Pe baza delegării de autoritate și responsabilitate, diviziunea efectivă a muncii și funcționarea întregului structura ierarhicaîn cadrul întreprinderii. Și modul în care trebuie să fie asigurată în mod corespunzător delegarea autorității ar trebui să fie cunoscut fiecărui angajat obișnuit, precum și managerilor și reprezentanților departamentului de personal.
Delegarea de autoritate - ce este
Din punctul de vedere al teoriei clasice a managementului, delegarea de autoritate este un proces în care funcțiile și puterile șefului sau ale unei părți a acestora sunt transferate într-o formă sau alta unui angajat din subordine. Totodată, angajatului îi este atribuită și o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost încredințate, dar aceeași responsabilitate este împărtășită în totalitate de manager. Dar înainte de a lua în considerare anumite principii de delegare a autorității, este necesar să vă familiarizați direct cu sensul acestui termen.
Deci, puterile înseamnă că un angajat are anumite drepturi de a dispune de resursele angajatorului. Puterile angajaților și managerilor ar trebui să fie consacrate în interior documente normative organizatii - reglementari locale si reglementari interne de munca. Totodată, principiile delegării acestora pot fi fixate în această documentație.
Delegarea de competențe a conducerii superioare sau a altor angajați în cadrul activităților nu numai interne, ci și externe ale întreprinderii, dacă este necesar, poate fi confirmată și prin emiterea unei procuri adecvate.
Trebuie remarcat faptul că teoria modernă managementul personalului împarte tipurile de puteri existente. Deci, ele pot fi:
- Liniar. Aceste puteri includ acele sarcini și obiective care sunt transferate direct de la conducerea superioară de-a lungul scării ierarhice secvenţial către executanţii finali în cadrul fluxului de lucru. Puterile liniare vă permit să organizați eficient procesul de lucru în ansamblu, cu toate acestea, în cazul unui personal mare, executarea tuturor sarcinilor numai în cadrul acestui tip de autoritate poate fi foarte încetinită, ceea ce va afecta ansamblul desfasurarea activitatii economice a intreprinderii.
- personal. Competențele sediului sunt înțelese ca drepturi și obligații specifice impuse unităților structurale individuale din afara ierarhiei generale liniare. În consecință, competențele personalului vă permit să rezolvați rapid problemele importante în cadrul oricăror competențe individuale. Deci, departamentul de personal este responsabil de autoritatea personalului în rezolvarea problemelor de personal, ceea ce eliberează angajatorul de nevoia de a avea specialisti de personalși să asigure direct implementarea deciziilor de personal de către toate celelalte departamente printr-o singură structură.
Principalele scopuri și obiective ale delegării de autoritate
În orice organizație, delegarea autorității vă permite să rezolvați mai multe probleme simultan și este un proces complex, a cărui utilizare este necesară în managementul modern al personalului. Deci, vă permite să rezolvați următoarele sarcini principale ale unei entități comerciale sau ale șefului unei unități structurale:
Cum se realizează delegarea de autoritate
Procesul de delegare a autorității și implementarea sa practică pot diferi serios în funcție de dimensiunea entității comerciale, domeniul său de activitate și multe alte nuanțe. Cu toate acestea, indiferent de factorii de mai sus, în principiile sale generale, această procedură este următoarea:
- Definirea sarcinii. Managerul ia în considerare sarcinile care îi sunt în fața și le structurează în așa fel încât să transfere unele dintre ele subordonaților săi.
- Transferul ordinului către executant. După ce a definit o sarcină specifică, managerul o transmite executantului. Totodată, pentru a finaliza procedura menționată mai sus, acesta trebuie să emită un ordin scris sau oral.
- Acordarea executantului de autoritatea de a rezolva sarcina. Salariatul trebuie să aibă delegate toate puterile necesare îndeplinirii misiunii în conformitate cu reglementările muncii.
Dacă atribuțiile și atribuțiile transferate nu sunt luate în considerare în niciun fel de contractul de muncă cu salariatul și alte reglementări locale, atunci angajatul nu este obligat să le îndeplinească. În consecință, înainte de efectuarea delegării de autoritate, este necesar să se ofere un temei juridic complet pentru acest proces și pentru conformitatea acestuia cu cerințele legislației muncii.
Principii de delegare
Procesul de delegare a autorităţii ar trebui să se bazeze pe respectarea obligatorie a anumitor principii. Atât angajatorii, cât și angajații ar trebui să le cunoască. Principiile delegării de autoritate într-o organizație includ:
- Principiul unității de comandă. Acesta este unul dintre principiile de bază pe care trebuie să le respecte procesul de delegare a autorităţii. Implică faptul că fiecare angajat ar trebui să aibă un singur supervizor imediat. Adică, sarcinile pot fi delegate unui angajat doar de persoana care este șeful acestuia, și nu de șefii altor departamente atât în sistemul de subordonare orizontal, cât și vertical la întreprindere.
- Principiul responsabilitatii neconditionate. Deși în cadrul delegării de autoritate, responsabilitatea pentru rezolvarea sarcinii este transferată angajatului, managerul acestuia este, de asemenea, pe deplin responsabil pentru implementarea acesteia - atât pentru că această sarcină i-a fost atribuită inițial, cât și datorită faptului că este managerul care ia decizia de delegare.
- Principiul rezultatelor așteptate. La delegarea autoritatii, managerul trebuie sa inteleaga intotdeauna ce fel de rezultat si in ce interval de timp vrea sa primeasca de la angajatul caruia i-au fost transferate anumite puteri.
- Principiul nivelului de autorizare. Fiecare angajat este obligat să fie conștient de atribuțiile sale și să nu le transfere înapoi conducerii superioare, cu excepția necesității extreme și a imposibilității deplină a implementării sarcinilor atribuite.
- Principiul definirii. Fiecare participant la sistemul de delegare a autorității trebuie să fie pe deplin conștient de gama atât de puteri, cât și de drepturile și obligațiile celorlalți angajați în contact cu el.
- Principiul atribuirii responsabilitatii. Responsabilitatea transferată în cadrul autorității trebuie să corespundă domeniului lor de aplicare. Adică, angajatul ar trebui să fie responsabil numai în cadrul autorității primite de el și nu pentru întreaga soluție a problemei în principiu.
Nuanțe și caracteristici separate ale delegării de autoritate și responsabilitate
Atunci când delegă autoritatea, managerul ar trebui să fie conștient de câteva trăsături caracteristice ale acestui proces. Deci, în primul rând, este necesar să înțelegeți ce puteri și tipuri de sarcini sunt recomandate pentru a fi transferate subordonaților:
- sarcini de rutină. Acestea includ îndeplinirea sarcinilor zilnice de bază ca parte a fluxului de lucru.
- Întrebări minore. Diverse întrebări, care sunt scoase din cadrul general al sarcinilor standard de muncă, dar nu sunt de mare importanță, pot fi și ele delegate.
- Lucrari de pregatire si intretinere. Dacă o anumită activitate necesită pregătire suplimentară, atunci poate fi recomandabil să transferați această pregătire subordonaților.
- manopera specializata. Managerul nu are întotdeauna toate abilitățile profesionale necesare pe care le au subordonații săi, așa că munca de specialitate trebuie delegată fără greș, mai ales dacă nu există experiență în implementarea acesteia.
De asemenea, este necesar să înțelegem că nu toate sarcinile pot fi delegate anumitor angajați. Deci, managerul trebuie să determine în mod independent ce sarcină ar trebui să fie încredințată unui anumit angajat. Atunci când determinați executorul căruia i se va acorda autoritatea, ar trebui să acordați atenție următoarelor nuanțe:
- Angajatul trebuie să poată îndeplini sarcina. Stabilirea unor sarcini evident imposibile nu va motiva angajatul să o îndeplinească, iar întrebarea pusă ca urmare nu va fi rezolvată în principiu.
- Sarcina nu trebuie să provoace respingere la angajat. Delegarea unor sarcini neplăcute unui angajat este o practică proastă. Luarea deciziilor de concediere a angajaților, sau chiar trimiterea notificărilor de reduceri de personal, sau a avea dezacorduri fundamentale cu privire la implementarea sarcinilor atribuite sunt motive pentru care nu merită să delegați munca.
O greșeală comună a multor manageri începători este refuzul fundamental de a delega autoritatea. Este posibil să nu aibă încredere în subalterni sau, dimpotrivă, pot fi prea încrezători în propriile abilități. În plus, un simț excesiv al responsabilității și teama de a pierde o funcție din cauza refuzului de a rezolva sarcinile în mod independent pot interfera și cu delegarea. A scăpa de acești factori este vital atât pentru lider însuși, cât și pentru superiorii săi imediati.
Orice manager se confruntă constant cu nevoia deleaga autoritatea. Și dacă liderul crede că dacă „vrei să fie făcut bine, fă-o singur”, acesta nu este întotdeauna un subiect sănătos.
Delegarea de competențe- atunci liderul transferă o parte din sarcini subordonatului său. În același timp, managerul trebuie să se asigure că angajatul său este capabil să îndeplinească sarcina rapid și cu o calitate suficientă. În general, se crede că delegarea este una dintre cele mai importante funcții ale unui manager, care trebuie să împartă munca între diferiți angajați, astfel încât munca să fie realizată cât mai rapid, eficient, eficient (la costuri minime).
Există lideri care nu ating deloc nicio lucrare cu propriile mâini, ci doar le spun altora ce să facă. Uneori, astfel de situații ajung la extreme și la absurd, atunci când managerul deleagă o sarcină mică unui angajat, iar apoi face un număr infinit de mici amendamente. Drept urmare, atât liderul, cât și subordonatul lui pierd timpul în zadar, deoarece inițial i-ar fi mai ușor pentru lider să facă singur ceea ce vrea. Există și o altă extremă. Când managerul preferă să nu-și delege sarcinile, ci să facă singur munca maximă. Acest lucru duce la faptul că angajații pot sta inactiv fără să facă nimic. Iar liderul devine suprasolicitat. Ambele sunt subiecte extreme și nesănătoase.
Există o serie de funcții de management de bază adoptate în majoritatea școlilor de afaceri din lume:
- planificare;
- organizare;
- motivare;
- Control;
- coordonare.
Procesul de delegare este strâns legat de fiecare dintre aceste funcții.
De ce este important să vă delegeți autoritatea?
- Lider care nu deleagă autoritatea în mod corespunzător poate cauza timpi de nefuncționare pentru echipă și, de asemenea, riscă să cerceteze el însuși detaliile, în timp ce sarcina lui directă este să supravegheze întreaga imagine. Importanța delegării de autoritate este evidentă.
