Practicarea activității manageriale poate fi considerată în siguranță de aceeași vârstă cu umanitatea. Înainte de a se separa într-un domeniu independent de cunoaștere, omenirea a acumulat experiență de management, pas cu pas, de mii de ani.
Istoria arată că înțelegerea teoretică a proceselor de management a decurs inegal. Mai mult, succesul în dezvoltarea teoriei managementului a depins întotdeauna de dezvoltarea industriei, a altor domenii legate de management, precum matematica, inginerie, psihologie, sociologie, cibernetică etc. După cum a remarcat unul dintre fondatorii managementului științific, F. Taylor : „Arta managementului științific – este evoluție, nu invenție”.
Scopul studierii istoriei dezvoltării managementului este de a lua în considerare cele mai semnificative perioade din evoluție.
O descriere generală a istoriei managementului, începând din lumea antică și terminând cu sfârșitul secolului al XX-lea, este dată în Tabel. 20.1.
ani | Autorii | Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
---|---|---|
5000 î.Hr | sumerieni | Scrierea, înregistrarea faptelor |
4000 î.Hr | egiptenii | Recunoașterea necesității de planificare, organizare și control |
2600 î.Hr | egiptenii | Descentralizarea în organizarea managementului |
1800 î.Hr | Hammurabi | Utilizarea documentelor scrise pentru control |
1100 î.Hr | chinez | Recunoașterea necesității de organizare, planificare, direcție și control |
600 î.Hr | Nabucodonosor al II-lea | Controlul producției și stimulente prin salarii |
500 î.Hr | Mencius | Recunoașterea necesității sistemelor și standardelor de calitate |
400 î.Hr | Recunoașterea managementului ca formă de artă specială | |
325 î.Hr | Alexandru cel Mare | Crearea sediului |
284 d.Hr | Dioclețian | Delegare a autorității |
1500 | Thomas More | Analizând punctele slabe ale conducerii slabe |
1776 | Adam smith | Aplicarea principiului specializării, a conceptului de control |
1799 | Eli Whitney | Control de calitate |
1810 | Robert Owen | Instruirea muncitorilor, construirea de case pentru muncitori |
1832 | Charles Babbage | Accent pe abordarea științifică, importanța specializării și a diviziunii muncii |
1886 | Henry R. Towne | Managementul științei |
1900 | Frederick W. Taylor | Management științific, abordare de sisteme, organizare funcțională, standarde, planificare și control |
1910 | Harrington Emerson | Principii de eficienta |
1916 | Henri Fayol | Prima teorie completă a managementului, funcțiile și principiile managementului |
1917 | Max Weber | Teoria construcției și managementului organizării birocratice (accent pe psihologie, cercetare relatii umane) |
1918 | Mary Parquet Follett | Motivație individuală, abordare de grup a rezolvării problemelor |
1924 | G.F. George | Utilizarea metodelor statistice în controlul calității |
1927 | Eltong Mayo | Conceptul sociologic al aspirațiilor de grup |
1930 | Walter Dill Scott | Managerul trebuie să privească muncitorii nu doar prin prisma intereselor lor economice, ci și a celor sociale, din punctul de vedere al recunoașterii publice a meritelor, al includerii lor în grupuri etc. |
1933 | Abraham Maslow | „Piramida nevoilor” - o persoană are o structură complexă de nevoi ierarhice. Managementul trebuie să se bazeze pe identificarea nevoilor lucrătorului și pe utilizarea unor metode adecvate de motivare |
1949 | Norbert Wiener | Accent pe analiza sistemelor și teoria informației |
1950 | Peter F. Drucker | Conceptul de management prin obiective - managementul ar trebui să înceapă cu dezvoltarea obiectivelor și abia apoi să treacă la formarea funcțiilor, a sistemelor de interacțiune |
1960 | Douglas McGregor | Teoria „X”:
|
1962 | A. Chandler | Designul organizației trebuie să fie în concordanță cu strategia aleasă de firmă. Schimbarea strategiei necesită proiectarea unei noi organizații |
1965 | Igor Ansoff | Model planificare strategica, management strategic |
1977 | J. Galbraith | Definiția elementelor de design organizațional modern:
|
1980 | Michael Porter | Noi idei de competitivitate și calități de consum ale produselor |
1981 | William Ouchi | Conceptul teoriei Z:
|
1985 | Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascal, Anthony Athos | Teoria „7-S” - organizare eficientă asigurat prin șapte componente: strategie, structură organizatorică, sisteme de proces, personal, stil, calificări, valori comune |
În istoria Rusiei și a altor țări, funcția de manager a existat de multe secole. Cu toate acestea, formarea științei managementului (managementului) este asociată cu apariția la începutul secolului al XX-lea. conceptul de management științific.
Studiul istoriei managementului ca știință face posibilă urmărirea surselor primare de idei și abordări, urmărirea dinamicii acestora și identificarea perspectivelor de dezvoltare într-un anumit mediu economic și social. Studiul istoriei face ca imaginea prezentului să fie mai logică și mai concretă. Luarea în considerare a originii și dezvoltării conceptelor moderne de management permite o mai bună înțelegere a instrumentelor analitice și conceptuale ale acestei profesii. Celebrul om de știință american Peter Drucker a definit rolul și importanța managementului în acest fel: „Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, intenționat și productiv. Managementul ca atare este atât un element stimulant al schimbării sociale. și un exemplu de schimbare socială semnificativă”.
LA Dicționar englez-rus există cuvintele a gestiona (administra, gestionează), manager (manager, manager), management (management).
Termenul de „management” la sfârșitul secolului XX. a intrat în limba rusă, dar nu este un sinonim exact pentru termenul rus „management”. Puteți gestiona nu numai organizația și oamenii care lucrează în ea, ci și o mașină sau o rachetă. Managementul este întotdeauna managementul oamenilor, iar o persoană gestionează, nu un computer sau un semafor. Prin urmare, termenul „control automat” este utilizat pe scară largă, dar este lipsit de sens să vorbim despre „control automat”.
Managementul este activitatea de eficientizare a proceselor care au loc în natură, tehnologie și societate, eliminând dezorganizarea, incertitudinea și aducerea lor la starea dorită, ținând cont de tendințele de dezvoltare a acestora și de schimbările din mediu. Termenul „management” înseamnă și un set de activități coordonate care vizează atingerea scopurilor.
Există următoarele tipuri de management:
- naturale (procese naturale);
- tehnic (managementul obiectelor artificiale);
- managementul social(obiect - oameni); varietatea sa este managementul economic, care include administrația de stat și managementul producției.
Pentru a înțelege pe deplin teoria, procesul și practica managementului, este necesar să cunoaștem cum a evoluat teoria managementului. Când studiem managementul modern, nu se poate ignora trecutul, deoarece istoria managementului oferă cunoștințe care contribuie la rezolvarea problemelor viitoare.
Managementul și viața sunt inseparabile, deoarece fiecare ființă vie se controlează pe sine, mușchii și organele sale; ființele vii care trăiesc împreună creează sisteme organizatorice, prin care se exercită controlul.
A existat întotdeauna guvernare în comunitățile umane. Capii de familie, conducătorii de clanuri și triburi, consiliile bătrânilor au jucat un rol important în toate tipurile de societăți umane primitive. Tăblițele de lut datând din mileniul III î.Hr. înregistrează tranzacțiile comerciale și legile din Sumeria antică, oferind dovezi clare ale existenței practicilor administrative acolo.
Cu toate acestea, atât managementul, cât și organizațiile din antichitate au fost foarte diferite de cele descrise în această carte, deoarece ideea de management ca disciplină științifică, profesie și domeniu de studiu este relativ nouă: managementul a fost recunoscut ca domeniu de activitate independent doar în secolul al XX-lea.
În Claude St. „Istoria gândirii managementului” a lui George oferă o periodizare detaliată a contribuției principale la dezvoltarea managementului din mileniul V î.Hr. până în 1985 (Tabelul 1.3).
