Structura organizațională este unul dintre elementele principale ale managementului organizației. Se caracterizează prin repartizarea scopurilor și obiectivelor managementului-I m \ y departamentelor și angajaților organizației. Structura de management este o formă organizatorică a diviziunii muncii pentru adoptare și implementare decizii de management.
APOI. sub structura organului de conducere este necesară înțelegerea totalității legăturilor manageriale situate în strictă subordonare și asigurarea relației dintre sistemul de control și sistemul condus. În structura de management a organizației se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (grade) de control și control-I-conexiunile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt de obicei la un singur nivel - apar conexiuni verticale de subordonare când există mai multe niveluri de control.I.
Tipuri de structuri de organe: mecanicist ( rigid, birocratic) organic(adaptativ) în schimbare în funcție de situație, structura liniara.
STRUCTURA ORGANICE LINEARĂ una dintre cele mai simple structuri organizatorice. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând în mâinile sale toate funcțiile conducerii. Fiecare subordonat și fiecare legătură are o mână-la, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. (ierarhia se manifestă clar) Structura este folosită de firmele mici și mijlocii. Avantaje: unitatea și claritatea comenzii; un sistem clar de relații reciproce între mâini și subordonați; eficienta in luarea deciziilor; kach-dar răspunsul exprimat-th. Defecte: cerințe ridicate pentru lider, care d.b. pregătit cuprinzător pentru a oferi un management eficient pentru toate funcțiile managementului; lipsa legăturilor de planificare și de luare a deciziilor; concentrarea puterii în partea superioară .;
STRUCTURA ORGANICE FUNCȚIONALĂ presupune că fiecare organism de control este specializat în îndeplinirea funcţiilor individuale la toate nivelurile de control.Controlul funcţional este creat împreună cu cel liniar. Acestea. în loc de om-șanț universal, care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile managementului, apare un colectiv de specialiști care sunt foarte competenți în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție (planificare, prognoză). Avantaje:înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice; eliberarea de bărbați liniare-șanț de soluționarea multor probleme speciale. Defecte: interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”; proces îndelungat de luare a deciziilor; scăderea răspunsului executanților la muncă datorită faptului că fiecare interpret primește instrucțiuni de la mai multe mâini . ;
structură liniar-funcțională. Cu o astfel de structură, managementul preia toată puterea unui manager liniar, care conduce o anumită echipă. În elaborarea problemelor specifice și în pregătirea deciziilor, programelor, planurilor, este asistat de un aparat special, format din unități funcționale. Ei raportează directorului general de linie. Avantaje: eliberarea mâinii liniare-la este soluția la multe probleme, Np: planificare fin. calcule.; posibilitatea de a atrage consultanți și experți; Defecte: fiecare link este interesat să rezolve un scop restrâns, și nu scopul general al organizației; sistemul de interacțiune de-a lungul verticală este supradezvoltat, absența interconexiunilor strânse între departamentele de producție la nivel orizontal.
Sediu- aceasta este o unitate specială cu manageri de linie care nu are dreptul de a lua decizii, ci doar ajută managerul de linie în îndeplinirea anumitor funcții. Înșiși angajații sediului pot fi înzestrați cu competențe de consultanță (Expert 3) cât și funcționale. Beneficii: 1. Munca unităţilor de sediu face posibilă asigurarea solutii de calitate superioara emise de managerii de linie. 2. Structurile de personal vă permit să reduceți oarecum nivelul cerințelor pentru managerii de linie. Defecte structuri: tendinta la centralizarea excesiva a managementului; reducerea responsabilității personale a angajaților pentru rezultatele muncii lor
Structură matricială este un tip modern eficient de structură de organ de conducere, construit pe principiul dublei subordonări a interpreților, cu un/latură manager direct al serviciului funcțional, care oferă asistență tehnică personalităților, alături de alții \ side-manager al proiectului (țintă). program), care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a implementa procesul de management în conformitate cu timpul planificat, resursele și calitatea . Avantaje: Abilitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației; o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului; management curent mai eficient; creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu. Defecte: Prezența unui spirit de competiție „nesănătos” între mâinile programelor; structură complexă de subordonare; dificultate în dobândirea deprinderilor necesare pentru a lucra la noul program.