- managerul este incapabil din punct de vedere fizic să țină evidența tuturor proceselor de afaceri in companie. Mai ales dacă nu vorbim de o mică afacere, ci de o întreprindere dezvoltată care are zeci sau chiar o sută de angajați în stat. Strict vorbind, managerul trebuie să stabilească direcția pentru fiecare angajat sau departament (să stabilească un plan), să organizeze punerea în aplicare eficientă a planului, să coordoneze munca cu alte departamente sau angajați ai companiei, să „imită pe toți” și să controleze periodic performanța muncii fără a cădea în toate „micro-controlul” greu .
- delegarea de competențe importante va ajuta la formarea anumitor angajați aptitudini importante care vor fi utile pentru afaceri în viitor. Să presupunem că managerul tău de mijloc renunță brusc. Dar din moment ce ai delegat unele dintre puterile tale unui angajat tânăr și promițător, atunci în acel moment va fi deja pregătit să înlocuiască persoana concediată brusc (sau care a plecat după bunul plac);
- delegarea de autoritate este o oportunitate de a vedea, care dintre angajați este capabil de ce în „sarcini reale”, și nu în cuvinte.
- efectul maxim poate fi obținut prin delegarea acestor sarcini pe care subalternul tău le poate îndeplini semnificativ mai bine decât tine. De exemplu, un stagiar sub forma unui student are multă energie și uneori este gata să preia aproape orice loc de muncă. În același timp, studenții, datorită vârstei, pot prezenta o productivitate a muncii fenomenală. În scurt timp, pot lopata un strat mare de muncă. Iar un programator profesionist va finaliza o sarcină într-o seară, peste care un student fără experiență se poate lupta timp de o săptămână dacă nu are o experiență similară. Selectați întotdeauna un angajat în funcție de sarcină.
De fapt, managementul, delegarea de autoritate și managementul sunt concepte (sinonime) identice.
Cum să delegi corect autoritatea
Pentru a delega în mod corespunzător autoritatea, trebuie să ai mintea clară. Cel mai rău lucru pe care îl poți face ca lider este să definești sarcina vag, fără o fixare scrisă a sarcinii și criterii clare de evaluare. Spunând ceva în cuvinte, riști să fii înțeles greșit sau interpretat în felul tău. În plus, nu este înțelept să stabilim un termen limită pentru un proiect mare ca „ieri”. Dacă ai pus unui angajat o sarcină care a luat foc ieri, atunci ești un manager prost. Trebuie să stabiliți termene rezonabile și să monitorizați în mod constant progresul lucrării. Puteți utiliza criteriile de stabilire a obiectivelor INTELIGENT sau orice alt criteriu.
Mai departe, selectarea unui angajat, este necesar să se țină cont de interesele, abilitățile și înclinațiile sale, precum și de cunoștințele și experiența. Cât de eficient poate îndeplini această sarcină specială? Este bine dacă acest angajat a lucrat deja la proiecte similare. Acest lucru va reduce șansa de eșec.
Un angajat începător fără experiență ar trebui să fie încărcat cu acele sarcini care nu vor fi prea dificile pentru el. Sau pune peste el un mentor mai experimentat.
Un alt sfat este prioritizează pentru un subordonat. De exemplu, dacă acest specialist este supraîncărcat de muncă, atunci dându-i o nouă sarcină, ar trebui să fie eliberat de o altă muncă. În caz contrar, riști ca angajatul să intre într-o criză de nervi. Mai rău – dacă suferă de sindromul de burnout profesional sau încep problemele de sănătate fizică.
O persoană care nu este interesată de proiect este puțin probabil să-l finalizeze la timp și cu o calitate suficientă. Dimpotrivă, un angajat pasionat îți poate depăși toate așteptările.
Principii de delegare
După alegerea executorului, este posibil să se încalce delegarea de competențe. Și aici este important să identificăm clar rezultatul dorit. Dacă dați o sarcină unui programator, atunci nu strica să întocmești așa-numitul TK ( sarcina tehnica), care va descrie în detaliu rezultatul final al muncii programatorului. Și cu cât rezultatul final este mai detaliat și mai accesibil, cu atât veți obține mai aproape de rezultatele așteptate.
Chiar dacă dai o sarcină care implică o abordare creativă (design de logo), trebuie totuși să descrii ce fel de rezultat vrei să obții. Ce ar trebui să fie reprezentat pe viitorul logo, ce schemă de culori este de preferat pentru logo, exemple de logo-uri care vă plac. Din propria mea experiență, am fost convins că, cu cât scrii mai detaliat termenii de referință, cu atât vei obține rezultatul mai bun.
Dacă nu descrii sarcina în scris și vei spune totul în cuvinte, iar subordonatul nu își va aminti întotdeauna ce vrei să spui, acest lucru, desigur, afectează negativ motivația angajatului. Astfel, dacă stabilești vag sarcina (planul), atunci demotivezi angajatul (motivația). Același efect negativ poate fi obținut prin stabilirea unor termene limită în mod deliberat nerealiste. Toate acestea sunt caracteristice managerilor răi.
O altă subtilitate care trebuie reținută nu sunt doar nevoile companiei, ci și ceea ce își dorește exact acest angajat. Oameni diferiți au motivații diferite. Pentru unii, doar banii au o importanță primordială, iar el va fi bine motivat de un eventual bonus. Pentru alții, recunoașterea este importantă. Pentru al treilea - altceva. Piramida motivației lui Maslow este o bună ilustrare a acestei idei. Acestea sunt doar prioritățile din piramida nevoilor pentru fiecare persoană în parte pot diferi serios.
Detaliaza pe cat posibil ce vrei să obții de la angajat, unde vor fi limitele autorității sale, convineți asupra unui program de puncte de control atunci când verificați în ce etapă a muncii. Pe de o parte, acest lucru va permite angajatului să nu se rătăcească și veți face ajustări în timp util la munca lui. Pe de altă parte, făcând acest lucru veți îndeplini o altă funcție importantă a managementului - aceasta este controlul.
Încă un sfat. De acord munca unui subordonat cu alte departamente și colegi. Din cauza nepotrivirii și a lipsei de coordonare, apar probleme în multe privințe. De asemenea, angajatului trebuie să i se acorde toate puterile necesare și să i se asigure o cantitate suficientă din toate resursele necesare. Oameni, bani, echipamente.
În timpul execuției lucrării, cadrul în care va fi adecvată inițiativa poate fi convenit în prealabil. Primul nivel este atunci când o persoană trebuie să facă treaba și să aștepte alte instrucțiuni valoroase. Adică inițiativa nu este binevenită. Iar al cincilea cel mai înalt nivel de inițiativă și libertate de alegere cu privire la modul de realizare a proiectului este carte blanche, atunci când subordonatul nu este limitat în nimic. Nivelul maxim de libertate în implementarea proiectului este potrivit pentru oamenii creativi și profesioniștii consacrați, deoarece de obicei nu le plac cadrele prea rigide și tind să facă munca gândind cu capul.
Când setați sarcini, merită să obțineți o conexiune procesată de la executant. Ce părere are despre această sarcină, în ce termeni va fi pregătit să dea viață acestui proiect și ce opțiuni de rezolvare a sarcinii vede și ce dificultăți neprevăzute pot fi. În cazul în care începeți să vă impuneți propria viziune asupra modului în care să îndepliniți o anumită sarcină unui angajat, este posibil să nu auziți mai multe idei interesanteși, iar angajatul poate fi depășit pentru că îi impun o soluție neoptimală, în opinia sa, a problemei. Merită să căutați parteneriate cu subalternii. Schema „cum am spus, așa să fie” poate duce la aruncarea în față a managerului printr-o scrisoare de demisie pentru propria voinţă. Nu uita niciodată factorul uman.
Este de dorit ca atunci când delege autoritatea, angajatul să fie destul de independent în implementarea proiectului și să coordoneze doar ocazional ceva cu tine. Dacă subordonații vă contactează cu privire la fiecare problemă mică, atunci sensul delegării se pierde. Ideea de bază a delegării autorității este că un angajat își asumă o sarcină și o rezolvă. În același timp, managerul trebuie să aibă timp să rezolve alte probleme și să coordoneze alte proiecte. Specialistii locali carora le delegi ceva trebuie sa aiba cunostintele si competenta de a rezolva sarcina de multe ori mai rapid si mai eficient decat managerul datorita diviziunii muncii si faptului ca se confrunta zilnic cu sarcini similare.
Am avut odată un supervizor care, în loc să evalueze rezultatul muncii mele și să stabilească clar sarcinile, se uita constant la codul sursă al programului meu (am lucrat ca programator). Apoi a făcut astfel de modificări acolo, încât de multe ori am încetat să înțeleg cum funcționează programul. Drept urmare, acest lucru mi-a încetinit munca, a încetinit activitatea supervizorului imediat și, ca urmare, munca noastră comună a fost extrem de ineficientă.
După ce a dat unui angajat o sarcină, acesta trebuie să i se acorde sprijin rezonabil. De exemplu, din partea managerului de linie. Acest lucru este valabil mai ales pentru proiectele complexe. Cel puțin ar trebui să fie sprijin moral.
La stabilirea obiectivelor, poate fi utilă diversificarea sarcinilor. De regulă, angajaților nu le place în mod deosebit atunci când li se aruncă numai lucrări grele. munca creativa. De exemplu, cereți un raport și nici măcar să nu explicați de ce este necesar. Dacă un subordonat nu înțelege semnificația muncii prestate, este puțin probabil să o facă cu suficientă calitate și entuziasm.
In cazul in care ii explicati angajatului importanta muncii prestate si explicati ce depinde de aceasta munca, se va creste motivatia personalului si este putin probabil ca acesta sa incerce sa se sustrage de la aceasta munca. Dacă angajatul nu dorește să facă această muncă, merită să înțelegeți motivul și, eventual, să alegeți un alt executant pentru această muncă. Profesionalismul și independența ar trebui cultivate la angajații lor. Dar, în același timp, puterile ar trebui transferate în etape.
Principalele greșeli în transferul de autoritate
Dacă nu poți explica clar, clar și concis ce vrei să obții de la subordonatul tău, atunci 100% din posibilul eșec al proiectului va sta pe conștiința ta.
Când setați o sarcină, trebuie să auziți și feedback. A înțeles interpretul ce se aștepta de la el și cum a înțeles asta?
Un alt aspect - atunci când delegați autoritatea, trebuie să țineți cont de caracteristicile individuale ale persoanei căreia îi dați instrucțiuni. Cum este el executiv, stabil emoțional, precum și cât de ocupat este cu munca. Un angajat suprasolicitat poate pur și simplu să se sperie sau să se epuizeze dacă este supraîncărcat și mai mult.