Tabelul 13
Periodizarea contribuției principale la dezvoltarea managementului
Continuarea tabelului. 13
națiune sau individ |
||
Hammu tigaie și |
Utilizarea martorilor și a documentelor scrise pentru control; stabilirea unui salariu minim; recunoașterea inadmisibilității transferului de responsabilitate |
|
egiptenii |
Centralizarea în organizația de management |
|
Concepte de organizare și principiul scalar |
||
Recunoașterea necesității de organizare, planificare, direcție și control |
||
Nabucodonosor |
Control asupra producției și stimulente prin salarii |
|
Recunoașterea necesității de sisteme și standarde |
||
Recunoașterea principiului specializării |
||
Recunoașterea necesității de planificare, conducere și organizare |
||
Formularea principiului universalității managementului |
||
Xenofon |
Recunoașterea managementului ca tip special de artă. Recunoașterea necesității de contact uman, cercetare motivațională, planificare și procesare |
|
Utilizarea metodelor științifice. Studiul metodelor de muncă și al ritmului de muncă |
||
Formularea principiului specializării |
||
Alexandru |
Crearea sediului |
|
Utilizarea fișelor de post |
||
Utilizarea specificațiilor de lucru |
||
Iisus Hristos |
Unitate de comanda. Regula de aur. relatii umane |
|
Dioclețian |
Delegare a autorității |
|
Alfarabi |
Cerințe pentru un manager |
|
Cerințe pentru un manager |
||
L. Pacioli (genoveză) |
Contabilitate dublă |
Continuarea tabelului. 1.3
națiune sau individ |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
|
F. Di Marco |
Contabilitate a costurilor |
|
fratii Soranso |
Utilizarea Jurnalului de venituri și a Registrelor mari |
|
Barbarigo |
Forme organizație antreprenorială. Prelucrarea rapoartelor statistice |
|
venetienii |
Contabilitatea costurilor de productie; controale și echilibre pentru control. Atribuirea numerelor în timpul inventarierii. Utilizarea metodei pipeline; utilizarea managementului personalului; standardizarea și interschimbabilitatea pieselor. Controlul inventarului. Controlul costurilor |
|
Un apel pentru o specializare sporită. Analiza punctelor slabe ale managementului și conducerii defectuoase |
||
N. Machiavelli |
Conștientizarea principiului consimțământului în masă. Recunoașterea necesității, scopul în organizație. Determinarea calităților unui lider |
|
D. Stewart |
Originile teoriei puterii. Studiu asupra impactului automatizării |
|
Aplicarea principiului specializării muncitorilor din industrie. Conceptul de control. Calculul salariilor |
||
T. Jefferson |
Conceptul de interschimbabilitate a pieselor |
|
metode științifice. Utilizarea metodelor de calcul al costului. Control de calitate. Conceptul de interschimbabilitate a pieselor |
||
M. Boulton, |
operațiuni standard. Specificații. metode de lucru. Planificare. Stimulare salariu. Timp standard. Date standard. Sărbători de Crăciun pentru angajați. Premii de Crăciun. Compania de asigurări a angajaților. Audituri ale bilantului si raportari |
|
Utilizarea experienței personale în practică. Responsabilitate pentru formarea lucrătorilor. Construire de case cu facilități pentru muncitori |
Continuarea tabelului. 1.3
națiune sau individ |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
|
Analiza si comunicarea in motivatia umana |
||
C. Babbage |
Accent pe abordarea științifică. Recunoașterea importanței deosebite a specializării. Diviziune a muncii. Studiul mișcărilor forței de muncă și al consumului de timp. Influența diferitelor culori asupra eficienței grămezii. Calculul costurilor |
|
L. Marshall şi alţii. |
Recunoașterea și discutarea importanței funcțiilor manageriale |
|
Principii de organizare a comunicării și informației aplicate căilor ferate |
||
D. McCalum |
Utilizarea organigramelor pentru a demonstra structura managementului. Aplicarea managementului sistematic în transportul feroviar |
|
W. Jevons |
Pune în practică rezultatele cercetare motivațională. A studiat impactul diferitelor instrumente asupra lucrătorului. Studiul oboselii |
|
D. Wartoy |
Am dezvoltat un curs de management antreprenorial pentru facultate |
|
G. Metcalfe |
Arta managementului. Știința managementului |
|
Știința managementului |
||
Plan plăți bonus si salarii |
||
F. Gilbreth |
Știința cercetării motivaționale |
|
F. Taylor |
Management științific. Abordarea sistemelor. Managementul personalului. Nevoia de cooperare între muncă și conducere. Înalt salariu. Egalitatea între muncă și management. organizare functionala. Principiul exclusivității aplicat atelierelor. Sistem de estimare a costurilor. Cercetare metodologică. Cercetarea timpului de lucru. Definiţia managementului ştiinţific. Accent pe munca managerului. Accent pe cercetare, standarde, planificare, control și cooperare |
Continuarea tabelului. 13
națiune sau individ |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
|
Sarcini și sistem de recompense. Abordare umană a muncii. Diagramele Gantt. Responsabilitatea managerilor pentru formarea lucrătorilor |
||
X. Munsterberg |
Utilizarea psihologiei în management și muncă |
|
X. Emerson |
Inginerie eficientă. Principii de eficienta |
|
A organizat prima conferință de management științific din Statele Unite. Recunoașterea științifică a managementului |
||
J. Duncan |
Primul manual de management pentru colegii |
|
Critica managementului stiintific - afirmarea ideilor initiale |
||
F. Harris |
Modelul de consignație economică |
|
T. Edison |
Elaborarea unui plan de manevre militare în vederea detectării și distrugerii submarinelor |
|
A. Fayol |
Prima teorie completă a managementului. Funcții de management. Principii de management. Recunoașterea necesității managementului didactic în instituțiile de învățământ |
|
Conceptul de management funcțional. Primul american care a considerat întregul complex de concepte de management și le-a conectat într-un singur întreg |
||
A. Erlang |
A anticipat teoria cozilor |
|
W. Leffin-gwell |
Management științific aplicat în departamente |
|
K. Parsons |
A recunoscut necesitatea utilizării managementului științific în departamente |
|
Aplicarea psihologiei în industrie |
||
Diverse utilizări ale managementului științific |
Continuarea tabelului. 13
națiune sau individ |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
|
O. Sheldon |
A dezvoltat filozofia și principiile managementului |
|
G. Romig, W. Shewhart |
Utilizarea inferenței statistice și a probabilității în inspecție și control al calității folosind instrumente statistice |
|
Metode statistice moderne, inclusiv statistica bayesiană, teoria procesului și proiectarea experimentelor |
||
Conceptul sociologic al aspirațiilor de grup |
||
Bazele statistice ale teoriei serviciilor |
||
M. fault yo |
O filozofie de management bazată pe motivația individuală. Abordare de grup pentru rezolvarea problemelor de management |
|
Recunoașterea universalității principiilor de organizare |
||
C. Barnard |
Teoria organizației. Aspecte sociologice ale managementului. Nevoia de comunicare |
|
P. Blackett |
Cercetări Operaționale |
|
Adunarea și corelarea principiilor de management |
||
R. Likert, K. Argyris |
Concentrat pe psihologie Psihologie socialași studii ale relațiilor umane în teoria organizațiilor. Teoria organizării la nivel de sistem |
|
N. Wiener, K. Shannon |
Accentul a fost pus pe analiza sistemului și teoria informației în management |
|
F. Abrams, B. Selekman |
A introdus arta managementului în gândirea managerilor |
|
G. Simon, G. Levitt, R. Schleifer |
Ei au acordat o importanță deosebită comportamentului uman în luarea deciziilor, pe care l-au văzut ca un proces identic, observabil și măsurabil. O atenție sporită a fost acordată filozofiei managementului |
Continuarea tabelului. 13
națiune sau individ |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
|
D. McGregor |
El a demonstrat că atitudinea unui manager față de subalternii săi afectează semnificativ comportamentul acestora și climatul de lucru din organizație. În teorie "X" - aprobarea priorității managerului de control, în teorie "Y" - principiul repartizării responsabilității |
|
I. Ansoff |
El a pus sub semnul întrebării vechile metode de planificare pe termen lung și a propus un model de planificare strategică. Mai târziu a formulat această abordare în cartea „Management strategic” |
|
F. Fiedler |
A continuat să dezvolte teorii de leadership cu privire la orientarea sarcinilor și, respectiv, a relațiilor |
|
D. Thompson, D. Galbraith, P. Dorens, D. Lorsche |
A remarcat faptul că nu există o modalitate unică și cea mai bună de organizare a activităților și a efectuat cercetări suplimentare asupra aspectelor situaționale ale construcției organizaționale. |
|
Organizarea explorată ca sisteme interpretabile |
||
O. Williamson |
Dezvoltarea teoriei firmei. Imperfecțiunea pieței este motivul existenței firmelor |
|
G. Mintzberg |
A revizuit structurile organizaționale de la birocrația mașinii la adhocrație |
|
|
G. Salanchik, D. Pfeffer, M. Croisier |
Teorii ale structurilor de putere în cadrul și între organizații |
R. Stewart |
Alternative și limitări ale acțiunilor managerului în diverse situații și diferențe între anumite tipuri sarcini manageriale |
|
M. Porter |
El a prezentat idei noi privind strategia competitivă, competitivitatea, calitățile consumatorilor de produse și resurse, exprimate în termeni de cost. |
|
D. Kotter, D. Gabarro |
Studiul muncii managerilor de top. Diverse caracteristici și percepția lor în timp |
Sfârșitul mesei. 13
Realizările marilor organizații ale antichității indică în mod clar că acestea aveau o structură formală în care se putea distinge niveluri de conducere. Grădinile suspendate din Babilon, orașul incas Machu Picchu și piramidele Egiptului au luat ființă ca rezultat al eforturilor coordonate organizate. Cu mult înainte de nașterea lui Hristos, existau și mari organizații politice: Macedonia sub Alexandru cel Mare, Persia se întindea din Asia până în Europa, Roma din Europa până în Asia. Conducătorii acestor organizații erau regi și generali, dar existau și locotenenți, păstrători de hambare, șoferi și supraveghetori ai muncii, guvernatorii de teritorii și trezorieri care ajutau la asigurarea activităților organizațiilor existente.
Odată cu trecerea timpului, managementul unor organizații a devenit mai clar și mai complex, iar organizațiile înseși au devenit mai puternice și mai rezistente. Un exemplu în acest sens este Imperiul Roman, care a existat de sute de ani. Legiunile romane cu o structură de comandă clară, formate din generali și ofițeri, cu împărțirea armatelor în divizii, planificare și disciplină, au cucerit țările europene prost organizate, statele Orientului Mijlociu. Aceste teritorii au fost date sub controlul guvernatorilor care erau subordonați Romei. Au fost construite drumuri pentru a ajuta la accelerarea comunicațiilor cu Roma și, de asemenea, au permis legiunilor staționate în interior să se conecteze rapid cu provinciile învecinate dacă localnicii sau administrația locală se răzvrăteau împotriva dominației romane.
Forme de aproape toate felurile de manifestare management modern poate fi urmărită până la aceste organizații uriașe înfloritoare ale antichității, dar, în general, natura și structura guvernării din acele vremuri era diferită de cea de astăzi. De exemplu, proporția dintre manageri și subordonați a fost mult mai mică și erau mai puțini manageri de mijloc. Organizațiile din antichitate s-au străduit să aibă un grup restrâns de manageri de top care luau aproape toate deciziile importante; destul de des conducerea era îndeplinită de o singură persoană. Dacă persoana de la vârf (și acesta era aproape întotdeauna un bărbat) era un bun conducător și conducător, precum Iulius Caesar sau Hadrian, atunci totul a mers fără probleme. Dacă un conducător atât de inept precum Nero ar ajunge la putere, țara s-ar putea cufunda în întuneric.
Există exemple în istorie de organizații care au fost gestionate în același mod în care sunt gestionate organizațiile în prezent. Un exemplu este Biserica Romano-Catolică, care are o structură simplă (papă, cardinal, arhiepiscop, episcop și paroh) definită de fondatorii creștinismului, încă funcționează cu succes și este mai „modernă” decât structura multor organizații care apar astăzi. . În cea mai mare parte, acesta este un motiv semnificativ pentru care Biserica Romano-Catolică a înflorit de multe secole, în timp ce organizațiile de afaceri individuale și națiuni întregi au apărut și au plecat. Organizațiile militare moderne sunt, de asemenea, remarcabil de asemănătoare în multe privințe cu organizațiile Romei antice, dar, în general, conducerea și organizațiile din antichitate diferă semnificativ de cele moderne (Tabelul 1.4).
În ciuda faptului că organizațiile au existat aproape atâta timp cât a existat lumea, până în secolul al XX-lea. puțini oameni s-au gândit cum să le gestioneze sistematic. Oamenii erau interesați de modul în care, folosind organizațiile, să câștige mai mulți bani, dobândesc mai multă putere politică, dar nu cum să le gestionezi.
