Specialiști în domeniul managementului lanțului de aprovizionare la calculul stocurilor de siguranță pentru nivelul de serviciu de primul și al doilea fel.
Descrierea sarcinii
Imaginați-vă că sunteți vânzător de ziare și trebuie să cumpărați atât de multe ziare dimineața încât până seara să nu aveți nimic în plus la îndemână, dar și cererea este satisfăcută.
Să presupunem că există o cerere nivel mediu iar abaterea medie de la prognoză este cunoscută din istoricul vânzărilor.
În această situație, comportamentul logic ar fi să cumpărați cantitatea de ziare corespunzătoare cererii medii, plus puțin mai mult pentru a acoperi instabilitatea acesteia atunci când este mai mult decât oferta. Pentru o situație în care cererea este sub medie, evident că nu trebuie făcut nimic.
Vânzătorul de ziare se confruntă cu întrebarea: cu cât mai mult decât cererea medie ar trebui să fie deținute ziarele? Să presupunem că editorul compensează a doua zi pentru toate exemplarele nevândute în totalitate. În acest caz, strategia optimă ar fi să cumpărați cât mai multe ziare pentru a compensa pe deplin cererea, oricare ar fi aceasta, iar apoi să returnați banii pentru ziarele nevândute. Dar, în primul rând, este dificil să transporti un număr mare de ziare și, în al doilea rând, ziarul nu are suficient capital de lucru pentru a realiza aceste planuri grandioase.
In aceasta situatie este nevoie de un criteriu prin care sa se limiteze limita superioara a stocului de siguranta. Primul lucru care îmi vine în minte este posibilitatea unei penurii. De exemplu, daca ziarul nostru lucreaza 300 de zile pe an si in aceasta perioada considera acceptabil sa aiba 6 zile intr-un an cand cel putin un client in timpul zilei nu va putea vinde ziare din lipsa acestora. În acest caz, vorbim despre probabilitatea unui deficit și este egală cu p=6/300=2%. Reciproca acesteia este probabilitatea de a lucra fără deficit, altfel numită nivel de servicii(nivelul de serviciu ciclic, nivelul de serviciu al ciclului). În exemplul nostru: 100%-2%=98%.
Al doilea criteriu ar putea fi indicatorul cererii pierdute. Să presupunem că un ziar, cumpărând 100 de ziare în fiecare zi timp de un an, consideră că este posibil să elibereze doi clienți fără bunurile sale până la sfârșitul fiecărei zile (evident, după ce a dat o parte din cota de piață colegului său). În acest caz, cererea pierdută va fi de 2 ziare/zi, cererea medie este de 102 ziare/zi, indicatorul saturația cererii(102-2)/102 = 98%. Se mai numește și indicatorul de saturație a cererii nivelul de serviciu de al doilea fel (rată de umplere).
Evident, există o relație între primul și al doilea indicator. Graficul arată cum arată nivelul de serviciu de primul și al doilea fel cu diferite cantități de stocuri de siguranță, exprimate în unități ale abaterii standard a cererii (în acest caz, nivelul stocurilor va fi egal cu cererea medie + n unități de abatere standard).
Din grafic se poate observa că indicatorul de saturație a cererii stabilește cerințe mult mai blânde pentru cantitatea de stocuri de asigurare pentru a satisface nivelul de serviciu.
Din același grafic rezultă că pentru a satisface cererea de 98% din primul nivel de serviciu, aveți nevoie de ziare (2 * abatere standard) și 99,9 - deja 3 * abatere standard.
Pentru a ajunge la abaterea standard de la medie, o puteți înmulți cu 1,25, adică pentru 98%, nivelul stocurilor de siguranță va fi de 2 * 1,25 * (abatere medie). Cu o abatere medie a cererii de la oferta de 2 ziare/zi, pentru a asigura nivelul stocurilor de asigurare de 98%, sunt necesare 2,5*2 = 5 ziare suplimentare la consumul mediu.
Din raționamentul de mai sus, rezultă o proprietate importantă, exprimată de Willems și Manary (S. Willems, M. Manary, 2008):
Dacă prognoza cererii nu este părtinitoare într-o parte sau cealaltă și distribuția cererii este normală, atunci pentru a asigura niveluri ridicate de servicii (95% sau mai mult), nivelul stocurilor de siguranță ar trebui să fie puțin mai mare decât cele mai mari abateri de la prognoză. vânzări în istoria recentă.
Expresia matematică a formulei stocului de asigurare are o formă concisă și de înțeles:
Un scor z este calculat pentru fiecare valoare a nivelului de serviciu țintă.
Pentru nivelul de serviciu de primul fel, formula pentru calcularea z în Excel este:
z = NORMSINV(nivel de serviciu)
Cu nivelul de serviciu de al doilea fel, situația este mult mai complicată. Faptul este că pentru a calcula indicatorul z, trebuie să cunoașteți funcția de pierdere standard inversă, care arată ce parte a cererii (în unități naturale) la un anumit nivel de serviciu de al doilea fel, vom pierde sub formă de cerere pierdută.
În MS Excel, funcția standard de pierdere L(z) poate fi calculată folosind formula:
L(z) = NORM DIST (z, 0, 1, FALSE) − (1−NORM DIST(z)) ∗ z
Dar pentru a calcula z, trebuie să cunoaștem funcția de pierdere standard inversă, pentru care nu există o expresie explicită. Există trei moduri de ieșire din această situație:
- Folosiți tabele pentru a găsi z din funcția de pierdere standard inversă
- Rezolvați numeric ecuația pentru selecția rădăcinilor lui z (de exemplu, metoda secantei)
- Utilizați aproximarea Silver-Pyke-Peterson (E. Silver, D. Pyke, R. Peterson, 1998):
Coeficienții a i , b i sunt egali:
Complicam conditiile
În modelul nostru, am presupus că putem reaproviziona aproape instantaneu contactând editorul. În realitate, este nevoie de timp pentru a planifica și a produce o comandă și a livra produse. În acest caz, stocurile de siguranță trebuie mărite proporțional cu intervalul de timp de la plasarea comenzii până la primirea în depozitul nostru. Această perioadă de timp este ea însăși o valoare probabilistică în funcție de stabilitatea producției, a transportatorilor etc.
Deci, sarcina noastră este să extindem modelul de mai sus la un sistem în care există o întârziere între plasarea unei comenzi și sosirea acesteia la depozit. Dacă această perioadă de timp este determinată de timpul mediu de transport L și de orizontul de planificare R, atunci nivelul stocurilor de siguranță poate fi estimat astfel:
Rețineți că această estimare nu rezultă direct din proprietățile distribuției normale, ci este o aproximare pentru cazul în care L este distribuit normal ~ N(L;0).