După cum scrie Stephen Covey, subordonații tăi ar trebui tratați cu grijă și respect. Apoi, ei, la rândul lor, îl vor proiecta pe cultură corporatistăși pentru clienții finali. Și în caz de eșecuri sau rateuri, ar trebui să urmeze, și nu un flux de emoții neîngrădit emoțional.
Atunci când delegați autoritatea, trebuie să fiți conștienți de faptul că nu totul poate fi delegat și unele lucruri nu trebuie delegate.
Ce puteri nu ar trebui delegate
Dezvoltarea strategiei nu trebuie delegată. De exemplu, poți să te retragi complet de la managementul operațional al companiei dacă ești proprietarul. Dar dacă încetați să stabiliți direcția pentru dezvoltarea unui proiect sau a unei afaceri, atunci nu este complet evident cum se poate termina acest lucru.
În întreprinderile mici și mijlocii, merită să participați la recrutarea personalului pe cont propriu și să nu oferiți toată această muncă specialiștilor în resurse umane.
Sarcinile extrem de urgente, cu prioritate ridicată sau cu risc ridicat ar trebui să fie realizate singur. Altfel, te poți considera un top manager sau un antreprenor?
Această listă de sarcini poate fi extinsă sau restrânsă. Dar majoritatea experților în management sunt de acord că acestea sunt sarcinile care nu ar trebui delegate.
În concluzie, delegarea eficientă a autorității presupune că înainte de a delega ceva, te vei gândi. Delegația ar trebui să lucreze la cele mai importante sarcini și să transfere o parte din activitatea sa subordonaților.
Mulți manageri cred că conducerea companiei ar trebui să fie doar personală. În caz contrar, lucrurile nu vor depăși niciodată. Aceasta este poziția greșită, în urma căreia, afacerile pot fi foarte prejudiciate. Există așa ceva ca delegarea de autoritate. Și dacă gestionați acest proces cu înțelepciune, atunci va beneficia doar oricărei organizații.
Puteți delega:
- munca de rutină și pregătitoare;
- rezolvarea problemelor private și nu prea semnificative;
- activitate cu minte îngustă.
Dar, având capacitatea de a delega autoritate angajaților, managerul trebuie să-și asume soluția multor sarcini manageriale. Această listă include soluționarea confidențială și strategică probleme importante, precum și lucrul cu sarcini care au un grad ridicat de risc, și toate cele care se află în afara sferei de aplicare a reglementărilor și a tradițiilor existente ale companiei.
Delegarea de autoritate către subordonați nu este posibilă dacă este necesară:
- obiective stabilite;
- ia decizii importante;
- dezvoltarea politicii companiei;
- supravegherea subordonaților;
- lucrul asupra motivației angajaților;
- îndeplini sarcini riscante;
- lucrați în cazuri excepționale și nu chiar obișnuite;
- rezolva problemele confidentiale.
Pentru ce este delegarea de autoritate? Scopul acestui proces este de a transfera unele dintre responsabilități subordonaților și de a elibera timp pentru mai mult munca importanta. De asemenea, este necesar să se determine drepturile angajaților și gradul de responsabilitate a acestora în rezolvarea unor probleme specifice.
Delegarea are beneficiile ei
- șefii au timp să rezolve problemele care necesită participare personală;
- managerul are ocazia de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice, elaborarea planurilor de dezvoltare a organizației;
- lucrătorii activi cu abilități creative primesc motivație suplimentară și oportunitatea de a urma cursuri de formare;
- angajații pot urca pe scara carierei.
Eficacitatea delegării autorității într-o organizație este dincolo de orice îndoială, dar nu fiecare lider folosește această metodă de lucru. Motivele pot fi următoarele:
- managerul se îndoiește de profesionalismul subordonaților săi, se teme că lucrurile s-ar putea înrăutăți;
- frică de a pierde puterea și chiar pozițiile;
- pur și simplu nu are încredere în angajați;
- se teme de interpretarea greșită a acțiunilor sale atât de către colegi, cât și de către superiori.
Dacă există multă muncă și nu este destul de mult timp pentru a o finaliza, mulți regretă că există doar 24 de ore într-o zi. Există însă oameni care reușesc cumva în mod miraculos să-și facă față îndatoririlor, să-i ajute pe alții și chiar să lase timp pentru o odihnă bună. De fapt, secretul aici este simplu: sunt fluenți în sistemul de management al delegării autorității.
Niveluri de delegare
Pentru ca tehnica să funcționeze, totul trebuie făcut treptat. Dacă treci de la principiul „eu decid totul eu însumi” la principiul „lași pe alții să decidă totul”, atunci lucrurile pot merge mult mai rău. Acest proces are mai multe etape intermediare.
Jurgen Apello, autorul cărții Management 3.0, a propus o metodă de delegare a autorității, cu ajutorul căreia o astfel de tranziție poate fi făcută destul de simplu și fără durere. Mai mult, nu sunt inconveniente nici pentru lider, nici pentru subalternii lui.
Potrivit lui Jurgen Apello, există 7 niveluri de delegare de autoritate:
- Spune (comandă). La acest nivel de delegare de autoritate, managerul, pe baza propriei motivaţii, ia o decizie. Subordonații trebuie să o efectueze fără discuții.
- Vinde (vinde, explică). Fundamente decizie explicat angajatilor. Mai mult, ei pot chiar pune întrebări de ce cazul va fi construit în acest fel. Preocupările membrilor echipei pot fi, de asemenea, ascultate. Cu toate acestea, decizia nu poate fi revocată. Acest model de afaceri îi ajută pe angajați să înțeleagă că vocea lor contează și îi motivează să lucreze în continuare. De asemenea, oamenii învață să înțeleagă ce anume determină autoritățile.
- Consultați (consultați). Acest nivel de delegare a autorității implică faptul că, înainte de a lua o decizie, liderul își împărtășește propriile gânduri cu privire la această problemă cu subordonații, le cere oamenilor să-și exprime gândurile. Un astfel de comportament le arată angajaților că opinia lor este respectată, încep să se simtă implicați în treburile companiei. Pe viitor, se ține cont cu adevărat de punctul de vedere al angajaților, dar în orice caz, decizia se ia independent.
- De acord (de acord). Managerul organizează procesul de discuție, în cadrul căruia fiecare angajat își exprimă poziția. Decizia se ia în comun, dar sub îndrumarea șefului, care rezumă rezultatele la finalul conversației.
- Sfatu (recomand). La acest nivel de delegare de autoritate, angajații sunt invitați să adopte o rezoluție pe cont propriu, dar recomandările sunt făcute în prealabil. Liderul își exprimă doar gândurile în această chestiune, iar echipa decide totul.
- Întrebați (aflați). Nu există sfaturi de la conducere. Membrii echipei lucrează împreună pentru a găsi o soluție și apoi doar o raportează.
- Delegat (delegat). Inițiativa este în întregime în mâinile angajaților. Ei iau o decizie și apoi o pun în aplicare. Șeful este ocupat în liniște cu alte chestiuni importante.
Nivelurile de delegare a autorității de către șef sunt construite pe principiul creșterii. Angajații sunt din ce în ce mai implicați în procesul de luare a deciziilor, iar controlul din exterior, dimpotrivă, devine din ce în ce mai puțin. Dacă controlul este redus treptat, atunci dând inițiativa în mâinile echipei, te poți simți mai mult sau mai puțin confortabil. Încrederea că deciziile luate de angajați sunt corecte este întărită de faptul că ați parcurs un drum lung împreună de la primul până la al șaptelea nivel, iar oamenii au reușit să învețe independența. În plus, în timpul lucrului în comun în această direcție, subordonații au putut înțelege ce așteaptă exact liderul de la ei.
Gestionarea mișcării prin nivelurile de delegare a autorității se realizează cel mai ușor folosind un consiliu de delegare dedicat. Pentru a face acest lucru, trebuie să desenați un tabel. Prima sa coloană listează problemele, procesele de afaceri sau funcțiile care necesită atenție. O linie - o sarcină, autoritatea de a rezolva pe care intenționați să o transferați. Restul de șapte coloane sunt rezervate nivelurilor de delegare descrise mai sus. În fiecare dintre aceste coloane, trebuie să rețineți în care dintre cele șapte niveluri se află acest moment delegarea de autoritate pentru fiecare proces specific de afaceri, precum și introducerea cine este implicat exact în rezolvarea sarcinii.
Dintr-un tabel obișnuit, puteți crea ceva ca o matrice vizuală. Pentru a face acest lucru, în celula dorită (nivel de delegare + întrebare de lucru), puteți pune pur și simplu fotografii cu angajații responsabili de muncă. Nivelul de delegare a autorității nu va fi același peste tot, echivalând undeva cu „unu” și undeva cu „șapte”. Un astfel de consiliu este emis nu numai pentru șef, ci și pentru personalul organizației. Pe măsură ce înveți să delegi autoritatea și membrii echipei sunt gata să o facă muncă independentă va crește și nivelul de încredere în oameni. Și asta înseamnă că fotografiile angajaților responsabili pentru un anumit proces de afaceri se vor muta treptat în direcția de la primul nivel la al șaptelea. Astfel de exemple ilustrative au întotdeauna un efect bun asupra motivației personalului, fac procesul mai ușor de gestionat.
Cum se organizează delegarea eficientă a autorității
Liderul trebuie să fie capabil să distribuie sarcinile în cele pe care le rezolvă singur și în cele pe care le încredințează subordonaților. Delegarea de autoritate presupune stabilirea unui obiectiv specific pentru manager, precum și împuternicirea unei persoane cu îndatoriri și drepturi pentru a-l atinge.
Delegarea de autoritate nu poate fi eficientă decât dacă sunt respectate următoarele principii:
- domeniul de control;
- răspundere fixă;
- corespondența îndatoririlor și a drepturilor acordate;
- transfer de responsabilitate la cel mai de jos nivel posibil;
- raportarea abaterilor.
Interval de control. Numărul de angajați care raportează direct unui manager ar trebui să fie optim. Graficul de mai jos arată definiția intervalului cel mai favorabil:
Dacă șeful nu are absolut niciun subordonat, atunci este prea scump. Când, dimpotrivă, numărul subordonaților scade, atunci poate fi imposibil să ajungi la lider. În acest caz, costurile de așteptare cresc. Gama optimă de control este determinată de costurile totale.
Răspundere fixă. Managerul care a delegat autoritatea oricărui angajat nu este complet eliberat de responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Ea este împărțită în două. Un membru al echipei este responsabil în fața șefului său, iar el trebuie să raporteze cu privire la munca depusă angajaților superiori. Numai persoana care pune cutare sau cutare sarcină înaintea liderului îl poate elibera de responsabilitate.