Tabelul 1.4
Comparație între organizarea veche și cea modernă
Sfârșitul tabelului. 1.4
veche organizatie |
Organizare modernă |
Relativ puțini manageri, practic niciun manager de mijloc |
Un număr mare de manageri, precum și manageri de mijloc |
Munca managerială nu a fost adesea distinsă și separată de activitățile non-manageriale. |
Echipe de management clar definite munca manageriala clar percepute și separate de activitățile nedezordonate |
Ocuparea posturilor de conducere în organizație, cel mai adesea prin drept de naștere sau prin capturare cu forța |
Ocuparea posturilor de conducere într-o organizație se bazează cel mai adesea pe dreptul de competență în conformitate cu legea și ordinea |
Un număr mic de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație |
Un număr mare de oameni capabili să ia decizii importante pentru organizație |
Accent pe comandă și intuiție |
Accent pe munca în echipă și raționalitate |
Chiar şi manifestarea pragmatică a beneficiilor ce decurg din management eficient organizare, cu greu a trezit un interes real pentru metodele si mijloacele de management. La începutul secolului al XIX-lea. Robert Owen a dedicat mult timp și energie problemelor de realizare a obiectivelor organizației cu ajutorul altor oameni. A oferit lucrătorilor locuințe decente, condiții de muncă îmbunătățite, a dezvoltat sisteme de evaluare deschisă și echitabilă a lucrătorilor și prin plăți suplimentare pentru Buna treaba a dezvoltat un interes material. Aceste reforme, fenomenal de inovatoare pentru vremea lor, au reprezentat o descoperire unică în esența percepției umane asupra realității și a rolului de lider. Oameni de la distanță s-au înghesuit la fabrica sa din New Lanark din Scoția pentru a vedea acest experiment social. Dar, în ciuda faptului că fabrica era extrem de profitabilă, alți oameni de afaceri din acea vreme au văzut puțin bun simț în reformele lui R. Owen.
Prima creștere a interesului pentru management a fost remarcată în 1911, tocmai în momentul în care F. W. Taylor și-a publicat cartea „Principles of Scientific Management”, considerată în mod tradițional începutul recunoașterii managementului ca știință și domeniu de studiu în sine. . Însă înțelegerea că o organizație poate fi gestionată într-un mod sistematic pentru a-și atinge obiectivele mai eficient nu a apărut în câțiva ani. Acest concept a evoluat pe o perioadă lungă de timp de la mijlocul secolului al XIX-lea. până în anii 20. Secolului 20 Principalul factor care a influențat inițial creșterea interesului pentru management a fost revoluția industrială care a început în Anglia. Dar ideea că managementul în sine poate aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea și succesul unei organizații a apărut pentru prima dată în America.
La începutul secolului XX. Statele Unite ale Americii erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii și naționalității sale, demonstrând competență personală. Milioane de europeni, căutând să-și îmbunătățească soarta, în secolul al XIX-lea. a imigrat în America, creând astfel o piață uriașă a muncii, formată din oameni muncitori. Statele Unite, aproape de la începuturi, au susținut ideea de educație pentru toți cei care o doresc. Educația a contribuit la creșterea numărului de oameni care sunt capabili intelectual să ocupe diverse roluri în afaceri, inclusiv management.
Liniile de cale ferată finalizate la sfârșitul secolului al XIX-lea au transformat America în cea mai mare piață unică din lume. Pe vremea aceea practic nu exista reglementare de statîn afaceri, ceea ce a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul afacerii lor să devină monopoliști. Aceștia și alți factori au făcut posibilă formarea unor industrii și întreprinderi mari care necesitau metode formalizate de management.
Apariția și modelarea managementului ca știință, ca domeniu de cercetare științifică, a fost parțial un răspuns la nevoile marilor afaceri, parțial o încercare de a profita de tehnologia creată în timpul revoluției industriale și, parțial, realizarea unui mic grup de oameni curioși, cu o dorință arzătoare de a descoperi cel mai mult moduri eficiente muncă.
Dezvoltarea managementului ca disciplină științifică nu a fost o serie de pași succesivi. Mai degrabă, au fost mai multe abordări care s-au suprapus adesea. Obiectele de control sunt oamenii și echipamentele. În consecință, progresele în teoria managementului au depins întotdeauna de progresele din alte domenii legate de management, cum ar fi matematica, inginerie, psihologie, sociologie și antropologie. Pe măsură ce aceste domenii de cunoaștere s-au dezvoltat, cercetătorii în management - teoreticieni și practicieni - au aflat din ce în ce mai multe despre factorii care influențează succesul unei organizații. Aceste cunoștințe i-au ajutat pe specialiști să găsească noi abordări ale managementului și au ajutat să înțeleagă de ce unele dintre teoriile anterioare nu au rezistat uneori testului practicii.
În acel moment, lumea trecea printr-o schimbare rapidă. Inovațiile științifice și tehnologice au devenit mai frecvente și semnificative, iar guvernele diferitelor țări au început să fie mai hotărâte în atitudinea lor față de afaceri. Aceștia și alți factori i-au făcut pe reprezentanții gândirii manageriale mai conștienți de existența unor forțe externe organizației. Au fost dezvoltate noi abordări în acest scop.
Până în prezent, sunt cunoscute patru abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.
- 1. Abordare din punctul de vedere al identificării diferitelor școli în management.
- 2. Abordarea procesului.
- 3. Abordare sistem.
- 4. Abordare situațională.
Să luăm în considerare primul dintre ele. În prima jumătate a secolului XX. S-au dezvoltat patru școli distincte de gândire managerială, care pot fi enumerate cronologic în următoarea ordine:
- scoala de management stiintific (1885-1920);
- şcoală clasică, sau administrativă (1920-1950);
- Scoala de Relatii Umane (1930-1950) si Stiinte Comportamentale (1950-prezent);
- știința managementului sau abordarea cantitativă (1950 - prezent).
Luați în considerare caracteristicile primei școli.
Management științific cel mai strâns asociat cu lucrările lui F.W. Taylor, Frank și Lily Gilbreth și Henry Gantt. Ei credeau că folosind observații, măsurători, logica și analiză, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite, realizând performanța lor mai eficientă. Prima fază a metodologiei managementului științific a fost analiza conținutului lucrării și definirea componentelor sale principale.
Când Frank Gilbreth lucra ca ucenic de zidar, a observat că oamenii care l-au învățat cum să pună cărămizi foloseau trei secvențe de mișcări de bază. Gilbreth s-a gândit care dintre aceste mișcări era cea mai eficientă, a studiat metodic aceste mișcări, precum și instrumentele folosite. Rezultatul a fost o metodă îmbunătățită care a redus numărul de lovituri necesare pentru așezarea unei cărămizi de la 18 la 4,5, crescând astfel productivitatea cu 50%, de exemplu. viteza de lucru a crescut de 1,5 ori.
La începutul anilor 1900 Frank și soția sa, Lillian, au început să studieze operațiunile de lucru folosind o cameră de film în combinație cu un microcronostrom (un ceas inventat de Frank care putea înregistra intervale de până la 1/2000 de secundă). Cu ajutorul cadrelor congelate, Gilbreths au putut identifica și descrie 17 mișcări de bază ale mâinii pentru a determina exact ce mișcări sunt efectuate în timpul anumitor operații și cât timp durează fiecare dintre ele. Ei au numit aceste mișcări terbligs. Acest nume vine de la numele de familie Gilbreth, dacă îl citiți invers. Pe baza informațiilor pe care le-au primit, au modificat procedurile de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și, folosind proceduri și echipamente standard, au căutat să îmbunătățească eficiența muncii.
Taylor a măsurat cu minuțiozitate cantitatea de minereu de fier și cărbune pe care un bărbat o putea ridica cu lopeți de diferite dimensiuni și a constatat că cantitatea maximă ar putea fi mutată dacă lucrătorii foloseau o lopată cu o capacitate de până la 21 de lire sterline (aproximativ 8,6 kg). În comparație cu sistemul anterior, acesta a oferit un câștig cu adevărat fenomenal în performanța heap.
La Școala Tehnică Imperială din Moscova (acum Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N. E. Bauman) a fost creată „metoda rusă de predare a meșteșugurilor”. S-a bazat pe o analiză amănunțită a proceselor de efectuare a anumitor operații și de proiectare a celor mai raționale proceduri de lucru. „Metoda rusă de predare a meșteșugurilor” a primit recunoaștere internațională, câștigând cele mai înalte premii la expozițiile de la Viena (1873), Philadelphia (1876), Paris (1878). Dar „sistemul rusesc” a creat școli de muncă manuală în Washington, Chicago, Toledo, Baltimore și Philadelphia. Sistemul a devenit larg răspândit în Germania, Austria, Franța și Suedia. Dezvoltarea ulterioară a acestei metode a condus la crearea unei întregi direcții - organizare stiintifica munca (NU).
Inginerul și industriașul american Henry Ford (1863-1947) a adus o mare contribuție la management. A construit un sistem de organizare a producției bazat pe supraspecializarea muncitorilor, fragmentarea maximă a operațiunilor proces tehnologicși amplasarea echipamentelor tehnologice și a locurilor de muncă în strictă conformitate cu succesiunea operațiunilor efectuate. Au introdus o formă de organizare a procesului de producție - o linie de producție. Utilizată pentru prima dată de el în 1913 sub forma unei benzi transportoare, o astfel de linie s-a dovedit a fi extrem de eficientă pentru condițiile de producție în masă. A făcut posibilă scurtarea drastică a ciclului de fabricație a mașinilor și reducerea costurilor producției acestora.
Managementul științific a acordat atenție factorului uman. O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor pentru a-i interesa pe lucrători în creșterea productivității și a producției. Exista și posibilitatea unor pauze scurte și pauze inevitabile în producție, astfel încât timpul alocat anumitor sarcini a fost realist și corect stabilit. Acest lucru a dat posibilitatea conducerii să stabilească cote de producție care să fie realizabile în mod realist și să plătească în plus celor care au depășit minimul. Un element cheie al acestei abordări a fost faptul că oamenii care au produs mai mult au fost recompensați mai mult. Autorii lucrărilor de management științific au recunoscut, de asemenea, importanța selectării persoanelor care sunt potrivite fizic și intelectual pentru munca pe care o desfășoară. S-a subliniat și importanța educației.
În plus, managementul științific a susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de execuția efectivă a muncii. F. Taylor și contemporanii săi au recunoscut de fapt că managementul este o anumită specialitate și organizația în ansamblu va beneficia dacă fiecare grup de lucrători se concentrează pe ceea ce face cu cel mai mare succes. Această abordare a contrastat puternic cu vechiul sistem în care lucrătorii își planificau propria muncă.
Conceptul de management științific a fost un punct de cotitură, datorită căruia managementul a început să fie recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată, practicienii și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației.
Autorii care au scris despre managementul științific și-au dedicat în principal cercetările managementului producției, adică. aceștia lucrau la îmbunătățirea eficienței la nivel de subconducere. Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte abordări pentru îmbunătățirea managementului organizației în ansamblu.
Luați în considerare trăsăturile școlii clasice sau administrative.