Să revenim la vânzătorul nostru de ziare. Să ne imaginăm că acum plănuiește o dată pe săptămână vineri, generând comenzi de cumpărare pentru săptămâna următoare, timpul de livrare de la editor este de 3 zile. În acest caz, L+R=7+3. Un punct important: acum, atunci când calculăm coeficientul z, trebuie să luăm în considerare probabilitatea unui deficit nu într-una dintre zile, ca înainte, ci în perioada L + R. În cazul nostru, perioada este 10, dacă împărțim anul în decenii, atunci în condițiile în care a existat un deficit în oricare 5 din 36 de decenii, nivelul de serviciu de primul fel va fi de 5/36 ~ 98%.
Să ne uităm din nou la formula noastră:
- Orizontul de planificare R joacă un rol semnificativ în el. Dacă vânzătorul nostru de ziare a planificat zilnic (program de planificare rulant), privind înainte de șapte zile, atunci indicatorul L + R ar fi egal cu 4 și cantitatea de stoc de siguranță la schimbare. de la un orizont de planificare fix pe media mobilă a scăzut cu peste 60%. Este clar că nu în orice producție este posibilă trecerea pur și simplu de la un orizont fix la unul glisant, mai ales dacă se folosește sistemul de planificare MRP-II.
- Pentru o vreme R va influența și un alt factor: dimensiunea minimă a lotului stabilită de furnizor sau dimensiunea comenzii justificată economic calculată de noi. Să ne imaginăm că ziarul nostru s-a hotărât să intre în afacerile vânzării de cărți și are o alternativă: să cumpere în loturi mici „just la timp” de la un angrosist sau în loturi mari de la editura propriu-zisă. Evident, cu loturi mari de achiziție, o cantitate semnificativă de produse va fi în stoc de cele mai multe ori și probabilitatea unui deficit va apărea abia la sfârșitul perioadei. Aceasta înseamnă că, pe măsură ce volumul achizițiilor crește și R crește, și nivelul de serviciu va crește ... nu gratuit: din cauza costului capitalului de lucru
- Al doilea indicator important L. Conține o parte semnificativă din rezervele noastre de asigurare. Cu cât timpul de livrare este mai scurt, cu atât stocul de siguranță este mai mic. Evident, stocurile de siguranță vor fi afectate și de stabilitatea furnizorilor, care, din punct de vedere al managementului, este mult mai greu de influențat decât alegerea locației furnizorilor.
- Artă. Variația cererii este o măsură a cât de conștienți suntem de cerere. Abaterea standard depinde atât de calitatea muncii departamentului de prognoză, cât și de incertitudinea cererii. De menționat că formula de calcul a rezervelor de siguranță este extrem de sensibilă la părtinirea prognozelor și presupune că înainte de optimizarea rezervelor de siguranță s-a lucrat pentru îmbunătățirea calității prognozei.
- Formula noastră de stoc de siguranță presupune că timpul L este distribuit în mod normal, dar este chiar așa? Să luăm în considerare cazul în care plasăm comenzi la un furnizor, iar furnizorul folosește un sistem de comenzi în așteptare dacă nu poate satisface cererea în ciclul de planificare curent. In acest caz, timpul de livrare se poate dubla, tripla sau chiar cvadrupla daca furnizorul nu poate satisface cererea. Ca urmare, parametrul L nu va respecta distribuția normală, iar formula în cauză va necesita ajustare.
De la teorie la practică
Estimarea abaterii standard
Pentru calcule, trebuie să estimăm cererea medie și abaterea ei standard de la prognoză (în continuare, în formule, cererea la momentul i va fi notat cu D i , iar prognoza - cu F i). Cu cererea medie, situația este clară, dar există mai multe metode de calculare a abaterii standard în literatură:
- Dacă avem date despre vânzări, iar informațiile de prognoză nu ne sunt disponibile, atunci va trebui să folosim abaterea standard a cererii pentru un eșantion de date despre expedieri (sau vânzări)
- Dacă avem informații despre cererea prognozată, atunci pentru estimarea superioară a abaterii standard, putem folosi abaterea standard a cererii de la prognoza pentru eșantion (SDFE), iar pentru estimarea inferioară, abaterea standard pentru întreaga populație (RMSE)
În MS Excel, formulele pentru SDFE și RMSE arată astfel (argumentul este o serie de date cu o abatere estimată de la cerere):
SDFE = STDEV(F i -D i)
RMSE = STDEV(F i -D i)
Atunci când se utilizează datele de prognoză, trebuie să fie conștient de faptul că calitatea procesului de prognoză este de o importanță critică pentru evaluarea nivelului stocurilor de siguranță. Pericolul nu constă în acuratețea scăzută a prognozei (de asemenea), ci în părtinirea (bias) a datelor de prognoză. Willems și Manary recomandă utilizarea următoarei estimări de părtinire pentru seria de date de prognoză (calculată pentru fiecare element i al seriei de date): b = F i /(F i +D i)
Dacă există o tendință spre, mai mare sau mai mică de 0,5, atunci datele de prognoză sunt de proastă calitate. În acest caz, puteți utiliza informațiile despre cerere, puteți edita o serie de date de prognoză sau puteți introduce un factor de corecție în calculul abaterii standard.
Un alt aspect practic al aplicării formulelor de calcul al rezervelor de asigurare este importanța utilizării unui singur interval de timp pentru toate calculele. De exemplu, dacă alegem o săptămână pentru R, atunci cererea și prognoza ar trebui date în unități/săptămână, iar L ar trebui să fie date în săptămâni. Ce se întâmplă dacă datele privind prognoza și cererea sunt stabilite lunar și vom folosi un orizont de planificare săptămânal?
În acest caz, vom calcula media și abaterea standard pentru datele disponibile, agregate pe lună, și apoi vom efectua două transformări Kruger (G. Kruger, 1997):
- Pentru cererea medie în săptămâni, împărțiți valoarea lunară la 4
- Pentru abaterea standard în săptămâni, înmulțiți abaterea standard lunară cu 0,5
Evaluarea nivelului actual de serviciu
Pentru nivelul de serviciu de primul fel este suficient să analizăm frecvența de scădere la nivelul zero a stocului SKU din depozit produse terminate pentru perioadele trecute (R+L ar trebui să fie ales ca fereastră pentru analiză). De exemplu, folosim planificarea săptămânală și efectuăm livrări directe în câteva ore către cei mai apropiați clienți. Dacă pentru orice SKU observăm 7 săptămâni în timpul anului când a existat un deficit, atunci nivelul actual de serviciu va fi egal cu 1-(7/52) = 87%. Trebuie remarcat faptul că nivelul de serviciu este o valoare dată celor două părți ale interacțiunii. LA acest caz, facem o medie pentru toți clienții în funcție de SKU utilizând timpul mediu de livrare L. Putem merge mai departe pe această cale și putem obține un nivel mediu de servicii 9 sau o medie ponderată) pentru toți clienții pentru toate SKU-urile.