Respectarea drepturilor și obligațiilor. Scara lor trebuie să fie proporțională. Dacă o persoană nu are suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcinile, pur și simplu nu va putea face munca care i-a fost atribuită.
Transferul responsabilității muncii la cel mai scăzut nivel posibil de conducere. Dacă sarcina poate fi rezolvată de subordonați, atunci este imperativ să le delegați autoritatea și să nu faceți totul singur. În schimb, concentrați-vă pe probleme mai importante.
Raportarea variațiilor. Dacă s-au produs abateri în muncă sau sunt abia la iveală, angajatul trebuie să raporteze imediat superiorii săi. Nu contează dacă este negativ sau pozitiv.
Scopul delegării de autoritate este de a elibera șefii de rutina zilnică, precum și de multe alte preocupări pentru conducerea întreprinderii. Dacă tehnica funcționează așa cum ar trebui, atunci managerul nu va fi distras de unele probleme minore și va coordona orice, chiar și cele mai nesemnificative, acțiuni. Întâlnirile vor fi mult mai puține, iar liderul se va putea concentra pe responsabilitățile lor de bază.
7 Principii ale delegării cu pricepere
Crearea unei echipe.
Pentru ca afacerea ta să se dezvolte cu succes, trebuie să creezi o echipă bună. Desigur, trebuie să includă profesioniști adevărați. Dar există un punct la fel de important: atmosfera din cadrul echipei ar trebui să fie cea mai favorabilă.
Pentru ca delegarea de autoritate să nu creeze dificultăți, trebuie să:
- numește adjuncți responsabili pentru anumite domenii de activitate ale companiei: financiar, comercial, de personal etc.;
- găsiți oameni care sunt motivați ideologic, întreprinzători și creativi pentru aceste poziții.
Astfel de oameni pot fi delegati cu riscuri mici sau deloc. Compania ta va deveni nu numai de succes, ci și, într-un fel, autodezvoltarea.
Atunci când selectați adjuncții potriviți cărora intenționați să le delegați autoritatea managerială, procedați în conformitate cu principiile descrise mai jos. Rețineți că nu este vorba despre angajarea de angajați obișnuiți, ci despre găsirea de seniori care să supravegheze anumite domenii de activitate. În plus, șeful, care este pe deplin responsabil pentru activitatea departamentului, trebuie să aibă și drepturile corespunzătoare. Dacă poate concedia personal angajați și recruta oameni noi, atunci, în cazul unei performanțe nesatisfăcătoare a departamentului, nu va putea împinge toată vina asupra subordonaților.
Imersiunea comună în muncă.
Candidatul este selectat și preia funcția. Dar este încă prea devreme pentru a-i delega autoritatea. Mai întâi trebuie să lucrați împreună, să vă transferați cunoștințele și abilitățile unei persoane. Poate dura câteva luni pentru ca un deputat să ajungă la curent. Imersia poate avea loc în felul următor:
- Departament financiar. Predați evoluții practice gata făcute deputatului și împărtășiți experienta personala. Dacă aveți abilitățile de a lucra ca director financiar, acest lucru vă va ajuta cu siguranță.
- serviciu IT. Departamentul financiar și serviciul IT pot fi combinate fără durere. Mai mult decât atât, va beneficia doar companiei. Faptul este că atunci când întocmesc rapoarte în programul 1C, departe de toți finanțatorii să înțeleagă de unde provin datele. Angajații știu cum se întâmplă totul, dar nu sunt capabili să-și dea seama dacă totul este într-adevăr așa. Prin urmare, devine necesar să se organizeze întâlniri cu echipa și să simuleze posibil indicatori financiari circumstanțe. Trebuie să aflăm împreună: factorii care interferează cu calculul corect; factori care pot deranja în mod fundamental calculele software. Odată ce finanțatorii înțeleg principiile programului, ei înșiși vor putea formula cerințele pentru menținere documente primare. Scuze precum „am lucrat cu ceea ce a emis programul, iar dacă datele sunt incorecte, cei din IT sunt de vină” nu vor mai funcționa. Finanțatorii vor trebui să stabilească ordinea sistemului, iar specialiștii departamentului IT vor asigura buna funcționare a acestuia.
- Serviciul de management al personalului. Înainte de a delega autoritatea șefului serviciului de management al personalului, explicați-i cerințele dumneavoastră pentru angajați. De exemplu, într-o persoană, onestitatea și deschiderea sunt importante pentru tine. Deputatul va trebui să transmită această informație angajaților. Dacă cuiva nu-i plac astfel de condiții, atunci este mai bine ca el să renunțe.
O politică atât de dură ar trebui urmată pentru a evita situația tipică pentru multe companii, când un nou director vizitează diferite divizii ale companiei și își prezintă cererile, dar de îndată ce pleacă totul revine la normal, pentru că nu este pentru ca angajații să mascheze punctele slabe în timpul vizitei autorităților de muncă specială.
Pentru a preveni acest lucru, ar trebui să încercați să vizitați cât mai des diviziile companiei, chiar și în ciuda abundenței de alte lucruri importante. Este necesar ca în primele luni conducătorii și angajații acestor secții să își dea seama că directorul nu este aici pentru a căuta neajunsuri și a aranja îmbrăcarea, ci pentru a ajuta. Dacă este făcut corect, oamenii vor înceta să se mai ferească de vizitele tale. Și, poate, chiar îi vor aștepta, știind că în caz de nevoie vor fi ajutați.
Oricum ar fi, fluxul de lucru poate fi construit numai după ce ești complet sigur că echipa ta este pregătită.
Capacitatea de a vedea scopul principal.
Supleanții care pot fi delegați în siguranță ar trebui să fie mini-directori ai serviciilor lor. Acești oameni trebuie doar să exprime obiectivele companiei și vor începe imediat să lucreze în direcția corectă, împărțind sarcina principală în elementele sale constitutive. Managerii competenți ar trebui să se asigure că angajații nu spun: „Mi-am făcut treaba, restul nu este pentru mine”. Fiecare dintre ele ar trebui să fie un dinte într-un singur mecanism, făcând toate eforturile pentru a se asigura că compania crește și se dezvoltă.
Este recomandat să aveți întâlniri săptămânale cu adjuncții dvs. La aceste întâlniri, este necesar să facem un rezumat al rezultatelor zilelor trecute și să discutăm planurile pentru viitorul apropiat. Dacă este necesar, este posibil să se adune deputați mai des - de două sau trei ori pe săptămână, dar este mai bine să nu se amestece în munca lor, ei trebuie să facă față singuri sarcinilor curente.
Fii responsabil pentru rezultat, nu pentru domeniul tău de lucru.
Sunt deputați care cred că problemele producției nu îi privesc în niciun fel, pentru că sunt exclusiv lucrători de birou. Nu merită să delegați autoritatea unor astfel de oameni, deoarece munca lor nu este eficientă. Să dăm câteva exemple.
Într-unul dintre magazinele deținute de companie, aparatul de aer condiționat s-a defectat. Vizitatorii sunt nemulțumiți. Și aici vina este a șefului serviciului operațional. Este responsabilitatea lui să le clarifice directorilor de magazine că, în cazul unor astfel de probleme, ar trebui să îl contacteze imediat pentru rezolvarea cât mai rapidă a problemei. Și chiar dacă în momentul de față un electrician cu normă întreagă este în concediu medical, iar al doilea este ocupat, directorul serviciului operațional trebuie să scoată din pământ cel puțin un al treilea, care va repara echipamentul.
O altă situație. Magazinul nu are un anumit tip de produs. Vina aici ar trebui pusă pe departamentul comercial. Motivul lipsei de marfă nu este important: l-au vândut, mașina cu ea s-a blocat pe drum, altceva. Personalul departamentului de vânzări ar trebui să rezolve imediat această problemă. Poate că se vor face argumente de genul: „Și dacă mărfurile nu sunt așezate?”, „Nu suntem clarvăzători să știm unde este acum mașina cu produsele?” Liderii cărora le-ați delegat autoritate sunt pur și simplu obligați să lucreze eficient. Pentru a evita situația descrisă mai sus, șeful departamentului comercial trebuie să monitorizeze zilnic pe monitorul său datele de la camerele video privind gradul de umplere a rafurilor, iar acest lucru trebuie făcut înainte de orele de vârf.
Deputații trebuie să cunoască un adevăr simplu: nu ar trebui să vă informeze despre probleme, ar trebui să le rezolve. Să-ți justificați propriile eșecuri este ușor, dar este prea scump. Oricine poate explica eșecul, dar este necesar să ne asigurăm că aceste eșecuri nu există în principiu.
Explicați cum să stabiliți prioritățile
Atât angajații, cât și managerii trebuie să învețe o singură regulă pe de rost: serviciul pentru clienți este pe primul loc, orice altceva poate aștepta. Dacă trebuie să rezolvi o problemă cu un client, iar pentru asta trebuie să amâni salariul angajaților, atunci așa să fie. O astfel de regulă nu trebuie introdusă imediat, ci numai după ce ai înțeles: echipa s-a format, iar principalul lucru pentru oamenii tăi este să lucrezi pentru binele companiei.
Arătați subordonaților că sunteți un lider corect.
Delegând autoritatea angajaților, trebuie să le demonstrați corectitudinea. A realiza acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare. Totul se va rezolva dacă urmați trei reguli:
- Pentru ca o persoană să simtă responsabilitatea reală și să depună toate eforturile pentru a rezolva o problemă, aceasta din urmă nu trebuie să-i fie încredințată, ci de încredere. Un angajat căruia i se cere să rezolve o problemă o va trata ca pe o datorie neplăcută. Va face treaba, dar nu la fel de bine cum ar fi putut face altfel.
- Ar trebui lăudat, nu condamnat. Toată lumea are defecte, chiar și cei mai profesioniști lucrători. Și devin deosebit de vizibile dacă o persoană bea, de exemplu, la o petrecere corporativă. Nu ar trebui să vă amintiți de angajatul care s-a „distins” la evenimentul festiv pentru excentricitatea sa, este mai bine să lăudați persoana pentru un loc de muncă decent. Acest comportament al tău va permite oamenilor să fie ceea ce sunt, fără teama de critici din exterior. Și vor fi mult mai confortabil să lucrezi cu ele.
- Oamenii trebuie să fie ascultați, chiar dacă nu sunt de acord cu tine în legătură cu ceva. Nu există lideri ideali, mai devreme sau mai târziu toată lumea face greșeli. În orice caz, părerea angajaților merită ascultată, mai ales când se referă la nuanțele muncii. Când vine vorba de politica companiei, fiți ferm și rămâneți mereu pe poziție. Tacticile pentru atingerea obiectivelor pot fi coordonate, dar strategia trebuie să rămână aceeași pentru toată lumea.