F. Taylor și F. Gilbreth și-au început cariera ca muncitori obișnuiți, ceea ce a influențat fără îndoială înțelegerea lor asupra managementului organizației. În schimb, autorii, care sunt considerați fondatorii școlii de management administrativ, mai cunoscută sub numele de școala clasică, aveau experiență directă ca manageri superiori în marile afaceri. Henri Fayol, al cărui nume este asociat cu apariția acestei școli, a condus o mare parte firma franceza pentru exploatarea cărbunelui. Dindall Urwick a fost consultant de management în Anglia. James D. Mooney, care a scris împreună cu A.C. Reilly, a lucrat sub Alfred P. Sloan la General Motors. Prin urmare, lor scopul principal a fost eficientă în raport cu activitatea întregii organizaţii.
Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management, în timp ce a pornit de la ideea că respectarea acestor principii ar conduce, fără îndoială, organizația la succes.
Aceste principii au atins două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management al organizației raționale. În definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri, teoreticienii clasici erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în divizii sau echipe de lucru. În mod tradițional, astfel de funcții erau finanțe, producție și marketing. Strâns legată de aceasta a fost definirea principalelor funcții ale managementului. Principala contribuție a lui A. Fayol la teoria managementului a fost că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate, precum planificarea și organizarea.
A doua categorie de principii clasice privea structura organizației și managementul lucrătorilor. Multe dintre principiile de management ale lui A. Fayol sunt încă utile în practică, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat pentru prima dată.
Luați în considerare trăsăturile școlii de relații umane.
Autorii managementului științific și a abordării clasice au recunoscut importanța factorului uman, dar discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salariul echitabil, stimulentele economice și stabilirea de relații funcționale formale. Mișcarea relațiilor umane a apărut ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element central al eficienței organizaționale. Pentru că a apărut ca reacție la neajunsurile abordării clasice, școala relațiilor umane este uneori numită școală neoclasică.
Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo - pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. M. Follett a fost primul care a definit managementul drept „asigurarea efectuării muncii cu ajutorul altor persoane”. Celebrele experimente ale lui E. Mayo, în special cele care au fost efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. El a constatat că procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează A. Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor.
Pe baza acestor constatări, cercetătorii în relații umane au considerat că, dacă managementul are mai multă grijă de angajații lor, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, iar acest lucru va duce la o creștere a productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea supraveghetorilor imediati, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.
Luați în considerare trăsăturile școlii de științe comportamentale.
Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia, precum și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al Doilea Război Mondial, au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai științific. Cei mai mari reprezentanți ai perioadei târzii de dezvoltare a direcțiilor comportamentale sau behavioriste (din engleză, comportament - comportament) includ Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor și Frederick Herzberg. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbarea conținutului muncii și a calității vieții profesionale.
Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii 1960. La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva problemele manageriale. Principalul său postulat a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajatului la conducerea întreprinderii sunt eficiente numai pentru unii angajați și în unele situații. În consecință, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea comportamentală s-a dovedit uneori insuportabilă în situații care diferă de cele investigate de adepții săi.
Dacă școala de relații umane s-a concentrat în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci școala de științe comportamentale a căutat să ajute angajatul în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor științelor comportamentale în construirea și conducerea organizațiilor. Scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane, valorificând mai bine potențialul angajaților.
Luați în considerare caracteristicile managementului păianjenului (abordare cantitativă).
Trebuie acordată atenție diferențelor de traducere și conținut a două concepte: management științific - „management științific”, care în literatura americană este direct asociat cu taylorismul și adepții săi, și știința managementului - „știința managementului” - MS, care fierbe. până la aplicație metode cantitative sau la cercetarea operațională (OR). Abrevierea MS/OR este adesea folosită în acest sens. În literatura internă, conceptul de „metode economice și matematice” în management este apropiat de el ca semnificație.
Matematica, statistica, inginerie și domeniile de cunoaștere conexe au adus contribuții semnificative la teoria controlului. Influența lor poate fi urmărită în aplicarea de către F. Taylor a metodei științifice în analiza muncii. Dar înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, metodele cantitative nu erau destul de folosite în management.
Britanicii au trebuit să găsească o modalitate de a folosi cât mai eficient numărul lor limitat de luptători și apărarea aeriană pentru a evita distrugerea în timpul atacurilor aeriene masive germane. Metode cantitative grupate sub denumirea comună„cercetarea operațională” a fost folosită pentru a rezolva aceste și alte probleme, inclusiv războiul submarin și exploatarea porturilor japoneze.
În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații. După ce problema este pusă, echipa de cercetare operațională elaborează un model al situației, o formă de reprezentare a realității. De obicei, un model simplifică realitatea sau o reprezintă în abstract. Modelele facilitează înțelegerea complexității realității și simplifică problemele complexe prin reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare la numere gestionabile.
După crearea modelului, variabilelor li se atribuie valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. O caracteristică cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative.
O mare influență asupra dezvoltării cercetării în domeniul managementului în general și al managementului în special a avut-o apariția în 1948 a cărții a matematicianului american Norbert Wiener (1894-1964) „Cybernetics, or control and communication in the animal. și mașina.” Doi ani mai târziu, a fost publicată cartea sa „Cibernetică și societate”. A început o mișcare științifică puternică, ale cărei cuvinte cheie sunt cibernetica, cercetarea operațională, analiza sistemului, modelarea matematică, controlul optim etc. Ea încă definește fața științei moderne de control. În țara noastră, academicianul Academiei de Științe a URSS amiralul-inginer Axel Ivanovich Berg (1893-1979) a jucat un rol imens în dezvoltarea cercetării în cibernetică. Din anii 1950 Până în ultimele zile ale vieții, a condus Consiliul Științific al Academiei de Științe a URSS pe problema complexă „Cibernetică”.
Unul dintre liderii mișcării cibernetice interne, academicianul Academiei Ruse de Științe N. N. Moiseev (1917-2001), citează o serie de fapte care ne permit să urmărim istoria ideilor cibernetice. În special, el atrage atenția asupra cărții profesorului B. Trentowski „Relația dintre filosofie și cibernetică ca artă a guvernării națiunilor”, publicată la Poznań în 1843 (cu 105 ani înainte de cartea lui N. Wiener) în limba poloneză. Pentru oamenii educați din secolul al XIX-lea. cuvântul „cibernetică” era destul de clar. Însemna un sistem de vederi, cunoștințe, abilități pe care un manager trebuia să le aibă pentru a gestiona eficient oamenii și resursele de care dispune. O mare contribuție la cibernetică în general și la teoria sistemelor în special a fost adusă de oamenii de știință autohtoni - membru al Academiei de Științe din Sankt Petersburg E. S. Fedorov (1853-1919) și în special A. A. Bogdanov (1873-1928), un lider al Mișcarea revoluționară rusă, medic, filozof, economist, din 1926 - organizator și director al Institutului de Transfuzie Sanguină (Bogdanov a murit în timp ce experimenta pe sine). Lucrarea principală a lui A. A. Bogdanov este „Știința organizațională generală (Tectologie)” în trei volume, al cărui prim volum a fost publicat în 1913, iar cartea a fost publicată integral în 1925-1929.
Multe idei de cibernetică erau cunoscute cu mult înainte de N. Wiener, deși el însuși, cel mai probabil, nu știa despre asta. De ce, atunci, cartea sa a fost impulsul dezvoltării lucrărilor despre teoria controlului, și nu lucrarea lui B. Trentovsky, E. S. Fedorov, A. A. Bogdanov? O posibilă explicație este că „Cibernetica” lui Wiener a apărut în timp, după cel de-al Doilea Război Mondial, când au început să aloce resurse mari pentru dezvoltarea științei (aceasta a fost reacția guvernelor la rolul științei în practică demonstrată la Hiroshima și Nagasaki). ).
Influența științei managementului, sau a abordării cantitative, a fost mult mai slabă decât cea a abordării comportamentale, parțial pentru că mult mai mulți manageri se ocupă zilnic de probleme de relații umane, de comportament uman, decât de problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, până în anii 60. Secolului 20 foarte puțini directori au fost suficient de educați pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe. În prezent, situația se schimbă rapid, ca toate mai multe școli business oferă cursuri de metode cantitative și de aplicare a calculatoarelor în management.
Cei mai fideli adepți ai fiecăreia dintre aceste direcții au crezut la un moment dat că au reușit să găsească singura cheie pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Cercetările ulterioare și încercările nereușite de a aplica în practică descoperirile teoretice ale școlilor au demonstrat că multe răspunsuri la întrebări au fost doar parțial corecte și aplicabile doar în anumite situații. Și totuși, fiecare dintre aceste școli a adus contribuții semnificative și tangibile în domeniu. Chiar și cel mai progresist organizatii moderneîncă mai folosesc conceptele și tehnicile care au apărut în cadrul acestor școli. Apariția și dezvoltarea acestor școli este de natură evolutivă a gândirii manageriale, iar studiul lor arată clar că metodele care au avut succes în unele situații și la un moment dat nu au întotdeauna succes în altele. Școlile se intersectează în chestiuni de teorie și practică, iar elementele tuturor acestor abordări pot fi găsite în cadrul aceleiași organizații (Tabelul 1.5).
Tabelul 1.5
Contribuția diverselor direcții la dezvoltarea teoriei managementului
Caracteristici |
|
Științific management |
Utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a îndeplini o sarcină. Selectarea lucrătorilor cel mai bine potriviți sarcinilor și asigurarea lor de formare. Oferirea lucrătorilor cu resursele de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Utilizare sistematică și corectă stimulente financiare pentru a îmbunătăți performanța. Separând planificarea și gândirea de munca în sine |
clasic |
Dezvoltarea principiilor de management. Descrierea funcțiilor de control. O abordare sistematică a managementului întregii organizații |
Relații umane și științe comportamentale |
Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a îmbunătăți satisfacția și performanța. Aplicarea științei comportamentului uman la gestionarea și modelarea unei organizații, astfel încât fiecare angajat să poată fi utilizat pe deplin la potențialul său |
Controlează păianjenii |
Aprofundarea înțelegerii problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea de modele. Dezvoltarea de metode cantitative pentru a ajuta managerii să ia decizii în situații complexe |
Luați în considerare entitatea abordare procesualaîn management.
Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Abordarea procesuală a fost propusă mai întâi de aderenții școlii de management care au încercat să descrie funcțiile unui manager. Cu toate acestea, acești autori au avut tendința de a considera astfel de funcții ca fiind independente unele de altele. Abordarea procesului, în schimb, consideră funcțiile de management ca fiind interconectate.
Managementul este privit ca un proces deoarece lucrul spre un scop cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente, fiecare dintre ele fiind un proces în sine, foarte important pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare dintre aceste funcții este, de asemenea, un proces deoarece constă și într-o serie de activități interconectate. Procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.