Indicator de saturație a cererii reflectă acea parte a cererii care a fost pierdută ca urmare a deficitului de stocuri pentru perioada respectivă. Cum se estimează nivelul actual de saturație a cererii în funcție de datele disponibile? Trebuie avut în vedere faptul că, dacă sistemul informațional al companiei a implementat deja colectarea de date privind evaluarea eficacității lanțului de aprovizionare (de exemplu, conform modelului SCOR), atunci putem avea următorii indicatori ai nivelului de serviciu :
- Volumcompletatirată(VFR) - procentul din cantitatea (în termeni fizici) de SKU-uri expediate la timp la cantitatea comandată pentru perioada
- linianumaracompletatirată(LFR) - numărul de linii de comandă expediate la timp până la numărul total de linii de comandă acceptate
- cazcompletatirată(CFR) - numărul de cutii de produse expediate la timp până la numărul total de cutii comandate (fără defalcare pe SKU)
Rețineți că procedurile matematice pentru calcularea valorilor de mai sus diferă în funcție de implementare. CFR și LFR sunt valori convenabile ale nivelului de serviciu datorită faptului că sunt mediate pentru toate SKU-urile. Evident, al doilea tip de serviciu corespunde VFR-ului. În anumite condiții, VFR poate aborda LFR sau CFR, dar, în general, acestea sunt măsuri diferite ale nivelului de serviciu.
Determinarea nivelului țintă de serviciu
Deci avem o valoare a nivelului de serviciu de bază și am dori să definim un nivel țintă. În cazuri rare, este posibil să se estimeze analitic nivelul optim de serviciu. De exemplu, în problema unui vânzător de ziare, raportul critic determină nivelul optim de serviciu. Raportul este dedus ca fiind minimul funcției costul total depozitarea produselor și cererea pierdută: SL=(p-c)/(p+h), unde p— pierderi specifice din cererea nesatisfăcută, c- pretul de cumparare h— costuri specifice de depozitare în perioada luată în considerare.
În general, nu există o rețetă universală pentru determinarea nivelului țintă de serviciu, deși abordarea rămâne aceeași: găsirea unui echilibru acceptabil între nivelul de serviciu și costul menținerii acestuia. Rețineți că nivelul de serviciu este valoarea setată pentru fiecare pereche SKU-client. În acest sens, companiile folosesc mai multe niveluri țintă de servicii pentru diferite grupuri SKU (de exemplu: ABC-XYZ) și grupuri de clienți (de exemplu: rețele, retail, angrosisti).
Cel mai adesea, nivelul de serviciu este ales pe baza așteptărilor pieței (prin efectuarea unui sondaj cu clienții) sau a restricțiilor privind costul deținerii stocurilor de siguranță. Drept urmare, nivelul de serviciu ales se bazează pe o cifră „populară” în intervalul 90-99% și rareori are un caz de afaceri.
Implementarea proiectului de tranziție la nivelul țintă de serviciu
În ciuda faptului că nivelul țintă de serviciu poate fi o cifră selectată condiționat, acesta poate fi utilizat în proiectul de optimizare a stocurilor. Pentru asta:
- Se determină perioada în care stocurile de asigurări vor fi reduse de la nivelul actual la țintă.
- Se determină profilul de-a lungul căruia se va efectua reducerea. Poate fi o funcție directă sau sigmoidă (rata de scădere la începutul proiectului și la sfârșitul proiectului este cea mai mică)
- Se stabilește procedura de actualizare a datelor privind stocurile de asigurări în sistemele informaționale
- Urmărirea și analiza datelor privind costurile din lanțul de aprovizionare și nivelul efectiv al serviciului
- Când este atinsă o anumită valoare prag a nivelului de serviciu și costuri observat efectiv (sau nivelul stocului este redus la nivelul țintă), optimizarea este finalizată
Concluzie
Modelele prezentate în acest articol există de mai bine de jumătate de secol. Pe acest moment dezvoltat mult mai avansat metode matematice calculul stocurilor de siguranță în sisteme multi-eșalonare.
Cu toate acestea, practica aplicării lor arată că nu există o modalitate revoluționară de a introduce modele moderne de optimizare a stocurilor, ocolind componentele de bază. organizare eficientă managementul lanțului de aprovizionare. Următorii factori de succes pentru un proiect de optimizare a stocurilor pot fi identificați, indiferent de modelele utilizate:
- Organizația are o funcție eficientă de prognoză a cererii, monitorizează și îmbunătățește indicatorii de prognoză. Prognoza se bazează pe informații despre cererea reală, nu pe datele vânzărilor
- Organizația are un sistem de planificare bine definit și funcțional, cu orizonturi și algoritmi de lucru bine definiti
- Compania folosește un sistem informatic care stochează informații fiabile despre istoricul stocurilor cu un grad suficient de discreție și implementează algoritmi de planificare a stocurilor. Evenimentele de apariție a deficitului sunt înregistrate și utilizate ca intrare la întâlnirile de planificare (S&OP)
- În sistemul informațional al organizației, puteți accesa trei obiecte de date: comenzile inițiale ale clienților, comenzile acceptate pentru execuție și transporturile efective. Datorită acestui fapt, este posibil să se analizeze:
- Istoricul conversiei comenzilor în comenzi, ținând cont de anularea și modificarea comenzilor de către client, formarea comenzilor în așteptare (back-comenzi), înlocuirea produselor comandate cu înlocuitorii acestora
- Diferența dintre datele planificate și cele reale și cantitatea livrată efectiv către client
- Timpul real și cantitatea de produse livrate consumatorului final pentru evaluarea On-Time-In-Full (OTIF)
Mulți oameni de afaceri încearcă să înțeleagă ce este concentrarea către client. Aceasta este o dorință bine întemeiată, pentru că aproape toată lumea este conștientă de faptul că, dacă o companie lucrează pentru publicul țintă și încearcă cu adevărat să satisfacă nevoile clienților săi, poate conta pe loialitatea reciprocă a clienților și, în consecință, pe o creștere a profitului. Există un număr destul de mare de definiții ale focalizării către client și, în marea majoritate a cazurilor, fiecare specialist explică acest concept în felul său.
Ce este?
Centrarea pe client este un termen pe care experții îl explică adesea în reprezentări fragmentare, smulse din context și reinterpretate pentru a se potrivi cu specificul muncii lor. Deci unii spun asta acest concept este o comunicare obsechioasă cu toți potențialii clienți sau consumatori, în timp ce alții consideră că vorbim de reduceri regulate sau de folosirea unor servicii suplimentare și felicitări.
Cum știi dacă o companie este centrată pe client?
Cele mai comune sunt două abordări principale pentru a explica acest termen.
Prima prevede că orientarea către client este o anumită caracteristică a unei afaceri, care vă permite să determinați dorința și abilitățile companiei de a construi relații reciproc avantajoase cu consumatorii săi. Cu toate acestea, în acest caz, nu există nicio diferență în cauză despre clienții interni sau externi.
În același timp, a doua abordare prevede că orientarea către client este prezența unei atitudini complet noi față de marketing, diferită de mixul clasic 4P. În acest caz, baza nu este produsul, ci clientul și nevoile, așteptările, interesele și comportamentul acestuia.
Care sunt diferențele lor?
De fapt, putem spune că aceste două abordări sunt complementare, deoarece pur și simplu iau în considerare conceptul din unghiuri diferite. În primul caz, există un anumit rezultat al companiei, conform căruia alții determină că este orientată spre client sau nu, în timp ce al doilea ia în considerare principiile organizației și, de fapt, se dovedește că unul provine din al doilea.