Contabilitate si control.
În bugetul anual al fiecărei companii sunt stabiliți indicatori care trebuie atinși la sfârșitul perioadei indicate. Mai mult, pot exista o mulțime de modalități de a realiza, iar acest fapt oferă o mulțime de oportunități de dezvoltare.
Delegarea autorității și responsabilitatea sunt concepte diferite
Responsabilitatea angajatului este doar pentru sarcinile pe care le îndeplinește personal, nu și pentru cele atribuite colegilor. Un specialist care lucrează într-un atelier nu poartă nicio responsabilitate pentru activitățile maestrului în altul, mai ales că nu s-au intersectat niciodată la locul de muncă și chiar nu sunt familiarizați unul cu celălalt. Sau cum poate un subordonat să fie responsabil pentru deciziile superiorilor în cazul în care nu a avut nicio influență asupra acestora?
Mulți manageri le place să-și proclame responsabilitatea personală pentru fiecare persoană care lucrează în întreprindere, pentru greșelile și eșecurile sale. Toate acestea nu au nicio legătură cu realitatea. Îndemnurile de a fi responsabil pentru o cauză comună sună și ele, pentru a spune ușor, nesincere.
De fapt, aproape niciun manager este pregătit să-și asume responsabilitatea pentru tot ceea ce se întâmplă în companie. Da, ar fi nerezonabil. Directorul și adjuncții săi nu pot influența absolut fiecare proces de producție și fiecare decizie, aria lor de responsabilitate nu acoperă totul. Managerii deleagă autoritatea subordonaților, în timp ce ei înșiși controlează progresul muncii. Responsabilitatea pentru rezultat, precum și absența acestuia, revine persoanei căreia îi este încredințată această lucrare.
Imposibilitatea răspunderii absolute este bine ilustrată de exemplul următor. Maistrul unei întreprinderi a ars accidental mai multe transformatoare scumpe, ceea ce a cauzat companiei o pierdere de un milion de ruble. Dacă cereți directorului fabricii să plătească bani pentru prejudiciul cauzat de această persoană, ce credeți că veți auzi ca răspuns? Corect: „Și eu unde sunt?”
Principiul răspunderii comune nu are nimic de-a face cu bunul simț. Dacă urmați astfel de norme, atunci puteți ajunge la punctul de absurd. Cum, de exemplu, poate șeful unei mari corporații să fie personal responsabil pentru acțiunile fiecărui angajat dintr-o armată de mii de angajați?
De aici putem concluziona că există o diferență uriașă între delegarea reală de autoritate și cea imaginară. În prezent, șeful este de vină numai dacă subalternul său a greșit din cauza unei administrări proaste.
Nu poți fi responsabil decât pentru acele lucruri pe care le poți influența făcând ceva sau, dimpotrivă, ținând departe.
Există două tipuri de responsabilitate: pentru acțiuni și pentru conducere. În primul caz, responsabilitatea revine salariatului căruia îi este delegată autoritatea. În cadrul acestor puteri, o persoană este responsabilă pentru acțiunile sale sau pentru lipsa acestora.
Cererea de conducere de calitate vine de la șef. Managerul poate fi considerat responsabil și pentru greșelile subordonaților, dar numai în situații strict definite:
- au angajat specialiști care nu aveau aptitudini profesionale adecvate postului;
- munca a fost încredințată unei persoane incompetente;
- informațiile despre atribuțiile angajatului au fost incorecte sau nu i-au fost oferite în totalitate: persoanei nu i s-a spus ce ar trebui să știe pentru a rezolva sarcinile care i-au fost încredințate;
- angajatul nu a fost informat cu privire la limitele autorității sale, scopurile și obiectivele nu au fost clar formulate;
- munca subordonaților nu a fost coordonată corespunzător;
- verificările aleatorii nu au fost în mod clar suficiente, rezultatele muncii angajaților au fost slab controlate în termeni manageriali și profesionali;
- pe baza rezultatelor auditurilor nu s-au tras concluziile necesare;
- nu au existat discuții cu angajații despre rezultatele controlului.
În ceea ce privește managerii de mijloc (de exemplu, șefii de departamente), aceștia sunt responsabili atât pentru conducere, cât și pentru acțiune. Responsabilitatea pentru acțiuni devine mai mică, cu cât poziția ocupă o persoană este mai mare. Dar, în același timp, responsabilitatea lui pentru conducere crește. Acest principiu funcționează și în direcția opusă: managerii de nivel inferior sunt mai puțin responsabili pentru conducerea subordonaților, dar mai mult pentru acțiunile lor.
Probleme de delegare de autoritate
Pentru mulți manageri, meseria de a conduce devine destul de dificilă, necesitând mult timp și efort. Dacă șeful întâmpină dificultăți în a delega autoritatea, acest lucru este clar vizibil din exterior. De exemplu, în timpul zilei de lucru, o persoană rezolvă un număr mare de sarcini variate, fiind literalmente ruptă în bucăți. În general, șeful unui astfel de manager este lipsit de importanță. Fie pur și simplu nu se descurcă cu munca sa, fie o execută în detrimentul intereselor pregătirii avansate. În plus, sănătatea lui are de suferit, iar familia rămâne fără atenția cuvenită.
Problemele cu delegarea autorității apar din mai multe motive. Aceasta poate fi o nedorință psihologică de a-și împărți funcțiile cu subordonații, un sistem de management prost organizat în companie (de exemplu, în munca de birou), controlul prost stabilit asupra muncii acelor angajați cărora le-au fost delegate puteri. Unele dintre cauzele unor astfel de probleme merită luate în considerare mai detaliat.
Unii manageri sunt pur și simplu incapabili să accepte faptul că se poate întâmpla ceva în organizație despre care nu știu. Această stare de lucruri este percepută de acești oameni ca o lovitură adusă autorității lor și ei reacționează la aceste situații destul de dureros. Întrebări „De ce nu știu?”, „Cum s-ar putea face acest lucru fără a mă consulta?” chinui necontenit astfel de lideri. Desigur, o astfel de atitudine psihologică a autorităților nu poate decât să îi afecteze pe subordonați: oamenii devin lipsă de inițiativă, încearcă să-și reducă obligațiile la minimum și, cu cel mai mic pretext, aleargă după sfatul liderului.
Structura activităţii manageriale astăzi nu presupune o dezvoltare largă a sistemului de delegare a autorităţii. Nouă zecimi din toate datele utilizate în activitatea aparatului sunt transmise prin intermediul autorităților sub formă de documente. Iar liderii iau în considerare cea mai mare parte a acestora de două ori: prima dată - când sosesc hârtiile, a doua - când sunt semnate și trimise. În multe organizații, nu există nicio certitudine cu privire la dreptul de a semna. Și acest lucru complică foarte mult implementarea și funcționarea sistemului de delegare a autorității. Prin lege, șeful este obligat să semneze nu atât de multe documente, ci doar 15% din fluxul total de documente. Acestea sunt tot felul de comenzi și rapoarte, instrucțiuni și planuri, anumite tipuri acte și contracte, recomandări etc. În realitate, 80, 90, sau chiar toată 100% din documentația de ieșire și internă se află pe biroul autorităților. Și este nevoie de un timp incredibil de lung să citești totul, să îl verifici și să te gândești.
După cum am menționat mai sus, una dintre cauzele problemelor în procesul de delegare a autorității este dorința autorităților de a fi mereu la curent cu ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, dorința este adesea complet nerezonabilă.
Un alt motiv al dificultăților în delegarea autorității este intenția liderului de a-și rezerva dreptul de a lua absolut toate deciziile. Această stare de fapt, în opinia șefului, îl va proteja de eventualele greșeli ale subordonaților săi. Dar astfel de aspirații nu reprezintă deloc o preocupare pentru o îmbunătățire reală a calității soluțiilor.
A treia cauză a complexității este moda de astăzi pentru aglomerație. Mulți manageri sunt bine conștienți că majoritatea problemelor minore pot fi rezolvate de subalternii lor, dar a privi din afară ca o persoană extrem de ocupată a devenit deja un obicei care nu trebuie încălcat.
Adesea, delegarea de autoritate nu poate funcționa la întregul său potențial din cauza organizării incorecte a fluxului de lucru. Mulți șefi atribuie sarcini subordonaților în cuvinte sau le înregistrează într-un jurnal de hârtie. Ca urmare, ținerea evidenței cine este responsabil pentru muncă, precum și în ce stadiu se află, devine foarte dificilă. Dar chiar dacă sistemul de delegare a autorității este organizat corect, trebuie să vă asigurați că fiecare angajat poate vedea distribuția sarcinilor curente și etapele implementării acestora.
De asemenea, multe depind de certificarea anuală. Mulți se referă la această procedură cu un grad de dispreț, dar în zadar. Cu ajutorul certificării, puteți identifica potențialul angajaților, puteți evalua calitati personale oamenii, află aspirațiile lor, determină grupul de responsabilitate. Efectuând în mod regulat o astfel de procedură, puteți scăpa de balast și puteți recruta personal nou. Ideea principală este să înțelegeți ce tip de muncă este cel mai bine capabil să se descurce un angajat.
Când testați, trebuie să acordați atenție factorului psihologic. Oamenii în aceeași poziție pot fi foarte diferiți în calitățile lor interioare. Unii au o rezistență ridicată la stres și sunt capabili să lucreze în caz de forță majoră. Alții se pierd în modul lipsă de timp, dar nu se tem de rutină sau de hârtii, sunt atenți la detalii și incredibil de harnici.
Unul dintre avantajele delegării de autoritate este că în loc de recompense materiale sub formă de bonusuri și Buna treaba angajații pot fi motivați de posibilitatea de creștere a carierei. Un rol important joacă și perspectiva dezvoltării. Când intervieviți candidații pentru un post, țineți întotdeauna cont de acest punct. Practica a arătat că mulți angajați pleacă la concurenți pentru că s-au plictisit de același tip de misiuni și nu există nicio oportunitate de a face carieră.
Scopul principal al delegării de autoritate este creșterea eficienței muncii oamenilor, precum și a motivației acestora. Dar există anumite dificultăți în calea atingerii acestui obiectiv. De exemplu, este dificil să atingi obiectivele stabilite dacă ai evaluat incorect nivelul unui angajat, nu crezi în responsabilitatea și calificările lui. Chiar și teama de a crea concurenți cu propriile mâini care să-ți revendice locul te poate împiedica să te bucuri de roadele sistemului de delegare a autorității.