Conducerea organizației se realizează în conformitate cu o anumită structură. Este dezvoltat în cadrul companiei ținând cont de specificul activităților sale. Să luăm în considerare în continuare ce este o structură de control liniar-funcțională.
Informatii generale
Siteuri de productie
Structura funcțională presupune prezența șefilor de departamente direct implicați în producția de produse (servicii de prestare). În cele mai multe cazuri, aceștia sunt numiți maiștri de șantier. Ele nu oferă doar leadership, ci și:
Divizii de încărcare și descărcare
Managerii lor organizează contabilitatea containerelor în conformitate cu regulile, analizează rezultatele prelucrării acestuia. De asemenea, ei dezvoltă măsuri pentru a elimina timpul de nefuncționare. Responsabilitățile principale includ:
- Asigurarea indeplinirii planurilor de expediere.
- Primirea și transmiterea notificărilor despre livrarea viitoare a containerelor, pregătirea acestora pentru curățare etc.
Inginer sef
El conduce diviziile tehnice ale companiei. Sarcinile sale includ asigurarea stării corespunzătoare a echipamentului, organizarea unui sistem de reparații preventive programate. În subordonarea directă a unui specialist pot fi:
- Inginer OT.
- inginer șef de putere.
- Seful de depozit.
- Mecanic.
Contabilitate
Orice structură funcțională a companiei își asumă prezența acestui departament. Conducerea este efectuată de contabilul șef. El, la rândul său, raportează directorului companiei. Atribuțiile contabilului șef sunt următoarele:
Departamentul economic
Acest departament este responsabil de compilare planuri pe termen lung(trimestrial şi anual) financiar şi activitate economică, dezvoltarea proiectelor din punct de vedere al sferei de muncă și al salariilor pentru șantierele de producție. Șeful departamentului este un economist senior. Responsabilitățile sale includ:
- Analiza vechiului și stabilirea de noi prețuri pentru recepția, depozitarea, expedierea materiilor prime și a produselor.
- Cronometrarea, dezvoltarea producției locale și a standardelor de timp, familiarizarea angajaților cu acestea.
- Monitorizarea respectării obiectivelor stabilite etc.
departament de resurse umane
Această divizie ține evidența personalului companiei, a diviziilor acesteia și a documentației aprobate. Departamentul este condus de un inspector de resurse umane. El este obligat:
- Întocmește primirea, transferul, concedierea angajaților în conformitate cu Codul Muncii, instrucțiunile, regulamentele și ordinele directorului companiei.
- Studiază mișcarea și cauzele fluctuației de personal, participă la elaborarea măsurilor de stabilizare a statului.
- Controlul executiei disciplina munciiși respectarea reglementărilor interne ale companiei etc.
Analiza de sistem
Structura funcțională nu poate rămâne neschimbată cu transformări economice constante. În acest sens, sistemul necesită unele ajustări. Organizarea ierarhică a managementului este eficientă în companiile mari, unde este necesar să se asigure o muncă clară și bine coordonată a unui personal numeros de angajați care desfășoară activități pentru atingerea unui singur scop al întreprinderii. Un astfel de sistem permite mobilizarea energiei oamenilor și cooperarea muncii acestora pentru a implementa proiecte complexe în producție pe scară largă și în masă. Structura funcțională oferă ușurință în administrare, consistență a acțiunilor.
Structura organizatorica a managementului intreprinderii (liniara, functionala, divizionara si adaptativa)
Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de departamente ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ei. Relațiile organizaționale care se dezvoltă între departamentele și angajații aparatului de management al întreprinderii determină structura organizatorică a acestuia.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă ca componența (lista) departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de conducere, organizarea lor sistemică, natura subordonării și răspunderii reciproce și față de organul suprem de conducere al companiei, precum și ca ansamblu de legături de coordonare și informare, procedura de repartizare a funcțiilor de conducere la diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei de conducere.
Baza pentru construirea structurii organizatorice a managementului întreprinderii este structura organizatorică a producției. Varietatea conexiunilor funcționale și modalitățile posibile de distribuție a acestora între departamente și angajați determină varietatea tipurilor posibile structuri organizatorice managementul producției. Toate aceste tipuri se reduc în principal la patru tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.
Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea, de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (unități structurale) și legături între ele. Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum: forma organizatorică și juridică a întreprinderii, domeniul de activitate (tipul produselor, nomenclatura și sortimentul acesteia), dimensiunea întreprinderii (volumul producției, numărul de personal), piețele pe care întreprinderea intră în cursul activității economice, tehnologiile utilizate, fluxurile de informații în interiorul și în afara firmei, gradul de dotare relativă a resurselor etc.
Având în vedere structura organizatorică a managementului întreprinderii, acestea țin cont și de nivelurile de interacțiune: organizații cu mediul extern, unități organizaționale, organizații cu oamenii. Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei este componența și raportul legăturilor sale interne, departamentelor.
Structura organizatorică reglementează:
§ împărțirea sarcinilor pe departamente și subdiviziuni;
§ competenţa lor în rezolvarea anumitor probleme;
§ interacţiunea generală a acestor elemente.
Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.
Legile de bază ale organizării raționale:
§ eficientizarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;
§ alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, armonizarea „domeniului decizional” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a accepta noi sarcini pentru rezolvare);
§ repartizarea obligatorie a responsabilitatii (nu pentru zona, ci pentru „proces”);
§ trasee scurte de control;
§ echilibru de stabilitate si flexibilitate;
§ capacitatea de auto-organizare si activitate orientata spre scop;
§ dezirabilitatea stabilităţii acţiunilor repetate ciclic.
Luați în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (subdiviziuni) - performeri. Există doar legături verticale. În organizațiile simple, nu există unități funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.
Structura de control liniară
Avantaje: simplitate, specificitatea sarcinilor și executanților.
Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.
Odată cu o complicație suplimentară a producției, este nevoie de specializarea muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură funcțională de management. Distribuția muncii are loc pe funcție.
Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare dintre ele având o funcție specifică, sarcină. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică, stabilitatea condițiilor externe. Aici există o verticală: șeful - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri.
Structura de management functionala
Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și cu mai multe profiluri.
Dezavantaje: functiile manageriale sunt estompate, lipsa flexibilitatii; slabă coordonare a activităților unităților funcționale; viteza mica luarea deciziilor manageriale; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.
În firmele mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcții, ci pe produse sau regiuni. La rândul lor, departamentele diviziale își creează propriile subdiviziuni de aprovizionare, producție, marketing etc.. Acest lucru creează condiții prealabile pentru descărcarea managerilor de nivel superior, eliberându-i de rezolvarea sarcinilor curente. sistem descentralizat managementul asigură o eficiență ridicată în cadrul unităților individuale.
Dezavantaje: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor informaţionale.
Structura managementului divizional se bazează pe alocarea diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile companie mareîn 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la imposibilitatea de gestionare. Este creat și în marile corporații.
Structura de conducere divizială
Diviziunile pot fi distinse după mai multe criterii, formând structuri cu același nume și anume:
§ Băcănie. Departamentele sunt create pe tipuri de produse. caracterizat prin policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritățile pentru producerea și comercializarea acestui produs sunt transferate unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
§ Structura regională. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
§ Structura organizatorica centrata pe consumator. Diviziunile se formează în jurul anumitor grupuri de consumatori. De exemplu, banci comerciale, instituții (formare avansată, secund educatie inalta). Eficient pentru a satisface cererea.
Structura organizatorica adaptabila - structuri flexibile care se pot schimba (se pot adapta) la cerințele mediului (prin analogie cu organismele vii). Structurile organizaționale adaptative sunt capabile, folosind toate aspectele eficiente ale structurilor liniare și funcționale, să funcționeze cu succes într-o lume în continuă schimbare.
Se disting următoarele tipuri de structuri organizaționale adaptative:
* proiecta- o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Sensul acestei structuri este de a reuni toți specialiștii într-o singură echipă pentru a rezolva problema, pentru a realiza proiectul eficient și într-un timp scurt, după care structura proiectului este dizolvată;
Structura managementului proiectelor
* matrice- structura functional-temporal-tinta. Acesta este un tip special de organizare, construit în întregime pe tipul de proiectare funcționează mult timp, ceea ce este tipic pentru organizațiile care există în mod constant sub formă de proiect.