Cum să realizezi acest lucru?
Dacă te asiguri că clienții tăi se simt întotdeauna confortabil și plăcut să lucreze cu tine și că orice experiență a interacțiunii lor cu organizația ta este pozitivă, atunci putem spune că ești orientat către client. Orientarea către clienți externi și interni este o muncă pentru consumatori. Adică, în primul rând, această preocupare nu ține de profitul propriu, ci de satisfacția deplină a altor persoane, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a veniturilor întreprinderii.
Exemple
Cu greu este posibil să apelezi la o bancă orientată către client, care începe să perceapă comisioane mari pentru serviciile mici, dacă își reduc propriile cheltuieli de exploatare. De asemenea, nu este un serviciu de livrare în care curierii să nu sune destinatarul înainte de sosire. Desigur, în unele situații, companiile funcționează chiar și într-un astfel de set de circumstanțe, deoarece clienții, dintr-un motiv sau altul, trebuie să suporte acest lucru, dar asta nu înseamnă că organizația va acumula experiență pozitivă în cursul ei. muncă.
Cum să-l definești?
Este departe de a fi întotdeauna posibil să spunem fără ambiguitate dacă anumite acțiuni ale unei companii sunt o manifestare a orientării către client și, în final, doar consumatorii direcți vor putea evalua acest lucru, iar aceasta este prima dificultate. Trebuie remarcat faptul că există și niveluri de concentrare asupra clienților care ar trebui să fie luate în considerare.
Un exemplu evident este munca companiilor private și publice care își oferă serviciile în orice segment. Dacă nimeni nu răspunde unei persoane dintr-o companie privată, atunci el va percepe acest lucru ca neatenție la problemele sale și neîndeplinirea obligațiilor din partea instituției față de el. Dacă acest lucru se întâmplă într-o companie de stat, atunci el va lua de la sine înțeles, iar clientul va trebui să suporte problema sau să contacteze autoritățile competente.
În același timp, dacă răspunsul este rapid și cu furnizarea tuturor serviciilor necesare, atunci în cazul unei companii de stat, o astfel de abordare va provoca surprize sincere și cele mai pozitive emoții. Dimpotrivă, o astfel de muncă a unei structuri private este luată de la sine înțeles, deoarece în acest caz clientul plătește suplimentar pentru serviciile furnizate. Adică, în al doilea caz, persoana însăși este cea care decide dacă o astfel de atitudine a companiei își merită banii și, cu cât este dispus să plătească mai mult, cu atât va prezenta mai multe cerințe și așteptări.
Cine altcineva poate fi considerat client?
Există o altă problemă importantă care poate fi întâlnită atunci când se iau în considerare principiile focalizării către client - acesta este conceptul de „client”, care este, de asemenea, destul de larg și nu se va limita la un anumit public țintă de consumatori potențiali și reali. Acest lucru sugerează că, pe lângă interesele clienților și cumpărătorilor înșiși, compania va trebui să țină cont și de nevoile clienților interni, precum și ale propriilor parteneri.
Reprezentanții fiecărui grup separat își vor forma propria idee despre orientarea către client a unei anumite organizații. Toate au propriile cerințe, așteptări și permisiuni. Va trebui să răspundeți la un număr mare de întrebări înainte de a determina ce reprezintă centrarea pe client a unei companii într-un anumit segment și cum să o realizați acolo, motiv pentru care mulți oameni lucrează doar pentru o anumită categorie de oameni (de exemplu, pentru parteneri), în timp ce restul consumatorilor se asigură un nivel mediu de servicii sau bunuri.
Cum să înțelegeți interesele clienților?
Este posibil ca partenerii dvs. nu doar să dorească să le oferiți un set complet de anumite materiale de marketing, ci și să dorească să răspundeți la solicitările lor cât mai repede posibil și, de asemenea, să puteți oferi o comandă într-un timp scurt. Mai mult decât atât, ei pot dori servicii exact rapide, în timp ce utilitatea furnizării de bunuri poate dispărea deja în fundal. În același mod, poate că angajații companiei tale au ales-o nu din cauza prezenței asigurărilor sau a fitness-ului corporativ în ea, ci din cauza programului destul de flexibil, precum și a prezenței programelor de pregătire a personalului. Astfel, este importantă orientarea către client a angajaților, precum și atitudinea companiei față de angajații înșiși.
Cum să devii o companie orientată către client?
Printre altele, nu este atât de ușor să găsești fonduri gratuite. În marea majoritate a cazurilor, concentrarea sporită asupra clienților prevede nevoia de alocare investitie suplimentara. Acesta este un element de cheltuieli destul de important. În același timp, este necesar să se îmbunătățească:
- procese de afaceri;
- operarea software-ului;
- cercetarea;
- și mult mai mult.
Toate aceste investiții pot fi în cele din urmă justificate, având în vedere că prin ele se poate crește loialitatea și satisfacția clienților, precum și se poate asigura o schimbare în bine a reputației și imaginii organizației.
În acest caz, principalul lucru este să înțelegi clar cine se află exact pe lista ta de clienți, ce așteptări au aceștia și ce este fundamental pentru ei. În același timp, trebuie să fii extrem de consecvent în procesul de interacțiune pentru a construi o relație de încredere și a le satisface pe deplin cerințele. În acest caz, chiar dacă la un moment dat, în interesul clienților, compania trebuie să calce în picioare pe cont propriu, în cele din urmă va câștiga în continuare, deoarece își va putea consolida poziția pe piață, precum și să câștige un plus competitiv. avantaje.
Ce tactici sa alegi?
Compania nu trebuie să anticipeze așteptările clienților și să încerce să le justifice în avans, deoarece alegerea unei astfel de strategii lasă organizația vulnerabilă, angajându-se într-o continuă cursă. Lista de așteptări a clientului într-o astfel de situație este completată de surprize și bonusuri plăcute, iar dacă la un moment dat încetezi să-l mai surprinzi, s-ar putea să se simtă pur și simplu înșelat, drept care ar putea decide să te înlocuiască.
Factorul cheie care determină dezvoltarea orientării către client este personalul companiei, deoarece angajații sunt cei care stau în spatele implementării fiecăruia dintre proiectele tale, precum și în interacțiunea cu clienții interni și externi. Din acest motiv, este extrem de important ca aceștia să poată împărtăși valorile și ideile prioritare cu întreaga organizație și să știe exact cum ar trebui să interacționeze cu clienții, precum și să răspundă la anumite situații și ce, dimpotrivă, nu trebuie făcută în anumite condiţii.condiţii. În mod ideal, astfel de reguli de lucru cu clienții ar trebui să fie reglementate obligatoriu. În caz contrar, fiecare angajat va fi ghidat de idei personale despre cum să acționeze cel mai bine într-o anumită situație.
Când este nevoie?