Un alt posibil obstacol este nepregătirea pentru un grad ridicat de responsabilitate. La urma urmei, dacă se fac greșeli grave în muncă, atunci principala vină pentru ele va fi pusă pe lider, în timp ce interpretul obișnuit va scăpa doar cu o mustrare sau o amendă. Managerii superiori înțeleg întotdeauna cum se poate confrunta o companie cu acest sau acel eșec în muncă.
Trebuie să alegi ce este mai important: riscul personal sau prosperitatea companiei. Dar ar trebui să fie clar pentru un lider bun: o organizație competentă a unui sistem de delegare a autorității, de la stabilirea unei sarcini pentru angajați până la dezvoltarea celor mai mici detalii pentru a o rezolva, este un fel de carte de vizită a unui manager cu experiență. Un lider serios, spre deosebire de specialistul mediu, este capabil să pună la punct un proces practic de la zero și să obțină în rezultat rezultatele dorite, pentru care primește un salariu corespunzător.
Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Este mijlocul prin care managementul alocă nenumărate sarcini angajaților. Dacă sarcina nu este delegată unei alte persoane, atunci liderul va fi obligat să o îndeplinească el însuși. Esența managementului este capacitatea de a-i determina pe alții să facă treaba. Conceptul de responsabilitate este strâns legat de conceptul de delegare.
O responsabilitate este o obligație de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Se așteaptă ca o persoană să îndeplinească cerințe specifice postului atunci când se află într-o anumită poziție. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii celor care îi delegă autoritate. Persoana căreia i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini rămâne responsabilă pentru finalizarea satisfăcătoare a lucrării, chiar și fără a face această muncă personal.
Puterile- reprezintă un drept limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților acesteia pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată unei poziții, nu unui individ. Subordonații au dreptul de a respinge cererile șefului.
Concepte de bază ale delegării de autoritate în management. În teoria managementului, există 2 concepte: 1) clasic, conform acesteia, puterile sunt redistribuite din niveluri superioare ierarhie la cel mai de jos. Acest proces poate fi urmărit în about-va ca întreg. În raport cu organul de conducere, acest proces arată astfel: (de sus în jos) Constituție și legi, instituție economie de piata, capitalul socialși acționari, consiliu de administrație, manageri superiori, manageri de nivel mediu, manageri de nivel inferior, lucrători obișnuiți. 2) conceptul de acceptare a autorității - Un subordonat poate oricând să respingă sarcinile care i-au fost delegate. În acest caz, acțiunea este clasică. schema se rupe, deci, din punct de vedere. este important conceptul de preluare a autorităţii în procesul de delegare Părere, adică preluând sarcinile care i-au fost delegate de sclavi. Ambele concepte, în ciuda diferențelor, sunt aceleași în următoarele: 1) puterile sunt întotdeauna limitate, deci în teoria menedului există un concept ca limită a puterilor, i.e. limitele lor într-un fel sau altul. 2) în cadrul organizaţiei, puterile sunt limitate: structură organizatorică, reguli procedurale, fişe de post.
Persoanele care au depășit limitele atribuțiilor funcțiilor care le-au fost delegate pot fi trase la răspundere pentru aceasta. Limita de autoritate se extinde pe măsură ce cineva urcă în ierarhia organelor, dar chiar și managerii de nivel superior au o autoritate limitată.
Puterile - este ceea ce are dreptul să facă un coleg de muncă în cadrul funcției sale. Putere- asta poate face cu adevărat.
Tipuri de puteri: 1)Puterile de linie- Acestea sunt puteri care sunt transferate direct de la șef la subordonat. Este autoritatea liniară care îi oferă managerului autoritatea legală de a-și direcționa subordonații pentru a-și atinge obiectivele. Un lider cu autoritate liniară are dreptul de a lua anumite decizii și de a acționa fără acordul altor lideri în limitele stabilite de organizație, lege și obiceiuri. Procesul de creare a unei ierarhii este numit proces scalar. Ca rezultat, se formează un lanț de comenzi, care este numit circuit scalar. Un lanț de comenzi creat prin delegare de autoritate este caracteristică toate, cu excepția celor mai mici organizații. Delegatia L.P. iar lanțul de comandă se joacă Rol cheieîn procesul de coordonare a activităţilor organizaţiei. LA organizatii moderne există o tendință și a crescut normele de controlabilitate. Acest lucru se explică prin dezvoltarea și creșterea gradului de autonomie a angajaților.
2) autoritatea personalului: sunt create oferte speciale. sediu (aparatul administrativ). Tipuri de admin. aparat: a) aparat de consiliere - consiliere în domeniul dreptului, cele mai noi tehnologii, b) aparat de supraveghere: PR, piata. departament, c) aparat personal (secretar, șofer). Principalele tipuri de atribuții ale personalului includ:
puteri consultative, atunci când puterile sunt reduse la consiliere, se presupune că conducerea de linie va solicita consiliere atunci când este necesară cunoașterea aparatului de consiliere. Cu toate acestea, managerii de linie nu sunt obligați să urmeze recomandările. Aparatul de consiliere trebuie să-și facă timp pentru a convinge managerul de valoarea serviciilor și propunerilor lor. Aprobarea obligatorie apare în circumstanțe în care conducerea de linie trebuie să discute situația relevantă cu sediul central înainte de a lua măsuri sau de a înainta o propunere conducerii superioare. Un exemplu este implicarea aparatului în cercetarea pieței. În multe organizații, departamentele de marketing și producție trebuie să aibă o evaluare a unui nou produs propus de la aparatul de cercetare de marketing.Politica companiei necesită această evaluare înainte ca un nou produs să fie luat în considerare de conducerea superioară.
Puterile paralele. Scopul este de a stabili un sistem de control pentru putere echilibrată și de a preveni erorile grave. Proxy-ul paralel este utilizat pe scară largă în organizațiile guvernamentale. Nr. Înainte ca Camera Supremă a Federației Ruse să emită o lege, aceasta trebuie adoptată de camera inferioară. În multe puteri, P.P. pentru a controla cheltuielile financiare.
Puterile functionale. Aparat cu F.P. poate să propună și să consolideze unele acțiuni în aria de competență. Deci puterile liniare ale liderului se realizează prin aparat, dându-i dreptul de a acționa în anumite chestiuni. Mulțumiri lui F.P. uniformitatea se realizează în diferențe precum metodele contabile, Relatii de munca, controlul angajării.
În teoria bărbaților-că vyd-yut 2 principal. principiul repartizării puterilor: 1.unitate de comanda acest concept de lanț formal de comandă a fost pionierat de evrei. Conform principiului unității de comandă, un angajat ar trebui să primească autoritate de la un singur șef și să răspundă numai lui. În organizațiile cu acest principiu, toate comunicările formale sunt direcționate de-a lungul lanțului de comandă. O persoană care are o problemă nu poate aplica peste capul șefului său unui lider de rang superior. De asemenea, un lider de rang înalt nu poate da un ordin unui angajat de nivel inferior ocolind liderii. niveluri intermediare. 2. Limita de controlabilitate. Acestea. numarul salariatilor care raporteaza acestui manager se stabileste prin delegarea de puteri liniare.
Ce este delegarea?
Delegarea este un fel de organizare a muncii în care managerul distribuie diverse sarcini între subordonați. Mai simplu spus, delegarea este transferul către un angajat a unei sarcini sau acțiuni pe care acesta trebuie să o îndeplinească în cadrul autorității sale, transferul unei sarcini sau al unui set de sarcini de la o persoană la alta, în timp ce, cu acordul acestuia, efectuează și obțin un rezultat. . Acesta este unul dintre calitati importante manager eficient. Delegatorii (cei care delegă) sunt capabili să organizeze fluxul de lucru și să planifice sarcinile astfel încât obiectivele stabilite să fie atinse cât mai rapid și eficient.
Ne transferăm responsabilitatea nu numai pentru îndeplinirea sarcinii, ci și pentru faptul că aceasta se va face conform regulilor și standardelor noastre.
În viață și la locul de muncă, delegăm constant, adică transferăm anumite sarcini, așa că haideți să o facem în cel mai corect mod.
Care sunt beneficiile
Delegarea poate avea pe termen scurt și termen lung. De exemplu, putem reduce volumul de muncă și stresul asociat cu acesta prin externalizarea sarcinilor către oameni suficient de calificați pentru a le îndeplini. Acest lucru va crește timpul pe care îl putem petrece proiectelor care necesită cu adevărat implicarea noastră directă, sarcini la nivel organizațional, cum ar fi planificarea și crearea politicilor corporative. Iată o serie de beneficii pe care le primesc diferiți participanți la acest proces.
Pentru noi, aceasta este o creștere a nivelului de comunicare și încredere între noi și personalul nostru. Ajută la atingerea obiectivelor dacă necesită lucrul în grup sau în echipă.
Pentru personalul nostru, ajută la dezvoltarea competențelor noi și existente. Îmbunătățește sentimentul de coeziune în echipă sau grup în realizarea comună a scopului.
Pentru organizația noastră, acest lucru ajută la reducerea costurilor diverselor resurse, deoarece distribuim sarcinile corect. Crește eficiența prin economii de costuri.
Mulți lideri, organizatori și manageri echitabili nu vor să se ocupe de delegare, de teamă să nu piardă controlul asupra proiectului și asupra personalului sau să cedeze dreptul la responsabilitate. Și li se pare că ei înșiși îndeplinesc sarcinile mai eficient. Să ne gândim, ce se întâmplă dacă aceste temeri nu sunt justificate? Dacă este influența stereotipurilor?
Și așa ne-am hotărât! Să vedem de unde putem începe.
Ce și când să delege
Există o muncă care poate fi transmisă altora. Și sunt sarcini pe care le-ai îndeplinit mereu singur și care îți fac plăcere, nu vrei să le împarți cu altcineva. Poate fi analiză bugetară, organizare sau management. Unele sarcini pot fi finalizate după antrenament. Acest lucru va oferi o oportunitate pentru dezvoltarea de noi abilități și va crește numărul de oameni care sunt capabili să facă față sarcinilor complexe. În caz contrar, puteți împărtăși măsura responsabilității. De exemplu, în loc să scrieți singur întregul raport, puteți identifica problemele cheie cu unul dintre angajați și apoi utilizați versiunea lui a diferitelor părți ale raportului.
Nu toate sarcinile pot fi delegate. Trebuie să fii întotdeauna responsabil pentru:
* controlul si supravegherea muncii angajatilor;
* negocieri cheie sau complexe cu clientii;
* locuri de muncă care necesită o varietate de abilități pe care doar tu le deții.