Pe verticală, managementul este construit pentru zonele individuale ale activităților organizației, pe orizontală, se realizează managementul de proiect. Structura matriceală se caracterizează prin crearea de legături între specialiști, organizarea muncii pe anumite sarcini, indiferent de poziția în organizație, implicarea într-o anumită unitate.
Structura de control matrice
Avantajele structurii organizatorice matriceale: revitalizarea activităților managerilor prin crearea de unități de program și creșterea bruscă a contactelor cu unitățile funcționale, utilizarea flexibilă a resurselor umane ale organizației.
Dezavantajele acestui tip de structură sunt complexitatea structurii în sine, cauzată de impunerea unui număr mare de legături verticale și orizontale, precum și complexitatea conducerii unei organizații într-o situație în care nu există unitate de comandă.
În concluzie, să rezumam:
Structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a scopurilor și obiectivelor generale ale organizației. Structura de management este un set ordonat de legături între legături și angajații implicați în rezolvarea sarcinilor de management ale organizației.
Structura de management este caracterizată de concepte precum complexitatea, nivelurile de formalizare și centralizare, mecanisme de coordonare. Există două abordări principale pentru construirea unei structuri de management: ierarhică (birocratică) și organică. Alegerea structurii de management se realizează ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației, dimensiunea acesteia, tehnologie, caracteristici mediu inconjurator. Există mai multe tipuri de structuri de management: liniare, funcționale, divizionare, de proiect.
Cu toate acestea, niciuna dintre structurile de management enumerate nu se aplică în forma sa pură, cu excepția celei liniare, și apoi doar într-o întreprindere mică. Marea majoritate a întreprinderilor utilizează un tip mixt de management. În unele cazuri, aceasta este o combinație simplă a celor patru forme enumerate, când la nivelul inferior - la nivel de brigadă - se folosește o formă liniară, în medie - la nivel de atelier - una funcțională, iar la nivel de întreprindere. - o formă liniar-funcțională și parțial matriceală. Mai des, însă, există o sinteză de diverse forme, când acţionează în solidaritate la toate nivelurile ierarhiei economice.
Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.
Distingeți conexiunile:
liniară (subordonare administrativă);
Functionala (pe domeniul de activitate fara subordonare administrativa directa);
Interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).
În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
· liniar;
· funcțional;
liniar-funcțional;
divizionare;
regional;
· matrice;
băcănie
orientat spre consumator.
Structura organizatorică liniară a managementului- Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
La control liniar fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Este despre privind alocarea managerilor pe facilitate, fiecare dintre care efectueaza toate tipurile de lucrari, dezvolta si ia decizii legate de managementul acestei facilitati.
Deoarece în structura de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. LA acest caz funcționează principiul unității de comandă, a cărui esență este aceea că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat.
După cum se poate observa din diagramă, într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă, departament etc.).
Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.
Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale.
Deficiențele grave ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.
Orez. 1 Structura organizatorică liniară a managementului
Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații. Întrucât în departamentalizarea funcțională organizația este împărțită în blocuri cu sarcini clar definite, în companiile de producție aceasta este o diviziune conform tehnologiilor de producție în masă.
Blocurile funcționale tradiționale ale unei companii sunt departamentele de producție, marketing și finanțe. Acestea sunt domeniile largi de activitate sau funcțiile pe care le are fiecare companie pentru a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse.
Avantaje:
- nivel ridicat de specializare activitate profesională, înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;
- extinderea capacităților managerilor de linie pentru managementul operațional al producției ca urmare a eliberării acestora de la pregătirea informațiilor privind aspectele activităților funcționale;
- oportunitate de crestere si dezvoltare.
- fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale.