Mulți oameni de afaceri cred că centrarea pe client este o măsură pe care companiile sunt forțate să o ia din cauza lucrului în condiții extrem de competitive. Acest lucru este parțial adevărat. Dacă o companie operează ca monopolist pe o anumită piață sau dacă produsul ei va fi oricum solicitat, atunci ea are mult mai puțin stimulent să le pese de interesele și opiniile clienților decât cei care își conduc propria afacere pe o piață competitivă. Dar asta nu înseamnă că organizații atât de mari nu se ocupă de interesele consumatorilor.
Când un monopolist încetează să țină cont de așteptările clienților și, în timp, începe să decidă singur de ce anume au nevoie, consumatorii trebuie să suporte asemenea condiții. Dar, în același timp, ei sunt în permanență în așteptarea că firma va avea un concurent. Dacă după apariţia sa noua organizare nu se va comporta atât de dur, atunci clienții vor începe să o ierte foarte mult. Dar dacă monopolistul însuși încearcă să aibă grijă de consumatori și, de asemenea, încearcă să le ofere o experiență pozitivă din interacțiune, atunci în acest caz nu va avea niciun sens ca oamenii să se aștepte la o alternativă.
Standardele de servicii, ca document separat, sunt disponibile în aproape toate rețelele majore
Rezumat: serviciul de înaltă calitate este scopul multor lanțuri de retail și magazine. Aproape toți managerii, mai ales într-o situație extrem de competitivă, visează să obțină premiul principal din serviciu: un client mulțumit care cumpără mult, recomandă magazinul prietenilor și revine pentru noi achiziții. Dar cum ar trebui să fie serviciul de calitate – rapid, prietenos, competent, orientat către client sau orientat spre vânzări? Fiecare consumator și angajat cu amănuntul va avea un răspuns diferit la această întrebare. Pentru a uni toate punctele de vedere, sunt necesare Standarde de Servicii. Pe ce să vă concentrați atunci când creați/schimbați standardele de servicii în retail? În primul rând, pe părerea clienților înșiși, despre așteptările lor de bază și ideale. În același timp, este extrem de important să ținem cont de opinia angajaților, pentru a reproduce cea mai bună experiență. O sarcină separată este implementarea corectă a standardelor, în care angajații înțeleg beneficiile deservirii conform standardului, iar clienții primesc servicii stabile.
1. Conceptul și structura standardelor de servicii pentru clienți
Standardele de servicii, ca document separat, sunt disponibile în aproape toate companiile mari de rețea din Rusia - lanțuri de retail, bănci, benzinării, restaurante. Statutul unui astfel de document în fluxul de documente al companiilor certificate ISO 9001, la nivel inferior, la nivel instructiuni de lucru. Cu toate acestea, importanța standardelor de servicii este foarte mare, deoarece descrie principalele reguli de interacțiune cu clientul care afectează satisfacția clientului și vânzările finale.
Standardele de servicii sunt adesea menționate ca un set de cerințe și recomandări pentru serviciul personal sau comunicarea telefonică cu clienții.
În ceea ce privește volumul, aceste documente pot fi extinse, pot conține mai mult de 50 de pagini sau pot fi o scurtă instrucțiune de 10 pași de întreținere. În ceea ce privește conținutul, standardele de servicii sunt și ele diferite.
Serviciu clienți: întâlnire, clarificarea nevoilor, consultanță, gestionarea obiecțiilor, vânzarea mărfurilor, rămas bun
Acțiuni interzise ale angajaților (de exemplu, interzicerea conversațiilor personale pe platforma de tranzacționare, interzicerea utilizării frazelor și expresiilor nepoliticoase „Nu avem acest produs”, etc.)
Tratarea reclamațiilor și a returnărilor de produse
Apariția angajaților
Cerințe pentru vânzători de a cunoaște informațiile despre produs
Există, de asemenea, o mare varietate în design și prezentare. Majoritatea companiilor au o versiune text oficială pusă în vigoare prin comandă. Cu toate acestea, chiar și cele mai multe cel mai bun document nu garantează un serviciu bun, deoarece cea mai buna practica este crearea de memorii, instrucțiuni ilustrate, chiar și benzi desenate de afaceri pe tema standardelor de servicii. Uneori, aceasta este o mică broșură care este dată fiecărui angajat sau o fișă cu indicii cu reguli de bază pe care angajații le plasează într-un loc convenabil, dar care nu sunt vizibile pentru client (de exemplu, atașată la un monitor, în cameră utilitară, sub sticlă pe desktop etc.). Astfel de sfaturi vă permit să vă amintiți întotdeauna standardul și să nu pierdeți etapele importante ale întreținerii.
Un exemplu de notă ilustrată
2. Standarde de servicii bazate pe așteptările de bază și ideale ale clienților
În cele mai multe cazuri, autorii standardelor de servicii sunt specialiști în HR, angajați ai departamentelor de operațiuni sau manageri de calitate. Acești specialiști își descriu cunoștințele și experiența, replicând-o astfel. Practica este populară și atunci când angajații preiau standardele de servicii de la concurenți sau le aduc de la un loc de muncă anterior și le schimbă pentru o nouă companie. Un astfel de „plagiat” este util, pentru că ia în considerare experiența industriei și așteptările de bază ale publicului client. Reversul este copierea standardelor străine, adaptarea slabă la public țintă rețeaua face serviciul formal, „robotic” și în cele din urmă nu oferă niciun avantaj.
Dar greseala majora atunci când elaborarea standardelor este încă o lipsă de focalizare pe nevoile clienților. Acestea. standardul este scris astfel încât clientul să fie mulțumit, astfel încât să „voteze cu picioarele și cu portofelul” în favoarea acestui magazin și rețea, dar în același timp nimeni nu întreabă clientul la ce fel de serviciu se așteaptă în acest lucru companie? Care sunt așteptările lui de bază, de bază? Și ce fel de serviciu îl poate mulțumi, surprinde, păstra?
Se poate presupune că așteptările de bază ale clienților sunt descrise în tehnica de vânzare. Uneori este suficient să salutăm clientul și să îi identificăm nevoile pentru ca vânzarea să aibă loc. Dar executarea tehnicilor de vânzare nu este același lucru cu serviciul. Conceptul de serviciu este mai larg: acesta include construirea de relații pe termen lung cu clienții, lucrul cu clienții obișnuiți și prezentarea avantaj competitiv companii, precum și vânzarea de produse și accesorii suplimentare.
Prin urmare, cea mai bună practică modernă este de a efectua cercetări calitative și cantitative cu clienții rețelei ca parte a dezvoltării/sau modificării, actualizării standardelor.
Pentru a efectua o astfel de cercetare, se poate propune următoarea schemă:
Pasul 1. Cercetare calitativă. 2-4 focus grupuri cu clienți. În timpul discuției, colectați idei de servicii, evidențiați atributele de serviciu care sunt obligatorii și ideale.
Pasul 2. Cercetare cantitativă. Sondajele clienților la ieșire, telefonic, prin internet. În cadrul sondajelor, este necesar să se evalueze impactul/corelarea atributelor serviciului (obținute în cadrul focus-grupurilor) asupra clienților, asupra atitudinii lor emoționale față de rețea și comportamentului consumatorului.