Beneficiile delegării competente de autoritate par a fi evidente. Să ne dăm seama cum și când să transferăm sarcinile. De exemplu:
* Când munca poate fi efectuată de un angajat cu un salariu mai mic decât tine.
Făcându-ți munca pentru salariul lui, angajatul economisește banii companiei. Și dacă o face suficient de competent, atunci mărimea beneficiului economic poate depăși diferența de salarii și multe altele. Firma primește mai mult profit, din care este posibil și chiar necesar să aloce un bonus pentru a încuraja un angajat pentru ca acesta să lucreze în continuare cu aceeași calitate. Sau crește-i salariul și va simți rezultatele reale ale muncii sale.
* Nu aveți cunoștințele și experiența necesare pentru a îndeplini o sarcină calificată.
Aceasta este o situație normală de lucru. Nu poți ști totul și, chiar și ceea ce faci de obicei, știi să faci altfel. Nu vă fie teamă să recunoașteți faptul că subordonații tăi se vor descurca la fel de bine, sau chiar mai bine decât tine, anumitor îndatoriri. Acest lucru este normal și nu este nimic de care să-ți fie rușine. Așa că simțiți-vă liber să predați părții subordonate a muncii că el va face mai bine. Alături de puteri. Și nu este nevoie să fim gelosi - la urma urmei, am recunoscut deja că angajatul nostru se va ocupa de această problemă mai bine decât noi.
* Sarcinile îndeplinite pot contribui la dezvoltarea profesională a unui angajat.
Delegați sarcini cuiva care, în opinia dvs., își va îmbunătăți abilitățile ca urmare a implementării. În general, sub pretextul unei sarcini de lucru, un angajat primește ceva de genul unui stagiu. Cea mai bună soluție pentru cazul în care doriți să aduceți un asistent din mediul echipei. Cu posibila perspectiva de a-l numi ca adjunct sau șef al unui nou departament al companiei. În acest caz, ideal ar fi să începem prin a-i delega o serie de competențe de conducere a acestui departament, extinzându-le treptat la maximum. Și, ca rezultat, obținem un manager competent și experimentat, care a crescut sub îndrumarea dumneavoastră strictă și cunoaște întregul proces din interior.
Alegerea angajatului potrivit pentru a delega
În primul rând, ar trebui să evaluați punctele forte și punctele slabe atât ale personalului dvs., cât și ale personalului.Determinați clar ce poate și ce nu poate face acest sau acela angajat. Nu credeți că abilitățile pot fi adaptate oricărei situații. De exemplu, un vânzător de telefoane grozav ar putea pierde într-o negociere față în față. Nu vă fie teamă să folosiți abilitățile mai multor persoane. De exemplu, cineva ar putea scrie textul pentru o nouă broșură și apoi o poate preda unei alte persoane pentru design grafic și execuție finală. Atribuiți subordonaților sarcini care le pot testa abilitățile și le pot debloca noi abilități.
În al doilea rând, dacă este necesar, căutați resurse în afara companiei dvs. Poate că personalul dvs. nu are oameni cu aptitudini adecvate sau v-ați epuizat resursele. Cauta in afara companiei tale, printre colegii din alte departamente, ofera-te sa returnezi serviciul.
Uneori trebuie să apelați la ajutorul consultanților sau al angajaților temporari dacă:
* îndeplini o sarcină specială;
* nevoie evaluare independentă;
* Economisiți timp și bani pentru un alt loc de muncă.
Înainte de a angaja un consultant extern, strângeți feedback cu privire la munca lui și scrieți o propunere în care să explicați de ce aveți nevoie. Nu uitați că trebuie să controlați munca pe care o vor face acești oameni.
Stabiliți o întâlnire față în față cu persoana căreia îi veți preda sarcina.
Colaborarea este un punct important în delegare. Prin urmare, trebuie să vă întâlniți personal.
Pregătește-te bine pentru discuție și rezumatîntrebări cheie. Puteți să o faceți singur sau să întrebați unul dintre angajați despre asta:
* explicați clar sarcinile, proiectul sau funcția;
* definiți scopul sarcinii și modul în care aceasta se încadrează în imaginea de ansamblu;
* definiți responsabilitatea angajatului;
* determina cine altcineva va fi implicat în sarcină și descrie rolurile acestora;
* determina timpul efectiv al sarcinii;
* furnizați informații care ar putea fi necesare;
* specifica standardele de performanta, cadrul de succes si nivelul de responsabilitate;
* explicați angajatului că îndeplinirea sarcinii trebuie să respecte standardele stabilite;
* identificarea resurselor care pot fi utilizate;
* dacă este necesar, recrutați personal suplimentar;
* afla de la angajat ce ajutor poate avea nevoie pentru a duce la bun sfarsit sarcina;
* dacă un angajat trebuie să-și dezvolte noi abilități, convineți asupra unui plan de formare;
* Stabiliți nivelul de autoritate pe care îl veți delega.
Ce ar trebui să păstrezi?
Printre numărul mare de sarcini și responsabilități ale postului care pot și ar trebui delegate subordonaților, există câteva care pot fi dăunătoare dacă sunt delegate. Adesea, acestea sunt responsabilitățile pe care doriți să le transferați cel mai mult. Este exact ceea ce nu ar trebui să faci. Să ne uităm la unele dintre ele.
Master planning.Indiferent că ești la conducerea unui departament sau a unei întregi companii, întocmirea unui plan se poate face colegial, dar aprobarea acestuia nu poate fi decât autoritar. Într-adevăr, în general, conform acestui plan, nimeni, în afară de tine personal, nu ar trebui să răspundă.
Selectarea unei echipe de executanți și evaluarea membrilor echipei.Problemele de personal sunt apanajul liderului. În acest domeniu, subordonații pot avea doar vot consultativ. La urma urmei, angajarea și concedierea ar trebui să fie efectuate numai de șeful unității, dotat cu un astfel de drept conform Codului Muncii. Și acest lucru, observăm, este corect.
Evaluarea membrilor echipei se bazează pe o combinație a capacităților potențiale ale executantului și limitele stimulentei acestuia de a îndeplini funcțiile delegate. Vă aducem în atenție o modalitate simplă de evaluare după două criterii principale: potențialul și motivația unui angajat (Fig. 1).
Controlul asupra muncii echipei. Cine, dacă nu dumneavoastră, poate evalua personal pe deplin procesul de lucru și rezultatele acestuia? Desigur, dacă responsabilitatea principală este a ta, atunci ai controlul. Dar ce metode alegi pentru asta este afacerea ta. O mică notă: nu mergeți prea departe în materie de control. În caz contrar, veți fi surprinși să descoperiți că timpul eliberat de delegare este alocat urmăririi implementării responsabilităților delegate.
Sistem de stimulare pentru membrii echipei.Cu alte cuvinte, asigurați în prealabil un set de bețișoare și turtă dulce, pe care le veți distribui în procesul de lucru după cum este necesar. De exemplu, merită să luăm în considerare caracteristicile personale ale fiecărui subordonat. Pentru cineva, o privire strictă este suficientă pentru a nu mai face încurcătură, iar pentru cineva, spălarea completă poate să nu ajute. În astfel de cazuri, trebuie să pedepsiți rubla, așa cum se spune. Și este la fel și cu stimulentele. Ține minte: cu orice opțiune, distribuția de bețișoare și turtă dulce este doar treaba ta.
Când delegarea este greșită
* Cutie E-mail mereu aglomerat.
* Rămâi după muncă pentru a îndeplini sarcinile pe care crezi că doar tu te poți descurca.
* Sunteți adesea distras de solicitările de a explica anumite probleme.
* Preziceți rezultatul muncii angajaților și refaceți pentru ei rezultatul care nu vă mulțumește.
* De multe ori interferezi cu sarcinile pe care le-ai delegat.
* Moralul scăzut al echipei și fluctuația ridicată a personalului.
* Personalul dumneavoastră nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru sarcinile pe care le distribuiți, adică să le delege.
Să începem să ne depășim obstacolele.
Există așa ceva ca delegarea inversă. Acest lucru se întâmplă dacă persoana căreia i-ai atribuit sarcina nu se descurcă bine și ți-o returnează sau așteaptă ca tu să rezolvi problema sau să iei o decizie. Cu toate acestea, rezistă tentației de a-ți asuma sarcina de a te delega. Aveți o bună oportunitate de a câștiga încrederea unui angajat dacă:
* exprima o atitudine pozitivă față de faptul că s-au făcut deja multe;
* ajuta la înțelegerea situației și a segmentelor acesteia;
* să-i explice angajatului că are multă putere să ia decizii;
* sprijiniți-l în luarea unei decizii;
* ajuta la invatarea de a stapani noi abilitati.
Dacă angajatul dvs. întâmpină dificultăți în procesul de finalizare a sarcinii, nu-l pedepsiți și nu vă îndepărtați de el și de problemele sale, discutați situația cu el, încurajați-l activ să-și găsească propriile modalități de a le depăși, sprijiniți pașii pe care i-a făcut. conturate. Lasă-l să simtă cum atinge rezultatul. Nu refaceți o sarcină care a fost delegată dacă nu corespunde așteptărilor dvs. Indicați-le subordonaților cu ce și de ce nu sunteți mulțumit, rugați-le să refacă sarcina.
Dacă înțelegeți că sarcina încă nu depinde de această persoană și, în același timp, neintervenția este plină de riscuri grave, încredințați sarcina unui angajat mai experimentat. În orice caz, nu ar trebui să vă ocupați singur de cazul.
După finalizarea sarcinii, însumați întotdeauna rezultatele. Efectuați o evaluare cu un subordonat:
* Întrebați cum și ce i-a dat procesul de delegare.
* Recunoaște-i succesul, laudă pentru munca depusă.
* Comparați rezultatele obținute cu standardele stabilite anterior.
* Evitați criticile și acuzațiile, discutați ce amendamente vor fi necesare în viitor.
Discutați un plan de urmărire pentru dezvoltarea profesională ulterioară a angajatului. Subordonatul trebuie să simtă că munca lui a fost recunoscută, nu numai de tine, ci și de clienți.
Iată un mic tabel care într-o formă simplă reflectă calitățile negative și pozitive ale unei persoane sau manager responsabil care afectează delegarea de autoritate (tabelul 1).