Defecte:
Deficiențe constatate | Cauzele deficiențelor | Modalități de a elimina deficiențele |
Dificultăți în menținerea unei relații constante între diferitele servicii | Puncte slabe în planificare, lipsa abordării procesului | Planificare clară, abordare prin proces |
Proces lung de luare a deciziilor | Delegarea insuficientă de autoritate la nivelurile inferioare. Problemele care sunt de competența lor trebuie să accepte și să decidă în mod independent. | |
Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente ale companiei Un grad ridicat de interes pentru implementarea obiectivelor departamentelor funcționale în detrimentul obiectivelor generale ale organizației | Managementul superior slab. Lipsa unei abordări procesuale. Lipsa unui sistem de bugetare. Sistem slab de motivație, concentrarea sa slabă asupra rezultatelor finale ale companiei | |
Reducerea responsabilității executanților pentru muncă ca urmare a refuzului de a folosi principiul unității de comandă Subordonarea diferită conform principiului funcțional dă naștere problemei subordonării multiple a personalului față de diferiți manageri în conformitate cu gama de sarcini la rezolvat | Încălcarea principiului unității de comandă | Traducerea instrucțiunilor de la organele funcționale din directivă în plan economic, prin introducerea sistemelor de bugetare și motivare. |
|
LA structură divizională subdiviziunile (filiale, SBU) sunt unități organizatorice autonome care produc produse unice. În fiecare divizie, în detrimentul resurselor organizaționale, se creează departamente funcționale care asigură producția de bunuri și servicii. De exemplu, într-o structură funcțională, constructorii și proiectanții sunt grupați în departamentul de cercetare și dezvoltare, unde lucrează la toate produsele fabricate de organizație. Într-o structură de divizie, în fiecare divizie se formează departamente de cercetare și dezvoltare, acestea având un număr mai mic de angajați, a căror atenție este concentrată pe o singură linie de produse.
Avantajele unei structuri divizionare:
- asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;
- oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;
- la extinderea granițelor independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
- relație mai strânsă între producție și consumatori.
Dezavantajele structurii divizionare:
Deficiențe constatate | Cauzele deficiențelor | Modalități de a elimina deficiențele |
Nepotrivire, și adesea contradicție, între interesele unităților independente și interesele generale ale corporației | Managementul superior slab. Lipsa unei abordări procesuale. Lipsa unui sistem de bugetare. Sistem slab de motivație, concentrarea sa slabă asupra rezultatelor finale ale întreprinderii | Consolidarea managementului de vârf. Folosind abordarea procesului. Implementarea unui sistem de bugetare si motivare. |
Un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea întreprinderii - 5 sau mai multe | Delegarea insuficientă de autoritate la nivelurile inferioare. Conducerea superioară și nu ar trebui să ia decizii cu privire la probleme legate direct de persoanele care produc produse. | Determinarea sferei de competență a managerilor de nivel inferior și delegarea competențelor corespunzătoare acestora. |
Dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul întreprinderii | Coordonare slabă | Consolidarea managementului de vârf. |
Principalele conexiuni sunt verticale, prin urmare, există deficiențe comune structurilor ierarhice - birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc. | Lipsa legăturilor orizontale documentate | Introducerea unei abordări procesuale, stabilirea legăturilor orizontale |
Dublarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari pentru întreținerea structurii de conducere | Coordonare slabă | Delimitarea clară a funcțiilor. Etajele superioare ar trebui să se ocupe de sarcinile strategice ale întreprinderii în ansamblu, cele inferioare - în propriile zone. Dar unele dublari sunt inevitabile. |
În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate deficiențele lor. | Vezi secțiunea aferentă | Vezi secțiunea aferentă |
Izolarea biroului central de domenii specifice de activitate ale organizației și, în consecință, riscul de abuz, creșterea numărului de personal de conducere | Dezavantajele implementării sistemelor de bugetare, lipsa sistem automatizat management sau ineficiența acestuia. | Implementarea sistemelor de bugetare si control automatizat |
Abordarea matriceală presupune utilizarea simultană a lanțurilor de comandă funcționale și divizionare într-o parte a organizației. Matricea este formată din linii duble de autoritate. Ierarhia funcțională a puterii este îndreptată vertical, iar ierarhia divizională a puterii este orizontală. Lanțul de comandă orizontal formalizează relația și asigură coordonarea interacțiunilor departamentelor funcționale, iar structura verticală - managementul tradițional din cadrul acestora. Astfel, abordarea matriceală a structurii permite stabilirea unui lanț formal de comandă atât pentru relațiile funcționale, cât și pentru interacțiunile dintre departamente.
|
Eficacitatea structurii matriceale este în mare măsură determinată de acțiunile managerilor care sunt chemați să joace roluri cheie în ea. Când inginerul senior al diviziei de produse farmaceutice raportează atât vicepreședintelui, șefului unității de afaceri, cât și directorului de inginerie al companiei. Acest sistem încalcă principiul unității de comandă, dar permite o atenție egală atât pentru liniile de autoritate funcționale, cât și pentru cele diviziale. Împărțirea responsabilității pentru fiecare lanț de comenzi vă permite să simplificați relativ sistemul în ansamblu. Lider funcțional
oferă pregătire și misiune specială personalul tehnic pe proiecte, iar șeful unității este responsabil pentru implementarea programului actual în ansamblu.