A. Fayol, care a fost unul dintre primii care a prezentat acest concept, credea că există cinci funcții inițiale. Potrivit acestuia, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Alți autori au dezvoltat alte liste de caracteristici. O trecere în revistă a literaturii actuale relevă următoarele funcții: planificarea, organizarea, comandarea (sau comandarea), motivarea, conducerea, coordonarea, controlul, comunicarea, cercetarea, evaluarea, luarea deciziilor, recrutarea, reprezentarea și negocierea sau încheierea de tranzacții. De fapt, aproape fiecare publicație de management conține o listă de funcții de management care diferă, deși ușor, de alte liste similare.
Abordarea fundamentală se bazează pe gruparea tipurilor semnificative de activități de management într-un număr mic de categorii care sunt în prezent considerate în general a fi aplicabile tuturor organizațiilor, de exemplu. procesul de management constă din funcţiile de planificare, organizare, motivare şi control. Aceste patru funcții primare ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Managementul (leadership-ul) este considerat o activitate independentă, care presupune posibilitatea de a influența angajații individuali și grupurile de angajați în așa fel încât aceștia să lucreze spre atingerea obiectivelor, ceea ce este esențial pentru succesul organizației.
Luați în considerare esența unei abordări sistematice a managementului.
Structura unei organizații este adesea descrisă ca o diagramă bloc organizațională 2D, care este un model util pentru a vă ajuta să vedeți relațiile complexe dintre departamente, unități și oameni dintr-o organizație. Atunci când managementul schimbă un element sau o parte a organizației, toate celelalte părți sunt afectate într-o anumită măsură de această schimbare. Astfel de schimbări pot afecta performanța viitoare a organizației în ansamblu.
Un astfel de efect apare atunci când apar modificări de natură fizică, de exemplu, când este necesară angajarea de noi oameni sau schimbarea tehnologiei la cumpărarea de noi utilaje și echipamente, precum și atunci când se modifică una dintre funcțiile de management. Deci, dacă managementul superior decide să acorde unuia dintre managerii inferiori mai multă libertate de acțiune, acest lucru va afecta motivația acestui lider, modul în care se va comporta cu subalternii săi și modul în care subordonații vor interacționa cu noul lider. În plus, poate scădea motivația de muncă a altor manageri care se află la același nivel al scării ierarhice, dar nu au primit niciun drept suplimentar. Se pot simți dezavantajați, ceea ce le va afecta negativ munca. Aceste schimbări vor avea loc în momente diferite. Prin urmare, în viitor, organizația va deveni o entitate diferită, într-o poziție diferită pe calea atingerii obiectivelor sale decât ar fi dacă schimbările nu ar fi avut loc.
Pentru a vizualiza aceste interacțiuni și numeroasele implicații, liderii, în special la nivel superior, trebuie să vadă perspectiva organizației în ansamblu și relația organizației cu mediul. Managerii nu trebuie doar să-și cunoască meseria, ci și să înțeleagă modul în care munca și responsabilitățile lor, precum și munca celorlalți membri ai organizației, afectează obiectivele pentru care organizația se străduiește. Managerii trebuie să fie conștienți de impactul direct al deciziilor luate în organizație și de impactul indirect al acestora asupra diferitelor aspecte ale performanței organizaționale. Acestea ar trebui să ia în considerare impactul mediului asupra organizației și impactul organizației asupra mediului. Deficiența inițială a abordărilor diferitelor școli în ceea ce privește managementul este că acestea se concentrează pe un singur element important și nu consideră eficacitatea managementului ca o rezultată, în funcție de mulți factori diferiți.
Aplicarea teoriei sistemelor la management a făcut mai ușor pentru manageri să vadă organizația ca o unitate a părților sale constitutive care sunt indisolubil împletite cu lumea exterioară. Această teorie a ajutat, de asemenea, la integrarea contribuțiilor tuturor școlilor care au dominat teoria și practica managementului în diferite momente. Teoria sistemelor a fost aplicată pentru prima dată în științele exacte și în tehnologie. Aplicarea teoriei sistemelor în management la sfârșitul anilor '50. Secolului 20 a fost cea mai importantă contribuție a școlii de științe manageriale. O abordare sistemică nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri, este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul. Pentru a înțelege cum o abordare de sistem ajută un manager să înțeleagă mai bine organizația și să atingă obiectivele mai eficient, să definim ce este un sistem.
Un sistem este un fel de integritate, format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.
Mașina, computerul, televizorul sunt exemple de sisteme. Ele sunt formate din multe părți care lucrează împreună cu altele pentru a crea un întreg care are propriile sale proprietăți specifice. Aceste părți sunt interdependente: dacă una dintre ele lipsește sau funcționează defectuos, atunci întregul sistem nu va funcționa corect. Toate organismele biologice sunt sisteme, de exemplu, viața umană depinde de funcționarea corectă a multor organe interdependente, care împreună alcătuiesc o ființă unică.
Toate organizațiile sunt, de asemenea, sisteme. Întrucât oamenii sunt, într-un sens general, componente ale organizațiilor (componente sociale), împreună cu tehnologia care este utilizată pentru a duce la bun sfârșit munca, se numesc sisteme sociotehnice. La fel ca într-un organism biologic, într-o organizație toate părțile sunt interdependente. Managerul trebuie să colecteze informații despre toate elementele semnificative ale organizației pentru a diagnostica problemele și a lua măsuri corective.
Există două tipuri principale de sisteme: închis și deschis.
Un sistem închis are limite rigid fixe, funcționarea sa este relativ independentă de mediul care înconjoară sistemul. Un exemplu de sistem închis este un ceas ale cărui părți interdependente se mișcă continuu și foarte precis atunci când ceasul este înfășurat sau este introdusă o baterie. Și atâta timp cât ceasul are o sursă de energie, sistemul său este independent de mediu.
Un sistem deschis este caracterizat de interacțiunea cu mediul extern. Energia, informația, materialele sunt obiecte de schimb cu mediul extern prin limitele permeabile ale sistemului. Un astfel de sistem nu se autosusține, depinde de energie, informații și materiale care vin din exterior. În plus, un sistem deschis are capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul extern și trebuie să facă acest lucru pentru a-și continua funcționarea.
Managerii sunt în mare parte preocupați de sistemele deschise, deoarece toate organizațiile sunt sisteme deschise. Supraviețuirea oricărei organizații depinde de lumea exterioară. Abordările școlare timpurii ale managementului nu se potriveau tuturor situațiilor, deoarece se presupunea, cel puțin implicit, că organizațiile sunt sisteme închise. Ei nu au considerat în mod activ mediul ca o variabilă importantă în management.
Componentele mari ale sistemelor complexe, cum ar fi o organizație, o persoană sau o mașină, sunt adesea sisteme în sine. Aceste părți sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este un concept important în management. Prin împărțirea organizației în departamente, managementul creează în mod intenționat subsisteme în cadrul organizației. Sistemele de management (cum ar fi departamentele) și diferitele niveluri de management joacă fiecare un rol important în organizație în ansamblu. Componentele sociale și tehnice ale unei organizații sunt considerate subsisteme.
Subsistemele pot fi, la rândul lor, compuse din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt interdependente, defecțiunea chiar și a celui mai mic subsistem poate afecta sistemul în ansamblu. Firele bateriei corodate nu trec curent către sistemul electric al mașinii, drept urmare întreaga mașină nu poate funcționa. În mod similar, munca fiecărui departament și a fiecărui angajat dintr-o organizație este foarte importantă pentru succesul organizației în ansamblu.
Înțelegerea faptului că organizațiile sunt sisteme deschise complexe alcătuite din mai multe subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce s-a constatat că fiecare dintre școlile de management este practică doar într-o măsură limitată. Fiecare școală a căutat să se concentreze pe un subsistem al organizației. Școala comportamentală era preocupată în principal de subsistemul social. Școli de management științific și științe de management - în principal subsisteme tehnice. În consecință, adesea ei nu au reușit să identifice corect toate componentele majore ale organizației. Niciuna dintre școli nu s-a gândit serios la impactul mediului asupra organizației. Cercetările mai recente arată că acesta este un aspect foarte important.
Pa fig. Figura 1.1 este o imagine simplificată a unei organizații ca sistem deschis. La intrare, organizația primește de la mediu informații, capital, resurse umane si materiale. Aceste componente se numesc intrări. În procesul de transformare, organizația prelucrează aceste inputuri, transformându-le în produse sau servicii. Aceste produse și servicii sunt rezultate ale organizației pe care le eliberează în mediu. Dacă managementul este eficient, atunci în timpul procesului de transformare se formează un cost suplimentar al intrărilor. Ca urmare, apar multe posibile rezultate suplimentare, cum ar fi profitul, creșterea cotei de piață, creșterea vânzărilor, realizarea responsabilității sociale, satisfacția angajaților, creșterea organizației etc.
Orez. 1.1.
Teoria sistemelor a oferit teoria și practica managementului ca bază pentru integrarea conceptelor dezvoltate și propuse de școlile anterioare. Multe dintre aceste idei timpurii, deși nu sunt în întregime corecte, sunt de mare valoare.
Cu toate acestea, teoria sistemelor singură nu arată încă managerilor care elemente ale organizației ca sistem sunt deosebit de importante. Ea spune doar că organizația constă din numeroase subsisteme interdependente și este un sistem deschis care interacționează cu mediul extern (Fig. 1.2). Această teorie nu definește în mod specific principalele variabile care afectează funcția de control. Nici nu definește ce mediu inconjurator afectează managementul și modul în care mediul afectează performanța organizației. Evident, liderii trebuie să știe care sunt variabilele unei organizații ca sistem pentru a aplica teoria sistemelor procesului de management. Această definire a variabilelor și impactul lor asupra performanței organizaționale este principala contribuție a abordării situaționale, care este o extensie logică a teoriei sistemelor.
Luați în considerare esența abordării situaționale a managementului.
Tradusă din engleză, abordarea contingency înseamnă „probabilistă, în funcție de șansă, circumstanțe, situație”. Folosind termenul cel mai potrivit „abordare situațională”, nu trebuie confundat cu „metoda situațiilor” (în Limba engleză- metoda cazului), utilizată pe scară largă în formarea managerilor prin analiză exemple concrete, cazuri din practica managementului.
Școlile tradiționale de management au încercat să definească principii legate de funcțiile managementului. Acest set de cunoștințe teoretice despre modul în care managerii ar trebui să lucreze este considerat componenta științifică a managementului. Aplicarea acestor principii în practică a fost în mod tradițional privită ca o artă; ceva ce poate fi atins doar prin experiență, încercări și erori. Abordarea situațională, folosind posibilitățile de aplicare directă a științei la situații și condiții specifice, a adus o mare contribuție la teoria controlului. Moment central
Orez. 2.1. Proces de management din punctul de vedere al unui sistem deschis
abordarea situațională este situația, adică un set specific de circumstanțe care afectează puternic organizația în acel moment. Deoarece accentul este pus pe situație, abordarea situațională subliniază importanța „gândirii situaționale”. Folosind această abordare, managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi cele mai utile în atingerea obiectivelor organizației într-o anumită situație.