Abilități scăzute de conducere | Înalte abilități de conducere |
Eșecul de a lua în considerare ceea ce stă la baza comportamentului subordonaților | Asigurați-vă că țineți cont de fundamentele psihologice ale comportamentului subordonaților |
Evită acțiunile legate de pedeapsă | Dacă este necesar, pedepsește și impune disciplina |
Urmează un stil de conducere învechit | Adaptează abilitățile de conducere la regulile moderne din societate |
Nu are idee despre regulile și mecanismele de exercitare a unui rol de conducere | Înțelege ce și cum îi afectează performanța unui rol de conducere |
Crede că relație normală cu subalterni este inutil | Dezvoltă relații pozitive cu subalternii |
Nu caută claritate | Stabilește obiective clare |
Lasă munca subordonaților la voia întâmplării | Analizează și corectează constant munca subordonaților |
Tolerează mediocritatea | Încurajează cele mai bune exemple |
Abordări insuficient sistematice ale analizei muncii | Abordare sistematică a analizei muncii |
Cu frică și puțină delegație | Încrezător, deleagă competent autoritatea |
Neglijează oportunitatea de a lăuda munca angajaților | Ori de câte ori este posibil, sărbătorește chiar și cele mai mici succese ale angajaților |
Adesea nu reușește să gestioneze loviturile dificile | Stabilește relații acceptabile cu angajații dificili |
Nu își protejează echipa | Își protejează echipa dacă apare o amenințare |
Tolerează un volum slab de muncă | Caută modalități de a maximiza contribuția angajaților |
Incapabil să stabilească, să înțeleagă și să comunice subordonaților criteriile de succes | Stabilește, înțelege și comunică clar subordonaților criteriile de succes |
Totul se va rezolva dacă...
Imediat după decizia privind selecția angajaților și transferul de autoritate, procesul de delegare începe cu acordarea simultană a drepturilor. Managerii trebuie să precizeze în mod clar rezultatele pe care le așteaptă de la subordonații împuterniciți și să definească clar condițiile și regulile în care sarcina trebuie îndeplinită. Vom face acest proces cel mai eficient dacă luăm în considerare următoarele nuanțe:
1. Managerii trebuie să precizeze clar rezultatele pe care le așteaptă de la un subordonat împuternicit. O înțelegere clară a ceea ce trebuie realizat și de ce este important este o condiție prealabilă necesară pentru delegare cu împuternicire simultană. Este imposibil să studiem, să lucrăm sau să realizam alte acțiuni până când suntem conștienți de scopurile, cauzele și consecințele activităților noastre. Pentru a ne asigura că rezultatul așteptat nu contrazice dorințele altor angajați, acesta ar trebui să fie asociat cu beneficiile personale ale angajaților și misiunea companiei, concentrându-se pe semnificația și semnificația sarcinii. Pe lângă rezultatele finale dorite, managerul trebuie să definească condițiile în care sarcina trebuie îndeplinită. La urma urmei, orice companie are reguli, proceduri și resurse. Există întotdeauna anumite limite care limitează capacitățile interpretului. Acesta este ceea ce trebuie explicat atunci când delegați autoritatea.
De asemenea, managerul trebuie să stabilească termene limită specifice și un program strict de raportare. Cum și când trebuie finalizată sarcina, cine este responsabil pentru rezultate și acceptă rapoartele? Nicio altă eroare în deconcentrare nu poate cauza mai multe probleme decât o înțelegere greșită a acestui cadru. Există cel puțin cinci niveluri diferite de inițiativă. Liderul trebuie să înțeleagă clar ce și ce nivel de inițiativă așteaptă de la subordonați.
2. Invitați angajatul să participe la examinarea problemei delegării de autoritate. Adesea, managerii nu le pot oferi subordonaților opțiune deplină, dar le pot permite să decidă când poate fi finalizată o sarcină, ce nivel de responsabilitate și când să înceapă execuția, cum să o facă, ce resurse să se conecteze. Aș dori să observ că toate aceste puncte vor extinde sfera de influență a lucrătorilor.
3. Este necesar să se creeze cele mai complete condiții pentru angajat și nu numai să îi ofere posibilitatea de a primi toate informațiile de care are nevoie despre sarcină, ci și să îi permită să-și exprime liber gândurile despre munca în sine. Așteptarea subordonaților să răspundă la întrebări poate duce la supradependență. Cu toate acestea, disponibilitatea unui lider cu care se poate face schimb de opinii și se poate consulta în orice moment ajută la consolidarea relațiilor profesionale de încredere.
4. Pentru ca angajații să aibă succes, aceștia trebuie să fie împuterniciți să îndeplinească sarcina delegată. Liderul nu trebuie să acorde subordonaților drepturi excesive, adică să le dea putere și libertate excesivă, informații și resurse. O astfel de discrepanță duce la o scădere a nivelului de responsabilitate și la abuzul de autoritate. Conducătorul poate obliga subordonații cu responsabilitate primară, adică pentru rezultate temporare.
5. Efectuați sarcina în cadrul celui existent structura organizationala. De asemenea, un principiu important de delegare cu acordarea simultană a drepturilor este transferul de autoritate la cel mai de jos nivel organizațional la care sarcina poate fi îndeplinită. Pentru a rezolva problema ar trebui să implicați persoane direct implicate în muncă. Astfel de angajați, de regulă, au cele mai exacte și complete informații despre subiect. Acest lucru va duce la o reducere a costurilor cu forța de muncă și a costurilor asociate cu colectarea de informații. La rândul lor, în timp ce managerii văd problema într-un spectru mai larg, angajații de nivel inferior au cunoștințele specifice necesare pentru a rezolva multe probleme.
6. La delegarea autorităţii subordonaţilor, managerii trebuie să garanteze tot felul de sprijin. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să vorbească cu diverse mesaje și să explice ce așteaptă de la subordonați. De asemenea, ar trebui să ofere în mod continuu angajaților informațiile și resursele de care au nevoie pentru a îndeplini sarcina în cauză. Este necesar să se asigure că subordonații au acces la rapoarte, datele clienților, articole, buletine de știri legate de sarcina în cauză. Un astfel de sprijin nu numai că contribuie la îndeplinirea sarcinii, ci indică și interesul conducerii pentru muncă și preocuparea acestuia pentru subordonați. Liderul trebuie să-i învețe pe subordonați să obțină în mod independent informațiile și resursele necesare, deoarece el singur este puțin probabil să le poată furniza tot ce au nevoie.
7. Fii atent la responsabilitatea pentru rezultatele muncii efectuate. După delegarea de autoritate, managerul trebuie să renunțe la controlul strâns asupra procesului de îndeplinire a sarcinilor de către angajați. Trebuie amintit că scopul principal delegarea va fi o soluție de succes la problemă și nu întruchiparea metodelor de lucru preferate ale managerului. Acțiunile care încalcă interesele altor subordonați sau contravin regulilor adoptate de companie ar trebui considerate inacceptabile.
8. Managerul este obligat să acorde o atenție deosebită rezultatelor muncii, și nu modului în care salariatul a efectuat-o. Este necesar să se stabilească clar care sunt cerințele pentru rezultat. Fără a defini acești parametri, este dificil pentru un lider să exercite controlul asupra acțiunilor unui subordonat.
9. Transferul (aka delegare) de autoritate trebuie efectuat succesiv. Managerul trebuie să ia decizii în avans cu privire la delegare. Dacă are suficient timp, el face în mod independent munca care poate și ar trebui transferată. Trebuie reținut că atât sarcinile plăcute, cât și cele neplăcute trebuie delegate. Adesea, managerii păstrează sarcini mai interesante pentru ei înșiși și transferă sarcini mai plictisitoare și neplăcute subordonaților. Dacă angajații simt că li se atribuie doar „muncă murdară”, este puțin probabil să o facă bine și până la capăt. Liderul nu trebuie să se teamă să încredințeze angajaților sarcini dificile. Delegarea secvenţială înseamnă că deleagă în mod constant, nu doar atunci când ea însăşi este copleşită, şi că sunt delegate atât sarcini plăcute, cât şi neplăcute.
10. Evitați să returnați autoritatea delegată. În procesul de discuții, managerii trebuie uneori să se ocupe de așa-numita retur de delegare, am menționat-o mai devreme, atunci subordonații, înzestrați cu anumite atribuții, încearcă să-i restituie atribuțiile pe care le-au primit. Managerul trebuie să oprească în mod sincer și deschis astfel de încercări. Cei care nu reușesc să facă față situației trebuie să petreacă timp nu pentru a-și face treaba, ci pentru a rezolva problemele subordonaților lor.
O modalitate de a evita revenirea autorității este de a explica subordonaților că trebuie să-și pună în aplicare propriile decizii. Este necesar să nu discutăm problema în sine sau să oferiți sfaturi, ci să luați în considerare opțiunile de rezolvare oferite angajaților și logicitatea lor, și nu o altă soluție. De aceea este necesar să se stabilească clar cadrul în care subordonatul poate și trebuie să-și arate inițiativa. Această tactică îi permite liderului nu numai să evite întoarcerea autorității și îndeplinirea muncii, a căror responsabilitate principală revine celorlalți, dar ajută și la pregătirea subordonaților pentru a rezolva singuri problemele. Revenirea autorității nu rezolvă problema, ci creează și întărește dependența angajaților de manager, ceea ce, ca urmare, afectează munca în ansamblu.
11. Transmite subordonaților ce perspective sunt încorporate în rezolvarea sarcinii. Angajații trebuie să fie conștienți de consecințele exercitării autorității delegate. Ei vor înțelege mai bine sarcina la îndemână și vor arăta mai mult interes și inițiativă dacă știu ce recompensă și perspective îi așteaptă în cazul unei soluții pozitive la problemă. În esență, managerul este obligat să ajute angajații să înțeleagă legătura dintre îndeplinirea cu succes a sarcinii și recompensele bănești, oportunitatea de a urca pe scara corporativă și de a-și îmbunătăți abilitățile.
Explicarea consecințelor poate ajuta și la înțelegerea faptului că transferul de autoritate este necesar nu numai pentru îndeplinirea sarcinilor, ci și pentru consolidarea relațiilor interpersonale. Îndeplinirea cu succes a sarcinilor ar trebui, de asemenea, să conducă la rezultate precum îmbunătățirea relațiilor între angajații companiei, în echipă sau direct cu managerul. Pe baza celor de mai sus, este necesar să ne asigurăm că, în urma oricărui transfer de autoritate, atât relațiile în echipa de departamente sau în echipă, cât și în cadrul companiei în ansamblu, sunt consolidate.
Ca un rezumat
Dacă aveți o imagine clară a tot ceea ce se întâmplă într-o companie sau departament, dacă înțelegeți și înțelegeți cum să aplicați capacitatea de a delega și vedeți clar obiectivul final, precum și calea pentru a-l atinge, atunci aveți garantat succesul . Și, așa cum spunea Frazil Abdulovich Iskander, „responsabilitatea reală este doar personală. Bărbatul roșește singur.