Avantajele structurii matriceale:
- o mai bună orientare către scopurile și obiectivele proiectului (sau programului);
- posibilitatea de acceptare de către conducător proiect inovator soluții rapide, calificate, creative.
- management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
- utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
- autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale și a abilităților profesionale în rândul angajaților;
- îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului sau programului țintă;
- orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
- timpul de răspuns la nevoile proiectului sau programului este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.
Dezavantajele structurilor matriceale:
Deficiențe constatate | Cauzele deficiențelor | Modalități de a elimina deficiențele |
Dificultate în stabilirea unei responsabilități clare pentru lucrul la atribuirea unității și la atribuirea proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări); | ||
Necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate unităților și programelor sau proiectelor | Lipsa unui sistem de management automatizat, sistem de bugetare | Introducerea unui sistem de bugetare, a unui sistem de control automat |
Cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grupuri, necesitatea pregătirii acestora | Compensat de eficiența ridicată a muncii | |
Situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe | Utilizarea insuficientă a pârghiilor economice de control | Managerul de proiect nu este al doilea șef, ci clientul proiectului, finanțează proiectul, controlează munca la proiect, acceptă proiectul |
Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în unitățile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de unitățile lor | Lipsa unui sistem unificat de standarde, a unui sistem informațional centralizat | Introducerea unui sistem unificat de standarde, a unui sistem informatic centralizat |
Atașarea pronunțată a tuturor domeniilor noi la echipele de proiect sau la programele vizate, ceea ce determină „avantajul” acestora față de serviciile de linie și, prin urmare, creează perspective inegale de carieră pentru managerii de proiect (programe țintă) și șefii de departamente de linie | Greu de recunoscut ca un dezavantaj | Șeful proiectului de inovare și managerul de linie (managerul) trebuie să aibă abilități profesionale și creative diferite. Prin urmare, o astfel de distincție este destul de firească și necesară. |
Conflicte frecvente din cauza luptelor de putere între șefii departamentelor funcționale și managerii de proiect. | Managementul superior slab politica de personal, insuficienta separare a puterilor | Consolidarea personalului. Delimitarea puterilor |
Concluzie: introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizaţiile cu un nivel destul de ridicat cultură corporatistăși calificările angajaților.
abordare în rețea.
Cea mai recentă abordare a departamentalizării este așa-numita organizare „în rețea dinamică”. structura rețelei înseamnă că organizația își dezagregează funcțiile de bază (producție, inginerie, vânzări, contabilitate și finanțe) între companii contractante individuale și companii intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama Beneficiile ipotetice ale structurii funcționale
Elimină barierele dintre departamente pentru a promova compromisuri
Accelerarea răspunsului la nevoile consumatorilor și a procesului de luare a deciziilor pentru a îmbunătăți moralul, a crește gradul de implicare a angajaților în procesul de muncă
Reducerea numărului de niveluri administrative de dezvoltare, producție și distribuție se realizează pe bază de contract, la ordinul unei firme mici a cărei sarcină principală este coordonarea activităților părților interesate.