Pasul 3. Analiză și concluzii pentru crearea standardelor. În această etapă, este important să grupăm ideile de servicii pentru clienți în standarde de servicii:
1. Cele mai influente atribute ar trebui să devină standarde stricte de serviciu, de exemplu, este important pentru clienți ca un angajat să nu lucreze afaceri personaleși a reacționat imediat clientului în hol pentru a arăta marfa, nu a spus frazele „Totul este în fața ta în fereastră, alege-ți singur”.
2. Unele atribute ale serviciului pot deveni standarde recomandate. De exemplu, este important pentru clienți ca atunci când cumpără pantaloni, vânzătorul să recomande cu ce cămăși și bluze pot fi combinați acești pantaloni, cum pot fi combinați șosetele pentru diferite situații - business, purtare de zi cu zi etc.
3. Lucrezi pentru client - sau de dragul afacerii tale? Fii prietenos și competent - sau vinde în mod activ? Faceți toate cele de mai sus!
În efortul de a mulțumi clientul, este, de asemenea, important să nu uităm de interesele de afaceri ale companiei. Munca eficienta cu serviciul ar trebui să se bazeze pe o strategie „win-win”, în care atât clientul, cât și afacerea câștigă. Prin urmare, la elaborarea standardelor de servicii, este important să se țină cont de următoarele sarcini ale angajaților:
1. Promovarea bunurilor, inclusiv a celor suplimentare. Această sarcină este rezolvată cu ajutorul unui standard strict, care pentru personal poate fi formulat, de exemplu, după cum urmează: „Invitați clientul să facă o achiziție”, „Dacă clientul face o achiziție, oferiți un produs sau accesoriu suplimentar” .
2. Informarea despre evenimentele (promoții, oferte speciale) ale companiei. În acest caz, standardul sună ca „În timpul procesului de consultare, asigurați-vă că informați despre promovarea în curs”.
Eforturile multor companii care își formulează astfel standardele au fost încununate de succes în ultimii ani: vânzătorii au devenit mai activi și mai concentrați pe vânzare, rezultat care este vizibil atât în numărul de achiziții, cât și în cantitatea cec mediu și numărul de clienți care participă la promoții.
De exemplu, conform companiei 4Service, în trimestrul I-2 din 2013, în magazinele de hardware și electronice, standardul „Ofertă de cumpărare” este îndeplinit în 80,75% din cazuri, deși în 2007 această cifră era de 43%.
O astfel de intonație activă, chiar agresivă în vânzări poate fi explicată prin criza din 2008, și concurența în creștere, și o scădere a solvabilității populației în unele regiuni și alți factori.
Iar standardele de servicii pot fi chiar instrumentul de transmitere a strategiei companiei către personal sub forma unor reguli simple și clare de comunicare cu clientul.
4. Nu uitați angajații: Implicarea angajaților în procesul de stabilire a standardelor
La elaborarea standardelor, este important să nu uităm principalul lucru - cine va implementa aceste standarde. Adesea, liderii de lanț sau de divizie creează standarde în speranța de a oferi agenților de vânzări îndrumări utile, sfaturi, dorințe și cerințe de performanță. Iar vânzătorii percep standardele în mod negativ: rezistența lor poate suna ca „Deja lucrăm bine, de ce trebuie să pieptănăm pe toți cu aceeași perie”, „De ce, cu același salariu, trebuie să zâmbim tot timpul”.
Pentru a reduce această negativitate din partea interpreților, este oportun să se aplice, în etapa de elaborare a standardelor, mai multe metode de implicare a personalului în procesul de elaborare a standardelor.
Metoda 1. Focus grup/interviu cu personalul de vânzări pe un subiect, de exemplu „Secretele unui serviciu mai bun”. Desigur, într-o companie mare cu mii de angajați, este imposibil să desfășurăm un focus grup chiar și cu fiecare al 10-lea angajat. Dar chiar și 2-4 întâlniri cu angajații din fiecare oraș/regiune în care funcționează rețeaua vor avea efect:
Focus grupurile vor aduce noi idei pentru standarde: angajații obișnuiți sunt bucuroși să vorbească despre experiența lor de succes în serviciul clienți, să ofere exemple concrete. Acest material poate fi folosit perfect în standarde
Focus-grupurile vor fi o metodă de încurajare și motivare pentru cei mai buni angajați: dacă îi invitați cu adevărat pe cei mai buni dintre ei, atunci o astfel de întâlnire va fi percepută ca o încurajare, ca o recunoaștere de către conducere a meritelor acestor vânzători către companie. , va fi evident că compania apreciază opinia și experiența personalului din prima linie
Discuția de grup va crește încrederea și loialitatea față de standarde: dacă în viitor vei plasa citate din declarațiile angajaților în standarde, dacă spui mass-media corporative că au avut loc întâlniri cu angajații, atunci în curând majoritatea angajaților companiei vor deveni conștienți că standardele nu au fost create de cineva din conducere sau consultanți, ci de angajați și clienți înșiși, ceea ce va crește credibilitatea documentului.
Metoda 2. Efectuarea de sondaje personalului pentru a găsi soluții pentru situatii dificile serviciu. De exemplu, uneori este dificil să menții răspunsul la obiecțiile clienților. În unele companii, standardele de servicii includ o listă de obiecții tipice ale clienților și exemple de cele mai bune răspunsuri la acestea vanzatori de top retelelor. Această tehnică vă permite să replicați eficient experiența în cadrul companiei. Acesta este, de asemenea, un mare stimulent pentru acei angajați ale căror idei și exemple sunt incluse în standardele corporative.
Metoda 3. Desfășurarea discuțiilor documentului cu șefii locațiilor/magazinelor. Această categorie de angajați este extrem de importantă în această muncă, deoarece. managementul mediu poate fi principalul ghid – și obstacol – în implementarea standardelor.
Discuțiile cu managerii de linie sunt, de asemenea, potrivite pentru stadiul inițial ca o culegere de idei, iar în etapa de citire comună a documentului înainte de aprobare. Discuția publică a standardelor, oportunitatea de a influența versiunea finală, deși ușor, este cea care înlătură efectiv rezistența la implementarea standardului.
Atunci când standardele de servicii conțin idei, sugestii și comentarii din partea personalului de vânzări și a managerilor de locație, standardul încetează să mai fie un „corp străin”, este perceput ca adaptat, ca „al propriu”, iar rezistența la implementarea sa nu este mare și scade la aproape zero după 3 luni de lucru la noi standarde.
5. Implementarea standardelor în activitatea organizației
Introducerea standardelor de serviciu este o etapă de predare directă a angajaților noilor reguli de muncă. Dacă în stadiul de dezvoltare în companie standardele au fost discutate în mod repetat cu grupuri diferite personal, proiectul de dezvoltare a fost reflectat în știrile companiei, timp a fost dedicat acestui lucru în timpul întâlnirilor regulate, apoi până la implementarea documentului, jumătate dintre angajați vor fi deja la curent, iar cealaltă jumătate va aștepta cu nerăbdare să aceasta.