Abordarea situațională, dezvoltată la sfârșitul anilor ’60. Secolul XX, nu crede că conceptele teoriei tradiționale ale managementului, școala comportamentală și școala de știință a managementului sunt incorecte. Abordarea sistemică, cu care abordarea situațională este strâns legată, încearcă să integreze diferite abordări. El subliniază, de asemenea, relația inextricabilă dintre funcțiile manageriale și nu le consideră separat.
Considerarea situației ca fiind un fenomen important nu este o noutate în teoria managementului. Cu mult înaintea timpului, M. Follett încă din anii 1920. a vorbit despre „legea situaţiei”. Ea a menționat că „diferitele situații necesită diferite tipuri de cunoștințe” și că o persoană care are cunoștințe în legătură cu o singură situație, cu alte condiții egale aspiră să fie în organizații de afaceri bine gestionate. Două decenii mai târziu, în 1948, Ralph Stogdill de la Universitatea de Stat din Ohio (SUA) a efectuat un studiu amănunțit și riguros al caracteristicilor liderilor și, de asemenea, a ajuns la concluzia că situația este cea care determină în mare măsură ce trăsături și aptitudini are nevoie un lider.
Cu toate acestea, abia la sfârșitul anilor 1960 managementul și disciplinele conexe ale științelor sociale s-au dezvoltat suficient pentru a face față variabilelor care afectează organizarea și eficacitatea managementului în diverse situații. Această legătură este foarte importantă pentru compararea stilurilor de management între culturi. De exemplu, în timp ce multe organizații au încercat recent să adopte practici de management japoneze, succesul poate depinde de selectarea acelor practici care se potrivesc cu cultura oamenilor pe care îi administrează.
La fel ca abordarea sistemelor, abordarea situațională nu este un simplu set de linii directoare prescrise, ci mai degrabă un mod de a gândi problemele organizaționale și soluțiile acestora. De asemenea, reține conceptul de proces de management aplicabil tuturor organizațiilor. Dar abordarea situațională recunoaște că, în timp ce procesul general este același, tehnicile specifice pe care un manager trebuie să le folosească pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației pot varia considerabil.
De exemplu, toate organizațiile trebuie să creeze structuri pentru a-și atinge scopul. Cu toate acestea, există multe moduri diferite de a construi structuri organizaționale. Pot fi create multe sau puține niveluri de control. Managerii mijlocii și inferiori pot obține o pondere mare în luarea deciziilor sau invers - managerii superiori își pot rezerva dreptul de a lua cele mai responsabile decizii. Dacă o anumită activitate poate corespunde în mod logic la două departamente diferite, conducerea trebuie să decidă care dintre ele se va ocupa în mod specific de aceasta. De exemplu, cercetarea și dezvoltarea pot fi sub conducerea unui vicepreședinte de marketing sau producție, dar pot fi văzute ca o funcție independentă importantă care raportează direct președintelui companiei. Conducerea trebuie să determine care structură sau tehnică de management este cea mai potrivită pentru o anumită situație. Mai mult, deoarece situația se poate schimba, conducerea trebuie să decidă cum se va schimba în consecință. structura organizationala pentru a menține organizația eficientă.
Abordarea situațională încearcă să lege tehnici și concepte specifice de anumite situații specifice pentru a atinge obiectivele organizației cât mai eficient.
Abordarea situațională se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul organizațiilor. El încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situației și modul în care acestea afectează performanța organizației. Metodologia abordării cazului poate fi explicată ca un proces în patru etape.
- 1. Liderul trebuie să fie familiarizat cu mijloacele management profesional care s-au dovedit a fi eficiente. Aceasta implică înțelegerea procesului de management, a comportamentului individual și de grup, a analizei sistemelor, a metodelor de planificare și control și a metodelor cantitative de luare a deciziilor.
- 2. Fiecare dintre conceptele și tehnicile de management are puncte tari și puncte slabe atunci când sunt aplicate la o anumită situație. Managerul trebuie să fie capabil să anticipeze consecințele probabile – atât pozitive, cât și negative – din aplicarea acestei tehnici sau concept.
- 3. Liderul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. Este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil al unei modificări a uneia sau mai multor variabile.
- 4. Liderul trebuie să fie capabil să lege tehnicile specifice care produc cel mai puțin efect negativ și au mai puține dezavantaje cu situații specifice, asigurându-se astfel că obiectivele organizației sunt atinse în cel mai eficient mod în circumstanțele existente.
Baza abordării situaționale este a treia etapă, care determină variabilele situației și influența acestora. Dacă acest lucru nu este făcut corect, nu va fi posibilă evaluarea completă a caracteristicilor comparative sau adaptarea metodei la situație. Dacă situația poate fi analizată, atunci nu este nevoie să recurgeți la presupuneri sau încercări și erori pentru a determina cea mai potrivită soluție la problemele organizaționale.
Stabilirea acestor variabile de bază (în special în domeniul conducerii, comportamentului structurilor organizaționale și evaluărilor cantitative) a fost cea mai importantă contribuție a abordării situaționale a managementului.
Nu este posibilă, însă, identificarea tuturor variabilelor care afectează o organizație. Fiecare fațetă a caracterului și personalității umane, fiecare decizie anterioară de management și tot ceea ce se întâmplă în mediul extern al organizației influențează deciziile într-un fel. În scopuri practice, managerii pot lua în considerare doar acei factori care contează cel mai mult pentru organizație și cei care sunt cel mai probabil să îi afecteze succesul. Prin eliminarea a mii de diferențe nesemnificative între organizații și situații, reducem numărul de variabile la limite rezonabile fără o pierdere notabilă a acurateței.
Natura controlului
Definiția 1
Natura managementului și tendințele istorice ale dezvoltării sale sunt probleme critice, pentru a fi investigat în cadrul teoriei controlului.
În procesul muncii relaţii de producţie sunt în continuă schimbare și trebuie gestionate. Cu alte cuvinte, acţionează ca un obiect de control. Economia servește ca un aparat pentru studierea și descrierea acestui obiect în scopuri de management.
În cazul general, sarcina managementului (dacă avem în vedere sistemul de susținere a vieții al societății) este extrem de complexă - atât într-o formulare detaliată, cât și în implementare. Pentru a-l crea, trebuie să instalați:
- obiect de control cu conexiunile sale,
- structura sistemului de management,
- mijloace de influenţare a obiectului în cadrul proceselor de management.
Pentru a gestiona procesele din sistemele de susținere a vieții publice, acestea sunt aduse la anumite forme organizaționale.
Mecanismele de control fac posibilă implementarea unor metode de acordare a măsurilor cantitative relațiilor sociale. Există două tipuri de mecanisme de management:
- spontan, care se formează intuitiv, pe baza activității de inițiativă a multor entități de afaceri,
- organizat, care se formează pe baza unor dovezi logice care reflectă cunoștințele empirice ale multor entități de afaceri.
Implementarea functiilor de management se realizeaza de catre executori, in rolul de profesionisti in management. Instrumentul lor principal și, în același timp, rezultatul activității lor sunt adevărate decizii de management.
Definiția 2
Managementul poate fi definit ca un set de activități coordonate care vizează atingerea scopurilor stabilite.
Această definiție nu este singura posibilă; autori diferiți pot găsi formulări diferite.
Definiția 3
Managementul se referă la direcția oamenilor și la utilizarea mijloacelor, ceea ce face posibilă îndeplinirea sarcinilor într-un mod rațional, uman și economic.
În societatea umană, principalele caracteristici ale managementului sunt:
- menținerea integrității comunității de oameni sau a unei părți a acesteia (stat, organizație, echipă etc. - în funcție de nivelul de management luat în considerare),
- asigurarea funcționării și dezvoltării durabile a comunității (sau a acelei părți a acesteia căreia i se aplică managementul),
- executarea controlului sub forma acţiunilor de control şi primirea unui răspuns la acestea.
Astfel, managementul include toate aspectele vieții sociale, relațiilor sociale, inclusiv:
- legal,
- economic,
- cultural,
- industrial,
- comportamental
- adică tot ceea ce determină oportunitatea în funcţionarea şi dezvoltarea comunităţilor umane. Relațiile de producție (economice) sunt considerate ca bază a dezvoltării umane și a relațiilor sociale.
Managementul este implementat în interacțiunea a două sisteme:
- sistem controlat - obiectul controlului,
- sistemul de control este subiectul controlului (cel care efectuează acţiunea de control).
Tendințe istorice în dezvoltarea managementului
Managementul ca activitate practică are rădăcinile în trecutul îndepărtat. Deja în sistemul comunal primitiv, a devenit necesară gestionarea societății umane, iar apariția managementului a creat premisele evoluției sociale. Dacă vorbim despre management, atunci a apărut mai târziu, când oamenii au început să desfășoare activități antreprenoriale (de producție) într-o formă sau alta (prototipuri ale organizațiilor moderne).
Definiția 4
Istoria managementului este apariția, dezvoltarea și schimbarea sistemelor de management în anumite condiții istorice ale trecutului, precum și totalitatea cunoștințelor acumulate (inclusiv rezultatele științifice) despre aceste procese.
Apariţia managementului şi formarea lui pe primele etape a fost asociat cu primele relații sociale realizate prin instincte și bazate pe apariția unor mecanisme de putere, în special pârghii:
- ascultare,
- incitare,
- performanţă,
- ascultare,
- depunere,
- respect pentru cei mai în vârstă și mai experimentați,
- frica de pedeapsă
- dorinta instinctiva de colectivism etc.
Istoria managementului (precum și istoria economiei) poate fi periodizată din diverse motive:
- cronologic,
- civilizat,
- conform metodelor de producție
- conform metodelor de distribuție a produselor,
- în funcție de etapele de dezvoltare a relațiilor în sfera producției,
- din punct de vedere formativ,
- dupa tara,
- din punct de vedere tehnologic.