|
(Această abordare organizatorică este cea mai potrivită pentru operațiunile internaționale. De exemplu, jucăriile expuse în magazinele Toys „R” Us sunt fabricate în fabrici din China, Taiwan și Hong Kong; Cigna Corporation a achiziționat o producție inactivă în Irlanda și a organizat producția de medicamente la un cost semnificativ mai mic decât ar putea fi realizat în SUA. La McGraw-Hill Publishing Company (SUA), proiectarea revistelor distribuite în întreaga lume este realizată de biroul irlandez Companii de înaltă tehnologie precum Apple, IBM și Dell Computer folosesc componente și software produs de cei mai mulți din lume tari diferite. Calculatoarele Sun Mycrosystems nu au fost niciodată „atinse de mâna” angajaților companiei – acesta este dreptul și responsabilitatea producătorilor și distribuitorilor externi”. Condusă de Tomima Edmark, Topsy Tail (cifra de afaceri anuală de 80 de milioane de dolari) are doar 2 (două) angajați cu normă întreagă Restul - designeri, fotografi - lucrează la comision. Compania a externalizat toate operațiunile de aprovizionare și expediere către trei contractori externi, publicitate televizată - către o agenție de publicitate, comunicații poștale cu clienții - către o companie poștală, relații publice - unei agenții de relații publice. companiile își furnizează produsele în SUA, Canada, Mexic, Europa și America de Sud)
Unul dintre principalele dezavantaje ale structurilor de rețea este lipsa controlului direct, atunci când conducerea companiei de broker trebuie să se bazeze pe contracte, coordonare, negocieri și mesaje electronice.
Abordarea în echipă.
Una dintre cele mai comune abordări ale departamentalizării este crearea de muncitori și echipe de management. Lanțul vertical de comandă este unul dintre cele mai eficiente instrumente de control, dar poziția în care sunt luate toate deciziile semnificative privind niveluri superioare ierarhie, duce la o încetinire semnificativă a procesului de alegere și concentrare a responsabilităților în vârful piramidei managementului.
Această abordare face posibilă realizarea unei creșteri a flexibilității și adaptabilității organizației la schimbările care au loc în mediul extern global.
Comenzi multifuncționale include angajați ai diferitelor departamente funcționale care își asumă responsabilitatea pentru activitățile grupului și lucrează împreună pentru a rezolva sarcinile atribuite. De regulă, membrii echipei raportează departamentelor funcționale „lor”, dar în același timp raportează grupului, unul dintre ai cărui membri, de regulă, acționează ca supervizorul imediat al angajaților. ( De exemplu, echipele multifuncționale s-au răspândit în companii de înaltă tehnologie precum Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum etc. Cercetare AST. Tranziția la o structură de comandă a permis unei mici companii americane să producă software Modicon realizează o reducere cu 70% a timpului de dezvoltare a produsului și de producție. Menține o structură funcțională, dar toți cei 200 de angajați iau Participarea activăîn activitățile a 30 de echipe „alocate” departamentelor)
Unele organizații creează echipe permanente, adică grupuri de lucru care acționează ca departamente formale. Această practică are multe în comun cu abordarea divizională, cu excepția faptului că numărul de echipe este semnificativ mai mic. Echipele permanente sunt formate din 20 de angajați, fiecare îndeplinește anumite funcții. (De exemplu Kollmorgen este structurat în echipe cu o medie de 75 de angajați. Dar chiar și în astfel de echipe „super-mari”, angajații se identifică ca membri ai unui singur grup)
binecunoscută teză A. Chandler acea „Strategia definește structura”.
Această teză a devenit atât de ferm stabilită în viețile noastre încât ar părea inutil să o argumentăm. Pentru a clarifica această teză, folosesc următoarea analogie. Dacă am ales o cale printr-o pădure densă (strategia noastră), atunci cel mai bine este să ne deplasăm pe rând într-o coloană (structura noastră). Dacă am ales o cale de-a lungul unui câmp larg (strategia noastră), atunci este posibil să ne mișcăm într-o linie (structura noastră). În funcție de circumstanțe externe, organizația alege o strategie și organizează activități în conformitate cu strategia aleasă. Dar I. Adizes argumentează acest lucru (Yitzhak K. Adizes, Management ciclu de viață corporații, I-in. Peter, 2007). El crede că structura determină comportamentul oamenilor, prin urmare, structura determină strategia. Dacă doriți să schimbați comportamentul, trebuie mai întâi să schimbați structura. Pentru demonstraţie, I. Adizes foloseşte, printre altele, următoarea analogie. Dacă vrei să zboare un submarin, trebuie mai întâi să-l transformi aeronaveși apoi să dezvolte o strategie pentru implementarea acesteia optiune noua. Nicio strategie nouă nu poate fi implementată înainte ca o nouă structură să fie pusă în aplicare. Folosind analogia mea despre deplasarea într-o coloană și o linie, se dovedește că, dacă ne deplasam peste câmp, atunci înainte de a trece prin pădure, trebuie mai întâi să reconstruim.