Principiul principal al implementării este informația și resursele maxime pentru implementare. Un plan de implementare a calității ar trebui să includă o prezentare a standardului, istoricul dezvoltării acestuia pentru toți angajații, instruire în noi standarde (în conformitate cu regulile de pregătire din companie: traininguri, mentorat, învățământ la distanță, exemplu personal etc.) , și un examen pentru cunoașterea standardelor. Examenul este o etapă importantă și adesea în companii mari se desfășoară sub formă de testare, iar în micile magazine de vânzare cu amănuntul ca o conversație între un manager de magazin sau un trainer și un agent de vânzări pe tema cunoașterii standardelor.
pentru că standardele de servicii sunt dezvoltate și implementate o singură dată, iar modificările apar nu mai mult de o dată la 2-3 ani, apoi pentru a implementa standardele, trebuie să utilizați resursele maxime ale companiei: trebuie să implicați toți managerii de linie, angajații de resurse umane și corporative. formatori, schimba programele de formare și adaptează noii angajați. Și apoi, volantul îmbunătățirii serviciului poate fi deturnat atât de puternic încât în 3-6 luni compania va demonstra o creștere calitativă a serviciului. Și apoi vine momentul controlului sistemic asupra implementării standardelor. Procesul de îmbunătățire și control al serviciului dintr-o sarcină de proiect se transformă într-unul liniar obișnuit.
În același timp, o îmbunătățire a indicatorilor de servicii în șase luni poate duce la o creștere a unor criterii de eficiență a retailului precum loialitatea clienților, numărul de clienți obișnuiți, creșterea cecului mediu, creșterea vânzărilor de mărfuri cu marjă mare, scăderea reclamațiilor și retururilor. Astfel, eforturile investite în proiectul de îmbunătățire a serviciilor sunt returnate companiei. Și consumatorii obișnuiți sunt bucuroși să voteze cu picioarele și cu portofelul pentru cel mai bun serviciu.
Rusia: indicatori economici ai experienței de comunicare cu consumatoriiMulte companii sunt obsedate de adăugarea de valoare și de servicii pentru clienți; în același timp, nu mulți dintre ei pot evalua cu acuratețe impactul direct al acestui factor asupra indicatorilor finali de rentabilitate.
Astfel, cheia problemei este simplă. Inerentă majorității afacerilor este înțelegerea faptului că transformarea parțială a experienței unui client cu o companie într-o componentă emoțională adaugă valoare mărcii și clienților fideli ai companiei. Cu toate acestea, majoritatea companiilor nu măsoară eficacitatea încercărilor lor de a genera profituri și nici pierderile din serviciul prost pentru clienți. Se vorbește multe despre astfel de indicatori ai activității centrului de contact precum durata procesării fiecărei cereri, viteza de furnizare a informațiilor solicitate, satisfacția clienților. Dar, după cum a arătat studiul, în cel mai bun caz, o treime dintre companiile din lume traduc acești indicatori într-un echivalent financiar pentru fiecare client eșuat.
Problema devine mai complexă pe măsură ce relația cu clienții se extinde dincolo de contact center. Potrivit statisticilor, 90% dintre apelurile dintr-o companie prin Internet nu sunt finalizate. Dar niciun studiu nu oferă echivalentul financiar al comunicării cu un client prin fiecare dintre canale.
Pentru a răspunde la aceste întrebări, Genesys a încheiat un parteneriat cu Datamonitor/Ovum, o agenție independentă de cercetare în domeniu, pentru a efectua o indicatori financiari nivel insuficient de ridicat de servicii pentru clienți în centrele de contact companiile rusești.
La ordinul Genesys, o agenție de cercetare independentă Greenfield Online a realizat un sondaj online pe 526 de respondenți din Rusia. Pe lângă sondajul privind satisfacția clienților, Datamonitor/Ovum a testat modele de centre de contact din Rusia. Folosind aceste date și tehnicile de modelare Datamonitor/Ovum, am realizat primul studiu pe scară largă al echivalentului economic - cantitatea de venituri pierdută din cauza serviciului insuficient pentru clienți atunci când calitatea serviciului nu corespunde așteptărilor consumatorilor.
La studiu, care a constat din 28 de întrebări, au participat reprezentanți ai tuturor grupelor de vârstă și venituri diferite.
Rezultatul a fost un studiu „Costul serviciilor slabe: echivalența economică a comunicării de calitate cu clienții”. Acest raport include indicatori numai pentru piata ruseasca; Date regionale suplimentare, precum și date pentru alte țări, pot fi, de asemenea, furnizate de Genesys.
La Genesys, credem în necesitatea de a anticipa natura în continuă schimbare a serviciului pentru clienți și percepțiile consumatorilor asupra nivelurilor de servicii. Înțelegem perfect cerințele cu care se confruntă companiile, unul dintre obiectivele cărora este de a oferi un nivel înalt de servicii pentru clienți în conditii moderne concurență în creștere rapidă.
Sperăm că acest studiu va fi util pentru furnizorii de servicii și nu numai pentru a înțelege mai bine oportunitățile și cerințele economiei de astăzi.
Problemă de 24,9 miliarde de dolari pe an
Ce se află în spatele numerelor:
Cât costă un serviciu de nivel ridicat? În timp ce satisfacția clienților este principalul indicator al nivelului de servicii, companiile acordă mai multă atenție diverșilor factori și nu îi traduc într-un echivalent financiar. Dar dimensiunea profiturilor pierdute spune cel mai evident cât costă un serviciu de calitate.
Dintre aceștia, 70% au mers către concurenți, 30% nu mai apelează la astfel de servicii.
Orez. 1: 24,9 miliarde de dolari - pierderi totale ale companiilor rusești din cauza nivelului insuficient de servicii
Atunci când un consumator renunță la utilizarea unui anumit tip de serviciu, companiile trebuie să investească în marketing pentru a-l atrage ca client nou, potrivit analiștilor de la Datamonitor/Ovum. Și dacă un consumator refuză serviciile, toți vânzătorii din industrie îl pierd ca potențial client.
Cine suferă cel mai mult?
Problema devine mai clară când ne uităm la fiecare industrie separat. Cele mai mari pierderi sunt suportate de furnizorii de internet și servicii financiare, produse de larg consum, furnizori de televiziune prin satelit și cablu.
Orez
Companiile care sunt mai puțin atente la nivelurile de servicii pierd mai mulți clienți. Peste 21% dintre cei chestionați și-au schimbat furnizorul de servicii de internet în ultimul an, ceea ce reprezintă o pierdere de 5 miliarde USD din venituri. Furnizorii de bunuri de larg consum și servicii financiare au pierdut 3,66 miliarde USD, respectiv 3 miliarde USD, cablu și televiziune prin satelit- 2,92 miliarde.Industria telecomunicatiilor a avut de suferit mai putin - cu 2,05 miliarde de dolari (daca vorbim doar de acces wireless).