Cercetătorii identifică șapte revoluții manageriale (etape fundamentale în dezvoltarea managementului). Ele coincid cu reperele istorice ale schimbării culturilor și claselor sociale. Aceste perioade istorice pot fi împărțite în intervale mai scurte. Acest lucru este cel mai important pentru ultimele trei etape, care se caracterizează printr-o creștere a influenței managementului asupra vieții publice și formarea conceptelor relevante:
- stadiu religios-comercial (acum 4-5 mii de ani). Există preoți speciali - funcționari religioși implicați în operațiuni comerciale și așezări comerciale,
- administrativ laic. Managementul este înlăturat de la nivelul gospodăriei la nivelul statului și sunt introduse elemente de stabilire a regulilor. Apare o manieră laică de guvernare, apar organizații formale,
- producție și construcție. Există un grup de oameni implicați profesional în managementul în domeniile construcțiilor și producției,
- dominația breslelor profesionale și cooperarea în Evul Mediu,
- separarea managementului de proprietate, capital și sfera producției directe, apariția managementului profesional după revoluția industrială. Începutul dezvoltării sistematice a teoriei și practicii managementului,
- birocratic. Dominația managerilor profesioniști care domină managementul producției spirituale și materiale,
- post-industrial. Există noi modele de organizare axate pe dezvoltarea personală.
63. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa.
Știința modernă a managementului s-a format ca domeniu special de cunoaștere, s-a conturat în principalele prevederi conceptuale, a devenit subiect de studiu în învățământul superior.
Dezvoltarea managementului este determinată de dezvoltarea producției și a economiei în ansamblu. Acest lucru este cel mai vizibil în Statele Unite, când la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. producția în Statele Unite a atins o scară relativ mare, procesele de concentrare a producției au devenit vizibile, concurența a căpătat importanță la nivel național, au apărut noi tehnologii (tehnologii de mașini), dezvoltarea în continuare a producției a necesitat concentrarea resurselor financiare; au apărut probleme de natură socială, s-au intensificat contradicţiile de clasă.
Toate acestea mărturiseau necesitatea managementului, mai exact, dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Practica a dezvăluit nevoia de a acorda o mare atenție managementului, a fost practica care a arătat dependența succesului în producție de succesul în management.
Această împrejurare este de mare importanță în înțelegerea tendințelor de dezvoltare a managementului: practica trezește gândirea, gândirea dă naștere științei, dezvoltarea științei necesită studiul istoriei, cunoașterea trecutului întruchipează proiectele viitorului.
Dezvoltarea managementului în țările occidentale este cea mai dezvoltată parte a istoriei managementului. Dar managementul are atât trăsături comune, cât și caracteristici naționale; este direct legată de cultură; nivelul de dezvoltare economică, caracteristicile naturale și etnice ale existenței umane.
Vorbind despre tendințele istorice în dezvoltarea managementului, ne referim la mai mulți factori: în primul rând, schimbările obiective care vin în managementul propriu-zis sub influența diverșilor factori în dezvoltarea producției, a societății și a omului; în al doilea rând, dezvoltarea gândirii manageriale; în al treilea rând, dezvoltarea generală a științei, care determină metodologia de înțelegere a faptelor istorice în fiecare etapă de dezvoltare; în al patrulea rând, nevoia de cunoaștere a istoriei; în al cincilea rând, rolul istoriei în viața social-politică a țării; în al șaselea rând, nevoile viitorului ca factor de structurare a tendințelor istorice.
Natura managementului modern este dublă: pe de o parte, managementul este muncă productivă care are loc în condiții de producție combinată cu nivel inalt specializari muncitorilor, asigurând legătura și unitatea întregului proces de producție, iar pe de altă parte, managementul este o activitate de supraveghere și control, care se bazează pe opoziția dintre munca salariată ca producător direct și proprietarul mijloacelor de producție. Munca de management presupune îndeplinirea sarcinilor sociale necesare pentru reglarea, organizarea, coordonarea și controlul proceselor socio-economice. În același timp, sistemele de măsuri de supraveghere și control acoperă atât capitalul, cât și activele care îl pun în mișcare. forță de muncă. În funcție de proprietate, managementul acționează ca o „comandă” asupra muncii, deoarece proprietatea – baza materială a societății – oferă într-adevăr dreptul de a gestiona procesele socio-economice clasei de proprietari (proprietari de capital).
Conceptul de „management”, ca și o serie de alte concepte din teorie economică, nu a apărut imediat, dar s-a format pe parcursul multor ani cu participarea multor autori și, prin urmare, are diverse interpretări. Cea mai comună înțelegere a managementului este știința pregătirii oamenilor pentru munca în domeniul gestionării diferitelor obiecte:
- intreprinderi si organizatii producatoare de diverse bunuri, lucrari, servicii;
- unități și formațiuni militare;
– dezvoltarea de noi tehnologii și inovații;
- tranzactii financiare.
Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condiţiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului, care era esenţial diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relaţii de piaţă liberă.
Într-o economie de piață, obiectul managementului managementului este întreprinderea. O astfel de alocare clară a obiectului de management este importantă pentru studiul obiectivelor de management, definirea principiilor și metodelor de management etc.
Conducerea unei întreprinderi ca parte integrantă a economiei naționale se reduce la operarea cu niște resurse reproductive care asigură starea efectivă a sistemului economic, ale cărui elemente sunt obiecte și subiecte ale managementului.
Istoria managementului poate fi împărțită condiționat în două perioade: 1) prezența practicilor de management; 2) managementul ca disciplină științifică. De fapt, prima perioadă a durat până la începutul secolului al XX-lea, adică. guvernanța a existat, dar natura și structura ei erau foarte diferite de guvernanța actuală. Este posibil să explicăm acest fapt dacă ne întoarcem la organizații care au existat în antichitate.
Dezvoltarea managementului în disciplinele științifice și tehnice are loc la începutul secolului al XX-lea. În 1911, Taylor a publicat lucrarea „Principiile managementului științific” Din acel moment, sursele oficiale au început să considere managementul ca o știință.
Principalele motive pentru transformarea managementului într-o știință: revoluția industrială din Anglia => apariția monopolurilor gigantice, munca în care a necesitat organizarea și coordonarea acțiunilor. Cu toate acestea, „patria” managementului nu este Anglia, ci Statele Unite.
Statele Unite susțin ideea de educație pentru toți => există mulți muncitori cu studii superioare și capabili de muncă complexă.
Nu există o reglementare de stat a afacerilor în SUA => mărimea întreprinderilor este în creștere rapidă, iar sarcina managementului centralizat este stabilită, adică a fost practica care a relevat necesitatea de a acorda mai multă atenție managementului, a arătat dependența a succesului în producție asupra succesului în management.
64. Managementul producţiei şi funcţiile acesteia. Managementul producției este un sistem complex de asigurare a competitivității unui produs primit pe o anumită piață. În managementul producției sunt avute în vedere aspecte teoretice, metodologice și practice ale organizării activităților de producție. Managementul producției integrează în sine sau în jurul său toate tipurile de management: inovativ, financiar, fiscal, de marketing etc. Eficacitatea managementului producției este determinată în mare măsură de acuratețea previziunilor tendințelor strategice în dezvoltarea societății, ideologiei, producției și informației. tehnologii, forme de integrare, organizarea producţiei, politica de inovare etc. Funcţiile managementului producţiei includ: marketing strategic, planificare, organizare a proceselor, contabilitate şi control, motivare, reglementare. Dacă funcțiile enumerate sunt prezentate ca un sistem de componente care trec una în alta, atunci în centrul său va exista o funcție de coordonare conectată la fiecare funcție.
Fabricația este crearea de bunuri și servicii.
Managementul productiei este o activitate care se referă la crearea de bunuri și servicii prin conversia intrărilor (resurse necesare de toate tipurile) în ieșiri (produse finite și servicii).
Procesul de management al producției este prezentat ca un ansamblu de acțiuni secvențiale ale aparatului de management pentru a determina obiectivele unităților de producție și starea lor reală pe baza procesării informațiilor relevante, formarea și livrarea unor programe de producție sănătoase din punct de vedere economic și sarcini operaționale.
Esența managementului producției exprimat în a lui funcții(planificare, organizare, coordonare, motivare și control). În același timp, organizațional, administrativ, economic și socio-psihologic metode, care sunt implementate în conformitate cu anumite principii, dintre care principalele sunt: caracterul științific, scopul, consistența, combinația optimă a reglementării centralizate a unui sistem controlat cu autoreglementarea acestuia, ținând cont de caracteristicile personale ale angajaților și de psihologia socială, asigurându-se că drepturile, îndatoririle și responsabilitățile a tuturor participanților managementului în atingerea obiectivelor de producție, asigurând competitivitatea angajaților manageriali în toate modurile posibile.
Scopul principal al disciplinei „Managementul producției” este de a oferi o înțelegere fundamentală a principiilor funcționării eficiente a sistemului modern de management al producției, precum și dezvoltarea tehnologiei de management al întreprinderii.
Obiectul managementului producţiei este producția și sistemele de producție.
în curs de producțieînțelegeți activitatea intenționată pentru a crea ceva util - un produs, un produs, un material, un serviciu. Mai mult, cel mai important element al procesului de producție este procesul tehnologic, care determină structura producției și organizațională a întreprinderii, componența calificărilor angajaților și multe altele.
Sisteme de fabricație constau din muncitori, unelte si obiecte de munca, precum si din alte elemente necesare functionarii sistemului la crearea produselor sau serviciilor. Elementele sistemului de producție sunt muncitorii și obiectele materiale - procese tehnologice, materii prime, materiale și unelte, echipamente tehnologice, echipamente etc.
Structura sistemului de producție- acesta este un set de elemente și relațiile lor stabile care asigură integritatea sistemului și identitatea acestuia față de sine, adică capacitatea de a păstra proprietățile de bază ale sistemului în timpul diferitelor schimbări externe și interne.
Astfel, sistemul de producție presupune prezența unui mediu extern și intern, precum și părereîntre ele. Componentele mediului extern care afectează sustenabilitatea și eficiența întreprinderii includ macro - (internațional, politic, economic, socio-demografic, juridic, mediu, cultural) și micromediu (concurenți, consumatori, furnizori, legislația privind sistemul fiscalși activitatea economică externă), infrastructura regiunii (bănci, asigurări și alte instituții financiare, industrie, sănătate, știință și educație, cultură, comerț, alimentație publică, transport și comunicații etc.). Componentele mediului intern al întreprinderii includ subsistemul țintă (calitatea produselor fabricate, economisirea resurselor, vânzările de mărfuri, forța de muncă și protecția mediului); subsistem suport (resurse, informații, suport juridic și metodologic); subsistem controlat (C&D, planificare, pregătirea organizatorică și tehnică a producției); subsistem de control (elaborarea unei decizii de management, managementul operațional al implementării deciziilor, managementul personalului).
Sarcinile PM sunt:
1) introducerea (dezvoltarea) constantă în producția de produse noi, mai avansate;
2) reducerea sistematică a tuturor tipurilor de costuri de producție;
3) îmbunătățirea calității, a caracteristicilor consumatorilor, reducând în același timp prețurile la produsele fabricate;
4) reducerea costurilor în toate părțile ciclului de producție și vânzări cu dezvoltarea constantă de noi produse, extinderea gamei de produse și schimbarea gamei acesteia.