Nu mai este client
Relații cu câte companii pe an încetează consumatorul din cauza nivelului scăzut de servicii și cât costă?
În Rusia, 57% dintre consumatori au încetat să mai folosească serviciile companiei din cauza nemulțumirii cu nivelul de servicii.
Rusul mediu se aplică companiilor ale căror servicii le folosește de 26 de ori pe an și în 2009 a încheiat relațiile cu 1,36 dintre ele.
Cât costă o relație cu un client?
Pentru fiecare client pierdut, compania ar putea câștiga în medie 196 USD pe an.
Cât de ușor se desparte un consumator de o companie depinde de grupa de vârstă. Persoanele cu vârsta cuprinsă între 27 și 43 de ani încetează relațiile cu firma în 1,33 cazuri pe an din 26, până la 26 de ani - și mai rar: în 1,17 cazuri. Cei care au între 44 și 62 de ani - în 1,5 cazuri, și care au peste 63 de ani - în 1,83 cazuri din 26.
Motive pentru pierderea clienților
De ce clienții nu mai folosesc serviciile companiilor? 73% dintre respondenți au remarcat că cea mai satisfăcătoare experiență a fost contactul cu un angajat competent, 40% apreciază proactivitatea companiei. Și, cu toate acestea, nivelul insuficient de profesionalism al operatorilor companiilor rusești este remarcat ca un dezavantaj semnificativ. Sistemele de autoservire eșuează din cauza integrării analfabete. Ca principale dezavantaje, consumatorii numesc:
Timp lung de așteptare
Sisteme ilogice de autoservire
Forțat să repete aceeași informație de mai multe ori
Competență insuficientă a operatorului de a răspunde la întrebare
Nivel insuficient de responsabilitate pentru luarea deciziilor
Lipsa înțelegerii de către operator a valorii clientului pentru companie
· Apeluri plătite către serviciul clienți
Dificultate în schimbarea meniurilor
Cea mai puțin convenabilă metodă de comunicare cu compania a fost numită poșta tradițională „de hârtie”: 55% au considerat-o nesatisfăcătoare pe fondul a 0% care ar dori. 39% dintre consumatori au remarcat necesitatea îmbunătățirii nivelului de servicii „live” în centrele de contact. În cazul unei conexiuni inițiale la un sistem de autoservire, durează aproximativ 12 minute înainte ca apelantul să fie conectat la un operator. Principalele dezavantaje ale sistemelor de autoservire sunt lipsa de înțelegere a valorii clientului, caracterul incomplet al informațiilor furnizate și lipsa de înțelegere a nevoilor clientului.
„Lacunele” în canalele de comunicare
Diferența de satisfacție a clienților pe diferite canale de comunicare este mare. Pe fig. 4 culoarea albastră arată numărul de consumatori mulțumiți de un anumit canal de comunicare, roșu - numărul de nemulțumiți. Canalele de comunicare cu cel mai mare decalaj între feedback-ul pozitiv și negativ sunt zone problematice. De exemplu, cei mai mulți sunt mulțumiți de munca operatorilor, a serviciilor web și a chat-urilor, dar ar dori să vadă îmbunătățiri ale autoservirii vocale și ale corespondenței tradiționale.
Orez. 3: Satisfacția cu canalele de comunicare
Metode de contact preferate
În timpul sondajului, respondenților li s-a cerut, de asemenea, să aleagă cel mai mult canale convenabile conexiuni. Albastru arată metoda preferată pentru primul contact cu compania, roșu - pentru interacțiune ulterioară.
Surse de satisfacție
Potrivit respondenților, cea mai mare satisfacție de la contactarea centrului de contact este posibilă în cazul unei combinații a patru factori:
· Competență
· Comoditate
· Proactivitate
· Individualizare
Potrivit respondenților, în domeniul creșterii competenței operatorilor companiile au reușit cel mai mult. Și competența angajaților, alături de proactivitatea companiei, este remarcată ca fiind cel mai important factor.
Orez. 5: Principalii factori care afectează satisfacția clienților
Creșterea loialității
Clienții apreciază consecvența și relațiile pe termen lung.
Cele mai promițătoare oportunități de creștere a loialității consumatorilor sunt:
· Proactivitate
· Abordare individualizată
· Integrarea reciprocă a diverselor canale de comunicare
Aproape întotdeauna, proactivitatea companiei este o surpriză plăcută pentru client.
Majoritatea celor chestionați, 82%, văd proactivitatea din partea companiei ca un „avantaj semnificativ” sau ca o „abordare de dorit” atunci când întâmpină dificultăți cu resursele web sau cu sistemele de autoservire.
Orez. 6: Atitudinea clienților față de proactivitatea companiei
La întrebarea despre tipurile preferate de integrare reciprocă a canalelor de comunicare, respondenții au numit următoarele opțiuni:
· Conectare inițială la sistemul de autoservire vocal cu transfer suplimentar către operator
· Utilizarea resurselor web și asistență suplimentară a operatorului (telefon sau chat)
· Adăugarea unui sistem de chat sau de mesagerie instantanee la resursele web existente
· Primirea unui mesaj pe e-mailși asistență suplimentară a operatorului
· Utilizarea forumului și ulterior ajutorarea operatorului
· Posibilitate de solicitare părere pentru a evita timpii lungi de așteptare
Primirea unui mesaj text și contactul suplimentar cu operatorul
Concluzie
Un nivel de serviciu insuficient de ridicat are un impact direct asupra performanței companiei. Rezultatele studiului identifică principalele măsuri de îmbunătățire a serviciilor clienților. În primul rând, este necesar să înțelegem și să evaluăm impactul direct al nivelului de serviciu asupra performanței afacerii și să identificăm diferențele dintre așteptările clienților și serviciul oferit.
Acest lucru necesită o analiză a canalelor de comunicare existente și adaptarea acestora pentru o utilizare mai convenabilă de către clienți. Afacerea fie interacționează cu consumatorii serviciilor sale în condițiile lor, fie riscă să le piardă.
Clienții, la rândul lor, apreciază proactivitatea companiilor: de exemplu, evitarea sisteme automatizate autoservire prin internet sau un robot telefonic.
Și, în sfârșit, companiile trebuie să personalizeze relațiile cu clienții: să integreze și să utilizeze inteligent datele despre fiecare client, să individualizeze comunicarea.
Acest studiu regional face parte dintr-o serie de studii realizate de Genesys în parteneriat cu lideri din industrie precum Datamonitor/Ovum. Alte date vor fi furnizate pe măsură ce sunt pregătite.
*Toate calculele se bazează pe cursul de schimb OANDA din septembrie 2009. Costul pierderii unui client din cauza nivelului insuficient de servicii este calculat pe baza informațiilor furnizate de respondenți, inclusiv a numărului de refuzuri de la serviciile companiei și a costurilor pentru aceste servicii. Datele sondajului au fost comparate cu informațiile Datamonitor/Ovum privind volumele de servicii și costurile financiare. Datele pentru piața rusă sunt calculate pe baza informațiilor despre populația Rusiei, luând în considerare grupa de vârstă de la 18 ani.