65. (vezi 64) Managementul producţiei. Metodele și domeniul său de aplicare. Obiectul managementului producției este activitatea de creare a produselor, efectuare de lucrări și prestare de servicii consumatorilor interni și externi. Nivelul actual de dezvoltare a forțelor productive, caracterizat prin utilizarea echipamentelor complexe și diverse și a tehnologiei de producție, producția pe scară largă, cooperarea cu mai multe produse, implică munca în comun a unui număr mare de oameni. O astfel de muncă este de neconceput fără organizarea muncii, care acționează ca un sistem ordonat de interacțiune a lucrătorilor cu mijloacele de producție și între ei într-un singur proces de producție. Principiile de bază ale organizării producţiei sunt: Specializarea; Proporționalitate; Paralelism; Continuitate; Corectitudine; Flexibilitate; Ritm. La nivelul întreprinderii, organizarea muncii este un sistem de interacțiune rațională a lucrătorilor cu mijloacele de producție și între ei, bazat pe o anumită ordine de construcție și succesiune a procesului de muncă, având ca scop obținerea de rezultate socio-economice finale înalte. . Pe baza definiției organizării muncii, ea este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini: - tehnice și tehnologice, care exprimă impactul exercitat de organizarea și raționalizarea muncii asupra îmbunătățirii structurii unei întreprinderi, specializarea producției, alegerea celor mai bune opțiuni pentru procese; - economic, care exprimă orientarea organizării muncii de a crea un astfel de sistem de interconectare între o persoană și mijloacele de producție și între ele, care să asigure productivitatea maximă a muncii, costul minim al produselor de fabricație, și rentabilitatea ridicată a producției; - psihofiziologică, implicând crearea unor condiţii favorabile de muncă la locul de muncă, asigurarea unei performanţe ridicate şi stabile a unei persoane pe o perioadă lungă de timp, menţinerea sănătăţii acesteia; - social, având ca scop creșterea conținutului și atractivității muncii. Toate sarcinile de mai sus sunt rezolvate într-un complex și în conjuncție nu numai între ele, ci și cu îmbunătățirea tehnologiei, tehnologiei, organizării producției și managementului. Numai o astfel de abordare poate asigura eficienţa maximă a organizării muncii, ale cărei direcţii, pe baza grupelor de sarcini enumerate, pot fi formulate astfel: muncitori; 2. Organizarea locurilor de muncă presupune dotarea mijloacelor de producție, a obiectelor de muncă, a uneltelor, a accesoriilor și a accesoriilor, a mijloacelor de comunicare, precum și amplasarea rațională a acestora pe locul de muncă și în zona de lucru, ceea ce contribuie la utilizarea metodelor de muncă raționale. și tehnici și, în cele din urmă, eficiența ridicată a muncii fiecărui angajat; 3. Întreținerea locurilor de muncă ca element important al organizării muncii presupune în esență căutarea unor opțiuni optime pentru interacțiunea lucrătorilor principali și auxiliari, ceea ce face posibilă asigurarea aprovizionării neîntrerupte a locurilor de muncă cu materii prime, materiale, semifabricate, reglaj și reparații. servicii, transport și servicii economice etc.; 4. Optimizarea procesului de muncă prin introducerea unor metode și metode de muncă raționale prevede construirea oricărui proces de muncă pe baza unor metode și metode de muncă care să asigure economii maxime de timp de lucru la cel mai mic cost al energiei fizice și al ritm optim de lucru; 5. Crearea condiţiilor favorabile de muncă la locurile de muncă, raţionalizarea regimurilor de muncă şi odihnă; 6. Atestarea și raționalizarea locurilor de muncă, care sunt contabilizarea periodică, evaluarea cuprinzătoare și certificarea locurilor de muncă pentru conformitatea acestora cu cerințele moderne, iar în cazul acestei neconcordanțe, elaborarea măsurilor de raționalizare a acestora; 7. Raționalizarea forței de muncă, care este o activitate de conducere a forței de muncă și a producției, care urmărește stabilirea costurilor și rezultatelor necesare muncii, precum și a corespondenței dintre numărul diferitelor grupuri de personal și numărul de echipamente. Loc de muncă - zonă spațială dotată cu mijloace tehnice în care se desfășoară activitatea de muncă a angajaților care desfășoară muncă sau operațiuni împreună. Organizarea locului de muncă - un set de măsuri pentru dotarea locului de muncă cu unelte și obiecte de muncă și plasarea acestora într-o anumită ordine. Scopul personalului rațional este de a reduce timpul necesar pentru a finaliza munca, de a elimina deplasarea inutilă a angajaților, de a oferi condiții bune de lucru și de a reduce stresul și oboseala angajaților, de a folosi spațiul cât mai economic posibil și de a maximiza productivitatea personalului. Calitatea produsului este un set de proprietăți care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său. Termenul „calitate” folosit în standardele internaționale ISO are o dublă semnificație – în raport cu produsul (calitatea produsului) și cu sistemul de management al calității (sistemul calității). Gama de parametri utilizați în evaluarea competitivității include două grupe generale: parametrii de calitate (tehnici); parametrii economici. Grupa tehnica cuprinde parametrii nevoii, care caracterizeaza continutul acestei nevoi si conditiile satisfacerii acesteia. Acestea includ: parametrii de destinație; parametrii ergonomici; parametrii estetici; parametri normativi. Sistemul calității este un ansamblu de măsuri organizatorice și tehnice necesare pentru a oferi consumatorului garanții privind calitatea constantă a produselor și conformitatea acestuia cu cerințele standardelor și condițiilor contractuale. Fără un sistem de calitate atent proiectat și implementat, funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi de orice formă de proprietate este imposibilă. Acest lucru se datorează faptului că piața și calitatea sunt concepte strâns legate. Puteți câștiga consumatorul doar prin calitate - acesta este credo-ul companiilor prospere din întreaga lume.
Noul concept de management în condițiile de piață se bazează pe relația dintre managementul întreprinderii și managementul calității și stabilește ca obiectiv principal satisfacția consumatorului. Prin urmare, cel mai mult problema importanta managementul calității în Rusia este în prezent crearea de întreprinderi și organizații rusești de sisteme de calitate, în conformitate cu cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000 și certificarea lor ulterioară.
II. MANAGEMENT DE BAZĂ
1. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa
Fiecare persoană știe multe despre economie, deoarece oamenii trăiesc într-un mediu economic.
Economie- legile de menaj. În practică, acest concept este aplicat obiectelor de diferite niveluri și scări: o întreprindere, o industrie, o economie națională. Subiectul cercetării în economie sunt, pe de o parte, procesele de producție, iar, pe de altă parte, mijloacele și mecanismele instituționale care facilitează implementarea acestor procese.
Relațiile de producție în procesul muncii sunt în continuă schimbare și trebuie gestionate, de exemplu. sunt obiectul managementului, iar economia ca teorie este aparatul pentru studierea și descrierea acestui obiect în scopurile managementului.
Sarcina conducerii unei societăți în sistemul său de susținere a vieții este extrem de complexă în formularea sa detaliată, și cu atât mai mult în implementare. În orice moment al dezvoltării sale, societatea rezolvă constant această problemă. Pentru a-l formula este necesar să se stabilească: structura sistemului de management, obiectul managementului și conexiunile acestuia, mijloacele de influențare a acestuia în procesele de management. Pentru a gestiona procesele din sistemul de susţinere a vieţii al societăţii, li se oferă anumite forme organizatorice.
propriu- categoria conducătoare a economiei, pe care se bazează multe postulate ale relaţiilor dintre oameni în procesele de producţie, distribuţie şi redistribuire a bunurilor materiale. Evoluția relațiilor sociale arată că în practica managementului pot exista diverse tipuri de interacțiuni între subiecții societății, care diferă între ele în două moduri:
- forme de proprietate;
- nivelul influenței reglementărilor asupra entităților de afaceri de către autoritățile publice și conducerea.
Procesele de stabilire a subiecţilor proprietăţii se caracterizează prin acţiunile organelor de conducere de identificare a subiecţilor producţiei şi activităţii economice. Subiecții proceselor care se desfășoară în spațiul economic al societății sunt organele statului: centre de înregistrare teritoriale, notarii, registraturi, instanțe, case de avocatură, trust și firme de consultanta, organe de statistică de stat, întreprinderi, cetățeni.
Mecanisme de control implementează tehnici pentru a da o măsură cantitativă relațiilor din societate în procesele de gestionare a acestora. Există două tipuri de mecanisme de control:
- spontan, format intuitiv, pe baza inițiativei activităților multor entități de afaceri;
- organizat, format pe o bază logică bazată pe dovezi, reflectând cunoștințele empirice ale multor entități de afaceri.
Funcțiile de management sunt îndeplinite de executori, profesioniști în management. Deciziile corecte de management sunt rezultatul activităților lor și, în același timp, principalul instrument. Scopul se manifestă în fenomenul de reglare.
Conceptul de „management”, ca și o serie de alte concepte din teoria economică, nu a apărut imediat, ci s-a format de-a lungul multor ani cu participarea multor autori și, prin urmare, are interpretări diferite. Cea mai comună înțelegere a managementului este știința pregătirii oamenilor pentru munca în domeniul gestionării diferitelor obiecte:
- intreprinderi si organizatii care produc diverse bunuri, lucrări, servicii;
- unități și formațiuni militare;
– dezvoltarea de noi tehnologii și inovații;
- tranzactii financiare.
O caracteristică integrală a asocierii sociale a muncii este nivelul de productivitate a muncii sociale. La o anumită etapă de dezvoltare a societăţii, productivitatea muncii sociale începe să fie determinată de calitatea conducerii activităţilor private într-o asociaţie publică a muncii.
Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condiţiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului, care era esenţial diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relaţii de piaţă liberă. Mulți oameni de știință și practicieni eminenți ai managementului fostei Uniuni Sovietice și a altor țări de orientare comunistă au prezentat lucruri interesante și idei originale legate de management. Cu toate acestea, fiind legate de un sistem socio-economic care nu s-a justificat istoric, aceste idei și dezvoltări teoretice s-au dovedit, în cea mai mare parte, a nu fi acceptate de experiența managementului mondial și, în cele din urmă, s-au dovedit a fi în afara curentului principal al dezvoltarea gândirii manageriale.
Într-o economie de piață, obiectul managementului managementului este întreprinderea. O astfel de alocare clară a obiectului de management este importantă pentru studiul obiectivelor managementului, determinarea principiilor și metodelor de management etc.
Conducerea unei întreprinderi ca parte integrantă a economiei naționale se reduce la operarea cu niște resurse reproductive care asigură starea efectivă a sistemului economic, ale cărui elemente sunt obiecte și subiecte ale managementului.